Dit is een bewerkte versie van het stappenplan uit mijn boek Met je boerenverstand

Dit is een bewerkte versie van het stappenplan uit mijn boek Met je boerenverstand.

Beginnen met MVO Hopelijk wil iedere kijker van de video’s het liefst vandaag nog aan de slag met MVO. Maar hoe dan? Geen nood, ik geef een handreiking! In dit stappenplan beschrijf ik enkele stappen die een onderneming kan zetten. Iedere organisatie is anders en legt een andere weg af. Je hoeft het stappenplan om tot een MVO-beleid te komen dan ook niet precies stap voor stap te volgen. Het gaat mij erom mensen met zachte hand in de juiste richting te duwen. Overigens, in mijn boek zijn deze stappen in het laatste hoofdstuk helemaal uitgewerkt met oefeningen en opdrachten. Dit allemaal om het wat makkelijker voor je te maken. Er zijn voor MVO al verschillende richtlijnen, standaarden en codes beschikbaar per branche of sector. Het is zeker de moeite waard om deze te bekijken. Mijn visie op MVO Op de eerste plaats vind ik het goed om MVO op een projectmatige wijze te benaderen. En dan zoals het hoort, vanuit het gewenste resultaat terugredeneren naar het proces. Zodat de te nemen stappen helder zijn:   

mijlpalen doelstellingen targets.

Nu kan de gedachte bij je opborrelen dat als MVO een project is, het altijd los zal staan van de reguliere bedrijfsvoering. Begrijpelijk. Maar het doel is juist om MVO te verankeren in de organisatie. Met andere woorden, we gaan met de regels van projectmanagement aan de slag, maar wel op zo’n manier dat de bedrijfsvoering stap voor stap duurzamer wordt. Zo zorg je voor de verankering van MVO. Ten tweede vind ik het belangrijk om vanuit een bedrijfseconomische invalshoek naar MVO te kijken. Wat ik hiermee bedoel? Nou, welke uitdagingen zijn er in de organisatie als het bijvoorbeeld gaat over het werven en behouden van personeel, bezuinigen op de operationele kosten, of het (vervuilende) productieproces, om maar eens een paar punten te noemen. Volgens mij kunnen bedrijven die open staan voor verandering, gebruikmakend van de kennis die in de eigen organisatie aanwezig is, met een vleugje creativiteit bijna alle denkbare bottlenecks op het gebied van ondernemen oplossen met MVO. Tenslotte vind ik het belangrijk dat een MVO-beleidsplan regelmatig wordt aangepast, bijgeschaafd. Het mooiste vind ik het als een beleidsplan na drie jaar wordt vernieuwd. Waarom? Omdat het mijn ervaring is

dat een organisatie als geheel het lastig kan vinden om vijf lange jaren bezig te zijn met eenzelfde beleidsplan. Ook is het voor nieuwe medewerkers, mensen die tijdens een lopend meerjarenplan bij de organisatie komen, goed om ook ergens vanaf het begin bij aanwezig en dus betrokken te zijn. Daarom. Nu begrijp ik heel goed dat het totaal vervangen van een beleidsplan voor veel organisaties niet mogelijk, of zelfs niet gewenst is. Maar dat hoeft ook niet. Wat belangrijk is, is dat er ruimte is voor periodieke verversing van het beleidsplan en dat de input van nieuwe medewerkers mee kan worden genomen in het beleid. Dit alles gezegd hebbende moeten we nu maar even gaan kijken naar de stappen.

1.1 Stappenplan Op de website van MVO Nederland worden voor het opzetten van een MVO- beleid de volgende stappen genoemd:

Stap 1: Inventariseer de verwachtingen Wat verwachten klanten, medewerkers, de buurt en de gemeente van de onderneming op het gebied van MVO?

Stap 2: Formuleer MVO-doelstellingen en -activiteiten Bijvoorbeeld: energie besparen, duurzame producten aanbieden, medewerkers meer training aanbieden.

Stap 3: Evalueer Stel een plan op om de voortgang van de activiteiten te monitoren en te evalueren.

Stap 4: Communiceer Vertel belanghebbenden over de resultaten die zijn geboekt op de verschillende deelterreinen van MVO. Soms wordt verantwoordelijkheid nemen apart genoemd in de keten. Hiermee wordt bedoeld dat er eisen worden gesteld aan het duurzaam ondernemen van leveranciers, toeleveranciers, maar ook klanten. Een goed voorbeeld hiervan is ISO 14001, gericht op milieumanagement (en de nieuwe internationale richtlijn ISO 26000). Vaak vragen klanten, denk ook aan de overheid, in aanbestedingen en offertetrajecten minimaal om ISO 14001. Een ander aspect dat we steeds vaker zien bij aanbestedingen is SROI of social return on investment. Gemeenten en het Rijk vragen dat 5% van de opdrachtsom wordt geïnvesteerd in (vaak) een werkgelegenheidsproject. De laatste jaren wordt ook steeds meer gevraagd om aan te tonen wat men als (potentiële) leverancier doet op het gebied van MVO. Soms ook wordt het gunnen van een opdracht gekoppeld aan een maatschappelijke verplichting. In Nederland zijn we erg goed in het formaliseren van MVO (wat ik niet per definitie als slecht ervaar). Nu moet ik zeggen, dat het mijn ervaring is dat de stappen zoals ze hier genoemd worden in de praktijk nooit zo los van elkaar staan. Wanneer een managementteam in gesprek gaat over MVO, zal er vaak tijdens dit gesprek al steun worden verleend aan de ideeën. Sommige managers zullen wellicht ook al over doelen spreken. Ook is het zo, dat elke hier genoemde stap uit verschillende kleine stapjes bestaat. Maar dit terzijde.

Het zal niemand verbazen dat ik een paar aanvullingen heb als het gaat om de weg die je moet volgen om tot een MVO-beleid te komen. En, zoals eerder gezegd, er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden: er is geen enige juiste weg. In het kort zie ik de volgende invulling van de onderdelen voor mij: 1. Inventariseer:  de bestaande bottlenecks of uitdagingen in de bedrijfsvoering;  de verwachtingen van stakeholders als het gaat om MVO;  de huidige status van acties om uitdagingen het hoofd te bieden;  de huidige status van MVO- activiteiten. 2. Formuleer doelstellingen:  vanuit de bedrijfsvoering gedacht (bedrijfsresultaten);  vanuit MVO-gedachtegoed (duurzaamheid, betrokkenheid). 3. Vergelijk de inventarisaties en doelstellingen en maak waar mogelijk een combinatie (= oplossing). 4. Evalueer de effectiviteit van genomen stappen. 5. Communiceer over de ondernomen acties en behaalde resultaten.

1.1.2 Waar moet je op letten bij het doorlopen van de stappen? Inventariseren betekent in gesprek gaan met de stakeholders. Dit zijn de klanten, partners, leveranciers, medewerkers, de gemeente, buren (letterlijk) en iedereen die een belang heeft in of bij de activiteiten van de onderneming. Dat is nogal wat, ja. Mijn advies is: begin bij jezelf. De meeste managers kennen de uitdagingen waar hun team, afdeling of bedrijf voor staan. Maar weten zij ook welke uitdagingen hun mensen zien als het gaat om de bedrijfsvoering en bijvoorbeeld (meer) tevreden klanten? Maak gebruik van aanwezige kennis! Weten medewerkers wat er speelt op het gebied van MVO? Wie in de eigen onderneming rondvraagt wat er al gebeurt op het gebied van MVO, zal verrast zijn over de antwoorden. Er zijn medewerkers die in hun vrije tijd uit zichzelf betrokken zijn bij projecten en goede doelen, zonder dat de organisatie daar iets aan heeft bijgedragen of erin gestuurd heeft. Weet een manager ook echt wat zijn medewerkers van hun werkgever verlangen als het gaat om prestaties op het gebied van MVO? Het inventariseren van bottlenecks, verwachtingen, ambities en de huidige status van bedrijfs- en MVOactiviteiten kan het beste op alle niveaus in de organisatie gebeuren. Dus op managementniveau, maar ook op het niveau van de werkvloer (werkplaats). Pas als de organisatie weet wat de uitkomst is van stap 1, inventariseren, kan ze in gesprek gaan met externe stakeholders. Zo kan ze vanuit de eigen kracht gaan denken over activiteiten die aansluiten bij de wensen en verwachtingen van de medewerkers, de eigen bedrijfscultuur en de bedrijfsactiviteiten. Zo voorkom jedat de deelgemeente en het plaatselijke verzorgingtehuis aan bijvoorbeeld een fietsenmakersbedrijf vragen om lessen computervaardigheid aan ouderen te verzorgen (tenzij sommige fietsenmakers computernerds zijn).

Bij het formuleren van de doelstellingen is het belangrijk om te weten waarom de organisatie zich een bepaald doel oplegt. Waarom wil men 20% bezuinigen op de operationele kosten? Waarom wil men minder papier gebruiken, wat zal dit het bedrijf brengen? Het creëren van draagvlak binnen de organisatie gebeurt als iedereen begrijpt waarom iets belangrijk is en als men het ook eens is met de voorgenomen acties. Vaak creëer je al draagvlak voor toekomstige stappen doordat je met elkaar in gesprek gaat en zo begrip krijgt voor de positie (en dus de behoeften) van de ander. Ontwikkel een bedrijfseconomische MVO-visie (het gestelde kader) voor de onderneming van waaruit alles wordt beredeneerd en gedaan. Bijvoorbeeld: MVO betekent voor ons op een innovatieve manier gebruikmaken van (minder) productiemiddelen, wat beter is voor het milieu en onze portemonnee, waardoor we onze concurrentiepositie versterken, onze medewerkers trots zijn om bij ons te werken en onze klanten graag zaken met ons doen.

1.1.3 Wensen en verwachtingen Als we ons richten op wensen en verwachtingen op het gebied van MVO, dan betekent dit concreet: 





Laat het managementteam samen inventariseren wat zij zien als MVO voor de eigen organisatie. Bij voorkeur gebeurt dit op een manier, die ervoor zorgt dat zij met elkaar discussie kunnen voeren (bijvoorbeeld in een workshop geleid door een onafhankelijke derde). Stel deze vraag ook aan de medewerkers. Ga tegelijkertijd na wat er op dit moment door de medewerkers al wordt gedaan op het gebied van MVO. Zetten zij zich in voor het verzorgingstehuis van de eigen (groot)ouders, of spenderen zij tijd aan een nationale stichting zoals het Nationaal Ouderenfonds? Het zijn beide goede initiatieven waaruit, in dit voorbeeld, overigens blijkt dat de doelgroep ouderen leeft bij de medewerkers. Inventariseer wat de verschillende externe partijen, zoals klanten en gemeente verwachten op dit gebied.

Vragen die aan bod kunnen komen in een workshop zijn:       

Welke visie hebben wij als organisatie? Welke normen en waarden kennen wij in onze cultuur? Wat betekent MVO voor onze organisatie? Wat willen wij met MVO bereiken (de win-win)? Op wie of wat gaan we ons richten (doelgroepen, onderwerpen en aandachtsgebieden)? Welke concrete acties gaan we uitvoeren (doelen)? Hoe en wanneer gaan we de gestelde doelen behalen, wat gaat het ons kosten (structuur, verantwoordelijkheden budget en tijdsplanning)?

Dit proces doorloop je ook voor de inventarisatie van de uitdagingen of zogenoemde bottlenecks. Door deze vragen te stellen en met bijvoorbeeld workshops te werken gaat het thema MVO of het verduurzamen van de bedrijfsprocessen leven binnen de organisatie. Wellicht heeft het managementteam of middenkader een andere kijk op MVO dan de medewerkers. En hebben de medewerkers weer andere verwachtingen dan de externe partijen als het gaat om presteren op het gebied van MVO.

Door aan de hele organisatie te vragen om mee te denken over de oplossingen voor de genoemde uitdagingen (brainstorms, workshops, wedstrijd uitschrijven) wordt daadwerkelijk gebruikgemaakt van de kennis (het menselijk kapitaal) die aanwezig is binnen de organisatie. Vaak zijn de oplossingen wel bekend, maar hebben de ideeën hun weg naar de beslissers intern nog niet gevonden. Wie open staat voor de creatieve geest van zijn werknemers kan samen met hen mooie dingen doen! Zorg dat het beleidsplan ook een eye-catcher bevat. Is het bedrijf extern gericht, denk dan aan een opvallend project of een opvallende activiteit. Is het bedrijf intern gericht, doe dan iets waar alle medewerkers aan kunnen deelnemen. Een voorbeeld: Bij een telecombedrijf hebben klanten aangegeven dat zij niet slechts eenmaal per maand via een papieren factuur op de hoogte willen worden gesteld van hun belverbruik (en dus kosten), maar real-time over informatie willen beschikken. Het telecombedrijf begrijpt dit en kijkt naar (technologische) oplossingen. Voor het telecombedrijf is het belangrijk om aan de wensen van zijn klanten te voldoen. Ook het bedrijf ziet in dat het niet meer van deze tijd is om 6 miljoen papieren facturen per jaar te versturen. Dit kost te veel papier en roept vraagtekens op bij medewerkers en klanten die graag een groener proces zien. Intern is er een MVO-werkgroep geformeerd om het volledige papierverbruik en de hieraan gerelateerde vervuiling (zoals vrachtvervoer van post) in kaart te brengen. Daarnaast kost het opstellen en versturen van de facturen behoorlijk wat. Het bedrijf wil dit proces graag anders inrichten om zo te kunnen bezuinigen en is zich ervan bewust dat dit een investering zal betekenen in bijvoorbeeld automatisering. Het management heeft aan de afdeling ICT gevraagd om met voorstellen te komen. In dit voorbeeld zullen stap 1 tot en met 5 als volgt zijn: 1

Inventarisatie Uitdagingen in bedrijfsvoering:  klanten hebben behoefte aan real-time informatie;  er moet bezuinigd worden. Verwachtingen stakeholders:



klanten en medewerkers ervaren veel papier gebruiken in het productieproces als negatief Huidige status van acties/uitdagingen in de bedrijfsvoering:  voorstellen voor automatisering van de afdeling ICT. Status huidige MVO- activiteiten: 

2

MVO- werkgroep bekijkt het papierverbruik.

Formulering doelstellingen Bedrijfseconomische doelstellingen:  klanten behouden;  bezuinigen op operationele kosten;  medewerkers tevreden houden. MVO- doelstellingen:  minder papier gebruiken;



minder vervuilen (kleinere CO2-footprint)

3

Vergelijken en combineren Er is behoefte aan een lager papierverbruik. Er moet bezuinigd worden op de operationele kosten. Bijvoorbeeld door te bezuinigen op papierinkoop en postverzending. Klanten willen graag sneller informatie die up-to-date is. Klanten behouden. Medewerkers trots laten zijn op hun werkgever. Het combineren van al deze factoren leidt tot het aanbieden van online facturatie.

4

Evalueer De oplossing online facturatie betekent een investering van 600.000 euro, af te schrijven in drie jaar. De besparing is 2.880.000 per jaar (6 miljoen maal 0,48 cent per factuur). De CO2-uitstoot gaat met 20% naar beneden. De medewerkerstevredenheid stijgt van 7,3 naar 7,8. Het verloop onder het personeel gaat met 5% naar beneden.

5

Communiceer In het financiële jaarverslag wordt melding gemaakt van de behaalde bezuinigingen. In het maatschappelijke jaarverslag wordt melding gemaakt van het aantal bomen dat men bespaard heeft, de verminderde CO2-uitstoot (en de trots van de medewerkers om voor een innovatief telecombedrijf te werken). Intern wordt via het intranet en het personeelsblad ruchtbaarheid gegeven aan het nieuwe bedrijfsproces en de behaalde resultaten (financieel en MVO).

Nu is dit een versimpeld voorbeeld. Want alleen maar achteraf communiceren is wellicht als mosterd na de maaltijd. Klanten moeten toch ook vooraf worden ingelicht. Misschien moet er wel eerst worden gekeken naar de bereidheid van de klanten om naar online facturatie over te stappen. Waarschijnlijk zullen niet alle klanten dit willen. Om actie te ondernemen moet ook gekeken worden naar de mensen die dit gaan doen, een projectteam en in dit geval ook een ICT- projectteam. Iemand moet de eindverantwoordelijkheid dragen. Het zijn zomaar wat gedachten en kanttekeningen, die je kunt maken.

1.2 Volwassenheidsmodel Laten we nu bekijken hoe volwassen een organisatie is als het gaat om MVO. Dit bepaalt namelijk welke activiteiten ontwikkeld kunnen worden en om een fase verder te komen. Er zijn vijf fases te onderscheiden (bron: www.triplepundit.com): 1. Erkenningsfase De organisatie is zich bewust van MVO als concept en ziet ook uitdagingen en kansen op dit gebied. Er is nog geen formeel beleid of strategie ontwikkeld. Ook worden er weinig tot geen concrete acties ondernomen op het gebied van MVO. 2. Startfase De vragen die gesteld worden over MVO, worden door een aangewezen persoon behandeld. Het handelen is reactief en niet proactief. De eerste stappen op het gebied van MVO worden gezet. 3. Pilotfase Binnen de organisatie is er iemand aangewezen om enkele projecten op gang te brengen en te houden. Deze activiteiten staan los van de bedrijfsactiviteiten en zijn ad hoc van aard. Vaak is er nog geen

samenhang tussen de verschillende activiteiten. De aandacht is gericht op het behalen van resultaat op korte termijn en het opdoen van ervaring met het vakgebied. 4. Verankeringsfase Er is een MVO- beleid ontwikkeld en de verschillende afdelingen zijn bezig om de MVO-doelstellingen in de bedrijfsprocessen in te voeren. 5. Volwassenheidsfase Het bedrijf kent de MVO-activiteiten als een regulier onderdeel van de bedrijfsvoering. Alle medewerkers en afdelingen weten waar ze staan op het gebied van MVO. Iedereen is bekend met de verschillende MVO-activiteiten. De MVO-doelstellingen worden waar nodig aangepast en bijgesteld. Het kan heel goed dat na verloop van tijd deze fases en het stappenplan opnieuw doorlopen worden, simpelweg omdat de organisatie of de samenleving is veranderd waardoor er behoefte is aan een nieuw jasje voor MVO. Ook voor dit model geldt, dat de fases nooit zo duidelijk gescheiden zijn als de theorie doet voorkomen. Maar daar is het dan ook theorie voor. Wij zijn van de praktijk. Wie na het lezen van het bovenstaande bij elke stap en elke fase precies weet wat hij moet doen, of dat al heeft gedaan, die kan dit hoofdstuk en de werkbladen overslaan. Maar wie toch nog wel wat tips kan gebruiken, nodig ik graag uit om verder te lezen. Wellicht is dit een goed moment om het te hebben over governance of het bestuur. Want iemand moet dit proces coördineren. Er zal ook een eindverantwoordelijke moeten komen. Misschien bent jij, mijn lezer, wel verantwoordelijk (gemaakt) voor MVO en heb je dit als project erbij gekregen (en mag jenu het proces coördineren). Hoe kan een (project)organisatie worden opgetuigd voor MVO? Nou dat is helemaal afhankelijk van wie je bent, wie je organisatie is en wat je precies wil gaan doen. Globaal gezien zijn er natuurlijk wel een paar richtlijnen te geven ten aanzien van de rollen. Bij het vervolg van dit hoofdstuk wil ik graag in herinnering brengen dat ik MVO bij voorkeur op een projectmatige manier benader. Dit vertaalt zich uiteraard in de rollen en de structuur die ik voorstel.

1.3 Organisatie Focus, tijd en aandacht. Volgens mij zijn dit essentiële dingen om een goed resultaat neer te zetten. Als voorbeeld kunnen we nemen twee studenten Rechten aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Ze zijn even slim (of intelligent) en kunnen beiden even goed leren. De een studeert voltijds en besteedt alle aandacht aan de studie, de ander is net verhuisd van een kleine gemeente naar Rotterdam en stort zich vol overgave op het studentenleven in de kroegen en clubs. Niet moeilijk te bedenken wie de betere cijfers behaalt. Zo is het ook met MVO. Als je iemand aanwijst die verantwoordelijk is voor MVO naast zijn gewone werk, dan is er een grote kans dat er door tijdsdruk (deadline van een belangrijke opdracht) geen tijd en aandacht overblijft voor MVO. Ik kan me absoluut voorstellen dat het, zeker in de erkenningsfase en startfase, moeilijk is om een fulltime MVO-medewerker aan te nemen. Dat zijn toch weer extra (loon)kosten. Maar het is wel belangrijk dat degene, die in het bedrijf verantwoordelijk is voor MVO, daar ook de tijd voor krijgt. Bekijk of het mogelijk

is om hem of haar een dag per week vrij te roosteren. Of kijk of er wat veranderd kan worden aan zijn of haar takenpakket (werkverdeling en werkdruk). Het is vaak een simpele ingreep, maar het werkt wel. Als je wilt dat een thema als belangrijk wordt gezien en ook als zodanig wordt door alle stakeholders, dan moet je iemand met gewicht verbinden aan dat thema. Denk bijvoorbeeld aan iemand van het managementteam of de eigenaar/oprichter zelf. Natuurlijk is het niet de bedoeling dat deze persoon het ‘echte werk’ gaat doen. Maar deze man of vrouw kan wel het gezicht zijn, binnen en buiten de onderneming, van het MVO- beleid. Concreet:    

Stel een MVO-manager aan, eventueel inclusief ondersteuning voor de projectwerkzaamheden. Wijs een executive sponsor aan (lid MT of eigenaar). Vorm een stuurgroep die bestaat uit mensen van de verschillende afdelingen binnen het bedrijf. Vorm werkgroepen van medewerkers (bijvoorbeeld per onderwerp of doel).

executive sponsor (lid van MT) stuurgroep

MVO-manager

werkgroep

Bij een kleine onderneming is er vaak geen sprake van een MVO-manager of een executive sponsor. Er zijn weinig mensen en die zijn vaak voor meerdere taken verantwoordelijk. Het gaat erom dat de taken belegd zijn dus:   

Stel een MVO-coördinator aan (iemand die voor een deel vrij wordt gesteld om zich bezig te houden met MVO). Wijs een executive sponsor aan op hoog niveau (de DGA zelf of een senior manager). Vorm een projectteam dat bestaat uit mensen met verschillende taken/verantwoordelijkheden (zij zijn verantwoordelijk voor het bedenken en uitvoeren van ideeën).

DGA / senior manager

MVO-coördinator

projectteam

Binnen deze structuren ligt ook de verantwoordelijkheid voor de evaluatie (stap 4 van het stappenplan). Evalueren kun je overigens het beste doen na een nulmeting, voordat je het bedrijf gaat verduurzamen. Een nulmeting is een inventarisatie van de stand van zaken op een aantal punten voordat er gestart wordt met een project. Zo kun je achteraf de resultaten goed in kaart brengen. De nulmeting moet natuurlijk worden verricht op die punten waarop het bedrijf zich wil richten, of waarvoor het een prestatie wil neerzetten. Verder kan het, afhankelijk van de aard van de activiteiten, goed zijn om op twee niveaus te evalueren: op afdelingsniveau en voor de onderneming als geheel. Bij kleinere ondernemingen kunnen de twee niveaus bestaan uit de werkvloer en het management.

1.4 Communicatie De communicatie over de eigen MVO-activiteiten ligt altijd een beetje gevoelig. Natuurlijk wil niemand de indruk wekken aan borstklopperij te doen. Maar, niet of te weinig communiceren zou wel eens een negatieve invloed kunnen hebben op de motivatie van de medewerkers en op bijvoorbeeld de beeldvorming bij de klanten als het gaat over de behaalde resultaten op het gebied van MVO. Het kan erg lastig zijn om voldoende te informeren en enthousiasmeren zonder te vervallen in arrogantie en dikdoenerij. In het begin is interne communicatie belangrijk om de gehele organisatie op de hoogte te stellen van wat er besloten is, waarom dat besloten is, hoe men dit gaat doen en wie hier verantwoordelijk voor is. Concreet:   

Leg uit wat er is besloten en wat het proces is geweest. (Hoe zijn jullie tot die besluiten gekomen?) Stel de direct betrokken mensen voor aan de organisatie. Maak duidelijk hoe de individuele medewerker een bijdrage kan leveren aan het proces.

Voor de interne communicatie is het belangrijk dat er continuïteit zit in de berichtgeving. Denk bijvoorbeeld aan elke maand een bericht op het intranet of in elke editie van het personeelsblad een artikel over het proces van verduurzamen. De teammeetings zijn ook goede momenten om even stil te staan bij alles wat er gebeurt op het gebied van MVO en de mensen die zich hiervoor inzetten. Vergeet niet dat het de mensen zijn die MVO tot een succes maken! Concreet:  

Stel een communicatieplan op (welke middelen, frequentie, wie is verantwoordelijk). Spreek een format af voor de berichtgeving.

Externe communicatie verloopt niet veel anders als het om concrete stappen gaat. Natuurlijk zien we wel een verschil in bijvoorbeeld de toon en de informatie die verstrekt wordt (niet bedrijfsgevoelig). Bij externe communicatie wordt vaak gebruikgemaakt van bijvoorbeeld persberichten en de lokale media. Wat een onderneming zich moet afvragen, is waarom ze wil communiceren en waarover. Welke waarde heeft haar nieuws voor de samenleving? Wil het bedrijf eigenlijk alleen maar van de daken schreeuwen hoe goed het wel niet bezig is, borstklopperij? Dan raad ik echt af om te communiceren. Maar misschien is er wel iets fantastisch bereikt. Bijvoorbeeld een nieuw productieproces waarbij oude verf gebruikt kan worden als grondstof voor nieuwe verf. Als dat zo is, treed daar dan vooral mee naar buiten. De verschillende MVO-activiteiten en resultaten kunnen in een (financieel) jaarverslag of rapport worden belicht. Zo’n document kan ingaan op de kwantitatieve en kwalitatieve aspecten en op de materiële en immateriële winst van de projecten.

1.5 MBO En nu gaan we het hebben over MBO, een onderdeel van MVO. Maatschappelijk betrokken ondernemen (of: MBO) richt zich op activiteiten of investeringen van een bedrijf ten behoeve van de samenleving. Vrijwilligerswerk is het bekendste aspect hiervan. Wat het maken van een beleidsplan betreft, wil ik dit even apart behandelen. Hier gelden soms toch net andere regeltjes, vandaar. MBO wordt vaak gezien als iets wat met vrijwilligerswerk of maatschappelijk werk te maken heeft. De link tussen het bedrijfseconomische resultaat (winst) en het goed doen (MBO) is vaak moeilijk - of niet - te leggen. Nu zijn er veel mensen die dit ook van MVO denken, maar wij weten inmiddels dat dit niet juist is. MBO-projecten en -activiteiten worden vaak met een andere partij gedaan: het goede doel of een maatschappelijke organisatie. Voorbeelden genoeg: Stichting Doe een Wens, KIKA, het Rode Kruis, RunTodoRight.nl, De Zonnebloem, Plan Nederland, Stichting W.I.M., KWF, Pension Maaszicht Rotterdam, Stichting Timon, Zuidwester Jeugdzorg. Overigens wil ik niemand benadelen door hen hier niet te noemen, maar dit zijn partijen waarmee ik persoonlijk ervaring heb. Wie wil MBO-en zal een dergelijke organisatie moeten vinden waarmee hij kan. Zoals we eerder hebben gezien is het voor het bepalen van de doelen ook belangrijk om na te gaan wat er leeft onder de medewerkers (kinderen, ouderen, cultuur, natuur, dierenwelzijn, binnenland, buitenland et cetera). Het antwoord op de vraag ‘Waar hebben jullie als medewerkers affiniteit mee?’, bepaalt naar wat voor soort organisatie (de doelgroep van de maatschappelijke organisatie) je moet zoeken.

Natuurlijk bieden ook adviesbureaus of vrijwilligerscentrales hun hulp aan. Zij helpen graag om een passende organisatie te vinden. Een paar namen, en ook nu zonder dat ik iemand wil voortrekken of benadelen, robingood.nl, zinnigezaken.nl, vrijwilligerswerk.nl, nldoet.nl. Verschillende kanalen kunnen leiden tot een organisatie waarvoor je als bedrijf eenmalig iets doet. Maar structureel bezig zijn, een organisatie adopteren, dat is geweldig. Het geeft veel herkenning en herkenbaarheid, intern en extern. Ook kan in een periode van een jaar (of twee, of drie) veel meer gedaan worden. Tijdens het gesprek over structurele samenwerking met een maatschappelijke organisatie is het belangrijk om te vragen waar zij behoefte aan hebben. Waar willen zij staan over drie jaar? Het is kennismaken en aftasten, en kijken of er een match is. Kun je als bedrijf wel een bijdrage leveren aan hun succes? Neem de tijd om kennis te maken. Wen aan de andere cultuur. En bedenk niet alleen wat je komt brengen, maar ook wat je komt halen. Daar mag en moet een bedrijf eerlijk over zijn. Maar let op: er zijn steeds meer bedrijven, die met maatschappelijke doelen willen samenwerken. Dit betekent dat deze maatschappelijke organisaties ook steeds kritischer worden ten opzichte van hun partners. Het is daarom goed om de wederzijdse verwachtingen vast te leggen. In de praktijk blijkt vaak dat het bedrijf van alles verwacht van het goede doel, terwijl dat goede doel eigenlijk gewoon geld wil krijgen om het kernproces uit te voeren. De communicatie over MBO moet ook iets anders verlopen dan bij MVO. Het meest chique is om de maatschappelijke organisatie te laten communiceren over wat het samenwerkende bedrijf voor hen heeft gedaan of betekend. Neem de ervaring van (een van de) betrokken medewerkers mee in het bericht. Hoe vonden zij het om deel te nemen aan dit project? Grote goede doelen hebben vaak een PR- of communicatiemanager. Die kan een artikel of persbericht schrijven. Maar indien nodig kan dergelijke communicatie natuurlijk ook door de eigen marketing- of PR-medewerker worden verzorgd. Als het maar wel via de maatschappelijke organisatie wereldkundig wordt gemaakt. Communiceren via de maatschappelijke organisatie maakt het bericht geloofwaardiger, zodat de ontvanger minder snel geneigd zal zijn om het nieuws af te doen als window dressing, of mooi weer spelen. Natuurlijk moet iedereen het eens zijn met de inhoud en strekking van de communicatie.

1.6 Volwassen? Nu zijn we toch al aardig op weg. Een bedrijf dat inmiddels toe is aan het opstellen van een jaarverslag, is waarschijnlijk al meerdere maanden (of langer) bezig met dit onderwerp en is al aardig volwassen aan het worden. In het MVO-volwassenheidsmodel wordt gesproken over: “het verankeren van het MVO-beleid in de organisatie” en over: “de MVO-activiteiten als regulier onderdeel van de bedrijfsvoering”. Dit zijn de laatste twee fases in het model. Hiermee wordt bedoeld dat, ook al werken wij projectmatig, MVO niet meer een project is, maar doelbewust en op een beleidsmatige manier wordt opgepakt en uitgevoerd. Een belangrijke verandering in de interne aansturing van MVO die we dan vaak zien optreden, is dat de MVO-activiteiten van een centrale plek in de organisatie verplaatst worden naar de gehele organisatie. Elke

afdeling heeft dan binnen haar bedrijfsprocessen ruimte en aandacht voor MVO. Dit laat zich vertalen naar een ander organogram en bijbehorende rollen. executive sponsor (lid van MT)

MVOverantwoordelijke afdeling X

MVOverantwoordelijke

MVOverantwoordelijke inkoop

MVOverantwoordelijke marketing

MVOmanager

afdeling Y

MVOverantwoordelijke afdeling Z

MVOverantwoordelijke facilities

MVOverantwoordelijke productie

MVOverantwoordelijke HR

Wie in deze fases komt, zal merken dat de praktijk van alledag gewijzigd is binnen de eigen organisatie. Tijdens teamvergaderingen bijvoorbeeld is MVO gewoon een agendapunt (met inhoud) en wordt het onderwerp niet vergeten of overgeslagen. Afhankelijk van de grootte van de organisatie en de ambities op het gebied van MVO heeft iedere afdeling een medewerker aangesteld als MVO-ambassadeur of MVO-manager (parttime of fulltime). Overigens betekent dit niet dat er geen centraal aanspreekpunt meer is, of kan zijn. Wel weet elke afdeling hoe zij resultaat kan behalen op het gebied van MVO en wordt MVO in alle handelingen meegenomen.

Bij kleinere organisaties zal er vaak geen sprake zijn van afdelingen maar van functionarissen (bijvoorbeeld geen afdeling Personeelszaken maar een HR-medewerker). Verankering gebeurt dan doordat alle functionarissen in hun handelen de MVO-vraagstukken en de MVO-benadering meenemen.

Leontine Vreeke [email protected] www.seacitylady.com (010)84 89 021 06 52 35 22 55