pag.: 1 van 5 code: STR-INKST-art-013-bl
Strategische verandering in supply management en inkoop De auteurs Frank Rozemeijer en Finn Wynstra stellen hun boek voor
Bron: Auteur(s):
Business Logistics, januari 2006 M. Thoen
Strategische verandering, dat is het kernthema van het recent verschenen boek ‘Developing Sourcing Capabilities. Creating strategic change in purchasing and supply management’ van de hand van Björn Axelsson, Frank Rozemeijer en Finn Wynstra. De laatste twee auteurs stelden op uitnodiging van Solvint vol enthousiasme hun boek voor. Met de publicatie willen ze de voorhanden zijnde kennis in verschillende disciplines en sectoren vertalen naar de inkoopwereld. Waarom veranderingen doorvoeren op vlak van inkoop? Hoe veranderen? Wie is de change leader? Wat kan er worden veranderd? Voor welke uitdagingen staat de inkoopwereld? Allemaal vragen die in dit artikel worden beantwoord. De rol van een inkoper is niet meer dezelfde als pakweg tien jaar geleden. Van louter inkoop is men via procurement geëvolueerd naar supply management. Daardoor hebben veranderingen in de inkoopstrategie vandaag een impact op het voIledige bedrijf. Maar niet elke organisatie bevindt zich al even ver op inkoopvlak. Aan de hand van het maturiteitsmodel (zie figuur) kunnen bedrijven nagaan waar ze staan op het gebied van inkoop en welke ontwikkellngstappen ze nog kunnen nemen. Op het laagste niveau, transactional orientation, zijn inkopers passieve medewerkers die puur administratief de inkooporders afhandelen. In de tweede fase, commercial orientation, handhaven de inkopers een meer commerciële benadering, waarbij de prijzen van verschillende leveranciers worden bekeken en vergeleken. Bij purchasing coordination, de derde fase, heeft het bedrijf een sterke controle over de ingekochte producten, de ingekochte volumes en de leveranciers. Frank Rozemeijer: ‘De meeste bedrijven situeren zich nog in de eerste drie fasen, waar een functionele benadering centraal staat en het inkoopdepartement min of meer autonoom handelt, hoewel in fase twee en drie er al duidelijk een roep is naar een betere coördinatie en een centralisatie van de inkoopoperaties.’ Slechts één vijfde van de bedrijven bevindt zich al in fase vier, internal integration of fase vijf, external integration, waarbij vooral crossfunctionele inkoop centraal staat. Dat veronderstelt het denken in termen van processen en het betrekken van leveranciers bij productontwikkeling. ‘Het hele inkoopproces wordt dan complexer, omdat je andere departementen moet overtuigen van je inkoopstrategie, denk maar aan de R&D afdeling, de marketingdivisie of het kwaliteitsdepartement’, aldus Rozemeijer. ‘Wanneer de inkoopafdeling bijvoorbeeld bij het ontwikkelproces betrokken is, kan ze voorkomen dat bepaalde kosten in een product sluipen, zonder met de leveranciers te hoeven overleggen.’ In de laatste en zesde fase, value chain orientation, ligt de focus op waardecreatie door nauw samen te werken met de leveranciers. Het management gaat met z’n belangrijkste leveranciers rond de tafel zitten om na te gaan hoe ze samen in bepaalde productcombinaties kunnen investeren, Het bedrijf deelt dan zowel zijn opbrengst als de risico’s met zijn leveranciers, maar amper vijf procent van de bedrijven houdt er een dergelijke samenwerkingsvorm op na.
pag.: 2 van 5 code: STR-INKST-art-013-bl
figuur: het maturiteitsmodel schetst zes inkoopniveaus
1
2
3
4
60-70% of the companies
availability
price
from TCO to value focus 5
15-20% of the companies
synergy
transaction commercial purchasing orientation orientation coordination
XF sourcing
integration
6
<5% of the companies
value
contribution to competitive advantage
from price to cost focus
process supply chain value chain orientation orientation orientation
time
Reden tot verandering Het antwoord op de vraag ‘waarom zou een bedrijf zijn inkoopstrategie willen wijzigen?’ is eenvoudig: het bewerkstelligen van een betere financiële performantie. Maar waar kunnen de inkoopoperaties nu op ingrijpen? F. Rozemeijer: ‘De inkoopstrategie kan een effect hebben op de omzetgroei. Dat is misschien niet zo voor de hand liggend, maar door de leveranciers in een bepaalde richting te sturen, door ze bijvoorbeeld bij de productontwikkeling te betrekken, kan je flexibeler en sneller antwoorden op de marktvraag of een betere kwaliteit leveren, waardoor je uiteindelijk meer verkoop en dus meer rendement hebt. Ook asset management kan door inkoopoperaties worden beïnvloed. Als je de voorraden laag kan houden, heeft dat een positief effect op het rendement. Een bedrijf kan eveneens zijn vaste kosten omzetten in variabele kosten door middel van outsourcing- of lease-contracten. Daarnaast kan inkoop ingrijpen op het cost management door lagere inkoopprijzen af te dwingen, transactiekosten te optimaliseren, e-procurement te introduceren, de logistieke flow efficiënter te beheren, en noem maar op.’ Total Cost of Ownership Een aspect dat de auteurs uitgebreid behandelen, als een proces waarop inkoop kan inwerken, is Total Cost of Ownership (TCO). Hoe bedrijven met TCO omgaan kan erg verschillen: van louter prijsgericht tot het meten van en beslissingen nemen op basis van TCO-calculaties. Finn Wynstra: ‘De prijsstrategie die Ryanair hanteert voor de inrichting van zijn cabines vormt een goed voorbeeld van een ver doorgedreven vorm van TCO-analyse. De vliegtuigmaatschappij weert kotszakjes, losse stoelbedekkers en ook de tijdschriftenvakjes zijn verwijderd. Toch koopt Ryanair lederen zetels in, maar dat enkel omdat leer gemakkelijker te onderhouden is.
pag.: 3 van 5 code: STR-INKST-art-013-bl
Ryanair koop dus een duurder product in om op het eind van de rit kosten te besparen op de operaties. De meeste bedrijven daarentegen voeren ad hoc een TCO-analyse uit, als onderdeel van een project. Het is niet zo dat een organisatie altijd een TCO-calculatie hoeft te maken, maar er moet een consistente benadering zijn door het bedrijf en dat is op het inkoopniveau waarop de meeste bedrijven zich nu bevinden niet gegarandeerd. We merken dat vooral de communicatie tussen inkoop en de financiële afdeling nog vaak spaak loopt.’ TCO-calculaties zouden een goede basis kunnen vormen voor partnerships met toeleveranciers, waarbij de kosten die in kaart worden gebracht zich vertalen in een risk en reward sharing cotract. ‘Dat soort contracten zien we de laatste tijd steeds vaker opduiken, maar de link met een TCO-analyse wordt doorgaans niet gemaakt’, vertelt Wynstra. TCO is als analysetool voor het inkoopproces nog niet echt populair. Veel bedrijven beschouwen een TCO-calculatie als omslachtig, duur en tijdrovend. Wat vaak over het hoofd wordt gezien is dat er ook ‘lightmethodes’ beschikbaar zijn. Een bedrijf probeert dan op basis van meer kwalitatieve aspecten een inschatting te maken van de TCO. F. Wynstra: ‘Er ligt nog een grote uitdaging in het omturnen van succesvolle pilots in een soort vaste projectaanpak. Dan moet er niet telkens ad hoc een TCO-analyse gebeuren, maar kan men zich voor verschillende projecten op dezelfde aanpak baseren. Betere opleidingen zouden ook kunnen bijdragen tot een beter inzicht en kennis op het gebied van TCO. Veel bedrijven hanteren een flexibele beloningsstructuur om hun medewerkers te motiveren TCO-projecten te doen, maar zonder de juiste ervaring kan een inkoper TCO niet daadwerkelijk toepassen. ‘No matter how much and how you pay a donkey, it still remains a donkey’, waarmee ik niet wil zeggen dat inkopers ezels zijn. Door de beloningsstrategie krijg je het gevaar dat de inkoper bij hoog en laag beweert de beste TCO voor een project te hebben, enkel en alleen om een beloning op te strijken. Het is dus belangrijk om er als bedrijf op toe te zien dat je medewerkers de goede aanpak hanteren en de TCOcalculatie juist uitvoeren. Uit onderzoek blijkt dat de resultaten beter zijn als een bedrijf zijn medewerkers aanmoedigt om uit te leggen hoe ze te werk zijn gegaan, eerder dan ze enkel op de uitkomst vast te pinnen.’ Value Cost of Ownership Naast de term TCO duikt steeds vaker het begrip Value Cost of Ownership (VCO) op. Wat wordt daar precies mee bedoeld? F. Wynstra: ‘Bij TCO-calculaties wordt rekening gehouden met kwaliteitsverschillen en functionaliteitsverschillen, voor zover ze een impact hebben op de kosten binnen het eigen bedrijf. Of die ene component die je voor je eindproduct inkoopt een positief effect heeft op bijvoorbeeld je verkoopprijs kan je niet berekenen. Met VCO kan je de opbrengstgenererende aspecten van inkoopbeslissingen inzichtelijker maken. Een voorbeeld ter verduidelijking. Om meer bezoekers naar het pretpark te lokken investeert de Efteling in nieuwe attracties. Voor de bouw en het ontwerp van de attracties doet het een beroep op onafhankelijke toeleveranciers. In plaats van de leveranciers te vragen de technologie twee tot drie jaar niet prijs te geven, stimuleren ze de leveranciers om het innovatieve concept zoveel mogelijk te verkopen en bedingt De Efteling royalty’s op de omzet die er wordt gemaakt. Steeds meer bedrijven spelen het op deze slimme manier en evolueren van prijskostengericht naar waardecreatiegericht.
pag.: 4 van 5 code: STR-INKST-art-013-bl
Inkoopmanager, change leader en psycholoog Wanneer een bedrijf veranderingen wil bewerkstelligen is enerzijds de inhoudelijk kant belangrijk: het uitstippelen van de strategie. Hebben we het goede concept te pakken? Anderzijds moet het actieplan ook worden uitgevoerd en daar is een niet te onderschatten rol weggelegd voor, zoals de auteurs het zo mooi verwoorden, de change leader. F. Rozemeijer: ‘De inkoopmanager moet de concepten, die hij leert kennen via seminars of door boeken te lezen, intern kunnen verkopen. Elke afdeling heeft verschillende belangen en als inkoopmanager moet je daar op kunnen inspelen.’ De change leader kan met allerlei soorten weerstanden worden geconfronteerd. Sommige vormen van verzet zijn heel duidelijk, maar de weerstand kan ook heel subtiel zijn. F. Rozemeijer: ‘Zo kan de business unit manager snel een langdurig contract afsluiten met de bestaande leveranciers om te voorkomen dat er naar andere leveranciers wordt uitgekeken. Of de business unit manager kan verkeerde boodschappen communiceren binnen de organisatie: de eerste trials van de producten van onze nieuwe toeleverancier zijn beneden kwaliteit. Of de business unit manager kan vragen om met cijfers op de proppen te komen en echt te bewijzen waarom een andere leverancier beter is. En wanneer de inkoopmanager dan na lang zwoegen met de resultaten komt aandragen, vraagt hij een nieuwe analyse uit te voeren. Op die manier kan de business unit manager het hele proces vertragen. Ik heb ook al gehoord dat de business unit manager gewoon niet komt opdagen op de beslissende ‘go-no go’ vergadering.’ Een beter inzicht in de oorzaak van het verzet kan de inkoopmanager helpen om het veranderingsproces vlotter door te voeren. Is er gewoon weinig tolerantie ten opzichte van vernieuwende ideeën of is er een gebrek aan vertrouwen? Worden de bestaande machtsbalansen verstoord door de nieuwe situatie? Het zijn vragen die een change leader zich moet stellen om te weten hoe hij het beste communiceert. Zo kan hij bijvoorbeeld de nadruk legen op de positieve gevolgen van de verandering. Zoals eerder aangehaald, vervult de inkoopmanager een cruciale rol bij het doorvoeren van veranderingen aan het inkoopbeleid. Daarom kan de inkoopmanager zich best beroepen op enige kennis over change management. ‘Steeds vaker hebben topmanagers een executive coach. Zo’n coach kan helpen om je leiderschapsvaardigheden te verbeteren, de juiste buzz words te gebruiken en weerstand te detecteren. Maar het is ook belangrijk dat een change leader zelf steevast in de veranderingen gelooft’, weet Wynstra. Te onthouden Volgens Rozemeijer en Wynstra kunnen lezers verschillende lessen trekken uit het boek. Ten eerste moet de inkoper er zich bewust van zijn dat er geen plan bestaat voor strategische verandering dat ongewijzigd blijft gedurende het veranderingsproces. Toch is een goed plan noodzakelijk om voorbereid te zijn op onverwachte moeilijkheden. Bovendien zijn veranderingsprocessen nooit identiek en moet de inkoopmanager rekening houden met verschillende reacties op verandering. Om een strategische verandering tot een goed einde te brengen, moet de change leader dus genoeg inzicht verwerven in de sociaal-psychologische aspecten van verandering.
pag.: 5 van 5 code: STR-INKST-art-013-bl
Ten tweede is er behoefte aan een holistische benadering in verband met strategische verandering. Een bedrijf mag zich niet louter op één aspect van de verandering focussen, maar moet rekening houden met de invloed van de verandering op de volledige organisatie. Een verandering op inkoopvlak gaat gepaard met veranderingen op andere niveaus. Tot slot is er enkel maar sprake van strategische inkoop als de strategie gelinkt is aan de ondernemlng. Het introduceren van strategische inkoopmethodes op zich is niet genoeg om een superieure bedrijfsperformantie te bekomen. De auteurs brengen ook de toekomstige uitdagingen in kaart. ‘We stelden onszelf de vraag: als we binnen tien jaar een soortgelijk boek zouden schrijven, welke thema’s zouden we dan extra belichten?’, zegt Wynstra. ‘Zo zal het globaliseringsproces ongetwijfeld een weerslag hebben op het strategische veranderingsproces. Door de internationale en multiculturele aanpak van projecten zullen medewerkers bepaalde vaardigheden sterker moeten ontwikkelen, zoals taalvaardigheid en de bereidheld tot culturele interactie. Daarnaast zal het ook belangrijk zijn te weten wat, wanneer, aan wie en hoe processen geoutsourced kunnen worden. Verder verwachten we meer aandacht voor Human Resources Development (HRD), want meer en meer bedrijven zijn bereid te investeren in professionele training, leerprogramma’s en executive coaching voor medewerkers uit de inkoop- en supply management afdeling. Ten slotte zal de integratie met leveranciers en klanten toenemen, net als de manier waarop inkoop en supply management betrokken zullen worden bij het waardecreatieproces. Value Cost of Ownership zal dus aan belang winnen, waardoor de inkopers intensiever zullen samenwerken met de R&D-afdeling en in het bijzonder met het marketingdepartement.’ En besluit Wynstra: ‘De inkoopfunctie is het laatste decennia sterk geëvolueerd en die evolutie wordt de komende tien jaar ongetwijfeld doorgetrokken.’
