Inkoopbeleid PGGM 2014

Inkoopbeleid PGGM 2014 Door Daadkrachtig Samen te Werken Sterker

Auteur Versie Status Release datum Vaststelling EC Geldigheid Delen met (potentiële) klant

Annelies Niesert 1.0 Definitief 24 oktober 2014 18 november 2014 Goedgekeurd beleid blijft geldend tot dat nieuw Inkoopbeleid is goedgekeurd ja

Inhoudsopgave 1

MANAGEMENTSAMENVATTING .............................................................................................. 5

2

UITGANGSPUNTEN INKOOPBELEID ........................................................................................ 6 2.1 KADERS INKOOPBELEID ................................................................................................................ 6 2.2 UITGANGSPUNTEN INKOOPBELEID ................................................................................................ 8 2.3 UITGANGSPUNTEN REALISATIE INKOOPRESULTATEN.................................................................. 10 2.3.1 Rapportage inkoopresultaten ............................................................................................. 10

BIJLAGEN ............................................................................................................................................... 11 BIJLAGE 1: OPERATIONELE UITWERKING VAN HET INKOOPBELEID ......................................................... 12 1. INLEIDING ........................................................................................................................................... 12 2. STRUCTUUR, ORGANISATIE EN PERSONEELSBELEID VAN INKOOP ....................................................... 12 2.1 Structuur en organisatie .............................................................................................................. 12 2.2 Personeelsbeleid .......................................................................................................................... 13 3. STRATEGISCHE, TACTISCHE EN OPERATIONELE INKOOP ...................................................................... 13 4. CONTRACTMANAGEMENT EN LEVERANCIERSMANAGEMENT .............................................................. 14 5. SAMENHANG TUSSEN INKOOP EN CONTRACTMANAGEMENT EN LEVERANCIERSMANAGEMENT ......... 14 6. BESTELLEN TOT BETALEN .................................................................................................................. 15 7. INKOOPRAPPORTAGES ......................................................................................................................... 15 BIJLAGE 2: UITBESTEDINGSBELEID......................................................................................................... 16 BIJLAGE 3: RACI INKOOPFUNCTIE ......................................................................................................... 18 BIJLAGE 4: KRALJIC MATRIX ................................................................................................................. 19

Versiebeheer Versie

Datum

Auteur

Opmerkingen

0.1

15 januari 2014

Annelies Niesert

Eerste tekstontwerp

0.2

Annelies Niesert

Tweede tekstontwerp

0.3

Annelies Niesert

Derde tekstontwerp

Annelies Niesert

Opmerkingen Bart Seure (IB), Jan van Vulpen

0.4

februari 2014

& Caroline Willemse (CRC) en Wendy Klein & Marja Hondebrink (Inkoop) verwerkt 0.5

maart 2014

Annelies Niesert

0.6

Annelies Niesert

0.7

Annelies Niesert

Tweede ronde opmerkingen verwerkt

0.8

juli 2014

Annelies Niesert

Lay Out aangepast

0.9

augustus 2014

Annelies Niesert

Opmerkingen medewerkers Inkoop, CRC, CJFZ en F&C verwerkt

0.92

1 oktober 2014

Annelies Niesert

Opmerkingen MT IFC verwerkt

0.93

10 oktober 2014

Annelies Niesert

Opmerkingen Internal Audit, CRC en Hans van der Zwaag verwerkt

0.94

13 oktober 2014

Mirjam Meenhorst

Aanpassingen Annelies Niesert verwerkt

0.95

20 oktober 2014

Annelies Niesert

Opmerkingen CRC en IB verwerkt

1.0

27 oktober 2014

Annelies Niesert

goedgekeurd door CRC, CJFZ, F&C,IFS en IA

Inkoopbeleid PGGM 2014 versie 1.0 definitief.docx

20/11/2014 Bladzijde 3

Definities Algemeen Inkoop: Het van externe partijen betrekken van alle goederen en diensten die nodig zijn voor de bedrijfsuitvoering. Dit tegen de voor de organisatie zo gunstig mogelijke voorwaarden. Oftewel alle handelingen van een organisatie die facturen van derden tot gevolg hebben en beïnvloedbaar zijn. Inkoopfunctie: Iedere medewerker die actief zorgt voor het inkopen van goederen en of diensten heeft een rol in de inkoopfunctie. Zie voor de rollen de RACI (Bijlage 3). Inkoopproces: Het proces dat wordt doorlopen vanaf het moment van constatering van een behoefte aan een bepaald product of dienst tot de beschikbaarstelling van het gevraagde aan de gebruiker binnen de organisatie. Inkoopresultaten: Inkoopresultaten zijn gecontracteerde besparingen en worden berekend op basis van Total Cost of Ownership (TCO). Inkoopresultaten worden behaald door de inkoopteams, waarbij procesverbeteringen primair door de lijn worden bereikt. Bestelproces: Fase in het inkoopproces waarbij een organisatie aan een voorkeursleverancier door middel van een schriftelijke order opdracht geeft tot het leveren van goederen of het verrichten van diensten. Onderliggend zijn de bestaande contracten die in het doorlopen inkoopproces zijn ingekocht. RACI: Rollen en verantwoordelijkheden die vanuit functionele rollen en te leveren resultaten, betrokken processen en/of activiteiten worden ingevuld. Functies Contractbeheerder: Functionaris die verantwoordelijk is voor het administreren van contracten in het contractsysteem. En het daarbij behorende signaleren aan contractmanager en contracteigenaar, over beëindiging contract, herziene prijsafspraken, looptijd contract, etc. Contract/leveranciersmanager: Functionaris die op basis van gegevens rapportages genereert over het gebruik van contracten, de juistheid van tarieven en de naleving van de Service Level Agreement (SLA). Leveranciersmanagement houdt zich bezig met de analyses, planningen implementatie en beheersing van activiteiten die gericht zijn op het ontwikkelen, uitbreiden en onderhouden van relaties met de gecontracteerde leveranciers. Contracteigenaar: Functionaris (bijrol) die als gebruiker eindverantwoordelijk is over het contract. Deze functionaris is beslissingsbevoegd over afsluiten, openbreken, beëindigen of verlengen van contracten die voor de uitvoering van de bedrijfsvoering noodzakelijk zijn. Materiedeskundige: functionaris (bijrol) die door de contracteigenaar gemandateerd is om de functionele en technische specificaties voor het benodigde product en/of de dienst te beschrijven. Dit op een dusdanig niveau dat de juiste leverancier op de juiste wijze gecontracteerd kan worden/het juiste product kan worden ingekocht. Opdrachtgever: Eindverantwoordelijke functionaris die besluit de opdracht te verstrekken om in te kopen en te contracteren en ten behoeve van de uitvoering van de bedrijfsvoering contracten gebruikt. Dit kan dezelfde functionaris zijn als de contracteigenaar, echter de contracteigenaar kan de functie van opdrachtgever ook delegeren aan een medewerker binnen zijn discipline.



1 Managementsamenvatting Aanleiding en doelstelling Inkoop is bij PGGM centraal belegd bij de afdeling Inkoop. Inkoop is verantwoordelijk voor het uitvoeren van het inkoopproces, voortvloeiend uit het Inkoopbeleid. Dit beleid dient ertoe om PGGM te voorzien van de diensten en producten die nodig zijn om zowel de primaire taken als ondersteunende diensten van PGGM optimaal uit te voeren tegen zo laag mogelijke kosten en risico’s. Dit vanuit het oogpunt dat Inkoop in het belang van onze klanten inkoopt. Het Inkoopbeleid is bestemd voor iedere medewerker binnen PGGM die inkopen doet voor de bedrijfsvoering van PGGM. In dit document wordt ingegaan op de organisatie van het inkoopproces binnen PGGM, op de processen, mandaten, wettelijke kaders, uitgangspunten etc. Het inkoopproces beslaat de volgende vier onderdelen: 1. Inkoopmanagement 2. Contractmanagement 3. Leveranciersmanagement 4. Bestellen tot Betalen Voor een nadere uitwerking van deze vier onderdelen wordt verwezen naar Bijlage 1 “Operationele uitwerking van het Inkoopbeleid” en Bijlage 3 “RACI”.

Documentopbouw Dit document start in hoofdstuk 2 met de uitgangspunten van het Inkoopbeleid. In Bijlage 1 is de operationele uitwerking beschreven:  de organisatiebeschrijving en de bijbehorende organisatie van Inkoop;  de kritieke succesfactoren en rapportage en bij inkoop benodigde en beschikbare standaard documenten;  een korte beschrijving van de inkoopprocessen;  de richtlijnen voor de inkoopethiek en beveiliging van de informatievoorziening in de inkoopprocessen.

Totstandkoming Dit beleidsdocument is voorbereid door Inkoop en is geaccordeerd door het EC. Het eigendom en beheer van het document ligt bij Inkoop. Om de twee jaar wordt dit beleidsdocument opnieuw beoordeeld volgens dezelfde procesgang. Eventuele tussentijdse belangrijke aanpassingen of uitbreidingen doorlopen hetzelfde proces. Inkoop voegt nieuwe beleidsbesluiten, die het EC tussentijds neemt en die van toepassing zijn op de inkoopfunctie, toe aan dit document. Interne toetsing van dit Inkoopbeleid is onderdeel van de tweejaarlijkse beoordeling van dit beleidsdocument. De afdelingen F&C, CJFZ, CRC, IA en de Business Units dragen hieraan bij. Separaat hiervan rapporteert de Manager Inkoop per kwartaal de naleving van het beleid en de opzet en uitvoering van de diverse inkoopprocessen aan de business units binnen PGGM. IA en CRC volgen en bewaken de acties die voortkomen uit de toetsing van het beleid, waarbij CRC zich beperkt tot de toetsing van de key controls. Tevens zijn bovengenoemde stafafdelingen altijd betrokken bij wijzigingen van het Inkoopbeleid.



2 Uitgangspunten Inkoopbeleid Om inkoopsynergie voor alle units te bereiken en ten volle te benutten is het Inkoopbeleid geformuleerd. De uitgangspunten voor dit beleid zijn in dit hoofdstuk vastgelegd. Door de activiteiten van Inkoop centraal te organiseren is het mogelijk om scherper te sturen op inkoopsynergie. Daarnaast is Inkoop een professionele afdeling die continu stuurt op verbeteringen van de inkoopfunctie in de hele organisatie. Toezien op het naleven van het Inkoopbeleid en bijbehorende procedures draagt bij aan risicobeheersing voor PGGM, bijvoorbeeld door het sturen op het van toepassing verklaren van de inkoopvoorwaarden. PGGM legt met het vaststellen van het Inkoopbeleid, de kaders en spelregels op inkoopgebied vast. Hieraan moet door de gehele organisatie worden voldaan. De missie, visie en strategie van PGGM is doorvertaald naar een missie, visie en strategie voor Inkoop. Hiervan is het PGGM Inkoopbeleid afgeleid. Voor het bereiken van haar doelen is PGGM in belangrijke mate afhankelijk van extern ingekochte producten en diensten. Inkoop streeft ernaar om samen met de interne opdrachtgever(s) geld en of middelen op de juiste manier in te zetten. PGGM borgt dat er geen overeenkomsten met derde partijen afgesloten worden, waarmee kortingen of andere vormen van economische baten voor zichzelf of voor derden niet zijnde klanten worden genoten. Inkoop zorgt ervoor, in samenwerking met andere afdelingen, dat de richtlijnen vanuit wetgeving (geldend voor PGGM en haar klanten) worden nageleefd. PGGM hecht waarde aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Er worden specifieke eisen en wensen gesteld aan duurzaamheid en potentiele leveranciers wordt gevraagd de Maatschappelijk Verantwoord Inkoop verklaring (MVI verklaring) te ondertekenen. Op verzoek kunnen de verklaringen worden getoetst middels bewijzen en certificaten.

Reikwijdte De in dit document gepresenteerde beleidsregels zijn van toepassing op alle inkopen vanaf € 10.000 inclusief BTW van goederen en diensten van PGGM op het gebied van de bedrijfsvoering. Voor inkopen met een strategisch belang (o.a. custody overeenkomsten t.b.v. Vermogensbeheer) kan een afwijkende organisatie-inrichting gelden. Deze is dan vastgelegd en formeel geaccordeerd door het EC.

2.1

K a d e rs I n k o op b e l e i d

Het Inkoopbeleid is gericht op het aanschaffen van de juiste diensten en/of producten tegen de beste voorwaarden (inclusief prijs). De offertes worden vanuit economisch meest voordelige aanbieding beoordeeld en het realiseren van besparingen heeft daarbij de aandacht. Echter de prijs-kwaliteitverhouding speelt hierin een rol. Daarnaast wordt de focus gelegd op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (zie uitgangspunten Inkoopbeleid). Inkoop treedt op als proceseigenaar en ziet erop toe dat het belang van PGGM prevaleert boven het belang van één van de units. Hoewel de units budget- en risico-eigenaar zijn, zal er in geval er sprake is van afwijkingen op de regels, altijd in overleg tussen de betrokken bedrijfsonderdelen op basis van “comply or explain” bekeken moeten worden hoe hiermee om te gaan en welke belangen op dat moment kunnen prevaleren. Inkoop stuurt aan op een verantwoorde manier van het uitgeven van gelden, waarbij meer kwaliteit voor minder geld het uitgangspunt is. Dit houdt in dat er vanuit marktconforme prijsstelling wordt gehandeld. Inkoop benchmarkt om marktconform te kunnen handelen.



Inkoop beweegt zich in het spanningsveld tussen enerzijds de groei van het takenpakket en leveren van adequaat kwaliteitsniveau van de organisatie en anderzijds beperkte budgetten. Bij de inkoop van producten en diensten houdt Inkoop rekening met beide aspecten. Het Inkoopbeleid richt zich verder op:  contracteren van de juiste leveranciers vanuit een vroegtijdig gesignaleerde inkoopbehoefte;  zekerstellen dat de meest recente inkoopvoorwaarden van PGGM in alle contracten worden gebruikt;  aangaan van contracten met (grote) leveranciers vanuit het principe van de economisch meest voordelige aanbieding;  realiseren van inkoopvoordelen op basis van schaalgrootte door bundeling van de vraag;  behalen van synergievoordelen door bundeling en vergroting van aanwezige kennis en kunde;  sturen op preferred suppliers;  vergroten van de effectiviteit van het inkoopproces;  reduceren van PGGM brede transactiekosten;  het optimaliseren van de Contract- en Leveranciersmanagementfunctie binnen PGGM;  het Uitbestedingsbeleid en de risico-inventarisatie voor (onder)uitbesteding van uitvoeringstaken ten behoeve van onze klanten aan derden;  waar mogelijk op basis van Maatschappelijk Verantwoord Inkopen op basis van de PGGM Richtlijn Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI);  gezamenlijk met de Business op basis van make or buy beslissen of er ingekocht gaat worden.

Synergie tussen materie- en inkoopdeskundigheid Inkoop is proceseigenaar en draagt de inkoopdeskundigheid bij in de inkoopprocessen. De materiedeskundigheid komt van de Opdrachtgever of de (voorgenomen) Contracteigenaar. Voor hoogwaardige of risicovolle bestedingen stellen Opdrachtgever en Proceseigenaar een inkoopteam samen om de synergie tussen beide verantwoordelijkheden te benutten.

Samenwerking met Inkoop Om de schaalvoordelen van PGGM maximaal te benutten geldt voor alle inkoopprocessen dat een vroegtijdige samenwerking met Inkoop noodzakelijk is. Dit betekent dat iedere unit van PGGM in ieder geval Inkoop dient in te schakelen:  voor het selecteren en contracteren van een leverancier;  voor alle voorgenomen inkopen. PGGM hanteert daarbij onderstaande procedure:  Inkoop wordt bij alle individuele inkoopvragen onder de € 10.000 inclusief BTW geraadpleegd;  Inkoop controleert of de waarde van de losse opdracht door mogelijke samenvoeging met andere opdrachten een bedrag van € 10.000 inclusief BTW overstijgt;  Procuratiehouders hebben bij losse opdrachten van minder dan € 10.000 inclusief BTW vrije leverancierskeuze, indien voor deze dienst/product nog geen afgesloten contract bestaat. Dat wil zeggen dat opdrachten rechtstreeks gegund kunnen worden op basis van (minimaal) één offerte, op voorwaarde dat altijd de inkoopvoorwaarden van PGGM van toepassing worden verklaard en Inkoop betrokken is bij het inkoopproces;  Inkoop is bij meervoudige offertetrajecten voor losse of gecombineerde opdrachten met een gezamenlijke waarde van meer dan € 10.000 inclusief BTW, altijd betrokken.



De Manager Inkoop rapporteert over de uitvoering van dit uitgangspunt aan de units. Indien een unit tekortschiet in de naleving van dit beleidsuitgangspunt, dient zij - na wederhoor van de verantwoordelijke manager - dit als incident te melden aan CRC (die dit middels de incidentrapportage kan melden bij het Unit Management en/of EC. Bij het consistent niet navolgen van het Inkoopbeleid, escaleert de Manager Inkoop in de lijn en uiteindelijk naar het EC.

Inkoopvoorwaarden PGGM Voor alle leveranciers gelden de Inkoopvoorwaarden (IVW) van PGGM. Overeenkomsten met leveranciers zijn uitsluitend gebaseerd op de standaard overeenkomsten van PGGM en gelden voor de gehele PGGM organisatie, tenzij Inkoop, CJFZ en Opdrachtgever in gezamenlijk overleg anders beslissen. Ondertekening van de contracten verloopt volgens de externe bevoegdheidsregeling van PGGM.

Risicomanagement Betrokkenen in de inkoopprocessen vervullen een poortwachter functie voor het contact met en het contracteren van de leveranciers van PGGM en zijn daarom meer dan gemiddeld kwetsbaar voor risico’s zoals fraude en/of fêteren. Dit stelt extra eisen aan (de opvolging van) de ethische regels en gedragscode voor de medewerkers van Inkoop en de lijnmedewerkers, die deelnemen in inkooptrajecten. Inkoop geeft invulling aan deze verantwoordelijkheid voor deze inherente risico’s door extra eisen te stellen aan inkoopethiek en beveiliging en door de beleidsregels in de procesgang toe te passen.

Uitbestedingsbeleid Klanten hebben (Onder)Uitbestedingsbeleid. PGGM ziet erop toe dat de kaders van (Onder)Uitbestedingsbeleid opgenomen zijn in het Uitbestedingsbeleid van PGGM. Om zorg te dragen dat naast het Inkoopbeleid ook expliciet aandacht is voor het Uitbestedingsbeleid is dit beleid een onderdeel van het Inkoopbeleid. In Bijlage 2 is het Uitbestedingsbeleid toegevoegd. Hierin is de risico-inventarisatie opgenomen. Ten behoeve van deze uitbestede uitvoeringstaken aan derden zal Inkoop een rapportage opstellen waarin de bewaking van de contracten en de daarbij samenhangende uitvoering wordt gemonitord door Inkoop met de Business Units en CRC. Kritische uitbestedingen worden gevolgd door Inkoop vanuit Vendor Performance Management (VPM) en worden jaarlijks getoetst.

Contractmanagement en -beheer Naast de procesmatige verantwoordelijkheid voor het inkoopmanagementproces geldt dat Inkoop altijd wordt betrokken voor het contractbeheer van contracten die voor geheel PGGM en voor afzonderlijke groeps- of bedrijfsdelen zijn afgesloten. Het contractmanagement is belegd in de lijn en wordt door de Contracteigenaar en de -manager ingevuld. Om verkeerde of slechte leveringen te beperken wordt in risicovolle gevallen een Contractmanagementoverleg ingesteld met van PGGM-zijde de Contracteigenaar en -manager en op verzoek de contractbeheerder. Ook (de vertegenwoordiger van) de leverancier is deelnemer in dit overleg.

2.2

U i t g a n gs p u n t e n I n k o o p b e l e i d

Het leveranciersbeleid is erop gericht leveranciers te selecteren tegen de juiste prijs en kwaliteit. Hierdoor wordt een optimale dienstverlening voor PGGM gerealiseerd. Daarnaast is ook het voorkomen van risico’s voor bijvoorbeeld continuïteit van bedrijfsprocessen, imagoschade en toelevering van belang. Uitgangspunten van het leveranciersbeleid van PGGM zijn:  wet- en regelgeving:



   

Uitbestedingsbeleid; selectie- en gunningscriteria; contractuele voorwaarden waaronder de inkoopvoorwaarden PGGM; criteria voor prijsindexering en contractverlenging.

Wet- en regelgeving PGGM doet uitsluitend zaken met leveranciers die voldoen aan de op dat moment geldende Nederlandse wet- en regelgeving. De leverancier moet nieuwe ontwikkelingen in de wet- en regelgeving volgen en deze adequaat en tijdig integreren in haar bedrijfsvoering. De leverancier moet op verzoek bereid zijn om aan regelgevende en toezichthoudende instanties opening van, en toelichting op, zaken te geven in de relatie tussen haar en PGGM. Dit is opgenomen in de inkoopvoorwaarden. Tevens worden vanuit de regelgeving vanuit De Nederlandse Bank (DNB), de leveranciers die werkzaamheden uitvoeren, die van wezenlijke aard zijn voor de uitvoering van werkzaamheden t.b.v. derden, nader getoetst op de borging van bedrijfsgevoelige- en privacy gevoelige gegevens.

Selectiecriteria Inkoop en de business selecteren de leveranciers waarmee zij voor PGGM een (raam)overeenkomst aangaan. Uitgangspunt is dat de geselecteerde leveranciers t.b.v. specifieke uitvoering van taken door de gehele PGGM organisatie worden gebruikt (voorkeursleveranciers). Criteria bij die leveranciersselectie staan hierna opgesomd. Voor inkopen boven € 10.000 inclusief BTW mogen alleen leden van het EC besluiten tot afwijking hiervan op basis van zwaarwegende argumenten vanuit de units.  Bedrijfsgrootte Om een gezonde afhankelijkheidsrelatie tussen leverancier en PGGM te waarborgen bedraagt het omzetaandeel van PGGM bij een leverancier bij voorkeur tussen de 5% en 20%. In specifieke gevallen, bijvoorbeeld indien sprake is van een monopolie, kunnen Opdrachtgever en de Manager Inkoop in overleg besluiten hiervan af te wijken.  Financiële positie PGGM doet uitsluitend zaken met financieel gezonde bedrijven. PGGM toetst hierop door gegevens op te vragen bij een onafhankelijk kredietbeoordelaar.  Personeelsbeleid/screening Het Personeelsbeleid van geselecteerde leveranciers sluit aan bij de standaarden van PGGM voor onder andere veiligheid en beveiliging, privacy en verantwoord ondernemen. Ten behoeve van de inleen van externen maakt een Pre Employment Screening hier onderdeel vanuit. Inkoop toetst, al dan niet samen met CRC, uitvoering hiervan door de leverancier.  Verantwoord ondernemen De leverancier, aan wie boven de € 10.000 inclusief BTW wordt uitgegeven, conformeert zich aan de bedrijfsprincipes van PGGM. De leverancier dient verklaringen op dit gebied te staven met schriftelijke bewijzen en certificaten. Indien de leverancier hier (nog) niet aan kan voldoen zal er vanuit engagementbeleid vervolg aan worden gegeven. De aan te schaffen producten moeten duurzaam zijn ontwikkeld en geproduceerd en moeten ook duurzaam in gebruik zijn. Voor te contracteren dienstverlening gelden eveneens criteria voor Verantwoord Ondernemen.



Criteria voor prijsindexering en verlenging of vernieuwing De wijze waarop de leverancier de afspraken uit het contract uitvoert, is van invloed op de indexering en verlenging van een contract door PGGM. Tenminste eenmaal per vijf jaar wordt voor elk contract bekeken of er een nieuwe inkoopprocedure moet worden uitgeschreven. Dit wordt geïnitieerd door de inkoopmedewerker. Concreet betekent dit dat de huidige leverancier in concurrentie moet aantonen nog steeds de voor PGGM meest gunstige prijs/prestatie aan te bieden en te voldoen aan voornoemde selectiecriteria. Alleen vanuit het oogpunt van bedrijfsbelang kan hiervan op basis van argumenten (bijvoorbeeld desinvesteringen) worden afgeweken (bijvoorbeeld voor softwarelicenties).

Voorkeursleveranciers Inkoop zorgt ervoor dat er voorkeursleveranciers geselecteerd worden. Dit wordt gedaan op basis van de volgende uitgangspunten: - reductie van het aantal leveranciers vanuit efficiency oogpunt voor de PGGM organisatie; - te realiseren inkoopvoordelen; - borging van de continuïteit van de eigen bedrijfsvoering; - selectie van voorkeursleveranciers gebeurt altijd op basis van hetgeen gesteld wordt in het Inkoopbeleid. De hierboven genoemde selectiecriteria spelen een belangrijke rol om de juiste leveranciers te binden aan PGGM. Bestelling en opdrachtverlening gebeuren door de lijn, op basis van de vooraf afgesproken bestelprocedure, bij geselecteerde voorkeursleveranciers. Inkoop is eigenaar van de bestelprocedures en de handhaving hiervan.

2.3

U i t g a n gs p u n t e n re a l i s a t i e i n k o o p re s ul t a t e n

Alle units zijn, vanuit hun rol als budgethouder, verantwoordelijk een bijdrage te leveren aan de inkoopinspanningen en de verwerking van de te realiseren besparingen in de operationele plannen. Inkoop informeert F&C over de behaalde inkoopresultaten.

2 . 3 . 1 R a p p o r t a ge i n k oop r e s ul t a te n Door de betrokken inkoper zal per inkoopproject een gunningsadvies worden opgesteld. Het in dit gunningsadvies opgenomen inkoopresultaat zal ter beoordeling worden aangeboden aan de contracteigenaar/opdrachtgever. De Manager Inkoop rapporteert per kwartaal aan de units en het EC over de inkoopresultaten. Om de inkoopresultaten op operationele uitgaven te kunnen monitoren in de realisatie, dienen de volgende zaken gerealiseerd te zijn: -

het afgesloten contract moet worden geregistreerd in de contractmanagementapplicatie; er dient altijd besteld te worden op basis van afgesloten contracten. Iedere factuur welke betaalbaar gesteld wordt, is dan te volgen in zowel de uitgaven als in de kosten.

Alleen op deze manier kan bepaald worden of de gerapporteerde inkoopresultaten ook daadwerkelijk gerealiseerd worden in de kosten en wordt hierdoor dus een gerealiseerde besparing.


20/11/2014 Bladzijde 10

Bijlagen 1) 2) 3) 4)

Operationele uitwerking van het Inkoopbeleid Uitbestedingsbeleid RACI Kraljic Matrix


20/11/2014 Bladzijde 11

B i j l a g e 1 : O p e r a t i o n e l e u i tw e rk i ng va n h e t I n k oo p b e l e i d 1 . I n l e i di n g Inkoop koppelt de inkoopbehoefte aan een optimale inkoopoplossing tegen minimale kosten en risico’s. Inkoop voert het contractbeheer (administratieve functie) gedurende de looptijd van de contracten. Het gebruik van de afgesloten contracten is decentraal belegd. De (senior) Inkopers maken door middel van rapportages uitgaven inzichtelijk voor de interne opdrachtgever.

2 . S t r u c t uu r , o r ga n i s a t i e e n pe rs on e e l s be l e i d va n I n k o o p 2 . 1 S t r uc t u u r e n o r g a n i s a ti e Inkoop is samengesteld uit vijf inkoopcategorieën (IT, Facilitair, HR, Inhuur Externen en Marketing & Communicatie), verdeeld over vijf inkopers, die elk een eigen aandachtsgebied kennen. Hiervoor is gekozen, omdat de verschillende aandachtsgebieden hun eigen dynamiek kennen en daarmee een eigen werkwijze. Dit houdt in dat de betrokken inkopers kennis van markten en leveranciers hebben. De takenpakketten binnen de categorieën zijn zodanig samengesteld, dat zij in omvang en verschillende werkwijzen goed op elkaar aansluiten en daardoor goed te sturen zijn. De interne opdrachtgevers zijn verantwoordelijk voor wát wordt ingekocht en Inkoop voor hóe het wordt ingekocht. Inkoop en interne opdrachtgevers zoeken daarom nadrukkelijk de samenwerking. Adviesgesprekken dienen als basis voor de te bepalen inkoopstrategieën. Dit is nodig om vroegtijdig helder te krijgen wat de opdrachtgever nodig heeft om zijn werk te kunnen doen en dit te kunnen vertalen naar de best mogelijke inkoopoplossing. Daarbij stuurt Inkoop op duurzaamheid, innovatie en het effectief en efficiënt besteden van de beschikbare middelen. Dit behoort tot de definitie van ‘goed koopmanschap’: attent zijn op en gebruik maken van de commerciële mogelijkheden die de markt biedt, met behoud van de gewenste kwaliteit. Inkoop koopt rechtmatig in op strategisch en tactisch niveau. Om dit te borgen werkt Inkoop nauw samen met de afdeling Corporate Juridische Fiscale Zaken (CJFZ). Een afweging van bedrijfseconomische belangen en bedrijfscontinuïteit kan aanleiding geven om binnen de grenzen op rationele gronden uitzonderingen te benoemen. Tot het inkoopproces, waarvoor Inkoop verantwoordelijk is, behoort ook de gehele levenscyclus van het contract. Contract- en Leveranciersmanagement is decentraal belegd als verantwoordelijkheid voor de betrokken bedrijfsonderdelen. Ten aanzien van Contract- en Leveranciersmanagement en Bestellen tot Betalen (operationeel inkopen) heeft de Manager Inkoop de verantwoordelijkheid om het Inkoop-, Contract-, Leveranciers- en Bestelproces (ICLB proces) voor de gehele organisatie af te stemmen, in te voeren en de opvolging te controleren. Inkoop streeft naar effectiviteit en efficiëntie in de hele inkoopketen. Het motto van Inkoop is: “Met daadkracht, open en eerlijk en met respect voor mens en omgeving, baanbrekend ondersteunen en adviseren in de inkoopbehoefte van PGGM.”


20/11/2014 Bladzijde 12

2 . 2 P e rs o n e e l s b e l e i d De definitie welke de afdeling gebruikt voor ‘inkoop’ is: “Het vertalen van de vraag van de opdrachtgever naar een optimale inkoopoplossing”. Dit vergt adviesvaardigheden van de inkoper. Om die vertaling goed te kunnen maken beschikt de inkoper over gedegen inzichten van de betreffende marktsegmenten. Om professionaliteit te borgen bezoeken inkopers branchebijeenkomsten, beurzen, congressen en symposia en leveranciers. Van de medewerkers wordt ook verwacht dat zij presentaties geven tijdens relevante (vak)bijeenkomsten. De medewerker draagt de opgedane kennis over aan de collega’s en rapporteert deze, zodat die voor iedereen binnen Inkoop toegankelijk is. Dagelijks vindt er collegiaal kennisoverdracht plaats. Tijdens de jaarlijkse Inkoopdag voor de afdeling Inkoop wordt een gezamenlijk inkoopitem, toegespitst op ontwikkelingen binnen het inkoopgebied, besproken. Voorts werken inkopers met gestandaardiseerde sjablonen, die zijn opgenomen in de esourcetool, teneinde standaardisatie en kwaliteit te bevorderen.

3 . S t r a te g i s c he , ta c t i s c h e e n o p e ra t i o n e l e i nk o o p De hierna besproken inkooptaken zijn: a. strategische inkoop; b. tactische (of initiële) inkoop; c. operationele uitvoering. a. Strategische Inkoop De Inkoper stelt t.b.v. zijn/haar inkoopcategorie een categorieplan op. Deze vormt de basis van de te volgen inkoopstrategie. Deze plannen werken de inkopers vervolgens uit op subcategorieniveau in een Plan van Aanpak. Een onderdeel daarvan is de wijze van inkopen. De Manager Inkoop accordeert dit categorieplan. Vervolgens worden deze plannen besproken met de contracteigenaren binnen de Units. b. Tactische (of initiële) Inkoop De inkooptheorie van Kraljic (zie Bijlage 4 voor de z.g. Kraljic-matrix) deelt in te kopen producten, diensten of informatie ter bepaling van hun strategisch belang in naar “routine”, “hefboom”, “knelpunt” of “strategische” pakketten. De inkoper doet dit samen met de materiedeskundige ook voor de producten en diensten voor PGGM. Ook analyseren zij samen hoe een leverancier PGGM als (potentiële) opdrachtgever vermoedelijk indeelt naar de mate van strategisch belang voor zijn bedrijf. Afhankelijk van deze analyses kiezen zij een markt- c.q. leveranciersstrategie en legt de inkoper die vast in het categorieplan. Met de tactische werkzaamheden worden de inkoopactiviteiten bedoeld die nodig zijn om tot een contract te komen, inclusief het sluiten van het contract. Het begrip ‘contract’ moet in de ruimste zin van het woord gezien worden. Hieronder vallen “overeenkomsten”, “raamovereenkomsten”, ”nadere overeenkomsten” en “opdrachten”. Het aangaan van nadere overeenkomsten/opdrachten ligt bij de units die kennis van de Inkoper kunnen en mogen gebruiken bij het afsluiten van deze nadere overeenkomsten/orders. c. Operationele inkoopwerkzaamheden, locale bestelpunten Gebruikers bestellen -via een gemandateerde besteller c.q. bestelpunten- zelf decentraal bij door de Inkoopteams geselecteerde voorkeursleveranciers, die door middel van een inkoopprocedure zijn gecontracteerd. Op deze manier worden gebruikers zonder tussenkomst van Inkoop binnen de kaders van een contract snel, flexibel en adequaat van de gewenste goederen, diensten of informatie voorzien. De voortgang van primaire- en ondersteunende processen wordt hiermee optimaal ondersteund. Inkoop overlegt regelmatig met de vertegenwoordigers van de bestelpunten over het gebruik van de (raam)overeenkomsten.


20/11/2014 Bladzijde 13

4 . C o n tr a c t m a na ge m e n t e n L e ve r a n c i e r s m a na g e m e n t Rol van de Contractmanager Na het contracteren van een leverancier begint het leveren van diensten en producten conform de gemaakte afspraken. Om ervoor te zorgen dat de leveranciers de contractueel vastgelegde afspraken nakomen, volgt contractmanagement van de afdeling Inkoop het verloop van het contract. Het managen van contracten en leveranciers vergt specifieke kennis en vaardigheden. Daarvoor is er een speciale rol voor contractmanagement ingericht bij de opdrachtgever. Deze functionaris maakt de werkelijke uitgaven zichtbaar en toetst deze aan de gemaakte contractafspraken. Daarnaast wordt samen met Inkoop aan de hand van analysemodellen vastgesteld of de leverancier op het gebied van prijs en kwaliteit nog steeds concurrerend is en daarbij op het gebied van innovatie nog steeds toegevoegde waarde levert voor PGGM. Contractmanagers initiëren leveranciersgesprekken waaraan zowel de opdrachtgever alsmede een inkoper van Inkoop (indien noodzakelijk) deelnemen. Op de voortgang hiervan wordt door de Manager Inkoop toegezien. Tevens zorgen zij voor rapportages aan de contracteigenaren. Contractcompliancy (nakoming van de gemaakte contractvoorwaarden) en kostenbesparingen gedurende de looptijd van het contract zijn daarbij vaste agendapunten. 80% van de totale inkoop wordt uitgegeven aan preferred suppliers en wordt door Contractmanagement geanalyseerd. Rol van de Leveranciersmanager Wanneer er sprake is van meerdere contracten bij één leverancier zal een leveranciersmanager bij de Business worden ingezet die het geheel van alle contracten behartigt. De leveranciersmanager wordt door de contractmanagers gevoed met de benodigde informatie. De leveranciersmanager is verantwoordelijk voor het behartigen van de contactuele relaties tussen opdrachtgever en de leverancier, en voert leveranciersgesprekken. De leveranciersmanager legt deze vast in gespreksverslagen (tenminste vastlegging van besluiten en acties), waarna deze worden gedistribueerd aan belanghebbenden binnen PGGM.

5 . S a m e n ha n g t us s e n I n k o o p e n Co n t r a c t ma na g e me n t e n L e ve r a n c i e rs ma na g e me n t Omdat de processen van inkopen en managen van leveranciers en contracten onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn, is de samenwerking tussen inkopers en contractmanagers van essentieel belang. Inkoopproces Eigenaarschap in de verschillende processtappen:


20/11/2014 Bladzijde 14

6 . Be s te l l e n t o t Be t a l e n De inrichting van bestellen tot betalen voldoet aan de volgende eisen:  de verplichtingen (op basis van de overeenkomsten) worden geregistreerd in één systeem;  in de verplichtingenadministratie wordt de link tussen de individuele orders en de bovenliggende raamovereenkomsten c.q. nadere overeenkomsten zichtbaar gemaakt. Inkoop is verantwoordelijk voor de volledigheid van de contractadministratie. Uit deze administratie blijkt per contract hoe er besteld kan worden bij de gecontracteerde leverancier. FSSC matcht de ingelegde orders automatisch met de binnenkomende facturen en verzorgt de betaling.

7 . I n k o op r a p po r ta g e s Om de inkoopprojecten, de inkoopresultaten en de uitnutting van de contracten te volgen voorziet Inkoop de units van diverse rapportages: - inkoopresultaten, het aantal afgeronde inkoopprojecten versus de inkoopresultaten die deze opleveren; - bewakingsrapportages, hierin wordt op unitniveau en op overall niveau aan het EC gerapporteerd over de inkoopresultaten, de uitgaven per Business Unit, de contractcompliancy en het gebruik van orders versus de automatische factuurmatch. Tevens wordt gerapporteerd hoeveel nieuwe crediteuren (< EUR 10.000 inclusief BTW) er zonder tussenkomst van Inkoop per kwartaal betaald worden.


20/11/2014 Bladzijde 15

B i j l a g e 2 : Ui t b e s te d i n gs b e l e i d De definitie van uitbesteding luidt, conform wettelijke vereisten, als volgt: “Het door een financiële onderneming verlenen van een opdracht aan een derde tot het ten behoeve van die financiële onderneming verrichten van werkzaamheden: a. die deel uitmaken van of voortvloeien uit het uitoefenen van haar bedrijf of het verlenen van financiële diensten; of b. die deel uitmaken van de wezenlijke bedrijfsprocessen ter ondersteuning daarvan.” Voor het Uitbestedingsbeleid verwijzen wij u naar de PGGM Beleidssite: http://intranet.pggm.nl/teams/pggmbeleid/Paginas/default.aspx Daarin staan de volgende stappen en overwegingen beschreven.


20/11/2014 Bladzijde 16

Schematisch kom je dan tot het volgende process:


20/11/2014 Bladzijde 17

B i j l a g e 3 : R AC I I n k o o p f u n c ti e Inkoopteams In onderstaande tabel staan op detail de verantwoordelijkheden binnen het inkoopproces per fase: E=Eindverantwoordelijk, V=Verantwoordelijk, R=Raadplegen, A=adviseren, I=Informeren, G=goedkeuren Output

Inkoo Opdracht p gever

IM/ PM

Beheer der

FA

APC

Behoefte stellen

PvE

R/A

E/G

V/G

R/A

R/A

R/A

Specificeren

RFI/RFP

V/G

E/G

E/G

R/A

R/A

R/A

Selecteren

Gunning advies

V/A

E/G

A

A

A

I

Contracteren

Contract

V/G

E/G

A

A

A

I

Bestellen

Order

V/R

E/G

I

Bewaken

Acceptatie

A

E/G

V/G

Factuur

A

E/G

V/G

Nazorg

Betalen

CRC

CJFZ F&C

R/A

R/A

R/A

R/A/ I

R/A

R/A/ I I

R R/A

E/G


20/11/2014 Bladzijde 18

B i j l a g e 4 : Kr a l j i c M a t r i x De Kraljic-matrix karakteriseert producten naar de mate van financieel risico/belang en toeleveringsrisico. Een maat voor het financieel risico/belang is het bedrag dat aan het betreffende inkoopsegment wordt uitgegeven per jaar. Een maat voor toeleveringsrisico is het aantal leveranciers voor dat inkoopsegment in de markt. De inspanning die wordt gestoken in het afsluiten en beheren van contracten wordt afgestemd op de positie van het betreffende product in de Kraljic-matrix. Naarmate het financieel risico/belang en het toeleveringsrisico toenemen, neemt de inspanning bij verwerving en contractmanagement eveneens toe. De producten die in de matrix worden onderscheiden zijn: 1. routineproducten; 2. hefboomproducten; 3. knelpuntproducten; 4. strategische producten. NB: De aangegeven contractduur in de Kraljic-matrix is indicatief en dient als richtlijn voor het afsluiten van een contract. Elk contract zal wat dat betreft apart moeten worden beoordeeld.

Financieel risico/belang

Hoog

Laag

HEFBOOMPRODUCTEN Alternatieve leveranciers beschikbaar Verwisseling mogelijk

STRATEGISCHE PRODUCTEN Moeilijk om van leverancier te wisselen Kritisch voor kostprijs en levering

Strategie: Concurrentiestelling

Strategie: Samenwerking

ROUTINEPRODUCTEN Groot aanbod Grote diversiteit aan producten Bewerkelijk

KNELPUNTPRODUCTEN Monopolistische markt Hoge entreebarrières

Strategie: Procesvereenvoudiging Reduceren aantal leveranciers

Strategie: Veiligstelling levering Ontwikkelen alternatieven

Laag

Ad. 1

Toeleveringsrisico

Hoog

Routineproducten

Routineproducten leveren inkooptechnisch weinig problemen op. Ze hebben per eenheid een geringe waarde en er zijn over het algemeen vele alternatieven voorhanden (bijvoorbeeld drukwerk, kantoorartikelen, schoonmaakmiddelen, abonnementen, etc.). De handling is vaak duurder dan de waarde van de producten. Efficiency is erg belangrijk. De strategie bij routineproducten is vereenvoudiging van het inkoopproces en reductie van de inkoopinspanningen. De tactiek is reduceren van leveranciersbestand en streven naar zoveel mogelijk concurrentie. De te ondernemen acties zijn:  het reduceren van leveranciersbestand;  de prijs is belangrijk;  het benutten van marktwerking;  het creëren van volume door bundeling;


20/11/2014 Bladzijde 19

   

het vereenvoudigen van de bestelprocedures, waaronder het inkopen/bestellen via internet (indien mogelijk); het uitbreiden/vergroten van de rol van de leverancier; het reduceren van aantal facturen; een contractduur van 2 tot 4 jaar.

Ad. 2

Hefboomproducten

Hefboomproducten zijn producten die door verschillende leveranciers kunnen worden geleverd en relatief duur zijn. De prijsontwikkeling werkt relatief sterk door in de kostprijs (bijvoorbeeld: kantoormeubilair, computers, leaseauto’s, elektriciteit). Tussen de leveranciers bestaat veel concurrentie, het toeleveringsrisico is daarom laag. De leverancier levert standaard producten. De strategie is volledige benutting van het commerciële voordeel. De tactiek is de concentratie van inkoopomzet, volume bundeling en zo veel mogelijk concurrentie. De te ondernemen acties zijn:  het optimaliseren van marktwerking;  het creëren van volume door bundeling;  het gebruiken van open standaards;  het uitvoeren van inkoopmarktonderzoek;  een contractduur van 3 tot 5 jaar. Ad. 3

Knelpuntproducten

Knelpuntproducten vertegenwoordigen een relatief geringe waarde, maar kunnen slechts van één of enkele leveranciers worden betrokken (bijvoorbeeld: postbezorging, software). De leverancier is de dominante partij. Dit kan zich uiten in relatief hoge prijzen, lange levertijden en slechte service. De strategie is het verzekeren van de levering. De tactiek is reduceren en vermijden van ‘unieke’ (lees monopolistische) leveranciers. De te ondernemen acties zijn:  het verruimen van specificaties;  het ontwikkelen van en/of aandacht voor alternatieven;  het creëren van competitie, marktwerking;  het standaardiseren. Ad. 4

Strategische producten

Strategische producten hebben een relatief hoge waarde en worden geleverd door één of enkele leveranciers (bijvoorbeeld: water, gas, bepaalde software pakketten, architecten, kwaliteitsmodel opleidingen). De hoge waarde vraagt om aandacht voor de prijsontwikkelingen, oog voor onderhandelingen en een wederzijds vertrouwen. Het product is veelal maatwerk en wordt op basis van specificatie van de opdrachtgever gemaakt. De toelevering is op korte of lange termijn niet altijd gegarandeerd. De strategie is veel meer gericht op een vorm van samenwerking met betreffende leveranciers. De tactiek is de geselecteerde leveranciers zowel in de offertefase als de uitvoeringsfase zoveel mogelijk te betrekken. De te ondernemen acties zijn:  het gebruiken van functionele specificaties;  het analyseren van de marktmogelijkheden;  het bestuderen van de activiteiten elders en van de resultaten daarvan;  het vergroten van de betrokkenheid van de leverancier, eventueel in de vorm van samenwerking;  het zorgen voor een solide en diepgaande afstemming en onderhandeling;  een contractduur tot 5 jaar.


20/11/2014 Bladzijde 20

Inkoopbeleid PGGM 2014

Recommend Documents