Inhoud. 05 Inleiding. 06 Een heus duurzaamheidsverslag. 08 Basisinformatie. 24 Milieu: facts en figures. 30 Jaaroverzicht 2014

DUURZAAMHEIDSVERSLAG 2014

Inhoud

Inleiding

05

Een heus duurzaamheidsverslag

06

[ 0 7 ] E E N

E I G E N S TA N D A A R D V O O R D E S E C T O R S O C I A L E E C O N O M I E

[ 0 7 ] M AT E R I A L I T E I T S I N D E X

Basisinformatie

08

[ 0 9 ] M I S S I E , [ 1 0 ] B E L E I D

V I S I E E N WA A R D E N E N S T R AT E G I E

[ 1 2 ] O R G A N I S AT I E

Organisatiestructuur [ 1 2 ] Algemene Vergadering [ 1 2 ] Raad van Bestuur [ 1 2 ] Leiding [ 1 2 ] Organigram [ 1 2 ] Sociaal overleg [ 1 2 ] [ 1 4 ] M E N S :

DE CIJFERS EN HET VERHAAL ERACHTER

Aantal personeelsleden [ 1 4 ] Meer mogelijkheden om deeltijds te werken [ 1 6 ] Woonplaats: een soepeler regiobeleid [ 1 7 ] Leeftijd [ 1 8 ] Beperking [ 1 9 ] Personeelsverloop doelgroep [ 2 0 ] Gewerkte en niet-gewerkte dagen [ 2 1 ] opleiding [ 2 2 ] Arbeidsongevallen: een doorgedreven veiligheidsbeleid [ 2 3 ]

Milieu: facts en figures

24

[ 2 6 ] E N E R G I E [ 2 7 ] M AT E R I A A L

E N WAT E R

[ 2 8 ] A F V A L [ 2 9 ] M O B I L I T E I T

Jaaroverzicht 2014

30

[ 3 1 ] Z E V E N

WEGWIJZERS

Stabiel werk [ 3 2 ] Kwaliteit blijven verbeteren [ 3 5 ] De juiste middelen [ 3 6 ] Ontplooiingskansen voor werknemers [ 3 9 ] Gezonde financies [ 4 3 ] Een wendbare organisatie [ 4 5 ] Amival in de regio [ 4 8 ]

50 jaar AMIVAL

51

�2�

�3�


Inleiding Amival draagt maatschappelijk verantwoord ondernemen hoog in het vaandel, niet in het minst omdat we transparante informatie aan al onze stakeholders willen geven. We behoren in onze sector op dit vlak zeker tot de pioniers en hebben het evenwicht in economische, sociale en milieudoelstellingen – de kern van maatschappelijk verantwoord ondernemen – in onze missie ingeschreven. Dat doen we niet zomaar, we geloven rotsvast dat we onze kernopdracht – werk voor mensen met een beperking– maar kunnen realiseren als de balans tussen deze drie pijlers in orde is. Voor het eerst brengen we ons jaarverslag nu ook in de vorm van een duurzaamheidsverslag, waarvoor ik u graag doorverwijs naar het eerste hoofdstuk waarin u meer tekst en uitleg vindt. Om onze missie waar te maken is een flinke dosis ondernemingszin nodig waarbij je risico’s moet inschatten en keuzes moet maken. We nemen daarin zeker onze verantwoordelijkheid en hebben onze nek uitgestoken met de resolute keuze om verder te groeien in farma, een veeleisende sector maar wel met een interessant potentieel voor onze werknemers. Die keuze heeft verstrekkende gevolgen, niet alleen omdat we de juiste kwaliteitscertificaten moeten verwerven en behouden, maar ook omdat we de competenties van alle medewerkers in de organisatie verder in deze richting moeten ontwikkelen. Daarenboven heeft een grondige doorlichting van onze infrastructuur duidelijk gemaakt dat we moeten investeren in een hoogwaardige nieuwbouw, een investering van om en bij de vijf miljoen euro, wat geen klein bier is. Uitgerekend nu krijgen we te maken met de invoering van een nieuw beleidskader vanuit de overheid. De hervorming is al meer dan een decennium aangekondigd en het is een parcours geworden met veel hobbels, waarbij de startdatum telkens vooruitgeschoven werd, de voorbereiding verwarrend en soms inhoudelijk tegenstrijdig was. De kogel is nu eindelijk door de kerk en op 1 april 2015 wordt het maatwerkdecreet van kracht, waardoor sociale werkplaatsen, beschutte werkplaatsen en lokale diensteneconomie voortaan allemaal ‘maatwerkbedrijven’ worden. De Vlaamse regering nam deze beslissing op 19 december, maar dit kerstcadeau gaat steeds zwaarder op onze maag liggen. De filosofie van dat nieuwe decreet is best in orde, het schept – in elk geval theoretisch – een kader waarin mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt meer keuzemogelijkheden krijgen. Prachtig toch! De praktijk is minder rooskleurig. De uitvoeringsbesluiten laten lang op zich wachten – het is echt ‘last minute’ informatie – en als ze er dan eindelijk komen zijn ze allesbehalve duidelijk, wat een grote bron van onzekerheid is. In een marktomgeving die razendsnel evolueert en waarbinnen het al een hele opdracht is om voldoende geschikt – lees stabiel of eenvoudig – werk te vinden is het gebrek aan heldere spelregels desastreus. Want in tegenstelling tot wat de filosofie van het decreet predikt, dreigt de zwakke werknemer met de huidige uitvoeringsbesluiten nog meer uit de boot te vallen. We blijven achter met het wrange gevoel dat de overheid ons een opdracht geeft, waarvoor we ons 100% engageren, maar dat ze zelf niet de consequenties wil dragen van haar nieuwe beleid. We hopen dat het lukt om het ‘maatpak’ dat ons aangemeten wordt echt te laten passen, zonder kleerscheuren. Veel leesplezier Jan Boeckx Algemeen Directeur

�4�

�5�


WERK


Een heus duurza amheidsverslag

A

Vorig jaar rapporteerden we voor de laatste keer in de vorm van een klassiek jaarverslag. De droom die we al langer hadden, om de GRI-rapportering te gebruiken als standaard voor onze verslaggeving, werd realiteit binnen een gezamenlijk project in de sociale economie. We zijn in het najaar van 2013 ingestapt in een pilootgroep die een kader uitwerkte om in onze sector volgens deze norm te rapporteren. Een eigen standaard voor de sector sociale economie De Vlaamse Federatie van Beschutte Werkplaatsen (VLAB) en de koepel van de Sociale Werkplaatsen en Arbeidszorgcentra (SST) namen in 2013 gezamenlijk deel aan een door het ESF1 ondersteunde GRI-project. Dit had als doelstelling om op sectorniveau een MVO-paspoort te maken en bestond uit 2 fasen: –– thema’s en indicatoren bepalen die de significante impact van organisaties (de materialiteit) weergeven in het kader van duurzaamheid. –– een instrument bieden aan de VLAB- en SST-leden om hun maatschappelijke verantwoordelijkheid in praktijk te brengen en hierover te communiceren via een GRI- duurzaamheidverslag.

1 ESF-Agentschap van de Vlaamse overheid

Amival nam als pilootorganisatie deel aan dit project, dat twee belangrijke resultaten opleverde: –– een GRI-tabel op maat van de sector, die ons niet alleen in 2013, maar ook in de toekomst toelaat om volgens GRI-4 kernniveau te rapporteren. –– een eerste duurzaamheidsverslag, klaar in de zomer van 2014, dat voor de eerste keer bestond uit het jaarverslag van 2013, aangevuld met een extra hoofdstuk. Beide delen samen beschrijven het geheel van de GRI-indicatoren. Vanaf 2014 gebruiken we deze nieuwe standaard als middel om onze stakeholders te informeren over onze activiteiten. Over emissies rapporteren we niet omdat we geen activiteiten uitvoeren waarvoor dit een relevante indicator kan zijn.

Materialiteitsindex

Categorie Economisch

Milieu

Aspecten Economische prestaties

>> Energie >> Afvalwater en Afval >> Transport >> Algemeen >> Materialen

Categorie Sociaal

Subcategorie Arbeidsomstandigheden en volwaardig werk

Mensenrechten

Aspecten >> Werkgelegenheid >> Verhouding tussen werkgever en -nemer >> Gezondheid en veiligheid >> Opleiding en onderwijs >> Diversiteit en gelijke kansen

T A B E L 1 materaliteitsindex

�6�

�7�

Maatschappij

Productverantwoordelijkheid

>> Lokale gemeenschap

>> Gezondheid en veiligheid van klanten


WERK


B A S I S I N F O R M AT I E

Basis informatie

B

Missie, visie en waarden Amival geeft zinvol, aangepast en betaald werk aan personen met een handicap. Amival zet zo maximaal mogelijk in op de ontwikkelingskansen van de persoon met een handicap, zodat hij zijn professionele competenties tijdens zijn loopbaan verder kan uitbouwen.

Amival wil een professionele organisatie zijn, die op een duurzame manier onderneemt. Door maatschappelijk verantwoord te ondernemen zijn de economische, de sociale en de milieuaspecten geïntegreerd in de bedrijfsvoering. Kwaliteit, flexibiliteit en betrouwbaarheid zijn onze belangrijkste troeven. Elke vraag van de klant wordt systematisch onderzocht en getoetst aan de mogelijkheden van onze organisatie, in het bijzonder aan deze van de personen met een handicap.

Bij het realiseren van onze missie laten we ons leiden door onze waarden. Voor elke basispijler werd hiervoor een vertaling gemaakt die in volgende tabel wordt weergegeven.

ISO 9001: kwaliteitsmanagement Klantentevredenheid Zorgvuldigheid Betrouwbaarheid ISO 13485: kwaliteitsmanagement voor Welzijn van de patiënt productie van medische hulpmiddelen Klantgericht Gezondheid ISO 14001: Zorgzaamheid milieumanagement Bewust leven Duurzaam OHSAS 18001: veiligheidsmanagement Verantwoordelijkheid Gezondheid Veiligheid FSSC 22000: Verantwoordelijkheid voedselveiligheidsmanagement Gezondheid Voedselveiligheid GMP: Good manufacturing practice Welzijn van de gebruiker Klantgericht Gezondheid ISO 26000: maatschappelijk Bewust leven verantwoord ondernemen Eerlijkheid / transparantie Integriteit Respect

Khb personeel: personeelsmanagement Betrokkenheid Integriteit Openheid Respect Vertrouwen Respect voor de privacy

�8�

�9�





Beleid en strategie

Kwaliteitsmanagementsysteem

Strategie

Om deze doelstellingen te realiseren streeft de organisatie er naar om te evolueren naar uitmuntendheid binnen het EFQM - model ‘de kwaliteitswijzer’ [figuur 1].

De missie en visie zijn vertaald in strategische doelstellingen, die richtinggevend zijn voor de activiteiten van de verschillende diensten. De scoop van de 7 lange termijndoelstellingen loopt tot 2020.

Zij maakt daarbij gebruik van: –– ISO 90011 Een kwaliteitssysteem waarbij de principes van een klantgerichte organisatie centraal staan met nadrukkelijke aandacht voor kwaliteitsborging van de processen en waarborgen van de bekwaamheid van de medewerkers ; –– ISO 134851 Een kwaliteitssysteem gebruikt voor het maken, het controleren en het verpakken van medische apparaten; –– Eudralex – GMP 3 Richtlijnen voor good manufacturing practice van medische producten voor menselijk en dierlijk gebruik –– KHB personeel2 Een kwaliteitssysteem voor personeel met systematische aandacht voor de begeleiding van de doelgroepwerknemers [ Vlaams decreet inzake de kwaliteitszorg in de welzijnsvoorzieningen van 16 april 1997; –– ISO 140012 Een milieumanagement systeem gericht op het continu verbeteren van milieuprestaties;

–– OHSAS 180012 Specificaties voor beheersing en verbetering van de prestaties op vlak van gezondheid en veiligheid; –– FSSC 220001 Een systeem van autocontrole gebaseerd op de principes van “Hazard Analysis and Critical Control Points” met focus op de veiligheid van voedingsmiddelen.; –– ISO 260002 Richtlijnen, waarbij economische, milieu en sociale impactoverwegingen centraal staan in alle aspecten van de bedrijfsvoering. De directie is verantwoordelijk voor de dagdagelijkse goede werking, het in stand houden, de evaluatie en de continue verbetering van de systemen. Het beleid van Amival volgt de richtlijnen van de respectievelijke normen. Voor ISO 9001 is het beleid gericht op het continu verbeteren van de bedrijfsvoering door beheersing, sturing en optimalisering

Dit is het lijstje:

van de bedrijfsprocessen. Hierdoor wil Amival de efficiëntie van de organisatie, de medewerkertevredenheid en de klantentevredenheid verhogen, gestoeld op duurzaamheid.

–– Een stabiel werkaanbod verzekeren –– Kwaliteit verbeteren door de systemen verder uit te bouwen –– De middelen optimaliseren (infrastructuur, systemen en methodieken) –– Een setting creëren zodat werknemers zich kunnen ontplooien –– Een gezonde financiële basis behouden –– De wendbaarheid van de organisatie verhogen, zodat soepel kan ingespeeld worden op veranderingen en opportuniteiten –– Amival beter bekend maken als een volwaardige, kwaliteitsvolle onderneming die vertrekt vanuit de principes van het “maatschappelijk verantwoord ondernemen”

Bij het bieden of verstrekken van producten en diensten die ressorteren onder ISO 13485 wil Amival voldoen aan de hoogst mogelijke kwaliteit of wil Amival de verwachting van de klanten overtreffen. De directie verbindt er zich toe om veilige producten op de markt te brengen die voldoen aan alle wettelijke vereisten en streeft ernaar om de hoogst mogelijke effectiviteit van het kwaliteitssysteem te behouden. Voor de uitvoering van boven genoemde taken doet ze een beroep op een kwaliteitsdienst, een kwaliteitscoördinator, een HACCP– werkgroep en een GMP–werkgroep.

ISO 14001

ISO 26000

KHB PERSONEEL

OHSAS 18001

milieuprestaties

economische, milieu en sociale impactoverwegingen

begeleiding van de doelgroepwerknemers

gezondheid en veiligheid

LEREN EN VERBETEREN

C E R T I F I C A A T

O F

T O E L A T I N G

[ of erkenningsaudit in voorbereiding ]

FSSC 22000

ISO 9001

veiligheid van voedingsmiddelen

klantgerichte organisatie

LEIDERSCHAP

MENSEN

ISO 13485 controleren en het verpakken van medische apparaten

PROCESSEN

Personeelsbeleid Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

(1) Certificaat of toelating verworven (2) niet gecertificeerd (3) erkenningsaudit in voorbereiding Missie, visie en waarden

Opvolgen en bevorderen van het functioneren van de medewerkers

Identificeren en ontwerpen van de sleutelprocessen

EUDRALEX – GMP menselijk en dierlijk gebruik

MEDEWERKER RESULTATEN

SLEUTELRESULTATEN

Perceptiemetingen Prestatie - indicatoren Registraties, metingen en evaluaties van de sleutelresultaten

VTO [vorming, training en opleiding]

BELEID EN STRATEGIE Strategisch meerjarenplan met strategische en operationele doelen Organisatie - inrichting

KLANTEN - RESULTATEN Perceptiemetingen Beheersen van de sleutelprocessen Prestatie - indicatoren

Operationeel plan

PARTNERS EN MIDDELEN

RESULTATEN VOOR DE SAMENLEVING

Strategische partnerschappen Betrokkenheid van de leidinggevende op de medewerkers

Beheer van infrastructuur, uitrusting en middelen

Verbeteren en vernieuwen van de sleutelprocessen

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Financieel beheer

ORGANISATIE

RESULTAAT

FIGUUR 1

� 10 �

� 11 �

Opvolging en waardering door de bestuursorganen



Organisatie A L G E M E N E V E R G A D E R I N G Peter Anaf | Rosette Broeckx Dominique De Jaeger | Jan Frederickx Chantal Hendrikse | Lieve Hendrickx Paul Herremans | Koen Jansens Jan Janssen | Annie Leysen Jos Leysen | Hilt Luyten Kristof Michielsen | Jef Peeters Filip Rollier | Marthe Rombouts Stefaan Sarens | Frans Starckx Guy Tormans | Alfons Uytterhoeven Pascale Van Bael | Leo Van Hees Piet Vosters

R A A D V A N B E S T U U R voorzitter > Frans Starckx ondervoorzitter > Jef Peeters penningmeester > Paul Herremans secretaris > Filip Rollier bestuurder > Dominique De Jaeger bestuurder > Chantal Hendrikse bestuurder > Koen Jansens bestuurder > Pascale Van Bael

organigram

In 2012 waren er sociale verkiezingen die in de volgende 4 jaar volgende vertegenwoordigers in onze sociale overlegorganen afvaardigen:

SOCIAAL OVERLEG O N D E R N E M I N G S R A A D ■ bedienden > Hedwig Pelckmans ■ arbeiders > Nico Cools | Maria Moissiadou | Frans Goffart Inge Van Dooren | Patrick Van Laer

qualified person

hoofd boekhouding + administratie Hilde Van Nyen

assistent hoofd boekhouding + administratie

medewerker boekhouding

S Y N D I C A L E D E L E G A T I E ■ bedienden > Hedwig Pelckmans ■ arbeiders > Nico Cools| Frans Goffart | Patrick Van Laer

medewerker personeelsadministratie

hoofd verkoop + IT Katty Geeraerts

assistent hoofd verkoop + IT

hoofd personeelsbeleid Kris Van Looveren

algemeen directeur Jan Boeckx

COMITÉ VOOR PREVENTIE E N B E S C H E R M I N G O P H E T W E R K ■ bedienden > Leander Van de Putte ■ arbeiders > Cindy Everaert | Jelle Geudens Inge Van Dooren | Patrick Van Laer Frank Vervoort

medewerker personeelsdienst

verantwoordelijke preventie en ondersteuning Chris Hofkens hoofd kwaliteit Kim Baelus

assistent hoofd kwaliteit

business unit manager Everdongenlaan Guido Van Nyen

hoofdwerkleider

productiedirecteur Jos Bloemen

werkleider

hulpwerkleider

administratie productie verantwoordelijke poetsdienst

hoofd magazijn

medewerker magazijn

conciërge verantwoordelijke medische dienst

business unit manager Tieblokkenlaan Staf Van Erwegen

preventieadviseur 'arbeidsveiligheid'

hoofdwerkleider

preventieadviseur psychosociale aspecten

administratie productie

vertrouwenspersoon psychosociale aspecten

medewerker magazijn

verantwoordelijke milieu

productiearbeider

werkleider

business unit manager locaties Dirk Boons

werkleider

hoofd technische dienst Tom Wilms

technieker

hulpwerkleider

projectingenieur Jan Delvaux F I G U U R 2 Organigram � 12 �

� 13 �





Mens: de cijfers en het verhaal erachter In dit hoofdstuk rapporteren we over de cijfergegevens van ons personeel in een aantal overzichtsgrafieken, waarin we de evolutie over de afgelopen jaren laten zien en tekst en uitleg geven bij de ontwikkelingen die we doormaken. 500

Aantal personeelsleden

400

We halen opnieuw de kaap van 400 doelgroepwerknemers en komen daarbij op het niveau van 2011 en 2012. In een jaar waarin bedrijven amper aanwerven, vinden we dat duidelijk positief voor personen met een handicap uit onze regio die op zoek zijn naar een betaalde job. [figuur 3] Onze omkadering stijgt met twee eenheden. Er kwamen drie nieuwe hulpwerkleiders voor locatie in dienst, waarvan twee met een contract onbepaalde duur en een als vervanger voor een begeleider die langdurig afwezig is. Een werkleidster ging met brugpensioen en een andere onderbrak haar loopbaan volledig. [figuur 4] Als we onszelf met de sector vergelijken dan is onze werkplaats groter dan gemiddeld, maar het verschil wordt kleiner door een uitgesproken schaalvergroting in de BW-wereld. De lichte daling van ons personeelsbestand in 2013 hebben we in 2014 weer ingelopen waardoor we op hetzelfde peil van de vorige jaren blijven.

300

200

100

0

Ons percentage omkadering is vergelijkbaar met de sector, maar in het aandeel personen met een handicap wijken we sterk naar beneden af. In heel wat werkplaatsen worden administratieve functies veel meer ingevuld door personen met een handicap dan bij ons. Het percentage zwakke werknemers blijft schommelen rond de 64% en ligt daarmee 10% hoger dan het gemiddelde van de sector. Ons instroombeleid richt zich op de mogelijkheden en de motivatie van de kandidaat-werknemer, we selecteren voorlopig nog niet om specifieke vacatures in te vullen. Dat is een bewuste beleidskeuze, die we hopelijk kunnen aanhouden. Stabiel en eenvoudig werk staat bovenaan op het lijstje bij onze zoektocht naar geschikt werk. [tabel 2]

FIGUUR 3 aantal personeelsleden doelgroep en totaal 2000 2014 2000 2006 2006 2007 2007 2008 2008 2009 2009 2010 2010 2011 2011 2012 2012 2013 2013 2014 395 386 388 400 386 394 400 401 392 400 nn doelgroep Doelgroep Totaal 434 438 448 462 450 465 473 472 467 477 nn totaal

100

80

2000

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Doel- + kansengroep

395

386

388

400

386

394

400

401

392

400

Totaal

434

438

448

462

450

465

473

472

467

477

60

40

20

0

FIGUUR 4 aantal personeelsleden omkadering 2000 2006 2006 2007 2007 2008 2008 2009 2009 2010 2010 2011 2011 2012 2012 2013 2013 2014 2014 2000 39

52

60

62 64 66 Omkadering

Omkadering

71

73

477

376.81

3,88

10.94%

Figuur 4: aantal personeelsleden doelgroep en totaal 2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

39

52

60

62

64

66

71

68

71

73

Percentage zwakke werknemers van de totale groep personen met een handicap

nn omkadering

Sectorgemiddelde1

2000

Percentage omkadering van het totale personeelsbestand

� 14 �

68

Amival Totale personeelsbestand Omkaderingsleden met een arbeidshandicap

71

15,96%

15.57%

63,57

53.58%

� 15 �

T A B E L 2 Amival in de sector (1) Dit zijn de sectorgegevens voor 2013, die voor 2014 zijn nog niet beschikbaar



Meer mogelijkheden om deeltijds te werken

Woonplaats:een soepeler regiobeleid

In 2014 laat de wetgever opnieuw toe om vanaf 50 jaar in een 4/5 landingsbaan te werken. Voor een halftijdse landingsbaan moet de kandidaat 55 jaar zijn. We hebben een zeer voorzichtig beleid rond landingsbanen gevoerd omdat de regeling financieel veel minder aantrekkelijk is, maar vooral omdat de pensioenrechten niet meer verzekerd zijn.

Voor nieuwe instappers hebben we duidelijke afspraken met de collega-werkplaatsen in de Kempen: kandidaten worden toegeleid naar de werkplaats die het dichtst bij hen in de buurt ligt, zeker voor de basisactiviteiten die in elke werkplaats mogelijk zijn. In 2014 versoepelen we dit beleid.

Vanaf het moment dat het weer mogelijk was om met een aanvullende premie en met behoud van pensioenrechten in het systeem te stappen zien we het aantal landingsbanen opnieuw stijgen. De zachte landing kan gelukkig weer en voor personen met een handicap die het vaak op medisch vlak niet gemakkelijk hebben is dat echt geen overbodige luxe. Dergelijke soepele eindeloopbaanregelingen maken het voor een deel van onze werknemers

net mogelijk om het tot het einde van hun loopbaan te kunnen volhouden. We hebben vorig jaar ons aanwervingsbeleid versoepeld om tegemoet te komen aan de vraag naar deeltijds werken bij de instappers. Waar we vroeger minimaal een 4/5 tewerkstelling vroegen aan starters, kan dat intussen ook met een halftijdse tewerkstelling.

Thematische verloven en andere vormen van tijdskrediet worden ook geregeld gebruikt. Deeltijds werken met toestemming van de adviserende geneesheer van het ziekenfonds blijft ook mogelijk. Die maatregelen samen hebben de deeltijdse tewerkstelling opnieuw op het peil van 2012 gebracht.

[Figuur 5]

400

300

We hebben ons netwerk van toeleiders hierover geïnformeerd en hen gevraagd om mensen met een handicap, die betaald werk zoeken en voor wie de

200

FIGUUR 5

100

0

FTE deeltijds

We merkten al een tijdje dat het moeilijk was om ons personeelsbestand op peil te houden. Hoewel we nood hebben aan nieuw personeel, blijven we kandidaten afwijzen die uit onze grensgebieden komen, vanuit de strikte regioafspraken. Dat frustreert kandidaten en toeleiders, vooral omdat er voor uitvoerende productiefuncties in Mol en in Herentals op dat moment amper aanwervingen zijn. Na overleg met de beide collegawerkplaatsen hebben we – naast de eerdere invoering van deeltijds werken voor starters – ook het regiobeleid versoepeld. Kandidaten die buiten onze kernregio wonen en die er de verplaatsing voor over hebben kunnen zich vanaf 2014 ook bij ons aanmelden.

500

totaal


werkregime doelgroep 2000 2000 389 357 98

2006 2007 2006 2007 381 388 Doelgroep 343 347 115 116

2008 2008 2009 2009 2010 2010 399 385 394 FTE 354 338 345 131 130 136

2011 2011 400 346 149

2012 2012 2013 2013 401 392 deeltijds 347 341 147 139

2014 2014 400 nn totaal 349 nn FTE 148 nn deeltijds

2014

2000

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

389

381

388

399

385

394

400

401

392

400

357,5

343,2

347,4

353,9

338,2

344,9

346,3

347,5

340,9

348,9

98

115

116

131

130

136

149

147

139

148

� 16 �

verplaatsing realistisch is, bij ons aan te melden. De toeleiders waken er mee over dat de reistijden voor mensen haalbaar blijven, zodat de tewerkstelling ook op wat langere termijn vol te houden is. De work-life balans moet redelijk blijven. De resultaten van deze versoepeling zijn nog maar beperkt zichtbaar, enerzijds omdat het om een recente wijziging


gaat maar anderzijds ook omdat geregeld blijkt dat de reistijd met het openbaar vervoer gewoon te lang is. Vanuit Herentals zijn er nu vier werknemers bij ons aan de slag, waarvan een persoon verhuisd is van Turnhout naar Herentals en voorlopig bij ons blijft werken in afwachting van een job dichter bij huis. F I G U U R 6 : woonplaats

Baarle-Hertog Hoogstraten 6 16 Ravels 16

Merksplas 11 Rijkevorsel 8 Brecht Turnhout Arendonk 1 191 OudBeerse 19 Malle Turnhout 39 7 Vosselaar 12 35 Brasschaat Zoersel Retie Lille 1 1 4 12 Kasterlee Dessel 2 12 Vorselaar 2 Mol Herentals 1 4 Geel

� 17 �





Leeftijd

Beperking

We zien weinig schommelingen in de leeftijdscurve de afgelopen jaren. Een kwart van onze populatie is 50+, net geen 60% is ouder dan 40 jaar.

De indeling van de beperkingen wijzigt nauwelijks. Ruim 70% van onze doelgroep heeft een licht mentale beperking. Psychische en fysieke beperkingen komen op de tweede en derde plaats.

Jongeren beneden 21 stromen zelden in: heel wat jongeren en hun ouders kiezen voor een volledige schoolloopbaan, tot 21 jaar of soms nog langer. De school bereidt niet alleen voor op werk, maar maakt hen ook zelfredzaam voor andere levensdomeinen. Die voorbereiding op een brede maatschappelijke participatie is in de adolescentie zeker een belangrijke ontwikkelingstaak, die alle kansen verdient. De sterke uitstroom vanaf 58 jaar is gekoppeld aan de mogelijkheden voor de doelgroep om met brugpensioen te gaan. Precies over het voortbestaan van dit stelsel heerst veel onduidelijkheid. Vanaf januari 2015 zou het niet meer mogelijk zijn voor personen met een handicap om op de leeftijd van 58 jaar en met een beroepsloopbaan van 35 jaar met brugpensioen te gaan. Daardoor zijn we niet met de procedure gestart voor de mensen die in het eerste deel van 2015 in het stelsel zouden instappen. Of en welke overgangsmaatregelen er komen is evenmin duidelijk.

In de praktijk merken we dat er grote individuele verschillen zijn in de fysieke en mentale mogelijkheden van onze werknemers om tot het einde van hun loopbaan te werken. We ervaren dat het voor een groot deel van de groep al heel wat moeite kost om tot 58 te werken en als de leeftijdsnorm of het vereiste aantal gewerkte jaren ook voor hen verder zou verhogen, vrezen we dat dit voor een aantal werknemers een brug te ver is. Hun fysieke en mentale draagkracht is soms te beperkt. We pleiten er dan ook voor om voor de groep werknemers met een handicap soepelere uitstroommogelijkheden te behouden omdat er echt wel objectieve kenmerken zijn die dat rechtvaardigen. Natuurlijk kunnen werknemers die wel de mogelijkheden hebben langer aan de slag blijven. Er zijn een paar werknemers die dat ook doen, ook al voldoen ze al aan de voorwaarden voor brugpensioen [Figuur 7]

Een indeling volgens aard van de beperking zegt niet zo veel en is niet eenvoudig om te maken omdat verschillende aspecten dikwijls samen voorkomen. Het is moeilijk om objectief te bepalen wat het meest doorweegt omdat het onderlinge samenspel van de verschillende factoren vaak doorslaggevend is, denk maar aan de combinatie van autismespectrumstoornissen en mentale beperkingen. De vraag wat het primaire probleem is, is voor het dagelijkse werk minder relevant. Veel belangrijker om weten is welke mogelijkheden deze werknemer heeft en welke ondersteuning hij nodig heeft om zich professioneel verder te kunnen ontwikkelen. Dat lees je niet af uit een verdeling over de aard van de beperking, maar leer je door zorgvuldig en concreet de competenties in kaart te brengen. [Figuur 8]

Diverse

Psychisch

8,25%

12,25% Fysisch

+ 60 jaar + 57 jaar n + 50 jaar n n

8,25%

n + 40 jaar

n + 30 jaar

n + 21 jaar n

F I G U U R 7 leeftijd

71,25% Mentaal

- 21 jaar F I G U U R 8 beperking

� 18 �

� 19 �

Figuur 4: aantal personeelsleden aantal

Psychisch

0,1225

Fysisch

0,0825




Personeelsverloop doelgroep

Gewerkte en niet-gewerkte dagen

Bij het aantal personeelsleden gaven we al een beeld over het globale aantal. In figuur 9 is de evolutie van de in- en uitstroom voor de laatste 5 jaar wat gedetailleerder in beeld gebracht.

Dat het totaal aantal dagen dat we kunnen werken stijgt is logisch omdat het aantal personeelsleden gestegen is.

In de twee afgelopen jaren stromen er heel wat mensen uit, wat in 2013 zelfs nog leidt tot een netto daling van het aantal personeelsleden met 2,9 voltijds equivalenten. In 2014 kunnen we het tij keren en eindigen we met een stijging van 11,8 voltijds equivalenten, wat we ervaren als een positieve bijdrage voor de realisatie van onze missie. [Figuur 9]

Tabel 6 geeft een overzicht van de reden waarom mensen uit dienst gaan. Brugpensioen of pensioen staat met stip op 1 in de lijst, met een piek van 11 collega’s die op deze manier uitzwaaien. Op de tweede plaats komt de groep die om medische redenen stopt met werken bij ons, ook een groep van 8. Onze doelgroep telt heel wat mensen die kwetsbaar zijn in hun gezondheid en om die reden het einde van hun loopbaan niet halen. Niemand stroomt dit jaar door naar het normaal economisch circuit, 1 collega krijgt zijn ontslag van de werkplaats. Er is 1 medewerker totaal onverwacht overleden.


Waar vorig jaar het ziekteverzuim daalde krijgen we dit jaar opnieuw een stijging met 1%, met een stijging bij het langdurig verzuim en een gelijk niveau bij het kortdurend verzuim. Het aantal arbeidsongevallen blijft gelukkig laag, vergelijkbaar met de vorige jaren.

en bij Amival 7,2. Relatief gezien scoren we niet slecht, maar vergeleken met onze eigen cijfers vinden we dit te hoog. Verlof, feestdagen en andere afwezigheden samen liggen bijna op 15%, een stijging die sinds 2013 vooral een gevolg is van de verruiming van het verlof vanaf de leeftijd van 35 jaar. Iedereen die 35 is, kreeg er toen 5 extra verlofdagen bij en dat merken we in de bezetting.

De economische werkloosheid stijgt lichtjes tot 3,29%, hoger dan ons eigen gemiddelde dat op ongeveer 2% ligt. De vergelijking met de sector maakt duidelijk dat het nog moeilijk blijft om voldoende werk aan te trekken, waarbij er in Vlaanderen gemiddeld 10,5 VTE economisch werkloos zijn, in de provincie Antwerpen 11,2 VTE

De optelsom van al deze afwezigheden leidt tot een percentage gewerkte dagen dat 0,58% lager ligt dan in 2013.

Na hun verhuis naar een andere regio slagen 2 werknemers erin om de overstap te maken naar een BW dichterbij huis. We nemen ook afscheid van 2 personen die een andere daginvulling gevonden hebben in een niet-betaalde bezigheid. [tabel 3]

FIGUUR 9 in- en uitstroom doelgroep

n 2010 n 2011 n 2012 n 2013 n 2014

2010 Reden voor het einde van het contract Brugpensioen of pensioen

11

Medische redenen

8

Zelf ontslag genomen

2

Ontslag door de werkplaats

1

Overlijden

1

Naar andere BW na verhuis

2

Overgang naar niet betaalde bezigheid

2

TABEL 3 reden einde contract

2012

2013

2014

Mogelijk te werken dagen 88 276

90 130

89 392

88 569

89 518

Aantal effectief gewerkte dagen 73,98%

76,61%

73,87%

73,65%

72,23%

Ziektedagen 9,63%

9,04%

10,18%

8,36%

9,33%

Langdurig ziek (meer dan 100 dagen) 3,46%

3,29%

3,18%

1,48%

2,91%

Kort ziekteverzuim 5,69%

5,13%

5,86%

5,96%

5,80%

Arbeidsongevallen 0,56%

0,13%

0,18%

0,16%

0,19%

Tijdelijke werkloosheid 2,07%

0,23%

1,75%

3,22%

3,29%

13,99%

14,02%

14,61%

14,96%

Verlof, feestdagen, en andere afwezigheden 13,76% � 20 �

2011

� 21 �

TABEL 4 gewerkte en niet-gewerkte dagen




Opleiding


Arbeidsongevallen: een doorgedreven veiligheidsbeleid

De opleidingsinspanningen liggen in dezelfde orde van grootte als vorig jaar. Er is een minieme daling bij de formele opleidingen en een stijging van ongeveer 700 uren bij de informele opleidingen. De verdeling over mannen en vrouwen fluctueert nauwelijks met schommelingen die aanhet toeval toe te schrijven zijn.

In 2014 waren er 8 arbeidsongevallen met een totaal van 75 dagen werkverlet. Daarnaast waren er 10 arbeidswegongevallen met een totaal van 115 dagen werkverlet.

Figuur 9 toont de evolutie van het aantal ongevallen, eentje meer dan vorig jaar. Omdat een absoluut cijfer niet zoveel zegt, wordt dit cijfer ook gerelateerd aan het aantal gewerkte uren en dat geeft het relatieve cijfer dat onder frequentie te vinden is.

aantal dagen werkverlet per ongeval gedaald is waardoor we iets lager uitkomen dan vorig jaar. De ernstgraad is ook een relatief cijfer dat gerelateerd is aan het aantal gewerkte uren.

mogelijke oorzaken van een ongeval maar besteden vooral veel aandacht aan de manier waarop we gelijkaardige incidenten in de toekomst kunnen voorkomen. Een doorgedreven veiligheidsbeleid vraagt dat je geregeld op dezelfde spijker blijft slaan, dat je voortdurend sensibiliseert en in de dagelijkse praktijk op de werkvloer bijstuurt. Een werk dat nooit af is!

Op de maandelijkse vergaderingen van het Comité is de bespreking van de ongevallen van de voorbije maand een vast agendapunt. We analyseren eerst de

De ernstgraad van de ongevallen ligt gelukkig zeer laag, dat betekent dat het

15

10

5

FIGUUR 10

Formele opleidingen aantal uren

aantal arbeidsongevallen

0 2008

2009

aantal personen

2013

2014

2013

2014

man

1662

1601

233

227

vrouw

1948

1805

201

203

Totaal

3610

3406

434

430

2010

2011

2012

aantal ongevallen

2013

2014

frequentie

0,3 aantal ongevallen frequentie

2008

2009

2010

2011

2012

2013

8

6

8

9

3

7

2014 8

13

10,37

13,31

14,51

4,92

11,671

13,31

0,2

Informele opleidingen aantal uren

aantal personen

2013

2014

2013

2014

man

5975

6327

256

258

vrouw

4671

5044

222

225

Totaal

10646

11 371

478

483

0,1

FIGUUR 11 ernstgraad arbeidsongevallen

0 2008

TABEL 5

2009

2010

2011

2012

2013

2014 Tabel 1

formele en informele opleidingsuren (sociale balans)

ernstgraad

ernstgra 2008 2009 2010

� 22 �

� 23 �

2011 2012 2013 2014


M I L I E U : FA C T S E N F I G U R E S



Milieu: facts & figures

C

In ons duurzaamheidsverslag hebben we voor het eerst een aantal relevante gegevens voor verbruik en afval in kaart gebracht.

We doen dit nu voor het tweede jaar op rij maar ervaren dat we eigenlijk geen conclusies kunnen trekken die steek houden. Er zijn zoveel factoren die een invloed hebben op de meetgegevens dat we echt niet kunnen zeggen waar en hoe we zelf een positieve invloed kunnen uitoefenen.

� 24 �

� 25 �

Voor ons gasverbruik is de invloed van een zachte of strenge winter bijvoorbeeld zeer bepalend, vermoedelijk zelfs bepalender dan de extra dakisolatie die we geplaatst hebben. Toch geven we het niet op, moeilijk gaat ook. We blijven de indicatoren verder opvolgen voor een periode van 3 tot 5 jaar en bespreken ze elk jaar kritisch om te zien welke tendens we ontdekken of welke conclusie verantwoord is.


Energie Gas in kWh

2013

2014

2013

2014

Tieblokken

176 266

176 925

435 191

302 609

Everdongenlaan

408 702

426 735

712 661

481 052

Totaal

584 968

603 660

1 147 852

783 661

100%

100%

0%

0%

Hernieuwbare energie



Materiaal en water

Elektriciteit in kWh

Energieverbruik


Voor de opvolging van folie en papierverbruik heeft het moment van aankoop invloed op de cijfers, daarvoor zoeken we de juiste indicator. De verschillen in waterverbruik zijn niet heel groot, we bekijken in de volgende jaren of er een trend inzit die aanhoudt.

T A B E L 1 2 energieverbruik

Totaal energieverbruik in kWh Omzet Aantal kWh per € omzet

2013

2014

1 732 820 kWh

1 387 321 kWh

5 819 340 €

5 984 785 €

0,298 kWh/€

0,232 kWh/€

T A B E L 1 3 relatieve energieverbruik

Soort folie

Verbruik in kg

2013

2014

dekfolie 1 073

661

krimpfolie 15 410

10 232

rekfolie 16 365

5 356

papier 600

1 150

T A B E L 1 4 verbruik folie en papier

Everdongen

Tieblokken

2013

2014

2013

2014

Verbruik leidingwater

2 086

1818

947

996

Verbruik regenwater

129,47

57

Totaal waterverbruik sanitair

2 100

1800

910

945

Totaal waterverbruik bedrijfsactiviteiten

115,47

75

37

51

2.215,47

1875

947

996

Waarvan

Totaal geloosd afvalwater 2013

T A B E L 1 5 waterverbruik en afvalwater in m3 � 26 �

� 27 �





Afval

Mobiliteit

De gegevens voor PMD en restafval worden door onze afvalverwerker in m3 vermeld. Het grote verschil voor deze fracties tussen 2013 en 2014 is vooral te wijten aan een verschillende omrekeningsformule van m3 naar kg. We overwegen dan ook om de indicator voortaan in de volumegegevens weer te geven in plaats van ze om te rekenen.

De stijging van het aantal gereden kilometers is bijna volledig toe te wijzen aan de locatiewerken waar we met een bedrijfsbusje naartoe gaan. In 2014 hebben we het jaar rond een groep aan de slag bij Smurfit Kappa in Olen, bijna 9 maanden bij Aurora in Beerse en voor een project bij Janssen in Beerse een equivalent van ruim 2 maanden.

Het verschil voor PMD heeft nog een tweede verklaring. In het eerste deel van 2013 brengen we dit afval nog zelf naar het containerpark, 2014 is het eerste jaar waarin deze fractie volledig in de cijfers is opgenomen.

Dienstverplaatsingen

2013

2014

Klanten boekbinderij

13 500

13 350

In groep naar bedrijf klant

3 493

19 430

Met eigen wagen

13 699

10 803

Technische dienst

3750

4 680

34 422

48 263

Algemeen totaal

T A B E L 1 7 dienstverplaatsingen in km

Vervoermiddel Voor de andere gegevens willen we eerst meer historiek opbouwen vooraleer we conclusies trekken.

Soort afval

Tieblokken

Everdongen

Totaal

Herkomst

2013

2014

2013

2014

2013

2014

166

170

27

129

193

299

Technische dienst

Batterijen gemengd

0

0

36

45

36

45

Logistiek

Batterijen loodaccus

Afvalolie

393

255

20

0

413

255

Logistiek

Bruingoed

0

0

495

255

495

255

IT

Folie LDPE

0

1400

17 880

19 280

17 880

20.680

Productie

Hout klasse B

0

0

11 500

17 860

11 500

17 860

Logistiek

IJzerschroot

294

640

729

4 810

1 023

5 450

Technische dienst

PMD gemengd

80

429

175

798

255

1 227

Algemeen

6 595

8 036

10 745

14 953

17 340

22 989

Algemeen

Spuitbussen gevaarlijk afval

14

4

29

11

43

15

Technische dienst en productie

TL-lampen

18

1

6

10

24

11

Algemeen

66.060

71 740

119.466

114.140

185.526

185.880

Algemeen

Restafval

Papier en karton

2013

2014

Openbaar vervoer

171

162

Fiets

139

164

Wagen

115

97

Bromfiets of moto

22

34

Busje gemeente

18

18

Trein

0

1

Te voet

2

1

Totaal

467

477

T A B E L 1 8 woon-werkverkeer

T A B E L 1 6 afval in kg per fractie � 28 �

Aantal personen

� 29 �



JAAROVERZICHT 2014

Jaaroverzi cht 2014

D

[ ZEVEN WEGWIJZERS ]

Onze strategische doelstellingen geven ons een scoop tot 2020. Dat lijkt ver weg maar de doelen die we onszelf gesteld hebben vragen heel wat, zowel op vlak van infrastructuur, van de verdere ontwikkeling van kwaliteitssystemen, van de organisatie in productie als van de opleiding en ontwikkeling van medewerkers. In onze operationele doelen bepalen we jaarlijks wat de volgende stap is, zodat we in 2020 effectief aankomen op onze bestemming. De jaarlijkse cyclus om de resultaten te evalueren en op basis van onze ervaringen nieuwe operationele doelen te bepalen geeft ons een methodiek om vanuit de praktijk de meest geschikte weg naar de realisatie van de lange termijn vorm te geven.

� 30 �

� 31 �


JAAROVERZICHT 2014


JAAROVERZICHT 2014

1 | Stabiel werk Voor de werkzekerheid van onze doelgroepwerknemers is dit een cruciale doelstelling, het is een directe vertaling van onze missie. Omdat we al verschillende jaren heel hard voelen dat het werk meer en meer fluctueert en dat we behoorlijk last krijgen van de pieken en dalen in het werkaanbod, hebben we ons geconcentreerd op het vergroten van de bufferactiviteiten, op de verdere groei van de locatiewerken en op een nieuwe logische verdeling van onze activiteiten over de beide vestigingen. Deze maatregelen zouden ons een stap dichter moeten brengen bij het ideaal van het ‘stabiele werkaanbod’. Bufferactiviteiten: pieken en dalen opvangen

Locatiewerken: belangrijke groeipool

Soms hebben we werk te weinig en dan volgt er economische werkloosheid. Dat hoeft niet dramatisch te zijn, als we er alleen in het voorjaar een keertje last van hebben, maar we maken er toch een erezaak van om de werkloosheid laag te houden. Elke dag economische werkloosheid is en blijft er een te veel.

Het is voor bepaalde opdrachten minder evident om de afwerking bij Amival in huis te doen. Dat kan om heel verschillende redenen zo zijn: zeer omvangrijke materialen, de noodzaak om dicht bij de bestaande productielijnen te werken, de aard van de producten, de specifieke omgevingsvereisten of de risico’s op contaminatie met bepaalde stoffen. In de sector van de beschutte werkplaatsen bestaat een lange traditie om een team samen met zijn begeleider uit te zenden naar het bedrijf van de klant. In 2005 is er zelfs een cao ondernemingscontracten afgesloten zodat alle betrokken partijen zich aan dezelfde spelregels houden.

Soms hebben we dan weer werk te veel en moeten we alles uit de kast halen om extra mankracht te zoeken die ons helpt het werk op tijd aan onze klant te leveren. Uiteraard zouden we die pieken en dalen graag afvlakken, zodat we genoeg werk hebben om onze eigen werknemers een jaar rond aan de slag te houden. Daarvoor hebben we bufferwerk nodig: opdrachten met ruime levertijden zodat productie ze in de planning kan inzetten als er een groep medewerkers voor een korte tijd – dat kan van een paar uur tot een deel van de week gaan – een alternatieve opdracht nodig heeft. Zowel de werknemers als de verschillende diensten in de organisatie zijn vragende partij, want de schommeling in opdrachten opvangen vraagt heel wat extra inspanningen terwijl we die tijd graag zo optimaal mogelijk willen investeren in de verdere ontwikkeling van Amival als toekomstgerichte organisatie. In 2014 zijn we er onvoldoende in geslaagd om de bufferactiviteiten substantieel te verhogen. Integendeel zelfs, door het wegvallen van de activiteiten van Heinz is de stabiliteit van het werkaanbod nog een flink stuk verder teruggelopen. We hebben wel een nieuwe bufferactiviteit gevonden in het bundelen van lepeltjes voor een ijsfabrikant, maar die opdracht is vele malen kleiner dan het werk dat we voor Heinz deden. Toch zijn we er blij mee, het biedt geregeld opvang aan een groepje medewerkers als een opdracht in de loop van de dag afloopt.

� 32 �

Bepaalde montageopdrachten, waarvan we gehoopt hadden dat we ze als opvangactiviteit konden inzetten, blijken toch vrij strikte levertijden te hebben. We moeten er mee starten op het moment dat de materialen binnenkomen omdat de afgewerkte producten enkele dagen later alweer opgehaald worden. Ook hier creëren we helaas weinig extra marge in de planning. Een andere manier om minder last te hebben van pieken en dalen is de verhoging van onze productiecapaciteit voor bepaalde opdrachten, eigenlijk overcapaciteit installeren in functie van meer interne flexibiliteit bij de planning. Als we bijvoorbeeld een extra bandje installeren kunnen we een opdracht tijdelijk stil leggen om er later met meer mensen aan te werken. Dat draagt bij aan een stabieler werkvolume doorheen de week. We hadden onszelf als doel gesteld om voor 10 VTE nieuwe bufferactiviteiten te zoeken. Daar zijn we niet in geslaagd, in het eerste en tweede kwartaal komen we niet verder dan 2 VTE en in het laatste kwartaal zakken we zelfs beneden 1 VTE. Het business development team heeft zich zeker ingespannen om geschikte opdrachten te vinden maar JIT-principes en de afbouw van voorraden in de bedrijfswereld lijken haaks op deze doelstelling te staan.

In het afgelopen decennium is het locatiewerk ook bij Amival jaar na jaar gegroeid, op een kleine daling in 2009 na. In 2014 heeft ons volume op locatie een serieuze sprong voorwaarts gemaakt. Zowel het aantal medewerkers, de duur van de opdrachten als de omzet van de locatiewerken is flink gestegen. In 2013 waren er dagelijks gemiddeld 46,5 VTE op pad, in 2014 waren er dat 59,5. We mogen zeggen dat we een explosieve groei kennen voor dit segment en dat locatiewerken duidelijk aan belang winnen om ons werkaanbod de nodige stabiliteit te geven. De meeste klanten doen het jaar rond een beroep op ons of vragen ons voor bepaalde terugkerende opdrachten. Locatiewerken dragen zo bij aan de stabiliteit van het werkaanbod, niet in het minst omdat ze in het meestal kalmere voorjaar een jaarlijks groeiende groep inschakelen. In december 2014 gaan er per dag 50 tot 70 personen werken bij onze klant in huis. Dit is een verschuiving in onze bezetting met heel wat gevolgen voor de dagelijkse werking, waar we onze interne organisatie verder op afstemmen. We willen snel de kinderziekten van deze explosieve groei overwinnen.

Redenen te over dus om deze operationele doelstelling opnieuw op te nemen en te onderzoeken wat de kritische succesfactoren zijn om een beter resultaat te behalen.

� 33 �


JAAROVERZICHT 2014


JAAROVERZICHT 2014

2 | Kwaliteit blijven verbeteren

Een heus grafisch centrum

Kwaliteitssystemen: een stand van zaken

Door de evolutie in onze klantenportefeuille is de interne werkverdeling en de inrichting van onze afdelingen niet meer optimaal. We krijgen soms vragen van mogelijke klanten waar we niet op kunnen ingaan omdat we niet de geschikte werkomgeving kunnen vrijmaken op dat moment. Hoog tijd dus om de zaak nog eens kritisch onder de loep te nemen.

ISO-norm 13485 behalen staat bovenaan ons verlanglijstje omdat het de noodzakelijke voorwaarde is om onze nieuwe cleanroom ten volle te kunnen benutten. Deze ISOnorm leunt sterk aan bij ISO 9001, maar met een andere scoop. Bij ISO 13485 gaat het om ‘medical devices’ of medische hulpmiddelen. De activiteiten die we daarbij op het oog hebben beperken zich tot relatief eenvoudige hulpmiddelen, zoals applicatoren of slangetjes voor infusen. Om dergelijke hulpmiddelen te monteren of te verpakken verbouwen we onze chocoladeafdeling tot een aangepaste ruimte voor dit soort activiteiten. Over de aanpassing van het gebouw vertellen we verder nog wat meer. Hier beperken we ons tot de uitwerking van het kwaliteitshandboek.

In afwachting van het nieuwe farmagebouw – een beslissing die eerder al genomen is – passen we de bestaande infrastructuur aan via een aantal minder ingrijpende verbouwingen. De bouwen verbouwplannen doen we verder uit de doeken bij de bespreking van de middelen. . Hier rapporteren we over de herverdeling van de activiteiten. Farmaopdrachten behandelen we enkel op de Everdongenlaan, maar zowel grafische activiteiten als voedingsactiviteiten doen we op beide vestigingen, niet altijd even logisch. Zoveel mogelijk optimaliseren is hier de boodschap. We stoten chocolade af, gelukkig kunnen bepaalde klanten voortaan bij Lidwina in Mol terecht, die dit nog wel in haar aanbod heeft. De vrijgekomen ruimte bestemmen we voor farmaopdrachten die in een cleanroom thuis horen, waardoor we op korte termijn al ‘medical devices’ kunnen monteren en verpakken. Het gaat om eenvoudige medische hulpstukjes zoals applicatoren of de montage van slangetjes voor infusen. Het farmacenter blijft op de Everdongenlaan in afwachting van de nieuwbouw en krijgt wat uitgebreidere mogelijkheden als de cleanroom en de ISO-normering die erbij hoort in orde zijn.

Alle andere activiteiten clusteren we, waarbij we op de Tieblokken een heus grafisch centrum creëren dat naast onze seriebinderij en onze handboekbinderij voortaan ook onze manuele grafische afdeling omvat. De krimpafdeling verhuizen we hier ook naartoe, waardoor er voor grafische klanten een duidelijk aanbod is op deze vestiging. De medewerkers van de verschillende grafische afdelingen kunnen ruimer opgeleid worden, zodat ze bij elkaar kunnen inspringen op piekmomenten. Onze voedingsactiviteiten clusteren we eveneens maar dan op de Everdongenlaan, waar de infrastructuur aanwezig is om zowel gesloten als bepaalde types open voeding te verpakken. De recuperatie van ontladingsbuizen – een activiteit met glas – is niet te combineren met de verwerking van voeding, dus verhuist deze opdracht naar de Tieblokken. De algemene verpakkingsactiviteiten verdelen we zo evenwichtig mogelijk, rekening houdend met de ruimte en het aantal palletplaatsen in het magazijn.

Dit traject verloopt in fasen, waarbij we in eerste instantie de kloof tussen het huidige en het vereiste kwaliteitssysteem door middel van een gap-analyse in kaart brengen, begeleid door een expert van QBD. Dit is de basis voor een plan van aanpak om de verschillen weg te werken en klaar te zijn voor het auditproces, dat in 2 fasen verloopt. Op 22 oktober 2014 voert SGS een eerste verkennende audit uit, waarbij ze inschatten of we als organisatie klaar zijn voor het echte werk, de officiële erkenningsaudit. We staan ver genoeg, er zijn geen fundamentele tekorten meer, enkel een aantal aanbevelingen die via vijf interne verbeteracties opgelost worden. Het moment van de waarheid is op 24 en 25 november, bij de officiële erkenningsaudit, die we met glans doorstaan. We behalen het certificaat voor ISO 13485 met slechts twee minoropmerkingen die in de volgende auditcyclus opgevolgd worden omdat het bestaande actieplan voldoet, er zijn geen aanvullende maatregelen nodig.

De verhuis gebeurt gefaseerd waarbij we machines, apparaten, productiemedewerkers en begeleiding zo evenwichtig mogelijk over beide vestigingen herverdelen. Voor de zomervakantie is de operatie rond en kunnen we in de nieuwe setting aan de slag. Dit is zeker een oefening bij we bij verschuivingen in de klantenportefeuille zullen herhalen om ruimte, mensen en middelen zo optimaal mogelijk in te zetten.

� 34 �

� 35 �

Het auditrapport van de toezichtsaudit voor ISO 9001 – die gebeurt op 2 juli 2014 – geeft globaal een positieve beoordeling met enkel een aantal suggesties om het systeem verder te verbeteren. Er zijn geen aandachtspunten of afwijkingen. Op 28 augustus volgt dan de toezichtsaudit voor FSSC 22000, ons kwaliteitssysteem voor verpakking van voeding. De auditor bezorgt ons in het verslag een aantal opmerkingen en afwijkingen waarvoor verbeteringen noodzakelijk zijn. Het verbeteractieplan om die knelpunten op te lossen maken we binnen de afgesproken termijn over aan de auditor, die het integraal goedkeurt en op 8 oktober het certificaat bezorgt. Met de recente wijzigingen in onze klantenportefeuille voor voeding bekijken we zeker kritisch of we onze scoop voor voeding misschien wat aanpassen in de toekomst.


JAAROVERZICHT 2014


JAAROVERZICHT 2014

3 | De juiste middelen

Toekomstgericht IT-plan

Gebouwen aanpassen

Als onze pc eens een keertje uitvalt beseffen we ineens hoe heel onze bedrijfsvoering draait dankzij IT-systemen die zowel drager zijn voor onze gegevens als geschikte communicatietools bieden.

Voor de realisatie van het grafisch centrum op de Tieblokken zijn er wat kleinere verbouwingen nodig. De huidige zolder bouwen we om tot een werkruimte voor activiteiten die veel ruimte en weinig mensen nodig hebben. Dicht bij de loskade maken we een tweede zolder om de machines en apparaten op te bergen die we een tijd niet nodig hebben. Dat is pure ruimtewinst in de grafische afdelingen waar nu plaats is voor veel meer medewerkers.

Het is de zorg en verantwoordelijkheid van onze dienst IT om de systemen te voorzien waarmee de verschillende diensten – elk met hun specifieke opdrachten en noden – hun databeheer kunnen borgen. Verder staan ze in voor het beheer van de middelen voor vlot en veilig dataverkeer met klanten, overheid en andere stakeholders. Ons ERP-pakket – waarmee we de gegevens van order tot factuur beheren – boet met de tijd aan snelheid in. Om verdere vertraging te voorkomen clusteren we de ERP-gebruikers op een hyper V, een virtuele omgeving waarin een softwareprogramma mogelijk maakt dat er tegelijk verschillende besturingssystemen actief kunnen zijn op eenzelfde server of pc. Verder krijgt deze database ‘dedicated’ of toepassingsspecifieke schijfruimte. Intussen is de snelheid weer aanvaardbaar. IT lost niet alleen knelpunten op maar volgt natuurlijk ook de ontwikkelingen in de markt waarbij het actief zoekt naar nieuwe technologieën die passen bij onze noden en dat tegen een aanvaardbare prijs. Want een fantastische oplossing met een onverantwoord hoog kostenplaatje helpt ons niet vooruit. Deze zoektocht leidt niet altijd tot een pasklare oplossing. Zo heeft de kwaliteitsdienst bijvoorbeeld veel extra administratief werk met de verdere uitbreiding van de gecertificeerde kwaliteitsnormeringen. Het kwaliteitsboek up to date houden betekent de actuele versies in het handboek plaatsen, maar ook de verschillende versies archiveren, de goedkeuringen in orde maken en beheren, mails opslaan, relevante formulieren volgens de afgesproken bewaartermijnen bijhouden. De markt biedt interessante oplossingen aan, die het beheer van een kwaliteitssysteem

� 36 �

aanzienlijk vergemakkelijken maar jammer genoeg zijn ze voor een middelgrote organisatie als Amival veel te duur. Ook voor de registratie en het beheer van al onze opleidingen zoeken we een beter aangepast systeem dat aansluit bij de zeer praktijkgerichte opleidingsmethodiek en tegelijk voldoet aan de vereisten van een doorgedreven kwaliteitssysteem. Evenmin voor de hand liggend. Sharepoint gaat uit van en meer projectmatige manier van werken, waarbij ook externe gebruikers opgenomen kunnen worden. Omdat we in onze farmaprojecten heel veel over en weer mailen om alle stapjes van de procedures te doorlopen zou dit misschien een interessante piste kunnen zijn. Via SocialWare is het voor de sociale economie ook een zeer betaalbare oplossing. Een spoor om verder te onderzoeken. Cloudoplossingen hebben als voordeel dat er veel minder eigen infrastructuur nodig is, exchange in the Cloud spaart meteen een fikse hoeveelheid geheugencapaciteit. Goede netwerkverbindingen zijn de belangrijkste voorwaarde, in the Cloud is steeds de nieuwste versie beschikbaar zonder dat je zelf nog licenties dienst aan te schaffen en te installeren. Office 365 is een typische Cloudoplossing. Of en wanneer we overstappen naar een Cloudomgeving is eveneens een issue voor IT.

Omdat op de Everdongenlaan de volledige aanpassing van de huidige gebouwen aan de toekomstige normering van de farmaactiviteiten onbetaalbaar is komt er een nieuwbouw. Dat was al beslist. Maar daarop wachten voor de verdere ontwikkeling van farma duurt te lang. We verbouwen intussen de chocoladeafdeling tot een cleanroom klasse D, een werkruimte met een lichte overdruk, zodat de stofpartikeltjes beneden de voorgeschreven normen blijven. Er is continu monitoring van temperatuur en relatieve vochtigheid en ze krijgen een personensas en een goederensas. Deze infrastructuur voldoet ook aan de normen van GMP, op voorwaarde dat we nog een aangepast goederenmagazijn inrichten. Daarvoor starten de werken in december. De andere verpakkingsafdelingen voor voeding en farma krijgen ontvochtigingsinstallaties zodat de relatieve vochtigheid er permanent onder controle is.

� 37 �


JAAROVERZICHT 2014


JAAROVERZICHT 2014

4 | Ontplooiingskansen voor werknemers “Ik kruip met plezier op tijd in mijn bed en sta met plezier om 5 uur op om te ontbijten en de bus te nemen. Ik ben lang onderweg maar ik kom alle dagen met “liefde en plezier werken”. Ik voel me eindelijk echt thuis op mijn werk en bij mijn collega’s.” De baksteen in onze maag

Nieuwe werknemers optimaal voorbereiden

De geschiedenis van Amival is er een van bouwen en verbouwen. In de eerste decennia van het bestaan van de werkplaats heeft dat alles te maken met de explosieve groei van de organisatie, van 8 werknemers bij de start tot bijna 400 in het jaar 2000. Sindsdien is het aantal medewerkers redelijk stabiel, maar de behoefte aan ruimte voor machines en apparaten stijgt, samen met de vraag om meer opslagcapaciteit in de magazijnen. Bovendien zijn er sinds de invoering van gecertificeerde kwaliteitssystemen voor farma en voeding nog andere aanpassingen aan de bedrijfsruimte vereist.

We hebben voorbereidingstrajecten in maten en soorten omdat de rugzak waarmee een werknemer bij ons aanklopt zeer verschillend is.

De huidige site op de Everdongenlaan heeft haar limiet voor bebouwing volledig bereikt na de uitbreiding van de loskade, twee jaar geleden. We zijn dan ook al langer op zoek naar mogelijkheden voor uitbreiding, liefst gekoppeld aan onze vestiging op de Tieblokkenlaan. In 2013 stemt de stad formeel in met een voorstel van IOK, waardoor we het huidige containerpark en een deel van de site van De Wolf kunnen verwerven, aangrenzende percelen aan onze vestiging op de Tieblokkenlaan. Dit is een haalbaar scenario voor de realisatie van onze uitbreidingswens. Op 25 april is er een persconferentie waarin de aan-en verkoop tussen stad, IOK en Amival toegelicht wordt. De afrondende bespreking met IOK over de aankoop gaat door op 23 mei.

Op 23 mei plaatsen we het bestek voor de aanstelling van een architect op e-procurement, een online platform, waarop kandidaat-architecten kunnen intekenen. Vanaf 24 mei zijn de biedingen geopend. Begin juni is er een informatiesessie voor de architecten en vanaf 18 juli start de vergelijking van de offertes die leidt tot de toewijzing van de opdracht. De RvB neemt in september een beslissing en gunt de opdracht aan AIM, een bureau uit Turnhout met voldoende relevante ervaring. De uitwerking van een volledige nieuwbouw met cleanrooms is vooral zeer complex in de technieken die ervoor moeten zorgen dat de werkruimten aan de vereiste normen beantwoorden. Tegen het einde van 2014 is de fase van het voorontwerp zo goed als afgerond. Het proces van bouwaanvraag, milieuaanvraag en aanbesteding kan dan in 2015 gebeuren, zodat we de eerste steen begin 2016 kunnen leggen. Voorlopig zit alles nog op schema.

Infrastructuur in orde maken, geschikte werkmiddelen voorzien, de opdrachten op een goede manier verdelen zijn belangrijke voorwaarden die ten dienste staan van de strategische doelstelling om aan de ontplooiing van onze werknemers te werken. Als operationele doelstellingen hebben we in 2014 de voorbereiding van nieuwe werknemers en de actualisering en verdere ontwikkeling van het ergonomie- en verzuimbeleid op onze planning staan. Buso-leerlingen van OV2 (opleidingsvorm 2) – de rechtstreekse voorbereiding op een tewerkstelling in een beschermde werkplaats – doorlopen op school een voorbereidingstraject in fasen. De kennismaking met de bedrijfsvloer begint met klasstages om daarna over te gaan naar individuele stages –die over verschillende schooljaren lopen – die ten slotte uitmonden in een aanwerving, als het proces voor beide partijen tenminste bevredigend verlopen is. Voor wie het nodig heeft zijn er aangepaste leer-werktrajecten mogelijk, waarbij leerlingen 3 dagen werken en 2 dagen naar school gaan. Dat kan zowel vanuit het buitengewoon als vanuit het deeltijds onderwijs. De doorstroming naar een aanwerving hoeft niet samen te vallen met het einde van het schooljaar, als een leerling er klaar voor is kan het ook tijdens het schooljaar. Werknemers met werkervaring en zonder specifieke oriënteringsvragen kunnen na een testdag instappen. Vroeger was dat de standaard, maar meer en meer stellen

� 38 �

� 39 �

toeleiders de vraag naar een kortere of langere stage zodat de kandidaat-werknemer en wij als werkgever kunnen ervaren of een tewerkstelling bij Amival geschikt is. We investeren steeds meer tijd in stages, die een zeer concrete tool zijn voor oriëntering en voor voorbereiding op een mogelijke tewerkstelling. Het is zonder enige twijfel een vorm die past bij de nood van onze doelgroep en toeleiding, maar het is een zeer arbeidsintensief proces, waar we als organisatie de limiet van onze mogelijkheden bereiken. We korten de stageduur geregeld in, om zoveel mogelijk kandidaten deze kans te geven. Tijdens het eerste jaar van de tewerkstelling is er een intensief opvolgingsproces door de begeleiding op de werkvloer, samen met de personeelsdienst. De opvang, het onthaal en de begeleiding in dat eerste jaar zijn cruciaal om een tewerkstelling te doen slagen. Vanuit 3 formele evaluatiemomenten start een cyclus met aandachtspunten of verdere ontwikkelingsmogelijkheden die moet leiden tot de verdere uitbouw van de competenties van elke nieuwe medewerker. Ook al zijn de boodschappen bij die evaluatie niet altijd onverdeeld positief, we merken toch dat deze feedback erg geapprecieerd wordt en bijdraagt tot een goede start van de loopbaan. Als blijkt dat mensen hun draai vinden en zich – soms na verschillende mislukkingen elders – eindelijk goed voelen op hun werk dan weten we weer waarom onze sector helaas nog altijd zo nodig is.


JAAROVERZICHT 2014


Een ergonomieplan

Een pluim van de inspectie

Ergonomie is het thema voor het jaaractieplan van het CPBW, dat over 2 jaar loopt omdat het een zeer breed onderwerp is dat nog verder kan uitgediept worden, dat iedereen in de organisatie aanbelangt en tot praktische verbeteringen kan leiden. Ook met het werkgelegenheidsplan voor oudere werknemers, uitgewerkt in cao 104, kiezen we ergonomie als actiepunt. Bundeling van krachten leidt tot een beter resultaat.

Op 7 en 15 oktober krijgen we bezoek van de Federale Overheidsdienst Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg die een evaluatie maakt van het dynamisch risicobeheersingsysteem en daarvoor een inspectieronde maakt op onze beide vestigingen.

We vinden in onze bedrijfsgeneeskundige dienst een deskundige partner, die ons kan helpen om bedrijfsblindheid te doorbreken en om meer expertise op te bouwen over dit thema. De externe experten starten met een bezoek aan de werkvloer op de beide vestigingen, zowel in productie als op de kantoren. Ze geven ons kritisch feedback over de sterke en zwakke punten. Hierna volgt een basisopleiding voor de verschillende diensten, telkens vanuit de eigen invalshoek van elke dienst. Productie, de technische dienst en administratie komen apart aan bod. In samenwerking met het Provinciaal Veiligheidsinstituut van de provincie Antwerpen hebben we voor de leden van het Comité een vormingsdag op maat uitgewerkt waarbij speciale aandacht gaat naar ergonomie en naar ‘Valpartijen op de begane grond’. De keuze voor ergonomie sluit aan bij het jaarthema, en we kunnen in het Veiligheidsinstituut heel wat praktische voorbeelden zien en testen, van stoelen tot hulpmiddelen om te heffen en tillen. Het thema ‘vallen’ hebben we gevraagd omdat struikelen in 2013 vier keer de oorzaak was van een ongeval op de werkvloer. De studiedag maakt ons opnieuw bewust hoe belangrijk het is om oog te hebben voor alle grote en kleine obstakels in de werkruimte die tot een

� 40 �

valpartij kunnen leiden. Het is een geslaagde vorming die ons heel wat inspiratie geeft. Na het studiebezoek sensibiliseren we ook de werkleiding en de collega’s zodat iedereen alert is om struikelpartijen te voorkomen. Een afbindlint dat rondslingert, een lege pallet die in de afdeling blijft staan, een stuk plastiek dat niet opgeruimd wordt, het zijn allemaal hindernissen waarover een collega die even niet oplet kan struikelen en er in het slechtste geval een letsel met werkverlet aan overhoudt. De stuurgroep ergonomie werkt op basis van de analyse en de opleiding een plan van aanpak uit om de opgedane kennis in 2015 over de hele organisatie uit te rollen.

We citeren uit het verslag: ‘Wij hebben kunnen vaststellen dat het welzijnsbeleid in uw onderneming aangepast is aan de specifieke eisen van de doelgroepwerknemers, personen met een beperking. De jaaractiethema’s worden op een gedetailleerde en aanschouwelijke wijze (pictogrammen) uitgewerkt zodat elke werknemer kan participeren. Tijdens de rondgang op 15 oktober 2015 hebben wij kunnen vaststellen dat het welzijnsbeleid ook effectief in de praktijk wordt uitgevoerd’. Volgt een concrete opsomming van de vaststellingen tijdens het bezoek, waarin voorbeelden van infrastructuur, orde en netheid, ergonomische aanpassingen, veiligheidsafspraken en het gebruik van persoonlijke beschermingsmiddelen aan bod komen. Het overzicht eindigt als volgt: ‘In ’t kort kunnen we zeggen dat we een modelonderneming bezocht hebben.’ Samen met de leden van het Comité zijn we bijzonder blij met deze lovende woorden. De dagelijkse realisatie van een welzijns- en veiligheidsbeleid kan alleen maar lukken als iedereen op zijn plaats de schouders eronder zet. Dat dit gebeurt, blijkt overduidelijk uit deze inspectieronde.

� 41 �

JAAROVERZICHT 2014


JAAROVERZICHT 2014


JAAROVERZICHT 2014

5 | Gezonde financies Deze strategische doelstelling gaat over de economische basis waardoor Amival zijn professionele toekomst kan verzekeren.

Een verzuimbeleid uitwerken

Halen we de omzet?

Verzuim is een realiteit waarmee elke organisatie te maken krijgt en ook tot op zekere hoogte rekening mee houdt. Als verzuimcijfers stijgen dan werkt dit als stoorzender, zowel bij het opmaken van planningen, voor de service naar klanten als voor de workload van de directe collega’s in de afdeling. Bovendien is er ook een pittig kostenplaatje aan verbonden. Een stijgend verzuim roept vragen op: wat is er aan de hand, hoe komt dit, wat kunnen we eraan doen?

De structurele vermindering op de loonlasten van de federale overheid gaat er al aan de bron van af.

3.000.000

1.500.000

0

5.883.085

12

5.974.660

13

5.819.341

14

5.984.785

Begin 2014 kondigt Heinz de sluiting van zijn vestiging in Turnhout aan. Tot eind oktober werken we nog voor hen, dan is het definitief afgelopen. Dat zal pas ten volle doorwegen in de cijfers van volgend jaar. Bij de grafische klanten verwerken we het faillissement van Proost in juni. Het nieuw opgerichte bedrijf Turnhout Book Productions levert gelijkaardig werk met beperktere volumes wat tot

F I G U U R 1 9 evolutie totale omzet Figuur 4: aantal personeelsleden doelgroep en totaal

563.372 435.960

2000

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

4015625,2

4117590,76

4378480,242

4758518,09

4864660,515

5291577,642

5883084,58

5974659,52

5819340,946

5984785,2286

locatiewerken

omzet

2.515.844 2.645.086

conditionering en handmatige verpakking

241.151 222.109

mailing en verzending

1.319.693 1.633.015 543.713 524.452

machinale verpakking montage, assemblage en recuperatie

44.536 48.029 223.640 88.435

grafische afwerking seriebinderij 2013 2012

367.390 387.700

boekbinderij

0 0

F I G U U R 2 0 evolutie omzet afdelingen � 42 �

5.984.785

11

5.819.341

5.291.578

5.974.660

4.864.661

5.883.085

4.758.518

10

5.291.578

4.117.591

4.378.480

09

4.864.661

4.280.065

08

4.758.518

4.170.859

06 07

4.378.480

3.810.699

05

4.117.591

3.927.313

04

4.280.065

4.017.296

03

4.170.859

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14

omzet

02

De dalende trend in de boekbinderij zet zich ook verder, het is een afdeling waarvoor we aanvullende activiteiten zoeken en gelukkig ook geregeld vinden. Het blijft een aandachtspunt om de alternatieven op peil te houden voor het team dat er actief is.

4.500.000

Tabel 1

01

en het niet gemakkelijk is voor bedrijven om financieel gezond te blijven.

6.000.000

3.810.699

We nemen in het najaar deel aan een provinciale studiemiddag voor de personeelsdiensten van de werkplaatsen in de provincie Antwerpen. Het is een boeiende middag met prikkelende vragen en met twee getuigenissen van good practices, waarin we kunnen zien hoe een bepaalde aanpak in de praktijk uitdraait, welke moeilijkheden er onderweg nog opduiken en hoe nieuwe oplossingen gevonden worden. Het is een vruchtbare en interactieve studiemiddag die ons heel wat stof tot nadenken geeft. In 2015 gaan we intern aan de slag met een multidisciplinair team om deze input verder te bespreken en een passend beleid op onze eigen maat uit te werken.

Pas tegen het einde van het derde kwartaal keren de kansen eindelijk en zetten we een inhaalspurt in waarmee we in een keer de opgelopen achterstand kunnen goedmaken. Uiteindelijk is de omzet gestegen met 2,8% naar 5.984 785 euro, net iets boven het bedrag dat begroot is. Het is vooral onze afdeling farma die een aanzienlijk grotere omzet genereert door een omvangrijk reworkproject op het einde van het jaar. Ook de locatiewerken generen meer omzet door een stijging bij onze grafische klant Aurora, waar we van februari tot september bijna onafgebroken aan de slag zijn. De tweede opvallende stijging zien we bij Smurfit Kappa in Olen, waar we in september 2013 gestart zijn, maar waar we pas in 2014 voor het eerst een volledige jaaromzet realiseren. Deze twee uitbreidingen tellen door in het globale resultaat van de locatiewerken.

een fikse daling van de omzet leidt. Andere grafische klanten met gelijkaardige opdrachten kloppen bij ons aan, wat de terugval wat tempert. Maar de grafische sector kent een bikkelharde concurrentie, met een enorme druk op de prijs waardoor de marges miniem zijn

3.927.313

In 2014 maken we een eerste analyse van onze actuele ken- en stuurgetallen, bespreken we in het management een eerste keer onze huidige aanpak en verkennen een aantal mogelijke pistes voor een verzuimaanpak.

We nemen een redelijke start in de eerste maanden, maar in de loop van 2014 wordt onze achterstand in vergelijking met 2013 steeds groter. Zelfs in september, traditioneel een erg drukke maand, kampen we nog met economische werkloosheid.

4.017.296

Het afgelopen decennium stijgen de verzuimcijfers in Vlaanderen jaar na jaar, met recent een opvallende toename van het langdurig verzuim. Onze sector deelt in die stijgende trend en ook in onze eigen organisatie zien we globaal genomen een stijging, met af en toe lichte schommelingen. Ook wij stellen ons de vraag wat er aan de hand is en vooral wat we kunnen doen om een betere aanwezigheid te krijgen. Tijd om een verzuimbeleid uit te werken.

De omzet voor 2014 is begroot op 5.850 000 euro, een minimale stijging ten opzichte van het vorige jaar. Onze inkomsten komen voor 55% uit loon- en kapitaalsubsidies van de overheid.

� 43 �

1 1.000.000

2 2.000.000

3 miljoen 3.000.000


JAAROVERZICHT 2014


JAAROVERZICHT 2014

6 | Een wendbare organisatie Het kwam al een paar keer terug in dit verhaal: onze werkomgeving verandert op verschillende vlakken tegelijk. Dat vereist dat we zelf snel de vereiste wending kunnen nemen, zodat we de kansen grijpen die op onze weg liggen. We zijn ervan overtuigd dat we door opleiding zowel de inzetbaarheid van onze doelgroep als die van onze omkadering vergroten. We vertellen hier iets over onze basisopleiding en over een nieuw initiatief voor werknemers met een beperkte kennis van het Nederlands. Kost van omkadering beheersbaar houden

Basisopleiding

Met de verdere specialisering van onze activiteiten is onze omkadering niet zonder meer overal inzetbaar, er is een doorgedreven opleiding nodig om opdrachten volgens de gevraagde klantspecificaties af te werken. We hebben teams die tot op zekere hoogte als back-up voor elkaar kunnen inspringen, maar buiten de back-up zone is er eerst een inwerking nodig om de begeleidingstaak te kunnen overnemen. Als het brandt, is die tijd er meestal niet.

Opleiding is een kritische succesfactor om ons kwaliteitssysteem operationeel op rolletjes te laten lopen. Vooral de dagelijkse informele opleiding op de werkvloer is de waarborg dat elke medewerker weet wat hij moet doen en hoe hij het moet doen. Het is een vorm van begeleiden die ingebakken is in onze dagelijkse werking, een heel nabije opvolging en bijsturing van het werkgedrag van onze medewerkers in een leerstijl die concreet en herkenbaar is.

Met de grote pieken en dalen in het werk is het lastiger om de bezetting van de omkadering evenwichtig te verdelen volgends de binnengekomen opdrachten. Dat noodzaakt ons af en toe om tijdelijke krachten in te zetten, soms via vervangingscontracten, uitzonderlijk ook via uitzendarbeid, al is die formule eigenlijk te duur. Maar soms is er gewoon geen andere keuze.

� 44 �

De bezetting is een vast agendapunt op het wekelijks multidisciplinair overleg, dat de actuele operationele knelpunten bekijkt terwijl op het managementoverleg een aantal keren per jaar besproken wordt hoe het op middellange termijn verder moet.

De basisopleiding – een jaarlijkse opfrissing van kwaliteitsthema’s en interne afspraken voor ons voltallige personeel – is aan haar tweede versie toe. In het multidisciplinair overleg bepalen we in een geanimeerde discussie de inhoud die we in deze 2 uur voor de spotlights willen brengen. We zoeken naar concrete manieren om onze missie en visie met al onze medewerkers te delen en om uit te leggen in welke richting onze organisatie verder ontwikkelt. Strategische doelstellingen zijn geen dagelijkse kost! Om het verteerbaar te houden bouwen we de nodige interactiviteit in met een quiz over onze kwaliteitsregels die de praktische kennis van alle medewerkers toetst.

� 45 �


JAAROVERZICHT 2014


JAAROVERZICHT 2014

Nederlands op de werkvloer

Strategische samenwerking

De laatste paar jaren zijn er opvallend meer medewerkers ingestroomd die een beperkte kennis hebben van de Nederlandse taal. Het betekent dat ook zij de weg naar ons vinden, wat zeker positief is. Het klopt dat we als BW heel wat ervaring hebben om helder, duidelijk en met visuele ondersteuning te communiceren. Toch blijft de opvang van deze groep een hele uitdaging.

In de sector is schaalvergroting zeer actueel. De raden van bestuur van Amival en van Lidwina in Mol beslissen begin 2014 om grondig te onderzoeken of een fusie van de beide werkplaatsen wenselijk en haalbaar is.

De praktische handelingen van het werk kan je voordoen en kijken of de werknemer ze correct overneemt. Maar een werkmethode toelichten of de kwaliteitsregels uitleggen is een ander paar mouwen. Feedback geven over de ingroei en evaluatiegesprekken voeren is evenmin evident omdat daarvoor niet enkel een genuanceerde taal nodig is maar omdat ook cultuurverschillen erin meespelen. Het vraagt veel creativiteit, goede wil en aandacht van de werkleiding en van de medewerkers van de personeelsdienst om de communicatie in goede banen te leiden en ze open en constructief te houden. Bijna alle medewerkers die bij ons starten hebben een kort of langer traject Nederlands achter de rug, gericht op dagelijkse situaties. In een werkomgeving gebruiken we vakspecifieke termen, waarvoor onze medewerkers niet direct aanknopingspunten vinden vanuit hun dagelijkse woordenschat. Om hun ontwikkelingskansen alle ruimte te geven hebben we in overleg met VDAB een opleiding Nederlands op de werkvloer ingericht. In een vooronderzoek verzamelen we samen met onze werkleiding de belangrijkste begrippen, waarbij we oog hebben voor de werkmaterialen en toestellen uit de werkomgeving, samen met de benaming voor de handelingen die we op de werkvloer uitvoeren. Dat geeft een woordenlijst die helemaal aansluit bij het dagelijks taalgebruik van de afdelingen waar de werknemers ingeschakeld zijn. We nemen foto’s van de voorwerpen en handelingen, dat is het werkboek voor de lessen.

over twee niveaugroepjes. Elke groep krijgt 10 lessen met een groepje van 4 tot 5 werknemers. Het is een zeer praktijkgerichte opleiding, helemaal gebaseerd op het taalgebruik op de werkvloer. In een aparte sessie krijgt de werkleiding die met hen samenwerkt een ‘helpmodule’ voor begeleiders, met tips en tricks voor de dagelijkse communicatie. Onze werkleiding reflecteert samen met de docent over het verloop van de communicatie en wisselt ervaringen uit over hoe ze zowel het begrijpen als het actief gebruik van het Nederlands in hun afdeling kunnen ondersteunen en nog verder kunnen stimuleren. Deze lessenreeks geeft een aanzet, het is aan werknemer en begeleider om er dagelijks verder mee te oefenen zodat de woordenschat deel gaat uitmaken van de dagelijkse taal van de werknemer.

Er wordt een agenda en een tijdpad afgesproken om de werking van beide werkplaatsen gedetailleerd in kaart te brengen voor de verschillende aspecten van de bedrijfsvoering. De mogelijkheden lijken veelbelovend: het gaat om twee gezonde werkplaatsen die op heel wat vlakken complementair zijn. Een gezamenlijke aanpak zou op diverse terreinen schaalvoordeel kunnen opleveren en tot een interessante synergie kunnen leiden. Maar bij de concrete uitwerking komen er spaken in de wielen en blijkt het water tussen beide werkplaatsen nog te diep. In de zomer valt de beslissing om het onderzoek stop te zetten en afzonderlijk verder te gaan. Dat betekent niet dat het nu oorlog is tussen beide werkplaatsen, waar het kan werken we net zoals voorheen samen, heel concreet bijvoorbeeld voor een opleiding conflicthantering voor onze werkleiding, die we met de vier werkplaatsen in de Kempen (Lidwina, Mivas, ZKW en Amival) in onze eigen regio inrichten, zodat de reistijd voor de deelnemers haalbaar blijft.

Zowel de doelgroepwerknemers als de begeleiders ervaren de lessen als een positieve stimulans voor de communicatie.

De taaldocent start met een screening van de deelnemers en verdeelt hen op basis hiervan

� 46 �

� 47 �


JAAROVERZICHT 2014

7 | Amival in de regio


nieuw in 2013

Netwerk Onze commerciële dienst, algemene directie en RvB is actief betrokken in bedrijfsnetwerken om voeling te houden met wat er leeft in de regio. We voelen ons als businesspartner betrokken bij de ontwikkelingen in de markt en nemen actief deel aan verschillende activiteiten van Voka, VKW, SPK. De personeelsdienst heeft op haar domein een netwerk in de regio, waar vooral met de toeleiding de contacten intensief zijn naar aanleiding van de aanpassing van onze instapvoorwaarden. Met het maatwerkdecreet dat op 1 april zal starten hebben we de uitwerking van ons stakeholdermanagement in wacht gezet. Als er meer duidelijkheid is over de gevolgen van het nieuwe decreet zullen we de eerder gemaakte stakeholderanalyse bevestigen of aanpassen om dan het stakeholdermanagement concreter uit te werken.

� 48 �

� 49 �

JAAROVERZICHT 2014


5 0 J A A R A M I VA L


5 0 J A A R A M I VA L

50 jaar Amival Op vrijdag 28 maart 2014 is het zover! We sluiten onze deuren voor de viering van 50 jaar Amival met 362 enthousiaste medewerkers.

In de voormiddag is er een sport- en spelprogramma op diverse locaties met een ruim gamma keuzemogelijkheden. Dansen, muurklimmen, volksspelen, touwtrekken, een zoektocht met bezoek aan het kaartmuseum, minigolf, gezelschapsspelen,… Er is voor elk wat wils, van avontuurlijk over sportief en cultureel tot gewoon gezellig. Het is stralend weer, onze dag kan alvast niet meer stuk. Laat maar komen dat feestmaal en die verrassingsnamiddag in Utopolis! Een ultrakorte feestspeech, de prijzen van onze gezondheidscampagne nog even uitdelen en dan komt de klap op de vuurpijl: het optreden van de Schlagerband! Als de polonaise eenmaal is ingezet, is er geen houden meer aan. Een paar uur lang davert de feestzaal van Utopolis op haar grondvesten, geen danslustiger publiek dan het personeel van Amival. Kijk zelf maar hoe we uit de bol gingen!

� 50 �

� 51 �



� 52 �

� 53 �


WERK


WERK

Wat brengt 2015? Een echte volksverhuizing Kort na de jaarwisseling van 2015 verhuist een omvangrijke interne opdracht naar het bedrijf van de klant. Nog nooit eerder zijn we met een groep van ruim 20 medewerkers op een locatiewerk gestart, meestal beginnen we mondjesmaat om dan organisch verder te groeien. In de operationele voorbereiding ervaren we de complexiteit van deze vraag, die op het eerste zicht zeer logisch en vanzelfsprekend is. Een deel van onze medewerkers is blij met de geboden kans maar een deel maakt zich serieus zorgen: Hoe geraak ik er? Lachen ze mij daar niet uit? Haal ik ’s avonds mijn bus wel? Gaat dat wel lukken voor mij? De verschillende diensten in huis die elk hun deel van de voorbereiding op zich nemen hebben het gevoel dat we een kleine volksverhuizing aan het voorbereiden zijn.

Dat wordt nog versterkt door een andere klant, die een beweging in de omgekeerde richting aankondigt. Een deel van de opdracht die er nu op locatie gebeurt zou terug naar Amival verhuizen. Ook intern kondigen zich de nodige verschuivingen aan. Ook in 2015 blijft wendbaarheid een issue, waarbij we ons afvragen of we de grenzen van wat haalbaar is voldoende kunnen respecteren.

Voorontwerp bouw Volgend jaar werken we het voorontwerp van onze nieuwbouw farma volledig uit, in januari 2016 zouden we graag de eerste steen leggen, om tegen het einde van datzelfde jaar klaar te zijn met bouwen zodat we begin 2017 het gebouw in gebruik kunnen nemen. Een bouwproject doet dromen maar stelt ook praktische vragen en problemen die een oplossing moeten krijgen. We weten wat doen volgend jaar!

Maatwerkdecreet Net voor de eindejaarsfeesten van 2014 beslist de Vlaamse regering dat op 1 april 2015 het maatwerkdecreet in voege treedt. Naar de concrete invulling is het op dat moment nog gissen, waardoor 2015 start onder een heel onzeker gesternte. Ondernemen zonder te weten welke gevolgen het nieuwe decreet heeft voor de bedrijfsvoering, geeft een oncomfortabel gevoel. We vrezen dat de overgang ons heel

� 54 �

� 55 �

wat kopzorgen zal baren maar hopen dat er ruimte blijft voor aanpassingen zodat we toch een happy end krijgen. Dat verhaal heeft u te goed in het verslag van volgend jaar.


WERK


WERK

GRI-index

INDICATOR G4-1

OMSCHRIJVING

PAGINA

Verklaring van de leidinggevende over het belang van duurzaamheid voor de organisatie en/of strategie hiervoor.

G4-3

Naam van de organisatie

G4-4

Voorstelling van de producten en/of diensten

G4-5

5-9 9

INDICATOR

OMSCHRIJVING

PAGINA

G4-30

Verslaggevingscyclus (jaarlijks, tweejaarlijks, etc.)

7

G4-31

Contactpunt voor vragen over het verslag of de inhoud ervan

58

G4-32

Niveau van rapport en verwijzing naar externe verificatie (indien van toepassing)

58

32-34;43

G4-33

Beleid rond externe verificatie

Locatie van het (hoofdkantoor)

58

G4-34

12-13

G4-6

Land waar de organisatie actief is (en aantal indien meerdere)

58

Beschrijving van de bestuursstructuur van de organisatie. Geef aan welke verantwoordelijk zijn voor economische, milieu en sociale impacts van de organisatie.

G4-7

Eigendomsstructuur en rechtsvorm

58

9-11

G4-8

Afzetmarkten (geografische verdeling, sectoren die worden bediend en soorten klanten/begunstigden).

32-34;43

G4-9

Omvang van de organisatie (bijv. aantal werknemers, totale omzet, aantal verwerkte producten of geleverde diensten,...)

14-15;43

G4-10

Verdere informatie over werknemers: type contract (vast, interim, zelfstandigen...), geslacht

14-16;44

G4-11

% van de werknemers die onder een CAO vallen

G4-12

Beschrijving van de keten waarin de organisatie actief is (voor de belangrijkste producten of diensten)

G4-13

nvt

G4-56

Beschrijving van de waarden, (gedrags-)normen, principes van de organisatie

G4-EC1

Directe economische waarden die zijn gegenereerd en gedistribueerd

43

G4-EC4

Significante financiële steun van de overheid

43

58

milieu

33-34;43

G4-EN1

Totale hoeveelheid gebruikte materialen naar gewicht en volume

27

Significante veranderingen tijdens de verslagperiode wat betreft omvang, structuur of eigendom

nvt

G4-EN3

Energieverbruik binnen de organisatie

26

G4-14

Beschrijving toepassing ‘voorzorgprincipe’

9-10

G4-EN5

Energie intensiteit

26

G4-15

Overzicht van labels of charters die de organisatie heeft

10-11

G4-EN6

Vermindering in energieverbruik

G4-16

Overzicht van organisaties, initiatieven of platformen waar de organisatie lid van is

nvt

G4-EN19

Vermindering van emissies van broeikasgassen

25

9;3234;58

G4-EN23

Totaalgewicht afval naar type en verwijderingsmethode

28

G4-EN30

Significante milieugevolgen van het transport van producten en goederen en het vervoer van personeelsleden

29

G4-EN31

Totale uitgaven aan milieubescherming naar type

nvt

G4-17

Toepassingsgebied van het verslag (uit welke entiteiten bestaat de organisatie en worden ze allemaal meegenomen in het verslag?)

G4-18

Beschrijving tot stand komen van rapport (identificatie van materiële MVO thema’s)

7

G4-19

Overzicht materiële duurzaamheidthema’s

7

G4-20

Overzicht van materiële duurzaamheidthema’s die intern (binnen de organisatie) gelden

7

G4-21

Overzicht van materiële duurzaamheidthema’s die extern (buiten de organisatie) gelden

nvt

sociaal

G4-22

Uitleg over de gevolgen van eventuele herformuleringen van eerder verstrekte informatie (bijvoorbeeld fusies of overnames, verandering van referentiejaar of verslaggevingsperiode en veranderingen met betrekking tot de aard van de activiteiten of de meetmethoden).

nvt

G4-LA1

G4-23

Significante veranderingen ten opzichte van vorige verslagperiodes ten aanzien van reikwijdte, afbakening of meetmethoden die voor het verslag zijn toegepast

nvt

G4-24

Lijst van groepen belanghebbenden die de organisatie heeft betrokken (overheid, werknemers, klanten, lokale gemeenschap, ...)

G4-25

Basis voor inventarisatie en selectie van belanghebbenden die moeten worden betrokken.

51

G4-26

Beschrijving aanpak stakeholderdialoog (frequentie, vorm, reden,...)

51

G4-27

Belangrijkste opmerkingen en verwachtingen van stakeholders en hoe ging de organisatie hiermee om?

nvt

G4-28

Verslagperiode (bijvoorbeeld fiscaal jaar of kalenderjaar) waarop de verstrekte informatie betrekking heeft.

5-7

G4-29

Datum van het meest recente verslag (indien van toepassing).

� 56 �

G4-LA extra

48;51

7

25-26

Totale personeelsbestand naar type werk, arbeidsovereenkomst en regio Specifieke ondersteuning in de sociale economie

14-17 39

G4-LA6

Letsel-, beroepsziekte-, uitvaldagen en verzuimcijfers

G4-LA9

Gemiddeld aantal uren dat een werknemer per jaar besteedt aan opleidingen, onderverdeeld naar werknemerscategorie

G4-LA10

Programma’s voor competentiemanagement en levenslang leren die de blijvende inzetbaarheid van medewerkers garanderen en hen helpen bij het afronden van hun loopbaan

39;4041:45-46

G4-LA12

Samenstelling bestuurslichamen en onderverdeling van medewerkers per categorie, naar geslacht, leeftijdsgroep, het behoren tot een bepaalde maatschappelijke minderheid en andere indicatoren van diversiteit

12-13;1820;46

G4-PR1

Percentage van significante producten en diensten waarvoor gezondheid en veiligheidsimpacts worden beoordeeld ter verbetering

9

� 57 �

21;23 22


WERK


COLOFON AMIVAL VZW

Everdongenlaan 27 B- 2300 Turnhout Tieblokkenlaan 4 B- 2300 Turnhout www.amival.be [email protected] PC 327.01

Duurzaamheidsverslag 2014 GRI-4 kernniveau Opgemaakt in ‘MVO paspoort Beschutte en Sociale Werkplaatsen’ MEER INFORMATIE

[email protected] VORMGEVING

lucifer.be

� 58 �

� 59 �

WERK


� 60 �

WERK

Inhoud. 05 Inleiding. 06 Een heus duurzaamheidsverslag. 08 Basisinformatie. 24 Milieu: facts en figures. 30 Jaaroverzicht 2014

Recommend Documents