Identiteit en strategie Edsco de Heus, adviseur en partner Smidswater
‘Maar wat zag hij in het heldere water? Hij zag zijn eigen spiegelbeeld. Dat was geen onhandig, donkergrijs kuiken meer. Hij was zelf een zwaan geworden! Wat was hij blij. Er kwamen een paar kinderen naar de kant van de vijver. Ze gooiden brood in het water. ‘Er is een nieuwe bij!’ riep het kleinste kind en de anderen juichten: ‘Ja! En hij is het mooist van allemaal!’ Toen voelde hij zich verlegen. Hij dacht eraan hoe hij gepest was, en nu vonden de kinderen hem de mooiste! Zijn veren ruisten, hij strekte zijn slanke hals en dacht blij: van zoveel geluk had ik niet kunnen dromen toen ik nog een lelijk jong eendje was.’ (Uit: Sprookjes van Hans Christian Andersen)
Inleiding Strategievorming begint niet in het luchtledige. Dat kan ook niet: strategievorming heeft altijd een vertrekpunt nodig. Dat vertrekpunt noemen we de strategische intentie. Het is een wens, een droom, een collectieve ambitie en als zodanig het hart van het mission statement. Aandacht voor de missie kent bijna altijd een duidelijke aanleiding. Er is sprake van de noodzaak van een strategische heroriëntatie. Sterk gewijzigde marktomstandigheden kunnen daarom vragen. Ook fusies en overnames zijn niet zelden de motor voor de start van een dergelijk proces. Bij veel zorginstellingen zit de strategische heroriëntatie in de routine van de beleidscyclus. Actualisering van het strategische meerjarenbeleid staat elk jaar op de agenda. Dit laat onverlet dat er bijzondere aandacht moet zijn als de omstandigheden dat vereisen. De strategische intentie kan niet op zichzelf staan. De strategische intentie heeft onvoldoende identificatiekracht. Om succesvol aan deze intentie te kunnen werken moet er het besef zijn dat men op de een of andere manier bij elkaar hoort. Er moet een besef zijn van saamhorigheid, gedeeldheid en eenstemmigheid waaruit een gedeelde betekenis ontstaat. Hoe beter organisaties in staat zijn die betekenis te construeren, hoe groter de kans dat iedereen bijdraagt aan de strategische intentie. Bij een strategische intentie hoort een organisatie dus zichzelf ook de wezensvraag te stellen. Wat is de persoonlijkheid van de organisatie die deze missie uit te voeren heeft? Welke ideologie domineert de organisatie en welke waarden en normen liggen daaronder? Vanuit welk paradigma kijkt de organisatie naar zichzelf en de buitenwereld? Hoe maken we die eigenheid zichtbaar en hanteerbaar? Voor medewerkers en voor de buitenwereld? Ideologie, paradigma, tradities en verhalen zijn belangrijke constructen waarmee we de werkelijkheid vormgeven en dus identificatie bieden (Weick 1995). Mensen willen zich met die betekenis verbinden. In de communicatietheorie wordt dat aspect vaak aangeduid met het begrip ‘identiteit’. Figuur 6.1 – Identiteit en imago Bron: Birkigt en Stadler (1988)
Missie en identiteit Een missie is onlosmakelijk verbonden met de vraag naar de identiteit van de organisatie. Dromen over een collectieve ambitie staan niet los van dromen over wie we zouden willen zijn, over onze identiteit, en in het verlengde daarvan hoe we graag gezien zouden willen worden door anderen. Identiteit is een lastig en complex begrip. In de literatuur komen we vaak de definitie van Birkigt en Stadler (1988) tegen. Zij beschrijven identiteit als ‘das manifestierte Selbstverständnis des Unter nehmens’. Identiteit is dus het gemanifesteerde besef van het zelf dat zichtbaar wordt in de symboliek, de communicatie en het gedrag. Het model veronderstelt bewustzijn over het zelf, anders valt er immers niets te reproduceren, althans niet zoals het bedoeld is. De identificatiekracht neemt toe naarmate een organisatie in staat is haar eigen persoonlijkheid te bepalen en die vorm te geven met de corporate-identityinstrumenten, te weten gedrag, symboliek en communicatie. De missie is onlosmakelijk verbonden met de vraag hoe we de persoonlijkheid van een organisatie kernachtig zouden willen typeren. Wat is het wezen van de organisatie die deze missie uit te voeren heeft? De antwoorden op dergelijke vragen zijn fundamenteel. Ten eerste omdat doel en vehikel met elkaar verbonden worden; het is de organisatie die de missie wil uitvoeren. Die organisatie dient dan ook over de kwaliteiten te beschikken om dat te kunnen doen. Ten tweede omdat dat uiteindelijk richting geeft aan het te vestigen imago van een organisatie. Die kwaliteiten moeten herkend en erkend worden door relevante doelgroepen en begrepen worden in de context van de missie. Alleen dan ontstaat de overtuiging dat de organisatie in haar missie kan slagen. Met andere woorden: een goed imago is een voorwaarde voor het slagen van welke strategie dan ook en dient die strategie te dragen en te ondersteunen. Identiteit en imago zijn dan ook onlosmakelijk verbonden met het strategieproces, en in dat samenspel ontstaan de uitspraken over wat de betekenis van de organisatie is. Als onderdeel van het strategieproces moet de identiteit op hoofdlijnen worden bepaald. Een hulpmiddel om vanuit de strategie tot uitspraken over de identiteit te komen is de identiteitsmatrix (De Heus et al. 2003). Deze matrix (figuur 6.2) is een simpel en doeltreffend hulpmiddel dat zijn waarde in de praktijk heeft bewezen. In de identiteitsmatrix zetten we twee dingen tegenover elkaar. Op de ene as staan de kernwaarden die een organisatie wil uitdragen. Ze leiden dus tot normen voor gedrag. Op de andere as staan de thema’s waarop die waarden betrekking hebben. Thema’s zijn de onderwerpen die gezien de missie en het domein waarin de organisatie actief is, relevant zijn. Zo ontstaat een figuur met vlakken, en in die vlakken staan uitspraken over de identiteit. Het aantal thema’s en waarden is doorgaans begrensd tot drie of maximaal vier, zodat het hanteerbaar blijft en de focus op de hoofdzaken gericht is. In der Beschränkung zeigt sich der Meister. Meestal is de opbouw zodanig dat de laatste kernwaarde een toegevoegde waarde is. Dat is een waarde die de organisatie nog niet bezit, maar onmisbaar is voor de toekomst omdat het gedrag dat er het gevolg van is nodig is om te overleven. ‘Ondernemend’ kan zo’n waarde bijvoorbeeld voor een zorginstelling zijn die gedwongen is marktgerichter te opereren. Zonder een ondernemende mentaliteit is dat schier onmogelijk als we ondernemen definiëren als kansen zien en benutten om die kansen uiteindelijk profijtelijk te maken.
Thema’s Thema 3 Thema 2 Thema 1 Waarden
Kernwaarde 1
Kernwaarde 2
Kernwaarde 3
Figuur 6.2 – Identiteitsmatrix
Curare Zorg is een grote, landelijke fictieve zorgorganisatie. Curare Zorg is in het brede veld van de zorg actief. De hoofdactiviteiten zijn: • huishoudelijke hulp; • verzorging en verpleging; • intramurale zorg, jeugdgezondheidszorg; • maatschappelijk werk. De missie van Curare Zorg luidt als volgt: ‘Curare Zorg is er voor leven en gezondheid. Wij staan dicht bij mensen, in elke levensfase. Wij verbinden mensen met elkaar en met ons. Ons uitgangspunt is de regie over het eigen leven. Curare Zorg ontwikkelt zich tot een brede gezondheidsorganisatie: zorg, wonen, contact, comfort, service, veiligheid en plezier. Op het gebied van innovatie speelt Curare Zorg een voortrekkersrol. Als ondernemer streven we naar continuïteit. Ons rendement wordt maatschappelijk geïnvesteerd. Zo versterken wij, samen met anderen, de sociale cohesie in onze samenleving. Wij zijn er voor iedereen.’
De missie van Curare Zorg is breed geformuleerd. Wellicht wat te breed, maar datgene wat we eruit kunnen opmaken, geeft in elk geval een goede indruk waar deze zorginstelling voor staat en ook waar haar ambities liggen. Curare Zorg kiest een breder profiel dan zorginstelling alleen. Comfort, service, veiligheid en plezier zijn domeinen die we niet direct relateren aan een zorginstelling. De implicaties voor de gewenste identiteit zijn dan ook fors. De klassieke V-en-V-organisatie herkennen we nog maar ten dele in de missie.
De kernwaarden van Curare Zorg Persoonlijk: • Persoonlijke benadering • Nabij, lokaal verankerd • Menselijke maat in zorg Betrouwbaar: • Continu streven naar hoogst mogelijke kwaliteit van zorg onder alle omstandigheden • Gecertificeerd • Professioneel • Altijd goed Probleemoplossend: • Resultaatgericht • Alert, praktisch en daadkrachtig • Mogelijkheden creëren • Inventieve oplossingen
Probleemoplossend is de toegevoegde waarde, omdat deze waarde op gespannen voet staat met de aanbodgerichte manier van werken waaraan we ex-monopolisten in de zorg herkennen. Let wel: het is heel goed mogelijk dat er medewerkers zijn die wel degelijk probleemoplossend zijn, maar ze zijn dat binnen hun eigen systeem van zorgaanbieder. Het proces om tot kernwaarden te komen vraagt zorgvuldigheid en scherpte. Waarden moeten niet verworden tot containerbegrippen en papieren tijgers. Met andere woorden: laat ze werken. Een sterk waardegedreven organisatie in de zorg heeft de potentie om zeer succesvol te zijn. Want wat bepaalt het succes van een zorgonderneming? Daar is maar één antwoord op mogelijk: de effectiviteit van mensen. Daarom is het de verantwoordelijkheid van elke organisatie de capaciteiten en energie van haar mensen te verbeteren, te stimuleren en te kanaliseren, om haar loffelijke en waardevolle doelen te bereiken. Maar hoe doe je dat? Richard Barrett zegt daarover: ‘Whilst attention to all stakeholders’ needs are important, the most critical [issues] are how existing employees feel about their organization, and the ability of the organization to attract the best employees. Both these issues can be addressed by building a vision-guided, valuesdriven corporate culture that focuses on employee fulfillment.’ Alle organisaties zijn natuurlijk min of meer visie- en waardegedreven. De top heeft immers altijd enig idee van waar deze met de organisatie heen wil, en welke waarden daarom hoog in het vaandel staan. Barrett beaamt dat, maar met een belangrijke kanttekening. ‘All organizations are values-driven. The critical issue is whether the values are conscious, shared and lived. Building a values-driven culture where employees find an alignment between their personal values and the organization’s values is the key to organizational success.’ Met andere woorden: alle medewerkers moeten zich, als individu en als collectief, met de visie en de waarden van de organisatie kunnen identificeren. Organisaties transformeren niet. Mensen wel.
De belangrijkste thema’s voor Curare Zorg zijn uitgewerkt in de strategienota en ook weer terug te voeren tot de missie. Het zijn: 1. Dicht bij de klant We willen dicht bij mensen staan. Vooropstaat dat wij hun die diensten bieden die aansluiten bij hun wensen en behoeften in elke levensfase en die dus beantwoorden aan een vraag die veel breder is dan zorg alleen. 2. Meer dan zorg alleen We ontwikkelen mee in de richting die de klanten zelf aangeven. Zij zien zorg als een onderdeel van een veel breder pakket van diensten dat hen in staat stelt hun leven ten volle te leven. Zij gaan voor gezondheid en welbevinden. We willen dan ook de klant een samen hangend pakket diensten aanbieden dat het hele veld van wonen, comfort, service, zorg, veiligheid, contact en plezier omvat. Dus ook diensten voor gezonde mensen. Door onze dienstverlening te verbreden kunnen wij mensen, ziek én gezond, in elke levensfase bereiken. We sluiten zo beter aan op hun behoeften en wensen en zijn in staat persoonlijke arrangementen te maken. 3. Bewezen kwaliteit We willen alom bekendstaan als een uitstekende dienstverlener en dat geldt zeker ook voor de zorg die we leveren. Kwaliteit zit in de haarvaten van ons denken. Klanttevredenheid meten we en verbeteren we voortdurend, net als de medewerkerstevredenheid. 4. Maatschappelijk ondernemer We zijn in de eerste plaats ondernemer. Wij zoeken continu, op eigen initiatief en actief, naar nieuwe business. We zijn gericht op het grijpen van kansen, we mijden daarbij geen risico’s. Wij bewegen ons op het terrein van nieuwe technologische toepassingen en we ontwikkelen en adopteren nieuwe concepten voor wonen en dienstverlening. Als ondernemer zijn en blijven wij uiteraard kritisch op de kostenkant en verwachten wij van iedereen een gezonde belangstelling voor een professionele, resultaatgerichte en efficiënte bedrijfsvoering.
Maatschappelijk ondernemer
Curare Zorg doet wat ze zegt, zegt wat ze doet
Curare Zorg stimuleert en honoreert ondernemer schap
Curare Zorg werkt met innovatieve oplossingen
Meer dan zorg alleen
Curare Zorg levert oplossingen die werken, ook met anderen
Curare Zorg luistert goed, zoekt de vraag achter de vraag
Curare Zorg weet wat anderen goed kunnen en is een goede gids
Bewezen kwaliteit
Curare Zorg meet zich met de hoogste standaarden
Curare Zorg werkt met gedreven professionals
Curare Zorg eist bewezen kwaliteit van partners
Dicht bij de klant
Curare Zorg is integer
Curare Zorg is authentiek
Curare Zorg doet meer dan de klant verwacht
Betrouwbaar
Persoonlijk
Probleemoplossend
In het proces gaat het natuurlijk niet zozeer om welke woorden er nu staan, maar om de discussie over wat er moet staan en de betekenis ervan. De volgorde is ook niet arbitrair. Probleemoplossend is een toegevoegde waarde. Betrouwbaar en persoonlijk is de zorg – en dus ook Curare Zorg – traditioneel al. Als we de specificatie van probleemoplossend zien, herkennen we, zoals gezegd, daar niet direct de klassieke, aanbodgerichte zorginstellingen in. Ook de reeks thema’s is niet willekeurig. De meeste zorginstellingen zijn inmiddels wel gecertificeerd en beschikken over een kwaliteitssysteem. In thuiszorgland beschikken de klassieke instellingen ook allemaal wel over een ledenorganisatie, vaak voortgekomen uit de oude kruisverenigingen, die allerlei gemaks- en wellnessdiensten aanbieden, zoals de kapper aan huis, klussendiensten of korting bij de schoonheidsspecialist. Vanuit de matrix worden ook deze activiteiten meer gefocust. In de toegevoegde waarde (probleemoplossend) en het toegevoegde thema (maatschappelijk ondernemen) wordt de richting van de ambitie duidelijk.
Van identiteit naar gemeenschappelijke vertrekpunten De matrix levert zo een aantal uitspraken op over hoe de organisatie zichzelf graag zou willen zien. In de verbinding tussen corporate strategy, corporate identity en imAgo ontstaan de gemeenschap pelijke vertrekpunten van de organisatie (Van Riel & Fombrun 2007, zie figuur 6.3). Dit is de tweede stap die nodig is om meer focus aan te brengen.
Figuur 6.3 – Gemeenschappelijke vertrekpunten
Al jaren wordt onderzoek gedaan naar de reputatie van ondernemingen. In de jaren tachtig van de twintigste eeuw werd er nog van uitgegaan dat imagovariabelen sterk branchespecifiek waren. Langzamerhand is duidelijk geworden dat alle bedrijven beoordeeld worden op een set gemeen schappelijke onderwerpen. Met name professor Van Riel, verbonden aan de Erasmus-universiteit, heeft in Nederland baanbrekend werk verricht op dit terrein. Nationale en internationale reputatie barometers richten zich op deze onderwerpen, de zogenoemde reputation drivers. Op deze reputation drivers wordt aan consumenten gevraagd een oordeel te geven op basis van hun onder buikgevoel (vertrouwen, goed gevoel, waardering, bewondering). In de lijstjes spelen die drivers ook een rol. Bekend is bijvoorbeeld de indeling naar rapportcijfers voor de klanttevredenheid. Bedrijven met een goede reputatie scoren op alle dimensies bovengemiddeld. Elke zorgorganisatie zal op deze reputation drivers goede resultaten moeten kunnen laten zien om een goede positie te verwerven op de bekende lijstjes. De reputation drivers zijn: 1 Producten en services 2 Innovatie 3 Arbeidsklimaat 4 Governance 5 Maatschappelijke betrokkenheid 6 Visie en leiderschap 7 Financiële prestaties
Op basis van de identiteitsmatrix en de reputation drivers kunnen we tot de gemeenschap pelijke vertrekpunten komen voor Curare Zorg Nederland. Producten en services • Curare Zorg is klanttevredenheid- en vraaggestuurd en hanteert het principe van one stop shopping. Curare Zorg-producten en -diensten zijn gecertificeerd. • Curare Zorg is een leverancier van oplossingen als het gaat om gezondheid en gemak. • Curare Zorg is altijd en overal bereikbaar, heeft een lokale focus, is dicht bij de mensen. Innovatie • Curare Zorg beschikt over een hoge mate van probleemoplossend vermogen en verrast door slimme oplossingen. • Binnen Curare Zorg is ruimte voor experimenten een belangrijke voorwaarde om tot vernieuwing te komen. • Curare Zorg heeft de schaal om te kunnen investeren in innovatie en het vermogen om synergie te halen uit alle initiatieven. Arbeidsklimaat • Curare Zorg behoort tot de top 3 van beste werkgevers in de zorg. • Medewerkers krijgen binnen Curare Zorg de ruimte om hun werkdroom te realiseren, waarbij zij zelf invloed hebben op de omstandigheden waaronder zij werken. • Bij Curare Zorg heerst een cultuur waarin mensen zich veilig voelen en bereid zijn het beste uit zichzelf te halen om zo bij te dragen aan de doelen van de organisatie. Governance • Curare Zorg hanteert stipt de governancecode. Hierin is vastgelegd op welke wijze de bestuurlijke integriteit is gewaarborgd. • Curare Zorg is open over de bedrijfsvoering en over de organisatie. Maatschappelijke betrokkenheid • Curare Zorg is een maatschappelijke onderneming. Wat we verdienen, willen we investeren in nog betere dienstverlening, en we willen met onze verdiensten bijdragen aan de sociale cohesie van de samenleving. • Wij participeren in tal van maatschappelijke projecten. Visie en leiderschap • Curare Zorg is de smaakmaker in de markt van gezondheid en zorg, en staat in de top 3 van beste zorgorganisaties. • Curare Zorg is aanwezig op de podia waarbij zorgvernieuwing het onderwerp is. • Curare Zorg staat bekend als het beste en meest vooruitstrevende zorgbedrijf in Nederland. Prestaties • Curare Zorg kenmerkt zich door een gezonde bedrijfsvoering. Continuïteit en winst gevendheid zijn gewaarborgd in de bedrijfsvoering. • Curare Zorg zet vernieuwende initiatieven in de markt die bijdragen aan het rendement, tegen aanvaardbare risico’s.
Gewenste associaties zijn: dichtbij, betrouwbaar, persoonlijk en alert. De associaties moeten feitelijk voortkomen uit de communicatieve positionering, die onderdeel is van het naamtraject. Aanscherping en vaststelling vinden in dat kader plaats.
Communicatief maken van de gemeenschappelijke vertrekpunten: corporate story Feit is dat een opsomming van vertrekpunten weliswaar de succesvolle output kan zijn van een strategiesessie, maar om tot communicatie te komen is een volgende stap nodig. De gemeenschap pelijke ambitie moet een verhaal worden, een levend verhaal: de corporate story. Verhalen zijn zeer effectieve voertuigen om boodschappen te framen. Dat wil zeggen: informatie van een denkraam voorzien waardoor associatie ontstaat (Rijnja & Van der Jagt 2004). De laatste jaren is een enorme opleving te zien in de belangstelling voor de corporate story: het verhaal van een organisatie. De corporate story is heel wezenlijk voor de identiteitsontwikkeling van een organisatie. In essentie komt het erop neer dat verhalen worden gebruikt om een werkelijkheid te creëren waarmee de ‘luisteraar’ zich kan identificeren. Dat sluit aan bij de narratieve traditie waarin we zijn opgegroeid. Vanaf onze jongste jaren, als mythe en werkelijkheid nog door elkaar lopen, helpen verhalen ons de wereld om ons heen te begrijpen. De corporate story is het verhaal van een organisatie en brengt het verleden, het heden en de toekomst bij elkaar. Hij verbindt visie en missie met het concrete en voelbare beleid. Hij laat zien hoe de organisatie werkt aan haar ambities, in welke markten en vooral ook welke corporate values daarin belangrijk zijn. Het is dus een product van de eigen cultuur en heeft mythische karakteristieken. De corporate story is geen doods verhaal. Hij is organisch en beweegt en inspireert de verhalen vertellers en zij die luisteren. De keuzes van het motief, de thema’s en de verhaaltechniek bepalen de identificatiekracht van de story. De corporate story verenigt verschillende functies in zich: • • • • • • •
zingeving – de organisatie heeft een nuttige (maatschappelijke) taak; relevantie – het is het waard om aan die taak een bijdrage te leveren; logica – het verhaal van de organisatie klopt; verbinding – alleen met elkaar kun je die taak uitvoeren; congruentie – iedereen vertelt hetzelfde verhaal; identificatie – je weet waar je bij hoort; aanjagen – de corporate story zet een identiteitsproces in beweging.
Waarom is de corporate story zo van belang voor het identiteitsbesef van een organisatie? Allereerst eist de turbulentie van deze tijd dat organisaties zich voortdurend en in hoog tempo aanpassen: ze bevinden zich in een permanente staat van reorganisatie. De corporate story biedt in die woelige baren in elk geval het kompas om op te varen. Hij is de rode draad voor de organisatie en daarmee een belangrijk procesinstrument. Organisaties bewegen niet meer schoksgewijs langs de gebaande paden van koersvaste meerjarenplannen met een looptijd van vijf jaar. Ze dartelen en zoeken hun koers.
Een tweede signalering heeft te maken met tegenbewegingen op onze onthechting. De maatschappij individualiseert, de overheid treedt terug als normen en waarden genererend instituut, gezinnen voeden minder op en laten dat meer over aan het onderwijs, kerk en politiek zijn geen grootmachten meer, de grote ideologieën lijken fossielen uit een lang vervlogen tijd. Mensen zijn op zoek naar nieuwe waarden, naar nieuwe zekerheden, zoeken opnieuw gemeenschapszin. Bedrijven met een levende corporate story beschikken over een sterke identiteit en bieden dus een gemeenschap, die echt is en doorleefd en daardoor onderscheidend.
De corporate identity-instrumenten: toepassen van de story Onder de corporate identity verstaan we, zoals gezegd, de ‘zelfpresentatie’ door middel van gedrag, communicatie en symboliek. In het concept van de corporate identity zijn twee zaken van belang. 1 De gewenste identiteit is strategisch gepland en tactisch/operationeel ingezet.Uitgangspunt is dus de ideale identiteit. Het management stuurt op die identiteit. Deze energie is vooral intern gericht, waarbij sturen op de kernwaarden en gemeenschappelijke vertrekpunten veel van het management vergt in termen van leiderschap. 2 Idealiter komen gewenste identiteit en het werkelijke imago in hoge mate met elkaar overeen. De organisatie wordt gezien zoals ze wil zijn. Ook dat vergt de nodige inspanningen. De energie is hier vooral naar buiten gericht. Voor alle duidelijkheid, corporate identity is dus een beschrijving van hoe de organisatie gezien wil worden, corporate imago hoe de organisatie daadwerkelijk gezien wordt. Corporate communicatie is het managementinstrument waarmee de kloof tussen identiteit en imago gemanaged wordt met de instrumenten gedrag, communicatie en symboliek. De externe communicatie mag iets op de muziek vooruit lopen en kan zo aanjager van de gewenste identiteit zijn. Gedrag is het meest cruciale CI-instrument voor een zorgbedrijf, en in hoge mate geldt dit voor bijna elk bedrijf. Medewerkers maken het verschil bij de klanten. Het is het gedrag van de organisatie (tot op individueel niveau) dat bepaalt hoe doelgroepen de organisatie waarnemen. Communicatie is het meest flexibele CI-instrument en gaat over de verbale en visuele boodschappen. De symboliek geeft op impliciete wijze aan waar de organisatie voor zou willen staan. Dit zijn de drie instrumenten van de corporate-identity-mix waarmee een organisatie zich presenteert aan in- en externe doelgroepen. Een krachtige corporate identity is de schakel naar succes, want: • er gaat een sterk motiverend effect van uit bij medewerkers. Medewerkers kunnen zich identifice ren met de eigen organisatie, voelen zich er thuis. Dat effect is zichtbaar en merkbaar in het gedrag naar buiten en heeft daardoor een positief effect op hoe er naar de organisatie wordt gekeken. Van zeer groot belang, gezien het feit dat gedrag het meest bepalend is voor het imago; • het wekt vertrouwen bij de externe doelgroepen rond de zorgorganisatie. Een duidelijk en consistent beeld komt overtuigend over. Consistente en helder uitgedragen boodschappen bieden een basis om op te bouwen.
Gezien de vele verschijningsvormen van communicatie en de vele functionarissen die zich met communicatie bezighouden, is het logisch dat er snel fragmentatie ontstaat in de boodschappen, dat de rode draad zoekraakt en dat er een diffuus imago ontstaat. Het organisatiemerk zal met zeer uiteenlopende beelden geladen worden, waardoor er geen communis opinio kan ontstaan over waar de organisatie voor gaat en staat als daar geen regie op komt. Met andere woorden: we staan dan toe dat er verschillende betekenissen van de werkelijkheid worden gebouwd en dat is een bron van misverstanden. De bekende ‘eilandencultuur’ is een goed voorbeeld van het gevolg van het nietsturen op identiteit. Afdelingen of divisies zijn gesloten en construeren hun eigen betekenis. De Moor (1995) beschrijft goed hoe een subcultuur zichzelf in stand houdt. Nieuwe informatie wordt ofwel genegeerd ofwel in lijn gebracht met de eigen betekenis. Dat negeren is vaak geen bewust proces, maar simpelweg het gevolg van de kracht van de geconstrueerde betekenis. Mensen hebben niet de neiging hun werkelijk heid zomaar op te geven. Daar worden oorlogen voor gevoerd. Er zijn drie hoofdvormen van communicatie waarop regie zichtbaar moet worden: management communicatie, marketingcommunicatie en organisatiecommunicatie.
Managementcommunicatie Managementcommunicatie als belangrijkste vorm beperkt zich niet tot het topmanagement, maar gaat over alle managementlagen. Die zullen we goed moeten gebruiken om ervoor te zorgen dat: • de juiste corporate story verteld wordt, overal en altijd; • er vertrouwen is in de koers en leiding; • de noodzakelijke veranderprocessen kunnen worden ingezet en op begrip en draagvlak kunnen rekenen; • alle collega’s zich steeds beter kunnen identificeren met de organisatie en haar story. Interne communicatie door het topmanagement functioneert goed als de communicatie consistent (boodschappen) en geloofwaardig is, betrokkenheid laat zien en goed geregisseerd is (timing en kanalen). Vanuit corporate communicatie ligt hier een belangrijke rol.
Marketingcommunicatie Bij marketingcommunicatie gaat het primair om vormen die gericht zijn op de verkoop van producten of diensten of de merken die ze op dat niveau symboliseren. Meestal is dit het domein van een afdeling Marketing.
Figuur 6.5 – De dynamiek van corporate identity (Bron: gebaseerd op Van Riel 2007)
Organisatiecommunicatie Deze communicatie is de verzamelnaam voor public relations, public affairs, arbeidsmarkt communicatie, financiële relaties en voorlichting. Deze communicatie richt zich op onze corporate doelgroepen; dat zijn de doelgroepen waar we een meer ‘indirecte’ afhankelijkheidsrelatie mee hebben. In onze markt is dat nogal diffuus. Duidelijk moet worden welke doelen we bij relaties nastreven en wie verantwoordelijk is voor die relaties. Integratie en afstemming moeten plaatsvinden door: • te werken vanuit gemeenschappelijke vertrekpunten; • de keuze om corporate communicatie te organiseren als bedrijfsfunctie en bewust te sturen op identiteit en imago van de organisatie; • een consequente toepassing van de huisstijl en de invoering van huisstijlmanagement; • te werken vanuit één communicatieconcept dat de communicatieve positionering omvat Uiteraard is er geen sprake van een statische situatie. De elementen beïnvloeden elkaar en er zijn invloeden van buitenaf. Dat betekent dat corporate identity onderwerp is van voortdurende bijstelling en als onderwerp moet worden opgenomen in het proces van herijking van de strategie (zie figuur 6.5).
Identiteit en positionering Een merk is een netwerk van associaties en is verbonden met identiteit en imago. Het heeft betekenis voor in- en externe doelgroepen. In de praktijk maken veel zorginstellingen de stap van identiteit naar merkpositionering te gemakkelijk. Ze slaan een stap over. Ze hebben de strategische koers vastgesteld, ze weten wie ze willen zijn en hoe ze gezien willen worden, en dat bepaalt vervolgens hun merkpositi onering. Die manier van werken verklaart waarom zoveel zorgbedrijven zich positioneren op merkbe loftes als u voert de regie op uw eigen zorg, wij leveren zorg die bij u past. ‘Dat is je geraden ook’, zal menig zorgconsument denken. Vanuit identiteit gedacht klopt de claim natuurlijk helemaal. De claim beschrijft de beweging om van een aanbodgerichte een vraaggestuurde organisatie te worden. Vanuit merkdenken gaat het hier mis. Het voert te ver om uitgebreid in te gaan op merken. Feit is dat in verdringingsmarkten – en dat is de zorg ten dele aan het worden – het merkdenken belangrijk is om een voorkeurspositie te bemachtigen in het overvolle consumentenbrein. Een positionering moet namelijk relevant en onderscheidend zijn, althans dat vergemakkelijkt de kans op succes. Gezien het aantal zorginstellingen dat deze positionering heeft gekozen, is er nauwelijks sprake van onderscheidend vermogen. En of het relevant is, is ook maar de vraag. Verschillende onderzoeken tonen aan dat het merendeel van de (oudere) zorgconsumenten helemaal niet zit te wachten op regie, maar eerder een warm bad wil ervaren. Ook binnen de zorgmarkt zoekt elke onderneming in de strijd om de klant een unieke (brein)positie bij klantgroepen die niet (snel) te kopiëren is en daardoor een langetermijnvoordeel oplevert ten opzichte van concurrenten. Deze breinpositie of communicatieve positionering bestaat uit een set van specifieke associaties die door stakeholders gekoppeld worden aan een merk, organisatie of product. Door interactie met de markt positioneert een merk zich al, louter door te zijn wat het merk is (merki dentiteit). Alleen: de concurrentie vraagt om een zo scherp mogelijke – expliciete – positionering. Door slechts ‘te zijn’ ontwikkelen organisaties in de markten van de toekomst meestal onvoldoende profiel. Communicatieve positionering is zo expliciet mogelijk positie kiezen in de ogen van stakehol ders ten opzichte van de concurrent, waardoor dat profiel scherp wordt en stakeholders als het ware argumentatie krijgen om te kiezen – of niet te kiezen – voor de organisatie die zich positioneert. Elke positionering (P. Pot, 2009) heeft zes dimensies, waarop de in te nemen breinpositie moet worden getoetst: • Onderscheidend vermogen: positionering gaat om onderscheid ten opzichte van concurrenten. Als een gekozen breinpositie niet aan deze eis voldoet, is het vrijwel onmogelijk om een profiel als merk te ontwikkelen. • Relevantie voor de doelgroep: sommige positioneringen zijn zeer onderscheidend, maar niet relevant voor de doelgroep. • Relevantie in de toekomst: de gekozen positionering kan op dit moment relevant zijn, maar is zij dat ook over enkele jaren? • Aansluiting met de huidige positionering: ingenomen breinposities zijn vaak lastig te veranderen. Is de gewenste breinpositie niet te ver van de huidige? • Waarmaken. Er zijn weinig zaken communicatief dodelijker dan een belofte die een organisatie niet waar kan maken. Belangrijk is om te toetsen of dit zo is, en zo ja, wat hieraan kan worden gedaan. Of men dient een andere positionering in te gaan nemen. • In lijn met businessdoelstellingen en ambities. Een in te nemen positionering moet uiteraard een nauwe samenhang hebben met de businessdoelstellingen van een organisatie. Hoe verhoudt de gewenste positionering zich tot bijvoorbeeld de markt waarin de organisatie opereert en de product/dienstportfolio?
Een positionering is de resultante van een zorgvuldig gepland proces, dat helaas vaak in de tijd wordt teruggezet door factoren als negatieve publiciteit in de pers of een bedrijfsvoering die in de rode cijfers belandt. Over het algemeen geldt echter dat positioneren begint bij onderscheiden en sterker wordt via relevantie, waardering en vertrouwdheid. Gekoppeld aan de pijlers vitaliteit en autoriteit leiden deze ten slotte tot een sterke positionering. Sterke merken hebben een betere positie in het brein van hun doelgroep dan hun concurrenten. Vanuit ordeningsprincipes is vastgesteld welke posities het meeste potentieel bieden voor voorkeur. Om dit in de praktijk werkbaar te houden is het handig dit te vertalen naar concrete richtingen.
1
Positionerings strategieën
Toelichting
Voorbeelden
Prototype
Het merk dat alle positieve en negatieve eigenschappen
Randstad
heeft die de categorie bepalen. De weg naar categorie leiderschap. Natuurlijk en geclaimd leiderschap. Ontwikkelt categorie verder. 2
Rationele benefit
Bestaansrecht van elk merk schuilt in vervullen van
Sanex, Dyson
behoeften. Een strategie is om als eerste of als beste invulling te geven aan de rationele aspecten van een behoefte. Vroeger: USP. 3
Emotionele benefit
Merken kunnen relevant zijn voor gebruikers door een emotionele benefit. Een goed gevoel, een glimlach, een prettige gedachte; kan van invloed zijn bij een keuze.
4
Waarde
Mensen handelen op basis van drijfveren: waarden. Merken kunnen vanuit de gebruikssituatie van een product of de leefwereld van hun doelgroep aansluiting zoeken bij relevante waarden.
Nike, Amstel
5
Positionerings strategieën
Toelichting
Voorbeelden
Prijs
Prijs is voor mensen een goede reden om aandacht te
easyJet
besteden aan een merk.Vooral in de retail een belangrijk aspect. Niet alleen in categorieën met verzadiging, maar ook in jonge categorieën als internetproviders en mobiele telecommunicatie. 6
Moment c.q. afstand
Elke positioneringsstrategie is een antwoord op de vraag
Cup-a-Soup
welke weg het menselijk brein volgt om een voorkeur te bepalen.Soms kan een tijdsaspect hierbij belangrijk zijn. 7
Doelgroep
Positioneren kan betrekking hebben op iets van de
L’Oreal
organisatie of de aanbieder zelf, het kan echter ook betrekking hebben op de doelgroep.Pepsi claimt niet lekkerder te zijn dan Coca-Cola, maar wel ‘the choice of a new generation’.L’Oreal en zelfbewuste vrouwen: ‘Because I’m worth it.’ 8
Distributie
In sommige gevallen volgt ons brein de weg van de
Postbank,
verkrijgbaarheid bij het bepalen van merkvoorkeur.
Marktplaats.nl
Exclusieve verkrijgbaarheid via een bepaald kanaal kan de aantrekkelijkheid van een merk vergroten. 9
Design
Uiterlijk is een van de belangrijkste kenmerken waarop
Apple
merken van elkaar verschillen.Mensen worden beoordeeld op hun uiterlijk, of het nu relevant is of niet.Bij producten gaat het om de verpakking, bij organisaties om gebouwen of de huisstijl, en bij winkels om de inrichting of de sfeer. 10
Mentaliteit
Instrumenteel onderscheid – op harde voordelen – is steeds
Nokia, Zilveren
lastiger te realiseren.De wijze waarop een onderneming
Kruis Achmea
omgaat met haar productie, dienstverlening, personeel of innovatie kan doorslaggevend zijn.
Corporate positionering van concurrenten van Curare Zorg In hun externe communicatie nemen de verschillende concurrenten van Curare Zorg elk een eigen positionering in. Voor alle duidelijkheid: dit is niet de afsluitende regel in communicatie – de pay-off – maar het aspect dat zij centraal stellen en waarmee zij zich willen onderscheiden. Corporate positionering Icare
Regie
Evean
Regie
Aveant
Zelfbeschikking, regie, waar mensen ook wonen
TZ Midden
Zorg zoals u dat wilt/aandacht
Florence
Respect
Belangrijkste conclusie: drie van de vijf concurrenten streven dezelfde positionering na en onder scheiden zich daardoor niet van elkaar in de ogen van (potentiële) afnemers. Wat vinden (potentiële) cliënten in de zorg relevante elementen waarop zij aanbieders in de zorg selecteren respectievelijk beoordelen? In de discussies over de kwaliteit van zorg ligt de nadruk hierbij sterk op objectieve factoren die als het gaat om zorgverlening kunnen worden gemeten: doeltreffend, doelmatig en patiëntgericht. Het perspectief is hier sterk vanuit de veronderstelde kwaliteitsperceptie van cliënten door zorgprofessionals, die logischerwijs gedomineerd wordt door zorginhoudelijke aspecten. Veel minder aandacht is er voor factoren waarop afnemers dienstverleners – en merken – over het algemeen beoordelen: imago, prijs, snelheid, leverbetrouwbaarheid, bereikbaarheid, nabijheid, kwaliteit en gedrag van personeel, administratieve en andersoortige processen, aftersales, relatie, communicatie, distributie. In principe bieden al deze elementen aanknopingspunten voor een onderscheidende positie ten opzichte van concurrenten. Een objectieve rangorde van deze variabelen vanuit de optiek van afnemers in de zorg is nog niet door onderzoek vastgesteld. Los daarvan vraagt zorg in vele gevallen om accenten op verschillende niveaus. Marketingdoelgroepen (de betalers en inkopers van productie) zijn niet dezelfde als de communicatiedoelgroepen (daadwerkelijke afnemers van zorg). Bovendien zijn de gebruikers van zorg niet over één kam te scheren en zal moeten worden gesegmenteerd naar doelgroepen. De zorgmarkt levert al met al een aardig palet van marketing- en communicatiedoelgroepen op, is daardoor complex en vraagt om een professionele benadering en invulling van de marketing- en communicatiefunctie op strategisch niveau.
Contact Meer weten over identiteit en strategie? Neem dan contact met ons op. Smidswater biedt altijd advies op maat. Weten wanneer er een nieuwe whitepaper of blog online komt? Volg dan onze Twitter- en LinkedIn-account.
