Inkoop en facilitair management: een symbiose Intro […] Inleiding Inkoop en facilitair management worden vaak in één adem genoemd. In veel organisaties ligt de eindverantwoordelijkheid voor beide gebieden in één hand. Tegelijkertijd zien we dat beide disciplines op operationeel en tactisch niveau vrijwel altijd gescheiden werelden zijn. Wat is nou precies de relatie tussen beiden, waarom wordt deze relatie steeds belangrijker en welke uitdagingen liggen er op het pad naar optimale integratie van beiden? Relatie tussen facilitair management en Inkoop Om de relatie tussen inkoop en facilitair management te kunnen leggen is het goed om even stil te staan bij beide vakgebieden. Iedere organisatie kent primaire en secundaire processen. De primaire processen zijn direct gericht op het realiseren van de missie en de doelstellingen die de organisatie zich gesteld heeft, bijvoorbeeld het produceren van medicijnen, het leveren van energie of het innen van belastingen. Om deze primaire processen optimaal te laten verlopen, moet aan bepaalde randvoorwaarden worden voldaan: men moet kunnen beschikken over een goed geoutilleerde, schone en veilige werkomgeving, cateringvoorzieningen, vergaderfaciliteiten etc. Het voorzien in deze randvoorwaarden, ook wel de secundaire processen genoemd, valt binnen het domein van het facilitair management. Inkoop kan, in de kortst mogelijke definitie, worden omschreven als het verwerven van goederen en diensten. Er is onmiskenbaar een relatie tussen inkoop en facilitair management, zowel aan de vraag- als aanbodzijde. Aanbodzijde In het verleden was het gebruikelijk dat organisaties zoveel mogelijk in de eigen behoeften voorzagen. Men beheerde de eigen gebouwen, organiseerde het eigen transport, had een interne postkamer en reprodienst en ook de kantinejuffrouw stond op de eigen loonlijst. Totdat in de jaren tachtig de trend inzette om zich te concentreren op de core business. Alle bedrijfsactiviteiten werden kritisch tegen het licht gehouden en alles wat niet gerekend kon worden tot de kerncompetenties van de eigen organisatie, en dus onvoldoende waarde toevoegde, werd uitbesteed. En wat bleek: er waren twee hoofdgroepen van activiteiten die werden afgestoten. Enerzijds ontdekten veel bedrijven dat ze wel erg gedifferentieerd bezig waren, waardoor focus ontbrak en men nergens echt in uitblonk. Dit leidde tot strategische keuzes en het afstoten van complete bedrijfsonderdelen. Anderzijds bleken de secundaire processen uitermate geschikt om uit te besteden aan externe partijen die zich op deze activiteiten hadden toegelegd. In wezen was er toen een nieuw vakgebied geboren: facilitair management. Deze discipline houdt zich bezig met de vraag op welke wijze secundaire processen dienen te worden ingericht en of hiervoor interne of externe toelevering dient te worden ingezet. Voor zover het interne toelevering betreft is het facilitaire management belast met het managen van de betreffende afdelingen en personen. Waar de keuze wordt gemaakt voor externe toelevering zal men de relatie dienen te onderhouden met de toeleveranciers. En hiermee hebben we het raakvlak met inkoop vastgesteld. Welke discipline is verantwoordelijk voor welke aspecten van de relatie met de leveranciers? Vraagzijde De relatie tussen inkoop en facilitair management is aan de vraagzijde zo mogelijk nog explicieter aanwezig dan aan de aanbodzijde. In de inkooptheorie wordt er onderscheid gemaakt tussen directe en indirecte inkoop. Directe inkoop heeft betrekking op behoeften waarin moet worden voorzien ten behoeve van het primaire voortbrengingsproces van de organisatie. Indirecte inkoop is alles wat daarnaast overblijft: alle behoeften die niet direct gerelateerd kunnen worden aan het primaire proces. Voor een deel zullen dat facilitaire goederen of diensten zijn. Onderstaande tabel toont voorbeelden van indirecte inkoopcategorieën en maakt onderscheid tussen typische facilitaire zaken en overigen.
Indirecte inkoopcategorieën Facilitair Niet-facilitair Huisvesting Opleidingen Beveiliging Kantoorbenodigdheden Catering Visitekaartjes Vergaderservices Telefonie Schoonmaak Leaseauto’s Groenvoorziening Reprodiensten Bedrijfshulpverlening Inhuur tijdelijk personeel Postkamerdiensten Boeken en tijdschriften Vaak is het zo dat organisaties op het gebied van facilitaire goederen en diensten een mix kennen van activiteiten die uitbesteed zijn, en activiteiten die intern in eigen beheer worden uitgevoerd. Vanuit het perspectief van de vragende partij, namelijk de interne medewerker, is het onderscheid tussen facilitaire en niet-facilitaire goederen en diensten, en tussen interne en externe leveranciers volkomen irrelevant. Een medewerker heeft een bepaalde behoefte waarin dient te worden voorzien. Wie daarin voorziet zal hem een zorg zijn. Integratie In het voorgaande is de relatie gelegd tussen inkoop en facilitair management. Hieruit kunnen ook activiteiten worden afgeleid op strategisch, tactisch en operationeel niveau waarin overlap zit. Onderstaande tabel geeft hiervan voorbeelden. In het navolgende wordt specifiek ingegaan op de integratiemogelijkheden voor operationele processen. Strategisch
Tactisch
Operationeel
Visieontwikkeling op inkoop en facilitair management Vormgeving van de inkoop- en facilitaire organisatie Formulering en uitvoering van beleid Control Spend analyses Ontwikkeling van sourcing strategieën Uitvoering sourcing Contractmanagement Aanvragen van goederen en diensten Goedkeuring van aanvragen Prestatieverklaring Financiële afwikkeling Klachtenafhandeling
Als we vanuit het perspectief van de medewerker (interne klant) de operationele processen bekijken die horen bij inkoop en facilitair management, dan kunnen we vaststellen dat die op hoofdlijnen erg op elkaar lijken: Specificeren van de behoefte in een aanvraag tot bestelling; Goedkeuren van de aanvraag; Omzetten van een aanvraag in een bestelling; Levering van de goederen of diensten; Afgeven van prestatieverklaring; Financiële afwikkeling. Toch zien we in de praktijk dat er nauwelijks integratie is tussen deze processen. Hoe kan dat?
Systemen
Systemen
Interne klant
Inkoop Processen
Organisatie
Facilitair management
Processen
Organisatie
Bovenstaande figuur maakt duidelijk waarom de integratie tussen inkoop en facilitair management in veel organisaties nog beperkt is, ondanks het gegeven dat de eindverantwoordelijkheid op het hoogste niveau vaak wel op dezelfde plaats ligt. De twee disciplines worden beschouwd als aparte werelden, die alleen de doelgroep, namelijk de interne klant gemeen hebben. De inkooporganisatie staat los van de facilitaire organisatie, men ontwikkelt de eigen processen en deze worden ondersteund door eigen systemen. Dat laatste wordt nog eens extra in de hand gewerkt doordat de meeste ERP-systemen facilitair management niet of slechts beperkt ondersteunen. Het lijdt geen twijfel dat de dienstverlening aan de interne klant aanmerkelijk zou verbeteren indien er enige moeite zou worden gestoken in de integratie van inkoop en facilitair management. Dit zou de gepercipieerde toegevoegde waarde positief beïnvloeden en daarmee het bestaansrecht van beide disciplines binnen de organisatie. Op welke wijze kunnen we dat aanpakken? Het begint met een visie De belangrijkste vereiste is het vermogen om consequent vanuit de interne klant te redeneren. Op deze wijze kan er een visie ontwikkeld worden op het integraal aanbieden van interne dienstverlening. Onderstaande figuur toont deze visie.
Ik heb een vergaderruimte nodig voor 16 personen
Zijn mijn nieuwe visitekaartjes al klaar?
Kan mijn wachtwoord gereset worden? Mijn lease-auto is beschadigd
Selecteren
Goed keuren
Opdracht maken
Opdracht sturen
Leveren
Prestatie verklaring
Financiële afwikkeling
HR Eneco Pl aza Inhuur medewerkers HR
Faciliteiten
Kennis & C ommunicatie
Vervoer
ICT
Kennis &
Inhuur medewerkers
Communicatie
Vervoer
Facilitaire ICT
ERP ERP Systeem Systeem
E-Procurement E-Procurement
Catalogus Catalogus
zaken
Facilitair Facilitair pakket pakket
MS MS Office Office
Leverancier Leverancier systeem systeem
Deze visie laat zien dat medewerkers heel verschillende behoeften kunnen hebben, maar dat het proces dat nodig is om op adequate wijze in die verschillende behoeften te voorzien op hoofdlijnen bijna altijd hetzelfde is. In de praktijk echter, moet die medewerker vaak heel verschillende acties ondernemen om in zijn vraag te laten voorzien. In het geval van het reserveren van een vergaderruimte dient misschien contact opgenomen te worden met het secretariaat, vervolgens met de catering om koffie en broodjes te bestellen, met de beveiliging om externe bezoekers aan te melden en met de ICT-afdeling om een beamer te reserveren. Om een password te laten resetten moet er gebeld worden met de ICT helpdesk, en in het geval van visitekaartjes is er een intranettoepassing waarvan gebruik gemaakt moet worden. Met andere woorden: afhankelijk van de behoefte ben je aangewezen op andere afdelingen, processen, procedures en systemen. Het zou al een grote stap voorwaarts zijn wanneer we het startpunt voor het aanvraagproces gelijk zouden kunnen maken. Dus ongeacht wat de precieze behoefte is, is er één plaats waar men zich kan melden om in die behoefte laten voorzien. Conceptueel kan dit worden weergegeven met een zogenaamde ‘schijf van vijf’; bijvoorbeeld een intranetpagina, waarop op overzichtelijke wijze een indeling is gemaakt in de verschillende gebieden waarop behoeften kunnen liggen. Vandaar uit kan de medewerker, met hooguit een paar muisklikken, worden doorgeleid naar het juiste ‘kanaal’ om de aanvraagprocedure te starten. Een kanaal is in dit verband een “specifieke combinatie van proces(sen) en systemen die wordt ingezet om te voorzien in een bepaalde behoefte. Een kanaal biedt een bepaalde mate van gebruiksvriendelijkheid, controle, transparantie en efficiëntie in het afhandelen van een behoefte. Bij voorbeelden van kanalen kan gedacht worden aan bestellen via: een interne catalogus, een leverancierscatalogus, een webformulier, een webapplicatie van een leverancier etc. De keuze van het juiste kanaal is afhankelijk van de kenmerken van een inkoopcategorie (commodity) en niet van het organisatieonderdeel dat verantwoordelijk is voor de betreffende inkoopcategorie. Dit
betekent dat zowel inkoop als facilitair management in bepaalde gevallen dezelfde processen en dezelfde systemen kunnen gebruiken, maar in andere gevallen weer niet. Het hier gepresenteerde concept is eenvoudig: het accepteert dat er verschillende organisatieafdelingen verantwoordelijk kunnen zijn voor het voorzien in verschillende behoeften; het accepteert dat er verschillende procesvarianten kunnen zijn bij het voorzien in die behoeften en zelfs dat daarvoor van verschillende systemen gebruik gemaakt dient te worden. Maar uitsluitend op basis van specifieke kenmerken van de betreffende inkoopcategorie en niet op basis van de verantwoordelijke bedrijfsfunctie. Tegelijkertijd houdt het concept ook rekening met het feit dat de interne klant niet geïnteresseerd is in welk organisatieonderdeel verantwoordelijk is voor het voorzien in een bepaalde behoefte en dat deze er dus ook niet mee moet worden lastig gevallen. De interne klant weet waar hij met zijn aanvraag terecht kan, en vervolgens wordt hij op een logische en eenvoudige wijze door het proces heen geloodst om de aanvraag te maken, te laten goedkeuren en de gewenste goederen of diensten te laten leveren. Conclusie Of de weg van visie naar realisatie lang en bochtig is, of kort en recht hangt af van de specifieke omstandigheden in een organisatie. Het begint met het besef dat het onderscheid tussen inkoop en facilitair management meer of minder relevant is, afhankelijk van het perspectief van waaruit je het bekijkt. De essentie van dit verhaal is niet een pleidooi om beide disciplines samen te voegen. Het gaat erom de toegevoegde waarde van het geheel te vergroten door te bekijken waar de overlap zit en op welke wijze die benut kan worden ter vergroting van de kwaliteit van de dienstverlening. Die kwaliteitsperceptie wordt organisatiebreed vooral zichtbaar in de operationele processen. Daar zit namelijk het contact met de interne klanten. Een betere, efficiëntere en klantvriendelijker ondersteuning van deze interne klanten verhoogt onmiddellijk het bestaansrecht van de inkoop- en facilitaire functie. Hoewel dit betoog zich richt op integratie van operationele processen dient te worden benadrukt dat de synergie-effecten tussen inkoop en facilitair management het grootst zullen zijn indien men het geheel in ogenschouw neemt, en dus ook de samenwerking zoekt op tactisch en strategisch gebied. Pas als er een overkoepelende visie is op inkoop en facilitair management die tot uitdrukking komt in een geïntegreerde planning en uitvoering van beleid zal een optimaal resultaat behaald kunnen worden. Maar als deze stap te groot is om in één keer te zetten, dan leent dit onderwerp zich er ook voor om bottom-up mee aan de slag te gaan, en eerst op operationeel gebied de samenwerking aan te gaan, om vervolgens de basis te leggen voor verdere integratie. Stappenplan voor integratie van operationele inkoop- en facilitaire processen 1. Analyseer producten- en dienstenportfolio van zowel inkoop als facilitair management in relatie tot afnemersgroepen (wie, wat, waar, hoe) 2. Bepaal de gepercipieerde klantvriendelijkheid voor de interne dienstverlening op het gebied van inkoop- en facilitair management en identificeer verbetergebieden 3. Bepaal op basis van de kenmerken van de geïdentificeerde commodities welk ‘kanaal’ het interne proces het beste zou ondersteunen 4. Stel prioriteitenlijst op voor het doorvoeren van verbeteringen, gebaseerd op objectieve criteria als omzetvolume van de commodity, omvang van de gebruikersgroep, geïdentificeerde verbetergebieden etc. 5. Stel business case op om de baten van de veranderingen af te wegen tegen de kosten 6. Bepaal haalbaarheid van de beoogde verbeteringen ten aanzien van veranderbereidheid en verandermogelijkheden van de organisatie, organisatorische impact, technische en financiële randvoorwaarden etc. 7. Stel project charter op en verkrijg commitment en budget van management 8. Start project ter realisatie van de gewenste verbeteringen
