Iedereen is gemotiveerd en weerstand bestaat niet Over positief leidinggeven Zoekresultaten voor ‘training omgaan met weerstand’: 147.000. Voor ‘training motiveren van medewerkers’: 704.000. Ieder zichzelf respecterend trainingsbureau biedt een training en bijna iedere zichzelf ontwikkelende leidinggevende heeft wel eens een of meerdere trainingen gevolgd. Maar waartoe? Blijkt in de praktijk niet bijna telkens de waarheid van het Engels spreekwoord: “you can lead a horse to water, but you can’t make him drink?” Inmiddels ervaar ik dagelijks dat iedereen in zijn werk gemotiveerd is en dat weerstand helemaal niet bestaat. In dit artikel geef ik vijf adviezen die je kunt toepassen om ditzelfde te ervaren. Ik doe dat aan de hand van mijn vijf belangrijkste leerervaringen in mijn carrière.
De crematie Leerervaring 1: hoe wil ik dat mensen zich mij herinneren? Aan het eind van de vorige eeuw overleed mijn opa, de vader van mijn moeder. Alhoewel verdrietig, was het voor hem het beste en hadden ook wij als nabestaanden er vrede mee. Mijn opa had een afscheidsplechtigheid in Rijswijk (ZH) en op zijn leeftijd (87) zijn bij zo’n plechtigheid vaak de naaste familie aanwezig en nog overlevende vrienden, misschien nog een enkele oud-collega. Wat schetste mijn verbazing toen er bij binnenkomst maar liefst zo’n 25 oudcollega’s aanwezig bleken te zijn, namens welke ook nog iemand sprak. Ja, hij kon hard zijn als directeur, maar altijd rechtvaardig, en hij had altijd het beste voor met de organisatie en met de medewerkers. Deze ervaring zette mij enorm aan het denken: wat gaan mensen over mij vertellen als ik overlijd? Sinds die dag heb ik een beeld voor mijzelf geschetst hoe ik zou willen dat mensen over me spreken. Bij mijn overlijden, maar ook nu en terugkijkend op een samenwerking met mij. Op dit moment zou ik willen dat mensen dit over mij zeggen: resultaatgericht en mensgericht, zodanig dat mensen met plezier samenwerken en succesvol zijn. Aangevuld met ‘zelf iedere dag met plezier naar zijn werk en met plezier weer terug naar huis’.
Vakmanschap Leerervaring 2: benut de kennis en kunde van je collega’s optimaal Tijdens de hoogtijdagen van de internetzeepbel werkte ik aan het opzetten van een klantenservice voor een nieuwe gratis internetprovider. Mijn eerste echte leidinggevende ervaring. Het was een hectische tijd en veel gelegenheid om over mijn rol na te denken was er niet, of eigenlijk: nam ik niet. Ook had ik zo goed als geen verstand van de technische vragen die wij kregen. Dat probeerde ik te compenseren door twee dingen: de medewerkers in de rol van expert plaatsen (ik kon moeilijk anders) en continu aanwezigheid (al was het maar om te kunnen zeggen ‘daar heeft het in ieder geval niet aan gelegen’). Mijn rol werd hierdoor het bewaken van het gemeenschappelijke einddoel: tevreden klanten. Deze rol vulde ik concreet in door bijvoorbeeld een dagelijkse kick off: elke ochtend riep ik het team bij elkaar en bespraken we in deze korte bijeenkomst wat goed ging, wat beter kon en wat de doelen en uitdagingen voor de komende dag waren. Het resultaat hiervan was dat het team zelf met voorstellen ter verbetering kwam en deze ook zelf uitvoerde. Veranderingen en verbeteringen kwamen tot stand in gezamenlijk overleg èn waren ook nog eens gericht op de gemeenschappelijke doelstelling. Ik hoefde ze alleen vragen te stellen als ‘welk probleem moeten we als eerste oplossen?‘. Aan de enthousiaste en voor een deel zelfs emotionele reacties bij mijn vertrek na twee maanden werd me duidelijk dat deze aanpak goed gewerkt had. Mijn tweede indrukwekkende leerervaring.
Persoonlijke ontwikkeling Leerervaring 3: vergroot de kennis en kunde van je team dagelijks Op dat moment werkte ik bij een organisatieadviesbureau dat persoonlijke ontwikkeling heel belangrijk vond en er geld en tijd voor vrijmaakte. Deze persoonlijke ontwikkeling wilde ik graag behouden als ik weer leidinggevende zou worden. De kans om dat in praktijk te brengen deed zich voor toen ik (interim) coach werd van een team. De praktijk bleek weerbarstiger dan dat ik me had voorgesteld. Het werkt duidelijk niet om mensen die nog nooit aan hun eigen ontwikkeling gewerkt hebben de vraag te stellen, waar ze zichzelf zien over vijf jaar en om ze simpelweg te begeleiden om beter te worden om zo hun doel te bereiken. Wat er namelijk gebeurde was het volgende: de een raakte bijna overspannen van de nieuwe normen die ze zichzelf oplegde, de ander wilde niet op korte termijn zomaar loslaten wat al jaren vertrouwd aanvoelde en weer een ander was blijkbaar al bijkans perfect en hoefde niets meer te leren. Echter, een enkeling ging aan de slag en een van hen groeide niet alleen in vaardigheden maar ook zichtbaar in haar voorkomen. Je zag aan alles dat dit bij haar goed werkte. Toen daar eenmaal het vertrouwen was dat deze persoonlijke ontwikkeling goed bedoeld was, dat je daarmee je eigen werk prettiger maakt en in dit geval ook klanten beter en makkelijker kunt helpen, was het hek van de
dam. Dat besef sijpelde door in het team en de ene enthousiaste reactie leidde tot de andere. Na een aantal maanden was iedereen aan de slag met zijn eigen ontwikkeling. De een had als droom om ooit een eigen bedrijf op te richten, de ander zag zichzelf dit werk nog tot zijn 65e doen en wilde vooral beter worden in zijn huidige vakgebied. Het opvallende was: iedereen bleek ergens voor gemotiveerd. En zodra die motivatie gevonden was en mensen kregen de ruimte, dan gingen ze zelf proberen hun ‘droom’ waar te maken door hun vaardigheden te vergroten of nieuwe vaardigheden te leren.. WAAR STA IK OVER VIJF JAAR: leidinggevende klantgerichte organisatie Competentie
Nu
Jaar 1
Jaar 2
Jaar 3
Jaar 4
Jaar 5
Klantgerichtheid Resultaatgerichtheid Groepsgericht leidinggeven Zelfontwikkeling
7 6 5 6
7 6 6 7
7 6 8 8
7 8 9 9
8 9 9 9
9 9 9 9
Nu had ik dus drie kwaliteiten ontdekt en ontwikkeld: mijn eigen ‘droombeeld’ als leidinggevende nastreven, gebruik maken van ieders vakmanschap en mensen helpen zichzelf te ontwikkelen richting hun ‘droom’.
De piramide Leerervaring 4: rustig aan, begin bij de basis Het team dat ik vervolgens onder mijn hoede kreeg handelde nogal ernstige klachten af. De prestaties van het team waren niet bijzonder, de werkdruk hoog en, niet verrassend, de medewerkertevredenheid was laag (5,5). Met mijn eerdergenoemde vaardigheden zou ik wel even laten zien hoe je een team beter laat presteren. Medewerkers kregen veel ruimte zichzelf te ontwikkelen en op een aantal vlakken presteerde het team aanzienlijk beter dan voorheen. Maar om nou te zeggen dat iedereen zijn motivatie had gevonden en iedereen zelf initiatief nam, dat viel nog erg tegen. Het resultaat van de volgende meting van medewerkertevredenheid bevestigde dit. Opnieuw een 5,5. Hier moest ik het fijne van weten en ik ging nog intensiever met het team in gesprek om te proberen te achterhalen wat we of ik kon(den) doen. Hoe het kwam weet ik niet meer, maar ik kwam terecht bij de aloude Piramide van Maslow en bestudeerde opnieuw de betekenis daarvan. En opeens werd het me duidelijk, alhoewel ik het ook niet echt geloofde. Het zal toch niet zo zijn dat mensen weliswaar mijn inspanningen op het gebied van zelfontwikkeling erg waardeerden, maar vooraleerst behoefte hadden aan de lager geplaatste behoeften?
Er was maar een manier om dat te onderzoeken en dat was het proberen. Ik ging dus aan de slag met fysiologische behoeften, veiligheid, sociaal contact en waardering en erkenning. Overwerk werd voorlopig taboe (psysiological) en iedereen die goed genoeg was kreeg een contract voor onbepaalde tijd (safety). We gingen door met het verstevigen van de sociale contacten (social) en de doelen werden nog duidelijker, beter haalbaar en opgedeeld in subdoelen voor kortere perioden (esteem). De sfeer in het team veranderde zienderogen. Mensen werden trots op zichzelf, op elkaar, op de afdeling en op het bedrijf. Ja, er waren nog steeds klachten (zoals je dat op dat moment had bij iedere klachtenafdeling in de energiebranche), maar vanuit de zorg voor elkaar op ieder niveau van de piramide, ontstond het teamgevoel waarbij iedereen bereid was elkaar te helpen en de klachten op te lossen. Weer wachtte ik in spanning af op het resultaat van het medewerkertevredenheidsonderzoek en tot mijn verbazing waren we na het tweede jaar gestegen naar een 8,0. Blijkbaar deed ik al wel iets goed in het eerste jaar, maar is het toch echt nodig om eerst de onderste niveaus van de behoeftenpiramide in te vullen, voordat mensen überhaupt bereid zijn het maximale uit zichzelf te halen.
Positief leidinggeven door positief aansturen Leerervaring 5: benadruk wat goed gaat Ik voelde me op mijn gemak, want ik dacht de kracht van het leidinggeven ontdekt te hebben. Ik had een duidelijk beeld van hoe ik wilde zijn als leidinggevende en vergeleek mijn beeld regelmatig met dat van anderen, middels een 360-graden feedback. Ik delegeerde zo goed als alle taken die door een ander tenminste voor het grootste gedeelte zelf uitgevoerd konden worden en benutte overal de beschikbare vakmanschap. Iedere medewerker had zijn droom op papier gezet en de stappen om daar te komen. In de tussentijd bewaakte ik goed de onderste vier niveaus van de Piramide van Maslow. Het volgende leerpunt diende zich echter al snel aan en er was een typerend voorval dat me dit punt leerde. Onze dagelijkse vergadering startte om half tien en duurde een kwartier. We waren nog niet zo lang samen dus ik dacht dat het goed zou zijn ‘er bovenop te zitten’ (resultaatgericht en betrokken). Dus toen twee teamleden om 09:32 binnenkwamen liet ik ze publiekelijk weten dat dit niet de bedoeling was, dat een ieder zijn best had gedaan op tijd te zijn en dat ze verzocht werden om er voor half tien te zijn. Een wat overdreven verzoek misschien, maar het moest laten zien dat het ook dit jaar voor mij menens was wat betreft het neerzetten van prestaties. Toch keken de betrokkenen mij nogal verwijtend aan.
Na afloop vroeg ik de beide teamleden wat het probleem was met mijn verzoek. Hierop reageerden deze twee mensen met een bijna verwijtend: ,,Waarom leg je hier zo de nadruk op en horen we het nooit als we wel op tijd zijn en horen we niet dat we altijd goed voorbereid zijn?” Ik merkte dat hun reactie gemeend was en de zere vinger legde op een eigenschap van mijzelf en ons team waarvan ik me nog niet goed genoeg bewust was. Daar moeten we iets mee, dacht ik. Ik beloofde beterschap en in de periode daarop voerden we zeer consequent de positieve feedback door. Rapportages werden opgesteld in ‘percentage wel gehaald’, herinneringen werden veranderd in ‘bedankt voor de mensen die wel gereageerd hebben’, ziekteverzuim werd ‘aanwezigheidspercentage’ en naarmate de tijd vorderde werd de aandacht steeds meer verlegd naar successen, kansen en dat wat wel goed gaat. Het effect van dit consequent doorvoeren van de aandacht voor wat goed gaat vond ik verrassend. Het maakte iedereen, mijzelf voorop, veel positiever. We waren trots op wat we bereikten, spraken waardering uit naar elkaar en spoorden elkaar aan om te kijken naar wat wel goed gaat. We kwamen in een opwaartse spiraal terecht, want bijna ongemerkt waren er steeds minder zaken die niet goed gingen. En als er iets niet goed ging, dan was er altijd wel iemand die dit ter sprake bracht. Daar had niemand bezwaar tegen, als er maar ook verbetervoorstellen werden gedaan en zaken werden genoemd die wel goed gingen. De resultaten van ons team waren dat jaar ver boven verwachting en de medewerkertevredenheid weer hoog.
De conclusie Op basis van mijn eigen leerervaringen zou ik de lezers van dit artikel dus willen uitdagen om die trainingsmappen voor ‘omgaan met weerstand’ en ‘motiveren van medewerkers’ in elk geval voor eventjes te vergeten. Beantwoordt in plaats daarvan voor jezelf deze vragen: 1. 2. 3. 4. 5.
Hoe wil ik dat mijn medewerkers zich mij herinneren? Wat kunnen mijn medewerkers heel goed en wat kan ik zelf? Wat is de droom van mijn medewerkers en hoe gaan ze daar komen? Ben ik me dagelijks bewust van de basisbehoeften van mijn medewerkers? Benoem ik dagelijks wat goed gaat?
Ik hoop dat je dan net als ik een fantastisch en opgaand leerproces doormaakt, zelf en in je team, maar vooral: dat je ervaart dat het paard echt wel wil drinken en ook moeite hiervoor wil doen als het dorst heeft. Iedereen is gemotiveerd en weerstand bestaat niet. Door Engel Muller, Velp, oktober 2012 In 2013 verschijnt van Engel Muller een boek over Positief Leidinggeven met als titel ‘Iedereen is gemotiveerd en weerstand bestaat niet’ en met de ondertitel ‘Wil je de baas spelen of anderen beter maken?'. Engel Muller is manager, zowel op vaste als op interim-basis, met als specialisatie klanttevredenheid en medewerkerbetrokkenheid. Hij werkte onder andere voor de klantenservices van Oxxio, Essent, Powerhouse (dochteronderneming van Essent), het Ministerie van Landbouw, Natuurbeheer en Visserij, NS Reizigers en diverse internetstartups.
