In 2016 komt mijn boek uit: Leidinggeven is een werkwoord! Hoe creëer je (meer) ruimte voor jezelf? Het gaat om doen, om zichtbaar en hoorbaar gedrag. Gedrag is waar de omgeving op reageert en wat aanspreekt, wat effect heeft, óf juist niet. Onderdeel van het boek zijn interviews die ik heb met leidinggevenden uit verschillende branches. Omdat de ervaringen van anderen zo herkenbaar (en leerzaam) zijn voor startende leidinggevenden, deel ik de komende maanden alvast een aantal van deze interviews. Veel leesplezier toegewenst!
Interview vestigingsleider uitzendbureau Jij bent werkzaam als vestigingsleider, is dit jouw 1e leidinggevende functie? ‘Ja, ik ben begonnen als stagiaire, daarna de planning en nu ben ik vestigingsleider. Wat heb je in het begin vooral gemist? ‘Toen ik vestigingsleider werd, miste ik handvatten. Wat is leidinggeven eigenlijk? Hoe ga je om met weerstand? Later heb ik wel eens gedacht: ‘ik ben zomaar in het diepe gegooid en toe maar.’ Ik ben een type die het wel uitzoekt, ik probeer wat, ik red me wel. Hulp erbij had het wel gemakkelijker gemaakt. Bij mijn leidinggevende kon ik altijd wel terecht.’ Zijn er nog andere lastige ervaringen in de beginperiode? ‘De vragen die je bijvoorbeeld vanuit het MT werden gesteld zoals: ‘wat doet je concurrentie, hoe loopt het in de markt, waar zie jij kansen? Ik ben niet heel erg commercieel ingesteld, dus dat vond ik moeilijke vragen. Hier had ik tijd voor nodig om er rustig over na te denken. Ik moest ook een eerste keer een vestigingsplan schrijven. Het werd een boekwerk. Ik maakte het veel te groot, terwijl dat helemaal niet hoefde. Had iemand tegen me gezegd: ‘hou het maar wat kleiner, het hoeft niet zo uitgebreid, had dit me veel werk bespaard.’ Of had zelf gevraagd wat ze wilden. Vaak ga je direct aan de slag, toch? ‘Ja, zo was het wel. Het kwam niet eens bij me op om te vragen: ‘help, hoe zit dit?’ Je doet het gewoon en denkt vaak veel te moeilijk. Het commerciële heb ik nog steeds niet heel sterk, maar ik vertrouw nu veel meer op de mensen om me heen. Wat zie jij gebeuren, hoe zou jij het doen? Ik heb mijn manier gevonden. In de beginperiode was ik vooral bezig met mijn team. Ik had genoeg aan mezelf, het werk en het team. Het was hartstikke druk en ik had helemaal geen tijd voor de blik naar buiten. Die blik werd wel van me verwacht en er werden ook dingen over gevraagd. Later vind je je weg hierin. Wat heb jij het meest gemist in de beginsituatie als je terugkijkt? ‘Het meest gemist heb ik, mezelf durven uitspreken. ‘Hé, ho, stop, ik weet niet wat hier van mij wordt verwacht.’ Grenzen aangeven en hier duidelijk in zijn. Als mijn leidinggevende zei, je gaat naar links dan zei ik oké. Dat is nu heel anders. Ik ga er nu heel anders mee om en dat werkt voor hem ook plezieriger, denk ik.’ “Had ik me meer uitgesproken, dan was het zoveel simpeler geweest.” Is dit jouw ontdekking, dat jezelf uitspreken heel belangrijk is? ‘Jazeker. Spreek uit wat er is en wat je voelt. Dit leer ik ook bij de coachopleiding die ik volg. Alles doen vanuit jezelf. Had ik me meer uitgesproken dan was het zoveel simpeler geweest. Gewoon zeggen: ‘ik weet het even niet.’ Dat mocht ik niet van mezelf. Twijfelen, het niet weten, het fout doen, dat mocht niet.’
Had jij die overtuiging? Als leidinggevende moet ik alles weten en kunnen? ‘Ja en op den duur loop je hierop vast. In het begin besef je dit niet, want je hebt er nog nooit over nagedacht. Als je er wel over nadenkt, kom je op overtuigingen die je totaal niet helpen, die je alleen maar dwars zitten. Het zit vaak heel diep. De opleiding heeft me erg geholpen me beter uit te spreken als ik iets lastig vind om te doen. Het spreken vanuit mezelf, de ik-boodschap in plaats van jij dit of jij dat. Als iemand iets negatiefs over mij zegt, kan ik het nu bij die ander laten, dat is verandert. Het begint altijd bij mezelf weet ik nu. Dat geeft me aan de ene kant een heel krachtig gevoel en aan de andere kant. ‘Jeetje, nu moet ik het wel allemaal zelf doen.’ Je kunt het nooit meer afschuiven. Telkens in de spiegel kijken en eerlijk zijn naar jezelf. Dat is soms best confronterend.’ Ben je ook milder geworden naar jezelf? ‘Ja, dat begint wel te komen. Ik was bikkelhard voor mezelf en voor anderen helemaal niet. Ik geef mezelf steeds meer ruimte. Bekijk het maar eens rustig. Ik hoef niet gelijk te antwoorden. Ik hoef niet overal ja op te zeggen. Ik heb je gehoord, ik denk er even over na en kom erop terug.’ Het is een valkuil van veel leidinggevenden om te snel in actie te komen, herken jij dat? ‘Ja, want ik voel me verantwoordelijk, ik moet alles weten en regelen. Dat kan ik nu meer loslaten.’ “Ik ervaar dat door mezelf open en kwetsbaarder op te stellen, mezelf te laten zien zoals ik ben, het anderen de ruimte geeft dit ook te doen.” Hoe heb je loslaten geleerd? ‘Ik had het op een gegeven moment te druk. Ik kon gewoon niet meer. Het was een gedwongen situatie dat ik moest zeggen: ‘wie kan mij helpen?’ Ik heb toen bepaalde zaken overgelaten aan anderen en heb me er niet meer mee bemoeid. Toen heb ik ontdekt hoe zalig dit is en nu maak ik er bewust gebruik van.’ Mooi, hoe je het beschrijft. Het kon niet anders, ik moest en vervolgens zelf ontdekken hoe fijn het is. ‘Ja en je ziet ook bij de mensen waar je het neerlegt een grotere verantwoordelijkheid en betrokkenheid. Die vinden het leuk, om andere soort projecten erbij te hebben. Het is een win-win situatie.’ Wat is de betekenis van leidinggeven volgens jou? ‘Ik merk dat ik al weerstand heb tegen het woord leidinggeven als ik naar mezelf kijk en naar m’n team. De vestigingsleider is de schakel tussen de vestiging en het team en vertaalt het beleid. Belangrijker nog is dat ik er ben voor mijn team. Dat ik ervoor zorg dat de lijntjes goed lopen en dat iedereen doet waar hij of zij goed in is. Blijven prikkelen van: ‘hé wat kun je nog meer’, mensen blijven uitdagen. Dit laatste zie ik vooral als mijn taak als leidinggevende. Ervoor zorgen dat iedereen het beste uit zichzelf kan halen.
Wat ik heel lastig vind, realiseer ik me nu: ‘ik werk ook volop mee.’ De hectiek, de waan van de dag combineren met in gesprek gaan, is heel erg lastig. Je bent zo weer een week verder. Voor de rest: moet er ja of nee gezegd worden, moet er een beslissing genomen worden, dat doe ik.’ Jouw motivatie is: menskant begrijpen en stimuleren. Heb jij ook een methode gehad om de inhoud beter te begrijpen? ‘De tijd ervoor nemen en begrijpen waaróm iets moet. Wat voegt het toe, wat is de meerwaarde? Ik wil dat mensen het nut ervan inzien, voordat ze heel hard aan het werk gaan. Dat vraag ik uit, of ik zoek het uit voor mezelf. Wat zullen de voor- en nadelen zijn en hoe wegen ze ten opzichte van elkaar. Dat heb ik altijd gedaan en doe ik nu nog steeds.’ Hoe geef je effectief leiding in zichtbaar en hoorbaar gedrag? ‘Ik ervaar dat door mezelf open en kwetsbaarder op te stellen, mezelf te laten zien zoals ik ben, het anderen de ruimte geeft dit ook te doen. Wil je effectief zijn, dan zal je naar mensen moeten luisteren en synergie in het team bewerkstelligen. Dit doe je vooral door zelf het goede voorbeeld te geven en aan te geven wat je graag wilt. Hoe jij het ziet en wat de voordelen ervan zullen zijn.’ Je noemt luisteren, je nodigt ze uit om dingen zelf op te pakken. Hoe zorg je ervoor dat de ander de ruimte ook neemt zoals jij het wilt? ‘Ja, dat is een hele lastige en hier loop ik wel eens op vast. Dan denk ik: ‘hé je moet wel terugkoppelen, of het moet wel nú.’ Ook hierin heb ik ontdekt, geef duidelijk aan wat je verwacht en dat verzuimde ik in het begin. Ik dacht: ‘dat is toch logisch dat je me even terugkoppeling geeft als je het gedaan hebt.’ Nu probeer ik het van te voren goed aan te geven. In het overleg met het team ben ik gewend de punten even bij langst te lopen. Hoe is dit, hoe is dat, zodat ze ook van elkaar weten wat de stand van zaken is. Plus geregeld een formeel momentje: hoe is de stand van zaken en waar loop je tegenaan. Wat gaat goed, wat gaat niet goed.’ Effectief leidinggeven is ruimte en duidelijkheid geven? ‘Ja, je moet mensen tijd en ruimte geven om iets op hun eigen manier op te pakken. Het is aan mij om duidelijk aan te geven hoe en wanneer ik terugkoppeling verwacht.’ “Het is niet belangrijk om voorzichtig te zijn én wel belangrijk om zorgvuldig te zijn” Het belang van het onderwerp speelt mee. Gaat onbewust. Hoe belangrijker, hoe meer betrokken je bent? ‘Ik ben vooral in beleidsstukken, wet- en regelgeving en werkwijzen betrokken. Hier probeer ik tijdig in te zijn, dat het duidelijk is voor mijn teamleden, dat ze het aan zien komen. Ik vind het heel belangrijk dat het voorwerk op is tijd gedaan en dat we los kunnen wanneer het moet. Vooral niet op het laatste moment, want het is al zo druk. Onze rode draad moet stabiel en rustig zijn. Wat ik kán voorbereiden doe ik.’
Wat is het effect hiervan? ‘Het creëert rust in het team. Nieuwe wet- en regelgeving bespreken we in een vroeg stadium door vragen te stellen zoals: waar loop je tegenaan? Hoe ziet het er voor jou uit? Het gaat om hoofd, hart en handen. Als je de mensen niet aan boord hebt, lukt het niet. Als vestigingsleider heb ik hier een grote rol in. Ik ken de mensen, ik kan het makkelijk bespreken. Wat heb je nodig? Wat mis je nog? Wat maakt je nog onzeker? En dit gaat per persoon, niet in de groep.’ Zijn er specifieke situaties, veel voorkomende situaties, waarin de rol van leidinggevende belangrijk is? ‘De meeste gesprekken zijn in het team, met iedereen erbij. Plus 1-op-1 gesprekken met medewerkers. Hier durf ik inmiddels mezelf meer uit te spreken. Ik zie dit … en ik verwacht meer dat … van je. Dit zijn gesprekken waarin ze merken: ‘hé dit is de leidinggevende.’ Ik zoek ze 1-op-1 meer op om te zeggen: dit wil ik nog van jou.’ Bereid je deze gesprekken ook voor? ‘Ja, wat is nou m’n boodschap, wát wil ik in ieder geval overbrengen en waaróm is dat voor mij belangrijk. Dat ik dit helder heb en het over kan brengen. En ik wil er ook voor waken dat ik het op een goede manier breng. Het is niet belangrijk om voorzichtig te zijn, wel belangrijk om zorgvuldig te zijn. Dit vind ik nog wel moeilijk hoor, want ik wil ook wel aardig gevonden worden. Mijn ervaring is dat als ik het open en eerlijk breng, hoe ik het zie en wat ik mis, het wel goed ontvangen wordt. Het is geen nieuws. Negen van de tien keer weten de mensen het zelf ook en zouden ze het ook wel anders willen.’ Niet voorzichtig, wel zorgvuldig. Wat is zorgvuldig voor jou? ‘Dat je de mens in zijn waarde laat. Waar ik me heel erg aan stoor: ‘jij bént zus of jij bént zo.’ Wat weet jij er nou van, denk ik dan. Ik voel direct weerstand opkomen. Nee, laat die mens. Het is het gedrag of de houding die je afkeurt, maar nooit de mens. Iemand is niet alleen maar dit of dat. Ik bespreek specifieke situaties en gedrag. Ik hou het bij mezelf door te zeggen: ‘ik zou dit liever zien, hier zie ik de meerwaarde van in.’ Dat is een andere benadering. Mijn ervaring is dat je door het zo te doen (en het was best eng) je er héle leuke gesprekken door krijgt.’ Wat voor effect zie je bij je teamleden als je het zo doet? ‘Je ziet herkenning bij mensen. Je hebt een bondje op dat moment, zodat je verder kunt. Doordat ik zo open en eerlijk ben, geef ik anderen de ruimte dit ook te doen. Hiermee creëer je veiligheid, dat mensen zichzelf durven laten zien. Ik vind het heel bijzonder dat dit het effect is. Ik had van te voren niet kunnen inschatten, dat het effect zo groot zou zijn.’ Het gaat ook nog wel eens mis hoor. Laatst kreeg ik een telefoontje van een uitzendkracht. Die haalde me het bloed onder de nagels vandaan. Uiteindelijk smeet hij de hoorn erop. Daar ben ik dan ook helemaal klaar mee. Pas later denk ik: ‘wat had ik hierin anders kunnen doen’. Het wordt steeds meer een automatisme als iets niet goed gaat. Wat had ik hierin anders kunnen doen? Steeds mijn eigen aandeel zien. Soms wil ik dit even niet, dat blijft altijd. Ik ben ook wel eens moe of chagrijnig. Nu zeg ik dat gewoon: laat mij maar even een uurtje met rust. Dit moet even af en dan ben ik er weer. Door het te zeggen kweek je begrip.’
Heb je ook situaties gehad dat je te snel in actie bent gekomen, dat je beter niets had kunnen doen? ‘Ja, ik had te maken met iemand die 100.000 ballen in de lucht hield. Je moest er niet aankomen want dan ging het mis. Op een gegeven moment was het echt teveel en hebben wij met drie personen gezegd: ‘wij gaan helpen.’ Dat ging te snel en niet goed. We namen met z’n drieën teveel bij hem weg en toen donderde alles om. Als ik aan hem had gevraagd: ‘wat heb je precies nodig?’ in plaats van het allemaal overnemen, was het heel anders gegaan. Het gevolg was: een week ziek thuis. Veel beter is het om vragen te stellen. ‘Jij hebt het druk geef je aan. Wat heb je nodig?’ De ander heeft er zelf al over nagedacht. Op dat moment was ik me hier niet bewust van. Dit had ik anders aan moeten pakken.’ “Je kwaliteiten en valkuilen horen bij je, je hebt ze niet voor niets. Het heeft je geholpen te komen waar je nu bent.” Kom je weer op ruimte. Wat wil die ander? Wat heeft hij of zij nodig? Stel vragen en vul het niet in voor een ander? ‘Precies, dat wil ik zelf ook niet. Ben ik allergisch voor. Laat mezelf even nadenken en vooral geef me even tijd en ruimte om na te denken. Er wordt iets gedropt en gevraagd: ‘wat vind je ervan?’ Ik vind nog even niks. Ik neem het mee, kauw er een tijdje op en kom erop terug. Ik heb er behoefte aan dat ik meerdere mensen hoor. Zo van: ‘hé, hoe kijk jij er tegenaan.’ Dat boek van Covey: ‘de 7 eigenschappen van effectief leiderschap’ gaat hier ook over. Wat bij mij vooral is blijven hangen: ‘eerst begrijpen en dan begrepen worden’. Ik heb dit nodig. Ik kán heel snel een mening hebben en dat is niet per definitie de juiste. Daar ben ik me heel goed van bewust. Ik probeer de ander te begrijpen en luister echt.’ Heb je nog 1 tip voor toekomstig leidinggevenden? ‘Leer jezelf kennen. Als íets mij heeft geholpen is het mijn persoonlijke ontwikkeling. Het begint bij jezelf. Je moet weten wie je bent en dat moet je niet al te zwaar maken. Niet, wat is mijn levensdoel, wat is mijn passie.’ Wat dan wel? ‘Wat zijn je interesses, wat zijn je overtuigingen. Van jezelf weten dat je op een bepaalde manier reageert en waarom dat zo is. Je kwaliteiten en valkuilen kennen. Niet teveel een oordeel over jezelf hebben. Je kwaliteiten en valkuilen horen bij je, je hebt ze niet voor niets. Het heeft je geholpen te komen waar je nu bent. Wat mij vooral helpt als ik me rot erger aan iemand? Dat ik weet hoe dit komt. Deze persoon zit in mijn irritatiezone om die en die reden. Deze persoon is heel anders dan ik ben. Nu ik dit beter begrijp, erger ik me veel minder. Ik kan nu op zoek gaan naar de kwaliteiten in een ander. Wat kan hij of zij goed. Het helpt je om de mens, het totale plaatje, te zien en niet alleen gedrag.’
