IDENTIFIKASI KEBUTUHAN PELATIHAN PT. LOC MENUJU PERUSAHAAN BERDAYA SAING TINGGI
Diajukan Guna Melengkapi Sebagian Syarat Dalam Mencapai Gelar Sarjana Strata Satu (S1)
Disusun Oleh : Nama NIM Program Studi
: Suharso : 41606110003 : Teknik Industri
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI UNIVERSITAS MERCUBUANA JAKARTA 2008
2`
LEMBAR PENGESAHAN
Identifikasi Kebutuhan Pelatihan PT. LOC Menuju Perusahaan Berdaya Saing tinggi
Disusun Oleh : Nama NIM Program Studi
Pembimbing
( Alfa Firdaus, ST, MT )
: Suharso : 41606110003 : Teknik Industri
Mengetahui Koordiantor TA/KaProdi
(Ir. Muhammad Kholil, MT)
3`
ABSTRAK Perkembangan teknologi dan persaingan dunia bisnis yang semakin sengit mengharuskan banyak manajemen perusahaan mendefinisikan kembali keunggulan kompetitif mereka. Perusahaan yang tidak berhasil menggali keunggulan mereka akhirnya tidak mampu bersaing dan harus mengakhiri bisnis mereka. Keunggulan kompetitif perusahaan dapat berasal dari berbagai aspek. Salah satu keunggulan kompetitif yang dapat dikembangkan adalah sumber daya manusia perusahaan. Sumber daya manusia yang berkualitas tinggi mutlak diperlukan untuk menghasilkan produk dan jasa yang juga berkualitas tinggi. Pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia merupakan salah satu cara untuk memperoleh sumber daya manusia berkualitas. Untuk melakukan pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia dengan efektif dan efisien perlu dilakukan terlebih dahulu identifikasi kebutuhan pelatihan. PT. Lautan Otsuka Chemical, adalah sebuah industri kimia yang berorientasi ekspor, mengalami berbagai permasalahan degan sumber daya manusianya terutama di Departemen Produksi yang menyebabkan produktifitas menurun. Hal ini disebabkan oleh sering terjadinya kesalahan di departemen ini. Oleh karena itu perlu dilakukan identifikasi kebutuhan pelatihan untuk mengantisipasi kesalahan tersebut dalam rangka meningkatkan daya saing perusahaan. Identifikasi kebutuhan pelatihan dilakukan dengan tahap-tahap analisa organisasi, Analisa kompetensi. Gap Analysis. Analisa organisasi dilakukan untuk menentukan mengapa perusahaan perlu melakukan pelatihan dan di mana akan dilakukan. Analisa kompetensi dilakukan untuk mengidentifikasi kompetensi karyawan saat ini dan Gap analysis dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh kesenjangan antara kompetensi yang dipersyaratkan dan kompetensi karyawan saat ini. Gap inilah yang akan dijembatani dengan melakukan pelatihan. Analisa yang dilakukan menghasilkan identifikasi kebutuhan pelatihan di Departemen Produksi untuk tiap-tiap posisi atau jabatan untuk meningkatkan level kompetensinya agar sesuai dengan kompetensi yang dipersyaratkan. Penelitian ini menghasilkan sebuah desain pelatihan sebagai hasil akhir. Dengan analisa kebutuhan pelatihan, pelatihan yang dilakukan diharapkan dapat berjalan dengan efektif dan memberikan manfaat baik bagi perusahaan maupun bagi pegawai. Kata kunci : Identifikasi kebutuhan pelatihan, Analisa kompetensi, Gap analisis, desain pelatihan PT. Lautan Otsuka Chemical.
4`
ABSTRACT
Rapid change of technology and fierce competitions make redefining of competitive advantage a necessity for companies to survive. Many companies lose the battle and have to shut down their business. Competitive advantages come from many aspects of business. One of competitive advantage is high quality human resources. High quality human resources are absolutely required to deliver high quality products and services. One way to achieve high quality human resources is to train and develop company’s human resources. To do this effectively and efficiently, training needs analysis need to be conducted prior to train. PT. Lautan Otsuka Chemical is a chemical company with export oriented; unexpectedly meet up with human resources problems especially in production department, its cause productivity decrease. This declining revenue is caused by mistakes in this Department. Thereby, company needs to conduct training needs analysis in order to improve its competitiveness. Training needs Identification is conducted in three major step, organizational analysis, competency analysis, and Gap analysis. Organizational analysis identifies reasons why company needs training and where it should be arranged. Competency analysis identifies employee present competencies. Gap analysis identifies gaps (distance) between standard competency and employee present competency. Training is conducted too fill this gaps. The result of this analyze is an identification of training need for each position in production department to increasing of competency level match with organization standard competency. This research yields a training design as a final result of analysis. With training needs analysis, training is expected to be more effective and contributes more to company achievements and also to employee needs. Keywords : Training needs analysis, Competency analysis, Gap analysis, training design, PT. lautan Otsuka Chemical
5`
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT karena hanya berkat rahmat, hidayah dan karunia-Nya penulis berhasil menyelesaikan skripsi dengan judul “Identifikasi Kebutuhan Pelatihan PT. LOC Menuju Perusahaan Berdaya Saing Tinggi”. Skripsi ini diajukan untuk memenuhi salah satu syarat dalam menyelesaikan Program Sarjana (S-1) pada Program Sarjana Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknologi Industri Universitas Mercubuana, Jakarta. Pada Kesempatan ini penulis menyampaikan terima kasih setulus-tulusnya atas segala dukungan, bantuan, dan bimbingan dari beberapa pihak selama proses studi dan juga selama proses penyusunan skripsi ini. Penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Bapak Ir. Muhammad Kholil, MT. selaku Ketua Jurusan Teknik Industri Universitas mercubuana. 2. Bapak Alfa Firdaus, ST, MT. Selaku Dosen Pembimbing atas ketulusan hati dan kesabarannya dalam membimbing penulis dan memberikan masukan dalam menyelesaikan skripsi. 3. Ibuku tercinta terima kasih atas semua kasih sayang, dorongan, doa dan support-nya. 4. Dan semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh sebab itu, saran dan kritik yang membangun sangat diharapkan untuk perbaikan di masa mendatang. Akhir kata, semoga skripsi ini dapat bermanfaat dan berguna bagi banyak pihak terutama untuk pengembangan ilmu pengetahuan.
Jakarta, Juni 2008 Penulis
6`
DAFTAR ISI
Halaman Judul …………………………………………………………....... Halaman Pernyataan ……………………………………………………..... Halaman Pengesahan …………………………………………………….... Abstraksi …………………………………………………………………. .. Abstrac ........................................................................................................... Kata Pengantar ……………………………………………………………… Daftar Isi ……………………………………………………………………. Daftar Tabel ………………………………………………………………… Daftar Gambar ……………………………………………………………… Daftar Grafik ………………………………………………………………... Daftar lampiran …………………………………………………………….. BAB I
PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang masalah ……………………………………. 1.2 Rumusan Masalah ………………………………………….. 1.3 Batasan Masalah …………………………………………… 1.4 Tujuan Penelitian ……………………………………........... 1.5 Metodologi Penelitian ……………………………………... 1.6 Sistematika Penulisan ………………………………………
BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Desain Pelatihan dan Pengembangan ……………………… 2.1.1 Landasan Filosofis …………………………………. 2.1.2 Landasan Sosiologis ………………………………... 2.1.3 Landasan Psikologis ………………………..……… 2.1.4 Teori Psikoanalitis ………………………….……… 2.1.5 Teori Psikohumanistis ……………………….…….. 2.1.6 Teori Fungsional Radikal ………………………….. 2.2 Identifikasi kebutuhan Pelatihan ……………………………. 2.2.1 Tujuan Identifikasi Kebutuhan Pelatihan ……..…….. 2.2.2 Faktor pendukung ………………………….……….. 2.2.3 Model Identifikasi Kebutuhan ………………….…… 2.2.4 Tahapan Job Competencies-based Need Analyze …... 2.3 Kompetensi Model …………………………………………... 2.3.1 Meningkatkan Kompetensi …………..……………… 28 BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Tahapan Penelitian …………………………………………… 3.2 Penjelasan Tahapan Penelitian ………………………………. 3.2.1 Identifikasi Masalah ……….………………………… 3.2.2 Study Literatur ……………..………………………… 3.2.3 Tujuan Penelitian ……………………..………………
i. ii. iii. iv. v. vi. vii. viii. ix. x. xi
1 3 3 3 4 4
7 8 8 9 9 10 10 11 13 13 21 22 23
32 33 33 33 34
7`
3.3 3.4
3.2.4 Model Penelitian ……………………………………… 3.2.5 Competency Based Human resource …………………. 3.2.6 Aktual Kompetensi …………………………………… 3.2.7 Gap Kompetensi ……………………………………… 3.2.8 Kebutuhan Pelatihan Karyawan ……………………… Populasi Penelitian …………………………………………… Uji Validitas dan Reliabilitas …………………………………
34 36 37 38 38 39 39
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA 4.1 Profil Perusahaan ……………..………………………………. 42 4.1.1 Company Filosophy …………………………………... 46 4.1.2 Kebijakan Perusahaan ……….………………………... 46 4.1.3 Produk ……………………….………………………… 47 4.2 Kompetensi Karyawan Departemen Produksi ………………… 50 4.3 Data dan pengolahan data kuesioner ………………………….. 60 BAB V ANALISIS DAN PEMECAHAN MASALAH 5.1 Training Matrix ……………………………………………….. 85 5.2 Tujuan dan Desain Pelatihan ………………………………….. 91 BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 Kesimpulan ……………………………………………………. 96 6.2 Saran-saran …………………………………………………….. 97 Daftar Pustaka …………………………………………………………………. 99 Lampiran
8`
DAFTAR TABEL Halaman Tabel 3.1
Variabel Penelitian
35
Tabel 3.2
Model Kompetensi Departemen Produksi
36
Tabel 3.3
Populasi Penelitian
39
Tabel 4.1
Gap Kompetensi Manager
61
Tabel 4.2
Kompetensi Superintendent
62
Tabel 4.3
Gap Kompetensi Superintendent
63
Tabel 4.4
Kompetensi Supervisor
64
Tabel 4.5
Gap Kompetensi Supervisor
65
Tabel 4.6
Kompetensi foreman
67
Tabel 4.7
Gap Kompetensi Foreman
68
Tabel 4.8
Kompetensi Senior Operator I
70
Tabel 4.9
Kompetensi Senior Operator II
71
Tabel 4.10 Gap Kompetensi Senior Operator I
72
Tabel 4.11 Gap Kompetensi Senior Operator II
73
Tabel 4.12
Kompetensi Operator I
75
Tabel 4.13 Kompetensi Operator II
76
Tabel 4.14 Gap Kompetensi Operator I
77
Tabel 4.15 Gap Kompetensi Operator II
78
Tabel 4.16 Gap Kompetensi Posisi/Jabatan Departemen Produksi
80
Tabel 5.1
Training Matrik untuk Posisi Managerial
87
Tabel 5.2
Training Matrik untuk Posisi Supervisor dan Foreman
88
Tabel 5.3
Training Matrik untuk Posisi Senoir Operator
89
Tabel 5.4
Silabus Desain Pelatihan
94
9`
DAFTAR GAMBAR Halaman Gambar 2.1
Tahapan Job Competencies-based Need Analyze
23
Gambar 2.2
Kompetensi Sebagai Azas SDM
25
Gambar 2.3
Unsur-Unsur Model Kompetensi
25
Gambar 3.1
Tahapan penelitian
32
Gambar 4.1
Struktur Organisasi PT. Lautan Otsuka Chemical
44
Gambar 4.2
Struktur Organisasi Departemen Produksi
45
10`
DAFTAR GRAFIK Halaman Grafik. 4.1
Gap Kompetensi Manager
61
Grafik 4.2
Average Gap Kompetensi Superintendent
63
Grafik. 4.3
Average Gap Kompetensi Supervisor
65
Grafik. 4.4
Average Gap Kompetensi Foreman
69
Grafik. 4.5
Average Gap Kompetensi Senior Operator
74
Grafik. 4.6
Average Gap Kompetensi Operator
79
Grafik. 4.7
Gap Kompetensi Karyawan Departemen Produksi
81
11`
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1
: Form Kuesioner
Lampiran 2
: Data Pengujian Validitas Konstruk
Lampiran 3
: Data Pengujian Reliabilitas
Lampiran 4
: Tabel r Product Moment
12`
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah Dalam persaingan bisnis yang sangat ketat, perusahaan menempuh berbagai macam cara agar tetap survive. Untuk itu dilakukan berbagai macam langkah strategis sesuai dengan kaidah bisinis yang berlaku. Salah satu andalan pelaku bisinis adalah dengan mengadakan pelatihan bagi karyawannya. Berbagai riset menunjukan bahwa pelatihan yang efektif secara signifikan berpengaruh terhadap peningkatan proses kerja yang luar biasa pesatnya. Studi yang dilakukan Tall dan Hall (1998) misalnya menghasilkan kesimpulan bahwa dengan mengkombinasikan berbagai macam factor seperti teknik pelatihan yang benar, persiapan, dan perencanaan yang matang, serta komitmen terhadap esensi pelatihan; perusahaan dapat mencapai a greater competitive advantage di dalam pasar yang sangat ketat. Keunggulan kompetitif perusahaan dapat berasal dari berbagai aspek. Salah satu keunggulan kompetitif yang dapat dikembangkan adalah sumber daya manusia perusahaan. Sumber daya manusia yang berkualitas tinggi mutlak diperlukan untuk menghasilkan produk dan jasa yang juga berkualitas tinggi. Pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia merupakan salah satu cara untuk memperoleh sumber daya manusia berkualitas. Untuk melakukan pelatihan dan
13`
pengembangan sumber daya manusia dengan efektif dan efisien perlu dilakukan terlebih dahulu analisa kebutuhan pelatihan. PT. Lautan Otsuka Chemical adalah sebuah perusahaan PMA bergerak dalam bidang Industri kimia yang berorientasi eksport. Untuk tetap exis dan bisa bersaing di pasar global, Perusahaan dituntut meningkatkan efesiensi di setiap bagian supaya ongkos produksi bisa terkendali. Dalam perkembanganya sering sekali production cost tinggi disebabkan karena beberapa kesalahan di departemen produksi yang menyebabkan lost time dan perusahaan mengalami kerugian yang cukup tinggi. Kesalahan itu kebanyakan disebabkan oleh Human error. Pihak manajemen kemudian melakukan berbagai upaya untuk meminimalisir masalah tersebut, termasuk melakukan program pelatihan. Tetapi belum bisa berjalan efektif baik dari jenis training maupun dari hasil training itu sendiri. Karena kegiatan training yang dilaksanakan tidak mempunyai arah yang jelas dan tidak dilakukan analisa kebutuhan training secara menyeluruh. Kebayakan training yang diselenggarakan berdasarkan permintaan departemen, yang sering sekali tidak relevant dengan job nya. Sehingga dengan kondisi seperti ini Departemen HR & GA mengalami kesulitan, prioritas training yang mana yang harus didahulukan, mengingat permintaan training begitu banyak dan anggaran yang harus dikeluarkan sangat besar. Dalam penelitian ini, penulis mencoba memberikan sumbangsih pemikiran, berupa identifikasi kebutuhan pelatihan di departemen produksi, untuk mengetahui pelatihan apa saja yang harus dilakukan demi eksistensi perusahaan dan meningkatkan competitive advantage perusahaan.
14`
1.2. Perumusan masalah Sebagai perumusan masalah dalam penelitian ini sesuai dengan permasalahan yang telah dijelaskan pada latar belakang masalah diatas adalah : 1. Bagaimanakah gambaran kompetensi karyawan saat ini yang menyebabkan sering timbulnya permasalahan di departemen produksi. 2. Pelatihan apa saja yang dibutuhkan untuk meningkatkan kompetensi karyawan agar sesuai dengan kebutuhan organisasi 3. Desain pelatihan yang bagaimana yang mampu mengakomodir kepentingan pelatihan sesuai dengan identifikasi kebutuhan pelatihan.
1.3. Batasan Masalah Identifikasi kebutuhan pelatihan ini dilakukan dilakukan di Departemen Produksi, mengingat seperti telah dijelaskan dimuka sering kali masalah terjadi di departemen ini. Penelitian ini mencakup hampir semua karyawan di departemen produksi dari semua level jabatan. Dalam proses identifikasi kebutuhan pelatihan ini proses penelitian, difokuskan kepada kompetensi karyawan untuk masingmasing posisi atau jabatanya. Karena identifikasi yang dilakukan berdasarkan kepada Job Competenci-based Need Analyze
1.4. Tujuan penelitian Penelitian ini bertujuan melakukan proses identifikasi terhadap pelatihan apa saja yang diperlukan terhadap karyawan untuk meningkatkan level
15`
kompetensinya atau paling tidak mengisi kesenjangaan antara kompetensi yang dipersyaratkan dengan kompetensi karyawan saat ini. Dan sebagai akhir dari hasil proses identifikasi kebutuhan pelatihan ini adalah sebuah desain pelatihan yang menyeluruh untuk masing-masing posisi atau jabatan di departemen produksi. Sehingga diharapkan memberi kontribusi yang positif bagi perusahaan maupun bagi karyawan.
1.5. Metodologi Penelitian Penelitian ini secara garis besar dilakukan dengan menggunakan metode gabungan antara study pustaka dan pengambilan data langsung dilapangan. Study pustaka diperoleh dari refrensi buku tentang Sumber daya manusia, journal, article secara off line maupun on line dan pengambilan data langsung diperoleh dengan metode kuisioner yang berisi butir-butir pertanyaan sebagai data untuk melakukan proses identifikasi kebutuhan pelatihan. Bahasan mengenai metodologi peneitian ini secara rinci akan di bahas pada BAB III Metodologi Penelitian.
1.6. Sistematika Penulisan Sistematika penulisan yang digunakan dalam menyusun laporan tugas akhir ini adalah sebagai berikut : BAB I
Pendahuluan Dalam bab ini mengemukakan latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian, batasan masalah, tujuan penelitian dan sistematika penulisan.
16`
BAB II
Kajian Pustaka Dalam bab ini berisikan landasan teori yang menjadi referensi mengenai identifikasi kebutuhan pelatihan sebagai proses untuk melahirkan desain pelatihan yang efektif serta penelitian model kompetensi yang digunakan sebagai tool untuk menganalisis kebutuhan pelatihan.
BAB III
Metodologi Penelitian Bab ini berisi tentang kerangka tahapan proses penelitian yang meliputi identifikasi masalah, teknik pengumpulan data, pengolahan data beserta analisisnya, yang digunakan dalam kerangka pemecahan masalah.
BAB IV
Pengumpulan dan Pengolahan Data Dalam bab ini berisikan pengumpulan data berupa gambaran singkat tentang profil perusahaan, kebijakan perusahaan dan kompetensi karyawan. Dalam bab ini pula data hasil kuesioner karyawan dikumpulkan dan diolah sedemikian rupa guna mendapatkan hasil sesuai dengan tujuan penelitian ini.
BAB V
Pembahasan Dalam bab ini menyajikan hasil dari pengolahan data berupa training matrik untuk tiap posisi/jabatan dalam rangka peningkatan kompetensi yang disertai analisis pembahsanya dan silabus desain pelatihan sebagai hasil akhir penelitian.
17`
BAB V
Kesimpulan dan saran Dalam bab ini berisikan kesimpulan yang menjadi benang merah yang dihasilkan dari proses pengolahan data dan analisisnya serta berisikan saran-saran yang diharapkan bermanfaat bagi perusahaan maupun penelitian lebih lanjut.
18`
BAB II LANDASAN TEORI
2.1. Desain Pelatihan dan Pengembangan Pelatihan mempunyai perbebedaan secara makna dengan pengembangan. Pengembangan yang dalam bahasa inggris disebut development dimaksudkan untuk lebih meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan perbaikan mental secara terus menerus. Jika pelatihan diselenggrakan dengan metode-metode tertentu dengan jadwal tertentu silabus tertentu, sedangkan pengembangan diri dapat dilakukan secara otodidak, jadi tidak harus melalui pelatihan. Pelatihan itu sendiri hanya merupakan salah satu sarana untuk pengembangan diri. Pengembangan diri dapat dilakukan dengan kebiasaan-kebiasaan yang positif sehingga pada kurun waktu tertentu akan terakumulasi (habits resultant) dalam bentuk manusia yang berkembang kualitasnya. (Satmoko, 2004:21) Kualitas manusia yang berkembang berarti, manusia itu lebih cerdas, lebih fleksibel dalam menghadapi setiap kondisi. Kualitas yang manusia yang berkembang juga berarti menjadi lebih produktif dan lebih kreatif. Dampak yang paling diidamakan dari orang yang berkembang kualitasnya ini adalah pencapaian puncak kesuksesan. Pengembangan diri dilakukan dengan mksud untuk menghambat proses declining kompetensi seseorang, Karena pada usia tertentu atau untuk jabatan tertentu dapat saja seseorang mengalami kondisi incompetence.
19`
2.1.1 Landasan Filosofis. Secara filosofis pelatihan dapat dikatagorikan sebagai pekerjaan membangun, oleh sebab itu harus didirikan diatas fondasi yang kuat. Apapun pelatihan yang dirancang harus berorientasi pada perubahan dimasa depan, hal ini sesuai dengan konsep dasar pelatihan itu sendiri salah satunya adalah mengantisipasi perubahan dimasa mendatang. Dalam konsep ini hasil akhir lebih ditik beratkan kepada peningkatan kemampuan individual memalui perubahan prilaku manusia yang kompleks itu. Krikulum didesain dengan mengarah kepada perubahan prilaku lahiriah sehingga setiap peningkatan perubahan prilaku dapat diketahui. Secara umum perubahan yang ingin dicapai dari hasil pelatihan itu adalah perubahan
permanent
terhadap
tambahnya
pengetahuan,
meningkatnya
keterampilan dan membaiknya prilaku karyawan.
2.1.2 Landasan Sosiologis Perubahan peradaban manusia ditandai dengan keberhasilan menggantikan tenaga manusia dengan tenaga mesin. Berbagai era datang silih berganti, hingga sekarang memasuki era globalisasi dan era informasi. Komunikasi memegang peran dan kendali utama perjalanan arus informasi. Sehingga berkomunikasi menjadi kegiatan manusia sehari-hari. Berbagai alat komunikasi diciptakan untuk media transfer informasi dari orang yang satu ke yang lain. Didalam pelatihan jelas mutlak dibutuhkan proses komunikasi, untuk itu tidak cukup dengan komunikasi verbal sehingga orang
20`
menciptakan berbagai media komunikasi dan berbagai bentuk bahasa dan lambing yang dapat dipergunakan untuk sarana pelatihan. Sebagai makhluk social, maka seorang karyawan akan lebih mudah untuk melaksanakan tugasnya secara berkelompok. Sebab dengan berkelompok akan terjadi sinergi baik peningkatan kompetensinya maupun hasil kerja yang dicapai. Oleh karena itu pelatihan secara berkelompok sangat penting untuk sarana pengembangan setiap individu karyawan.
2.1.3. Landasan Psikologis Para pakar manajemen mengungkapkan bahwa manusia itu baru menggunakan sebagian kecil kemauannya. Davidop mengatakan bahwa seandainya seseorang menggunakan kemauannya 50% saja maka seseorang sanggup menguasai 40 bahasa dan lusinan gelar kesarjanaan.(Rolf. P, 1984) Secara psikologis didalam rancangan pelatihan yang ditonjolkan adalah terjadinya perubahan prilaku, dan peningkatan kognitif seseorang yang dilatih. Semuanya ini merupakan hasil asosiasi dari segala kejadian yang dapat ditangkap oleh panca indera dengan kecendrungan untuk bertindak atau berprilaku. Untuk dapat mendesain sebuah pelatihan yang efektif ada beberapa teori yang dapat digunakan sebagai dasarnya atau referensi, antara lain adalah :
2.1.4. Teori Psikoanalitis Sebuah kebutuhan untuk memenuhi hidup dan memperbaiki kehidupan merupakan salah satu dorongan seseorang untuk selalu berusaha. Apabila
21`
kebutuhan yang ingin dipenuhi itu saranya tersedia, maka prilaku orang tersebut adalah berbentuk reaksi motorik yaitu tinggal mengambil dan mempergunakan sarana untuk memenuhi kebutuhannya itu. Namun ketika sarana yang dicari tidak tersedia maka dia akan bereaksi untuk berpikir bagaimana untuk mendapatkan apa yang dicari untuk memenuhi kebutuhannya tersebut.
2.1.5 Teori Psikohumanistis Maslow mengatakan bahwa kebutuhan orang itu berjenjang, mulai dari kebutuhan yang sangat primer hingga kenutuhan yang sangat kompleks. Namun dalam proses pemenuhannya tidaj selalu dilakukan berurutan, tetapi sangat bergantung situasinya. Berkaitan dengan kebutuhan hidup manusia tadi maka kebutuhan akan pelatihan sebagai penunjang dalam upaya pemenuhan kebutuhannya harus dicarikan materi yang betul-betul cocok. Seorang karyawan yang tugasnya banyak melakukan gerak fisik dengan mempergunakan peralatan dan pelindung keselamatan maka sarananya seyogyanya disediakan secara memadai. Sebaliknya jika posisi jabatan karyawan tersebut sedemikian strategis tugasnya maka diperlukan pelatihan yang tepat untuk dapat menunjang kebutuhannya demi suksesnya didalam melaksanakan tugas yang dibebankannya.
2.1.6 Teori Fungsional Radikal Dimuka disebutkan bahwa manusia pada umumnya belum maksimal menggunakan kemauannya sehingga potensinya belum dapat dioptimalkan. Potensi ini jika dioptimalkan disebut dengan usaha, sedangkan usaha yang
22`
dilandasi kompetensi ini dapat dipergunakan untuk mencapai tingkat kesuksesan tertentu. Potensi yang dimiliki oleh manusia bukan hanya otak saja tetapi masih banyak yang dapat difungsikan untuk menunjang kelangsungan hidupnya. Dari ujung jari kaki hingga ujung rambut yang paling atas sekalipun dapat difungsikan untuk pengembangan diri. Hasil ini tergantung kejelian didalam melihat peluang dan kepandaian memanfaatkan peluang yang ada.
2.2. Identifikasi Kebutuhan Pelatihan Secara umum analisis kebutuhan pelatihan didefinisikan sebagai suatu proses pengumpulan dan analisis data dalam rangka mengidentifikasi bidangbidang atau faktor-faktor apa saja yang ada di dalam perusahaan yang perlu ditingkatkan atau diperbaiki agar kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan menjadi meningkat. Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk memperoleh data akurat tentang apakah ada kebutuhan untuk menyelenggarakan pelatihan. Mengingat bahwa pelatihan pada
dasarnya diselenggarakan sebagai sarana untuk
menghilangkan atau setidaknya mengurangi gap (kesenjangan) antara kinerja yang ada saat ini dengan kinerja standard atau yang diharapkan untuk dilakukan oleh si pegawai, maka dalam hal ini analisis kebutuhan pelatihan merupakan alat untuk mengidentifikasi gap-gap yang ada tersebut dan melakukan analisis apakah gap-gap tersebut dapat dikurangi atau dihilangkan melalui suatu pelatihan. Selain itu dengan analisis kebutuhan pelatihan maka pihak penyelenggara pelatihan (HRD atau Divisi Training) dapat memperkirakan manfaat-manfaat apa saja yang
23`
bisa didapatkan dari suatu pelatihan, baik bagi partisipan sebagai individu maupun bagi perusahaan. Analisa kebutuhan pelatihan sangatlah penting untuk dilakukan sebab sebab tanpa analisis kebutuhan yang sungguh-sungguh maka dapat dipastikan bahwa program pelatihan yang dirancang hanya akan berlangsung sukses di ruang kelas atau tempat pelaksanaan pelatihan semata. Artinya pelaksanaan pelatihan mungkin berjalan dengan sangat baik, tetapi pada saat partisipan (peserta pelatihan) kembali ke tempat kerja masing-masing mereka menjadi tidak tahu atau bingung bagaimana menerapkan apa yang telah mereka pelajari dari pelatihan. Kondisi seperti ini tidak jarang memberikan citra yang negatif bagi pihak penyelenggara pelatihan (HRD Internal atau pun HR Consultant dari luar perusahaan) karena dinilai tidak dapat memberikan kontribusi yang signifikan kepada partisipan. Meskipun harus diakui bahwa kegagalan partisipan untuk dapat menerapkan apa yang telah dipelajarinya selama pelatihan ke dalam pekerjaan sehari-hari dipengaruhi oleh berbagai faktor, namun tak bisa dipungkiri bahwa salah satu penyebab kegagalan tersebut adalah karena tidak adanya sinkronisasi antara pelatihan dengan kebutuhan atau masalah yang dihadapi. Dengan kata lain keputusan untuk melaksanakan pelatihan tidak didukung oleh data atau informasi yang memadai dan akurat. Data atau informasi tersebut misalnya mengapa perusahaan perlu mengadakan pelatihan, apa jenis pelatihan dan metode yang cocok, siapa peserta yang harus ikut, hal-hal apa yang harus diajarkan, dan sebagainya. Data dan informasi seperti inilah yang harus diperoleh pada tahap analisis kebutuhan pelatihan (training needs analysis).
24`
2.2.1 Tujuan Analisa Kebutuhan Pelatihan Jika ditelaah secara lebih lanjut, maka analisis kebutuhan pelatihan memiliki beberapa tujuan : (Johanes, 2002)
Memastikan bahwa pelatihan memang merupakan salah satu solusi untuk memperbaiki
atau
meningkatkan
kinerja
pegawai
dan
produktivitas
perusahaan
Memastikan bahwa para partisipan yang mengikuti pelatihan benar-benar orang-orang yang tepat
Memastikan bahwa pengetahuan dan ketrampilan yang diajarkan selama pelatihan benar-benar sesuai dengan elemen-elemen kerja yang dituntut dalam suatu jabatan tertentu
Mengidentifikasi bahwa jenis pelatihan dan metode yang dipilih sesuai dengan tema atau materi pelatihan
Memastikan bahwa penurunan kinerja atau pun masalah yang ada adalah disebabkan karena kurangnya pengetahuan, ketrampilan dan sikap-sikap kerja; bukan oleh alasan-alasan lain yang tidak bisa diselesaikan melalui pelatihan
Memperhitungkan untung-ruginya melaksanakan pelatihan mengingat bahwa sebuah pelatihan pasti membutuhkan sejumlah dana.
2.2.2 Faktor Pendukung Mengingat bahwa data dan informasi yang harus dikumpulkan dan dianalisis menyangkut manusia (adanya gap antara pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang ada dengan yang diharapkan) dan organisasi/perusahaan (rencana dan
25`
tujuan perusahaan, SAP, manfaat pelatihan, dsb)
maka analisis kebutuhan
pelatihan seyogyanya mencakup kedua area tersebut. Oleh karena itu data yang harus dikumpulkan mencakup beberapa faktor sebagai berikut:
A. Alasan Perusahaan adalah suatu sistem. Artinya di dalam perusahaan terdapat beberapa divisi atau bagian yang saling berhubungan satu dengan yang lain. Dengan adanya berbagai divisi tersebut maka kebutuhan akan pelatihan dapat berbeda-beda antara divisi yang satu dengan yang lain. Oleh karena itu, pada tahapan ini perancang program pelatihan (baca: Training Manager/Officer yang mewakili HRD atau Divisi Training) dituntut untuk benar-benar jeli dalam melihat kebutuhan yang ada. Ia harus meluangkan banyak waktu untuk mendengarkan pendapat dari berbagai pihak, mengetahui dengan pasti siapa yang berwenang memutuskan adanya pelatihan, dan apa kaitan pelatihan yang akan dirancang dengan rencana strategic perusahaan. Dalam banyak kasus kebutuhan pelatihan mungkin diajukan atau diminta oleh manager atau supervisor dari divisi tertentu yang ada dalam perusahaan. Selain itu ada juga pelatihan yang bersifat menyeluruh, dalam arti bahwa pelatihan tersebut merupakan suatu policy dari pihak manajemen untuk mensosialisasikan visi, misi, dan tujuan perusahaan, termasuk rencana strategic yang akan dijalankan. Meski kedua hal tersebut sebenarnya telah mengindikasikan adanya kebutuhan pelatihan, namun perancang pelatihan harus dapat menggali lebih dalam lagi sejauhmana kebutuhan tersebut dapat direalisasikan. Ia harus bisa
26`
menggali informasi-informasi seperti: apakah program pelatihan serupa pernah dilaksanakan dan apa hasilnya? Apakah pelatihan tersebut benar-benar akan bermanfaat bagi divisi tertentu dan secara langsung ataupun tidak langsung akan memberikan dampak positif bagi kinerja semua divisi yang ada dalam perusahaan? Kondisi atau situasi seperti apa sebenarnya yang mendorong dilakukannya pelatihan tersebut?
Lalu apa sebenarnya yang diharapkan dari
pelatihan tersebut?
B. Peserta Satu hal yang sangat krusial dalam suatu pelatihan adalah menentukan siapa yang menjadi peserta pelatihan tersebut. Peserta yang dimaksudkan dalam konteks ini adalah mencakup partisipan dan juga trainer/facilitator dari pelatihan tersebut. Mengapa hal ini dikategorikan sebagai hal yang krusial tidak lain adalah karena peserta akan sangat menentukan format pelatihan. Selain itu para partisipan adalah individu-individu yang akan membawa apa yang diperoleh dalam pelatihan ke dalam pekerjaan mereka sehari-hari sehingga akan memiliki dampak pada perusahaan. Dengan mengetahui peserta pelatihan perancang program pelatihan dapat menentukan format yang tepat; apakah akan menggunakan format ruang kelas (classroom setting), belajar sendiri (self-study or self-journey), belajar dari pengalaman (experiential learning or learning by doing), atau menggunakan beberapa format sekaligus.
Selain itu, dengan mengetahui siapa peserta pelatihan maka perancang program pelatihan akan dapat menggali lebih jauh berbagai informasi seperti:
27`
Apa saja persyaratan minimal (pendidikan, pengalaman dan ketrampilan) yang harus dipenuhi oleh partisipan untuk dapat mengikuti pelatihan?
Apa dasar-dasar pengetahuan dan ketrampilan yang telah dimiliki partisipan, termasuk pelatihan apa saja yang pernah diikuti sebelumnya?
Apa saja persyaratan yang harus dipenuhi oleh trainer/facilitator untuk dapat menyelenggarkan pelatihan? apakah akan menggunakan trainer dari dalam perusahaan atau menggunakan trainer dari luar?
Bagaimana data demography para partisipan?
C. Pekerjaan Data atau informasi yang berhubungan dengan aspek pekerjaan yang harus dikumpulkan dan dianalisis mencakup hal-hal seperti: jenis pekerjaan (jabatan) apa yang sedang di review dan apa fungsi utama pekerjan (jabatan) tersebut, apa saja kompetensi yang dibutuhkan untuk dapat melaksanakan pekerjaan secara optimal, apa standard kinerja yang harus dipenuhi oleh pegawai, apakah pegawai sudah memenuhi standard kinerja yang diharapkan, dan sebagainya. Pada intinya analisis kebutuhan pelatihan yang mencakup aspek pekerjaan bertujuan mengumpulkan informasi seputar fungsi dan tanggung jawab jabatan, tingkat kinerja yang diharapkan, dan kemampuan serta ketrampilan apa saja yang harus dimiliki oleh individu atau kelompok (divisi) untuk dapat memenuhi standard kinerja yang diharapkan. Bagi perusahaan-perusahaan yang telah memiliki uraian jabatan mungkin akan lebih mudah bagi si perancang program untuk memperoleh data. Namun bagi perusahaan yang belum memiliki uraian jabatan maka si
28`
perancang program akan membutuhkan banyak waktu untuk melakukan analisis jabatan.
D. Materi Bagi perusahaan-perusahaan yang sudah terbiasa melakukan pelatihan, materi pelatihan mungkin sudah tersedia untuk berbagai jabatan. Meski demikian hal ini tidaklah berarti bahwa materi tersebut selalu cocok untuk setiap peserta dan setiap situasi. Materi pelatihan yang baik harus selalu diperbaharui sesuai dengan kondisi yang ada supaya isi (content) dari pelatihan benar-benar sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan si partisipan. Hal yang mendasar untuk diketahui dalam menentukan materi yang akan dirancang dalam sebuah program pelatihan adalah apakah materi yang akan diberikan merupakan suatu hal yang bersifat essential atau tidak. Jika ya, maka materi tersebut harus dimasukkan dalam pelatihan. Jika hal ini sudah ditentukan, maka selanjutnya baru dipilih topik-topik penting yang perlu diajarkan dalam pelatihan, bagaimana mengajarkannya dan hal-hal apa saja yang perlu dijelaskan lebih lanjut supaya lebih memudahkan partisipan dalam memahami materi tersebut.
F. Dukungan Mengingat bahwa hal-hal yang mempengaruhi kinerja pegawai maupun perusahaan secara keseluruhan tidak hanya ditentukan oleh pelatihan, maka si perancang pelatihan harus benar-benar dapat memastikan bahwa ia mendapatkan dukungan dari berbagai pihak di dalam perusahaan. Dukungan tersebut adalah
29`
berupa komitmen dari para manager atau supervisor untuk menciptakan suasana yang kondusif bagi para partisipan untuk dapat menerapkan apa yang telah mereka pelajari dalam pelatihan.
Suasana kondusif tersebut
misalnya:
menempatkan pegawai pada jabatan yang sesuai dengan kompetensinya, memberikan feedback tentang kinerja pegawai secara periodik, mendengarkan keluhan dan masalah yang dihadapi pegawai dalam menerapkan apa yang telah dipelajari, memberikan reward atau recognition bagi pegawai yang berhasil memenuhi standard kinerja yang diharapkan, menegur atau memberikan sanksi kepada pegawai yang tidak menunjukkan kinerja yang optimal, dsb. Komitmen tersebut amat penting diperoleh mengingat bahwa pelatihan bukanlah sarana yang tepat untuk mengendalikan hal-hal yang tidak memiliki hubungan dengan pengetahuan dan ketrampilan. Dengan perkataan lain pelatihan hanyalah merupakan sarana yang berguna untuk menghilangkan atau mengurangi adanya kesenjangan antara pengetahuan dan ketrampilan yang ada dengan yang diharapkan. Pelatihan tidak bisa dengan mudah dianggap sebagai sarana untuk mengurangi tingkat ketidakhadiran pegawai, mengatasi PHk atau perampingan perusahaan, meningkatkan gaji dan menciptakan motivasi kerja pegawai di lapangan. Pelatihan juga tidak akan serta merta melahirkan standard kinerja yang diharapkan jika di tempat kerja sehari-hari tidak ada kriteria penilaian tentang standard kinerja tersebut. Selain itu pelatihan tidak bisa menggantikan peran manager ataupun supervisor dalam memberikan feedback kepada bawahannya. Oleh karena itu, dalam analisis kebutuhan pelatihan si perancang program harus dapat memastikan bahwa pelatihan tidak akan disalahgunakan oleh pihak
30`
manajemen atau pun para manager/supervisor untuk melepaskan tanggungjawab atas ketidakberhasilan mereka dalam mengatasi permasalahan yang ada. Sebaliknya pelatihan harus dipandang sebagai sarana pendukung bagi keberhasilan pihak manajemen atau para manager/supervisor dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab mereka. Tanpa adanya komitmen yang sungguhsungguh dari pihak manajemen atau para manager/supervisor maka dapat dipastikan bahwa pelatihan hanya akan berjalan sukses di ruang kelas atau tempat pelaksanaan pelatihan saja.
G. Biaya Sekecil apapun kegiatan pelatihan pasti membutuhkan dana. Oleh karena itu amat penting untuk menghitung untung rugi dari pelaksanaan suatu pelatihan. Dalam hal ini si perancang program pelatihan harus mengumpulkan berbagai informasi yang menyangkut hal-hal seperti: biaya apa saja yang harus dikeluarkan untuk partisipan maupun trainer, apa keuntungan yang akan diperoleh dari pelatihan tersebut dan berapa lama hal itu bisa dicapai, apakah biaya pelatihan masih sesuai dengan budget yang ada, dsb. Salah satu cara yang cukup populer untuk menghitung untung rugi suatu pelatihan adalah dengan mengukur ROI.
H. Memilih Metode Sebelum menentukan metode yang akan digunakan dalam pengumpulan data, maka perlu dipikirkan sumber-sumber data yang bisa digunakan untuk
31`
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan. Sumber-sumber data tersebut diantaranya adalah: Riset atau survey (critical incidents research, working climate survey, customer service survey, dsb) 1. Penilaian kinerja (performance appraisal) 2. Perencanaan karir pegawai 3. Perubahan prosedur kerja dan perkembangan teknologi 4. Perencanaan SDM Jika faktor-faktor yang akan dianalisis sudah diketahui dan sumber-sumber data dapat ditentukan maka perancang program pelatihan dapat memilih beberapa metode pengumpulan data sebagai berikut: 1. Kuestioner 2. Obervasi 3. Wawancara 4. Focus group 5. Regular meeting 6. Mempelajari data perusahaan 7. Mempelajari uraian jabatan 8. Membentuk kelompok pakar/penasehat Dengan memperhatikan hal-hal yang telah saya uraikan diatas, besar harapan bahwa program pelatihan
yang akan anda susun dapat berlangsung
sukses baik dalam pelaksanaannya maupun pada saat para partisipan kembali ke tempat kerja untuk menerapkan pengetahuan dan ketrampilan yang di peroleh ke
32`
dalam pekerjaan mereka sehari-hari. Meskipun mungkin tidak semua faktor diatas harus dianalisis (ada pelatihan tertentu yang tidak perlu menganalisis semua faktor), namun semakin banyak data dan informasi yang bisa dikumpulkan dalam analisis kebutuhan pelatihan maka akan semakin mudah bagi si perancang program pelatihan untuk menggambarkan persyaratan-peryaratan yang diinginkan oleh perusahaan, kemampuan dan ketrampilan yang dimiliki pegawai, kesenjangan antara pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan yang ada dengan yang diharapkan dan bagaimana cara terbaik untuk menghilangkan kesenjangan tersebut. Dengan melakukan analisis kebutuhan pelatihan secara sungguh-sungguh maka niscaya program pelatihan yang dirancang akan dapat dilaksanakan secara efisien dan efektif.
2.2.3. Model Identifikasi Kebutuhan Pelatihan Ada beberapa tipe yang dapat dipilih dalam proses identifikasi kebutuhan pelatihan tergantung dari tujuan dan kebutuhan yang situasional,( strategic) dalam organisasi, antara lain : 1. Organizational-base Need Analyze yaitu : Analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan kepada kebutuhan strategis perusahaan dalam merespon bisnis masa depan. Kebutuhan strategis perusahaan dirumuskan mengacu kepada dua element pokok sebagai factor kunci keberhasilan organisasi yaitu :
Corporate Strategy
Corporate Values
33`
2. Person Competeny-based Need Analyze yitu : Analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan kepada kompetensi karyawan untuk dapat melaksanakan suatu pekerjaan tertentu. Untuk bisa melakukan suatu pekerjaan seorang karyawan dituntut memiliki Knowledge, skill, Atitude (KSA) tertentu. KSA inilah yang menjadi bidang garapan dalam tipe analisa ini.
3. Job Competencies-based Need Analyze Yaitu : Analisa kebutuhan pelatihan yang berdasarkan pada profil kompetensi yang dipersyaratkan untuk setiap posisi/jabatan. Model kompetensi inilah yang akan menjadi bahasan dalam penelitian ini selanjutnya.
2.2.4. Tahapan Job Competencies-based Need Analyze Dalam
proses
analisa
kebutuhan
pelatihan
kompetensi ini secara ringkas seperti gambar dibawah ini :
menggunakan
model
34`
Competency Assessment
Current Competency level of the employee
Required Competency level for certain position
Conpetency Gap
Training and Dvelopment Program
Gambar 2.1 Tahapan Job Competencies-based Need Analyze ( ……….)
2.3 Kompetensi Model Penggunaan kompetensi sebagai asas berbagai aspek SDM kini semakin menjadi satu trend dalam mewujudkan satu learning organization. Kompetensi membedakan pengetahuan kerja (job knowledge) dengan kelakuan tersirat (underlying behaviours) seseorang anggota di dalam organisasi. Menurut penelitian hampir 70% dari perusahaan-perusahaan di sektor swasta dilaporkan menggunakan model kompetensi bagi membantu mereka dalam strategi pengurusan/perniagaan dan seterusnya memperbaiki prestasi agensi (Ramasamy, 2000).
35`
Pada asasnya, model kompetensi merupakan satu sistem di mana profil kompetensi bagi setiap jabatan dalam organisasi ditentukan dan diikuti dengan tindakan untuk memastikan bahwa penyandang sesuatu jabatan itu mempunyai kompetensi yang diperlukan. Usaha untuk mengurangi jurang perbedaan di antara kompetensi yang ditetapkan bagi sesuatu jabatan dan kompetensi yang ada pada penyandang jabatan tersebut menjadi fungsi utama SDM. Semua aspek SDM, rekruitmen, pelatihan, kenaikan pangkat, kinerja, gaji dan sebagainya, dilaksanakan berdasarkan kepada unsur-unsur kompetensi ini seperti dipaparkan dalam Gambar 1. Kebanyakan cendikiawan setuju bahwa pada dasarnya kompetensi terdiri dari tiga unsur utama iaitu pengetahuan (cognitive domain), kemahiran/ ketrampilan (psychomotor domain) dan sikap/ kualitas pribadi (affective domain) (Ramasamy, 2000). Ketiga unsur ini secara langsung mempengaruhi kedalaman perilaku (behaviour) anggota dan cara suatu tugas (task) dilaksanakan (lihat Gambar 2). Kompetensi yang sesuai pada diri seseorang diasumsikan akan menyumbang kepada peningkatan prestasi individu dan seterusnya akan meningkatkan prestasi dan keberhasilan organisasi.
36`
Gambar 2.1. Kompetensi Sebagai Azas SDM (Ramasamy, 2000).
Gambar 2.2: Unsur-Unsur Model Kompetensi (Ramasamy, 2000). Walau bagaimanapun, tahap pengetahuan, kemahiran dan kualitas pribadi bagi seseorang pekerja dengan pekerja yang lain tidak semestinya sama. Ini karena di dalam industri terdapat berbagai peringkat pekerja.
37`
Satu hal yang penting dalam pembentukan model kompetensi ini ialah bahwa kompetensi yang dimiliki oleh seseorang harus dapat diukur (measurable), dinilai, ditunjukkan (demonstrable) dan diperhatikan (observable) melalui kedalaman perilaku karyawan/ anggota organisasi pada saat menjalankan tugas (Ramasamy, 2000). Oleh itu, model kompetensi pada umumnya disusun dalam bentuk kedalaman perilaku yang diharapkan (desired behaviours) dan perlu ditunjukkan oleh semua anggota organisasi dalam melaksanakan sesuatu tugas. Dalam mengukur kompetensi tumpuan perlu diberikan kepada core competencies, yakni, kompetensi yang mempunyai kaitan langsung kepada bidang kerja atau profesi yang berhubungan. Core competencies secara umum dapat dibagi menjadi 2 kategori yaitu generic competencies dan functional competencies. Generic competencies merujuk kepada kompetensi yang perlu ada pada semua anggota secara menyeluruh. Functional competencies pula merujuk kepada kompetensi khusus yang diperlukan khas bagi sesuatu jabatan/fungsi. Karena komponen-komponen kompetensi itu agak abstrak, maka satu kaidah yang digunakan untuk mengukurnya ialah dengan memberi deskripsi atau definisi bagi setiap satu kompetensi yang telah ditetapkan, seperti seperti pada contoh berikut dibawah ini.
38`
Definisi kompetensi: Kemampuan Komunikasi Berupaya menyatakan pendapat dan pandangan diri dengan meyakinkan, jelas, lancar dan persuasive secara lisan dan tulisan, sesuai dengan maksud dan tujuan yang dikehendaki oleh penerima. Berupaya menyediakan laporan yang ringkas, padat dan tepat, sensitive terhadap respond dan berupaya menyesuaikan gaya berkomunikasi yang sewajarnya. Setiap satu core competency kemudian dibagi menjadi beberapa peringkat kedalaman perilaku. Tabel dibawah ini memberi contoh bagi kompetensi Customer Focus, yang dibagi menjadi 3 peringkat kedalaman perilaku. KOMPETENSI
PERINGKAT Peringkat 1:
KEDALAMAN PERILAKU
kehendak pelanggan.
Memastikan Customer Focus
kepuasan pelanggan
Mendengar secara aktif kehendak-
Menunjukkan minat yang tinggi untuk menyelesaikan isu pelanggan.
Memperjelas dan memastikan keperluan pelanggan jika terdapat keragu-raguan.
Peringkat 2 : Mendidik, menambah nilai dan
Senantiasa menginformasikan pada pelanggan mengenai perubahanperubahan dalam pelayanan/produk.
39`
memuaskan
pelanggan
Mendapatkan umpan balik dari pelanggan mengenai produk atau jasa yang disediakan.
Peringkat 3:
kepentingan bersama.
Membina hubungan perniagaan
Membina hubungan yang kekal bagi
Memandu (coach) dan mengembangkan pelanggan.
Memudahkan komunikasi antara pembuat-pembuat keputusan utama.
Kesimpulannya, kompetensi yang diperlukan bagi setiap organisasi seperti manager, staff, profesional dan supporting staff, perlu dikenali. Setiap kompetensi yang ditetapkan perlu diberi definisi yang komprehensif serta dibagi menjadi beberapa peringkat kedalaman perilaku. Setiap peringkat ini harus dijelaskan dengan petunjuk kedalaman perilaku. Dengan adanya competency framework ini, competencies yang diperlukan serta di peringkat atau tahap mana diperlukan bagi setiap jabatan atau keluarga jabatan dapat dikenali.
2.3.1 Meningkatkan Kompetensi Dalam meningkatkan kompetensi, terdapat dua tantangan utama yang harus diperhatikan: pertama, kompetensi harus sejalan dengan strategi bisnis. Kedua, kompetensi perlu diciptakan melalui lebih dari satu mekanisme. Dalam
40`
kaitan hal ini, ada lima cara untuk meningkatkan kompetensi : buy, built, borrow, bounce, dan bind.(Sugeng, 2007) o Buy. Cara ini dilakukan dengan mengganti karyawan yang lama dengan yang baru, yang memiliki kualitas lebih baik. Strategi buy disini mencakup seleksi dan staffing mulai dari entry level sampai officer level. Metode ini akan berjalan baik bila bakatnya tersedia dan dapat diakses, selain itu metode
ini
memiliki
resiko
kegagalan
yang
besar.
Perusahaan
kemungkinan tidak menemukan bakat diluar perusahaan lebih baik atau lebih qualified dari bakat didalam perusahaan. Dan jika bakat eksternal tidak dapat berintegrasi dengan perusahaan, kegagalan akan terjadi. o Build. Investasi dilakukan terhadap karyawan untuk meningkatkan kualitas mereka menjadi lebih baik. Motorola dan General Electric melakukan investasi yang sangat besar dalam membantu karyawannya mempelajari teknik baru dan ketrampilan manajerial. Sebagian pembelajaran dalam bentuk program latihan formal, namun sebagian besar dalam bentuk onthe-job experiences. Strategi build ini akan berjalan baik jika manajer senior menjamin bahwa pengembangan lebih dari sekedar pelatihan akademik, jika pelatihan didasarkan pada hasil dan bukan pada teori, jika pembelajaran sistemik dari pengalaman kerja terjadi. Resiko dari penerapan strategi ini adalah menghabiskan dana sangat besar dan waktu untuk kepentingan pelatihan. o Borrow. Dalam strategi ini, perusahaan mencari keluar sumber daya manusia yang mampu memberikan ide/gagasan, kerangka kerja, dan alat
41`
untuk menjadikan perusahaan lebih kuat. Penggunaan konsultan maupun partner yang efektif dimungkinkan untuk membagi pengetahuan, menciptakan pengetahuan baru, dan desain kerja. Banyak perusahaan sedang belajar bagaimana menggunakan konsultan dan bukan tergantung pada mereka. Strategi ini mensyaratkan adaptasi model dari konsultan dan bukan adopsi. Karena perusahaan memiliki cara yang berbeda untuk mengaplikasikan gagasan tersebut. Cara borrow ini juga memiliki resiko, yaitu adanya kemungkinan investasi yang sangat besar namun dengan return yang kecil. Selain itu, adanya kemungkinan perusahaan akan menjadi transfer pengetahuan, serta penerapan metode dan gagasan tanpa adaptif. o Bounce. Perusahaan harus mengeluarkan karyawan yang gagal melakukan tugas standar. Karyawan yang tetap bekerja maupun yang dikeluarkan harus memahami mengapa dan apa yang diharapkan dari mereka. Proses yang fair harus memenuhi persyaratan hukum. Resiko cara ini adalah jika dalam pengambilan keputusan lebih didasarkan pada persepsi dan bukan fakta, maka ada kemungkinan perusahaan mengalami kerugian dengan hilangnya karyawannya yang terbaik, selain itu kredibilitas manajemen akan turun sebagai akibatnya. o Bind. Mengikat karyawan merupakan tindakan yang kritikal pada semua tingkat. Menjaga manajer senior yang memiliki visi, arahan, dan kompetensi sangat penting, dan menahan para tehnikal, operasional, dan pekerja paruh waktu juga merupakan hal yang penting karena investasi
42`
untuk membangun sampai tahap mereka memakan waktu lama. Perusahaan yang tidak menerapkan merode ini, meskipun telah menerapkan metode buy dan build, akan menciptakan intellectual capital bagi pesaing. Semua perusahaan menggunakan beberapa jenis strategi ini: buy, build, borrow, bounce, dan bind. Dengan menyeleksi dan mengintegrasikan
metode-metode
meningkatkan kompetensi mereka.
tersebut,
perusahaan
dapat
43`
BAB III METODA PENELITIAN
3.1 Tahapan Penelitian
Identifikasi Masalah Studi Literatur Tujuan Penelitian
Model Penelitian
Generic competency Functional competency
Competencies Base Human Resuorce
Actual Competencies
Gap Competency
Kebutuhan Pelatihan Karyawan
Questioners
44`
Kesimpulan dan Saran
Gambar 3.1 Tahapan penelitian 3.2 Penjelasan Tahapan Penelitian 3.2.1 Identifikasi masalah Identifikasi masalah adalah proses awal dari penelitian ini. Dalam rangka mengidentifikasi bidang-bidang atau faktor-faktor apa saja yang ada di dalam perusahaan yang perlu ditingkatkan atau diperbaiki agar kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan menjadi meningkat. Dalam proses ini latar belakang permasalahan dieksplorasi untuk mengetahui secara cermat akar permasalahan yang sebenarnya terjadi di Departemen Produksi PT. LOC yang menyebabkan produktifitas di departemen ini menurun. Kemudian masalah tersebut dirumuskan menjadi sebuah model penelitian yang bertujuan untuk mencari alternatif penyelesaian yang menyangkut permasalahan sumber daya manusia. Dalam identifikasi masalah ini ditentukan pula variable-variabel penelitian yang digunakan untuk pengembangan sebuah model penelitian.
3.2.2 Studi Literatur Penelitian ini diawali dengan studi literatur untuk mempertanggung jawabkan secara keilmuan. Pada tahap ini penelitian diarahkan untuk mendapatkan teori-teori yang berhubungan dengan penelitian ini. Dan juga untuk
45`
menentukan metode yang tepat yang dapat digunakan dalam proses penelitian ini. Adapun literature-literatur itu diantaranya didapatkan dari : o Referensi-referensi penelitian yang pernah ada. o Referensi dari buku o Referensi dari website o Competencies Based Human resource Ruang lingkup kepustakaan yang dipelajari adalah meliputi teori-teori yang berhubungan dengan manajemen sumber daya manusia, pelatihan dan pengembangan karyawan, dan competensi Based human Resource (CBHR) sebagai konsep dasar pengembangan sumber daya manusia di PT. LOC.
3.2.3 Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah menghasilkan sebuah desain pelatihan yang berbasiskan competensi sebagai hasil akhir. Dengan dilakukannya identifikasi
kebutuhan pelatihan terlebih dahulu, pelatihan yang dilakukan
diharapkan dapat berjalan dengan efektif dan memberikan manfaat baik bagi perusahaan maupun bagi pegawai.
3.2.4 Model penelitian Berbagai macam model penelitian dapat digunakan untuk membuat Identifikasi kebutuhan pelatihan yang efektif. Dalam penelitian ini penulis memilih
menggunakan
model
Kompentensi
karyawan
untuk
tiap-tiap
posisi/jabatan sebagai dasar identifikasi kebutuhan pelatihan (job competency-
46`
based need analyze) Karena penggunaan kompetensi sebagai asas berbagai aspek SDM kini semakin menjadi satu trend dalam mewujudkan satu learning organization. atau Variabel dalam penelitian ini dapat diklasifikasikan menjadi: 1.
variable awal penelitian, dalam penelitian ini yang menjadi variable awal adalah Competencies Based Human Resource sebagai X variable.
2.
Actual kompetensi yang didapatkan dari hasil questioner sebagai Y variable.
Tabel 3.1 Variabel Penelitian No 1
2
Variable Competencies Based
X.1
CSO
Human Resource (X)
X.2
MOV
X.3
ACO
X.4
TKL
X.5
PSO
X.6
COP
X.7
LEA
Actual Competency
Y.1
(TKP) CSO
Based Questionary (Y)
Y.2
(TKP) MOV
Y.3
(TKP) ACO
Y.4
(TKP) TKL
Y.5
(TKP) PSO
Y.6
(TKP) COP
Y.7
(TKP) LEA
Keterangan : CSO
= Customer Service Orientation / Orientasi Pelayanan Pelanggan
MOV = Motivation/ Motivasi
47`
ACO = Achievement Orientation/ Dorongan Berprestasi TKL
= Technical Knowledge/ Pengetahuan Teknis
PSO
= Problem Solving/ Pemecahan Masalah
COP
= Cooperation/ Kerja Sama
LEA
= Leadership/ Kepemimpinan
(TKP) = Tingkat Kedalamam Prilaku
Competency Based Human Resource Competency Based Human Resource (CHBR) adalah nilai standar yang dipersyaratkan perusahaan untuk kompetensi di tiap-tiap posisi/jabatan. Sebagai pedoman dasar untuk pengembangan dan peningkatan sumberdaya manusia. CHBR ini dibuat oleh Departemen HR dan GA PT. LOC . Standar kompetensi ini lah yang akan digunakan untuk benchmark dengan aktual kompetensi karyawan saat ini, yang selanjutnya akan digunakan untuk gap competency analisis untuk keperluan Identifikasi Kebutuhan Pelatihan karyawan. Tabel 3.2 Model Kompetensi Departemen Produksi No Position
Generic Competencies CSO = 4 MOV = 4 ACO = 4
1
Manager
2
Superintendent
CSO = 4 MOV = 4 ACO = 3
3
Supervisor
CSO = 3
Functional Competencies for Production Department TKL = 4 PSO = 4 COP = 4 LEA = 4 TKL = 4 PSO = 4 COP = 4 LEA = 3 TKL = 3
48`
MOV = 4 ACO = 2 4
Foreman
CSO = 3 MOV = 3 ACO = 2
5
Senior Operator
CSO = 2 MOV = 2 ACO = 1
PSO = 3 COP = 4 LEA = 2 TKL = 2 PSO = 2 COP = 3 LEA = 1 TKL = 1 PSO = 1 COP = 2
6
Operator
CSO =1 MOV =1 ACO =1
TKL = 1 PSO = 1 COP = 1
3.2.6 Aktual kompetensi Aktual Kompetensi adalah ketersediaan kompetensi karyawan pada saat ini yang diperoleh dengan metode survey yaitu menggunakan kuisioner yang berisi butir-butir konstruk atau variable yang digunakan dalam model penelitian. Penyebaran dan pengumpulan data dilakukan secara langsung di departemen Produksi dengan
meminta kesediaan responden untuk mengisi kuesioner.
Kompentensi karyawan saat ini diukur melalui Tingkat Kedalaman Perilaku (TKP) karyawan/ anggota organisasi pada saat menjalankan tugas. Karena kompetensi yang dimiliki oleh seseorang harus dapat diukur (measurable), dinilai, ditunjukkan (demonstrable) dan diperhatikan (observable) melalui kedalaman perilaku karyawan/ anggota organisasi pada saat menjalankan tugas (Ramasamy, 2000). Survey menggunakan kuisioner untuk mengukur tingkat kedalaman prilaku ini berisi butir-butir pertanyaan sebagai berikut :
Orientasi Pelayanan Pelanggan
49`
Motivasi
Dorongan Berprestasi
Pengetahuan Teknis
Kerja Sama
Kepemimpinan Ada empat pertanyaan yang diajukan untuk masing-masing TKP diatas.
Dengan skala penilaian dari 0 sampai 4. Nilai 0 untuk TKP yang terendah dan nilai 4 untuk TKP tertinggi. Hasil keseluruhan dari penilaian TKP ini disajikan dalam bentuk table hasil penelitian kompetensi aktual karyawan, disertai dengan standar kompetensi yang telah ditetapkan sebelumnya.
3.2.7 Gap Kompetensi Gap kompetensi adalah Kesenjangan antara kompetensi saat ini (actual competensi) dan standar kompetensi yang di tetapkan (CBHR). Gap inilah yang menjadi dasar penentuan identifikasi kebutuhan pelatihan karyawan. Mengingat bahwa pelatihan pada dasarnya sebagai sarana untuk menghilangkan gap-gap. Maka dalam hal ini analisa kebutuhan pelatihan merupakan alat untuk mengidentifikasi gap-gap tersebut dan menganalisis apakah gap-gap terebut dapat dikurangi melalui proses pelatihan. 3.
Gap kompetensi sebagai G variable dengan formulasi sebagai berikut :
G =
Y - X
Atau
Gap = Kompetensi actual – kompetensi standar
50`
Nilai gap negative berarti kompetensi karyawan tersebut belum mencapai standar yang ditentukan pada masing-masing kompetensi.
Nilai gap positif berarti karyawan tersebut telah melampaui nilai standar pada masing-masing kompetensi
3.2.8 Kebutuhan Pelatihan Karyawan Penentuan kebutuhan pelatihan tiap-tiap karyawan merupakan hasil akhir dari penelitian ini. Nilai gap inilah yang menjadi acuan dalam menentukan jenis pelatihan dan pengembangan karyawan. Pada tahap ini pula ada pemisahan antara training solution dan non-training solution. Karena tidak seluruh kompetensi yang ditetapkan sebelumnya dapat ditingkatkan dengan pelatihan dan pengembangan saja, ada beberapa cara untuk strategi meningkatkan kompetensi yang akan dibahas dalam bab lain. Sebagai alat bantu dalam tahap ini menggunakan methode kualitatif yang disebut Training Need Analysis.
Populasi, Sampel Penelitian Populasi penelitian ini adalah seluruh karyawan departemen produksi yang meliputi semua jabatan : Manager, superintendent, supervisor, foreman, senior operator, dan operator. Jumlah anggota populasi dalam penelitian ini adalah 124 orang. Populasi disajikan secara lengkap dalam table di bawah ini :
Tabel 3.1 Populasi Penelitian No
Jabatan
jumlah
51`
1 2 3 4 5 6
Manager Superintenden Supervisor Forman Senior operator operator Total
1 5 12 20 40 46 124
3.4 Uji Validitas dan Reliabelitas Validitas mempunyai arti seberapa besar ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Dengan kata lain, suatu tes atau instrumen pengukur dapat dikatakan mempunyai validitas yang tinggi apabila alat tersebut menjalankan fungsi ukur nya atau memberikan hasil ukur yang
sesuai dengan
maksud
dilakukannya
pengukuran
tersebut.
Tinggi
rendahnya validitas instrumen menunjukkan sejauh mana data yang terkumpul tidak menyimpang dari gambaran
tentang
variabel
yang
dimaksud.
Uji
validitas dilakukan untuk melihat butir-butir pertanyaan mana yang layak (representative) untuk digunakan mewakili variabel-variabel bebas dalam penelitian. Uji dilakukan dengan menggunakan Validitas Konstruk. Jawaban yang diperoleh dari hasil kuesioner kemudian dihitung korelasi masing-masing item. Instrument dinyatakan valid bila nilai korelasi (r hitung) lebih besar dari (r table) dengan taraf signifikansi 5% (Ghazali:2002). Untuk menghitung korelasi menggunakan persamaan sebagai berikut :
52`
Semua data untuk menguji validatas ini menggunakan program MS. Excel. Selain harus valid, instrument juga harus reliable (dapat diandalkan). Uji reliabilitas dimaksudkan untuk mengukur tingkat konsistensi instrumen yang digunakan. Dengan demikian instrumen ini dapat dipakai dengan aman karena dapat bekerja dengan baik pada waktu yang berbeda dari kondisi yang berbeda. Jadi reliabilitas menunjukkan seberapa besar pengukuran dapat memberikan hasil yang relatif tidak berbeda bila dilakukan
pengukuran
kembali terhadap subjek yang sama. Pengujian Reliabilitas konstruk dihitung dengan mengkorelasikan nilai yang ganjil dan nilai yang genap. Kemudian dimasukan dalam persamaan Spear Brow, dalam kuitpan (Sugiyono : 2000) R = Koefesien Reliabelitas r = Korelasi
Suatu Instrument dinyatakan mempunyai Reliabelitas tinggi apabila nilai koefesien reliabilitas yang diperoleh lebih besar dari 0,6 (Ghozali : 2002).
53`
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
4.1 Profil Perusahaan PT. Lautan Otsuka Chemical atau biasa disebut LOC adalah satu perusahaan Penananaman Modal Asing (PMA), yang berdiri sejak Tahun 1998. PT. LOC bergerak dalam bidang Industri kimia, yang memproduksi Unifoam Blowing Agent yaitu bahan pengembang untuk produk-produk yang mengunakan bahan baku plastik atau karet yang berorientasi eksport 90% dan lokal 10%.
54`
Sebagai perusahaan PMA , saham PT.LOC 60% dimiliki oleh Otsuka Holding Company Japan, dan 40% lagi dimiliki oleh Lautan Luas Tbk. Indonesia. Untuk menjalankan roda organisasinya, LOC dipimpin oleh seorang Presiden Direktur sebagai pimpinan tertinggi (Top Management) dan dibantu oleh tiga orang direktur yang membawahi divisi masing-masing yang terdiri dari : 1. Direktur Operasional yang membawahi beberapa divisi dibawahnya seperti : Purchasing, trading, dan HR&GA 2. Direktur Factory membawahi beberapa divisi seperti : Produksi, Technical, Engineering, QA/QC, Utility dan Warehouse 3. Direktur Keuangan Setiap direktur membawahi membawahi para menager departemen, kemudian manager membawahi superintendent, dan selanjutnya secara berurutan Supervisor, forman serta Senior operator dan operator. Di departemen produksi pembagian kerja dilakukan dengan system tiga shift, empat group. Tiap group dipimpin oleh seorang Superintendent yang dibantu oleh tiga orang supervisor yang menjadi leader di masing-masing plant. Sedangkan forman ditempatkan sebagai leader di beberapa section.
Berikut profil perusahaan PT. Lautan Otsuka Chemical : Established
: July 17th, 1998
Business Description
: Manufacturing of Blowing Agent Chemical
Main product
: Azodicarbonamide
Annual Capacity
: 14,500 MT
Capital
: U$$ 17,500,000.00
Total Turn Over
: U$$ 3,300,000.00
55`
Area
: 63,816 M2
Number of worker
: 330
Head Office
: Graha Indramas, 5th Fl.. Jl. AIP KS Tubun No. 77 Jakarta 1140 - INDONESIA Telp. (62-21) - 53671251 Fax. (62-21) - 53671250
Factory
: Jl. Raya Anyer Km. 123 & Km 125 Gunung Sugih, Ciwandan Cilegon 42447 – Banten – INDONESIA Telp. (62-254) - 601150 Fax. (62-254) – 601152
56`
President Director
Factory Director
Operational Director
Finance Director Factory Manager
Warehouse Manager
Purch & Trading Manager
Uty & SHE Manager
Production Manager
Eng. & Tech Manager
HR & GA Manager
QA & QC Manager
Finance
Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. Lautan Otsuka Chemical
Business Analyze
57`
Production Manager Asistance Manager
Group Shift A Superintendent
Plant 1 SPV
Plant 2 SPV
PPIC SPV
Plant 3 SPV
Plant 1 SPV
Plant 2 SPV
Plant 3 SPV
Group Shift D Superintendent
Group Shift C Superintendent
Daily Prod Superintendent
Group Shift B Superintendent
Material Control SPV
Plant 1 SPV
Plant 1 SPV
Plant 2 SPV
Gambar 4.2 Struktur Organisasi Departemen Produksi
Plant 3 SPV
Plant 2 SPV
Plant 3 SPV
58`
4.1.1
Company Filosophy
With the business of blowing agent We will aim to prosper based on the profit Together with our costumer To become a reliable company for both public and individual
“ Melalui bisnis Blowing agent kami akan mencapai kesejahteraan berdasarkan keuntungan bersama dengan para pelanggan kami, menjadi perusahaan yang handal bagi masyarakat dan individu.”
4.1.2 Kebijakan Perusahaan PT. LOC melibatkan setiap bagian yang terkait di pabrik dan head office, bertekad untuk turut berpartisipasi di dalam menciptakan kehidupan yang menyenangkan terhadap lingkungan, keamanan, dan kesehatan di bumi Indonesia dengan mempertahankan lingkungan yang alami dan keaslian tradisi kebudayaan serta dapat menjadi perusahaan yang dapat dipercaya dalam menjaga kelestariaan di pantai Selat Sunda, sebagai kebijakan perusahaan dengan melakukan kegiatan sebagai berikut : 1
Memenuhi semua ketentuan hukum, peraturan persyaratan dan perjanjian lain yang berhubungan dengan mutu, pengelolaan lingkungan dan keselamatan serta kesehatan kerja yang ditetapkan.
59`
2
Memenuhi kebutuhan pelanggan dengan memperbaiki kepuasan pelanggan, dengan mengoperasikan sistem manajemen yang terarah dengan bisnis terkait.
3
Memastikan untuk memenuhi kebutuhan dan melakukan perbaikan terus menerus, melalui kontrol pemeliharaan pada setiap sistem manajemen mengurangi keluhan dan mengembalikan produk dari pelanggan dan melaksanakan sistem yang sehat dan aman meliputi pencegahan penurunan mutu dan lingkungan serta kecelakaan kerja. Untuk pencapaian sasaran dan target ini kami akan melakukan perbaikan
terus menerus, selanjutnya untuk memastikan keefektifan dari kebijakan ini, peninjauan ulang perlu dilakukan sehubungan dengan sasaran dengan target yang dibuat.
4.1.3
Produk
Unifoam AZ Unifoam AZ adalah bahan kimia berbentuk serbuk atau powder yang berwarna kuning terang berfungsi sebagai bahan pengembang untuk produk-produk yang menggunakan bahan baku dari plastik atau karet.
60`
Structur Formula O
O CN=NC
H 2N
NH2 C2H4O2N4
Chemical name
: Azodicarbonamide Azobisformamide Diazendicarboxamide
Physical properties : Decomposition Temperature
195 2020C
Amount of gas generate
220 245 ml/g
Specific grafity
1.65
Specific heat capacity
0.26Kcal/kgoC
Combustion heat
217.2 Kcal/mol
Decomposition heat
10 Kcal/mol
Aplikasi Unifoam AZ : Thermal
Heat insulator
61`
Function
Contruction, civil engineering, refrigerated truck, air conditioning conduit lagging, cooler boxes and other insulated
Impac-absobing
Shoes, sandals, sport protector, interior vehicles elasticity
Acoustic function
Sound Insulator Building interior and vehicle trim
Filtering, air Ventilation properties Mechanical Properties Decorative Function
Filter Air conditioners, cleaners, engine dust filter Stretchabel or flexible material Wet suit and other sport equipment Decorative material Imitation
leather
product
(
bag
and
accessories), wall covering, ceiling and cushioned flooring material. Light weight Function
Buoyance material Life jacket, buoys for fishing nets and vehicle interior trims.
62`
4.2 Kompetensi Karyawan Departemen Produksi A. Customer Service Orientation (CSO) Definisi: Orientasi pelayanan pelanggan adalah keinginan untuk membantu atau melayani orang lain (pelanggan) untuk memenuhi kebutuhan mereka. Artinya berusaha untuk mengetahui dan memenuhi kebutuhan pelanggan. (Pelanggan diartikan secara luas, yaitu meliputi pelanggan internal dan eksternal).(Joko siswanto,2001) Tingkat kedalaman Perilaku 1. Menindak lanjuti secara tepat
Menindak lanjuti permintaan, pertanyaan, dan keluhan pelanggan.
Memberikan informasi terkini tentang segala sesuatu yang relevan kepada pelanggan.
Memelihara komunikasi dua arah yang jelas mengenai apa yang diharapkan kedua belah pihak.
Memberikan pelayanan yang ramah dan meyenangkan.
2. Mengambil tanggung jawab pribadi
Mengambil tanggung jawab untuk menyelesaikan masalah pelayanan
Meyelesaikan masalah secara cepat dan tidak defensif
Tidak melemparkan atau lepas tangan bila ada masalah dari pelanggannya.
3. Bertindak lebih jauh untuk pelanggan
63`
Menyediakan diri setiap saat untuk membantu pelanggan, terutama pada saat pelanggan sedang dalam masa kritis. Misalnya, menyediakan waktu dan usaha lebih untuk pelanggan pada saat dibutuhkan
Melakukan tindakan konkrit yang memberi nilai tambah bagi pelanggan.
Bertindak lebih dari yang biasa diharapkan pelanggan.
4. Menanggapi Kebutuhan Mendasar Pelanggan
Mengetahui bisnis pelanggan dan atau mencari informasi mengenai kebutuhan menasar yang sesungguhnya dari pelanggan, lebih dari apa yang pernah diutarakan pelanggan tersebut
Menyesuaikan jasa atau produk yang ada dengan kebutuhan mendasar pelanggan (memakai perspektif pelanggan).
5. Menggunakan Perspektif Jangka Panjang
Bekerja dengan menggunakan perspektif jangka panjang dalam menjawab masalah pelanggan
Bersedia mengeluarkan biaya saat ini demi hubungan jangka panjang yang menguntungkan
Bertindak sebagai penasehat terpercaya, terlibat dalam proses pengambilan keputusan di pihak pelanggan.
B. Dorongan Berprestasi/ Achievement Orientation (ACH) Definisi: Dorongan Berprestasi adalah keinginan/tekad untuk bekerja dengan baik atau melampaui standar prestasi. Standar tersebut bisa berupa prestasi diri sendiri
64`
di masa lampau (improvement), ukuran yang obyektif (result orientation), melebihi orang lain (competitiveness), sasaran yang menantang, atau sesuatu yang belum dilakukan orang lain. (innovation).(Betti Alisjahbana,2005) Tingkat Kedalaman Perilaku 1. Berusaha untuk bekerja dengan sebaik-baiknya
Ingin melakukan pekerjaan dengan lebih baik
Merasa tidak puas bila melihat ketidak-efisienan (misal adanya waktu terbuang/ lost time dalam proses produksi)
2. Menetapkan standar prestasi yang ingin dicapai.
Mengukur hasil kerja berdasarkan standar prestasi yang tidak ditentukan orang lain
Menekankan pada cara yang baru untuk mencapai target yang telah ditentukan management.
3. Meningkatkan kinerja
Membuat perubahan spesifik dalam sistem atau metode kerjanya untuk meningkatkan kinerja
Melakukan sesuatu dengan lebih baik, lebih cepat, dengan biaya lebih rendah.
Meningkatkan kualitas, kepuasan pelanggan, atau pendapatan.
4. Menetapkan dan mencapai sasaran yang menantang
Menetapkan sasaran yang menantang dalam arti sesuatu dengan probabilitas keberhasilan/sukses 50%-sulit tapi bukan tidak mungkin.
65`
Membandingkan secara spesifik adanya peningkatan kinerja yang berarti setelah beberapa lama
Menetapkan untuk mencapai suatu standar yang unik, yang belum pernah dicapai sebelumnya.
5. Mengambil keputusan dan bertindak berdasarkan analisis manfaat-biaya (costbenefit analysis).
Membuat keputusan, menetapkan prioritas atau memilih sasaran berdasarkan perhitungan input dan output.
Secara eksplisit menyatakan pertimbangan keuntungan, return-oninvestment atau analisa cost-benefit.
Menganalisa hasil bisnis dengan menyebut secara spesifik biaya, keuntungan, dan keputusan yang diambil berdasarkan analisa ini (analisa cost-bnenefit ini tidak harus berupa angka-angka).
6. Mengambil resiko wirausaha yang diperhitungkan
Menginvestasikan sumber daya dan waktu yang signifikan (dalam situasi yang tidak pasti) untuk meningkatkan keuntungan (misalnya mencoba membuat produk baru)
Memulai membuat atau memasarkan suatu produk atau mengembangkan suatu bisnis baru.
C. Problem Solving Orientation (PSO) Definisi :
66`
Pemecahan masalah adalah kemampuan mengidentifikasi situasi dengan cara menguraikannya menjadi bagian-bagian kecil, atau mengidentifikasi pola atau hubungan beberapa masalah/situasi yang tidak nampak dengan jelas kaitan satu dengan yang lain. (Betti Alisjahbana,2005) Tingkat Kedalaman Perilaku 1. Menguraikan masalah
Menguraikan masalah atau situasi menjadi bagian-bagian yang lebih rinci atau menjadi daftar tugas/ kegiatan sederhana, tanpa memberi bobot /prioritas.
Memahami pola, kecenderungan atau adanya bagian-bagian yang hilang dengan menggunakan aturan-aturan dasar, logika dan pengalaman masa lampau dalam mengindentifikasi masalah
2. Melihat hubungan tunggal.
Melihat hubungan sebab akibat yang sederhana antar 2 bagian, misalnya A mengakibatkan B, dan mengurutkan daftar tugas berdasarkan urutan kepentingan /prioritas maupun pro dan kontra dari masing-masing bagian.
Menggunakan konsep pengetahuan dari teori atau trend masa lalu, memodifikasi konsep/metode kompleks dalam melihat situasi dan permasalahan.
3. Melihat hubungan majemuk
Mengindentifikasi hubungan majemuk atau tidak langsung antara beberapa situasi/ masalah, serta mengindentifikasi beberapa faktor penyebab yang
67`
potensial atau konsekuensi-konsekuensi dari berbagai tindakan. Misalnya: A menyebabkan B, B menyebabkan C dan C menyebabkan D
Membuat situasi atau ide yang kompleks menjadi jelas, sederhana dan mudah dimengerti, dan menyampaikan observasi atau pengetahuan yang kompleks dengan cara yang lebih sederhana.
4. Membuat analisa atau perencanaan yang kompleks
Menggunakan beberapa teknik analisa untuk mengindentifikasi bagianbagian dari suatu masalah yang kompleks dam melihat hubungan sebab akibat antar bagian tersebut, serta menghasilkan beberapa solusi dan memberi bobot untuk setiap solusi.
Membuat konsep baru (yang tidak tampak jelas bagi orang lain dan yang tidak dipelajari dari pendidikan atau pengalaman sebelumnya) untuk menjelaskan situasi atau memecahkan masalah.
D. Kepemimpinan/ Leadership (LEA) Definisi Kepemimpinan adalah keinginan untuk mengambil peran sebagai pemimpim dalam suatu kelompok dan memastikan adanya kejelasan di antara anggota kelompok. Kepemimpinan umumnya (tapi tidak selalu) muncul dari posisi atau otoritas formal. Kelompok juga dapat diartikan secara luas sebagai kelompok apapun dimana seseorang mengambil bagian peran sebagai pemimpin. (Betti Alisjahbana,2005) Tingkat kedalaman Perilaku
68`
1. Memimpin rapat dengan baik
Mengemukakan tujuan dan agenda, mengendalikan waktu, memberi tugas, dll. Tidak perlu dalam rapat formal.
2. Memastikan anggota kelompok memperoleh informasi
Memastikan anggota kelompok mendapatkan informasi yang diperlukan.
Menjelaskan alasan dari suatu keputusan yang menyangkut kelompok.
Memberikan kejelasan tentang sasaran kelompok dan bagaimana kontribusi setiap anggota dalam mencapai sasaran tersebut.
3. Meningkatkan efektivitas kelompok
Melakukan tindakan spesifik dengan tujuan mendorong anggota kelompok berfungsi secara optimal
Menciptakan kondisi yang memungkinkan tim untuk berkinerja terbaik (seperti menetapkan arah yang jelas, struktur yang sesuai, dan orang yang tepat)
Menggunakan strategi yang kompleks untuk meningkatkan moral dan produktivitas tim (seperti dalam merekrut dan memberhentikan seseorang, memberi pelatihan dan penugasan kelompok)
4. Menjaga kelompok dan reputasinya
Melindungi kelompok dan reputasinya
Memastikan kebutuhan praktis kelompok terpenuhi, mendapatkan orang yang tepat, sumber daya, informasi.
Memberikan atau memastikan dukungan dan pengembangan untuk anggota kelompok dan kelompok secara keseluruhan
69`
5. Sebagai pemimpin teladan
Menetapkan norma bagi perilaku kelompok dan memberikan sangsi bagi mereka yang melanggar norma tersebut
Memberikan suatu teladan dengan menunjukkan perilaku yang diharapkan
Memastikan bahwa orang lain menerima misi, sasaran, agenda, iklim, kebijakan
6. Mengkomunikasikan suatu visi yang menarik
Menginspirasi kepercayaan anggota kelompok terhadap misi organisasi
Menyampaikan visi yang menarik yang menimbulkan antusiasme, energi dan komitmen bagi kelompoknya, seperti pemimpin yang kharismatik
D. Kerja Sama/Teamwork & Cooperation (TW) Definisi : Kerjasama adalah keinginan untuk bekerja sama dengan orang lain secara kooperatif dan menjadi bagian dari kelompok, bukan bekerja secara terpisah atau saling berkompetisi. Kompetensi kerjasama menekankan peran sebagai anggota kelompok, bukan sebagai pemimpin. Kelompok disini dalam arti yang luas, yaitu sekelompok individu yang menyelesaikan suatu tugas atau proses secara bersamasama. (Betti Alisjahbana,2005) Tingkat kedalaman Perilaku 1. Berpartisipasi dalam kelompok
Berpartisipasi sebagai anggota kelompok yang baik, melakukan tugas/ bagiannya, mendukung keputusan kelompok.
70`
Sebagai anggota kelompok, mengupayakan agar anggota lain tetap memperoleh informasi mengenai perkembangan kelompok
Berbagi informasi yang relevan atau bermanfaat pada anggota lain
2. Mengungkapkan sikap dan harapan yang positif.
Menyatakan harapan yang positif tentang orang lain dala hal kemampuan, peran yang diharapkan, dsb
Membicarakan anggota kelompok secara positif baik secara langsung pada kelompok maupun pada pihaklain.
3. Menghargai masukan anggota lain
Menghargai masukan dan keahlian anggota lain dengan sungguh-sungguh bukan basa-basi
Mau belajar dari anggota lain (termasuk dari bawahan dan teman sejawat)
Meminta ide dan pendapat kepada semua anggota kelompok untuk membantu membuat keputusan.
4. Memberikan dorongan
Secara terbuka memberi pujian kepada anggota kelompok yang berkinerja baik.
Mendorong dan memberdayakan anggota lain sehingga membuatnya merasa kuat dan penting.
5. Berusaha membangun komitmen kelompok
Bertindak untuk menciptakan suasana kerjasama yang akrab tanpa memperhatikan rasa suka atau tidak suka secara pribadi
71`
Membangun moral atau kerjasama yang baik dalam kelompok (misalnya menciptakan simbol identitas kelompok)
Menyelesaikan perselisihan yang terjadi dalam kelompk
E. Pengetahuan Teknis/Technical Knowledge (TKL) Definisi : Pengetahuan teknis adalah pengetahuan dasar yang harus dimiliki oleh setiap individu untuk menjalankan proses produksi yang aman dengan mengutamakan aspek keselamatan dan kesehatan kerja Tingkat Kedalaman Prilaku 1. Menjalankan proses produksi
Mampu melaksanakan Standard Operating Procedure (SOP) di tempat kerja.
Mengetahui alur proses produksi (flow chart) secara keseluruhan
Memahami proses produksi yang berhubungan dengan reaksi kimia yang terjadi
Memahami kondisi darurat dan mengetahui cara penanggulangannya
2. Menjaga kualitas produksi
Memahami pengaruh perubahan parameter proses terhadap safety, kualitas produk akhir dan lingkungan.
Memiliki pengetahuan tentang kualitas produk yang dibutuhkan oleh pelanggan.
72`
Memastikan bahwa proses produksi yang terjadi sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan.
3. Menjaga konsistensi Hasil Pekerjaan
memiliki pengetahuan yang dapat meningkatkan mutu dan efisiensi pekerjaan
Mampu secara konsisten menghasilkan output pekerjaan dengan standar yang ditentukan, dibawah kondisi yang menekan atau dengan sumber daya yang terbatas.
Memiliki ketahanan (endurance) baik secara mental maupun fisik untuk bekerja secara konstan dalam kurun waktu yang relatif panjang.
4. Pengembangan dan pemberdayaan
Mampu dan besedia membagi pengetahuan dan keahlian dalam rangka pengembangan dan pemberdayaan staff
Memberi instruksi rinci dan atau on the job demonstration
Memberitahukan cara mengerjakan sesuatu, memberi saran yang spesifik dan bermanfaat.
Memberi dukungan praktis untuk memudahkan pekerjaan bawahan (memberi tambahan sumber daya, alat, informasi, saran ahli)
4.3 Data dan Pengolahan data Kuesioner Dari hasil Kuesioner untuk mengukur tingkat kedalaman prilaku kompetensi aktual masing-masing jabatan diperoleh sebagai berikut :
73`
Tabel 4.1 Gap Kompetensi Manager Tingkat kedalaman prilaku NO
CBHR ( X )
Gap
(Y)
G = Y-X
1
CSO = 4
3
-1
2
MOV = 4
4
0
3
ACO = 4
4
0
4
TKL = 4
4
0
5
PSO = 4
3
-1
6
COP = 4
4
0
7
LEA = 4
3
-1
Grafik. 4.1 Gap Kompetensi Manager 1
GAP (G)
0.5 0 -0.5 -1 -1.5 CSO
MOV
ACO
TKL
PSO
COP
Penjelasan Grafik 1. Gap = 0
Kompetensi telah mencapai standar yaitu untuk :
MOV (motivation)
LEA
74`
2. Gap < 0
LEA (Leadership)
TKL (Technical knowledge)
COP (Cooperation)
Kompetensi yang tidak mencapai standar yaitu untuk
CSO (Customer Service Orientation)
PSO (Problem Solving)
LEA (Leadership)
Tabel 4.2 Kompetensi Superintendent Tingkat kedalaman prilaku ( Y ) Rahmat
Heru
Rony
Heri
Wawan
Dadan
Iwan
Syarif
Agus
Anton
Sodik
CBHR ( X )
Deni
NO
Avg 3
3
2
3
3
3
2
2
3
3
3
3
2.8
4
3
4
2
2
3
2
4
4
3
3
3
3.1
2
2
1
1
2
1
2
1
1
2
1
1
1.4
4
3
3
3
3
2
3
4
4
2
3
3
3.1
3
3
3
2
2
2
2
3
3
3
3
3
2.7
6
CSO = 3 MOV = 4 ACO = 2 TKL = 3 PSO = 3 COP = 4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3.0
7
LEA = 2
2
2
3
2
2
3
2
2
3
2
2
2
2.3
1 2 3 4 5
Gap Kompetensi diperoleh dari : Variabel Y ( Tingkat kedalam prilaku tiap orang dikurangi dengan Varuabel X ( Competency Base Human resource ). Hasil perhitungan Gap Kompetensi dapat dilihat dalam tabel di bawah ini dibawah ini :
75`
Tabel 4.3 Gap Kompetensi Superintendent Gap Kompetensi (G = Y – X)
avg
NO
Deni
Sodik
Anton
Agus
Syarif
Iwan
Dadan
Wawan
Heri
Rony
Heru
Rahmat
1
0
0
-1
0
0
0
-1
-1
0
0
0
0
-0.3
2
0
-1
0
-2
-2
-1
-2
0
0
-1
-1
-1
-0.9
3
0
0
-1
-1
0
-1
0
-1
-1
0
-1
-1
-0.6
4
1
0
0
0
0
-1
0
1
1
-1
0
0
0.1
5
0
0
0
-1
-1
-1
-1
0
0
0
0
0
-0.3
6
0
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-2
-1.0
7
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0.3
Untuk melihat Apakah para Superintendet sesuai dengan kompetensinya, dapat dilihat dari grafik dibawah ini.
Grafik 4.2 Average Gap Kompetensi Superintendent 0.6 0.4 0.2 GAP (G)
0 -0.2 -0.4 -0.6 -0.8 -1 -1.2 -1.4 CSO
MOV
ACO
TKL
PSO
COP
LEA
76`
Penjelasan Grafik 1. Gap = 0
2. Gap < 0
3. Gap > 0
Kompetensi telah mencapai standar yaitu untuk :
MOV (motivation)
LEA (Leadership)
Kompetensi yang tidak mencapai standar yaitu untuk
CSO (Customer Service Orientation)
TKL (Technical Knowledge)
COP (Cooperation )
PSO (Problem Solving)
Kompetensi melebihi standar yaitu untuk ACO (Achievement Orientation)
Tabel 4.4 Kompetensi Supervisor Tingkat kedalaman prilaku ( Y ) Rahmat
Heru
Rony
Heri
Wawan
Dadan
Iwan
Syarif
Agus
Anton
Sodik
CBHR ( X )
Deni
NO
avg 1
CSO = 3
3
3
2
3
3
3
2
2
3
3
3
3
2.8
2
MOV = 4
4
3
4
2
2
3
2
4
4
3
3
3
3.1
3
ACO = 2
2
2
1
1
2
1
2
1
1
2
1
1
1.4
4
TKL = 3
4
3
3
3
3
2
3
4
4
2
3
3
3.1
5
PSO = 3
3
3
3
2
2
2
2
3
3
3
3
3
2.7
6
COP = 4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3.0
7
LEA = 2
2
2
3
2
2
3
2
2
3
2
2
2
2.3
77`
Tabel 4.5 Gap Kompetensi Supervisor Gap Kompetensi (G = Y - X) Rahmat
0
0
0
0
-0.3
2
0
-1
0
-2
-2
-1
-2
0
0
-1
-1
-1
-0.9
3
0
0
-1
-1
0
-1
0
-1
-1
0
-1
-1
-0.6
4
1
0
0
0
0
-1
0
1
1
-1
0
0
0.1
5
0
0
0
-1
-1
-1
-1
0
0
0
0
0
-0.3
6
0
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-2
-1.0
7
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0.3
COP
LEA
Heru
Heri
-1
Rony
Wawan
-1
Dadan
0
Iwan
0
Syarif
0
Agus
-1
Anton
0
Sodik
0
Deni
1
NO
avg
Grafik. 4.3. Average Gap Kompetensi Supervisor 0.4 0.2
GAP (G)
0.0 -0.2 -0.4 -0.6 -0.8 -1.0 -1.2 CSO
MOV
ACO
TKL
PSO
78`
Penjelasan Grafik 1. Gap < 0
2. Gap > 0
Kompetensi yang tidak mencapai standar yaitu untuk
CSO (Customer Service Orientation)
MOV (motivation)
ACO (Achievement Orientation)
COP (Cooperation )
PSO (Problem Solving)
Kompetensi melebihi standar yaitu untuk : TKL (Technical Knowledge) dan LEA (leadership)
79`
Tabel 4.6 Kompetensi Forman
Tingkat kedalaman prilaku ( Y )
AVG
NO
CBHR ( X )
Budi
Cecep
Rohman
Mundiri
Deni
Alex
Sony
Burhan
Yadi
Eman
Udi
Didi
Yayan
Hikmat
Dadan
Ali
Yusuf
Nurdin
Umar
Asep
1
CSO = 3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3.0
2
MOV = 3
3
3
3
2
3
3
2
2
2
2
2
2
3
3
2
2
2
3
3
3
2.5
3
ACO = 2
2
2
2
1
1
1
1
2
1
1
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
1.9
4
TKL = 2
2
2
2
3
3
3
2
2
3
2
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2.3
5
PSO = 2
3
3
2
3
2
2
2
2
2
2
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2.3
6
COP = 3
3
3
3
3
3
2
2
3
3
2
2
3
3
3
3
2
2
3
3
2
2.6
7
LEA = 3
3
3
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
3
3
2.6
80`
Tabel 4.7 Gap Kompetensi Forman
Gap Kompetnsi ( G = Y - X )
NO
Budi
Cecep
Rohman
Mundiri
Deni
Alex
Sony
Burhan
Yadi
Eman
Udi
Didi
Yayan
Hikmat
Dadan
Ali
Yusuf
Nurdin
Umar
Asep
1
0
0
0
0
0
0
0
-1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.0
2
0
0
0
-1
0
0
-1
-1
-1
-1
-1
-1
0
0
-1
-1
-1
0
0
0
-0.5
3
0
0
0
-1
-1
-1
-1
0
-1
-1
0
0
0
0
0
-1
0
0
0
0
-0.1
4
0
0
0
1
1
1
0
0
1
0
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0.3
5
1
1
0
1
0
0
0
0
0
0
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0.3
6
0
0
0
0
0
-1
-1
0
0
-1
-1
0
0
0
0
-1
-1
0
0
-1
-0.4
7
0
0
-1
-1
-1
-1
-1
0
0
0
0
0
0
0
-1
-1
-1
-1
0
0
-0.4
81`
Grafik 4.4 Average Gap Kompetensi Forman
Gap Kompetensi 0.4 0.3 0.2 GAP (G)
0.1 0.0 -0.1 -0.2 -0.3 -0.4 -0.5 -0.6 CSO
MOV
ACO
TKL
PSO
COP
LEA
Penjelasan Grafik Gap Kompetensi Forman 1. Gap = 0
Kompetensi mencapai standar adalah CSO (Customer Service Orientation)
2. Gap < 0
3. Gap > 0
Kompetensi yang tidak mencapai standar yaitu untuk
MOV (motivation)
ACO (Achievement Orientation)
COP (Cooperation )
PSO (Problem Solving)
LEA (leadership)
Kompetensi melebihi standar yaitu untuk
PSO (Problem Solving)
: TKL (Technical Knowledge)
82`
Tabel 4.8 Kompetensi Senior Operator I
Tingkat kedalaman prilaku ( Y )
NO
CBHR ( X )
Ade
Pram
Acoy
Sugeng
Wahyu
IIS
Arief
haerul
Doni
Rahman
Tony
Rudi
Lili
Ricky
Zaki
Qodir
Bambang
Nurdin
Surya
Dedik
AVG
1
CSO = 2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2.0
2
MOV = 2
2
2
2
2
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
3
3
2
1
1.6
3
ACO = 1
2
2
1
2
1
1
1
1
2
2
2
2
1
2
2
1
3
2
2
2
1.7
4
TKL = 1
2
1
1
1
1
2
2
2
2
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1.4
5
PSO = 1
2
1
1
1
1
1
2
2
2
1
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1.4
6
COP = 2
3
2
2
2
3
2
1
1
2
2
2
3
2
2
1
2
2
2
2
2
2.0
83`
Tabel 4.9 Kompetensi Senior Operator II
Tingkat kedalaman prilaku ( Y )
NO
CBHR ( X )
Hazizi
Atidudin
Husaeni
Supriyanto
Apep
Bachrul
Cacang
Yasin
Hendra
Herlis
Arman
Maksum
Sofyan
Holid
Tedi
Edi
Muhidin
Sulami
Iwan
Riyadi
AVG
1
CSO = 2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2.1
2
MOV = 2
1
2
2
2
3
2
3
3
1
1
1
1
2
2
2
1
2
2
1
1
1.8
3
ACO = 1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
1
2
2
3
1
2
1
2
1
1
1
1.5
4
TKL = 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
3
2
1
1
2
2
1
1.4
5
PSO = 1
2
2
2
1
1
2
1
2
1
2
2
2
1
1
1
1
1
2
3
2
1.6
6
COP = 2
2
1
3
2
2
2
2
2
1
2
2
2
3
2
2
2
2
2
3
2
2.1
84`
Tabel 4.10 Gap Kompetensi Senior Operator I
Gap Kompetensi (G = Y - X)
NO
Ade
Pram
Acoy
Sugeng
Wahyu
IIS
Arief
haerul
Doni
Rahman
Tony
Rudi
Lili
Ricky
Zaki
Qodir
Bambang
Nurdin
Surya
Dedik
AVG
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
-1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
-0.1
2
0
0
0
0
0
-1
-1
0
-1
-1
-1
-1
-1
-1
0
-1
1
1
0
-1
-0.4
3
1
1
0
1
0
0
0
0
1
1
1
1
0
1
1
0
2
1
1
1
0.7
4
1
0
0
0
0
1
1
1
1
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0.4
5
1
0
0
0
0
0
1
1
1
0
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0.4
6
1
0
0
0
1
0
-1
-1
0
0
0
1
0
0
-1
0
0
0
0
0
0.0
85`
Tabel 4.11 Gap Kompetensi Senior Operator II
Gap Kompetensi (G = Y - X)
NO
Hazizi
Atidudin
Husaeni
Supriyanto
Apep
Bachrul
Cacang
Yasin
Hendra
Herlis
Arman
Maksum
Sofyan
Holid
Tedi
Edi
Muhidin
Sulami
Iwan
Riyadi
AVG
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0.1
2
-1
0
0
0
1
0
1
1
-1
-1
-1
-1
0
0
0
-1
0
0
-1
-1
-0.3
3
0
0
0
0
0
0
1
1
1
0
1
1
2
0
1
0
1
0
0
0
0.5
4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
2
1
0
0
1
1
0
0.4
5
1
1
1
0
0
1
0
1
0
1
1
1
0
0
0
0
0
1
2
1
0.6
6
0
-1
1
0
0
0
0
0
-1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1
0
0.1
86`
Grafik 4.5 Average Gap Kompetensi Senior Operator (Total)
Gap Kompetensi 0.7 0.6
GAP (G)
0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0.0 -0.1 -0.2 -0.3 -0.4 CSO
MOV
ACO
TKL
PSO
COP
Penjelasan Grafik Gap Kompetensi Senior Operator 1. Gap = 0
Kompetensi mencapai standar adalah CSO (Customer Service Orientation)
2. Gap < 0
Kompetensi yang tidak mencapai standar yaitu untuk MOV (motivation)
3. Gap > 0
Kompetensi melebihi standar yaitu untuk
PSO (Problem Solving)
TKL (Technical Knowledge)
ACO (Achievement Orientation)
COP (Cooperation )
75`
Tabel 4.12 Kompetensi Operator I
Tingkat kedalaman prilaku ( Y )
NO
CBHR ( X )
Bayu
Denny
Nufus
Suhari
Yudi
Suwarto
Arbai
Darojat
Edwin
Gianmei
Syarif
Nanang
Made
Ansori
Arie
Ade
Muhlis
Andi
Tabrani
Habibi
Dany
Rahmat
Ubaya
AVG
1
CSO = 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1.0
2
MOV = 1
1
2
2
1
2
1
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1.3
3
ACO = 1
1
1
1
1
2
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1.2
4
TKL = 1
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
3
2
3
2
2
2
1
1
1
1
1
2
1.6
5
PSO = 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
2
2
1
1.2
6
COP = 1
1
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
2
1
1
2
1
2
1
1
1
2
1
1
1.4
76`
Tabel 4.13 Kompetensi Operator II
Tingkat kedalaman prilaku ( Y )
AVG
NO
CBHR ( X )
Beny
Oka
Abdul
Baihaki
Muhit
Hilman
Imat
Anton
Reza
Ilan
Hendra
Salam
Firman
Raymond
Fathul
Karyudi
Yono
Sailin
Berry
Ishak
Ratri
Jahiri
Romi
1
CSO = 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1.0
2
MOV = 1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
1
2
1
1
1
2
1
1
1.3
3
ACO = 1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
3
2
1
2
1
2
1
1
1
1
1.3
4
TKL = 1
1
1
1
2
1
2
1
2
1
1
1
1
3
2
2
1
1
1
1
1
2
1
1
1.3
5
PSO = 1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
2
2
1
2
1.3
6
COP = 1
2
1
2
1
2
1
2
2
1
2
2
2
2
2
2
1
2
1
1
1
2
1
2
1.6
77`
Tabel. 4.14 Gap Kompetensi Operator I
Gap Kompetensi ( G = Y - X )
NO
Bayu
Denny
Nufus
Suhari
Yudi
Suwarto
Arbai
Darojat
Edwin
Gianmei
Syarif
Nanang
Made
Ansori
Arie
Ade
Muhlis
Andi
Tabrani
Habibi
Dany
Rahmat
Ubaya
AVG
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.0
2
0
1
1
0
1
0
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0.3
3
0
0
0
0
1
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0.2
4
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
2
1
2
1
1
1
0
0
0
0
0
1
0.6
5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
1
1
0
0.2
6
0
1
1
1
1
1
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0.4
78`
Tabel. 4.15 Gap Kompetensi Operator II
Gap Kompetensi ( G = Y - X )
AVG
NO
Beny
Oka
Abdul
Baihaki
Muhit
Hilman
Imat
Anton
Reza
Ilan
Hendra
Salam
Firman
Raymond
Fathul
Karyudi
Yono
Sailin
Berry
Ishak
Ratri
Jahiri
Romi
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.0
2
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0.3
3
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
2
1
0
1
0
1
0
0
0
0
0.3
4
0
0
0
1
0
1
0
1
0
0
0
0
2
1
1
0
0
0
0
0
1
0
0
0.3
5
0
0
0
0
0
1
0
1
0
1
0
1
0
0
0
0
0
0
1
1
1
0
1
0.3
6
1
0
1
0
1
0
1
1
0
1
1
1
1
1
1
0
1
0
0
0
1
0
1
0.6
Grafik 4.6 Average Gap Kompetensi Operator (Total)
Gap Kompetensi 0.6
GAP (G)
0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0.0 CSO
MOV
ACO
TKL
PSO
COP
Penjelasan Grafik Gap Kompetensi Operator 1. Gap = 0
Kompetensi mencapai standar adalah CSO (Customer Service Orientation)
2. Gap > 0
3. Gap <0
Kompetensi melebihi standar yaitu untuk
PSO (Problem Solving)
TKL (Technical Knowledge)
ACO (Achievement Orientation)
COP (Cooperation )
Kompetensi tidak mencapai standar tidak ada
Sehingga bisa kita simpulkan dari seluruh data hasil kuesioner untuk mengukur tingkat kedalaman prilaku masing-masing jabatan di departemen produksi adalah seperti dalam table dan garfik dibawah ini.
80`
Tabel 4.16 Gap Kompetensi Posisi/Jabatan Departemen Produksi Gap Kompetensi NO
CBHR Manager
Superintendent
Supervisor
Foreman
Senoir Operator
Operator
1
Customer Service Orientation
-1
-1.2
-0.25
0
0
0
2
Motivation
0
0
-0.9
-0.5
-0.3
0.3
3
Achievement Orientation
0
0.4
-0.6
-0.1
0.6
0.3
4
Technical Knowledge
0
-0.4
0.1
0.3
0.4
0.5
5
Problem Solving
0
-1
-0.3
0.3
0.5
0.3
6
Cooperation
-1
-0.4
-1
-0.4
0.0
0.5
7
Leadership
0
0
0.3
-0.4
81`
Gap (G)
Graph 4.7 Gap Kompetensi Karyawan di bagian Produksi
0.8 0.6 0.4 0.2 0 -0.2 -0.4 -0.6 -0.8 -1 -1.2 -1.4
Man SPT SPV FRM SO OPT
CSO
MOV
ACO
TKL
PSO
COP
LEA
82`
4.4 Uji Validitas dan Reliabelitas 4.4.1 Pengujian Validitas Pengujian Validitas dilakukan dengan menggunakan Validitas Konstruk untuk menilai apakah data hasil angket/kuesioner benar-benar cermat/tepat/valid sebagai variable penelitian.
variabel yang hendak diuji validitasnya adalah Kompetensi Aktual dengan 7 item instrument angket, dan 124 orang responden (sample penelitian).
Untuk menguji validitas dapat menguji ”korelasi skor-skor setiap item angket,dengan skor total variabelnya”.
Kriterianya, instrumen valid apabila nilai korelasi (r hitung) lebih besar dari dan nilai (r table) dengan taraf signifikan ( α ) sebesar 0,05.
Kesimpulan hasil pengolahan data Uji Validitas Konstruk sebagai berikut : Korelasi antara Item pertanyaan no 1 dengan Total Item pertanyaan no 2 dengan Total Item pertanyaan no 3 dengan Total Item pertanyaan no 4 dengan Total Item pertanyaan no 5 dengan Total Item pertanyaan no 6 dengan Total Item pertanyaan no 7 dengan Total
Nilai Korelasi (r)
Nilai r tabel (n=125 ; α=0.05
Keterangan
Kesimpulan
0.830
r positif, r hitung > r tabel
Valid
0.848
r positif, r hitung > r tabel
Valid
positif
r , r hitung > r tabel
0.542
Valid
positif
0.792
0.159
r , r hitung > r tabel
Valid
positif
0.793
r , r hitung > r tabel
Valid
positif
0.844
r , r hitung > r tabel
Valid
positif
0.481
r , r hitung > r tabel
Valid
86
Dari hasil pengujian validitas data diatas, terlihat nilai korelasi (r hitung) semua item lebih besar dari nila product moment (r table). Item instrument yang valid diatas menunjukan bahwa item-item tersebut adalah item yang tepat digunakan sebagai instrument angket/kuesioner penelitian.
4.4.2 Pengujian Reliabelitas Berikut ini pengujian reliabilitas dengan menggunakan teknik Split Half, digunakan
untuk
menilai
apakah
data
hasil
angket/kuisioner
dapat
dipercaya/reliabel atau tidak.
Nilai-nilai untuk pengujian reliabilitas berasal dari skor-skor item angket yang valid.
Item yang tidak valid tidak dilibatkan dalam pengujian reliabilitas.
Kriterianya: instrumen memiliki tingkat reliabilitas yang tinggi jika nilai koefisien yang diperoleh >0,60 (Imam Ghozali, 2002:133)
Data dikelompokan menurut item yang ganjil dan genap.
Korelasikan total skor ganjil dengan total skor genap, dengan menggunakan Excel diperoleh hasil korelasi (r) = 0.846
Selanjutnya untuk mengukur reliabelitas, nilai korelasi dimasukan ke dalam rumus Spearman Brown :
2r R= r+1
2 (0.846) R =
= 0.917 1 + 0.846
87
Nilai koefisien reliabilitas di atas adalah 0,917. Sesuai kriteria, nilai ini sudah lebih besar dari 0,60, maka hasil data hasil angket memiliki tingkat reliabilitas yang baik, atau dengan kata lain data hasil angket dapat dipercaya.
88
BAB V ANALISIS DAN PEMECAHAN MASALAH
5.1 Training Matrix Proses akhir dari identifikasi kebutuhan pelatihan ini adalah menentukan jenis pelatihan yang relevan untuk mengisi kesenjangan (gap) antara kompetensi standar yang ditentukan dengan kompetensi saat ini. Dari bab kajian pustaka telah dijelaskan bahwa untuk meningkatkan kompetensi ada lima cara yaitu : Buy, build, borrow, bounce, dan bind. Pelatihan adalah salah satu metode untuk meningkatkan kompetensi ( build ). Sehingga dengan prosess identifikasi kebutuhan training ini akan dihasilkan suatu desain pelatihan yang efektif untuk meningkatkan kompetensi karyawan ke arah kompetensi yang seharusnya dimiliki. Dari hasil gap analisis terhadap kompetensi karyawan di bagian produksi menurut level jabatannya, diperoleh hampir semua level jabatan mengindikasikan adanya gap di beberapa kompetensi. Misalnya Manager produksi dan Superintendent memiliki gap yang minus untuk kompetensi pelayanan kepada konsumen (costumer service oriented), artinya berdasarkan analisis ini manager dan
superintendent
perlu
mendapatkan
pelatihan
untuk
meningkatkan
kompetensinya untuk jabatan tersebut. Sedangkan pada tingkat Supervisor dan foreman kesenjangan itu terjadi dalam kompetensi motivasi dan dorongan berprestasi kecuali di level operator produksi gap kompetensi tidak ada. Hal ini
89
disebabkan karena menurut analisa menggunakan job competency-based need analyze untuk posisi operator tidak dituntut memiliki kompetensi yang tinggi. Bahkan untuk level operator dan senior operator kompetensi leadership tidak ada. Kompetensi leadership baru ada di level foreman. Beda halnya jika menggunakan analisa person competency-based need analyze, operator dituntut memiliki kompetensi yang besar utnuk menjalankan proses produksi yang lancar dan aman, karena mengingat PT. LOC adalah perusahaan kimia yang padat teknologi dan mempunyai resiko bahaya yang cukup besar, maka personal yang melakukan pekerjaan dituntut memiliki knowledge, skill dan ability yang memadai. Kesenjangan (gap) inilah yang menjadi titik masalah yang selama ini terjadi di departemen produksi PT. LOC, yang mengakibatkan produktifitas menurun. Untuk menjembatani kesenjangan (gap ) kompetensi ini, desain pelatihan adalah salah satu cara untuk menjembataninya seperti telah dijelaskan di atas. Maka dari itu untuk mendesain sebuah pelatihan yang melalui proses identifikasi kebutuhan pelatihan, akan berujung pada menentukan jenis, bentuk, metode pelatihan yang sesuai. Berikut Identifikasi kebutuhan pelatihan dalam bentuk Training Matrix untuk tiap posisi/jabatan. Training Matrik adalah matrix yang menghubungkan antara kompetensi yang kurang dengan module pelatihan yang sesuai dengan uraian kompetensi yang diinginkan.
Tabel 5.1 Training matrik untuk posisi Managerial Relevant Training Modul Posisi/Jabatan
Kompetensi
Create problem solving
Building Productive teamwork
Customer Service Orientation / Orientasi Pelayanan Pelanggan
Manager
Strategies to Create Costumer Satisfication I
Total Quality Mangement
Risk Management
√
√
√
Motivation/ Motivasi Achievement Orientation/ Dorongan Berprestasi Technical Knowledge/ Pengetahuan Teknis Problem Solving / Pemecahan Masalah
√
Cooperation / Kerja Sama Leadership / kepemimpinan Customer Service Orientation / Orientasi Pelayanan Pelanggan
Superintendet
Motivation/ Motivasi Achievement Orientation/ Dorongan Berprestasi Technical Knowledge/ Pengetahuan Teknis Problem Solving / Pemecahan Masalah Cooperation / Kerja Sama Leadership / kepemimpinan
√ √
86
Tabel 5.2 Training matrik untuk posisi Supervisor dan Forman
Posisi/Jabatan
Kompetensi
Create problem solving
Building Productive teamwork
Customer Service Orientation / Orientasi Pelayanan Pelanggan
Supervisor
Training Modul Strategies to Create Costumer Satisfication I
Achievement Motivation Training
√ √ √
Motivation/ Motivasi Achievement Orientation/ Dorongan Berprestasi Technical Knowledge/ Pengetahuan Teknis Problem Solving / Pemecahan Masalah Cooperation / Kerja Sama
On becoming effective leader 1
√ √
Leadership / kepemimpinan Customer Service Orientation / Orientasi Pelayanan Pelanggan
Forman
√ √
Motivation/ Motivasi Achievement Orientation/ Dorongan Berprestasi Technical Knowledge/ Pengetahuan Teknis Problem Solving / Pemecahan Masalah Cooperation / Kerja Sama
√
Leadership / kepemimpinan
*Module training bersumber dari Expro Mandiri Training Provider dan dari www.strategimanajemen.net
√
89
Tabel 5.3 Training matrik untuk posisi Senior Operator Training Modul Posisi/Jabatan
Kompetensi
Achievement Motivation Training
Customer Service Orientation / Orientasi Pelayanan Pelanggan
Senior Operator
Motivation/ Motivasi Achievement Orientation/ Dorongan Berprestasi Technical Knowledge/ Pengetahuan Teknis Problem Solving / Pemecahan Masalah
√
Cooperation / Kerja Sama
Tidak semua kesenjangan (gap) kompetensi terjadi karena kurangnya pelatihan atau dengan kata lain pelatihan pada kompetensi tertentu tidak mampu meningkatkan kompetensi. Motivasi adalah salah satu contoh kasus terebut. Karena motivasi dipengaruhi oleh kondisi psikologis seseorang. Motivasi menurut Luthan (1992) merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau insentif. Jadi dalam dunia kerja motivasi dapat menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seaorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.(As’ad, 2004) Hal ini terlihat dalam data kompetensi karyawan, pada level supervisor dan foreman dari hasil kuesioner terlihat motivasi dan dorongan berprestasi memliki kompetensi yang kurang dari yang dipersyaratkan. Dengan teori diatas tersebut bisa disimpulkan bahwa ketika motivasi turun maka semangat kerja akan turun dan pada akhirnya prestasi kerja akan turun juga. Menurut Munandar (2001)
90
motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja. Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi antara motivasi kerja, kemampuan, dan peluang Sebagai Catatan bagi perusahaan untuk meningkatkan motivasi karyawan bukan hanya dilakukan dengan cara membuat program pelatihan tapi perhatikanlah kondisi psikologis yang menyebabkan motivasi kerja tersebut turun. Misalnya perhatikanlah kebutuhan-kebutuhan atau keinginannya. Menurut Maslow, Kebutuhan-kebutuhan manusia digolongkan dalam lima tingkatan : 1. Physiological needs (Kebutuhan bersifat biologis) 2. Safety need (kebutuhan rasa aman) 3. Social need (kebutuhan-kebutuhan social) 4. Esteem needs (Kebutuhan akan harga diri) 5. Self Actualization.(kebutuhan akan aktualisasi diri) termasuk kemampuan berkembang diri untuk mencapai sesuatu. Jadi untuk meningkatkan kompetensi karyawan, perushaan hendaknya bukan hanya memikirkan program pelatihan saja tetapi karena ini berkaitan dengan sumber daya manusia, sisi kemanusiaannya atau kondisi psikologisnya harus diperhatikan. Karena program apapun yang dilaksanakan kalau tanpa motivasi yang cukup akan sia-sia. Karena itu komitmen perusahaan menjadi unsur yang penting dalam membangun kompetensi karyawan sebagai upaya peningkatan produktivitas dalam persaingan global. Sebuah desain pelatihan akan berjalan efektif dan tepat sasaran apabila didukung oleh komitmen perusahaan yang menempatkan pelatihan dalam program strategik perusahaan.
91
Tujuan dan Desain pelatihan Secara umum pelatihan mempunyai tujuan pokok adalah meningkatkan keterampilan, pengetahuan dan perubahan sikap menuju yang lebih baik. Sedangkan harapan akhirnya adalah untuk kepuasan batin bagi karyawan dalam bentuk
peningkatan kesejahteraan dan peningkatan kontribusi karyawan itu
kepada perusahaan. Sedangkan bagi organisasi melaksanakan program pelatihan mempunyai tujuan : 1. Membantu orgasnisasi untuk bersaing secara lebih efektif sekarang dan di masa mendatang sehingga pelatihan tidak dilaksanakan secara terpisah dari :
Perencanaan bisnis
Produk yang dihasilkan perusahaan
Lingkungan perusahaan
Situasi pasar
Budaya Organisasi
2. Menciptakan kesempatan-kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan keterampilan-ketermapilan
dan
kompetensi-kompetensi
yang
akan
memungkinkan organisasi bersaing dengan lebih efektif, serkarang dan di masa depan. 3. Memperkuat
komitment
karyawan.
Komitment
organisasi
terhadap
karyawannya dengan memberikan peluang pengembangan untuk memperbaiki diri karyawan sendiri.
92
Karena itu untuk mencapai tujuan tersebut desain pelatihan haruslah disiapkan secara efektif agar sesuai dengan sasaran dan tujuan pelatihan. Untuk mendesain sebuah pelatihan harus dipertimbangkan beberapa hal yaitu : 1. Pemilihan metode pelatihan secara tepat merupakan salah satu factor pendukung keberhasilan sebuah pelatihan. Metode pelatihan ini erat kaitanya dengan pesertanya dan materi pelatihanya.
Untuk materi yang harus
diaplikasikan dilapangan, sebaiknya dengan metode on the
job training.
Untuk materi yang sifatnya knowledge bisa dilakukan dengan In-hose training, melalui diskusi, persentasi atau simulasi. 2. Penyusunan materi pelatihan
sangatlah penting, karena materi untuk
pelatihan disusun harus berdasarkan standar kompetensi dan kedalam prilaku yang diharapkan oleh organisasi. 3. Penyusunan Jadwal, Jadwal pelatihan mencakup waktu dan tempat penyelenggaraan pelatihan. Faktor penting lainnya adalah agar waktu yang tidak terlalu menganggu tugas selama mengikuti pelatihan, sehingga peserta tidak terpecah konsentrasinya. 4. Instruktur yang berkualitas, Salah satu keberhasilan pelatihan adalah instruktur pelatihan yang handal dan berkualitas. Instruktur harus dipersiapkan dari berbagai latar belakang ilmu dengan cara melatih mereka terlebih daulu melalui Training for Trainer. Atau menggunakan jasa
Training provider
sebagai penyelengara pelatihan. 5. Evaluasi, yang meliputi sistem pelatihan itu sendiri, sarana dan prasarana, dursi pelatihan, materi atau silabus, dan intrukturnya. Sedangkan sisitem
93
evaluasinya
dapat
ditempuh
dengan
pengamatan
selama
pelatihan
berlangsung, melalui rekaman video, kuesioner dan wawancara. Dan yang lebih penting lagi adalah evaluasi hasil kerja setelah dilakukan pelatihan, apakah produktifitas meningkat atau menurun. Karerna sering sekali pelatihan yang tidak tersusun rapi hanya sukses di ruang peltihan tetapi tidak bisa diaplikasikan dalam pekerjaan sesungguhnya. Dengan mempertimbangkan desain pelatihan di atas, training matrik untuk tiap posisi yang dihasilkan dari proses identifikasi kebutuhan pelatihan, akhirnya sampai kepada silabus desain pelatihan, yang memuat kerangka materi yang harus mengcover kompetensi standar dan kedalaman prilaku yang diharapkan oleh organisasi. Sehingga dengan proses identifikasi kebutuhan pelatihan ini mampu menjembatani gap kompetensi yang ada atau meminimalisir gap. Yang pada akhirnya mampu meningkatkan kinerja dan produktifitas kerja untuk menghadapi tantangan global menuju perusahaan berdaya saing tinggi. Berikut Silabus desain pelatihan dalam penelitian ini :
94
Tabel 5.4 Silabus Desain Pelatihan
No
Modul Pelatihan
1
Strategies to Create Costumer Satisfication I
2
Building Productive teamwork
3
4
Create problem solving
On becoming efective leader 1
Kerangka Materi Pelatihan ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
Menindak lanjuti secara tepat informasi dari pelanggan Mengambil tanggung jawab pribadi Bertindak lebih jauh untuk pelanggan Menanggapi Kebutuhan Mendasar Pelanggan Menggunakan Perspektif Jangka Panjang Berpartisipasi dalam kelompok Mengungkapkan sikap dan harapan yang positif. Menghargai masukan anggota lain Memberikan dorongan Berusaha membangun komitmen kelompok Mampu Menguraikan masalah secara rinci Mengidentifikasi Hubungan masalah tunggal maupun majemuk Membuat analisa dan perencanaan yang komplek Menjadi peminpin teladan Mengkomunikasikan visi yang menarik Menjaga keompok dan reputasinya Meningkatkan efektifitas kelompoknya Memastikan anggota kelompok memperoleh informasi Mampu memimpin rapat
Sesi
Kegiatan
Penyelenggara
2 hari
In-house Training, diskusi dan persentasi
Training Provider
2 hari
Diskusi, persentasi dan outbond
Training Provider
In-house Training, diskusi dan persentasi
Training Provider
In-house Training, diskusi dan persentasi
Training Provider
2 hari
2 hari
95
No
5
6
7
Modul Pelatihan
Achievement Motivation Training
Total Quality Manajemen
Risk manajemen
Kerangka Materi Pelatihan ▪ ▪ ▪ ▪
Berusaha bekerja dengan sebaik-baiknya Menetapkan standar prestasi yang ingin dicapai. Meningkatkan kinerja Menetapkan dan mencapai sasaran yang menantang Mengambil keputusan dan bertindak berdasarkan analisis ▪ manfaat-biaya ▪ Mengambil resiko wirausaha yang diperhitungkan Memahami pengaruh perubahan parameter proses ▪ terhadap safety, kualitas produk akhir dan lingkungan. ▪ meningkatkan mutu dan efisiensi pekerjaan ▪ ▪ ▪ ▪
Memastikan bahwa proses produksi yang terjadi sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan. Mengidentifikasi bahaya dan resiko suatu pekerjaan Megetahui cara penangulangan bahaya Mampu membuat matrix bahaya dan resiko
▪ Memahami kondisi darurat dan cara pencegahan
Sesi
Kegiatan
Penyelenggara
2 hari
In-house Training, diskusi dan persentasi
Training Provider
2 hari
In-house Training, diskusi dan persentasi
Training Provider
2 hari
In-house Training, diskusi, persentasi dan simulasi lapangan
Training Provider
96
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan Dari penelitian yang telah dilakukan dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut : 1
Perusahaan mengalami penurunan pendapatan karena disebabkan beberapa kesalahan yang sering terjadi di departemen produksi yang mengakibatkan production cost tinggi, jika dibiarkan kondisi ini perusahaan akan mengalami kesulitan dalam persaingan global.
2
Pemilihan Departemen Produksi sebagai objek penelitian didasarkan pada analisa bahwa di unit ini permasalahan sering terjadi dan memiliki potensi yang sangat baik untuk dikembangkan yang akan menopang hidup perusahaan.
3
Perusahaan harus melakukan sesuatu untuk mengatasi keadaan ini. Salah satu hal yang dapat dilakukan adalah peningkatan sumber daya manusia melalui program pelatihan yang efektif.
4
Untuk membuat desain pelatihan yang efektif dilakukan proses identifikasi kebutuhan pelatihan yang menyeluruh mengunakan model job competenciesbased need analyze
5
Menggunakan model tersebut dihasilkan bahwa beberapa posisi/jabatan memiliki kesenjangan (gap) antara kompetensi yang dipersyaratkan oleh perusahaan dan kompetensi aktual karyawan saat ini
97
6
Untuk menjembatani kesenjangan tersebut, dibuatlah sebuah desain pelatihan untuk masing-masing posisi/jabatan yang dihasilkan dari proses identifikasi kebutuhan pelatihan. Seperti dibawah ini :
Posisi/jabatan
Manager
Kompetensi yang kurang
Module Pelatihan
Customer Service Orientation / Orientasi Pelayanan Pelanggan
Strategies to Create Costumer Satisfication II Building Productive teamwork
Cooperation / Kerja Sama Technical Knowledge/ Pengetahuan Teknis Superintendent
Problem Solving / Pemecahan Masalah Cooperation / Kerja Sama Customer Service Orientation / Orientasi Pelayanan Pelanggan Problem Solving / Pemecahan Masalah
Supervisor
Create problem solving Building Productive teamwork Strategies to Create Costumer Satisfication I Create problem solving Building Productive teamwork
Motivation/ Motivasi Achievement Orientation/ Dorongan Berprestasi
Achievement Motivation Training
Achievement Orientation/ Dorongan Berprestasi Cooperation / Kerja Sama Leadership / kepemimpinan
Senior Operator
Risk Management
Cooperation / Kerja Sama
Motivation/ Motivasi
Foreman
Total Quality Mangement
Achievement Orientation/ Dorongan Berprestasi
Achievement Motivation Training Building Productive teamwork On becoming effective leader Achievement Motivation Training
6.2 Saran-saran Saran-saran yang dapat diberikan setelah melakukan penelitian ini adalah sebagai berikut :
98
1
Dalam melakukan analisa kebutuhan pelatihan ini menggunakan metode kuesioner saja yang memungkinkan kesalahan respoden ketika mengisi kuesioner. Banyak hal yang menyebabkan kesalahan dalam proses pengisian kuesioner ini. Untuk meningkatkan validitas data sebaiknya metode ini digabungkan dengan metode wawancara atau group focus.
2
Penelitian ini adalah sebuah model dalam melakukan analisa kebutuhan pelatihan. Untuk mengimplementasikan hasil penelitian ini didalam perusahaan disarankan melakukan penelitian lebih lanjut yang sifatnya lebih spesifik. Misalkan identifikasi pelatihan dengan menggunakan model Person Competency-based Need Analyze
3
Dan yang utama adalah komitment perusahaan terhadap pentingnya pelatihan, dengan memposisikan program pelatihan secara utuh dalam kerangka perencanaan manajemen strategic dan dilakukan dengan tahapantahapan yang teratur.
99
DAFTAR PUSTAKA
Alisjahbana, Betty. 2005. “ Kompetensi http://betty.alisjahbana.blogspot.com/html
Dorongan
Antariksa, Yodhia. 2007. ” Training http://www.strategimanajemen/slideshare
berprestasi”.
Need
Analyze”.
Iranto, Yusuf. 2007. Menuju Pelatihan Efektif. Yogyakarta : Amara Books. Ghazali, Imam. 2002. Aplikasi Analisis Multivariat dengan Program SPSS. Semarang : Universitas Diponegoro Jayagopan Ramasamy. 2000. Model Kompetensi: Wajarkah Sektor Awam Meniru Sektor Swasta?. Buletin JPA, Jilid 2, Bilangan 2, Jabatan Perkhidmatan Awam, Malaysia, Melalui
[28/02/2005]. Multahada, Emma. 2007. Modul Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta : Uneversitas Mercubuana. Papu, johanes. 2007. ” Analisis psikologi.com/teame-psikologi
Kebutuhan
Pelatihan
”.
http://e-
Prabu., Dr. A.A. Anwar. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, PT Remaja Rosdakarya. Bandung. Satmoko, dan Sujitno Lemin. 2004. Mendesain Strategi Pelatihan Karyawan. Jakarta : Seyma Media Sugeng, Imam. 2007. Mengukur, dan Mengelola Intellectual Capital. Yogyakarta : Amara Books. Usmara, A. 2006. Unggul Melalui Orientasi dan Pelatihan Karyawan. Yogyakarta : Santusa. Yuliandi, Azuar. 2007. ”Uji validitas dan Realibilitas menggunakan MS. Excel”. http://www.azuaryuliandi.com
100
Lampiran - lampiran
101
Lampiran 1 Hari Nama No. ID
Tanggal Departemen Jabatan Form Kuesioner
Orientasi Pelayanan Pelanggan Tingkat Kedalaman Prilaku (TKP)
Pertanyaan
1
Apakah anda selalu menindak lanjuti permintaan, pertanyaan, atau keluhan pelanggan secara tepat ?
2
Apakah anda selalu mengambil tanggung jawab untuk menyelesaikan masalah pelayanan ?
3
Apakah anda biasa mencari informasi lebih mendalam mengenai kebutuhan pelanggan ?
Ya
Tidak
Ya
Tidak
Apak anda bersedia mengeluakan waktu, tenaga atau biaya saat ini demi hubungan yang menguntungkan dimasa datang ? Penilaian 1. Tidak ada 2. TKP = 1 2. TKP = 2 2. TKP = 3 2. TKP = 4 4
Motivasi Tingkat Kedalaman Prilaku (TKP)
Pertanyaan
1
Apakah anda selalu berusaha untuk bekerja dengan baik ? (Menjalankan WI/SOP)
2
Apakah anda merasa tidak puas bila melihat hal yang tidak efesien ?
3
Apakah anda sering mencoba mencari pengetahuan tambahan untuk meningkatkan produktivitas kerja ?
4
1. Tidak ada
Apakah anda selalu mencoba menyempurnakan proses dengan ide-ide hasil pengembangan potensi diri ? Penilaian 2. TKP = 1 2. TKP = 2 2. TKP = 3 2. TKP = 4
102
Pemecahan Masalah Tingkat Kedalaman Prilaku (TKP)
Pertanyaan
1
Apkah anda mampu melihat hubungan sebab akibat antar 2 bagian ?
2
Apakah anda dapat mengidentifikasi hubungan majemuk atau tidak langsung antara beberapa situasi/masalah ?
3
Dapatkah anda membuat situasi atau ide yang kompleks menjadi sederhana dan mudah dimengerti ?
4
Apakah anda menggunakan teknik analisa untuk mengidentifikasi bagian-bagian dari suatu masalah yang kompleks ?
1. Tidak ada
2. TKP = 1
Penilaian 2. TKP = 2
2. TKP = 3
Ya
Tidak
Ya
Tidak
2. TKP = 4
Dorongan Berprestasi Tingkat Kedalaman Prilaku (TKP)
Pertanyaan
1
Apakah anda mempunyai standar prestasi yang ingij dicapai tahun ini ?
2
Apakah anda mampu meningkatkan kinerja dengan metode yang lebih efektif, efesien, meningkatkan kualitas/kuantitas produk atau meningkatkan kepuasan pelanggan ?
3
Apakah anda melakukan analisis peningkatan kinerja dengan dalam kurun waktu tertentu ?
4
Apakah anda membuat keputusan, menetapkan prioritas atau memilih sasaran berdasarkan perhitungan analisis manfaat biaya ?
1. Tidak ada
2. TKP = 1
Penilaian 2. TKP = 2
2. TKP = 3
2. TKP = 4
103
Pengetahuan Teknis Tingkat Kedalaman Prilaku (TKP)
Pertanyaan
1
Apakah anda mampu melaksanakan Standar Operating Prosedur (SOP) di tempat kerja ?
2
Apakah anda memahami pengaruh perubahan parameter proses terhadap safety, kualitas produk akhir dan lingkungan ?
3
Apakah pengetahuan yang anda miliki meningkatkan mutu dan efesien pekerjaan ?
4
Apakah anda mampu dan bersedia membagi pengetahuan dan keahlian dalam rangka pengembangan dan pemberdayaan staff ?
1. Tidak ada
2. TKP = 1
Penilaian 2. TKP = 2
2. TKP = 3
Ya
Tidak
Ya
Tidak
dapat
2. TKP = 4
Kerja Sama Tingkat Kedalaman Prilaku (TKP)
Pertanyaan
1
Apakah anda selalu melakukan tugas kelompok dan mendukung keputusan kelompok ?
2
Sebagai anggota kelompok, apakah anda mengupayakan agar anggota lain selalu memperoleh informasi mengenai perkembangan kelompok ?
3
Apakah anda selalu dapat bekerja sama secara harmonis dengan bawahan, rekan sekerja maupun atasan ?
4
Apakah anda selalu menciptakan suasana kerja yang akrab dan menyelesaikan perselisihan yang terjadi dalam kelompok
1. Tidak ada
2. TKP = 1
Penilaian 2. TKP = 2
2. TKP = 3
2. TKP = 4
104
Kepemimpinan Tingkat Kedalaman Prilaku (TKP)
Pertanyaan
Ya
1
Dapatkah anda memimpin pertemuan dengan baik ?
2
Apakah anda kelompok ?
3
Apakah anda mampu menjadikan tiap anggota kelompok untuk mengontrol diri mereka sendiri dalam pelaksanaan tugasnya ?
4
Apakah anda sudah mengkomunikasikan visi yang menarik yang menimbulkan antusiasme, energi dan komitmen bagi kelompok ?
1. Tidak ada
2. TKP = 1
mampu
Penilaian 2. TKP = 2
meningkatkan
2. TKP = 3
efektifitas
2. TKP = 4
Tidak
105
Lampiran 2 Data Pengujian Validitas Konstruk No Respondent
Jawaban pertanyaan Item 3 Item 4 Item 5 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 2 3 3 1 3 3 1 3 2 2 3 2 1 2 2 2 3 2 1 4 3 1 4 3 2 2 3 1 3 3 1 3 3
Item 1 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3
Item 2 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 2 3 2 4 4 3 3 3
28
3 3 3 3 3 3 3 2 3 3
3 3 3 2 3 3 2 2 2 2
2 2 2 1 1 1 1 2 1 1
2 2 2 3 3 3 2 2 3 2
29
3
2
2
30
3
2
31
3
32
3
33
3
2
2
2
2
3
34
3
2
1
2
2
2
3
2
2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
35 No Respondent 36
Item 6 4 4 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2
Item 7 3 2 4 3 3 3 2 2 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2
3 3 2 3 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 2 2 3 3 2
3
3
2
2
3
3
3
3
2
3
3
3
3
2
2
2
3
3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2
Item 1
Item 2
3
3
2 2 Jawaban pertanyaan Item 3 Item 4 Item 5 2
2
2
2
Total 25 23 25 24 23 22 22 19 19 16 17 17 16 19 21 18 18 17 19 19 17 17 17 16 14 16 17 15 18 19 20 18 16 14 15
Item 6
Item 7
3
2
Total 17
106
37
3
3
2
2
2
3
38
3
3
2
2
2
2
39
2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 3 3 2 1 1 2 2 2 3 2 3 3 1 1 1
2 2 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 1 2 2 1 3 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2
2 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 2 1 2 1 2 2
3 2 2 2 3 2 1 1 2 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2 2 1 2 2
40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 No Respondent 70 71 72 73
Item 1
Item 2
2 2 2 2
1 2 2 2
Jawaban pertanyaan Item 3 Item 4 Item 5
2 3 1 2
1 3 3 2
2 1 1 1
Item 6
2 3 2 2
3 3
18 17 13 10 9 10 10 9 9 10 11 8 10 12 10 9 9 8 12 11 10 9 9 9 11 9 10 10 11 12 8 9 10
Item 7
Total 10 14 11 11
107
2 2 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 No Respondent 104 105 106 107 108 109 110
1 2 2 1 1 1 2 2 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1
Item 1
Item 2
1 1 1 1 1 1 1
1 2 1 1 1 1 1
1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2
1 1 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 3 2 3 2 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1
1 1 2 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 1 1
Jawaban pertanyaan Item 3 Item 4 Item 5
2 1 1 1 1 1 1
1 2 1 2 1 2 1
1 1 1 2 1 2 1
2 2 2 3 2 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 Item 6
2 1 2 1 2 2 1
8 10 12 12 9 7 9 9 8 9 9 7 7 7 6 6 9 7 8 8 7 8 7 7 6 9 8 7 7 7 Item 7
Total 8 8 7 8 7 9 6
108
111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 Nilai korelasi r hitung
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 2 2 2 1 2 1 1 1 2 1 1
1 1 1 2 3 2 1 2 1 2 1 1 1 1
1 1 1 3 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1
2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2
2 2 2 2 2 2 1 2 1 1 1 2 1 2
0.830
0.848
0.542
0.792
0.793
0.844
8 7 8 11 11 10 6 9 6 8 7 10 6 8 0.481
Lampiran 3 Data Pengujian Reliabelitas Skor Ganjil No 1 2 3 4 5 6 7 8
1 3 3 2 3 3 3 3 3
3 4 3 4 4 3 3 2 2
5 3 3 3 3 3 3 3 3
7 3 2 4 3 3 3 2 2
Total Skor ganjil 13 11 13 13 12 12 10 10
Skor Genap 2 4 4 4 4 4 4 4 3
4 4 4 4 4 3 3 4 3
6 4 4 4 3 4 3 4 3
Total Skor genap 12 12 12 11 11 10 12 9
109
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
2 3 3 3 2 2 3 3 3 3
1 1 2 1 2 1 1 2 1 1
3 2 2 2 2 3 3 3 3 3
3 2 2 3 2 2 3 2 2 2
9 8 9 9 8 8 10 10 9 9
4 2 2 3 2 4 4 3 3 3
3 3 3 2 3 4 4 2 3 3
3 3 3 3 3 3 3 3 3 2
10 8 8 8 8 11 11 8 9 8
19
2 2 2 1 1 1 1 2 1 1
3 3 2 3 2 2 2 2 2 2
2 2 2 3 3 3 2 2 3 2
3 3 3 3 3 2 2 3 3 2
8
9
3 3 3 2 3 3 2 2 2 2
29
3
2
3
11
2
3
2
7
30
3
2
3
11
2
3
3
8
31
3
2
3
11
3
3
3
9
32
3
2
2
10
3
2
3
8
33
3
2
2
9
2
2
3
7
34
3
1
2
8
2
2
2
6
35
3
2 2 Skor Ganjil
3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2
11
28
3 3 3 3 3 3 3 2 3 3
2
No
1
3
5
7
9 Total Skor ganjil
2
4
6
6 Total Skor genap
36
3
2
2
9
3
2
3
8
37
3
2
2
2 3 3
10
3
2
3
8
20 21 22 23 24 25 26 27
38
3
2
2
39
2 2 2 2 2 2 2 2 2
2 2 1 2 1 1 1 1 2
2 1 1 1 1 1 2 2 2
40 41 42 43 44 45 46 47
11 9 9 8 8 8 9 9
2 2 Skor Genap
8 8 8 9 8 6 7 8 6
10
3
2
2
7
6
2 2 2 2 2 1 1 2 1
2 1 1 1 1 2 2 2 2
3 2 2 2 3 2 1 1 2
7
5 4 5 4 4 5 5 6
5 5 5 6 5 4 5 5
110
48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69
1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 1 2 2 1 3 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2
1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 2 1 2 1 2 2
4 6 6 5 5 5 4 6 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 6 5 5
Skor Ganjil No
1
3
5
70
2 2 2 2 2 2 3 2 2 1 1 1 1 1 1
2 3 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 3
2 1 1 1 1 1 2 3 2 1 1 1 1 1 1
71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84
7
6 Total Skor ganjil 6 6 4 5 4 5 6 6 5 3 3 3 3 4 5
1 1 1 1 1 2 1 3 3 2 1 1 2 2 2 3 2 3 3 1 1 1
1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2 2 1 2 2
Skor Genap 2
4
6
1 2 2 2 1 2 2 1 1 1 2 2 1 2 1
1 3 3 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 1 1
2 3 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 2 2
4 4 6 5 4 4 4 6 6 5 4 4 4 6 5 6 5 6 6 3 4 4 Total Skor genap 4 8 7 6 4 5 6 6 4 4 6 6 5 5 4
111
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 1 1
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 5 4 3 3
Skor Ganjil No
1
3
5
104
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 2 1 2 1 2 1
1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121
7
4 Total Skor ganjil 4 3 3 4 3 4 3 4 3 4 4 5 4 3 4 3 5 4
2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1
1 1 1 1 1 3 2 3 2 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1
1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1
Skor Genap 2
4
6
1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 1 1 1
1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 3 2 2 1 1 1 1 1
2 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 1 1 1
4 4 4 3 3 6 4 5 5 4 5 3 3 3 4 4 4 4 3 Total Skor genap 4 5 4 4 4 5 3 4 4 4 7 6 6 3 5 3 3 3
112
122 123 124
1 1 1
1 1 1
2 1 2
4 3 4
2 1 1
2 1 1
2 1 2
6 3 4
