pag.: 1 van 5 code: LEV-PORT-art-011-bl
Risico-management is een kans voor inkoop
Bron: Auteur:
Deal!, februari 2007, pp. 28-31 M. Sichtars
Door Marco Sichtars
Foto: Remi Garneau
Risicomanagement is een kans voor inkoop
In het tactisch inkoopproces is nog niet echt een plaats ingeruimd voor risicomanagement, terwijl het daar wel thuishoort. Hoe scherp commerciële afspraken ook zijn, als je de onderliggende risico’s niet goed afdekt, kunnen de gevolgen zeer kostbaar zijn.
28
Risicomanagement is niet nieuw. Verzekeringsmaatschappijen doen sinds jaar en dag niets anders dan risico’s analyseren, kwantificeren en vervolgens beslissen welke zij overnemen en dus moeten beheersen, en welke zij op derden afwentelen. Ook in grote bouwprojecten en infrastructurele ontwerpen zien we een aanpak die gericht is op de tijdige signalering en beperking van relevante risico’s. Maar dat het onderwerp zo’n vlucht zou nemen, had twintig jaar geleden niemand kunnen voorzien. Waar de overheid aan bedrijven oorspronkelijk ruimte liet voor zelfregulering en marktwerking, is ondertussen stringente regelgeving uitgevaardigd. De tijd van goed vertrouwen is voorbij, controle is beter. Ook inkoopafdelingen moeten ‘in control’ zijn. In regelmatige audits worden zij beoordeeld op aspecten als interne organisatie, processen, informatievoorziening en kwaliteit van de medewerkers. Maar nog steeds kopen veel organisaties in, zonder daarbij de inkoopafdeling te betrekken. Dit kan het gevolg zijn van een bewuste keuze voor decentrale inkoop, maar het kan ook een ongewenste praktijk zijn waarop de inkoopafdeling geen vat heeft. Het behoeft geen betoog dat in deze situatie de nodige potentiële risico’s voor de hele organisatie aanwezig zijn. In het nieuwe klimaat wordt van de inkoopleiding een duidelijke aanpak van de risicogebieden verwacht. Die ontwikkeling is niet bedreigend, maar biedt juist de kans om inkoop binnen een onderneming goed op de kaart te zetten. De bepalende ingrediënten hiervoor bevinden zich al in het (tactisch) inkoopproces.
ren, selecteren of contracteren, zal beduidend meer klippen moeten omzeilen. Deze hebben te maken met onderwerpen als duidelijkheid van de behoeftestelling, toereikendheid van het budget, functionaliteit en objectiviteit van de specificaties, de status en de financiële situatie van leveranciers, eventuele aanbestedingsplicht, kwaliteit van de contractvorming. Dergelijke risico’s liggen dus enerzijds besloten in het inkoopproces zelf en anderzijds in de regelgeving die hierop betrekking heeft. Op grond hiervan kunnen we de risico’s in het tactisch inkoopproces indelen in procedurele risico’s en inhoudelijke of intrinsieke risico’s.
Vaste waarde
De inhoudelijke of intrinsieke inkooprisico’s zijn inherent aan het specifieke inkoopproces en zijn nauw verbonden met: • de wijze waarop de concrete behoefte is ontstaan; • de aard van het in te kopen product of de dienst; • de economische situatie van de markt waarop de inkopende partij zich beweegt; • de hoedanigheid c.q. kwaliteit van de leverancier(s) waarbij wordt ingekocht; • de manier waarop partijen hun afspraken nakomen.
In outsourcing-trajecten en omvangrijke ict-projecten is risicomanagement al een vaste waarde geworden. Professor Van Weele wijdt in zijn boek een heel hoofdstuk aan de noodzaak van risicomanagement bij uitbesteding (prof. dr. A.J. van Weele, Inkoop in strategisch perspectief, 5e druk hoofdstuk 7, p. 229). Hij onderkent in dit soort trajecten technische, commerciële, contractuele en prestatierisico’s en pleit ervoor deze via een deugdelijke risicoanalyse in kaart te brengen en te beperken. Maar ook de minder complexe inkooptrajecten zijn niet risicovrij, afhankelijk van de inkoopsituatie. Een herhalingsaankoop is meestal recht door zee, een gewijzigde herhalingsaankoop is al wat risicovoller, zeker als het gaat om dienstverlening of een combinatie van leveringen en dienstverlening. De aanschaf van een nieuw maatwerkproduct of -dienst vergt de meeste aandacht (zie figuur ‘Inkoopsituaties en risico’s’). Er bestaat een verband tussen de omvang van de risico’s en de fase waarin het inkoopproces zich bevindt. Bij het bestellen is de race bijna gelopen en zijn er in principe weinig gevaren te duchten. Maar degene die nog moet specifice-
Inkoopsituaties en risico’s Inkoop van:
Herhalingsaankoop
Gewijzigde herhalingsaankoop
‘New task’inkoopsituatie
Product Diensten/ Werkzaamheden Product&diensten/ Werkzaamheden
GROEN
ORANJE
ROOD
GROEN
ORANJE
ROOD
GROEN
ORANJE
ROOD
Bestellen
Tactisch inkopen
De relatief meest veilige situatie is groen, het tussenstation is oranje en de meest risicovolle inkopen bevinden zich in de rode zone. Outsourcing en offshoring zouden in dit schema een vuurrode kleur moeten krijgen, als zeer complexe ‘new task’-situaties ten aanzien van diensten en/of werkzaamheden.
Risicocategorieën Procedurele risico’s vormen het decor van elke inkoop en vloeien voort uit: • wet- en regelgeving, nationaal en internationaal, die kan verplichten tot openbare aanbesteding, inschakeling van begunstigde partijen, of die een verbod op prijsonderhandelingen kan bevatten; • zorgvuldigheid die bij een inkooptraject in acht genomen moet worden en die tot uitdrukking komt in algemene beginselen als ‘fair play’, gelijkheidsbeginsel, objectiviteit en transparantie; • ondernemingsbeleid waar dit op bepaalde gebieden (milieu, mensenrechten) verder gaat dan de heersende regelgeving; • procedurestructuren van de onderneming zelf (taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, procuraties).
In de figuur ‘Relatie tussen inkooprisico’s en inkoopproces’ worden de relaties tussen het inkoopproces en de risicocategorieën gelegd. Een korte bespreking van de inhoudelijke risico’s in het tactisch inkoopproces: • Behoefterisico’s hebben te maken met ‘make or buy’-vragen; hoeveel hebben we ervan nodig, wanneer en is er voldoende budget voor? • Productrisico’s hebben betrekking op de aard van het product of de dienst en de inkoopsituatie. Gaat het om een standaardproduct of een speciaal vervaardigd product, is het een nieuwe aankoop, een gewijzigde herhalingsaankoop of een herhalingsaankoop? De categorie productrisico is ruim en heeft betrekking op de specificaties van het in te kopen product of de dienst, met risico’s die besloten kunnen liggen in (verkeerd) gebruik van (technische) normeringen, kwaliteitseisen, en gebreken in de functionaliteit van de specificatie. Tot deze groep behoren ook de gebruikersrisico’s: hoe zijn ondersteuning en onderhoud geregeld en hoe zijn de taken en verantwoordelijkheden verdeeld? • Marktrisico’s hebben betrekking op de economische situatie en de markontwikkelingen in het land van aflevering, aanschaf en/of de landen van productie/onderaanneming. We kijken dan kritisch naar conjuncturele trends, nationaal of globaal, ontwikkelingen in een bepaalde branche of bedrijfstak, vraag en aanbod.
29
Relatie tussen inkooprisico’s en inkoopproces Specificeren
Selecteren
Contracteren
Bestellen
Behoefterisico
Productrisico
Marktrisico
Leveranciersrisico
Bewaken, nazorg
Prestatierisico
Inhoudelijke risico’s Procedurele risico’s
• Leveranciersrisico’s hebben te maken met de organisatorische en juridische structuur van in te schakelen leveranciers, de financieel-economische positie van de bedrijven, hun technische uitrusting, kwaliteitszorg en hun maatschappelijk verantwoord ondernemen, de betrouwbaarheid van hun medewerkers. • Prestatie- of uitvoeringsrisico’s zijn het sluitstuk van de inhoudelijke risico’s. Zij manifesteren zich het meest direct in de wijze van uitvoering van de overeenkomst en de te betalen prijs, ook in relatie tot elkaar: hoeveel waar krijg je voor je geld? Andere onderwerpen zijn de bewaking en evaluatie van prestaties, managementinformatie, facturering en wijze van betaling, en antwoorden op ‘what if’-vragen.
Gevaarlijke gebieden Wanneer de procedurele en intrinsieke inkooprisico’s van een bepaald inkooptraject zijn geïdentificeerd, moet worden bepaald hoe groot de kans is dat zij zich werkelijk voordoen en welke gevolgen dat zou kunnen hebben voor de bedrijfsvoering. We kunnen die vragen kernachtig samenvatten met de bekende formule: risico = kans x impact. Een risico is groter naarmate de kans van optreden en de gevolgen groter zijn. De gevaarlijke gebieden die in kaart moeten worden gebracht, zijn de gevallen die een grote mate van waarschijnlijkheid paren aan een aanzienlijke impact. De tabel ‘Waardering van risico’s’ laat een dergelijke waardering van de diverse risicofactoren in een inkooptraject zien. Komt de score boven een bepaalde grenswaarde – bijvoorbeeld 25 in de tabel – dan zijn maatregelen nodig om de risico’s te vermijden, te verminderen dan wel af te wentelen op een derde. Risico’s vermijden is in veel gevallen minder realistisch of zelfs minder wenselijk. Een krachtig besluit om een bepaalde dienst of een product niet aan te
Waardering van risico’s Potentieel risico (willekeurig gekozen voorbeelden!)
Procedurerisico Beslissingen door onbevoegde functionarissen Behoeftestellingsrisico Er is onvoldoende budget Marktrisico Voorgenomen aanschaf bij een monopolist Leveranciersrisico Voldoen de medewerkers van de leverancier aan bepaalde integriteitseisen? Prestatierisico De prijsopbouw is niet inzichtelijk en geeft geen houvast bij prijsherziening Et cetera Et cetera
30
KANS Gering, middel, groot of: Puntentelling (1 = laag, 10 = hoog)
IMPACT Gering, middel, groot of: Puntentelling (1 = laag, 10 = hoog)
SCORE Kans * Impact
schaffen, levert geen inkooprisico’s op en leidt tot de grootste besparing. Maar de relatie met de interne opdrachtgever, die zijn behoefte ingevuld wil zien, komt wel zwaar onder druk te staan. Het afwentelen van risico’s op een derde, meestal een verzekeringsmaatschappij, gebeurt weleens aan de verkoopkant, in de vorm van een uitgebreide garantieverzekering voor producten, mobiliteitsgarantie of alarmservice. Aan de inkoopzijde komt deze variant bijna niet voor. Als vermijden en afwentelen niet lukken, kan de inkopende organisatie aan een aantal knoppen draaien: • juridische voorwaarden (contract) • inkoop- of aanbestedingsstrategie • contractmanagement • leveranciersmanagement
Risicobeheersing De partij die zich bedient van eigen juridische voorwaarden, scoort doorgaans het eerste punt in lastige algemene vraagstukken als (beperking van) aansprakelijkheid, overmacht, geschillen en toepasselijk recht. Een goede contractanalyse leidt verder tot speciaal toegesneden maatregelen om bijvoorbeeld gebruiksrisico’s te beperken via een aparte service level agreement. Aanvullende zekerheden als bankgarantie en continuïteitsgarantie beperken de leveranciersrisico’s. Een boekenonderzoek maakt prijsrisico’s inzichtelijk. Onzekerheden op dit gebied kunnen dan worden ingedamd via een vaste of maximale prijs. Tegen prijsfluctuaties helpt een indexeringsclausule, al dan niet met valutaparagraaf. Prestaties kunnen we verder zeker stellen via een performance bond, of stimuleren door middel van een bonus-malusregeling. Voor het geval al die bepalingen toch geen effect sorteren, bevat de overeenkomst nog een aantal sancties (boete, nakoming, ontbinding). Even belangrijk als een goed contract is een adequate inkoop- of aanbestedingsstrategie. Deze gaat bij voorkeur uit van zo functioneel en objectief mogelijke specificaties, om vervolgens op basis daarvan door concurrentiestelling te komen tot de beste condities voor de inkopende partij. Zij baseert zich op de resultaten van degelijk en actueel marktonderzoek waarin de economische situatie, de ontwikkelingen op de relevante markt en de positie van de diverse partijen goed in kaart zijn gebracht. Timing is hier heel belangrijk. Een uitgebalanceerde en consequente hantering van specifieke selectie- en gunningscriteria kan veel (procedure)risico’s op voorhand goed afdekken. Omdat een boete geen vervanging is voor de afgesproken prestatie en ontbinding wegens wanprestatie niets oplevert, is het veel beter om aan de hand van normen die deugdelijk in het contract zijn vastgelegd de prestaties van de leverancier actief te volgen gedurende de overeenkomst. Door middel van contractmanagement houdt de opdrachtgever steeds de vinger aan de pols en stuurt bij voordat er onherstelbare dingen gebeuren. Bij meerdere contracten tussen dezelfde partijen vindt bewaking en evaluatie over alle contracten heen plaats en is er sprake van leveranciersmanagement.
Brugfunctie Risicomanagement kan zonder al te grote bezwaren een plaats krijgen in het (tactisch) inkoopproces. Inkopen is risico lopen. Die zienswijze vraagt een andere invalshoek en een beheerst proces, waarbij we ook de efficiency – hanteer een financiële ondergrens – goed voor ogen moeten houden. Een interessante bijkomstigheid van dit andere perspectief is dat er meer inhoudelijke samenhang ontstaat tussen een aantal losse elementen uit het vakgebied
Inkooprisico’s en beperkende maatregelen Inkooprisico’s Behoefte
inkoop (zie figuur ‘Inkooprisico’s en beperkende maatregelen’). Juridische voorwaarden, aanbestedingsstrategie, contract- en leveranciersmanagement zijn namelijk allemaal dienstbaar aan het beheersen van de inkooprisico’s. Risicomanagement vervult zo een brugfunctie tussen die verschillende elementen. De inbedding van risicomanagement in het (tactisch) inkoopproces biedt een organisatie een nieuwe kans om de totale inkoopfunctie ‘in control’ te krijgen. Het denken in termen van risico’s is immers geen exclusief inkoopfeestje. De vraag of een bepaald risico wel of niet aanwezig is, is van een andere orde en vormt veeleer het concrete gespreksthema waar collega’s elkaar ontmoeten. Door deze benadering ontstaat er vrij snel een collectief referentiekader waarbinnen de risico’s die inherent zijn aan inkoopprocessen en -trajecten gezamenlijk op een meer eenduidige manier worden geïdentificeerd en gewaardeerd. Regelmatige bedrijfsbrede audits zullen die beweging nog versterken. In dit speelveld verandert de rol van de inkoopafdeling. De inkoopafdeling is bij uitstek de partij die in eerste instantie de inkleuring van de risicoanalyse en beheersmaatregelen in inkooptrajecten voor haar rekening neemt, in goed overleg met functiegebieden als control, audit en juridische zaken. Mede daardoor kan inkoop fungeren als een gewaardeerde gesprekspartner, die meeweegt, analyseert en oplossingen aandraagt om inkooprisico’s te vermijden, verminderen of af te wentelen. In de nieuwe rol zal inkoop steeds meer een positie gaan innemen die vergelijkbaar is met afdelingen als concern control, juridische zaken, ofwel: een staffunctie met coördinerende bevoegdheden. Betekent dit ook het einde van de decentrale inkoop? Dat hoeft niet. Binnen
Product
Markt
Leverancier
Prestatie
Risicobeperkende maatregelen Inkoop-/aanbestedingsstrategie Contracts Contractmanagement, Leveranciersmanagement
de gestelde interne kaders kunnen decentrale eenheden er eigen processen en procedures op na houden. Mijn inschatting is dat onder de vlag van risicomanagement meer functionele lijnen in de inkoopfunctie zullen ontstaan of banden strakker worden aangehaald. Is inkopen op deze manier nog leuk? Wanneer risicomanagement goed is ingebouwd in de (tactische) inkoopprocessen, zal inkoop zeker geen mechanisch of bureaucratisch verhaal met checklisten en toverformules worden. Integendeel, inkopers zullen in een eerder stadium van het proces in gesprek raken met de interne opdrachtgevers/budgethouders over aspecten van de voorgenomen aanschaf die voorheen buiten beeld bleven. Dat is een voordeel voor de gehele onderneming, maar zeker ook voor de inkopers die nu echte businesspartners en adviseurs worden. Dat die ontwikkeling misschien met zich meebrengt dat inkopen wat aan exclusiviteit zal moeten inleveren, weegt daar mijns inziens niet tegenop. ● Marco Sichtars is jurist en senior inkoopadviseur bij Rabobank Concern Inkoop. Hij heeft dit artikel op persoonlijke titel geschreven.
31
