Inhoud Over de Leergangen

Over de Leergangen

Inhoud Over de Leergangen Over de Leergangen Samengevat ........................................................................................................2 De Leergang Perspectief in Ontwikkeling (PiO) ....................................................................................3 Leertheoretische achtergrond BOSNO-Leergangen .............................................................................6 De praktijk van de BOSNO-leergangen ................................................................................................8 Programma Management ................................................................................................................. 11 Sprekers/Docenten ........................................................................................................................... 12 Jaarthema – hoe komt dat tot stand ................................................................................................. 16 Board of Inspiration .......................................................................................................................... 17 Praktische zaken ............................................................................................................................... 18

©Stichting BOSNO Samengesteld op 13072014

Pagina 1 van 18

Over de Leergangen

Over de Leergangen Samengevat  Het programma is ontwikkeld door de Stichting BOSNO in samenwerking met de deelnemende organisaties.  De deelnemers hebben een aantal jaren ervaring in een managementfunctie en zijn in staat om op academisch niveau te leren.  BOSNO-leergangen zijn gericht op analyse van een managementvraagstuk, het initiëren van processen rondom dat vraagstuk en het in teamverband werken aan de voorwaarden voor een veranderingsproces.  De leergang voorziet in de behoefte aan verdieping en reflectie bij (hoger) middenkader van de participerende bedrijven.  Op het persoonlijke vlak heeft een deelnemer na de leergang verbeterd zicht op de effectiviteit van zijn handelen.  BOSNO heeft haar wortels in de pragmatische school, maar heeft ook kenmerken van de contextuele school. De ‘founding fathers’ werden geïnspireerd door het werk van Revans en door pioniers op het gebied van ervaringsleren in Nederland, zoals het NPI.  Action learning is individueel leren van ervaringen door reflectie en actie.  Een action learning project moet zich richten op een echt probleem. Het opdrachtgevende management heeft daadwerkelijk belang bij de oplossing ervan.  Programmamanager voor de leergang Perspectief in Ontwikkeling is Frans Kuipers.  Elk BOSNO-jaarthema is gebaseerd op een trend in de maatschappij en wordt zodanig beschreven, dat elke organisatie, die deelneemt aan een leergang binnen het kader van het thema een opdracht kan formuleren voor hun groep deelnemers.  De leergang bestaat uit 15 dagen. Het programma is opgebouwd uit 5 blokken verspreid over 8 maanden. De ervaring leert dat daarnaast zoń 15 dagen nodig zijn voor onderzoek, teamoverleg en contacten met belanghebbenden.  Na afloop van de leergang ontvangen de deelnemers een certificaat van deelname.


Pagina 2 van 18

Over de Leergangen

De Leergang Perspectief in Ontwikkeling (PiO) Dit programma is ontwikkeld door de Stichting BOSNO in samenwerking met de deelnemende organisaties. Deelname aan de leergang is alleen mogelijk op bedrijfsniveau. Individueel inschrijven is niet mogelijk. Elk bedrijf uit het samenwerkingsverband zendt jaarlijks een groepje deelnemers naar de leergang. De deelnemers hebben een aantal jaren ervaring in een managementfunctie en zijn in staat om op academisch niveau te leren. In de opleidingsprogramma´s wordt voortgebouwd op de ervaring van de deelnemers die deze ter bespreking inbrengen en daarmee zelf mede sturing geven aan het leerproces. Op deze wijze kan een vruchtbare integratie plaatsvinden van het leren in de cursussituatie met het leren in de werksituatie. Deze integratie van leer- en werksituatie wordt versterkt door praktijkopdrachten en advisering/ begeleiding van deelnemers door leercoaches. BOSNO-leergangen zijn gericht op analyse van een managementvraagstuk, het initiëren van processen rondom dat vraagstuk en het in teamverband werken aan de voorwaarden voor een veranderingsproces. In de leergang is ook de vraag aan de orde hoe je als manager inhoud met proces kunt verbinden, vooral in een meer operationele context. De rol van inhoudelijk adviseur, resultaatverantwoordelijke en organisator spelen afwisselend een rol. De leergang verbindt conceptuele, theoretische kennis met praktisch handelen. Het is niet een ‘cursus’ maar een leerperiode van ruim acht maanden. De bedoeling is in die periode verbinding te maken tussen leergang, werk en persoonlijke groei. De didactiek van de leergang is gericht op het gebruik maken van de veelheid van ervaringen van de deelnemers zelf en van wat er verder aan kennis is. Wat onderwerpen betreft gaat het in de leergang over de drie dimensies van een veranderingsproces: een operationele/ inhoudelijke dimensie (diagnosefase), een procesdimensie (verandermanagement) en een gedragsdimensie (veranderkunde). Aan een organisatieverandering ligt altijd een doelsituatie ten grondslag. De opdrachtgever (of veranderaar) staat voor ogen wat er zou moeten worden veranderd. Dit wat of het object van verandering, noemen we de inhoudelijke of diagnostische kant van het veranderingsproces en staat centraal in de tweede module van de leergang. De planning en sturing van veranderingen beperkt zich niet tot het bedenken van een alternatieve, meer wenselijke doelsituatie, maar heeft ook betrekking op de weg waarlangs deze verandering moet worden gerealiseerd. In de derde module wordt uitvoerig de vraag behandeld hoe de wenselijk geachte doelsituatie bereikt kan worden. Uit welke activiteiten en interventies moet de veranderingsstrategie bestaan? In de vierde module wordt ingegaan op de vraag hoe organisatiegedrag kan worden omgebogen in een wenselijk geachte richting. Met welke interventies kan gedragsverandering worden geïnitieerd, hoe kunnen leren en leervermogen worden gestimuleerd? Hoe kan worden gezorgd voor blijvende verandering? De modules 3, 4 en 5 beginnen met een bezoek aan een van de deelnemende organisaties. Het team van de ontvangende organisatie draagt zorg voor een ochtendprogramma dat qua inhoud aansluit bij het jaarthema van de leergang. Het


Pagina 3 van 18

Over de Leergangen informele deel ´s-middags is bedoeld om deelnemers te informeren over kenmerkende eigenschappen van het bedrijf. Doelen Wat maakt iemand tot een goede manager? Als we de inzichten van alle grote denkers over goed management samenbrengen levert dat het volgende beeld op. Een goede manager is iemand die beschikt over het vermogen te analyseren en over een nog groter talent om zaken samen te brengen. Het regelen van samenwerking is een belangrijke taak voor elke manager. Een succesvolle manager heeft zowel oog heeft voor de details als voor de ene grote zaak die écht van belang is. Met kennis van de wereld om hem heen en met nog grondiger kennis van de menselijke psyche is hij in staat de context van een probleem te doorgronden. De leergang richt zich dan ook niet alleen op de verwerving van kennis, maar vooral ook op bildung: het ontwikkelen van vermogens tot kritisch denken en oordelen. De leergang voorziet in de behoefte aan verdieping en reflectie bij (hoger) middenkader van de participerende bedrijven. Het opleiden van praktijkmanagers in een intercompany setting stimuleert het goed functioneren van managers in steeds wisselende samenwerkingsverbanden. Bovendien leidt deelname tot een verbreding van persoonlijke netwerken en tot integratie van bedrijfsnetwerken. Het is ook een manier om collegamanagers beter te leren kennen en daardoor het inzicht in het eigen bedrijf te vergroten. Deelname aan de leergang draagt bij aan de bekwaamheid in:  het onderkennen van de kenmerken en uitdagingen die horen bij integraal management  het onderkennen van processen tussen personen en in en tussen groepen  het maken van een analyse van een organisatieprobleem en het aangeven welke slag de organisatie (of het organisatieonderdeel) moet maken.  het meedenken over een implementatiestrategie en succesvol meedoen in (project)groepen die organisatiebrede veranderingen initiëren en begeleiden.  hanteren van organisatie- en veranderkundige onderwerpen.  onderkennen en beoordelen van kenmerken en uitdagingen die horen bij het bestuurlijk domein van de organisatie. Op het persoonlijke vlak heeft een deelnemer na de leergang verbeterd zicht op de effectiviteit van zijn handelen. Hij is zich (beter) bewust geworden van de invloed van zijn optreden op zijn directe omgeving. Qua praktische vaardigheden is hij in staat actief bij te dragen aan de succesvolle implementatie van kleine en grote verbeteringen/veranderingen in de eigen organisatie. Bovendien kan hij bij veranderingen medewerkers stimuleren en helpen.


Pagina 4 van 18

Over de Leergangen

Opbouw PiO leergang


Pagina 5 van 18

Over de Leergangen

Leertheoretische achtergrond BOSNO-Leergangen Leertheorieën Leren kan op verschillende manieren vorm krijgen. De literatuur onderscheidt meestal vier invalshoeken. In de behavioristische school gaat het om het effectief vormgeven van opleiden en trainen om mensen nieuwe vaardigheden bij te brengen en ander gedrag te leren. In de cognitieve school gaat het vooral om effectieve kennisoverdracht en kennisverwerving. Beide scholen sluiten qua opvatting en aanpak aan bij organisaties die een duidelijke taakstructuur en verantwoordelijkheidslijnen met helder omschreven posities kennen. Ze hebben een sterke voorkeur voor een methodische aanpak die zich richt op het efficiënt organiseren en het effectief plannen en reguleren van (bijvoorbeeld) veranderingen. Het zijn ook organisaties met een voorkeur voor strategische planning en vormen van geplande verandering, zoals BPR, Balanced Scorecard en TQM. Het HRDbeleid wordt gedomineerd door competentiemanagement en standaard opleidingsprogramma´s. De pragmatische school richt zich op ervaringsleren. Denk aan de leercyclus van Kolb en aan Action Learning van Revans. Die cycli gaan over het op en neer gaan tussen denken en doen, en tussen planning en reflectie. Het zijn processen waarin deelnemers al doende, al testend en al plannend meer leren over de problematiek. Bij beiden is zelfreflectie een cruciale activiteit. Het onderliggende idee is dat leren tot stand komt in een cyclisch proces waarin concrete ervaringen worden gevolgd door het reflectief observeren van deze ervaringen. Vervolgens worden deze reflecties geanalyseerd en verwerkt in nieuwe begrippen en concepten. Op grond hiervan ontstaan keuzen om te experimenteren met nieuw gedrag, wat weer leidt tot nieuwe ervaringen etc. De contextuele school gaat uit van ervaringsleren door mensen die met elkaar interpretaties en ervaringen uitwisselen, experimenteren met nieuwe werkwijzen en reflecteren op eigen opvattingen, aannames etc. Het continue proces van definiëren en herdefiniëren in een situatie met verschillende opvattingen over bijvoorbeeld organiseren, grijpt in op de onderliggende cognitieve structuren van individu en groep. Dit zet een proces in gang waarin veronderstellingen en werkelijkheidsbeelden (‘het eigen gelijk’) onder druk komen te staan, waarin leermogelijkheden ontstaan en zich nieuw handelingsrepertoire aftekent. De verschillende invalshoeken behoren tot een bepaalde gedachtewereld van opvattingen, mensbeelden en benaderingen die sterk van elkaar kunnen verschillen. Dit heeft in de opleidingspraktijk geleid tot twee dominante benaderingen bij het vormgeven van opleidingsactiviteiten (leerprocessen), de systematische ontwerpbenadering en de ‘dialogische’ ontwikkelingsbenadering. Onderstaande figuur laat zien wat de verschillen zijn tussen beide benaderingen.


Pagina 6 van 18

Over de Leergangen

Ontwerpbenadering (‘Reisburo’)

Ontwikkelingsbenadering (‘Trektocht’)

Uitgangspunt

‘Ik zal je iets leren’

‘ik zal je helpen iets te leren’

Nadruk ligt op

Product

Proces

Centrale rol

Trainer, docent, opleider

Deelnemer

Didactische aanpak

Geprogrammeerde instructie

(Zelf)ontdekkend

Opvatting over leren

Info opnemen; voordoen, nadoen

Zelfsturend, ondernemend, eigen verantwoordelijkheid

Grondhouding deelnemer

Traditionele opvatting over leren

Openstaan voor wat op je af komt; leren van ervaring.

BOSNO heeft haar wortels in de pragmatische school, maar heeft ook kenmerken van de contextuele school. De ‘founding fathers’ werden geïnspireerd door het werk van Revans en door pioniers op het gebied van ervaringsleren in Nederland, zoals het NPI. Wat is een action learning project? Action learning is individueel leren van ervaringen door reflectie en actie. Het project of de opdracht is de actiekant. Een action learning project kan van alles zijn waaraan een opdrachtgever en/of een groep wil werken met behulp van action learning. Het werken in het team (‘set’) is de leer- of reflectiekant van het project. Een geslaagd action learning project heeft het karakter van een dialoog tussen de verschillende betrokkenen. De deelnemers vormen met elkaar een collegiale consultatiegroep. Tijdens de doorlooptijd van het project wordt het team actief gesteund door de opdrachtgever en een facilitator. Leermomenten ontstaan door voortdurende interactie tussen de deelnemers en door gesprekken met relevante actoren ‘in het veld’. Een action learning project moet zich richten op een echt probleem. Het opdrachtgevende management heeft daadwerkelijk belang bij de oplossing ervan. Setdeelnemers moeten ‘iets’ hebben met het voorgelegde probleem en bereid zijn energie en denkkracht te investeren in het proces. Anders dan bij een gewoon project ligt De kern van het programma bestaat uit een aantal bijeenkomsten, voor collegiale consultatie, feedback en expertinput. Daarnaast zullen er bilaterale gesprekken nodig zijn met belanghebbenden. Tijdens een slotconferentie worden de concrete resultaten van het project besproken. Er vindt dan ook terugkoppeling plaats naar opdrachtgever en eventuele andere belanghebbenden.


Pagina 7 van 18

Over de Leergangen

De praktijk van de BOSNO-leergangen Organisaties worden overspoeld en meegezogen door een haast oneindige en woelige stroom van nieuwe ontwikkelingen, kansrijke uitdagingen en sluimerende bedreigingen. Markt, arbeidsmarkt, technologie en organisatie zijn volop in beweging. Geen bedrijf kan zich aan deze ontwikkelingen onttrekken. De snelheid waarmee ze zich voltrekken, gaat ten koste van kritische reflectie en leren. Toch hebben organisaties behoefte aan meer bewuste sturing en begeleiding van veranderings- processen. Daarom wordt steeds vaker de voorkeur gegeven aan (lijn)managers om veranderingen te leiden en de inzet van (dure) externe projectleiders en adviseurs te beperken. De voordelen zijn dat de organisatie de ervaring binnenhoudt en individuele managers een uitdagende leermogelijkheid krijgen. De BOSNO-leergangen zijn gericht op analyse van een managementvraagstuk, het initiëren van processen rondom dat vraagstuk en het in teamverband werken aan de voorwaarden voor een veranderingsproces. In de leergang is ook de vraag aan de orde hoe je als manager inhoud met proces kunt verbinden, vooral in een meer operationele context. De rol van inhoudelijk adviseur, resultaatverantwoordelijke en organisator spelen afwisselend een rol. Thematisch richt de leergang zich op de drie dimensies van een veranderingsproces. We onderscheiden een inhoudelijke dimensie (wat is het probleem/analyse), een ontwikkelingsdimensie (hoe lossen we het op/proces) en een gedragsdimensie (inpassen van nieuw werkgedrag/implementatie). De BOSNO-leergangen zijn geen ‘onversneden’ action learning activiteiten. Wel ligt de nadruk op ervaringsleren en contextueel leren in interactie met anderen. De blokken zijn eerder traditioneel van opzet, waarin experts op interactieve wijze ideeën, ervaringen en theorieën aanreiken. Het buiten de blokken gedurende zeven maanden in teamverband werken aan een organisatieprobleem is de eigenlijke action learning set. Leercoaches begeleiden dit proces als facilitator. Een ander thema dat een rol speelt in de opzet van de leergang is de zienswijze dat mensen hun eigen realiteit construeren op basis van wat ze (hebben) ervaren. Je zou zelfs kunnen zeggen dat we slechts achteraf begrijpen, bovendien doen we dat interactief. Meestal verwijst een classificatie als ‘cultuurprobleem’, ‘strategievraagstuk’ of ‘communicatieprobleem’ niet naar een objectief bestaande werkelijkheid, maar is het een product van verbeelding. Het is een sociale constructie. Om effectief te kunnen adviseren zal het nodig zijn dat er bewustzijn is voor hoe dergelijke opvattingen tot stand komen. Bijvoorbeeld: wat is bij een organisatie de dominante opvatting over cultuur, en waarom wordt juist die opvatting in stand gehouden. Bij het uitvoeren van het project opereren BOSNO-deelnemers in een omgeving met een veelvoud aan opvattingen en belangen. Ze worden geconfronteerd met situaties en contexten vol onzekerheden. In de leergang gaat het er niet om die onzekerheden weg te werken, maar om ze te accepteren en er een werkbare verhouding toe te ontwikkelen. Want juist botsende gezichtspunten dragen bij aan creativiteit en vernieuwing. Een intercompany programma is voor de deelnemers een extra interessant ‘oefenveld’. Zijn de teamopdrachten op zich al ‘dubbelzinnig’ en dus voor meerdere uitleg vatbaar, elke deelnemer heeft ook nog eens zijn eigen perceptie van de vraagstelling en de daarmee verbonden situatie en context. Bovendien wordt daar nog de werkelijkheid aan toegevoegd van de deelnemers uit andere organisaties én die van de opdrachtgevers en de externe experts.


Pagina 8 van 18

Over de Leergangen Reflectie Mensen bezitten het vermogen om op verschillende manieren naar de werkelijkheid te kunnen kijken. Sterker nog, wij kunnen ook vanuit meer dan een enkel gezichtspunt naar onszelf kijken, naar onze relaties of naar de groepen en organisaties waarin we functioneren. Onze blik op de wereld om ons heen hangt dus samen met een bepaalde manier van kijken. Sommigen zijn zich hier terdege van bewust, anderen lijken er gemakshalve aan voorbij te gaan en veel mensen zijn zich er helemaal niet van bewust. De mens is in dit opzicht ook zijn eigen innerlijke stuurman, die door ervaring kan leren om zichzelf op een authentieke wijze te sturen. In het reflecteren ligt de sleutel tot betere zelfkennis en dus tot betere zelfsturing. Onderstaande figuur laat de drie vormen van reflectie zien.

De eerste vorm is het onder ogen zien van de situatie. Het betreft een weergave van concrete gebeurtenissen in of rond het project/opdracht . Dat lijkt simpel, maar is niet eenvoudig. Een ‘verhaal’ is altijd het resultaat van persoonsgebonden (of teamgebonden) selectie. Deelnemer(s) brengen bepaalde zaken wel naar voren, andere niet. Zij maken een afweging wat wel of niet belangrijk is. Zo ontstaat er een scherper beeld van wat er is gebeurd en krijgt de situatie inkleuring. De tweede vorm van reflectie betreft de samenhang van de gebeurtenissen in de loop van de tijd. Een patroon wordt zichtbaar en er kan een verbinding worden gelegd tussen wat er is gebeurd en wat er (wellicht) nog staat te gebeuren. Er doemen mogelijke scenario´s op. En mogelijk antwoorden op de vraag waarom het gaat zoals het gaat. Bij de derde vorm van reflectie gaat de manager of deelnemer bij zichzelf te rade en stelt zich de vraag: wat heeft het gebeurde met mij van doen? Zelfreflectie helpt om te begrijpen wat de eigen rol van het team of een deelnemer is en wat misschien anders zou moeten. Het gaat om het kunnen zien van eigen blinde vlekken en het lering trekken uit de situatie. Vanwege het belang voor het individuele leren in de teams wordt de derde vorm hieronder verder uitgewerkt. Zelfreflectie Een manager is vooral bezig met wat er buiten hem gebeurt. Hij kijkt vanaf een afstand naar gebeurtenissen en probeert de betekenis daarvan te doorgronden. Maar zelf is hij ook partij in wat er zich afspeelt. Zijn actie roept bij anderen reacties op. Het is zijn ©Stichting BOSNO Samengesteld op 13072014

Pagina 9 van 18

Over de Leergangen inschatting van gebeurtenissen die bepaalt of er wordt ingegrepen of niet. Meestal vergeten managers echter naar zichzelf te kijken, als ‘dader’. Het vergt ook moed om de veilige afstand tot gebeurtenissen te overbruggen en jezelf in de strijd te werpen. Zelfkrititiek, inzoomen op het eigen denken en doen, komt dan heel dichtbij. Opeens staat hijzelf in het centrum van de belangstelling. Hij legt de ballast niet bij anderen neer, maar stelt zichzelf vragen als: Waarom heb ik gereageerd zoals ik heb gereageerd? Hoe komt het dat ik het zo uit de hand heb laten lopen? Waarom denk ik zoals ik denk? Wat kan ik hiervan leren? Een typische reflectieve vraag is: ‘Waarom luisteren ze niet naar mij?’. Deze vraag geeft iemand de ruimte zijn eigen functioneren ter discussie te stellen. Vaak zien we dat bijvoorbeeld een deelnemer deze vraag al vele malen in verschillende bewoordingen heeft aangesneden. Bijvoorbeeld door te vragen: ‘Waarom luistert er hier niemand’. Met die vraag zoekt iemand dan nog de oorzaak van het probleem bij anderen, zonder vraagtekens te plaatsen bij het eigen optreden. De reflectieve vraag laat zien dat iemand bereid is zijn eigen gedrag onder de loep te nemen en het eigen perspectief en handelen ter discussie te stellen. Dat geeft iemand de mogelijkheid te sturen op de effectiviteit van het eigen (samenwerkings)gedrag. Zelfreflectie in de context van de leergang wil zeggen dat een deelnemer de eigen capaciteiten en motivatie aan onderzoek onderwerpt. Reflecteren op eigen capaciteiten kan gericht zijn op het ontdekken van sterke punten en ontwikkelpunten. De deelnemer kijkt terug op leer- en werkervaringen en probeert hieruit op te maken waar zijn (haar) kracht ligt en aan welke zaken hij aandacht wil besteden. Reflecteren op motivatie is erop gericht een beter beeld te krijgen van de eigen centrale waarden in het werk, waardevolle activiteiten en de persoonlijke motivatie. Feedback van teamleden, overige deelnemers en leercoaches is hierbij behulpzaam. Leercoaches kunnen reflectie organiseren door de volgende acties te ondernemen:  Met de teams geregeld een ontwikkelgesprek te houden  Tijdens de looptijd van de leergang een ontwikkelgesprek te organiseren in een ruimere context, bijvoorbeeld met de leidinggevenden van de deelnemers of met de opdrachtgever. Maar ook andere belanghebbenden zouden kunnen aanschuiven.  Tussentijds evalueren, niet zozeer inhoudelijk maar vooral reflecteren op de wijze waarop is samengewerkt en hoe iedereen elkaars inbreng ervaart.  Zeker in het begin nog eens nagaan wat dit project zo interessant maakt; wat de deelnemer erin aanspreekt en wat voor hem een interessant aspect is om aandacht aan te besteden. Zelfsturing van het leerproces Bewustzijn en verantwoordelijkheid zijn de pijlers van zelfsturing. Zelfsturing betekent: weten wat je wilt, wie je bent en wat je kunt, weten waar je nu staat, en de kloof tussen heden en toekomst overbruggen. Zelfreflectie en zelfsturing hangen nauw met elkaar samen. Als iemand geen reëel beeld heeft van de eigen mogelijkheden en beperkingen, noch van de richting waarin hij zich wil ontwikkelen, wordt het lastig sturing te geven de eigen ontwikkeling, laat staan aan een specifiek leerproces. Het is dus van belang dat tijdens de leergang de individuele leerdoelen niet uit het oog worden verloren. Soms in de gezamenlijke bijeenkomsten, maar vooral in de teams door de leercoaches. Minstens zo belangrijk is het dat de leercoaches de ontwikkelingsgang van de opdracht goed volgen en tijdens de teambijeenkomsten verschillende vormen van reflectie gebruiken. Ook kunnen ze aanvullende (korte) leeractiviteiten organiseren.


Pagina 10 van 18

Over de Leergangen

Programma Management Programmamanager voor de leergang Perspectief in Ontwikkeling is:

Frans Kuipers Koetlaan 64 2625 KT Delft Telefoon: 015-3695147 Mobiel: 06-10924867 E-mail:[email protected]

Frans Kuipers werkte in verschillende operationele en leidinggevende functies alvorens zich te gaan specialiseren in personeelsmanagement. Hij vervulde rollen als opleidingsadviseur, personeelschef en hoofd P&O. Hij trad in 1989 in dienst bij Koninklijke Nedlloyd en was er achtereenvolgens Hoofd Corporate Training & Development en Manager Business Support. Na een aantal jaren als Senior Business Consultant in de ICT-sector is hij sinds 2002 zelfstandig adviseur voor MD en organisatieontwikkeling.

‘BOSNO een aantrekkelijk alternatief voor dure in-company MD-programma´s en voor bedrijven die willen investeren in managementontwikkeling maar de expertise missen of problemen hebben met de continuïteit. In het netwerk is volop expertise aanwezig en door de vraag te bundelen is de continuïteit verzekerd. Door de diversiteit van activiteiten is Bosno ook voor bestuurders en professionals een interessante en inspirerende leeromgeving.’

Publicatiedatum 10 juli 2012


Pagina 11 van 18

Over de Leergangen

Sprekers/Docenten Ad Reijbroek. ‘Sinds 1998 ben ik als begeleider betrokken bij de opstart van de BOSNO-leergangen. Daarin kiezen de programmamanager en ik als basis voor de volgende modules nadrukkelijk voor een ervaringsgerichte aanpak. Ervaringsgericht betekent dat elke deelnemer zich elk moment realiseert dat hij/zij eigenaar is van zijn/haar leerproces. Ýou are crew not passenger´ is steeds het motto!! Met die insteek benaderen ze de inleiders, de programmamanager, de opdrachtgever van het project en de leercoaches. Bij de opstart valt mij steeds weer op hoe snel de deelnemers dit oppakken en een dergelijke opstelling min of meer als vanzelfsprekend beschouwen. Dat vind ik het bijzondere van Bosno; steeds weer de juiste mensen aanspreken die samen met de staf in staat zijn de leergang tot een persoonlijke ervaring te maken!’ Drs. Hanke Lange. Hanke Lange wordt vooral betrokken bij vraagstukken in de top van de onderneming. Meestal gaat het om het weer vlot trekken van de besluitvorming en om het bevorderen van de cohesie en het samenspel in de onderneming. Vaak speelt er stagnatie in de visievorming, verstoord samenspel op diverse niveaus en twijfels over competenties. Lange is circa 30 jaar werkzaam als bestuursadviseur. Hij was lange tijd directeur van een adviesbureau, en is nu zelfstandig gevestigd. Hij studeerde rechten en voltooide organisatiepsychologie. Drs. Jaap Peters. Jaap Peters is organisatiekundige en studeerde Bedrijfskunde in Delft aan de Interdisciplinaire Interfaculteit Bedrijfskunde (IIB). Hij is mede-oprichter van ´DeLimes | Nieuw Organiseren´ dat is gevestigd in Zwammerdam. In de dagelijkse praktijk noemt hij zichzelf organisatieactivist. Hij is gastdocent op verschillende universiteiten: Business Universiteit Nyenrode (voor het vak strategie), Universiteit Wageningen (voor het vak innovatie) en Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap (voor het vak Introductie in de Chaostheorie). Dr. Adriaan Bekman. Directeur en adviseur bij IMO, Zeist. Tevens is hij als docent verbonden aan de Erasmus Universiteit en aan de postdoctorale opleiding voor organisatieadviseurs, het SIOO. Schreef diverse boeken waaronder ‘De organisatie als gemeenschap’ en ‘Horizontaal Leidinggeven’


Pagina 12 van 18

Over de Leergangen

Prof. Dr. Joep Bolweg. Directeur en senior adviseur bij Berenschot HRM-groep. Hoogleraar Mens, Arbeid en Arbeidsverhoudingen aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Drs. Marijke van der Geest-Ahuis. Senior adviseur bij Twijnstra en Gudde.Zij studeerde bedrijfskunde en heeft specifieke kennis ontwikkeld op het terrein van HRvraagstukken met brede organisatorische consequenties. Zij is vaak bezig met de verbinding tussen organisatieontwikkelingstheorieën en de effecten daarvan in de praktijk. Drs.Thyra de Graaff. Als partner bij Phyleon coacht zij topmanagers, leiders en professionals in het bedrijfsleven en in bestuurlijke functies. Zij helpt managers zichzelf beter te begrijpen in hun rol en interactie met individuen, teams en organisaties. Behalve Bedrijfskundige is zij ook Arbeids en Organisatiepsycholoog én psychoanalytisch psychotherapeut. Zij is lid van de International Society for Psychoanalytical Study of Organisation, een programma dat een brug slaat tussen psychoanalyse en organisatieverandering. Prof. Dr. Herman van Gunsteren. Hoogleraar politieke theorieën en rechtsfilosofie, studeerde aan de Rijksuniversiteit Leiden. Naast zijn studie heeft Van Gunsteren een muziekopleiding gevolgd. Proefschrift: The Quest for Control: a critique of the rational-centralrule approach in public affairs. Hij publiceerde over burgerschap, verantwoordelijkheid, planning, en arbeidsparticipatie. Van Gunsteren was lid van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. Professor Dr. Thijs Homan. Hoogleraar Implementation and Change aan de Open Universiteit Nederland. Hij is de schrijver van de boeken ‘Teamleren’ en ‘Organisatiedynamica’. Ir. Bas Classen. Oprichter en partner van het organisatieadviesbureau Core uit Baarn. Was als extern adviseur nauw betrokken bij het ontwerpen en implementeren van het veel geprezen distributieconcept van Albert Heyn ‘Vandaag voor morgen’.


Pagina 13 van 18

Over de Leergangen

Dr. Marinus Knoope. Fysicus. Hield zich jarenlang bezig met de vraag in hoeverre en op welke wijze de mens invloed heeft op zijn eigen levensomstandigheden. In 1989 ontdekte hij de creatiespiraal, een verrassend eenvoudige, heldere en praktisch bruikbare beschrijving van de innerlijke weg waarlangs de mens zijn eigen wensen realiseert. Ir. Marike van Lier Lels. Zij was algemeen directeur van Van Gend & Loos en COO van de Luchthaven Schiphol. Zakenvrouw van het jaar 2002; ze behoort tot de invloedrijkste vrouwen van Nederland. Heeft zeven commissariaten, waaronder KPN en USG, lid Raad van Toezicht van de TU Delft en is lid van het Innovatieplatform. mw Ietje Lindermann. Mevrouw Lindermann werkt sinds 1997 als senior adviseur bij GITP Opleidingen, waar zij trainingen verzorgt op het gebied op persoonlijk leiderschap en organisaties begeleidt bij veranderingstrajecten. De focus ligt daarbij op het versterken van de persoonlijke kracht en authenticiteit van mensen. Zij heeft meerdere publicaties op haar naam staan waaronder het succesvolle boek ‘Innerlijk Leiderschap’ (Academic Service, 2006). Drs. Frank van Luijk. Studeerde psychologie en filosofie. Lid van de directie van LTP te Amsterdam. Daarnaast is hij docent aan de Vrije Universiteit. Publiceerde in 2002 het succesvolle boek ‘Hoe krijg ik ze zover?’. Drs. Leike van Oss. Is gefascineerd door ‘waarom de dingen gaan zoals ze gaan’. Hoe organiseren mensen, groepen en organisaties zichzelf, hoe lopen ze vast in patronen die ze zelf gebouwd hebben en hoe kan je die patronen weer open breken? Vanuit deze fascinatie werkt mw. Van Os als interim-manager, adviseur en (team)coach in contexten waarin veranderen centraal staat. Dr. Gert Jan Schuiling. Zelfstandig adviseur en lector Leren in Veranderende Organisaties aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.


Pagina 14 van 18

Over de Leergangen

Dr. Joop Swieringa. Econoom. De laatste jaren vooral werkzaam als boardroom consultant van raden van bestuur, directies en managementteams. Zijn advisering spitst zich toe op de vraag: hoe kun je ingrijpende organisatieveranderingen op gang brengen zonder steeds weer te vallen in de valkuil van reorganiseren. Hem fascineert het verschijnsel dat groepen mensen in organisaties -besturen, directies, managementteams - zo vaak samen dingen beslissen, die geen van hen eigenlijk wil. Hij werkt vanuit de opvatting dat je een organisatieverandering pas dán geslaagd kunt noemen, als de mensen na afloop vinden dat het werken er ook veel plezieriger op is geworden. Drs. Ben Tiggelaar. Onafhankelijk onderzoeker, trainer en publicist. Hij is sinds enkele jaren een van de bestgelezen managementauteurs van Nederland. Daarnaast doceert hij aan meerdere business schools in binnen- en buitenland. Zijn recente boek ‘Doen!’ werd genomineerd voor managementboek van het jaar (2003). Drs. Paul Valens. Was o.a. verbonden als adviseur en vennoot aan Horringa en De Koning (tegenwoordig BCG). Als zelfstandig adviseur begeleidt hij managers en managementteams bij het uitwerken van strategische vraagstukken. Docent postdoctorale SIOO-opleiding voor organisatieadviseurs. Dr. Hans Vermaak. Studeerde natuurwetenschappen en organisatiepsychologie in Utrecht en Florida. Hij studeerde af in 1985 en gaf les aan de Universiteit van Utrecht tussen 1982 en 1987. Hij was actief in verschillende emancipatiebewegingen. Hij volgde enkele opleidingen op het gebied van persoonlijke begeleiding en organisatieadvisering, waaronder de Mastersopleiding ‘Management Consultancy’ aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Sinds 1993 werkt hij bij Twijnstra en Gudde. Samen met zijn collega Leon de Caluwe schreef hij ‘Leren Veranderen’. Dr. Albert de Vries. Werkte lange tijd op het gebied van landbouwonderwijs en volwasseneneducatie. Sinds 1987 heeft hij een eigen bureau en begeleidt hij ‘onderzoek in eigen werk’ en het ‘ontwikkelen van reflexieve professionaliteit’.Publiceerde in 2005 het boek ‘Ervaringsleren Cultiveren’. Prof. Dr. Cees Zwart. Professor Zwart (1934) is zelfstandig raadgever en emeritus hoogleraar sociale pedagogiek aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en de Katholieke Universiteit Brabant. Hij werd vooral ekend als auteur van het baanbrekende boek ‘Gericht veranderen van organisaties’ (1972). Zijn kernthema is de ontwikkeling van mens, maatschappij en organisatie.


Pagina 15 van 18

Over de Leergangen

Jaarthema – hoe komt dat tot stand Elk BOSNO-jaarthema is gebaseerd op een trend in de maatschappij en wordt zodanig beschreven, dat elke organisatie, die deelneemt aan een leergang binnen het kader van het thema een opdracht kan formuleren voor hun groep deelnemers. Het thema pakt een zo algemeen geldende problematiek aan, dat ook de deelnemers aan gemengde teams, die vanuit verschillende bedrijven komen elk vanuit hun eigen ervaring snel zullen kunnen inspringen op de opdracht van hun groep. Jaarlijks wordt in een drietal stappen gekomen tot een ‘parapluthema’. In het bestuur met de vertegenwoordigers van de deelnemende organisaties wordt op basis van hun zicht op organisatie en context, mede gerelateerd aan relevantie publicaties, een longlist van thema´s aangelegd. In een tweede ronde wordt de longlist teruggebracht tot één thema. Vervolgens wordt in klein verband een tekst aan het thema verbonden, waarin zoveel mogelijk facetten van het thema worden beschreven. Deze tekst is het richtpunt waaraan de teams hun ‘bedrijfsopdracht’ kunnen relateren. BOSNO Vorige jaarthema´s:

¦ 2013-2014 Vakmanschap in 2020. ¦ 2012-2013 Netwerksamenleving, horizontalisering en netwerkorganisaties. ¦ 2011-2012 Het managen van paradoxen ¦ 2009-2010 Recessie – koersvast zijn ¦ 2008-2009 Dilemma´s in leiderschap ¦ 2007-2008 Grenzeloos bewegen: vernieuwing, verandering en aanpassing ¦ 2006-2007 Bewezen kwaliteit tegenover jong talent: confrontatie of inspiratie? ¦ 2005-2006 Ambities waarmaken ¦ 2004-2005 Verbindend ondernemen ¦ 2003-2004 Resultaten in recessie ¦ 2002-2003 Communicatie en synergie ¦ 2001-2002 Het managen van diversiteit


Pagina 16 van 18

Over de Leergangen

Board of Inspiration Netwerkbijeenkomsten over actuele HRD-thema´s. ‘BOSNO´s Board of Inspiration heeft geen adres, duikt telkens ergens anders op, heeft geen vaste plaats van samenkomst en er hangt nergens een bordje Board of Inspiration. Eigenlijk bestaat de Board of Inspiration niet, maar ze heeft wel een doelstelling: een platform zijn voor HRD-professionals om samen met collega´s inspirerende gedachten en waardevolle initiatieven te genereren. De Board of Inspiration is informeel en ontleent haar gezag uit vakgenoten, adviseurs en managers die elkaar twee keer per jaar ergens ontmoeten. Ontmoetingen die op een vaste tijd beginnen, op een vaste tijd eindigen en waar aan de hand van een actuele inleiding een debat plaatsvindt en waar regelmatig een goed idee geboren wordt.’


Pagina 17 van 18

Over de Leergangen

Praktische zaken Voertaal De voertaal is Nederlands. In overleg met deelnemende organisaties en bedrijven kunnen de cursussen worden georganiseerd op andere locaties met de daarbij passende voertaal. Tijdsbesteding De leergang bestaat uit 15 dagen. Het programma is opgebouwd uit 5 blokken verspreid over 8 maanden. In die periode zijn de deelnemers intensief bezig met nieuwe onderwerpen en krijgen ze de tijd om vanuit andere perspectieven te kijken naar het eigen werken en denken. Gedurende de leergang verblijven de deelnemers 5 blokken in een conferentieoord. De ervaring leert dat daarnaast zoń 15 dagen nodig zijn voor onderzoek, teamoverleg en contacten met belanghebbenden. Deelnemers die geografisch dicht bij elkaar wonen of werken zullen daar minder tijd voor nodig hebben dan degenen die ver moeten reizen. Organisatie Leergangen Met de concrete opleidingsvragen van de deelnemende bedrijven als uitgangspunt ontwikkelt de programmamanager het programma. De leercoaches van de participerende bedrijven zijn hierbij een belangrijk klankbord. Inhoud, aanpak en voortgang van de leergangen worden voortdurend geëvalueerd. Zo zijn betrokkenheid en invloed van de participerende bedrijven gewaarborgd. Programma en docenten Inhoudelijk worden in de leergang verschillende dimensies van een veranderingsproces diepgaand behandeld: een inhoudelijke dimensie (waarom,wat en waar), de ontwikkelingsdimensie (hoe/aanpak) en een gedragsdimensie (implementatie/borging). Integraal komen verschillende andere kundige onderwerpen aan de orde. Certficaat Na afloop van de leergang ontvangen de deelnemers een certificaat van deelname.


Pagina 18 van 18

Inhoud Over de Leergangen

Recommend Documents