In Company Studie. Mensen in beweging in een veranderingsproces. Het gras groeit niet harder door er aan te trekken, maar door de wortels te voeden

In Company Studie Mensen in beweging in een veranderingsproces

Het gras groeit niet harder door er aan te trekken, maar door de wortels te voeden

Margriet van den Broek Opleiding: Post HBO bedrijfskunde Groep: 2C, november 2011 Opdrachtgever: Klaas Oppedijk Studiebegeleider: Jacob Wijnstra December 2011

1

Voorwoord In het kader van mijn Post HBO opleiding Bedrijfskunde heb ik voor mijn ICS opdracht gekozen voor het onderwerp Mensen in beweging in een veranderingsproces Met daarbij de vraag; Hoe krijg ik mijn medewerkers mee in de veranderingen die in de organisatie plaats vinden en wat vraagt dat van mij als manager dienstverlening en zorg. Hiervoor heb ik een praktijkonderzoek gedaan, door middel van teambijeenkomsten met alle medewerkers van Lijtehiem samen met een externe begeleider Simon Twilt, naar de veranderende rol, deskundigheden, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de medewerkers en de rol daarin van mij als manager dienstverlening en zorg (MDZ). Ik heb voor mijn praktijkonderzoek ook gesprekken gevoerd met mijn direct leidinggevende, locatiemanager Klaas Oppedijk. Daarnaast heb ik literatuurstudie gedaan waarbij ik de strategische beleidsnotitie Bouwe & Bine als ‘onderlegger’ heb gebruikt. Mijn praktijkonderzoek heeft 4.5 maanden geduurd. Dit onderwerp sprak mij aan en zorgde voor meer (ver)binding met de medewerkers in de locatie. Het heeft me inzicht gegeven in het moeten – kunnen en willen van de medewerkers in veranderingsprocessen. Maar het heeft me ook inzicht gegeven in mijn eigen rol en bijdrage daarin als MDZ. Mijn studiebegeleider Jacob Wijnstra heeft me uitgedaagd in augustus om mijn onderwerp vanuit de medewerkers te benaderen (bottom up benadering) vanuit de verhalen van de medewerkers. Ik moet eerlijk zijn hier moest ik een paar dagen stevig over nadenken, want ik was al begonnen met het schrijven van een plan. Weer opnieuw beginnen met daarbij de adem van de deadline in mijn nek voelende en de mogelijk andere verwachtingen van mijn locatiemanager. Ik ben blij dat ik zijn uitdaging heb aangenomen. Afgelopen maanden is het voor mij een mooie en inspirerende ontdekkingsreis geweest samen met mijn medewerkers, maar ook bij mezelf en mijn plaats in de organisatie. Tijdens de totstandkoming van mijn ICS heb ik een beroep kunnen doen op een aantal mensen die mij elk op hun eigen manier hebben bijgestaan. Ik wil graag van deze gelegenheid gebruik maken om Simon Twilt, externe begeleider, Klaas Oppedijk, locatiemanager en vooral de medewerkers van Lijtehiem te bedanken voor de ondersteuning en informatie. De bestuurder Anke Huizenga wil ik bedanken voor het bieden van financiële middelen waarmee ik negen teambijeenkomsten heb mogen organiseren.

2

Beste lezer Je gaat nu beginnen met het lezen van mijn In Company Studie verslag. Ik wijs je er alvast op dat dit geen standaard verslag is. Het is geen verslag met grafieken en getallen, van logische stappen van A naar B om vervolgens uit te komen op C. Nee ik neem je mee in verhalen. Niet één verhaal, maar meerdere verhalen, want het gaat over mensen en mensen zijn geen statische objecten. Mensen bewegen. Ik probeer wel af en toe de mensen in hokjes en theorieën te plaatsen, maar moet daarna weer concluderen dat ze weer uit mijn hokjes zijn gesprongen en gelukkig maar. Verhalen, ik ben ermee opgegroeid. Als klein kind genoot ik van de sprookjes die mijn ome Cor ons voorlas uit de boekjes die mijn moeder bij de OMO (waspoeder) kreeg. Ome Cor kon deze verhalen prachtig ‘voorlezen’. Ja voorlezen… nee dus want ik toen zelf kon lezen zag ik dat wat ome Cor vertelde niet zo in de boekjes stond. Zijn verhalen waren heel anders. Ome Cor liet zich niet kaderen door de tekst in het boekje, maar plaatste het verhaal in zijn beleving en gaf er zijn eigen invulling en draai aan. Is dit niet wat we allemaal graag willen, eigen keuzes maken en op basis daarvan een eigen invulling geven? Kunnen we ooit zeggen dat we te ‘oud’ voor sprookjes en verhalen zijn. Ik hoop het niet, want sprookjes en verhalen vertellen ons veel. De nieuwe kleren van de keizer Een vertelling van Hans Christian Andersen Vele jaren geleden leefde er een keizer die zo vreselijk veel van mooie, nieuwe kleren hield dat hij al zijn geld uit gaf om zich mooi te maken. Hij bekommerde zich niet om zijn soldaten, en het theater of een rijtoer in het bos vond hij alleen maar leuk om zijn nieuwe kleren te laten zien. Voor ieder uur van de dag had hij een ander gewaad, en zoals je over een koning zegt dat hij in de ministerraad is, zo zeiden ze hier altijd: "De keizer is in zijn kleedkamer!" In de grote stad waar hij woonde was het leven heel genoeglijk. Iedere dag waren er vreemdelingen en op een dag kwamen er twee bedriegers, die zich voor wevers uitgaven en zeiden dat ze de mooiste stoffen konden weven die je je maar denken kon. Niet alleen de kleuren en het patroon waren ongelooflijk mooi, maar ook hadden de kleren die ervan gemaakt waren, de wonderbaarlijke eigenschap dat ze onzichtbaar waren voor iedereen die niet voor zijn ambt deugde of die onvergeeflijk dom was. Wat een fijne kleren, dacht de keizer. Als ik die aan heb, kan ik erachter komen wie er in mijn rijk niet deugt voor zijn ambt en dan kan ik de knappen van de dommen onderscheiden. Die stof moet ik meteen laten weven! En hij gaf de bedriegers een flink handgeld, zodat ze met hun werk konden beginnen. Ze zetten ook twee weefgetouwen op en deden alsof ze werkten, maar er zat helemaal niets op het weefgetouw. Brutaalweg vroegen ze om de fijnste zijde en het prachtigste goud. Dat stopten ze in hun eigen zak en ze werkten aan de lege weefgetouwen, en dat nog wel tot diep in de nacht. "Nu zou ik eigenlijk toch wel eens willen weten hoever ze zijn met de stof," dacht de keizer, maar het werd hem wel een beetje vreemd te moede als hij eraan dacht dat wie dom was of niet voor zijn ambt deugde, de stof helemaal niet kon zien. Hij wist natuurlijk wel dat hij voor zichzelf niets te vrezen had, maar hij wilde toch liever eerst iemand anders sturen om te zien hoe het ermee stond. Alle mensen in de hele stad wisten welke wonderbaarlijke kracht de stof had en iedereen was erop gebrand om te zien hoe slecht of dom zijn buurman was. "Ik stuur mijn oude, eerlijke minister naar de wevers!" dacht de keizer. "Die kan het best zien hoe de stof wordt, want hij heeft verstand en niemand doet zijn werk beter dan hij!" Toen trad de brave, oude minister de zaal binnen waar de twee bedriegers aan de lege weefgetouwen zaten

3

te werken. "De hemel beware me!" dacht de oude minister en hij sperde zijn ogen wijd open. "Ik zie niets!" Maar dat zei hij niet. De beide bedriegers verzochten hem dichterbij te komen en vroegen hem of het geen mooi patroon was en of het geen prachtige kleuren waren. Toen wezen ze naar het lege weefgetouw en de arme, oude minister sperde zijn ogen steeds verder open, maar hij zag niets, want er was niets. "Lieve hemel!" dacht hij. "Zou ik dom zijn? Dat had ik nooit gedacht en dat mag geen mens weten! Zou ik niet deugen voor mijn ambt? Ik kan ze toch niet vertellen dat ik de stof niet kan zien!" "Nou, u zegt zo weinig!" zei de één, die aan het weven was. "O, maar het is prachtig! Gewoonweg schitterend!" zei de oude minister en hij keek door zijn bril. "Dat patroon en die kleuren! Ja, ik zal aan de keizer zeggen dat het mij bijzonder goed bevalt!" "O, dat doet ons plezier," zeiden de twee wevers en nu noemden ze de kleuren en ze beschreven het bijzondere patroon. De oude minister lette goed op, zodat hij dat kon navertellen als hij bij de keizer kwam, en dat deed hij. Nu verlangden de bedriegers meer geld, meer zijde en goud. Dat hadden ze nodig voor het weven. Ze staken alles in hun eigen zak, er kwam geen draad aan het weefgetouw, maar ze gingen nog steeds door met weven aan het lege weefgetouw. De keizer stuurde weldra weer een brave raadsheer om te zien hoe het met het weven ging en of de stof gauw klaar was. Het verging hem net als de minister, hij keek en keek, maar omdat er niets anders was dan lege weefgetouwen, zag hij niets. "En, is het geen prachtig stuk stof?" vroegen de bedriegers en ze vertelden over het prachtige patroon dat er helemaal niet was. "Dom ben ik niet," dacht de man. "Zou ik dan niet deugen voor mijn goede ambt? Dat is toch te gek! Maar dat moet je niet laten merken!" En toen prees hij de stof die hij niet zag en verzekerde hen hoe goed de mooie kleuren en het prachtige patroon hem bevielen. "Het is gewoonweg schitterend!" zei hij tegen de keizer. Alle mensen in de stad spraken over de prachtige stof. Toen wilde de keizer zelf ook gaan kijken terwijl de stof nog op het weefgetouw zat. Met een hele schare uitgelezen mannen, waaronder de twee oude, brave raadslieden die er al eerder waren geweest, ging hij naar de listige bedriegers, die nu uit alle macht weefden, maar dat had geen draad om het lijf. "En, is het niet magnifiek?" vroegen de twee brave raadslieden. "Moet Uwe Majesteit eens zien, wat een patroon, wat een kleuren!" En toen wezen ze op het lege weefgetouw, want ze dachten dat de anderen de stof vast wel konden zien. "Wat krijgen we nou?" dacht de keizer. "Ik zie niets! Maar dat is verschrikkelijk! Ben ik dom? Deug ik niet voor het keizerschap? Dit is het vreselijkste dat me kon overkomen!" "O, het is heel mooi!" zei de keizer. "Het heeft mijn allerhoogste instemming!" En hij knikte tevreden en bekeek het lege weefgetouw, hij wilde niet zeggen dat hij niets kon zien. Het hele gevolg dat hij bij zich had, keek en keek, maar zag al niets meer dan alle anderen. Toch zeiden ze net als de keizer: "O, het is heel mooi!" en ze raadden hem aan van deze nieuwe prachtige stof kleren te laten maken voor de grote optocht die binnenkort zou komen. "Het is magnifiek, schitterend, excellent!" klonk het van mond tot mond en allemaal waren ze er zielstevreden over. De keizer gaf ieder van de bedriegers een ridderorde voor in hun knoopsgat en de titel van weefjonker. De hele nacht vóór de ochtend waarop de optocht zou plaatsvinden, bleven de bedriegers op en ze hadden wel zestien kaarsen aan. De mensen konden zien dat ze het druk hadden om de nieuwe kleren van de keizer af te krijgen. Ze deden alsof ze de stof van het weefgetouw haalden, ze knipten met grote scharen in de lucht, ze naaiden met naalden zonder draad en zeiden ten slotte: "Kijk, nu zijn de kleren klaar!" De keizer kwam zelf naar ze toe met zijn voornaamste hovelingen, en de twee bedriegers hielden een arm omhoog alsof ze iets vasthielden en zeiden: "Kijk, hier is de broek. Hier is de jas. Hier de mantel!" en zo verder. "Het is licht als spinrag! Je zou denken dat je niets aanhad, maar dat is juist het bijzondere ervan!" "Ja!" zeiden alle hovelingen. Maar ze zagen niets, want er was niets. "Zou het Uwe Keizerlijke Majesteit aller genadigst behagen uw kleren uit te doen?" vroegen de bedriegers. "Dan zullen we u de nieuwe aantrekken, hier voor deze grote spiegel!" De keizer deed al zijn kleren uit en de bedriegers deden alsof ze hem steeds een van de nieuwe kledingstukken gaven die ze gemaakt zouden hebben, en de keizer stond voor de spiegel te draaien. "Lieve hemel, wat staat dat mooi! Wat zit dat goed!" zeiden ze allemaal. "Wat een patroon! Wat een kleuren! Dat is een kostbaar kostuum!" "Buiten staan ze te wachten met het baldakijn dat in de optocht boven Uwe Majesteits hoofd gehouden wordt!" zei de opperceremoniemeester. "Ik ben ook klaar!" zei de keizer. "Zit het niet goed?" En toen draaide hij nog een keer voor de spiegel alsof hij zijn pracht nog eens goed bekeek. De kamerheren die de sleep moesten dragen, tastten met hun handen over de vloer, alsof ze de sleep opnamen: ze liepen iets in de hoogte te houden, ze durfden niet te laten merken dat ze niets konden zien. (wordt vervolgd)

4

Inhoudopgave 1. Algemene informatie

6

2. Inleiding

7

3. Probleemstelling

8

4. Mijn onderzoeksvragen

9

5. Opzet ICS

9

6. Teambijeenkomst 1: Wat gooi ik weg en wat wil ik behouden

10

7. Teambijeenkomst 2: De mens kant van veranderen

15

8. Literatuurstudie

22

9. Ronde tafelgesprek: Passie in de zorg

25

10. Teambijeenkomst 3: Visie en kernwaarden van de organisatie vertalen naar ons dagelijks werken kwaliteit van ons werk

28

11. Literatuurstudie

31

12. Mijn leiderschapstijl

33

13. Samenvatting en Conclusie

41

14. Nawoord

36

15. Gebruikte literatuur

42

5

1. Algemene informatie Lijtehiem Het woon- zorgcomplex Lijtehiem, onderdeel van de organisatie ZuidOostZorg is in maart 2010 in gebruik genomen. In Lijtehiem wonen 24 mensen met een verpleeghuisindicatie (VV) en 18 mensen met een gehandicapten zorg indicatie (GZ) verdeeld over 6 woongroepen.

Manager dienstverlening en zorg In juni 2011 ben ik als manager dienstverlening en zorg (MDZ) gestart in de locatie Lijtehiem op de VV kant. De functie van MDZ is een nieuwe functie binnen deze organisatie en is in juni 2011 in de plaats gekomen van de functie van teamleider. Het verschil tussen beide functies is met name dat de teamleider op het uitvoerende en deels tactische niveau opereerde en de MDZ op tactisch en deels beleidsmatig niveau (integraal verantwoordelijk). De invoering van de functie MDZ heeft te maken met de kanteling van de organisatie; meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden lager in de organisatie leggen en ‘stoppen met leidinggeven’. Ik geef leiding aan 51 medewerkers (21fte). Medewerkers De medewerkers zijn verdeelt in 3 teams. Op iedere woongroep werken 15 medewerkers bestaande uit verzorgende , helpende en facilitair woonassistent. Daarnaast een activiteitenbegeleider en 8 flex / 0 uren oproepkrachten. We praten hier over medewerkers met niveau 3, 2 en 1. De kanteling in de organisatie heeft gevolgen voor medewerkers op de werkvloer. Van de medewerkers wordt in toenemende mate verwacht meer eigen regie en verantwoordelijkheid te nemen ten aanzien van hun eigen werk. Dit vraagt andere deskundigheden en vaardigheden van medewerkers, maar ook van de MDZ. Binnen de organisatie wordt hard aan verbetering van de kwaliteit van zorg en dienstverlening gewerkt. De organisatie heeft zichzelf een ambitieus doel gesteld: ZuidOostZorg wil in 2014 de beste zorg aanbieder van Friesland zijn. De ene na de andere verandering wordt in rap tempo doormiddel van nieuwe systemen, processen en werkmethodieken de organisatie ingeblazen,met nadrukkelijke deadline,s gekoppeld aan resultaat metingen en resultaatverantwoording. Een dynamische organisatie waar de medewerkers op de werkvloer in mee gezogen worden. De sneltrein rijdt en iedereen wordt uitgenodigd om in te stappen en mee te rijden. Maar….. kunnen de medewerkers en ik als MDZ ook instappen? Staan we op tijd en op de juiste plaats op het perron en weten we ook waar de reis naartoe gaat en wat het (eind)doel van de reis is?

6

2. Inleiding De wereld van de (ouderen)zorg in de care is zeer in ontwikkeling. Binnen de ouderenzorg kent men steeds meer markten, die elk hun eigen veranderingen en dynamiek kennen. ZuidOostZorg wil zich blijven handhaven door mee te evalueren in de veranderende markt en vraag in de markt. Daarbij heeft de organisatie de ambitie gesteld dat ZuidOostZorg in 2014 de beste zorgaanbieder van Friesland wil zijn. Deze evolutie en ambitie heeft implicaties voor alle medewerkers en werkprocessen in de organisatie. In de strategische beleidsnotitie Bouwe en Bine 2009 – 2014 staat; De kanteling van de organisatie en het lager leggen van de verantwoordelijkheid vraagt een nieuwe stijl van leidinggeven binnen ZuidOostZorg. Als uitgangspunt wordt gekozen voor de definitie van Stoker en Kolk, 2003 waarbij leidinggeven wordt gezien als het beïnvloeden van gedrag van medewerkers door gebruik te maken van stijlen, eigenschappen en motieven en het uitvoeren van activiteiten. We gaan er dus vanuit dat leiderschap niet vanuit één, maar vanuit meerdere percepties tegelijk moet worden bekeken. Leidinggevenden spelen een cruciale rol bij het vormgeven en het daadwerkelijk realiseren van de strategie. Daarom is het van belang een relatie te leggen tussen de dominante strategische richting van de organisatie en het ideaalprofiel van de leidinggevenden in de organisatie. Daarbij is de centrale vraag: wat wordt er van leidinggevenden verwacht gegeven de nieuwe strategie van de organisatie. In de huidige situatie staat kostenbeheersing, plannen en organiseren centraal. In de toekomst verandert de rol van de manager in die van ondernemer en integrator. De managementstijl zal dus moeten veranderen van een vorm van paternalistisch, bestraffend leiderschap, naar situationeel leiderschap, transformationeel leiderschap en naar holistisch leiderschap. Het uiteindelijke doel is meer eigen verantwoordelijkheid en zelfsturing voor de medewerkers. Centraal hierin is dat er een machtsevenwicht is tussen de medewerker en leidinggevende en dat er minder bureaucratie is. Medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid, regels worden beperkt, en zij gaan zelf problemen oplossen. Verder zullen medewerkers leren om elkaar aan te spreken in plaats van regels te formuleren waar men zich aan moet houden, wat in de huidige organisatie eerder gebeurde. Medewerkers zullen hun eigen autonomie moeten hervinden door eigen verantwoordelijkheid te stimuleren. Leidinggevende gaan sturen op intrinsieke motivatie en autonomie. Managers en medewerkers wordt gevraagd om 'hard op de inhoud te zijn en zacht op de relatie’ bij het geven van feedback en aanspreken op de afgesproken resultaten. Ook de rolopvatting van leidinggevenden zal gaan veranderen. Aan medewerkers wordt niet meer hiërarchisch leidinggegeven, maar zij zullen worden gecontracteerd. Hiermee wordt bedoeld dat leidinggevenden, binnen de resultaatverantwoordelijkheid, telkens afspraken met medewerkers maken over uiteenlopende onderwerpen. De medewerker wordt zelf verantwoordelijk voor de eigen motivatie, gezondheid, ontwikkeling en prestaties. En de interactie tussen medewerker en leidinggevende is gebaseerd op oprecht contact in plaats van een instrumentele benadering.

De interactiestijl is gebaseerd op een horizontale relatie: twee contractpartners die op een gelijkwaardige manier met elkaar omgaan. De leidinggevende zal in de eerste fase oplossingsgericht coachen. De medewerker moet leren zelf de oplossingen te zoeken. Daarnaast moet de coaching op persoonsontwikkeling gericht zijn. De leidinggevende helpt de medewerker in het opbouwen van bewustzijn en verantwoordelijkheidsbesef door medewerkers bewust te laten worden van hun eigen gedrag, gevoelens, wensen en overtuigingen. Ook zal de leidinggevende en de medewerkers hun eigen onbewuste drijfveren moeten leren kennen om defensies te vermijden. Dat kan door de ander

7

te vragen wat deze wil, out of the box- denken stimuleren en impliciete overtuigingen expliciet maken door ze bespreekbaar te maken.

3. Probleemstelling De organisatie is sterk in ontwikkeling en dit vraagt het nodige van de medewerkers en de leidinggevende. In de strategische beleidsnotitie staat: Medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid, regels worden beperkt, en zij gaan zelf problemen oplossen. Verder zullen medewerkers leren om elkaar aan te spreken in plaats van regels te formuleren waar men zich aan moet houden, wat in de huidige organisatie eerder gebeurde. Medewerkers zullen hun eigen autonomie moeten hervinden door eigen verantwoordelijkheid te stimuleren. Leidinggevende gaan sturen op intrinsieke motivatie en autonomie. Managers en medewerkers wordt gevraagd om 'hard op de inhoud te zijn en zacht op de relatie’ bij het geven van feedback en aanspreken op de afgesproken resultaten. Ook de rolopvatting van leidinggevenden zal gaan veranderen. Aan medewerkers wordt niet meer hiërarchisch leidinggegeven, maar zij zullen worden gecontracteerd. Hiermee wordt bedoeld dat leidinggevenden, binnen de resultaatverantwoordelijkheid, telkens afspraken met medewerkers maken over uiteenlopende onderwerpen. De medewerker wordt zelf verantwoordelijk voor de eigen motivatie, gezondheid, ontwikkeling en prestaties. En de interactie tussen medewerker en leidinggevende is gebaseerd op oprecht contact in plaats van een instrumentele benadering. (Strategische beleidsnotitie) De organisatietrein rijdt naar een bestemming. Het uiteindelijke doel is meer eigen verantwoordelijkheid en zelfsturing voor de medewerkers met als resultaat: Goede kwaliteit van zorg en dienstverlening en tevreden klanten. Welke voorwaarden bevorderen de ontwikkeling van zelfsturing en welke methodieken en leiderschapsstijl ondersteund deze ontwikkeling? Leiderschap is een complex en ongrijpbaar thema. Dankzij deze complexiteit bestaat er in de praktijk een grote behoefte aan handvatten om leiderschap beter te begrijpen. Volgens Stoker en Kolk (2003) moet leiderschap vanuit meerdere elementen tegelijk bekeken worden. Leiderschap is immers een combinatie van de activiteiten waar een leidinggevende zich mee bezighoudt, namelijk: de stijl waarmee leidinggegeven wordt, de eigenschappen van een leidinggevende en de motieven die een leidinggevende heeft om leiding te willen geven. Resultaten van veranderprocessen in organisaties zijn vaak ‘cosmetisch’ van aard; Meestal zijn het aanpassingen van structuren en systemen met daarbij weinig aandacht voor de cultuur; de mensen. Volgens D. Ofman (1997) zijn stimulerende relaties tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en leidinggevende de belangrijkste succesfactor in effectieve organisaties. Dergelijke relaties kunnen opgebouwd worden door het vertellen en luisteren naar elkaars verhalen, elkaar begrijpen met als doel verbinden, diversiteit benutten en mogelijkheden creëren. Samen met de medewerkers ga ik de reis beginnen. Gedurende de reis wil ik door middel van gesprekken en onderzoek ontdekken: wie we zijn, waar staan we, wat willen we, wat verwachten we van elkaar, waar gaat de reis naartoe en wat hebben we nodig om daar te komen. Gedurende de reis

8

kijken en praten we over cultuur, motivatie, drijfveren, verbinden, autonomie, visie, doelen en afspraken.

4. Mijn onderzoeksvragen 1. Wat is cultuur en hoe belangrijk is cultuur in een veranderingsproces? 2. Wat zijn de intrinsieke drijfveren van de medewerkers en kan dit leiden tot de gewenste groei, ontwikkeling en prestatie? 3. Welke leiderschapstijl is nodig in een veranderingsproces? 4. Wat is de kracht van het verhaal in het ontwikkelingsproces van de medewerkers en organisatie? Literatuurstudie Tijdens mijn onderzoek heb ik veelvuldig literatuur geraadpleegd als onderbouwing, vertaling en verklaring van mijn onderzoek. De literatuur heb ik gebruikt als ondersteuning en onderbouwing van mijn visie, ervaring en kennis en intuïtie, maar zeker ook als ‘reflectie spiegel’.

5. Opzet ICS De input mijn ICS zijn de teambijeenkomsten met de medewerkers. Met ieder team heb ik drie teambijeenkomsten gehad en daarnaast nog een ronde tafel gesprek. Mijn verslag bestaat uit verhalen: de kracht van het verhaal. De medewerkers zijn mijn informatie- en inspiratiebronnen. Ik heb gekozen om de teambijeenkomsten samen met een externe begeleider Simon Twilt te gaan doen. Simon is trainer en houdt zich vooral bezig met ontwikkelingsprogramma,s. Samen met Simon heb ik de onderwerpen voor de teambijeenkomsten gekozen, voorbereidt en vormgegeven. De rolverdeling tussen Simon en mij tijdens de teambijeenkomsten is; Simon de proceskant, ik de inhoudelijk kant. Data teambijeenkomsten: Juli 2011 3 teams September 2011 3 teams Oktober 2011 3 teams (gemixt)

3x 6 uur 3x 6 uur 3x 4 uur

Kosten: Kosten inzet uren € 18.816,Kosten externe begeleider € 7200,Totale kosten € 26.016,-

9

6. Teambijeenkomst 1: Wat gooi ik weg en wat wil ik behouden.

(juli 2011)

Aanleiding voor dit onderwerp In mijn kennismakingsgesprekken met de medewerkers kwam naar voren dat er ‘oud zeer’ is bij velen. Ik vond dat ik hier tijd voor uit moest trekken om dit bespreekbaar te maken, want dit zijn voor mij toch wel actoren die belangrijk zijn te weten omdat ‘oud zeer’ veroorzakers kunnen zijn van stagnatie in de voortgang wanneer hier geen aandacht aan geven wordt. Voor mij en zeker ook voor de teams is het belangrijk om te weten waar staan we nu, wat is ons startpunt van waaruit we met elkaar op reis gaan. Wat nemen we mee en wat laten we achter ons.

Lijtehiem bestaat inmiddels 1.5 jaar en iets minder van de helft van 51 de medewerkers is vanaf de start werkzaam in de locatie. Dan zou ik kunnen concluderen dat er inmiddels sprake is van een redelijk echt team, maar is dat zo en wat is een team? We spreken van een team als er sprake is van: 1. een gemeenschappelijk doel 2. betrokkenheid van teamleden bij het doel en bij elkaar 3. duidelijke verdeling van rollen en verantwoordelijkheid 4. heldere werkafspraken, procedures en afspraken 5. onderling vertrouwen, waardering en respect Inleiding: Lijtehiem is in maart 2010 in gebruik genomen. Medewerkers werkzaam in verschillende locatie binnen ZuisOostZorg konden begin 2010 aangeven in Lijtehiem te willen gaan werken. Veel medewerkers hebben dit gedaan. Een nieuwe locatie, kleinschalig wonen, samenwerken met een andere zorgaanbieder (Talant) en gezamenlijk gestalte en invulling gaan geven aan zorg en welzijn sprak velen aan. Ook konden een paar medewerkers hiermee een vast uren contract krijgen wat hen meer (financiële) zekerheid gaf dan een 0 uren oproep contract. Voor een aantal medewerkers was het geen eigen keuze om in Lijtehiem te gaan werken. Deze medewerkers ( ⅓ deel) werden ‘gedwongen’ overgeplaatst omdat in een andere locatie te veel personeel was. Later bleek dat de locatie waar ze vandaan kwamen toch nog vacature ruimte had en een aantal medewerkers gingen na enige maanden weer terug naar de ‘oude’ werkplek en daarvoor kwamen weer nieuwe medewerkers voor in de plaats. De nieuwe teamleider was aangesteld voor zowel de ZuidOostZorg kant als Talant kant. Na de zomervakantie 2010 kon de teamleider het psychisch niet meer aan en meldde zich ziek. Na een maand thuis heeft ze het nog een keer geprobeerd, maar eind 2010 ging het niet meer en meldde ze zich opnieuw ziek. Toen in februari 2011 bekend werd dat de teamleider niet meer terug

10

zou komen werd besloten om de aansturing ZuidOostkant en Talant kant voor een periode te scheiden. Talant stelde een teamleider aan tot maximaal eind 2012 en ZuidOostZorg zette in maart 2011 een ad interim leidinggevende in. Ondertussen was het ziekteverzuim onder de medewerkers fors gestegen tot boven de 7% doordat medewerkers met o.a. psychische klachten uit waren gevallen. In juni 2011 heb ik het stokje van de ad interim overgenomen in de functie van MDZ voor 32 uur p/w (vooralsnog een jaarcontract). Het 1ste deel van de teambijeenkomst hebben we aandacht gegeven aan het kunnen en mogen uiten van ‘oud zeer’ van afgelopen jaar en wat dat met een ieder gedaan heeft en de cultuur binnen het team en wat dat betekent voor de toekomst die voor ons ligt. Medewerkers vonden het fijn om zich te kunnen uiten en dat er ‘geluisterd’ werd. Vervolgens hebben alle medewerkers hun ‘oud zeer’ op papier gezet en in een doos gedaan. De doos in meegenomen door Simon naar Scheveningen en verbrand. Hiermee hebben de medewerkers (symbolisch) aangegeven dat de periode van terug kijken naar het ‘oud zeer’ is afgesloten en we ons nu kunnen gaan richten op de toekomst.

Hieronder een aantal uitspraken van medewerkers; - Ik heb aangegeven dat ik graag naar Lijtehiem wilde samen met mijn groep bewoners die overgeplaatst werden naar Lijtehiem, maar na enige maanden wilde ik wel weer terug. - Er werd maar één bijeenkomst georganiseerd voordat we naar Lijtehiem gingen. Het was een bijeenkomst van twee uur, waarin ons wat verteld werd over de nieuwe locatie en de dag van de verhuizing. Verder niets. - Op de dag van de verhuizing waren nog heel veel dingen niet klaar in Lijtehiem. Ik had het gevoel dat we ons maar moesten zien te redden. - Het team veranderde constant, de een ging de ander kwam. Je wist niet waar je aan toe was. - Ik hoorde van mijn teamleider dat ik naar Lijtehiem moest, de volgende dag moest ik er al heen. Ik had geen tijd om afscheid te nemen van mijn oude team. Ik heb ook niets meer gehoord van mijn teamleider daarna. - Ik had niet het gevoel dat ik welkom was in Lijtehiem toen ik kwam. Ik begreep later dat dit kwam omdat ik de zoveelste was die binnen kwam rollen. - Ik zag de teamleider bijna nooit, ze had het altijd druk met plannen en andere dingen. - Toen de teamleider ziek werd stonden we er alleen voor. Ik heb aangegeven bij de locatiemanager dat dit niet kon, maar er werd niets gedaan. Uiteindelijk hebben we een brandbrief geschreven aan de bestuurder, toen gebeurde er pas iets. - Ik voelde me verantwoordelijk voor alles, ik heb veel extra diensten gedraaid omdat er zoveel zieken waren. De bewoners moeten toch hun zorg krijgen? Uiteindelijk kon ik het niet meer en heb ik me ook ziek moeten melden. - Ik had geen ervaring met kleinschalig wonen, het was heel wat anders dan ik gewend was, zoals koken en zelf kleding wassen. Was wel wennen hoor. - Ik was heel blij met de ad interim. Zij had aandacht voor ons en bracht ‘rust’ in het team. Maar ja ook zij is weer weg en nu moeten weer aan een nieuwe leidinggevende wennen. - Ik hoop dat het nu beter gaat, ik wil rust en ‘gewoon’ mijn werk kunnen doen. We zijn er voor de bewoners. Het 2de deel van de teambijeenkomst hebben we besteed aan ontwikkeling ‘ wat vinden wij belangrijk om mee aan de slag te gaan’.

11

Team 1: De punten die genoemd zijn om ‘aan te pakken’: • Communicatie – Feedback geven en ontvangen** – Waardering uitspreken naar elkaar, maar ook aangeven wat je van de ander verwacht. ** – Afspraken maken en vastleggen*** – Knelpunten signaleren en oplossen ** • Positief blijven en niet terug vallen in het verleden/ elkaar hier aan houden ** • Meer met minder, kwaliteit / kwantiteit (bewoner centraal) * • Goede rooster planning (deskundigheid / werk- privé) *** • Participatie familie, samenspel met familie verder uitrollen. * • Prioriteit in het dagelijkse werk / agenda / afstemming / overleg *** Team 2: De punten die genoemd zijn om ‘aan te pakken’ • Meer aandacht voor levensloop/iedere bewoners als individu zien ** • Afspraken die gemaakt worden waar je zelf niet bij was, hoe word je daarover geïnformeerd/hoe kom je zelf achter die informatie *** • Eisen dat je de ondersteuning krijgt die nodig is * • Training CURA systeem en hoe formuleren we zorgdoelen *** Team 3: De punten die genoemd zijn om ‘aan te pakken’ • Betrokkenheid naar de bewoners * • Rooster en werktijden *** • Computer kennis /CURA *** • Meer afstemming/overleg *** • Afspraken vastleggen *** • Meer aandacht aan welzijn bewoners en hoe doe je dat ** • Betere taakverdeling en eigen verantwoordelijkheid nemen *** • Meer met elkaar praten / overleggen en elkaar feedback geven ** *

(prioriteit *)

Tenslotte hebben we kernwaarden met elkaar afgesproken. Wat is voor ons belangrijk. 1. Heldere doelstellingen (als toetssteen voor ons handelen als team) 2. Gezamenlijke verantwoordelijkheid 3. Open en goede communicatie 4. Wederzijds respect 5. Flexibiliteit 6. Contracteren; wanneer een afspraak gemaakt is geldt; afspraak = afspraak De eerste teambijeenkomst stond in het teken van cultuur. Wat is de cultuur binnen het team en hoe is de cultuur ontstaan. Volgens Edgar H. Schein (1999) is cultuur ‘de manier waarop we met elkaar omgaan’. De ‘eigen stijl’ of de ‘manier van werken’ wordt bepaald door wat hij noemt ‘aangeleerde, impliciete en gemeenschappelijke veronderstellingen waarop mensen hun dagelijks gedrag baseren’. Veronderstellingen (normen en waarden) kunnen we zien als ‘collectieve mentale programmering’, mindset of ziel van het team. Het gaat om de veronderstellingen en ervaringen die aan de basis liggen van het waarnemen, denken en handelen van mensen in het team. (bron: De bedrijfscultuur als onderneming 1999)

12

Opvallend vond ik dat ieder team, bestaande uit 15 – 18 medewerkers een ‘eigen cultuur’ hebben neergezet in ruim een jaar tijd. Als ik kijk aan de hand van de Spiral Dynamics en de veranderkleuren van Clare W. Graves dan herken ik in alle teams de kleur Paars. Maar bij team 1 en 3 daarbij de kleuren Rood en Blauw (bron: Spiral Dynamics, Beck en Cowan, 1996) Team 1: Rood Rood maakt dat mensen kunnen overleven in een situatie waarin het erom gaat. Macht, impulsief handelen, kracht en snelheid zijn begrippen die bij deze drijfveer passen. Rood is van oorsprong gericht op het verwerven en behouden van een eigen domein. Een aantal medewerkers hebben een sterke persoonlijkheid en nemen initiatieven om zaken binnen het team te veranderen door ze ter discussie te stellen en daarin verantwoordelijkheid te nemen. Dit zijn de medewerkers die in de teambijeenkomsten de meeste punten inbrengen en hierin het initiatief nemen. Maar concrete afspraken worden nog beperkt gemaakt en nagekomen in het team. Team 2: Paars Paars is het drijfverensysteem dat mensen onderling bindt. Het is de drijfveer die de verbinding zoekt. De Paarse drijfveer zorgt voor geborgenheid, voor een hecht familiegevoel. Paars is een drijfverensysteem dat in staat is de balans tussen mensen onderling en de omgeving te bewaren. Binnen het team zijn medewerkers belangrijk. Vooral het bewaken van een goede sfeer en gezelligheid is belangrijk. Dit team geeft elkaar geen feedback en stelt weinig eisen aan elkaar. Dit team is in de teambijeenkomsten afwachtend/ passief en laat alles op zich af komen en het moet vooral gezellig blijven (veiligheid). Team 3: Blauw Blauw vraagt van mensen loyaliteit aan de structuur. Als iedereen zich aan de regels houdt gaat het goed. Blauw is de drijfveer die zekerheden wil creëren. Helderheid, ordening en symmetrie geven Blauw is rust. Blauw is streven naar zoveel mogelijk duidelijkheid en zekerheid. Binnen dit team worden afspraken vastgelegd en één medewerker voelt zich erg verantwoordelijk ten aanzien van de bewaking en controle daarover. Dit team is in de teambijeenkomsten het meest kritisch vanuit het verleden (oud zeer) en wil afspraken gekaderd en concreet hebben zodat iedereen weet wat er gedaan moet worden.

13

Op de vraag zijn de teams een echt team bestaande onderstaande 5 punten, dan is het antwoord NEE, nog niet. 1. een gemeenschappelijk doel 2. betrokkenheid van teamleden bij het doel en bij elkaar 3. duidelijke verdeling van rollen en verantwoordelijkheid 4. heldere werkafspraken, procedures en afspraken 5. onderling vertrouwen, waardering en respect De teams hebben alle drie een gemeenschappelijk algemeen doel; wij zijn er voor de bewoners, wij willen goede zorg leveren. Maar de punten 3 en 4 zijn nog onvoldoende ontwikkeld. Deze punten hebben te maken met eigen autonomie, zelfsturing, motivatie, gedeelde visie en doelstellingen, stijl van leidinggeven en contracteren. Ervaringen en het ‘oud zeer’ van het afgelopen jaar heeft in de teams een cultuur neergezet, vanuit gemeenschappelijke kenmerken; waarden en normen en het daaruit voortvloeiend gedrag. 1. 2. 3. 4.

Cultuur is iets dat door medewerkers wordt gedeeld Cultuur wordt gedragen door medewerkers Cultuur is niet onmiddellijk zichtbaar, noch direct beïnvloedbaar Cultuur heeft een duurzaam, stabiel en moeilijk te beïnvloeden karakter

Dit doet me denken aan het verhaal van de apen en de banaan: Blijf van de banaan af

"Stel je een kamer met vijf apen voor. In de hoek staat een stoel en aan een stoel hangt een tros bananen. Normaal gesproken zouden de apen onmiddellijk richting stoel met de bananen gaan, maar in plaats van een gratis banaan krijgen ze een ijskoude douche, die de onderzoeker in de kamer ernaast over ze uitstort. Verrast en kennelijk van hun stuk gebracht, begrijpen de apen hoe het zit. Blijf uit de buurt van de hoe vandaan en vergeet de bananen maar. De onderzoekers haalden vervolgens één aap uit de groep en zetten er een nieuwe bij. De andere vier apen kijken hoe de nieuwkomer op de hoek met de stoel afstevent en - omdat ze weten wat er komen gaat - houden ze hem met geweld tegen. Een behoorlijke effectieve leerervaring. De nieuwe aap besluit dat hij het zonder de bananen zal doen. De onderzoekers blijven de apen vervangen en elke keer speelt hetzelfde tafereel zich af. Ten slotte is er geen enkele aap meer bij die de ijskoude douche heeft meegemaakt, maar dat maakt niet uit. De hoek is nu verboden terrein geworden. De groep heeft als regel aangenomen dat de hoek moet worden gemeden en iedereen neemt die regel voor waarheid aan. Misschien zal ooit een heel verwaande aap opduiken en vragen waar die regel eigenlijk goed voor is. En dan krijgt hij hoogstwaarschijnlijk zo'n soort antwoord: 'Zo doen we dat hier.' Met andere woorden: dat is onze cultuur. (Bron: gepubliceerd in Management 2010)

14

7. Teambijeenkomst 2: De menskant van veranderen

(september 2011)

Het vertellen van en luisteren naar verhalen is iets van alle tijden en culturen. Het neemt bij vele gelegenheden een centrale plaats in. De mens is een verhalend wezen; dat wat hij vertelt en dat wat over hem wordt verteld maakt hem tot mens. Verhalen zijn een uitdrukking van onze identiteit. Door middel van verhalen geven wij zin en betekenis aan ons leven, scheppen wij banden met anderen of onthouden ons juist van contacten. Reeds in de klassieke Oudheid wees Aristoteles erop dat verhalen het voor mensen mogelijk maken om hun wereld met elkaar te delen. Door de gebeurtenissen in ons leven en onze ervaringen met anderen te delen, ontwikkelen we een ‘collectief geheugen.’ Dit vormt de basis waarop een cultuur is gebouwd. De oorsprong van de verhalen die wij kennen en met elkaar delen reikt tot in de oudste geschiedenis. Zo kennen wij uiteraard de verhalen uit de Bijbel of de Torah, de klassieke mythen en epische verhalen of sprookjesverhalen. Niet alleen in het alledaagse leven, maar ook in organisaties vertellen wij elkaar tal van verhalen. Sterker nog, velen zijn van mening dat organisaties verhalen zijn. Daarmee wordt gedoeld op het feit dat organisaties slechts deels een tastbare vorm hebben (het gebouw, de apparaten, de fysieke verschijning van mensen), maar dat het grootste gedeelte van een organisatie zich in het hoofd van de mensen bevindt. Indien men onwetend is over deze ‘organisatie in het hoofd’, over het beeld dat mensen van een organisatie hebben, dan heeft men geen inzicht in de aard van de organisatiecultuur. Door vertellen en luisteren ontstaat een netwerk van mensen die verhalen met elkaar delen. Sterker, door het verbinden van verschillende verhalen ontstaat een band en een totaalbeeld van mensen die met elkaar samenwerken. (bron: storyman, ) (bron:boek Mozes methode, Fischer- Appelt) Deze teambijeenkomst besteden we aandacht aan vertellen en luisteren naar verhalen en naar elkaar. Verhalen – communicatie –verbeteren - samenwerken Van: vertellen, luisteren, doorvragen,samenvatten Naar: verbinden, keuzes maken, prioriteiten stellen, standpunten bepalen, uitgaan van kansen en mogelijkheden. Tot: Verbeteracties opstellen (SMART), samenwerken Medewerker schrijft haar eigen verhaal (huiswerk) - Wat is voor mij belangrijk in mijn leven en mijn werk - Mijn keuze om in de zorg te gaan werken - Wat vind ik leuk in mijn werk - Wat zijn voor mij persoonlijk ontwikkelingspunten waar ik zelf en met mijn team aan wil gaan werken Groepjes - In groepjes elkaar de verhalen vertellen (luisteren – doorvragen, essentie). - Groepjes kiezen op basis van consensus 3 ontwikkelingspunten waar ze mee aan de slag willen. - Bespreken wat er goed – wat niet goed. Waarom vinden wij dat? - Ontwikkelingspunt SMART maken Plenair - Ieder groepje presenteert de 3 ontwikkelingspunten - Met elkaar de top 3 van vaststellen door turven / stemmen - Plenair verbeterplan uitwerken (SMART)

15

S = Specifiek: we weten wat we willen bereiken en hoe dat bijdraagt aan de kwaliteit van zorg en de kwaliteit van werken M = Meetbaar: we kunnen nagaan of het bereikt is A = Acceptabele werkwijze: de werkwijze past binnen de visie / doelstellingen van kleinschalig wonen R= Realistisch: er is voldoende tijd, kennis, mogelijkheden T = Tijdgebonden: er zijn duidelijke afspraken over de start, de voorgang en wanneer het klaar is

Alle medewerkers hebben een verhaal geschreven. Geweldig mooie verhalen waarin de intrinsiek motivatie om in de zorg te werken zo duidelijk naar voren komt. Hoewel ik merkte dat velen een huiswerkopdracht niet leuk vonden, was achteraf de reactie dat de meesten toen ze aan het schrijven waren gegaan het wel als leuk hadden ervaren. Een aantal medewerkers hadden er zelfs spreuken en plaatjes aan toegevoegd. Ik zou alle verhalen wel in dit verslag willen zetten, maar helaas dat gaat niet. Ik heb 3 verhalen hieronder neergezet van de activiteitenbegeleider, verzorgende / helpende en facilitair woonassistent. Verhaal van de activiteitenbegeleider Ik ben 12 jaar oud als ik aan het oppassen ben bij de kerk en bij bekenden op kinderen. Ook ben ik vaak aanwezig bij zomer activiteiten zoals de scouting of op de camping in Frankrijk en Oostenrijk. Ik kom binnen als kind die deel mag uitmaken van activiteiten, maar … op de een of andere manier ben ik na een aantal dagen zelf activiteiten aan het verzinnen of begeleiden. Ik snap tot op heden nog steeds niet hoe ik dat voor elkaar kreeg. Omdat mijn omgeving steeds aangaf hier moet jij je werk van gaan maken ben ik een opleiding gaan zoeken die hierbij aansluit. Ik kan mijn energie goed kwijt in de opleiding activiteitenbegeleider in de praktijklessen, maar van de theorie snap ik werkelijk niets. Ziektebeelden, waar heb je het over? Ik doe mijn uiterste best op de stage plekken, eerst met verstandelijk gehandicapten en daarna met ouderen. De activiteiten die ik moet regelen worden door mij tot in de puntjes verzorgd, maar waar de begeleiders over spreken, het lijkt wel Turks want ik begrijp er niets van. Aahh mijn examen, gehaald met een voldoende, maar ook volledig uitgeput nadien. Ik heb alle theorie geleerd; opslaan die handel, onthouden tot morgen. Maar iets van de stof begrijpen? Nee! Direct na het behalen van mijn diploma word ik aangenomen bij Stellinghaven en een jaar later ga ik naar Bertilla. Wat een drukke baan, maar langzaam maar zeker begin ik het Turks te begrijpen en vervolgens zelfs te spreken. Op het team waar ik werkzaam ben wordt een pilot ‘belevingsgericht werken’ gestart waar ik een bijdrage aan mag leveren. Hierin kan ik me goed ontwikkelen en krijg hiermee de kans om naar kleinschalig wonen PG te gaan. Hier ontdek ik verder waar mijn kracht en energie ligt. Mijn eigen visie wordt helder en ik kan meer genieten van mijn werk en wordt minder onzeker. Helaas door herverdeling medewerkers activiteiten en bezuinigingen word ik overgeplaatst naar een grote afdeling. Wanneer stampvoeten, protesteren niet blijkt te helpen doe ik 5 jaar stinkend mijn best, maar ik ga ik dood in de in de massa. Ik kan geen aandacht geven aan de bewoners zoals ik dat wil; als mens. Ik ken maar van een aantal bewoners hun levensgeschiedenis. Ik gok naar een juiste benadering en probeer wensen en behoeften te vertalen in activiteiten. Langzaam maar zeker ga ik hier geestelijk aan kapot. Met pijn in mijn hart en heimwee denk ik terug naar de ‘gouden’ jaren van kleinschalig wonen. Tot op een dag er iets knapte. Ik stap op! Na regen komt zonneschijn en ja ik krijg het aanbod om te solliciteren in Lijtehiem in 2010. Ik word aangenomen, heerlijk, eindelijk weer een werkplek met de visie die ik zie. Op Lijtehiem komt mijn enthousiasme, energie en ADHD weer volledig en in alle vormen terug. Ik verzet bergen qua welzijnswerk. De hobbelige start en weg van het 1ste jaar in Lijtehiem maar even daar gelaten. We hebben immers in de 1ste teambijeenkomst afgesproken niet meer negatief achterom te kijken. Met trots en plezier stap ik nu iedere dag mijn bed uit om weer samen plezier te beleven met bewoners en personeel. Samen zijn we aan het bouwen en de resultaten worden langzaam aan zichtbaar. Maar ja voor die genen die mijn kennen weten dat het voor mij altijd beter kan, altijd mooier mag en altijd professioneler moet. Dit zijn dan ook mijn aandachtspunten waar ik

16

met mijn collega,s naar wil kijken en aan wil gaan werken. Wat ik zeker niet meer wil is mensen willen veranderen, maar wat ik wel wil is de kwaliteit van zorg en welzijn in Lijtehiem verder verbeteren. Hoe….dat ga ik nu niet invullen, dat is iets wat ik samen met mijn collega,s ga uitzoeken. Wat heb ik daarbij nodig…. communicatie. Want je denkt toch niet dat onze bewoners die Nederland gezamenlijk hebben opgebouwd, waar ik groot respect voor heb, dit hebben gedaan zonder te communiceren! Verhaal van de verzorgende In de zomer van 1979 heb ik een vakantiebaantje in een slagerij in Roden. Het bevalt me goed en ik mag na de vakantie ook wel blijven. Het is een gezellig en hard werkend team, waar ik tussen de koeienkoppen en karbonades de nodige ervaring opdoe. Maar het is niet wat ik wil, mijn voorkeur gaat uit naar de zorg. In oktober van dat jaar krijg ik een uitnodiging voor een sollicitatiegesprek in Bertilla in Drachten, maar de dag van het gesprek komt niet goed uit want de karbonades zijn in de aanbieding en ik kan niet gemist worden. De slager neemt tel. contact op met Bertilla en vraagt of mijn gesprek ook verschoven kan worden naar het weekend. Dat kan. Tijdens het tel. gesprek worden mijn referenties al besproken. Hier wist ik niets van. In het sollicitatie gesprek is de 1ste vraag ‘hoe ging het met de karbonades’. De 2de vraag is ‘verstaat je Fries? (nee dus). Hoe dan ook ik word aangenomen als leerling ziekenverzorgende. Voor mij is zorg een uitdaging om met kennis en ervaring bewoners in een verpleeghuis een zo goed mogelijk welzijn te bieden samen met alle disciplines. Samen met collega,s de zorg geven die de bewoner vraagt en begeleiding bieden waar nodig. Door de kennis die je krijgt word je nieuwsgierig naar meer mogelijkheden om die optimale zorg te bieden. Meedenken, meevoelend, belangstellend, waarderen, openstaan voor de medemens, begrip en aandacht en een luisterend oor zijn voor mij de belangrijkste factoren. Zeker van toepassing in de zorg. Plezier in mijn werk en het gevoel dat ik iets kan doen voor de bewoners, het bieden van iets extra,s, een glimlach en de kleine dingen geven mij voldoening in mijn werk. Daarnaast flexibel zijn en blijven ontwikkelen. Blijven kijken naar mogelijkheden, trainingen / bijscholing, meer kennis van psychogeriatrie en begeleiden van leerlingen. In 1986 doe ik een 3 jarige opleiding MBO-IW en later nog een opleiding revalidatie in Utrecht. Ik wordt OR lid, dit doe ik 6 jaar. Hier doe ik veel kennis op. De 3 eenheden die bij elkaar horen zijn; lichaam, geest en omgeving. Zorg is voor mij het evenwicht in de 3 eenheden bewaken. En zo voel ik dat ook. Voldoening in mijn werk, gezond en gelukkig, een man en 2 kinderen van 15en 13 jaar. Een leven waarin ik me prettig en gelukkig voel, met zoveel moois, positieve instelling en energie. Open staan voor nieuwe dingen in mijn werk zoals kleinschalig wonen. In november 2005 verandert er veel in mijn leven door een ingrijpende gebeurtenis. Een periode waarin ik heen en weer geslingerd wordt tussen leven en dood. Onze dochter krijgt leukemie. Niets is meer zeker, niets is meer belangrijk, alleen onze dochter. Kleine dingen worden opeens van waarde. Vechten en overleven, de kracht om verder te gaan, een ongelooflijke oerkracht die je op de been houdt. Ik vecht voor mezelf en alles wat met ons gezin te maken heeft. Duidelijkheid en communiceren leer ik in deze periode, maar ook ontdek ik mogelijkheden, het creëren van eigen mogelijkheden om sterk te zijn. Keuzes maken in je leven is niet altijd gemakkelijk, maar wel belangrijk en daarbij is vertrouwen in jezelf belangrijk. In deze moeilijke periode leer ik om onmogelijkheden om te buigen naar mogelijkheden en mijn energie in balans te brengen. De kunst van het leven is om er iedere dag weer een feestje van te maken. Dit doet mij besluiten om in 2010 te solliciteren naar de functie van helpende. Een nieuwe start met als helpende minder hoge eisen en verantwoordelijkheden en waarmee ik de lat voor mezelf niet te hoog leg en alles goed te combineren is met mijn privé. Ondertussen ben ik nu ook weer gestart als verzorgende in Marrewijk met een 0 uren oproepcontract. Kleinschalig wonen is samen met collega,s de bewoner een zo goed mogelijke vraaggerichte zorg te bieden. Het welzijn van de bewoner staat voorop. De bewoner moet

17

zich veilig en vertrouwd kunnen voelen in een huiselijke omgeving. Samen met alle betrokken disciplines duidelijkheid scheppen en goed communiceren. Het leefklimaat van de bewoner staat centraal. Mijn wens en streven is om onze talenten en kennis te bundelen en in te zetten. De bewoner met dementie is een bewoner met cognitieve problematiek, maar ook een mens met levenservaring en kennis, waar wij iedere dag respect en waardering voor moeten hebben. Als we dit doen en onze verantwoordelijkheid daar voor nemen dan is iedere dag waardevol, een glimlach en hebben we passie voor ons werk. Mijn punten voor verbetering zijn; Werken met CURA. Dit ga ik doen door meer achter de PC te gaan zitten en mijn collega te vragen mij daarbij te ondersteunen. Maar ook een extratraining zou niet verkeerd zijn. Communiceren; duidelijkheid, feedback en afspraken nakomen Meer tijd voor bewoners; goede planning, werkafspraken en efficiënt werken Verhaal van de facilitair woonassistent Na vele andere baantjes ben ik 3 jaar geleden in de zorg komen werken. Mijn motivatie is dat ik zelf vind dat ik goed met mensen om kan gaan en vooral met oudere mensen. Ze hebben verhalen over hun leven en ik vind dat wij deze mensen niet mogen vergeten. Zij zijn belangrijk want ze hebben Nederland opgebouwd. Ik word blij wanneer ik een compliment krijg van de bewoner of familie van de bewoner voor wat ik doe. Gesprekjes met familie vind ik ook erg leuk. Ik vind dat afspraken beter overgedragen kunnen worden, bijvoorbeeld wat en hoe een bewoner drinkt en hoe de krulspelden bij een bewoner ingezet moeten worden. Ik vind kleinschalig wonen geweldig. Het is huiselijk en bewoners worden niet wakker gemaakt, maar laten zelf weten wanneer ze gewassen willen worden. Dat vind ik goede zorg. Ik heb alleen maar op kleinschalig wonen gewerkt en weet niet hoe het op grote afdelingen gaat. Maar ik ben er wel geweest want mijn beppe heeft op zo,n afdeling gelegen en daar zag ik dat er weinig tijd voor haar was, ze was veel alleen. Ze werd vroeg uit bed gehaald en ze werd nergens bij betrokken. Alle veranderingen die in het afgelopen jaar plaats vinden vind ik hectisch. Ik ben in mei dit jaar zomaar van woongroep 14 overgeplaatst naar woongroep 16. Op deze woongroep zijn mijn werkzaamheden toch weer anders en dat vond ik in het begin moeilijk omdat ik geen begeleiding kreeg. Ik heb nu een vaste begeleider waar ik altijd naartoe kan gaan met vragen en dat vind ik fijn. Ik heb nu ook een werkschema gemaakt voor mij en mij en mijn collega. Nu weten we wat we iedere week moeten doen en kunnen aan het eind van de week zien of alles gedaan is, ook de extra taken. Ik vind mijn werk heel belangrijk want ik zorg dat alles netjes en schoon is en ik help mee met het ontbijt en de lunch. Soms willen de verzorgenden dat ik meer in de huiskamer ben bij de bewoners en dan vind ik het wel moeilijk om te zeggen dat mijn eigen werk ook gedaan moet worden. Maar dit kan ik nu al beter zeggen en ze helpen mij ook wel met mijn werk als ik niet klaar kom. In het woongroepoverleg zeg ik nu ook dingen, zoals laatst toen ik vroeg om de afvalzakjes in de prullenbakken te doen en dit is in het verslag gezet en nu wordt het ook gedaan door mijn collega,s. Het elkaar het eigen verhaal vertellen en naar elkaar luisteren was een groot succes. Er was verwondering; dat wist ik niet van jou en er was herkenning; dat heb ik ook. Verhalen werden gedeeld en beleefd (verbinding). Het 2de deel van de dag zijn we aan de slag gegaan met SMART. Cheshire Kat, vroeg Alice. Wil jij mij alsjeblieft vertellen welke kant ik op moet vanaf hier? Dat ligt er voornamelijk aan waar jij naartoe wil, zei de Kat. Dat kan mij niets schelen, zei Alice. Dan doet het er niet toe welke kant je opgaat, zei de Kat. Charles "Lewis Carroll" Dodgson 1832-1898

18

De medewerkers hebben in de groepjes besproken welke punten ze belangrijk vinden om gezamenlijk mee aan de slag te gaan (brainstormsessie). De eerste stap is om concreet vast te stellen wat je wilt bereiken (doel). Als dat helder is dan is meetbaar maken de volgende stap. (Meetbaar en specifiek zijn sterk aan elkaar verwant) Acceptabel is met elkaar kijken of er draagvlak voor is, is het een gezamenlijk doel. Een realistisch doel is een uitdagend en motiverend doel, maar moet ook haalbaar zijn. Wanneer je het doel hebt gehaald wil je dit kunnen vieren met elkaar. Tijdgebonden hoort bij specifiek en meetbaar. Tijdgebonden geeft overzicht en het bewaken van de voortgang en kwaliteit en biedt ruimte aan tussentijdse evaluatie en bijstelling (PDCA cyclus). Door deze SMART oefening ‘leren’ medewerkers het nemen van eigen regie en verantwoordelijkheid in het vorm geven van eigen werkzaamheden en ik ‘leer’ als leidinggevende sturen op de drijfveren en autonomie van de medewerkers. Medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid, regels worden beperkt, en zij gaan zelf problemen oplossen. Verder zullen medewerkers leren om elkaar aan te spreken in plaats van regels te formuleren waar men zich aan moet houden, wat in de huidige organisatie eerder gebeurde. Medewerkers zullen hun eigen autonomie moeten hervinden door eigen verantwoordelijkheid te stimuleren. Leidinggevende gaan sturen op intrinsieke motivatie en autonomie. Het uiteindelijke doel is meer eigen verantwoordelijkheid en zelfsturing voor de medewerkers Beleidsnotitie Bouwe en Bine

Nadat ieder groepje de 3 verbeterpunten op de flip- over hadden gezet werd plenair de top 3 gekozen toen werd het moeilijk voor de teams. Het SMART uitwerken. Dit had ik ook in de afgelopen 2 maanden gemerkt. Medewerkers geven een probleem aan en dan stop het. Twee teams lukte het om een verbeterpunt uit te werken, maar niet om het SMART te krijgen. Team 1 Verbeterpunt: Communicatie:Individuele benaderingswijze van de bewoners Specifiek  Eenduidige benadering door alle personeelsleden (duidelijke afspraken maken over benadering en die nakomen)  Het doel is behaald als het rust biedt en een goed gevoel, veiligheid is voor bewoners Meetbaar:  Bewoner voelt zich begrepen  Bewoner heeft rust en ruimte  Observeren en rapporteren of desgewenst doel wordt bereikt Acceptabel  Staat in het zorgplan/deelplan Realistisch  Hoe geef jij de benadering (validatie, warme zorg)  Iedereen is op de hoogte van de afspraken Tijd  Van zorgplan overleg naar zorgplan overleg (evaluatie, nieuwe afspraken maken) Verbeterpunt: Meer met minder, meer tijd creëren voor de bewoners Specifiek  Bewoners komen tot hun recht  Collega’s van de dag zijn samen verantwoordelijk  Aan het einde van de dag hebben de bewoners een fijne/goede dag gehad = voelen zich veilig en tevreden

19

 Collega’s gaan met een goed/voldaan gevoel naar huis Meetbaar: • Rust in de groep • Rust in jezelf • De sfeer is goed (verandert, rust etc.) Acceptabel  Ja, daar streven we naar omdat we dat met elkaar hebben afgesproken Realistisch  Elkaar aanspreken  Er mag aan gewerkt worden  Openstaan en leren van elkaar  Uitdagend: ja om het iedereen naar de zin te maken Tijd  Het doel is behaald als het ons voldoening geeft en de bewoners goed in hun ‘vel’ zitten  Wanneer ? Team 3 Verbeterpunt: Meer afstemming – overleg en de taakverdeling Specifiek  Per dienst de werkzaamheden afstemmen  Prioriteiten stellen  Transparantie over wat er gebeurt en waarom  Elkaar ondersteunen bij het verdelen en uitvoeren van taken  Een weekprogramma opstellen dat iedereen kan uitvoeren (bijv. bestellingen doen op een bepaalde dag e.d.)  Instructie  Wie kan je waarvoor vinden / bereiken, dit moet duidelijk zijn Meetbaar  Evalueren met elkaar (na een dienst of in teamoverleg ) of bovenstaande ook is gebeurt Acceptabel  Ja want het is een knelpunt dat door iedereen wordt herkend Resultaat  Prioriteiten stellen. Iedereen wat wat er op die dag gedaan moet worden en doet dat ook.  Men is voldoende ondersteund waar dat nodig is  Er wordt gesproken over wat wel en wat niet goed ging en er worden afspraken gemaakt omdat te verbeteren Tijd  ? Aan beide teams hebben we aan het eind de vraag gesteld’ Kunnen jullie morgen met dit verbeterpunt aan de slag en weten jullie hoe, wat en waarom?’ Nee dus. De verbeterpunten zijn niet SMART geformuleerd. Ze zijn vaag en veel te groot en algemeen. Team 2 Het lukte team 2 niet om een verbeterpunt SMART uit te werken. De medewerkers bleven passief en afwachtend. Simon begon te trekken en toen gebeurde iets wat Simon en ik vooraf min of meer hadden verwacht. Het team sloot zich als een oester (veiligheid). Toen Simon meer begon te trekken merkte ik dat het team zich steeds meer onveilig ging voelen. Een medewerker begon te huilen en twee collega,s snelden naar voren met een zakdoek en een glas water. We zijn gestopt met het SMART gedeelte en na een korte evaluatie werd de dag afgesloten. Deze SMART oefening is voor dit team, maar eigenlijk voor alle 3 teams nog een stap te ver (lees: Stephan R. Covey, pag. 24) . Het SMART

20

kunnen formuleren van doelen is een onderdeel van ‘zelfsturende’ teams. Het lijkt zo eenvoudig, maar dat is het niet. Het gaat bij zo,n proces namelijk over mensen, competenties, wederzijds vertrouwen en over cultuuromslag. Dit vraagt meer tijd en van mij als leidinggevende meer ondersteuning en begeleiding. Voor alle teams is het erg moeilijk om tot concrete verbeterpunten te komen. Hierin zie ik punt 3: duidelijke verdeling van rollen en verantwoordelijkheid en 4: heldere werkafspraken, procedures en afspraken (echt team). De drie W,s: Wat, Wie, Waar. De medewerkers zijn onbewust - onbekwaam om gewenste resultaten te behalen. In het werk van alle dag zijn vaste patronen ontstaan. Door deze oefening mogen ze nadenken over een verandering waarmee een vast patroon kan worden doorbroken en dat is moeilijk want nu moeten ze bewust nadenken over dingen die ze altijd hebt gedaan of in stand hebt gehouden. Dingen die je irriteren, dingen die je belemmeren, maar blijkbaar ook accepteert. Ze worden hiermee geconfronteerd met bewust – onbekwaam maar ook met hun slachtoffer rol en het wel of niet nemen van eigen verantwoordelijkheid en initiatief. De slachtoffer rol is zichtbaar in; je richten op het verleden en op je oordeel hierover. Emoties hebben hierbij de overhand en je voelt en gedraagt je als slachtoffer van jou (externe) omgeving en situatie. Veel voorbeelden hebben in deze bijeenkomsten de revue gepasseerd. - afwachten tot een ander het initiatief neemt - excuses aandragen waarom het niet kan of lukt - de oorzaak bij de ander leggen - geen tijd. (staat met stip op nummer 1)

Hoe beïnvloed je nu deze situatie. Veranderen is de stap nemen naar eigen verantwoordelijkheid en dat is wat anders dan alle verantwoordelijkheid op je schouders nemen. Ik geef steeds aan, jij bent verantwoordelijk voor je eigen houding, gedrag en ontwikkeling. Jij maakt in iedere situatie zelf de keuze om je te verzetten en slachtoffer te zijn of te accepteren en verantwoordelijkheid te nemen. Wees je bewust van je keuze en het resultaat hiervan. 1. Verzetten of accepteren: je ergert je omdat je collega iets doet of niet doet waar jij het niet mee eens bent. Ergeren kost energie en je schiet er niets mee op. 2. Verantwoordelijkheid nemen: je weet waarom jij je ergert en waaraan, kun je er iets van leren en hoe kun je dit gebruiken om jou doel te bereiken. Wanneer een medewerker bij me komt met een probleem stel ik meestal de vraag; Wat ga je eraan doen en vaak is het woord DUS al genoeg. Toen ik nog maar net in Lijtehiem werkte kwamen medewerkers vaak bij me met een vraag bijvoorbeeld, heb jij formulier x voor mij? Mijn antwoord was vaak; nee, dus……(kijk zelf in het digitale documentsysteem HOE ZO). Dus…. wat heb ik nodig? Dus …. wat kan ik hier zelf aan doen? Dus……. jij doet het anders, waarom?

21

Communiceer! Overleg! Afspraken maken en vastleggen! Feedback vragen en geven! Doorzetten! Wees je eigen leider! Mijn rol als leidinggevende is belangrijk in deze teamontwikkeling richting ‘zelfsturende’ teams. Een veranderingsproces sturen, is continu bewust zijn van mijn stijl van leidinggeven, mijn manier van communiceren, mijn houding en gedrag. Ik zie het vooral in voorwaardenscheppen en begeleiden (coachen). Het stimuleren, ruimte en vertrouwen bieden in de ontwikkeling van medewerkers om deskundigheid, ervaring, vaardigheid te ontwikkelen en in te zetten en wel op een dusdanige manier waarmee medewerkers vanuit eigen drijfveren gaan groeien.

8. Literatuurstudie Aan de hand van de modellen Caluwé, Hersey en Blanchard en Stephan R. Covey wil ik een analyse maken van het team en de gewenste stijl van leidinggeven daarin. Caluwé veranderkleuren De teams hebben overeenkomsten (Caluwé Kleur paars) maar ook verschillen (Rood en blauw). Daarnaast zijn medewerkers verschillend. De medewerkers hebben om te beginnen verschillende posities en opleidingsniveaus in de teams waardoor zij de ‘werkelijkheid’ anders zien en ervaren. Ook vanuit mijn positie als manager zie ik de individuele medewerkers en teams weer anders dan dat zij zichzelf en elkaar zien. Wij hebben allemaal onze eigen waarden en normen waardoor we dezelfde dingen anders kunnen beoordelen en waardoor we ons ook verschillend kunnen gedragen. Zo heb je zekerheidszoekers, vernieuwers, conformisten, zelfstandigen, denkers en doeners. Ze hebben veelal andere opvattingen en gedragen zich op heel eigenwijze. Wat door de één als positief wordt gewaardeerd, wordt door de ander negatief geïnterpreteerd. Wat voor de één een uitdaging vormt, is voor de ander een bron van frustratie en verlies van veiligheid. Wat voor de één een detail is, is voor een ander de essentie. Onderscheid in waarden en normen hangen nauw samen met verschillen in achterliggende drijfveren. Ieder mens is op een of andere manier gedreven. Het begrip ‘drijfveer’ verwijst naar het feit dat mensen uit eigen beweging in beweging komen. Drijfveren vormen als het ware een filter tussen alles wat je kunt en datgene waaraan je daadwerkelijk geneigd bent om je energie aan te spenderen. Drijfveren geven richting aan je vermogens. Een drijfveer kan gezien worden als de wens om discrepanties tussen wens en werkelijkheid op te heffen. Het waargenomen gebrek werkt dan als een prikkel die een actie uitlokt. Zo zie ik bij team 3 bijvoorbeeld meer blauw, met daarbij de drijfveer om orde te scheppen door middel van regels en afspraken en bij team 2 de drijfveer om veiligheid te bewaren. Elke waarde bestaat uit een cluster van associaties, gevoelens, beelden en ideeën. Waarden zijn nauw – maar zeker niet altijd één op één – verbonden met enerzijds drijfveren en anderzijds met gedrag en prestaties. Een team vormt op basis van gezamenlijke normen en waarden een eigen cultuur met daarbij groepsgedrag en prestatie (verhaal van de banaan). In deze teams zie ik nog voornamelijk een cultuur gebaseerd op veiligheid, zekerheid en afhankelijkheid en intern gerichtheid en gericht op stabiliteit. Dat is niet zo verwonderlijk. De teams zijn altijd gewend geweest dat er een (meewerkend) teamleider was die de verantwoordelijkheid

22

had, die taken en werkzaamheden verdeelde en de controle had over de voortgang en resultaat. Ontwikkelingen niet rechtstreeks gebonden aan de directe zorgtaken vielen buiten de verantwoordelijkheid en het gezichtsveld van de medewerkers.

Hersey en Blanchard Situationeel leiderschap - doelen vaststellen - activiteiten plannen - probleem oplossen Teams vormen STABILITET + INTERN GERICHT

Hersey en Blanchard (1993) introduceerden eind jaren tachtig hun model situationeel leidinggeven. Zij leggen een relatie tussen de stijl van leidinggeven en het competentieniveau van de medewerker. De kern van hun betoog is dat de effectiviteit van leidinggevende stijlen verschilt per situatie: een stijl is in de ene situatie effectiever dan in een andere. Situationeel leidinggeven is gebaseerd op de wisselwerking tussen de mate van sturing die de leidinggevende uitoefent (taakgedrag), de mate van ondersteuning die hij biedt (relatiegedrag) en het rijpheidniveau dat de medewerker toont bij het uitvoeren van een specifieke taak of activiteit. Op basis daarvan worden vier managementstijlen onderscheiden, namelijk: instrueren, overtuigen, overleggen en delegeren. Het succes van een managementstijl staat of valt met de omgeving waarin de manager opereert. Cruciaal daarin is volgens Hersey en Blanchard de wisselwerking tussen de manager en zijn medewerkers. Als medewerkers besluiten de manager niet te volgen kan hij wel inpakken. De manager zal daarom veel aandacht moeten besteden aan zijn medewerkers. Belangrijk is dat de manager de competenties van de medewerker goed inschat. Competenties zijn namelijk cruciaal voor het bepalen van de meest effectieve stijl van leidinggeven. De competenties hebben te maken met de mate waarin de medewerker bereid en bekwaam is een specifieke taak te vervullen. Bereidheid gaat over zelfvertrouwen, toewijding en motivatie terwijl bekwaamheid, kennis, ervaring en vaardigheid omvat. Binnen het model voor situationeel leidinggeven worden vier verschillende rijpheidniveaus gekoppeld aan vier verschillende basisstijlen van leidinggeven. Dit stelt ons in staat om niet alleen het gedrag van de medewerkers in te schatten, maar tevens om die stijl van leidinggeven te kiezen die de meeste kans biedt op succes.  1.Als de rijpheid van de medewerker laag is, dan zal de leidinggevende een hoog taakgericht en laag relatiegericht gedrag vertonen. De leidinggevende zal hem moeten zeggen wat voor werk er gedaan moet worden, waar, wanneer en hoe.  2. Als de rijpheid toeneemt dan moet de leidinggevende het taakgerichte gedrag geleidelijk iets verminderen en het relatiegerichte gedrag verhogen om de medewerker te helpen ontwikkelen in competentie.

23

 3. Wanneer de rijpheid dan nog meer toeneemt, dan moet de leidinggevende niet alleen het taakgericht gedrag verminderen maar eveneens het relatiegerichte gedrag omdat de medewerker zelfvertrouwen ontwikkelt en bekwaam is op zichzelf te werken.  4. Naarmate de medewerkers een hoog niveau van rijpheid bereiken, vermindert de leidinggevende steeds meer zowel het taakgericht als het relatiegerichte gedrag. Hij zal de taken delegeren. De situationele leiderschapstheorie legt dus de nadruk op de effectiviteit van de leiderschapstijl. Vanuit de model van Hersey en Blanchard gezien functioneren de teams tussen 2 en 3. Mijn stijl van leidinggeven richt zich nu nog op taak- en relatiegericht gedrag, waarbij relatiegericht gedrag hoger is dan het taakgericht gedrag. Mijn focus als leidinggevende ligt op dit punt voornamelijk op 2 intern gerichte domeinen. Domein 1: Organisatie Behoefte: mensen Rol: motiveren, inspireren en vertrouwen Domein 2: operationeel systeem Behoefte: efficiëntie Rol: analist Stephan R. Covey In het boek van Stephan R. Covey, 7 eigenschappen van effectief leiderschap staat dat wanneer organisaties die zoals ZuidOostZorg een andere rol van medewerkers verwacht, namelijk zelfsturend vermogen, dit mensen bewust maakt van hun vrijheid van handelen en dit is de motor de vernieuwingsdrang. Zo staat er: Het besef van onze vrijheid om te kiezen stimuleert ons gevoel voor mogelijkheden en maakt ons potentieel wakker. Maar er staat ook; Tegelijkertijd is die vrijheid om te kiezen beangstigend: vrijheid schept immers ook verplichtingen en brengt verantwoordelijkhedenmet zich mee. Het kan heel bedreigend zijn, omdat we ons opeens realiseren dat we verantwoordelijk zijn. Nogal wat mensen trachten aan die verantwoordelijkheid te ontsnappen door zich afhankelijk en fatalistisch op te stellen. Als het mis gaat in het werk of in het leven, dan wordt de oorzaak buiten henzelf gezocht. De misvatting is dat wanneer je mensen stuurt er betere resultaten ontstaan want mensen zijn niet te sturen en dat hoeft ook niet . Wanneer mensen gemotiveerd en betrokken zijn hoeven ze nauwelijks gestuurd te worden. Covey zegt: Men moet afscheid nemen van het beeld dat medewerkers gefragmenteerde, één dimensionale wezens zijn. Daarvoor in de plaats moet men een perspectief op de medewerkers als ‘compleet mens’ ontwikkelen. Mensen zijn geen dingen die gestuurd, gemotiveerd of gecontroleerd moeten worden, maar zijn vierdimensionale wezens met een lichaam, een hoofd, een hart en een ziel. Hij geeft aan dat alles draait om persoonlijk leiderschap ; de kunst van het mogelijk maken. Het gaat erom de waarde en het potentieel van anderen zo duidelijk en zo krachtig te communiceren dat zij zelf zien dat het waar is en zo hun proces van innerlijke groei in gang zetten. Covey maakt onderscheid tussen managers en leiders. Er staat een manager richt zich vooral op het sturen van

24

dingen: geld, kosten, informatie, structuren en systemen. Een leiders richt zich op het optimaliseren van de menselijke potenties. Een persoonlijk leider voldoet dan ook aan vier eisen: Betrouwbaar rolmodel (ziel) Kiezen van de juiste richting (hoofd) Stoomlijnen van de organisatie; mensen op één lijn krijgen (lichaam) Empowerment van individuen en teams (hart) Hiermee geeft de leider vorm aan vier kwaliteiten in de organisatie; geweten (rolmodel zijn), visie en strategie (richting kiezen), discipline (stroomlijnen) en passie (empowerment). Alle vier rollen zijn even belangrijk, maar de eerste stap is het opbouwen van vertrouwen door middel van een juist rolmodel. Vertrouwen is de basis waarop de andere rollen voortbouwen. Ik kan dit zeker beamen en daarbij vind ik ook dat in de samenwerking en ontwikkeling met de medewerkers, de leidinggevende doorzettingsvermogen, vasthoudendheid,bekwaamheid en niet te vergeten humor moet laten zien.

“Leiderschap: de kunst om een ander iets te laten doen dat jij wilt, omdat hij het zelf wil.” (Dwight Eisenhower, Amerikaans president van 1953 tot 1961).

moete nnnen

willen

kunnen

9. Ronde tafel gesprek: Passie in de zorg

(september 2011)

De keuze van het onderwerp ‘Passie in de zorg” was voor mij de reactie van medewerkers op de uitnodiging van de bestuurder voor een symposium Passie in zorg op 4 oktober in de Lawei in Drachten. Twee week nadat iedereen de uitnodiging had ontvangen hadden nog maar 3 medewerkers zich hiervoor aangemeld. Ik dacht wat vreemd. Er wordt voor medewerkers een symposium georganiseerd, welke organisatie doet dat in deze periode van schaarste, maar er is geen animo. Waar ligt dit aan? Ik mailde een aantal keren de teams met ‘ kom op, vergeet niet je op te geven, het is leuk, maar dit resulteerde niet tot meer aanmeldingen. Dus blijkbaar was ik aan het duwen en trekken aan een dood paard!. Ik ben eens polshoogte gaan nemen en een aantal medewerkers gevraagd waarom ze geen interesse hadden. Al gauw werd me duidelijk dat het onderwerp: Passie in de zorg, weerstand opriep. Het woord passie werd vertaald in een door de organisatie opgelegd geprogrammeerd gedrag. De medewerkers gaven aan, we doen ons werk met plezier en we staan altijd voor onze bewoners en de familie klaar en daarbij kwam ook nog dat de medewerkers de afgelopen maanden veel extra uren hadden gewerkt om de tekorten in het vakantierooster op te vullen ontstaan door ziekte en een tekort aan vakantiekrachten. Een medewerkers gaf aan ‘er is meer dan alleen ZuidOostZorg hoor, ik heb ook nog een privé leven’. Dus het woord passie, een gepassioneerde organisatie, met gepassioneerde medewerkers die complete aansluiting vinden bij datgene waar de organisatie als geheel voor staat, waar de

25

persoonlijke doelstellingen en drijfveren in ‘sinc’ zijn met de organisatiedoelstellingen is bij medewerkers in Lijtehiem niet aanwezig. Of moet ik zeggen; de medewerkers voelen zich hierbij niet betrokken? Voelen en zien de medewerkers dat ze een waardevol onderdeel zijn van deze organisatie doelstelling en voelen ze zich hierbij betrokken? Worden medewerkers optimaal gefaciliteerd om bovengemiddeld te presteren? Kunnen de medewerkers doen waar ze goed in zijn? Of voelen ze zich een pion in een spel dat top- down gespeeld wordt en door mensen op allerlei kleine eilandjes binnen de organisatie die de pionnen verschuiven? Bij het ronde tafel gesprek schoven 10 medewerkers aan. Ook had ik de locatiemanager en de bestuurder hierbij uitgenodigd. Helaas was de bestuurder verhinderd. Met elkaar hebben we gesproken over moeten – kunnen – willen. Het verhaal van de reiziger Er liep een reiziger door de stad en hij zag 3 mensen druk aan het werk. Hij liep naar de 1ste man toe die stenen aan het bikken was en vroeg, wat ben je aan het doen? De man zei ik bik stenen en alle stenen maak ik even groot zodat ze straks precies op elkaar passen. Daarna liep de reiziger naar de 2e man die met een houten deur bezig was. Hij maakte daarin met uiterste precisie mooie motieven met behulp van een beitel en een hamer. De reiziger vroeg, wat ben je aan het doen? De man zei ik verdien hiermee € 35 per uur. Tenslotte liep de reiziger naar de 3e man die druk bezig was met het maken van cement en naast hem lagen bergen spijkers, schroeven en bouten. De reiziger vroeg, wat ben jij aan het doen? De man stopte even met zijn werk en vol enthousiasme begon hij uit te leggen dat hij hier een prachtig theater ging bouwen, midden in de stad. Een theater waar straks alle mensen van de stad en daarbuiten naartoe zouden gaan en waar bekende theaterproducties hun mooiste voorstellingen komen geven. Wie van de drie mannen ben jij, in wie herken jij jezelf het meest, daar zijn we mee begonnen. De meeste medewerkers herkenden zich in de 3de man. We bieden goede zorg en dat is ons doel. Goede zorg is niet alleen iemand goed wassen, maar ook de bejegening, de activiteiten en heel veel meer zaken zijn hierbij belangrijk. De bewoner moet tevreden zijn en zich thuis, veilig en gelukkig voelen, daar doen we het voor. Maar daar heb je ook de 1ste en 2de man voor nodig, specialisten in hun vak. De 2de man wilden ze niet zijn, want die doet het alleen maar voor het geld alhoewel hij wel goed is in zijn werk. Zou jij hier nu werken wanneer je niet betaald kreeg? Vrijwilligers doen ook veel en zij krijgen er niet voor betaald. Ik doe mijn werk omdat ik het mooi werk vind. Wanneer ik wat extra,s kan doen voor de bewoners dan ga ik met een tevreden gevoel naar huis, daar geniet ik van. Ik zou veel meer willen doen met de bewoners, maar daar is geen tijd voor. Van hieruit maakten we de brug naar moeten- willen- kunnen en de balans hiertussen. De ideale medewerker is gemotiveerd en kundig om zijn taken uit te voeren. Werk wat past bij de persoonlijkheid en competenties van de medewerker is als de voeding voor de wortels van het gras. Moeten Als het moeten te groot wordt, kan het willen niet meer gehoord worden. In elke functie zitten taken die minder ’leuk’ zijn, zoals een medewerker aangeeft, de toenemende administratieve rompslomp wat te kostte gaat van direct contact met de bewoner of een andere medewerker die aangeeft dat ze steeds opnieuw collega,s op gemaakte afspraken moet wijzen. Het zijn echter wel taken die uitgevoerd moeten worden, want het hoort erbij. Het is niet erg wanneer de medewerker daarnaast ook genoeg andere taken heeft die wel aansluiten bij de interesse en

26

competenties. Hiermee wordt de accu weer opgeladen. Het gaat wringen wanneer het moeten de overhand krijgt, dan is de balans niet meer in evenwicht. Willen Willen heeft te maken met persoonlijke drijfveren en interesse van medewerkers. Waar die aansluiting vinden in het werk, neemt de energie toe. Soms weet de medewerker niet goed wat hij nu eigenlijk wil. Hiervoor heb ik de medewerkers hun verhaal laten schrijven, een soort van zelfonderzoek. De verhalen van de medewerkers waren een onderdeel in de teambijeenkomst en de jaargesprekken en aan de hand hiervan kunnen we samen plannen maken en doelen stellen. Kunnen Wanneer willen en kunnen gecombineerd wordt dan groeit het gras zonder daaraan te trekken. Kunnen heeft te maken met capaciteiten, persoonlijkheid en belastbaarheid. Taken die aansluiten bij de drijfveren en talenten van de medewerker werken stimulerend en motiverend. competenties kunnen ontwikkeld worden binnen zekere grenzen van aanleg. Willen ‘rekt’ de grenzen flink op. Ervaring en training levert een bijdrage aan competentieontwikkeling. Energie en plezier in je werk heeft dus te maken met werk / taken die aansluiten bij de competenties en drijfveren van de medewerker. De organisatie en ik als leidinggevende van Lijtehiem kunnen een positieve invloed uitoefenen door het moeten beperkt te houden en zoveel mogelijk aan te sluiten bij het willen. Veranderingen voeden vanuit de wortels; interesse, belastbaarheid en competenties laat het gras groeien en er groeit PASSIE. Kunnen → Willen ↓

Werk sluit goed aan bij competenties

Werk sluit niet goed aan bij competenties

Werk past zeer goed aan bij interesses / drijfveren Werk past niet (meer) bij interesses / drijfveren

Excelleren

Ontwikkelen

Functioneren

Disfunctioneren

Positieve invloed op willen Motivatie - uitdaging in het werk - aansluiten op individuele wensen en behoeften van de medewerker - kennis en ervaring op pijl houden Betrokkenheid - verantwoordelijkheid nemen stimuleren - inzet en betrokkenheid waarderen - betrokkenheid tonen bij ontwikkelingen en veranderingen -communiceren over ontwikkelingen en veranderingen

Positieve invloed op kunnen Gezondheid - aansluiten bij belastbaarheid - balans werk- privé - goede werkomstandigheden Competenties - competenties toekomstgericht formuleren - selecteren, opleiden - competentie ontwikkeling monitoren

Het was een leuk en boeiend gesprek en……… 14 medewerkers hebben het symposium bezocht!

27

Het verhaal van de reiziger was nog niet af. Toen de reiziger doorliep zag hij in de verte nog een man, zittend achter een hoge stapel papieren. De reiziger riep hallo, maar de man hoorde hem niet. De reiziger stak zijn hand op, maar de man zag hem niet. De reiziger keek nog een keer om en vervolgde toen zijn reis. Wie was deze 4de man en herken jij je in deze man? Ik laat het antwoord over aan de lezer.

10. Teambijeenkomst 3: Visie en kernwaarden van de organisatie vertalen naar ons dagelijks werk en kwaliteit van ons werk. (oktober 2011) In deze bijeenkomst zijn de teams door elkaar gezet. Reden hiervoor is dat we het in deze bijeenkomst gaan hebben over vertalen van de visie en dit moet een visie worden die door alle medewerkers gedragen- vertaald, beleefd en uitgedragen wordt.

Toen een leerling van Confucius hem vroeg wat hij eerst zou doen, indien men hem verzocht een land te besturen, gaf hij als antwoord: de taal zuiveren. De leerling was hierover zeer verbaasd. Maar Confucius verklaarde zijn antwoord als volgt: 'Als de taal niet zuiver is, dan is wat men zegt, niet hetzelfde als wat men bedoelt: als wat gezegd is, niet is wat men bedoelt, dan blijven de dingen die men moet doen, ongedaan: en als deze ongedaan blijven, gaan moraal en kunsten achteruit, verdwaalt het recht en geraken mensen in een hopeloze verwarring.' (bron: Het veranderboek (2010), Steven ten Have)

ZuidOostZorg heeft een visie en strategie van de organisatie. Maar met een visie en strategie op papier ben je er nog niet. Hoe belangrijk dit ook is, het is niet eens het halve werk. De organisatie visie moet ook gecommuniceerd en nageleefd worden. De visie en strategie moeten niet alleen een plaats krijgen in de hoofden, maar vooral ook in de harten van alle medewerkers. Uit vele onderzoeken blijkt dat dit onvoldoende gebeurt. Steeds weer blijkt dat het overgrote deel van de medewerkers zich niet of nauwelijks bij de visionaire en strategische doelstellingen van ‘zijn’ bedrijf betrokken voelt. Het effectief uitdragen van de visie en de strategie naar relevante doelgroepen is daarbij een eerste, maar niet te onderschatten stap. Wij gaan hier met elkaar over in gesprek met als doel d De visie en kernwaarden vertalen naar ons werk en kwaliteit. Ik ben begonnen met een power point presentatie over de visies van ZuidOostZorg Visie ZuidOostZorg ZuidOostZorg stelt de mens centraal. wij zijn gefascineerd door de mens in al zijn levensfasen en de bijdrage die wij daaraan kunnen leveren. In onze visie doet ieder mens ertoe.

28

Visie op zorg ZuidOostZorg ondersteunt op deskundige en betrokken wijze de klant / bewoner in het behouden van de regie op zijn of haar eigen leven naar eigen wens en behoefte van de klant / bewoner.

Visie op de doelgroep mensen met een psychogeriatrische aandoening (PG) Het welbevinden en op herkenbare wijze wonen en leven van de bewoner staat centraal (welzijnwonen- en zorg). Methode: methodisch werken en OER model, belevingsgerichte zorg (Aart Pool) Belevingsgerichte zorg is het zoeken naar een manier van verzorgen, begeleiden en ondersteunen die aansluit op de manier waarop de bewoner het leven met een ziekte ervaart. Uitgangspunt: aansluiten op de beleving van de oudere met wonen als uitgangspunt. Middel: U woont hier van Gerke de Boer Wonen; voor wonen betekent dit dat bewoners in kleine groepen kunnen wonen en dat hier huiselijkheid, warmte en gezelligheid heerst. er wordt rekening gehouden met de individuele verschillen van de bewoners in de groep. Activiteiten nemen hierin een belangrijke plaats zoals boodschappen en zelf koken. Medewerkers: Er werken medewerkers die enthousiast en betrokken zijn. Er wordt in vaste kleine teams gewerkt en er is een veilig werkklimaat. Medewerkers kunnen zich verplaatsen in een ander los van eigen normen en waarden. Voor de zorg betekent dit dat iemand net benaderd wordt als bewoner met een ziekte en/of beperking, maar als mens met een eigen identiteit en mogelijkheden. Kernwoorden; Ontmoeting, levensloop en eigenheid. De medewerkers vonden de visie helder, duidelijk, maar algemeen. Het geeft weinig handvatten en sturing aan hoe we het nu in de praktijk doen. Met elkaar hebben we gekeken welke waarden halen wij uit deze bovenstaande visies waarmee het al wat praktischer wordt richting de ons dagelijks werk. - Welbevinden van de bewoner staat voorop - De levensloop, karakter, gewoonten, normen en waarden staan centraal - Contact maken en behouden, erkenning, waarbij waardering en vertrouwen een centrale rol spelen - Regie over eigen leven behouden (erkenning als mens) - Professionaliteit van de medewerkers - Kleinschalig wonen is een middel om de visie te bereiken, maar is geen doel De visie is de 1ste steen die nodig is om een klantgerichte organisatie op te bouwen. De visie staat voor, wat wil de organisatie bereiken? In een visie zit, dromen en uitdagingen. I have a dream (Martin Luther King jr.) ……. en wat volgde was zijn visie die de wereld zou veranderden. Visie is het beeld of de verwachting die we voor de toekomst hebben. Het gaat om een gezamenlijk toekomstbeeld dat nauwkeurig (expliciet) beschreven is. Het is gezamenlijk beeld dat door iedereen gedeeld wordt die daarbij betrokken is. De 3 onderdelen van een visie zijn: →Omgevingsbeeld: Hoe ziet de omgeving er voor onze organisatie eruit in de (verre) toekomst? →Gedroomde positie: Waar willen we staan? Wat willen we bereiken? →Succesformule: Hoe bereiken we onze gedroomde positie?

29

Naast visie zijn er nog vier andere stenen ( vaardigheden, motivatie, hulpmiddelen, helder plan) nodig om tot kwaliteit te verbeteren en te borgen. Alle 5 bouwstenen zijn nodig om het theater te bouwen. Wanneer één steen ontbreekt gaat het in de bouw niet goed. visie visie visie visie visie

+ + + + +

vaardigheden

+

motivatie

vaardigheden

+

motivatie

vaardigheden

+

vaardigheden

+ +

motivatie

vaardigheden

+

hulpmiddelen

+ +

hulpmiddelen hulpmiddelen hulpmiddelen

motivatie motivatie

+ +

+

Helder plan

=

verandering

+ + +

Helder plan

= = = = =

verwarring

Helder plan Helder plan Helder plan

hulpmiddelen

+

ongerustheid ontwijken frustratie stuurloos

(bron: T. Knoster, presentation at task conference WashingtonD.C. 1991)

Het 2de deel van de bijeenkomst zijn we aan de slag gegaan met de 4 kernwaarden van de organisatie en het vertalen daarvan in (gedrag) afspraken: Dit zijn wij, dit doen wij en hier mag je me op aanspreken. De afgesproken gedragscode is gebaseerd op de vier kernwaarden van onze organisatie: Gastvrij Waarde: ‘Ik voel me welkom’ Deskundig Waarde: ‘Ik ben in goede handen’ Persoonlijk Waarde: ‘Ik doe er toe’ Veilig Waarde: ‘Ik voel me vertrouwd’ Alle medewerkers hebben met elkaar onderstaande gedragscode opgesteld. Alle medewerkers werkzaam in Lijtehiem worden geacht om de gedragscode te kennen en te begrijpen, maar ook de vier kernwaarden waarop deze zijn gebaseerd te onderschrijven. In oktober 2011 hebben we afgesproken de inhoud en de strekking van de gedragscode te kennen, na te leven en anderen aan te moedigen hetzelfde te doen en kunnen indien nodig hier elkaar op aanspreken. 1. Gastvrij  Wij begroeten U op een vriendelijke en open wijze  Wij hebben voor U oprechte aandacht  Wij stellen ons altijd aan U voor en vragen of we iets voor U kunnen doen  Wij staan U graag te woord bij vragen en onduidelijkheden  Wij bieden U altijd een kopje koffie of thee aan of geven aan dat U dit zelf mag pakken/ zetten  Wij bieden U een gastvrije omgeving waarin U zich welkom en betrokken voelt  Wij informeren U graag over de mogelijkheden die er zijn m.b.t. de bijdrage die U aan het welzijn van uw familielid wilt leveren.  Wij horen graag Uw ideeën en staan open voor Uw mening  U bent altijd welkom en mocht de situatie het niet toelaten dan overleggen we dit met U. 2. Deskundig  Wij zorgen ervoor dat wij elkaar goed en op de juiste manier informeren  We zorgen ervoor dat we zelf goed geïnformeerd zij (mondeling en schriftelijk)  We zijn zelf verantwoordelijk voor het bijhouden en ontwikkelen van kennis en vaardigheden en worden indien nodig door de MDZ daarin gefaciliteerd  Wij handelen op basis van onze kennis, vaardigheden, protocollen en verantwoordelijkheid  Wij weten waarom we op een bepaalde manier handelen en kunnen dit onderbouwen  Wij staan open voor nieuwe ontwikkelingen en gaan hier zelf ook actief naar op zoek

30

3. Persoonlijk  Wij veroordelen niet en gaan uit van de normen en waarden van de cliënt  Wij zijn oprecht geïnteresseerd in elkaar  Wij praten niet over anderen tenzij dat functioneel is  Als wij met cliënten samen zijn, praten wij met de cliënten en niet ´over de hoofden´ van de cliënten met elkaar  Wij kennen / horen graag het levensverhaal van de cliënt en passen onze zorg en activiteiten daarop aan. Individueel of in de groep  Wij gaan uit van de wens / behoefte van de cliënt. Lukt dit niet, dan gaan we hierover met de cliënt / familie in gesprek  Wij hebben respect voor de keuzes van de cliënt, maar grijpen respectvol in wanneer deze keuze de cliënt of zijn omgeving in gevaar brengt.  Wij staan open voor suggesties en ideeën van familie op gebied van zorg en welzijn van de cliënt  Wij vragen aan ieder familielid of ze een bijdrage willen leveren aan de verzorging en/of het welzijn van de cliënt. 4. Veilig  Wij zorgen voor de ruimte en de juiste sfeer om kwetsbaarheid te kunnen en mogen tonen zonder daarop afgerekend te worden  Wij zijn eerlijk tegen elkaar  Wij zorgen voor een omgeving die veilig is en we zijn alert op mogelijke risico,s  Wij zijn een deskundig team bestaande uit ‘vaste’ medewerkers  Wij kennen de cliënten en familie en zij kennen ons  Wij zorgen ervoor dat de cliënten hier prettig en veilig woont en collega,s prettig en veilig kunnen werken  Wij kunnen op onze collega,s bouwen en vertrouwen in crisissituaties Tenslotte hebben we met elkaar de kerncompetenties vastgesteld die nodig zijn om de kernwaarden neer te zetten. We kwamen uit op 4 kerncompetenties: - Inlevingsvermogen - Klantgericht - Samenwerken - Communicatie Deze 4 kerncompetenties heb ik inmiddels uitgewerkt in 3 niveaus en is besproken en vastgesteld (bijlage). De kerncompetenties en kernwaarden zijn een onderdeel van het jaargesprek. Het waren 3 fijne en inspirerende bijeenkomsten en de bovenstaande uitwerking van de 4 kernwaarden ging goed. We zijn nu op zoek hoe we de kernwaarden zichtbaar in de locatie kunnen maken. Er loopt op dit moment een gesprek met afdeling communicatie om hier een mooie lay out van te maken.

11. Literatuurstudie Value Profit Chain Het vastleggen en communiceren van de kern en koers (of visie en strategie) is essentieel voor het inbedden van de Value Profit Chain gedachte. Medewerkers worden gestimuleerd als zij feedback krijgen over of zij doelen gehaald hebben, mits correct uitgevoerd. Als medewerkers weten waar de organisatie voor staat en wat voor gedrag van hun verlangt wordt en waarom dit gedrag van hun verwacht wordt, zullen zij dit gedrag ook gaan vertonen. Een mooi voorbeeld van het doorvertalen van de visie en kernwaarden van de organisatie naar concreet gedrag vinden wij bij Starbucks. In het “groene schorten zakboek”, letterlijk een boekje wat je in je schort kunt meenemen, staan verhalen

31

over medewerkers die het gewenste gedrag in overeenstemming met de kernwaarden van de organisatie hebben vertoond. Door het vertalen van de gewenste manier van werken naar concreet gedrag in verhaalvorm wordt het medewerkers makkelijk gemaakt bekend te geraken met de kernwaarden en gewenste manier van werken, wat de kans dat het gewenste gedrag vertoond wordt aanzienlijk verhoogd. De visie en strategie wordt als de ‘harde kant’ gezien en de cultuur en kernwaarden de ‘zachte kant’ van de organisatie. Het meest lastige van die twee in ontwikkeling is de ‘zachte kant’ Deze kant dient in balans te worden gebracht met de harde kant. Dit is iets waar de meeste organisaties niet in slagen, omdat de focus veelal ligt op de harde kant, omdat zij gemakkelijker meetbaar, concreter en tastbaarder zijn.

Uitgangspunten van het model zijn dat gemotiveerde en loyale medewerkers langer bij een bedrijf blijven en daardoor een gezamenlijke cultuur kunnen bouwen. Bovendien hoeven organisaties door het geringe verloop minder te investeren in nieuwe medewerkers. Als gevolg hiervan zijn gemotiveerde en loyale medewerkers productiever, effectiever en leveren kwalitatief betere diensten en producten aan klanten. Vanwege hun ervaring leveren ze daarnaast ook meer nieuwe ideeën. Door de opgebouwde kwaliteit en energie leveren medewerkers een betere service aan klanten. Doordat klanten een betere service en kwaliteit ontvangen stijgt de tevredenheid en loyaliteit bij hen. Loyale klanten komen eerder terug, lopen minder snel weg naar de concurrent en blijven hierdoor langer klant. Zodoende spenderen ze meer bij jou en vertellen hun tevredenheid door aan anderen. De acquisitie kosten dalen doordat klanten minder snel weglopen en loyaliteit zorgt ook dat klanten minder andere aanbieders overwegen en dus een groter deel van hun budget bij jou besteden. Gemotiveerde en loyale medewerkers en tevreden en loyale klanten liggen in elkaars verlengde en zorgen samen voor lange termijn groei en winst. Door groei en winst op lange termijn zijn de investeerders tevreden en worden zij loyaler. Dit brengt met zich mee dat ze een lange termijn relatie willen aangaan en zorgt voor meer investeerders. Bovendien hebben loyale investeerders vertrouwen in nieuwe ideeën en ontwikkelingen, wat weer zorgt voor een breder draagvlak. Succesvolle organisaties zullen niet alleen hun investeerders tevreden houden en betalen, maar bovendien weer investeren in de organisatie zowel in medewerkers als in (nieuwe) producten. Tot slot blijft natuurlijk de vraag ‘wat levert mij het op?'. Deze vraag beantwoorden in termen van ‘hoeveel geld' is moeilijk, maar kijkend naar de Value Profit Chain kunnen we het volgende zeggen: gemotiveerde medewerkers hebben tijd en aandacht voor de klant, zijn productiever en leveren

32

meer kwaliteit. Daarnaast worden meer ideeën en initiatieven gegenereerd en wordt er beter samengewerkt. (bron: Het model de Value Profit Chain, Harvard Business School) Ik stapte naar binnen en zag iets dat op een tempel ter verering van koffie leek. Hier was een zaak waar men koffiebonen verkocht, terwijl de meeste mensen dachten dat koffie uit een kan kwam. De aanblik van de zaak, de geur van koffie, de passie die de eigenaars uitstraalden, de wens om klanten deelgenoot te maken van de deugden van de koffiecultuur – dit alles maakte een onuitwisbare indruk op mij. Het was alsof ik een heel nieuw continent had ontdekt. (…) Ik was verliefd. Die middag belde ik mijn vrouw: ’Ik ben in Gods land’, zo vertelde ik haar. Ik wist waar ik voortaan wilde leven: in Seattle’ (Starbucks) http://www.youtube.com/watch?v=DFJUUmtD6I

12. Mijn leiderschapsstijl Om inzicht te krijgen in mijn stijl van leiderschap heb ik een test gedaan aan de hand van de Caluwé veranderkleuren. Datum 06- 08 -2011 Ingevuld door Margriet van den Broek Uit de test komt naar voren dat mijn dominantie kleuren groen en wit zijn. Groendruk denken Omschrijving: een hoge "groene" score betekent dat u verandering ziet als een leerproces. Door nieuwe vermogens eigen te maken, acht u zich beter in staat om uitdagingen aan te gaan, beter om te gaan met veranderende omstandigheden en u verwacht als persoon te groeien. U vindt dat mensen moeten worden gemotiveerd om te willen leren mét elkaar en ván elkaar. Hierdoor ontwikkelen zich uiteindelijke permanent lerende groepen. Steekwoorden: Bewust onbekwaam, spiegelen, feedback, coaching, learning on the job, reflectie, informeel leren, gaming, lerende organisatie, portfolio, overtuigingen die gedrag sturen. Witdruk denken Omschrijving: Een hoge "witte" score betekent dat u graag goed waarneemt wat er aan beweging en verandering is. U heeft graag veel ruimte voor eigen invulling, zodat u niet vastzit aan een bepaald principe. Voor u is de opmerking 'crisis als kans' erg toepasselijk Steekwoorden: Ondernemerschap, dynamiek, fantasie, inspiratie, spontaniteit, zelforganisatie, laissez-faire, open space, steen in- de vijver, waarderen benadering, FLOW, chaos, complex, losmaken, zingeving, je ding doen Aanvulling van mijn studiebegeleider: Groen: Ontkennen dat niet iedereen alles kan of wil leren Geen prioriteiten stellen, gebrek aan actie Wit: Onvoldoende inzicht in drijvende krachten Laissez faire en medewerkers opzadelen met ‘zelfsturing’.

33

Ik herken dit wel met name mijn rol in het operationeel proces , ontwikkelen, sturen, motiveren, leren en uitproberen. Zo dicht bij het operationeel proces staan was voor mij weer wennen. Dat was voor mij toch weer ruim vier jaar geleden. Als locatiemanager in mijn vorige organisatie gaf ik direct leiding aan teamleiders en indirect aan de medewerkers met een andere deskundigheid. Ik heb me gedurende tien jaar als leidinggevende kunnen en mogen ontwikkelen. Maar niet enkel toevoegingen aan de bestaande baan en functie kunnen voor ontwikkeling zorgen, verandering van organisatie en studie kan er eveneens toe leiden dat ik me verder ontwikkel. Ik ben van mening dat de verandering van organisatie en deze studie bij draagt aan mijn persoonlijke ontwikkeling en stijl van leidinggeven.

Transformationeel leiderschap - Visie formuleren - Lange termijn plannen - Prestatie managen -Organisatie ontwikkeling

Holistisch leiderschap - Naar mogelijkheden zoeken - Strategisch navigeren - Ontplooiing managen - Meta systemen creëren →

34

In de strategische beleidsnotitie Bouwe & Bine staat dat de managementstijl dient te veranderen van reactief en responsief naar proactief en top prestaties leveren. Van Transformationeel- naar holistisch leiderschap. Transformationeel leiderschap = charismatisch leiderschap staat de visie van de leider centraal. Een transformationeel leidinggevende toont vertrouwen in zichzelf en zijn/haar medewerkers, stelt hoge eisen aan eigen en andermans prestatie, gedraagt zich creatief en innovatief, formuleert doelen en taken in ideologische termen en toont een hoge betrokkenheid en ideologische overtuiging. Holistisch leiderschap = duurzaam leiderschap. Holistisch leiderschap gaat verder dan de som van de aanwezige methodiek en tooling componenten. Dit gebeurt door de mens weer centraal te stellen binnen het bedrijf en niet als middel binnen een bedrijf om tot doelstellingen te komen. Hierdoor kan men zich weer richten tot de essentie van het bedrijven van business. De mens dus niet meer als middel maar als bron! Holistisch leiderschap gaat ervan uit dat de gehele organisatie meer is dan de som van de onderdelen. Door een evenwichtige samenwerking en visie van het management, zal er uiteindelijk synergie ontstaan. De organisatie wordt bij holistisch leiderschap als een sterk geheel gezien. Als ik kijk waar ik nu ten opzichte van mijn team sta, welke rol ik daarin heb dan zie ik in mij een situationeel leidinggeven en transformationeel leidinggevende. De medewerkers vragen van mij nu nog situationeel leiderschap op basis van hun taak- en relatie gericht gedrag (2 en 3: model Hersey en Blanchard) maar met ‘loslaten’ zal ik steeds verder richting het transformeel- en holistisch leiderschap komen. Mijn groendruk denken zie ik in het scheppen van een ‘leerklimaat’, de reis die ik samen met de medewerkers ben begonnen. Ik begeleid de medewerkers in een leersituatie waarin ze zo effectief mogelijk kunnen veranderen. Het witdruk denken is bij mij zeker dominant en het ‘los laten’ moet ook niet te lang op zich laten wachten want ik wil weer meer vrijheid hebben, ‘speelruimte’ op inrichtingsniveau. Ik denk dat medewerkers straks zichzelf op eigen kracht verder kunnen sturen en ontwikkelen waarbij mijn rol faciliteren en ruimte bieden is. De medewerkers zijn groeiende in deskundigheid op verrichtingsniveau en daarbij hoort regie en autonomie van de medewerkers.

"Een herder hoedt zijn kudde schapen op een ver en verlaten veld als hij een splinternieuwe BMW 645 cabrio in een stofwolk ziet naderen. De bestuurder, een man elegant gekleed in een pak van Versace, schoenen van Gucci, een bril van Ray Ban en een stropdas van Yves Saint Laurent, stopt en leunt uit het raam. 'Als ik jou precies vertel hoeveel schapen jij hebt, krijg ik er dan eentje van je?', vraagt hij aan de herder. De herder kijkt de yup aan en zegt: 'Oké, waarom niet'. De yup trekt onmiddellijk zijn laptop van Dell op schoot en verbindt deze via bluetooth met zijn mobieltje van KPN. Hij maakt verbinding met internet, surft naar een website van NASA en selecteert een navigatie systeem om zijn exacte positie te bepalen. Hij stuurt vervolgens de data naar een andere satelliet van NASA, die het hele gebied scant en hem een ultra scherpe foto stuurt. De yup opent Adobe Photoshop en stuurt de foto naar een laboratorium in Hamburg, dat hem na enkele seconden een E-mail stuurt op zijn Palm Pilot met de bevestiging dat de foto is bewerkt en opgeslagen. Via een ODBC connectie maakt hij verbinding met een MS-SQL database en in een spreadsheet van Excel met honderden ingewikkelde formules laadt hij alle data via de E-mail van zijn Blackberry. Na enkele minuten genereert het programma een antwoord van 150 pagina's in kleur en de yup drukt deze af op zijn mini HP laserjet. Hij kijkt de herder aan en zegt: 'Je hebt exact 1586 schapen'. 'Dat klopt', zegt de herder, je mag dus een schaap uitzoeken'. De yup stapt uit, zoekt een dier uit en doet hem in zijn achterbak. Dan zegt de herder: 'Hé, als ik jouw beroep raad, geef je dan mijn dier terug?' De yup denkt even na en zegt: 'Oké, waarom niet?' De herder zegt: 'Jij bent een

35

manager'. 'Ongelooflijk', zegt de yup, 'hoe weet je dat?'. 'Dat is niet zo moeilijk', zegt de herder. 'Je verschijnt terwijl niemand daarom gevraagd heeft, je stelt een vraag waarop niemand zit te wachten en je wilt betaald worden voor een antwoord dat ik al weet..... Bovendien begrijp je geen flikker van mijn werk, dus geef mijn hond terug!" http://bullshitmanagement.blogspot.com:

13. Samenvatting en Conclusie Met de samenvatting en conclusie ben ik aan het laatste deel van mijn ICS verhaal gekomen. Een lang verhaal en voor mij een boeiend verhaal. Nu zou ik kunnen afsluiten met hoe sprookjes vaak eindigen met ‘En ze leefden nog lang en gelukkig’. Maar ik denk dat mijn studiebegeleider daar geen genoegen mee neemt. De keuze om mijn ICS te maken aan de hand van teambijeenkomsten vind ik (na enig wikken en wegen) een goede keuze, vooral omdat toen ik ermee begon ik nog maar net een maand in Lijtehiem werkzaam was. Voor mij waren deze negen bijeenkomsten een cadeautje om zo de medewerkers te leren’ kennen’ en de medewerkers mij. Maar daarbij zeker ook ons zelf ruimte en tijd te bieden om met elkaar aan teamontwikkeling te bouwen, om met elkaar in gesprek te gaan, want dit vindt beperkt plaats binnen kleinschalig wonen waarin medewerkers elkaar weinig zien en spreken. De medewerkers hebben de teambijeenkomsten ook ervaren als een stukje waardering en investering in hen door de ‘organisatie’. De keuze om een externe begeleider hierbij in te zetten was een weloverwogen keuze. Simon is als trainer deskundigen in teamontwikkelingen en zijn rol als ‘ proces leider’ ‘facilitator’ was heel waardevol. Als Hagenees was het wel eens lastig om de medewerkers te volgen, wanneer ze in het Fries overgingen en dit zorgde af en toe voor komische situaties. Door de rol van Simon kon ik inhoudelijk bezig zijn en meedoen, want ik ben ook een van de medewerkers. Ik wilde onderdeel zijn van de gesprekken en dat is in deze constructie goed gelukt. Daarbij heb ik het fijn gevonden om samen met hem het programma van de bijeenkomsten op te stellen en na de bijeenkomsten samen met hem te evalueren. De bijeenkomsten hebben in z,n totaliteit bijgedragen aan het bevorderen van het teamproces en kwaliteit door: ○ Aandacht / wegnemen van belemmeringen (oud zeer) ○ Delen van verhalen en ervaringen ○ Delen van informatie, ideeën en gedachten ○ Onderlinge samenwerking en interactie ○ Inzicht in sterke en zwakke punten van de teams ○ Communicatie en bijdrage leveren aan het teamproces ○ Inzicht en benutten van de drijfveren, waarden en kwaliteiten van de teams ○ Planning ( oefenen in formuleren van SMART doelen) ○ Visie en uitdagingen ○ Commitment ( enthousiasme en drive) ○ Door plezier met elkaar te hebben Heb ik antwoord gekregen op mijn onderzoeksvragen 1. Wat is cultuur en hoe belangrijk is cultuur in een veranderingsproces? 2. Wat zijn de intrinsieke drijfveren van de medewerkers en kan dit leiden tot de gewenste groei, ontwikkeling en prestatie? 3. Welke leiderschapstijl is nodig in een veranderingsproces?

36

4. Wat is de kracht van het verhaal in het ontwikkelingsproces van de medewerkers en organisatie? 1. Wat is cultuur en hoe belangrijk is cultuur in een veranderingsproces? Cultuur is de manier waarop medewerkers met elkaar omgaan, de doelen die we gezamenlijk nastreven of de waarden die worden gedeeld. De cultuur in Lijtehiem is mede gevormd door gebeurtenissen van het afgelopen jaar, waaronder ‘oud zeer’ bij een aantal medewerkers, maar ook hebben medewerkers hun cultuur meegenomen uit andere werkplekken en met al deze verschillende ingrediënten is weer een nieuwe cultuur ontstaan. Een sterke organisatiecultuur kan een bindend element vormen, maar kan ook verlammend werken. In lijtehiem ervaar ik een bindende cultuur, maar het is een ’jonge’ cultuur. Er zit flexibiliteit en beweging in. Wat mij is opgevallen is: ○ Medewerkers zijn overwegend trots op de locatie en op hun werk ○ Medewerkers werken overwegend met plezier ○ Klantgericht (we zijn er voor ‘onze’ bewoners) is groot ○ Er is aandacht bij en betrokkenheid in elkaar ○ Er is sprake van een beperkte aanspreekcultuur ○ Er is onderlinge ondersteuning ○ Bedrijfsmatig inzicht en kostenbewustzijn is beperkt ○ Gastvrij en open voor zowel nieuwe collega,s als voor familieleden van cliënten ○ Behoefte aan veiligheid en duidelijke kaders ○ Matig innovatief gericht ( oude vertrouwde manier van werken) ○ Matig gericht op individuele ontwikkeling en vorming (eigen initiatief daarin nemen) ○ Staan open voor nieuwe ideeën van ‘anderen’ maar zijn hier zelf nog afwachtend in en beperkt pro actief . Cultuur heeft veel effect op de ontwikkelingen en prestaties van de teams. Het is belangrijk voor mij om inzicht in de cultuur te hebben, of medewerkers goed in het ‘vel’ zitten en een goede prestatie kunnen leveren aan ontwikkelingen en kwaliteit, want dit bepaald voor een groot deel hoe de mensen in beweging komen en blijven. De tevredenheid en werkplezier stijgt, dit krijg ik terug in reactie en de jaargesprekken en zie ik ook terug in het dalend verzuimpercentage, (1ste helft 2011: 7% naar 2de helft 2011: 2.8%). Dit jaar heeft 63% deelgenomen aan het medewerkers tevredenheidonderzoek, dit was vorig jaar 24%. Helaas zijn de uitkomsten nog niet bekend. Voor mij als MDZ is het belangrijk de cultuur te kennen, maar ook best wel lastig om te herkennen. Wat voor mij duidelijk is; medewerkers moeten serieus genomen worden en gezien en waardeert worden, want is dit niet het geval dan ontstaat een afnemende betrokkenheid die zich vertaald in een afwachtende houding. Daarbij hoort dan ook medewerkers contracteren (gemaakte afspraken nakomen en daar ook op aangesproken kunnen worden). Primair staat de erkenning en herkenning van de persoonlijke prestaties van iedere medewerker. Het is al zo vaak verteld, een compliment, een bedankje het doet veel Gezien worden, gewaardeerd worden het is zo belangrijk. Ik ben me hier bewust van. Mijn rol bij de veranderingen richting zelfsturende teams is om het maximale uit de medewerkers te halen vanuit de persoonlijke drijfveren en daarvoor is een voorwaardenscheppende cultuur nodig. Een cultuur waarin de medewerkers weten waar de reis naartoe gaat (visie) en wat hierin van ons allemaal verwacht wordt en dat ze hiervoor ook de tools hebben / krijgen. Daarbij is openheid, eerlijkheid, betrokkenheid en communicatie belangrijk en daar heb ik een cruciale rol in. Medewerkers willen weten waarom een beslissing wordt genomen, willen deelgenoot zijn van de koers en doelstellingen van de organisatie, maar willen zich bovenal vereenzelvigen met de waarden

37

en normen van de organisatie en als de voorwaarden goed zijn dan komen medewerkers uit zichzelf in beweging. Ieder team zal dat vanuit eigen kracht (kleuren: de Spiral Dynamics ) doen en ik kan ze daarbij ondersteunen. En..de grootste kwaliteit staat al nu al als een huis; de klantgerichtheid! (we zijn er voor ‘onze ’bewoners). Ik kan het niet nalaten hier nog even een voorbeeld van te geven. Drie weken geleden is een 93 jarige bewoner gevallen in de avond, met gevolg een heupfractuur. Het heeft te lang geduurd voordat de verpleeghuisarts kwam. Ik heb de volgende dag contact opgenomen met de familie om excuses aan te bieden en gevraagd of ze een klacht in wilde dienen. Dit wilden ze niet want de zusters en de zorg was zo goed. Na 1.5 week is de bewoner overleden. Familie heeft na de crematie koffie gedronken op de woongroep en alle medewerkers kregen een roos en banket. Toen de familie weg ging werden de medewerkers omhelst en bedankt voor de geweldige zorg en aandacht. Dit is wat zorg is en de kwaliteit die de medewerkers leveren en een mooier compliment kunnen de medewerkers hiervoor niet krijgen. 2. Wat zijn de intrinsieke drijfveren van de medewerkers en kan dit leiden tot de gewenste groei, ontwikkeling en prestatie? Zoals ik hierboven al aangegeven heb is de grootste drijfveer van de teams de klantgerichtheid. Deze passie kwam in ieder verhaal van de medewerkers naar voren. In het ronde tafelgesprek hebben we dit besproken aan de hand van moeten – kunnen – willen. Het willen heeft te maken met persoonlijke drijfveren en interesse. Belangrijk daarin is dat werk(zaamheden) aansluiten bij deze drijfveren (werk past goed bij interesse en werk sluit goed aan bij de competenties = excelleren). Motivatie is in beweging komen en dit gebeurt door het activeren van de beschikbare drijfveren en talenten. Medewerkers moeten eigen drijfveren en talenten kennen maar ook instaat zijn deze verder te ontwikkelen. Ik ken alle drijfveren en talenten nog niet van de medewerkers. Ik probeer ze wel verder boven water te krijgen in de jaargesprekken en overleggen. Er is inmiddels gestart met ‘aandachtsvelders’. Medewerkers die interesse hebben in bepaald onderdeel van hun werk en hier verder verdieping in willen aanbrengen, al dan niet ondersteunt door een training. Zo hebben we inmiddels aandachtsvelder medicatie, mondzorg, incontinentie, HACCP, Gastvrij, OER (ondersteuning eigen regie), werkbegeleiders voor stagiaires en woongroep coördinatoren. Het leuke is dat nu ook de helpende en facilitair medewerker aandachtsvelders zijn. Dit was voorheen niet het geval. Alleen verzorgenden hadden een ‘extra taak’. Nu zie je ook een helpende als werkbegeleider van een stagiaire en dit geeft ze een extra boost. De 6 coördinatoren, 2 per team zijn ‘voorlopers’ van de functie EVV (eerste verantwoordelijk verzorgende). Deze medewerkers wil ik de opleiding EVV laten volgen (werk sluit niet goed aan bij competenties = ontwikkelen). Omdat de taken van deze medewerkers vrij omvangrijk zijn hebben ze hier per 4 uur per week extra tijd voor (boventallig) en ik ondersteun ze door 1x per maand samen met hen om te tafel te gaan zitten. Wat ik merk de in afgelopen maanden; hoe collectiever de ambitie en drijfveren worden, hoe meer shared values, hoe hoger de energie level en hoe minder het afhankelijk gedrag. Medewerkers motiveren zichzelf. Veranderprocessen in organisaties zijn vaak ‘cosmetisch’ van aard; Meestal zijn het aanpassingen van structuren en systemen met daarbij weinig aandacht voor de cultuur; de mensen. Ondanks de wens (Strategisch beleidsnotitie) om minder te gaan sturen op planning en controle en meer op collectieve ambitie, ondanks de beginnende invoering van resultaatverantwoordelijke eenheden barst het in de organisatie nog van regels en procedures. Dit maakt het voor mij wel lastig om medewerkers te activeren om in beweging te komen vanuit eigen drijfveren en ambitie. Regels

38

en procedures begrenzen de vrijheid van handelen en forceren uitdagingen in een ‘keurslijf’ van oplossingen. Ik noem dit de verticale thermometer die veelvuldig in het primaire proces gestoken wordt. Ik ervaar dit zelf als spanningsveld tussen de horizontale regelsystemen (stimuleren en ruimte bieden van eigen regie en autonomie) en de verticale regelsystemen (regels en procedures waarmee de werkprocessen van medewerkers gepland en gecontroleerd moeten worden). Hier ligt nog een grote uitdaging. 3. Welke leiderschapstijl is nodig in een veranderingsproces? Ik heb voor dit verslag uit de strategisch beleidsnotitie de leiderschapsstijlen uitgewerkt. De stijlen staan in relatie met de ontwikkeling strategie van de organisatie. In de notitie staat o.a. machtsevenwicht, minder bureaucratie, sturen op intrinsiek motivatie en autonomie, hard op de inhoud, zacht op de relatie, interactie op oprecht contact . De stijlen zijn van situationeel leiderschap naar transformationeel leiderschap naar holistisch leiderschap. Covey geeft aan dat alles draait om persoonlijk leiderschap ; de kunst van het mogelijk maken. Het gaat erom de waarde en het potentieel van anderen zo duidelijk en zo krachtig te communiceren dat zij zelf zien dat het waar is en zo hun proces van innerlijke groei in gang zetten. Een persoonlijk leider voldoet dan ook aan vier eisen: Betrouwbaar rolmodel (ziel) Kiezen van de juiste richting (hoofd) Stoomlijnen van de organisatie; mensen op één lijn krijgen (lichaam) Empowerment van individuen en teams (hart) Dat is heel wat en dan vraag ik me af wat ben ik, maar het is zinvoller me afvragen wie ben ik als leidinggevende en als persoon. Ik denk dat het vooral gaat om de persoon die ik ben in mijnrol van leidinggevende en hoe ik binnen de gestelde profielen mijn rol neerzet. Goed leiderschap zit hem niet in trukendozen of benamingen. Geen toollkit met kunstjes, maar juist om de onderliggende principes goed te snappen en dat je je eigen tools kunt creëren. Het gaat erom dat ik als persoon het verschil kan maken in wie ik ben. Een beetje het Obama-gevoel. Hij geeft mensen het gevoel dat alles mogelijk is, het is niet iemand die zich boven iedereen verheven voelt, zoals narcist Berlusconi, maar juist iemand die het gevoel geeft: ik kan iets bijdragen, ik heb iets te bieden. Ik heb afgelopen maanden mede door de teambijeenkomsten meer inzicht gekregen op hoe ik mijn leiderschapstijl ‘neergezet’ heb op de vraag/ behoefte van de medewerkers en de vraag / behoefte van de organisatie. Voor mij was dit afgelopen maanden een ontdekkingsreis naar mijn stijl van leidinggeven of liever gezegd de invulling binnen de voor mij en de organisatie nieuwe functie van MDZ in een voor mij nieuwe locatie en organisatie. Door kennis, ervaring en uitproberen kom ik er wel erachter wat voor mezelf het beste werkt en wat het beste aansluit bij de medewerkers en organisatie. Het gaat erom mezelf te leren plaatsen. Zien, horen en voelen en van daaruit vorm geven aan mijn stijl van leidinggeven. Ik ben wel zo eerlijk om te zeggen dat wanneer ik dit onderwerp niet had gekozen of liever gezegd mijn studie begeleider me daartoe niet had uitgedaagd, ik een meer rationele stijl van leidinggeven had neergezet, want deze stijl heb ik me de laatste jaren eigen gemaakt. Ik moest erg wennen aan het feit dat ik zo dicht bij de werkvloer stond en door mijn omgeving daar geplaatst werd, maar ook direct betrokken werd bij zorgproces. Mijn functie ervoer ik in het begin als een bord spaghetti alles liep door elkaar, verwachtingen/behoeften

39

van de medewerkers, de benadering / invulling van ‘mijn omgeving’ die overigens nog steeds gebaseerd is op een teamleider functie. Waar moet je beginnen? Wat ook bij me past is de fun theorie van Hensen; mensen verleiden naar gewenste verandering, door prikkelen en uitdagen (You tube: de roltrap). Daarbij ook het creëren van de gewenste werkelijkheid (dromen) in je hoofd, in mijn hoofd en in die van de medewerkers; visualiseren en focussen. Maar ook sturen, richting bepalen, duidelijkheid creëren en afspraken maken en vastleggen. Hiermee kom ik op ‘hard op inhoud, zacht op de relatie’. Hiermee biedt ik medewerkers helderheid, duidelijke kaders, speelruimte en verantwoordelijkheid. Veranderen in deze locatie was voor mij een stap terug doen en kijken, luisteren en voelen. Inzicht krijgen in het geheel van verbanden en (gedrag) patronen en de samenhang daarin herkennen. Verandering is inmiddels op gang gekomen in een proces van kleine stapjes, waarin de trein blijft rijden. Het vraagt doorzettingsvermogen, vertrouwen in de medewerkers en vertrouwen in mij, maar ook plezier om met elkaar de reis te maken. De rol van mij is om de medewerkers tijdens de reis te motiveren en enthousiasmeren door ze erbij te betrekken, door verhalen, beelden en resultaten. Het vraagt van mij ook regelmatig ‘de rem ‘ op mezelf zetten, wel af en toe knarsetandend en met kromme tenen, want mijn kracht zit in de drive, in grotere ontwerpen neerzetten. Maar het is wel leerzaam voor mij om dit te doen en met kleine stapjes ervaar ik, kom je er ook. Als ik kijk naar het verhaal van de facilitair woonassistente, waarin staat dat zij bereikt heeft dat de zakjes in de prullenmanden worden gedaan, dan kan ik alleen maar genieten en trots zijn op zo,n medewerker; een pareltje. Mijn studiebegeleider heeft nog een toevoeging neergezet bij mijn Caluwé veranderkleuren groen en wit van mijn leiderschap stijl. Natuurlijk wil hij weten of ik dit herken bij mezelf. Groen; ontkennen dat niet iedereen wil of kan leren. Daar ben ik het niet mee eens. Iedereen kan leren , het leven is één grote les. Wanneer iemand zich niet kan of wil ontwikkelen binnen de organisatie, dan zal diegene op de duur niet meer kunnen mee rijden en achterblijven op het perron. Wit; onvoldoende inzicht in drijvende krachten. Daar ben ik het mee eens. Wanneer je de blik alleen op de horizon richt, dan zie je veel, maar niet waar je de stappen zet. 4. Wat is de kracht van het verhaal in het ontwikkelingsproces van de medewerkers en organisatie? Ik heb door deze opdracht ‘kennis’ gemaakt met de kracht van het verhaal. Ik ben zelf iemand van verhalen en metaforen en heb hier veel gebruik van gemaakt. Verhalen bewust te gebruiken in mijn werk en voor mijn opdracht vond ik geweldig. Het is echt een eye opener. Mensen leren kennen door het laten vertellen van hun verhaal en deze verhalen te gebruiken bij de jaargesprekken, het is mooi, ik kan niet anders zeggen. Ik heb het ook heel leuk gevonden om door middel van verhalen dit verslag te maken, welopmerkend dat het enorm veel werk was, maar ik heb er van genoten en wat is het waardevol.

40

Mensen in beweging in een veranderingsproces Ja, de beweging is zichtbaar, voelbaar en merkbaar. Bij de een wat meer dan bij de ander. Maar de wortels worden gevoed, het gras groeit en het wordt een prachtig grasveld!

14. Nawoord Beste lezer dit was mijn verhaal. Ik hoop dat je het met plezier hebt gelezen en er misschien er ook wat van hebt geleerd? Heb ik alles goed onderbouwd, is het objectief en toetsbaar? De vraag is of dat de bedoeling was. Het gaat over mensen, beleving, gevoel en zoals ik al in het begin aangaf, mensen zijn niet in hokjes te plaatsen. Gelukkig maar want zo kunnen we veel van elkaar blijven leren en houdt het leren van elkaar ook nooit op. Het gras groeit niet harder door er aan te trekken, maar door de wortels te voeden Ik hoop dat dit nu duidelijk is, voor mij in ieder geval wel.

En zo liep de keizer in de optocht onder het prachtige baldakijn en alle mensen op straat en voor de ramen zeiden: "Ach heer, wat zijn de nieuwe kleren van de keizer weergaloos, wat een prachtige sleep heeft hij aan zijn mantel! Het zit als gegoten!" Niemand wilde laten merken dat hij niets zag, want dan deugde hij immers niet voor zijn ambt of was hij heel dom. Nog nooit hadden de kleren van de keizer zo'n succes gehad. "Maar hij heeft niets aan!" zei een klein kind. "Ach heer, de waarheid moet je uit een kindermond horen," zei de vader en de één fluisterde tegen de ander wat het kind zei. "Hij heeft niets aan," zegt een klein kind, "hij heeft niets aan!" "Maar hij heeft helemaal niets aan," riep tenslotte het hele volk. En de keizer kromp inéén, want hij vond dat ze gelijk hadden, maar hij dacht: "Ik moet het maar tot het eind volhouden." En de kamerheren liepen de sleep te dragen die er helemaal niet was.

41

15. Gebruikte literatuur ○ De menskant van veranderen; Spiral Dynamics in de praktijk, Erik koenders & Peter Nientied ○ Plezier & Prestatie; het managementprincipe voor organsiaties, Jeroen Geelhoed, Hans van der Loo, Salem Samhoud ○ De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Stephen R. Covey ○ Succesvol veranderen, Rudie Jansman, Kim de Vries ○ De tien beïnvloedingsvaardigheden, Jan Bijker ○ Stoppen met leidinggeven, Watze Hepkema

Daarbij heb ik gebruik gemaakt van; ○ Strategisch beleidsnotitie Bouwe & Bine 2009 – 2014 ○ Veel internet sites

Tot slot nog een palindroom Lost generation (Jonathan Reed) Tot welke toekomst wil jij behoren?

‘?

42

43