in de bank van hectiek
In de bank van hectiek Overnemen, afsplitsen en integreren ABN Amro en Fortis van binnenuit
han gaaikema met een voorwoord van
Gerrit Zalm
scriptum
Copyright © 2014 Han Gaaikema Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd in enige vorm of op enige wijze zonder schriftelijke toestemming met uitzondering van korte citaten als onderdeel van kritieken en boekbesprekingen. isbn 978 90 5594 281 7 www.scriptum.nl
Voorwoord 7 Inleiding 9 Chronologie van gebeurtenissen 13 Deel I Overnemen
1 2 3 4 5 6 7 8
Afscheid van Provinciale Staten Een nieuwe werkomgeving Voorbereiden op een zware klus In gesprek met ABN Amro De integratieplanning Op het kritieke pad Nieuwe fase, nieuwe uitdagingen De verwevenheid van de integratietrajecten
21 29 39 50 62 73 87 98
Deel II Afsplitsen
9 10 11 12 13
Staatssteun voor Fortis Werk in het weekend De toekomst van de banken Relatieve rust Het Transitieteam
115 124 133 140 150
Deel III Integreren 14 Een nieuwe integratieperiode 15 Het plaatsingsproces
5
165 180
16 17 18 19 20
Manager zonder personeel TIGA Alternatieve scenario’s Op weg naar het migratieweekend TaskForce Kredieten
198 212 223 234 245
Epiloog 255 Dankwoord 265 Verantwoording 266 Overzicht gebruikte afkortingen Namenregister 268
267
Voorwoord
Toen ik in november 2008 bij ABN Amro in dienst trad als bestuursvoorzitter was de kredietcrisis op haar hoogtepunt. Hoewel er meerdere oorzaken aan te wijzen zijn voor deze crisis is een steeds terugkerend onderwerp het winstbejag van de banken. Het leek er haast op dat de banken waren vergeten dat ze er vooral voor de klanten zijn, en niet voor de aandeelhouders of voor het eigen gewin. De bankensector heeft in die periode veel aan vertrouwen ingeboet. Dat vertrouwen moeten de banken nu weer terug verdienen. niet door grote woorden, maar door gewoon hard te werken. En door bij de basis van het bankiersvak te blijven, het bieden van financiële oplossingen voor de klant. Er zijn boeken geschreven over de teloorgang van de oude ABN Amro en over de ondergang van Fortis. Die boeken concentreerden zich op wat er zich afspeelde aan de top van de banken. Dit boek gaat ook over de overname van ABN Amro door een consortium en de neergang van Fortis, maar gaat verder met de overname door de Staat van Fortis Bank Nederland en het aan Fortis toebedeelde gedeelte van ABN Amro, en het integreren van beide bankonderdelen in een nieuwe bank. Het bijzondere van dit boek is dat het niet is geschreven door een journalist die er zelf niet bij was. De gebeurtenissen worden ook niet vanuit de top beschreven. Dit boek is geschreven door een insider uit het ‘middle management’. Het geeft een goed inzicht in alle complexiteiten; met een accent op it. Het geeft ook inzicht in de enorme gevolgen die, soms ondoordachte, beslissingen aan de top hebben voor medewerkers en hun gezinnen. De auteur weet zijn verhaal ook in een bredere context te zetten, zowel omhoog (politiek, macro, de hogere leidinggevenden) als omlaag (zijn medewerkers, vriendin, kinderen en de konijnen). Het is ook een levensechte illus-
7
tratie van hoe complex het splitsen en fuseren van banken is en hoe dat door diegenen die besluiten namen is onderschat. Al met al een fascinerend boek voor wie achter de schermen wil kijken. Nu eens niet van bovenaf, maar vanuit het midden. Ook die blik is fascinerend en ontnuchterend. Gerrit Zalm
8
Inleiding
‘Zo, dus jij hebt literaire ambities,’ was zijn openingszin. Nadat ik in december 2011 bij mijn leidinggevende had aangekondigd een boek te willen schrijven over mijn belevenissen in de recente, hectische geschiedenis van de bank, had ik een gesprek aangevraagd met Gerrit Zalm, bestuursvoorzitter van ABN Amro. De Raad van Bestuur bepleit niet alleen toegankelijkheid, maar past die in de praktijk ook echt toe. Als je een goed verhaal hebt, of een vernieuwend voorstel, dan word je als medewerker serieus genomen. Dus ik ook. Nadat ik in een mail aan Zalm had uitgelegd dat ik een boek wilde schrijven over mijn persoonlijke ervaringen in de separatie- en integratieactiviteiten van de bank, belde zijn secretaresse om een afspraak te maken voor een gesprek. Op 10 februari 2012 was het zover. Ik meldde me bij de balie van de Raad van Bestuur. Een bode vroeg wat ik tijdens het gesprek wilde drinken. Ik koos voor een glas water. Na een kwartier werd ik opgehaald. Bij de entree van zijn kamer (die ongeveer zo groot was als de ruimte van mijn afdeling met twaalf medewerkers) zag ik mijn bestelling staan, op de vergadertafel. Aan de andere kant van de tafel stond een kop koffie. Ik meende dat ik de secretaresse hoorde zeggen dat de drankjes verkeerd om waren neergezet. Dat zou betekenen dat ik op de gebruikelijke stoel van Zalm terecht was gekomen. Zalm zelf liet hier in ieder geval niets van blijken en ging achter zijn koffie zitten. Zalm stelde zich niet voor. Waarom zou hij ook. Ik wist wie hij was. Omgekeerd stelde ik me ook niet voor. Al bij het aanvragen van de afspraak had ik aangeven wie ik was en wat ik wilde: steun van de bank om dit boek te schrijven, zonder de eindredactie ervan uit handen te geven. Ik was niet zeker of ik vanwege juridische redenen toestemming zou moeten vragen om het boek te schrijven; maar het boek ‘stiekem’
9
schrijven wilde ik in ieder geval niet. Ook wilde ik voorkomen dat ik per ongeluk de bank, of managers of medewerkers ervan, schade zou berokkenen. Bovendien wilde ik hem vragen of ik ook een meelezer vanuit de bank zou kunnen ‘krijgen,’ iemand die me voor flaters zou behoeden. Ik had me goed voorbereid op het gesprek. Een uur voor het gesprek had ik me teruggetrokken en nagedacht over alle mogelijke vragen die hij zou kunnen stellen. En daar had ik dan weer parate antwoorden bij bedacht. Toch was zijn eerste vraag dodelijk: ‘Heb je mijn boek gelezen?’ Natuurlijk, zijn boek, De Romantische Boekhouder, over zijn ervaringen als minister van Financiën. Ik kon wel door de grond zakken maar herstelde me snel: ‘Nee, nog niet,’ was mijn antwoord en hoopte dat het gesprek nu niet plots zou worden beëindigd. Zalm ging rustig verder en vertelde dat hij tijdens het schrijven van zijn boek – net als ik – tegen eenzelfde probleem was aangelopen. Ook hij wilde zo open mogelijk vertellen over zijn ervaringen, maar voorkomen dat mensen met wie hij in die periode te maken had gehad werden beschadigd. De tip die hij meegaf, heb ik overgenomen: zorg ervoor dat je je tijdens het schrijven inleeft in de personen over wie je schrijft, zodanig dat je vanuit het perspectief van die persoon met volle overtuiging kunt zeggen: ‘We waren het misschien niet altijd eens, maar hij heeft onze opvattingen, onze relatie enzovoort toch goed weergegeven.’ De behoefte aan een meelezer was daarmee nog niet weggenomen. Toen ik de vraag stelde, verwachtte ik dat hij me in contact zou brengen met de afdeling Communicatie, of misschien wel Compliance. Zijn voorstel was echter meer dan ik had gehoopt: ‘Wat zou je ervan vinden als ik mee zou lezen?’ Ik geloof dat ik antwoordde: ‘Ik zou me zeer vereerd voelen.’ Maar ik moest erg mijn best doen om een ongepast luidruchtig ‘YES!’ te onderdrukken. Na een kwartier stond ik weer buiten. Ik kon aan de slag. In 2007 deed zich in de financiële wereld een nog niet eerder vertoonde ontwikkeling voor: de overname van ABN Amro door het consortium van de Royal Bank of Scotland (RBS), Santander en Fortis (de bank waar ik toen werkte). Een grote, internationaal opererende bank werd overgenomen en ‘opgesplitst’ tussen drie partijen die normaliter elkaars
10
concurrenten zijn maar voor deze gelegenheid de samenwerking zochten. De hele wereld keek mee, en niet in de laatste plaats de regelgevers en toezichthouders. Ik greep de kans om deel uit te maken van dit unieke project en kreeg een leidende rol in de integratie van het kredietbedrijf van de zakenbank. Gedurende een klein jaar maakte ik, samen met collega’s, absurde werkweken – waarna, met het omvallen van Fortis, in één klap al het werk ook nog eens voor niets leek te zijn geweest. Fortis werd genationaliseerd en vervolgens zelf opgesplitst. Het bedrijf veranderde in een paar maanden tijd van ‘leider’ tot ‘lijder’. En voor de medewerkers gold dat hun gevoel van trots werd ingeruild voor dat van schaamte. Praktisch alle medewerkers hebben een persoonlijk verhaal hierbij. Maar zonder anderen tekort te willen doen bevond ik me bij uitstek in een bijzondere situatie. Kort voor de overname van ABN Amro door het Consortium kreeg ik bij Fortis een positie in Brussel aangeboden en besloten we als gezin te verhuizen naar België. Tijdens de overname, terwijl het gezin in België probeerde te acclimatiseren, werd ik geplaatst in Nederland om daar met veel Fortis collega’s de integratie van ABN Amro te bewerkstelligen. En na het omvallen van Fortis kwamen we voor de keuze te staan of we in België zouden blijven of terug zouden gaan naar Nederland. Een keuze die we in één weekend moesten maken. In die periode kwam ik tot de slotsom om dit boek te schrijven. Ik wist zeker dat ik nu een bijzonder en persoonlijk verhaal in handen had dat verteld moest worden. Sterker nog, de gebeurtenissen die ik had meegemaakt waren niet alleen bijzonder maar in veel opzichten zelfs ronduit absurd. De rode draad in deze schets van mijn persoonlijke ervaringen van de afgelopen vijf jaar, zowel in mijn werk als in mijn privé-omgeving, zijn de integratie- en separatieperikelen van ABN Amro en Fortis, die niet alleen hun stempel hebben gedrukt op mijn werksituatie maar ook op mijn gezin. Naast een blik achter de schermen van het separatie- en integratiegeweld van de bank biedt het boek vooral interessante inzichten in change management-processen, in veel aspecten: hoe leid je een project van zulke grote omvang als de overname en beoogde opsplitsing
11
van ABN Amro; hoe ga je om met de besturing van het kritieke pad in zo’n project, waarbij alle ogen van het bedrijf op je gericht zijn; hoe ga je om met veranderingen die uit het niets lijken te komen maar die wel een grote impact op jezelf en je naasten hebben; en hoe ga je om met toekomstige collega’s met wie je een nieuw bedrijf wilt beginnen maar die je kort daarvoor nog dacht over te nemen. Dit boek bestaat uit drie delen. Het eerste deel gaat over mijn ervaringen tijdens de overname van ABN Amro door het consortium van RBS, Santander en Fortis. De opzet van het afsplitsings- en integratietraject staat hier centraal, met De Nederlandsche Bank en de Europese Commissie als bijzondere geïnteresseerden. Tijdens dit traject kreeg ik de verantwoordelijkheid over een groot, complex en politiek gevoelig project dat op het kritieke pad van de integratie lag. Alles wat in een project aanwezig kan zijn aan spanning, problemen en politiek was ook aanwezig. Het is bij uitstek een traject waar veel van geleerd kan worden. Het tweede deel betreft de splitsing van het Nederlandse deel van de rest van Fortis. Hier komen – naast het werk dat voor de afsplitsing moest gebeuren – ook de gevolgen voor mijn gezin aan bod. In korte tijd moesten mijn vriendin Sabrine en ik een aantal beslissingen nemen waar anderen vaak jaren de tijd voor kunnen nemen. En dat doen we terwijl de afsplitsing van de Belgische moederbank onder stoom en kokend water geregeld moet worden. In het derde deel, tot slot, beschrijf ik de integratie tussen de door de Staat verworven delen van ABN Amro en Fortis Bank Nederland – ofwel, de geboorte van de nieuwe ABN Amro bank. Behalve de totstandkoming van de jongste bank van Nederland (organisatie, processen en systemen) komen ook de personele aspecten aan bod: niet voor iedereen uit de oude banken was er een plek. De bank wilde de noodzakelijke reorganisatie zo zorgvuldig mogelijk begeleiden, maar toch wordt dit door de medewerkers niet altijd zo ervaren. In de epiloog kijk ik niet alleen terug op de oorzaak van de val van Fortis, maar blik ik ook vooruit naar oplossingen die in het verschiet liggen om in de toekomst een dergelijk echec te voorkomen. Mijdrecht, 9 mei 2013
12
Chronologie van gebeurtenissen Chronologisch overzicht van de belangrijkste gebeurtenissen in de periode die het boek beslaat
Deel I 7 februari 2007 De Britse bank HSBC schrijft een recordbedrag van ruim tien miljard dollar af, vooral vanwege slechte leningen in de Verenigde Staten. Begin van de onstuitbare opmars van het begrip ‘subprime’-hypotheken. 20 februari 2007 Het fonds The Children’s Investment (TCI) stuurt een brief naar de (‘oude’) ABN Amro bank, die op dat moment onder leiding van Rijkman Groenink staat. TCI heeft een belang van ongeveer één procent in ABN Amro en uit haar onvrede over de waarde-ontwikkeling van het aandeel. In de brief eist TCI een strategische koerswijziging van de bank. 19 maart 2007 ABN Amro en Barclays kondigen via een persbericht aan met elkaar exclusieve besprekingen te starten om de mogelijkheden van een fusie te onderzoeken. Barclays zou hierbij de overnemende partij worden. 13 april 2007 Een consortium van drie banken, Royal Bank of Scotland (RBS), Santander en Fortis, maken bekend ook interesse te hebben in ABN Amro. Het consortium zal ABN Amro overnemen en vervolgens onderling verdelen.
13
23 april 2007 Barclays doet een formeel bod op de aandelen ABN Amro, van 67 miljard euro (36,25 euro per aandeel). Het bedrag zal in aandelen Barclays betaald worden. 25 april 2007 Het consortium brengt een indicatief bod uit dat significant hoger is: 72 miljard euro (39 euro per aandeel). Het bedrag zal voornamelijk in contanten worden uitbetaald. Het is het begin van een bijzondere biedingsstrijd, waarbij niet alleen de bestuurders van de banken en de aandeelhouders, maar ook de rechter, de Ondernemingskamer, de Vereniging van Effectenbezitters, De Nederlandsche Bank, het ministerie van Financiën en de Europese Commissie betrokken zijn. 16 juli 2007 Het consortium formaliseert zijn bod: 71,1 miljard euro (38,40 per aandeel). De Amsterdamse AEX-index piekt met een slotstand van 561,9. 23 juli 2007 Barclays verhoogt het bod op ABN Amro licht, tot 67,5 miljard euro. In het nieuwe bod wordt een groter gedeelte in contanten uitbetaald. Het grootste deel van de betaling blijft echter in aandelen. 30 juli 2007 Gelet op het financieel gunstiger bod van het consortium, trekt het bestuur van ABN Amro formeel de voor de aandeelhouders bestemde aanbeveling in om de aandelen aan te bieden aan Barclays. 14 september 2007 Een noodkrediet van de Britse overheid aan de bank Northern Rock leidt tot een ‘run’ op de bank – rekeninghouders proberen massaal hun geld te innen. 8 oktober 2007 Het consortium maakt bekend dat het beschikt over 86 procent van de aandelen ABN Amro en heeft daarmee de biedingsstrijd gewonnen.
14
De separatie- en integratieactiviteiten worden gestart. 26 juni 2008 Fortis kondigt een pakket maatregelen aan om de kapitaalpositie te versterken, waaronder een extra aandelenemissie en het schrappen van het eerder toegezegde interim-dividend. De aankondiging komt onverwacht; Fortis heeft kort daarvoor nog gezegd geen kapitaalproblemen te hebben. 11 juli 2008 Vanwege aanhoudende problemen treedt Jean-Paul Votron terug als voorzitter van de Raad van Bestuur van Fortis. Zijn taken worden overgenomen door Herman Verwilst. 15 september 2008 Faillissement van Lehman Brothers; escalatie van de kredietcrisis.
Deel II 28 september 2008 België, Nederland en Luxemburg nemen ieder een minderheidsbelang in Fortis Bank en voorzien daarmee het noodlijdende Fortis van een kapitaalsinjectie van 11,2 miljard euro. Onderdeel van het pakket maatregelen is dat Fortis zijn belang in ABN Amro verkoopt, met een verwachte opbrengst van 10 miljard euro. 3 oktober 2008 Volledige nationalisatie van de Nederlandse onderdelen van Fortis door de Nederlandse overheid. Fortis Bank Nederland, Fortis Verzekeringen Nederland en het belang van Fortis in ABN Amro worden door de Staat der Nederlanden overgenomen voor een bedrag van 16,8 miljard euro. De deal van een week eerder, waarbij de Staat voor 49 procent zou participeren, wordt hiermee ongedaan gemaakt.
15
5 oktober 2008 Overeenkomst inzake overname Fortis Bank België en Fortis Verzekeringen België door BNP Paribas. 21 november 2008 Minister van Financiën Wouter Bos kondigt aan dat ABN Amro bank en Fortis Bank Nederland gaan fuseren. De topman van de nieuwe Nederlandse bank wordt Gerrit Zalm. 12 december 2008 Uitspraak van het hof van Beroep in België dat de transacties van 3 en 5 oktober ongeldig zijn. De aandeelhouders hadden zich hier eerst over moeten uitspreken. Later wordt duidelijk dat dit alleen voor de verkoop van de Belgische onderdelen van Fortis aan BNP Paribas geldt, en niet voor de overname van de Nederlandse onderdelen door de Nederlandse staat. 28 februari 2009 Benoeming van de beoogde Raad van Bestuur van het nieuwe ABN Amro. De beoogde Raad van Bestuur wordt formeel benoemd als Transitieteam en krijgt de zeggenschap over de integratie-activiteiten. 29 april 2009 Definitieve overname van Fortis Bank België door BNP Paribas, na akkoord van de aandeelhoudersvergadering van Fortis in Brussel en Utrecht. De Belgische verzekeringsactiviteiten worden niet overgedragen, maar blijven bij Fortis. Het bedrijf gaat later verder onder de naam Ageas. Deel III Mei 2009 Presentatie ‘Houtskoolschets’, de strategie op hoofdlijnen van het nieuwe ABN Amro. Tevens benoeming van de managementlaag direct onder de Raad van Bestuur.
16
20 oktober 2009 Definitieve overeenkomst met Deutsche Bank inzake de overname van ‘Newbank,’bestaande uit de Hollandse Bank Unie, twee Corporate Clients-units en dertien advieskantoren die op last van de Europese Commissie worden afgestoten om te voorkomen dat de nieuwe ABN Amro bank een te grote positie krijgt op de zakelijke financiële markt. 1 april 2010 Oprichting nieuwe ABN Amro Group. De aandelen van de onderdelen van ABN Amro die zijn overgenomen door de Nederlandse Staat (‘N-Share’) en Fortis Bank Nederland worden onder de nieuwe Holding geplaatst. 1 juli 2010 Juridische fusie ABN Amro (‘N-Share‘) en Fortis Bank Nederland. De nieuwste bank van Nederland gaat verder onder de naam ABN Amro. 15 december 2010 Realisatie tir (Technische Integratie Retail), de systeemintegratie voor de retailbank. Daarbij worden de gegevens van de klanten van Fortis Bank Nederland overgezet naar de systemen van ABN Amro. Pas na de systeemintegratie kan de nieuwe bank haar klanten op één manier bedienen. Ook de efficiencyvoordelen kunnen pas na deze systeemintegratie benut worden. April 2011 Presentatie van de ‘A van Ambitie’, een aanscherping van de strategie van ABN Amro waarbij de bank zich voorbereidt op zelfstandigheid. De staatsbank moet weer een private bank worden. 11 november 2011 Realisatie tiga (Technische Integratie GeldAdministratie), de systeemintegratie voor de zakenbank en Private Banking. Wederom worden de gegevens van de klanten van Fortis Bank Nederland overgezet naar de systemen van ABN Amro.
17
Deel I Overnemen maart 2007 – september 2008
1 | Afscheid van de Provinciale Staten Waarin de auteur in één maand een verkiezingsnederlaag moet slikken en een buitenlands avontuur krijgt aangeboden
Het is de avond van 7 maart 2007. Ik bevind me in het provinciehuis van Utrecht, aan de Archimedeslaan, op een steenworp afstand van het hoofdkantoor van Fortis in Nederland. Vandaag waren de Provinciale Statenverkiezingen en deze avond wordt in het provinciehuis de uitslag bekend gemaakt. Ik weet dat mijn kansen nihil zijn en dat mij niet een tweede periode als lid van de Provinciale Staten is gegund. Ook weet ik waar het is misgegaan, als daar überhaupt al sprake van is. Het is een periode waarin mijn partij, D66, worstelt met zichzelf na de val van het kabinet-Balkenende II waarin D66 samen met VVD en CDA de regering vormde en zichzelf tegenkwam in onder meer de dossiers Uruzgan en Hirsi Ali. Er is na de val van Balkenende II weliswaar geanalyseerd waar het mis is gegaan, maar ik houd het erop dat D66 heeft geprobeerd het spel van de machtspolitiek mee te spelen – en daar is de partij niet goed in. In het dossier Uruzgan hadden we eerst gedreigd het kabinet op te blazen, maar waren we daar vervolgens toch weer op teruggekomen. Zo’n spel past niet bij ons. In het debat over het dossier Hirsi Ali werd wel de ultieme consequentie getrokken. De fractie van D66 zegde de steun aan het kabinet op, maar de ministers Brinkhorst en Pechtold bleven eerst nog op hun post zitten. Ook dat werd niet goed begrepen. Nee, van machtspolitiek moet D66 het niet hebben – en gelukkig maar; op een open en eerlijke manier politiek bedrijven past meer bij mijn partij. Bij de Provinciale Staten laten de kiezers hun stem voor een groot deel afhangen van de landelijke politiek, meer nog dan bij de gemeenteraadsverkiezingen. Bovendien is het absolute aantal zetels in de Provinciale Staten vanuit efficiency-oogpunt verlaagd. Daardoor kun je van tevoren uitrekenen dat D66 in de provincie Utrecht zal uitkomen
21
op één of twee zetels. In 2003 was mijn derde plaats op de lijst nog goed voor een zetel, maar nu niet meer. Jammer, want ik heb de afgelopen vier jaar met veel plezier mijn Statenwerk gedaan. In het provinciehuis worden de uitslagen inmiddels omgeroepen en op een groot scherm geprojecteerd. De gemeente Renswoude is traditioneel als eerste. Bitterballen komen voorbij en de bar is open. Met het gebruikelijke netwerken en voorbespiegelen wachten we op de bekendmaking van de voorlopige einduitslag. Die komt tegen elven. D66 blijkt het goed gedaan te hebben en de tweede zetel is veilig gesteld. Twee zetels in de Provinciale Staten van Utrecht betekent weliswaar een daling met de helft (we hadden er vier), maar toch een prima prestatie gelet op de landelijke trend én het feit dat het totale aantal zetels voor de Provinciale Staten in Utrecht is teruggebracht van 63 naar 47. Er is door het team dan ook zeer actief campagne gevoerd. Ik feliciteer Ralph de Vries en Jacqueline Versteeg, de nummers één en twee van de lijst, en vertrek kort daarna naar huis. Het is nu aan Ralph om samen met Jacqueline de nieuwe Statenperiode in goede banen te leiden. Ik neem me voor om eerst even pas op de plaats te maken en pas daarna te bekijken of, en hoe, ik de nu ontstane tijd zou willen opvullen. Ik besteedde gemiddeld zo’n vijftien uur per week aan het Statenwerk, en dat was daarmee een serieuze nevenfunctie. Ik moet gaan nadenken wat ik met die tijd wil gaan doen, maar heb daar geen haast mee. Nieuwe kansen Ik ben op het moment van de Statenverkiezingen Global Project Manager bij Fortis Bank. Met mijn veertig jaar heb ik volgens de oude Grieken de ideale leeftijd: verrijkt met de nodige ervaringen in het leven en tegelijkertijd fysiek nog volledig vitaal. Ik heb altijd in de wereld van projectmanagement gewerkt, op het snijvlak van Business en it. It’ers vinden mij een echte ‘business’-man, terwijl sommige mensen van de Business mij een echte it’er vinden. Zelf vind ik dat ik bij de business hoor, want ik ben vaak namens de business opdrachtgever voor it. Hoewel ik altijd in de bancaire wereld heb gewerkt, ben ik al een aantal keren van werkgever gewisseld. Bij Fortis werk ik nog niet zo lang, nu bijna drie jaar. Als Global Project Manager geef ik leiding aan een team van zes
22
medewerkers. Eigenlijk past hiërarchisch leidinggeven niet bij een Project Manager, maar na een reorganisatie in 2006 heb ik deze verantwoordelijkheid erbij gekregen. Dat mijn functienaam nu niet meer helemaal overeenkomt met het werk dat ik doe, daar heeft niemand in de praktijk last van. De samenwerking in het team dat ik leid is prima. Wij moeten ervoor zorgen dat de kredietsystemen van Merchant Banking steeds goed werken, en we voeren daarnaast projectmatig veranderingen door om het kredietbedrijf te verbeteren. Volgens de definitie van dat moment bevat Merchant Banking alle grootzakelijke klanten – lees: bedrijven met een omzet van 250 miljoen euro of meer. Bedrijven met een lagere omzet worden bediend door Commercial Banking, dat gecombineerd met Private Banking een aparte business unit vormt. Fortis voert een cross-borderstrategie. De zakelijke klant gaat steeds meer internationaal werken, en vraagt dit ook van zijn bank. Om de zakelijke klant goed te bedienen, moet het niveau van de dienstverlening in principe in alle landen gelijkwaardig zijn. Fortis beschikt over een groot internationaal netwerk. Alleen zijn de landen nog te veel op zichzelf gericht, en niet op de cross-borderdienstverlening. De slag die we aan het maken zijn, is om meer ‘verbinding’ te maken tussen de landen, zodat voor de klant één internationale bediening ontstaat. Hierbij is het de kunst om deze nieuwe manier van werken voor Merchant Banking te combineren met het bieden van maatwerkoplossingen die door de grootzakelijke klanten gevraagd worden. Die strategie legt de bank geen windeieren. Het gaat goed met Fortis, en met Merchant Banking in het bijzonder. Fortis staat nu enige jaren onder leiding van Jean-Paul Votron, en sinds zijn aantreden durft Fortis weer te investeren nadat er jarenlang vooral bezuinigd is. Met de keuze voor Votron kiest Fortis voor groei. Dit komt vooral tot uiting in het formele streven om met ‘dubbele cijfers’ te groeien: de winst van iedere business unit dient elk jaar minimaal 10 procent te groeien ten opzichte van het jaar daarvoor. Deze targets worden al een paar jaar achter elkaar gerealiseerd. Fortis is bezig zijn voorheen wat saaie imago van zich af te schudden. De investeringen en het streven naar groei gelden vooral de commerciële afdelingen. De backoffice en de afdelingen op het hoofdkantoor worden geacht ondanks de commerciële groei elk jaar maximaal op
23
hetzelfde kostenniveau te blijven opereren – en het liefst wat goedkoper. De backoffices kunnen dit bereiken door een deel van de activiteiten over te hevelen naar landen waar de salarissen laag liggen. Aangezien Fortis geen outsourcing-strategie heeft, betekent dit dat de activiteiten door eigen medewerkers worden uitgevoerd die in de lagelonenlanden werkzaam zijn. Zo wordt bijvoorbeeld het internationale betalingsverkeer voor een groot aantal Europese Fortis-landen verricht door medewerkers van Fortis Bank Polen. Voor het hoofdkantoor betekent de kostenbeheersing dat afdelingen gecentraliseerd worden, wat vaak een verplaatsing van werkzaamheden naar Brussel inhoudt. Dit leidt bij de Nederlandse Fortis Bank niet altijd tot groot enthousiasme. Fortis Bank Nederland is ontstaan uit MeesPierson, Credit Lyonnais Bank Nederland en VSB Bank en heeft de integratie van deze onderdelen nog niet zo heel lang geleden afgerond. Sindsdien staat er een op Nederland gerichte zelfstandige bank. Dat er voordelen te behalen zijn door betere samenwerking met de Fortis Bank België begrijpt iedereen wel, maar dan zouden er toch ook vaker activiteiten verplaatst moeten worden van België naar Nederland? Mijn afdeling is voorloper in de cross-borderstrategie. De afdeling is al cross-border georganiseerd. Ik rapporteer aan een Belg, Dirk Impens. Met Dirk, een imposante man met een zeer scherp inzicht en wars van politieke spelletjes, is het goed samenwerken. Hij kent Merchant Banking als zijn broekzak, en iedereen bij Merchant Banking kent Dirk. Vastleggen en administratie zijn niet zijn grootste hobby’s. De bureaucratie overwint hij door het gevecht aan te gaan als mondelinge afspraken niet worden nagekomen. En mede dankzij zijn olifantengeheugen wint hij die gevechten doorgaans. Wat voor ons op dat moment een formaliteit is, is de ‘Legal Entity’ waarbij je hoort. Zowel Fortis Bank Nederland als Fortis Bank België (tevens de Holding) zijn aparte juridische entiteiten en hebben ieder een eigen winst- en verliesrekening. De aandelen van Fortis Bank Nederland vallen volledig onder de Holding, en de resultaten worden opgenomen in de jaarrekening van Fortis Holding. Deze juridische constructie vormt voor ons in de praktijk echter geen belemmering om de cross-borderstrategie uit te voeren. In januari 2007 is een nieuwe reorganisatie aangekondigd, iets meer
24
dan een jaar na de vorige. Dit keer moet Merchant Banking samengaan met Commercial and Private Banking. De overkoepelende doelstelling is om synergievoordelen te behalen: door werkzaamheden te concentreren kan efficiency worden bereikt, vooral op het gebied van management en bij de stafafdelingen. De commerciële medewerkers blijven grotendeels buiten schot. De nieuwe business unit krijgt eerst de voor de hand liggende naam ‘Merchant, Commercial and Private Banking’, en omdat Fortis een voorkeur heeft om alle afdelingen in afkortingen van drie letters weer te geven, wordt dit mcp Banking. Maar al snel wordt besloten om de naam te wijzigen in Merchant and Private Banking (mpb), waarbij de commercial banking-activiteiten ook onder de naam Merchant vallen. Er wordt gefluisterd dat de reden hiervoor is dat mcp in Engelstalige landen een verkeerde associatie heeft: Male Chauvinist Pig. Door de reorganisatie wordt de afdeling van Dirk samengevoegd met een soortgelijke afdeling van Commercial and Private Banking, waar Bart Van Laer leiding aan geeft. De nieuwe afdeling kan uiteraard maar één hoofd kennen, en dat wordt Bart. Bart wordt tegelijk met de aankondiging van de samenvoeging in januari benoemd en krijgt de opdracht om de structuur van de nieuwe afdeling vorm te geven. Dirk neemt in zijn mt plaats als ‘deputy’. Bart is een ander type manager dan Dirk. Bart is meer formalistisch, weet wanneer een dossier politiek gevoelig ligt, en weet dan de juiste mensen op de juiste toon aan te spreken. Hij denkt vanuit de hiërarchie, en daardoor is hij van grote waarde voor zijn ’bazen’. De afdeling waar Bart verantwoordelijk voor wordt, krijgt de naam Programs and Services, en wordt georganiseerd binnen Risk and Investments van Merchant and Private Banking. Met deze organisatie heeft Fortis gekozen voor het decentraliseren van een deel van de taken op het gebied van risicobeheer, namelijk de operationele kredietactiviteiten (inclusief de kredietbeslissingen) en het risicobeheer van de dealingroom. Aan Programs and Services de verantwoordelijkheid om de projectmatige vernieuwingen voor Risk and Investments in goede banen te leiden en om de afdeling te ondersteunen op het gebied van processen en systemen. In de praktijk betekent dit dat Programs & Services de verantwoordelijkheid krijgt voor alle kredietprocessen en
25
-systemen van Merchant and Private Banking, met de volledige internationale scope. Bart gaat nu eerst aan de slag om de structuur van zijn nieuwe afdeling verder in te vullen en maakt afspraken met de managers van de ‘oude’ organisatie, dus ook met mij. Ons gesprek staat gepland voor februari 2007. Ter voorbereiding erop heb ik een analyse gemaakt van de verantwoordelijkheden en taken van de nieuwe afdeling, met daarbij een aantal opties voor de bijbehorende organisatiestructuur. Kennelijk heb ik een goede indruk gemaakt op Bart, want een maand later biedt hij mij een baan aan in zijn mt, ironisch genoeg één dag na de voor mij slecht afgelopen Provinciale Statenverkiezingen. Het betreft de nieuwe functie Project Portfolio Manager. In deze functie word ik geacht vanuit cross-borderperspectief het overzicht te houden over alle lopende en nieuwe projecten. Dit is inclusief budgetten, inzet van medewerkers, business cases, afhankelijkheden, projectrisico’s enzovoort. Vanwege de hoge mate van cross-borderaspecten zal ik voor de functie veel in Brussel moeten zijn, dat per slot van rekening het internationale hoofdkantoor is van Fortis mpb. Ik dank Bart voor zijn vertrouwen en vraag een week bedenktijd. Ik wil het voorstel eerst thuis bespreken. Thuis is Mijdrecht, waar ik woon met Sabrine (‘mijn vrouw met wie ik niet getrouwd ben’) en onze twee dochters, Kim en Daphne van op dat moment tien en acht jaar oud, in een niet al te groot hoekhuis. We hebben een lage hypotheek en allebei een baan (Sabrine parttime), en daardoor veel financiële vrijheid. Dat voelt prettig, want vrijheid vinden we allebei belangrijk in ons leven. Met Sabrine bespreek ik de kans die zich nu aandient. Vooral omdat ik veel in Brussel zal zijn, en daardoor vaak van huis, vind ik haar mening belangrijk. In de huidige situatie kom ik al regelmatig in de Brusselse hoofdkantoren, maar dat blijft beperkt tot twee dagen per twee weken. Ik heb mijn werkritme nu zo ingedeeld dat ik de ene week twee dagen achtereen in Brussel ben, met hotelovernachting, en de week daarop helemaal niet. Dat is niet alleen prettiger maar ook effectiever dan eens per week op en neer reizen naar Brussel aangezien ik dan ongeveer zes uur aan reistijd kwijt zou zijn. Het gezin is er wel aan gewend dat ik regelmatig afwezig ben, maar met de nieuwe baan voorzie ik dat het gemiddelde van één dag per
26
week snel zal stijgen naar twee of drie dagen per week. Sabrine ziet er juist een kans in: als het voor de baan inderdaad nodig is om het grootste deel van de tijd in Brussel te werken, dan zouden we kunnen overwegen naar België te verhuizen. We hebben allebei de wens om ‘ooit eens’ in het buitenland te gaan wonen, en het gemoedelijke en gastronomisch hoogstaande België spreekt ons aan. Bovendien zijn de kinderen nu in de leeftijd dat het nog kan; beiden zitten nog op de basisschool. We hebben eerder afgesproken dat er een ‘slot’ komt op onze mobiliteit als ze naar de middelbare school gaan. We moeten dus kiezen tussen ‘nu’ of ‘heel lang niet’. In zoverre is het een geluk dat ik niet herkozen ben voor de Provinciale Staten: als ik Statenlid was gebleven, zou ik bij een verhuizing naar België mijn zetel hebben moeten opgeven, iets wat zo snel na de verkiezingen te veel zou indruisen tegen mijn democratisch hart. Maar nu ik niet gekozen ben, is de weg naar Brussel vrij. Dan vertellen we de kinderen over onze ideeën om naar België te verhuizen. Die zijn er niet blij mee. Ze hebben het naar hun zin in Nederland; hier wonen hun vriendjes. Argumenten dat ze daar weer nieuwe vriendjes krijgen, slaan niet aan. We willen het hun graag naar de zin maken en beloven dat ze in België een huisdier mogen uitkiezen. Het verzacht de pijn wel, maar het doet hun mening niet veranderen. Uiteindelijk wordt het ‘nu’. Op 15 maart vertel ik Bart dat ik zijn aanbod aanneem, overigens zonder direct de verhuizing naar België te bespreken. Wel zeg ik tegen hem dat ik verwacht dat de zwaarte van de functie in Brussel zal komen te liggen. Bart stemt in met de argumentatie en conclusies. Daarmee is de basis gelegd om een volgende keer de verhuizing concreet te kunnen bespreken. Direct na onze beslissing slaat de twijfel toe. Want België en participatie op een hoger managementniveau spreken dan wel aan, maar eigenlijk past de overwegend coördinerende functie inhoudelijk niet goed bij mijn resultaatgerichte persoonlijkheid. Verder ruil ik mijn eigen kamer in Rotterdam, mijn eigen budget en veel autonomie in voor een onzeker traject in België, dat in Nederland de reputatie heeft dat je vooral je baas moet gehoorzamen en niet te veel initiatief moet tonen. Maar wie A zegt moet ook B zeggen, en in april begin ik bij Bart over een mogelijke verhuizing naar België. Ik vertel hem dat ik in mijn func-
27
tie de meeste kans heb op succes als ik vanuit Brussel opereer, en dat we bereid zijn te verhuizen. Tegelijkertijd speel ik open kaart over de twijfel of ik in België wel zal slagen. Ik haal daarbij ervaringen van collega’s aan die in Nederland zeer succesvol waren, maar in België niet. Ook weet ik niet zeker of Sabrine en de kinderen in België kunnen aarden. Met deze gedachten op tafel dring ik aan op een Expat-contract. In dit contract zit een clausule dat je op eigen verzoek kunt terugkeren naar het land dat je uitzendt (Nederland dus). Mochten wij, privé of zakelijk, niet slagen in België, dan zou Fortis Bank Nederland mij een baan aanbieden in Nederland. Dit is een prettig vangnet, waarmee ik de stap aandurf. Dat er financiële voordelen aan het Expat-contract zijn verbonden, is mooi meegenomen, maar het is niet de hoofdreden. Bart steunt mijn betoog, en de Expat-afdeling wordt ingeschakeld. In mei 2007 bereiken we mondeling overeenstemming over het Expatcontract. Op dat moment is de strijd om ABN Amro losgebarsten. ABN Amro heeft in april 2007 aangekondigd om te fuseren met Barclays. In wezen betekent deze stap, waarmee schaalvoordelen worden bereikt, dat ABN Amro zich wil laten overnemen door de grotere Engelse bank. Voor de aandeelhouders van ABN Amro levert de beoogde transactie een mooie koerswinst op. Kritische partijen, zoals het hedgefonds The Children’s Investment, worden daarmee gepaaid. Maar nog geen maand later kondigt een consortium van banken, bestaande uit RBS, Santander en Fortis, aan een beter bod op ABN Amro uit te brengen. Zij willen ABN Amro na de overname opsplitsen in drie delen. Dit stuit op verzet, niet alleen bij ABN Amro maar ook bij de toezichthouder. De haalbaarheid van de plannen van het consortium worden in twijfel getrokken en de kansen van het consortium lijken vooralsnog klein.
28
