IC Gemeente Midden-Delfland Juni 2011

Quick Scan Financiële Ruimte Gemeente Midden-Delfland

Quick-Scan financiële ruimte & AO/IC Gemeente Midden-Delfland Juni 2011 Auteurs:

Hans Meulenkamp Falko van der Meulen Ülkü Dereli

1 FINACE Think, Build, Operate


Inhoudsopgave 1. INLEIDING ........................................................................................................................................................... 4 1.1 DE QUICK SCAN ................................................................................................................................................. 4 1.2 PLAN VAN AANPAK .............................................................................................................................................. 5 2. SITUATIESCHETS GEMEENTE MIDDEN-DELFLAND ............................................................................................. 9 2.1 AANLEIDING VOOR DE QUICK SCAN ........................................................................................................................ 9 3. ONDERWERPEN .................................................................................................................................................. 9 3.1 SUBSIDIES ......................................................................................................................................................... 9 3.2 BTW/ BTW-COMPENSATIEFONDS ...................................................................................................................... 10 3.3 OVERIGE ASPECTEN ............................................................................................................................................11 4. ELEMENTEN ....................................................................................................................................................... 11 4.1 GENEREREN VAN NIEUWE INKOMSTEN ...................................................................................................................11 4.1.1 VISIE ............................................................................................................................................................ 11 4.1.2 BEVINDINGEN ............................................................................................................................................... 12 4.1.3 AANBEVELINGEN ........................................................................................................................................... 13 4.2 UITBREIDING VAN BESTAANDE INKOMSTEN............................................................................................................. 13 4.2.1 VISIE ........................................................................................................................................................... 13 4.2.2 BEVINDINGEN ............................................................................................................................................... 15 4.2.4 AANBEVELINGEN ........................................................................................................................................... 29 4.3 RESERVES EN VOORZIENINGEN ............................................................................................................................ 30 4.3.1 VISIE ........................................................................................................................................................... 30 4.3.2 BEVINDINGEN ............................................................................................................................................... 31 4.3.3 AANBEVELINGEN ........................................................................................................................................... 33 4.4 KOSTENVERMINDERING ..................................................................................................................................... 36 4.4.1 VISIE ........................................................................................................................................................... 36 4.4.2 BEVINDINGEN ............................................................................................................................................... 36 4.4.3 AANBEVELINGEN ........................................................................................................................................... 37 4.5 RISICOMANAGEMENT ........................................................................................................................................ 38 4.5.1 VISIE ........................................................................................................................................................... 38 4.5.2 BEVINDINGEN ............................................................................................................................................... 38 4.5.3 AANBEVELINGEN ........................................................................................................................................... 39 4.6 KOSTENTOEDELING ........................................................................................................................................... 41 4.6.1 VISIE ........................................................................................................................................................... 41 4.6.2 BEVINDINGEN ............................................................................................................................................... 42 4.6.3 AANBEVELINGEN ........................................................................................................................................... 42 4.7 BENCHMARKING............................................................................................................................................... 43 4.7.1 VISIE ........................................................................................................................................................... 43 4.7.2 BEVINDINGEN ............................................................................................................................................... 43 4.7.3 AANBEVELINGEN ........................................................................................................................................... 48 4.8 KRITIEKE PRESTATIE INDICATOREN (KPI’S) ............................................................................................................. 48 4.8.1 VISIE ........................................................................................................................................................... 48 4.8.2 BEVINDINGEN ............................................................................................................................................... 49 4.8.3 AANBEVELINGEN ........................................................................................................................................... 49 4.9 PROCESOPTIMALISATIE....................................................................................................................................... 52 4.9.1 VISIE ........................................................................................................................................................... 52 4.9.2 BEVINDINGEN ............................................................................................................................................... 52 4.9.3 AANBEVELINGEN ........................................................................................................................................... 53



5. CONCLUSIE ........................................................................................................................................................ 54 5.1 DE QUICK SCAN IN ÉÉN OOGOPSLAG .................................................................................................................... 58 6. VERVOLGSTAPPEN ............................................................................................................................................ 59 7. BIJLAGE 1 – GERAADPLEEGDE DOCUMENTEN ................................................................................................. 60 8. BIJLAGE 2 –ACHTERGRONDINFORMATIE BTW-COMPENSATIEFONDS ............................................................ 61 9. BIJLAGE 3 – SYSTEMATIEK VOOR BESCHRIJVEN AO/IC .................................................................................... 67 10. BIJLAGE 4 – IBOI SCENARIO’S ......................................................................................................................... 69 11. BIJLAGE 5 – FAQ’S IBOI ................................................................................................................................... 70 12. BIJLAGE 6 – VOORBEELDEN VAN KPI’S ........................................................................................................... 74 13. CONTACTGEGEVENS ....................................................................................................................................... 77



1. Inleiding Dat er de komende jaren in Nederland bezuinigd moet gaan worden is geen nieuws meer. De vraag waarop en in welke mate dit zal gaan gebeuren is echter nog niet beantwoord. Wel is zeker dat ook gemeenten hierin hun steentje zullen moeten bijdragen en het merendeel houdt dan ook al rekening met een verminderde bijdrage vanuit het gemeentefonds van 10% of zelfs meer. Dat dit bij veel gemeenten gepaard zal gaan met ingrijpende maatregelen leidt tot geen enkele twijfel. Velen van hen hebben reeds meerdere bezuinigingronden achter de rug waarbij door middel van verschillende methoden naar mogelijkheden tot bezuiniging is gekeken.

1.1 De Quick Scan Het realiseren van bezuinigingsdoelstellingen zal steeds meer vragen om innovatie en creativiteit. Om gemeenten te adviseren bij het vinden van financiële ruimte heeft Finace een Quick Scan ontwikkeld die vanuit verschillende invalshoeken naar de gemeentelijke bedrijfsvoering kijkt. De primaire doelstelling bij deze Quick Scan is dat de uiteindelijke mogelijkheden de burger zo min mogelijk mogen raken, zowel financieel als in de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening. Om de organisatie vanuit een zo breed mogelijk perspectief te bekijken heeft Finace ervoor gekozen een Quick Scan te ontwikkelen die de organisatie in drie onderwerpen verdeeld zijnde: 1. Subsidies 2. BTW-Compensatiefonds 3. Overige aspecten Deze drie onderwerpen worden vanuit vier invalshoeken benaderd. 1. Meer inkomsten. 2. Minder uitgaven. 3. Inzage in bestedingen. 4. Inzage in doelmatigheid en doeltreffendheid. Binnen deze vier invalshoeken identificeert Finace een negental elementen, te weten: 1. Genereren van nieuwe inkomsten 2. Uitbreiding van bestaande inkomsten 3. Reserves en voorzieningen 4. Kostenvermindering 5. Risicomanagement 6. Kostentoedeling 7. Benchmarking 4 FINACE Think, Build, Operate


8. 9.

Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s) Procesoptimalisatie

Schematisch ziet voorgenoemde indeling er als volgt uit:

1.2 Plan van aanpak De uitvoering van de Quick Scan vindt plaats middels een stappenplan die opgedeeld wordt in een viertal fasen:

Start

Doorlichting

Quick Scan

Start Analyse

Rapportage

De aanvang van de Quick Scan vindt plaats middels een bespreking met de contactpersonen binnen de betreffende gemeente. In deze eerste bespreking komen de volgende onderwerpen aan de orde: Plan van aanpak; op welke wijze wordt de Quick Scan uitgevoerd? Lijst van benodigde stukken en momenten van aanlevering; overhandiging van de vragenlijst welke door de gemeente wordt ingevuld zodat een eerste globale indruk wordt verkregen. 5 FINACE Think, Build, Operate


Schets van de huidige situatie; wat is de huidige stand van zaken in de gemeente? Verwachtingen vanuit de gemeente; heeft de gemeente een (financieel) doel waarvoor zij de Quick Scan laat uitvoeren? Duidelijkheid omtrent rapportage; wat mag de gemeente van Finace verwachten? Identificatie van de sleutelpersonen; welke personen kunnen voor de verschillende elementen het best worden geïnterviewd? Tijdsplanning; afspraken omtrent de aanvang en oplevering van de bevindingen. Een apart onderdeel van de startbespreking is weggelegd voor de visie omtrent de positionering en instelling van de gemeentelijke organisatie binnen de gemeente. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een model wat stapsgewijs verloopt van een intern gerichte organisatie die minimalisatie van haar kosten nastreeft tot een organisatie die ook zoekt naar (externe) mogelijkheden. Hierbij wordt niet alleen gekeken naar de kostenkant maar ook het genereren van extra inkomsten wordt meegenomen. De kansen tot creatie van financiële ruimte zijn voor een belangrijk deel afhankelijk van de huidige positie van de gemeente en haar ambitieniveau.

In de Quick Scan wordt een tweedeling gemaakt tussen gemeenten die zoveel mogelijk taken in eigen beheer uitvoeren (Autonome gemeenten) en gemeenten die zoveel mogelijk taken proberen uit te besteden (Regie gemeenten). Hierbij wordt de huidige situatie vergeleken met de ambities die de gemeente heeft. Er wordt in de conclusie ingegaan op de vraag in hoeverre uw gemeente klaar is voor haar toekomstplannen en waar deze nog aanpassingen behoeven. Beide vormen van gemeenten vragen een ander invulling van de ambtelijke organisatie en beide vormen kennen voor- en nadelen. Autonome gemeenten kenmerken zich door een grote ambtelijke organisatie. Het voordeel hiervan is dat, indien men aanpassingen wil plegen in het aangeboden takenpakket, er voldoende capaciteit is voor de opvang van deze aanpassingen zonder dat dit ten koste hoeft te gaan van de lopende taken. Ook controle kan strak worden uitgevoerd omdat voor vergelijkingen tussen realisatie en verwachting voornamelijk interne informatie benodigd is. Het controle instrumentarium is daardoor eenvoudiger in te voeren. De nadelen van een autonome organisatie zijn dat er, juist doordat men taken zelf doet, minder duidelijkheid is 6 FINACE Think, Build, Operate


of men de taken wel efficiënt aanpakt en in hoeverre de kostprijs marktconform is. Daarnaast hebben ambtenaren hun specifieke expertise die niet van het ene op het andere moment is te veranderen waardoor men minder goed in staat is de ambtelijke organisatie mee te laten bewegen met veranderende behoeften. Tevens is het zo dat de eigen uitvoering betekent dat men zelf risicodrager is. Regiegemeenten kenmerken zich door een kleine flexibele ambtelijke organisatie. Controle speelt bij deze gemeenten een zeer belangrijke rol omdat men afhankelijker is van de uitgevoerde werkzaamheden door derden. Voordelen liggen er met name op het gebied van flexibiliteit waarbij men door een andere uitbesteding snel kan inspelen op veranderende behoeften en deze vorm kent een goed zicht op wat kostentechnisch gangbaar is in de markt. Daarnaast kan , door het maken van duidelijke afspraken, voorkomen worden dat men risicodrager is in gevallen waarbij de werkzaamheden niet naar verwachting zijn uitgevoerd. Onderstaand is e.e.a. nogmaals beknopt weergegeven. Autonome gemeente Voordelen

Nadelen

Regie gemeente

• • • •

Beheer in eigen hand. Aanpassingen snel door te voeren. Controle relatief eenvoudig. Strakke monitoring door effectieve informatievoorziening

•

• • •

Minder markt bewust. Minder gericht op samenwerking. Omvangrijkere ambtelijke organisatie. Risico’s voornamelijk bij eigen organisatie.

•

•

• •

• • •

Kleinere ambtelijke organisatie. (flexibiliteit) Optimale benutting van marktpartijen. Risicospreiding mogelijk door SLA (service level agreements)/DVO (dienstverleningsovereenkomst) Beheer ligt bij derden; kans op minder grip op de zaak. Vraagt veel inspanning bij aanvang. Andersoortige controle nodig. Onduidelijk of voordelen wel volledig toekomen aan gemeente.

Beide vormen vragen ook om een andere invulling van risicomanagement (hoofdstuk 4.5) en de rol van prestatie-indicatoren (hoofdstuk 4.8). Wij zullen dan ook onderzoeken in hoeverre de huidige invulling van deze instrumentaria het ambitieniveau ondersteunen.



Doorlichting De feitelijke doorlichting van de gemeente wordt gedaan op basis van desk research (aangeleverde documentatie) en field research (interviews met sleutelfiguren die door de gemeente zelf als zodanig zijn geïdentificeerd). Analyse Op basis van de documentatie en interviews wordt op zoveel mogelijk van de negen bovengenoemde elementen aangegeven of er mogelijkheden zijn tot bezuiniging, vergroting van inkomsten, dan wel optimalisatie en/of vergroting van inzage in de huidige situatie. Omdat verschillende mogelijkheden ook verschillende impact kunnen hebben op de organisatie is ervoor gekozen om binnen de elementen een opsplitsing te maken in drie gradaties: 1.

2.

3.

Bijstellen: dit betreffen mogelijkheden die snel en eenvoudig door de organisatie zijn in te voeren en waarvan de impact binnen de organisatie beperkt is (zgn. quick wins). Herijken: dit zijn mogelijkheden die een stap verder gaan. Hierin worden bestaande afspraken en keuzes herijkt waarbij optimalisering van de huidige strategische uitgangspunten centraal staat. Heroverwegen: onder deze gradatie verstaan wij mogelijkheden die vragen om een heroverweging van de huidige strategische uitgangspunten.

Rapportage In dit eindrapport worden de gedane bevindingen en mogelijkheden aan de gemeente gepresenteerd. Het rapport beperkt zich tot een eerste financiële indicatie en laat zien waar binnen de negen elementen mogelijkheden tot het vinden van financiële ruimte zijn aangetroffen. Omdat de Quick Scan bedoeld is als een snelle eerste indruk van de organisatie is de indicatie beperkt en zal een nadere inhoudelijke uitwerking bijdragen tot het vinden van meer financiële ruimte. Voor Middendelfland is in eerste aanzet een besparing geprognosticeerd van € 300.000,00 gebaseerd op ervaringscijfers bij andere gemeenten van gelijke grootte. Dit valt, op dit moment, lager uit (€ 48.000,00 structureel per jaar) aangezien een aantal onderwerpen nog nader onderzocht en uitgewerkt dienen te worden om het uiteindelijke financieel effect te kunnen bepalen. Daarnaast zullen uitgewerkte scenario’s een meerjarig effect hebben (vliegwiel) op de begroting. Wij zijn ervan overtuigd dat uw organisatie de kennis en kunde bezit om deze eerste aanzet verder uit te werken om de uiteindelijke besparing te realiseren. De nadere uitwerking maakt onderdeel uit van de vervolgstappen (zie hoofdstuk 6) welke bij gebleken behoefte aansluitend kunnen plaatsvinden.



2. Situatieschets Gemeente Midden-Delfland In de afgelopen jaren zijn er in de gemeente Midden Delfland reeds diverse bezuinigingsronden geweest opdat een sluitende begroting kon worden gepresenteerd. Tot 2010 werden deze bezuinigingsronden gekenmerkt door de kaasschaafmethode en aanpassingen van budgetten in administratieve zin. In 2010 is gekozen voor een strategische heroverweging waarvan de resultaten zijn weergegeven in de begroting 2011 -2014. De gemeente Midden Delfland verwacht dat er door bezuinigingen vanuit het rijk voor de komende jaren rekening moet worden gehouden met verdere bezuinigingstaakstelling van minimaal € 1,5 miljoen per jaar. In dit kader heeft men ervoor gekozen om voor de komende begroting gebruik te maken van de zogenaamde biechtstoelmethode. In haar positionering streeft de gemeente Midden Delfland niet bewust naar een regie- of autonome rol. De huidige situatie is aan te merken als een mix. Deze komt voort uit een van origine autonome rol waarbij regie of samenwerking alleen als zinvol worden ervaren indien dit voor de gemeente voordeel oplevert. Deze voordelen hoeven echter niet altijd financieel te zijn, voordelen op het gebied van verbetering van kwaliteit en vermindering van kwetsbaarheid worden ook als legitiem ervaren.

2.1 Aanleiding voor de Quick Scan De gemeente Midden-Delfland ziet de Quick Scan als kritische blik van buitenaf op de organisatie. De scan wordt ervaren als een toetsing of er binnen de gemeentelijke dienstverlening aspecten zijn die op andere wijze vorm kunnen worden gegeven, zodanig dat dit extra financiële ruimte oplevert. De mogelijkheden die uit de Quick Scan naar voren komen vormen inbreng voor de komende bezuinigingsronde.

3. Onderwerpen De indeling in de drie onderwerpen Subsidies, BTW/BTW-Compensatiefonds en Overige is ontstaan vanuit de gedachtegang zoveel mogelijk die delen te onderzoeken welke binnen veel gemeenten onderbelicht zijn doordat, bijvoorbeeld door de omvang van de gemeentelijke organisatie, specifieke kennis ontbreekt of in beperkte mate aanwezig is.

3.1 Subsidies Een vast onderdeel van de Quick Scan is het onderzoek van het verkrijgen en verlenen van subsidies. Om duidelijk te maken wat binnen het bereik van het onderzochte valt volgt hierna de definitie van subsidies, ontleend aan artikel 4.21 AWB, zoals die door ons in de Quick Scan gehanteerd wordt.



“De aanspraak op financiële middelen, door een bestuursorgaan verstrekt met het oog op bepaalde activiteiten van de aanvrager, anders dan als betaling voor aan het bestuursorgaan geleverde goederen of diensten.” Finace breidt de definitie uit door ook financiële middelen te traceren die niet alleen door bestuursorganen zijn verstrekt. Binnen de gemeenten onderscheidt Finace twee subsidiestromen:  Verwerven, d.w.z. het verkrijgen van subsidies;  Verlenen, d.w.z. het uitkeren van subsidies In de Quick Scan wordt naast deze stromen ook aandacht geschonken aan de ASV. Verder wordt de beleidsfilosofie van het Rijk als grondslag voor de Finace-visie gebruikt. De mogelijkheid bestaat dat de projectenportefeuille van de gemeente wordt geconfronteerd met de subsidiedatabase.

3.2 BTW/ BTW-Compensatiefonds Rechtmatigheid Gemeenten moeten zich net als burgers en bedrijven aan regels en voorschriften houden. Het naleven van regels en voorschriften is echter niet voldoende. De kern van het rechtmatigheidsvraagstuk binnen de gemeente is dat het (lager, midden en hoger) management kan aantonen dat de regels en voorschriften worden nageleefd. Rechtmatigheid valt uiteen in financiële rechtmatigheid en in niet-financiële rechtmatigheid. Om te voldoen aan de eisen van rechtmatigheid dienen organisaties zoals uw gemeente interne beheersmaatregelen te treffen om fiscaal “in control” te zijn. Fiscaliteiten zijn daarom een vast onderdeel van uw administratieve organisatie geworden.

BTW compensatiefonds Aanleiding voor de invoering van het BTW compensatiefonds (BCF) in 2003 was dat gemeenten en provincies bij het uitbesteden van werk BTW betalen over de gehele factuur. Wanneer zij zelf werk uitvoerden, betaalden ze alleen BTW over de ingekochte goederen en diensten. Hierdoor werd het uitbesteden van werkzaamheden snel duurder dan het zelf uitvoeren. Door de invoering van het BCF zou de BTW geen rol meer moeten spelen bij de keuze tot inof uitbesteding. Het BTW-compensatiefonds heeft de volgende doelen:  Het bevorderen van een zuivere afweging bij gemeenten tussen zelf doen of uitbesteden;  Het voorkomen van BTW-constructies;  Het vereenvoudigen van de uitvoering van de BTW-regelgeving. 10 FINACE Think, Build, Operate


Onder druk van de bezuinigingen is de verwachting dat financiële argumenten een grotere rol gaan spelen bij de discussie inof uitbesteden.

3.3 Overige aspecten De gemeente en gemeentelijke organisatie zijn zeer divers als het gaat om opzet en uitvoering van taken, evenals de door haar geleverde diensten en producten. Om het eerder vertoonde schema (zie hoofdstuk 1.1) flexibel te kunnen invullen is ervoor gekozen de onderwerpen niet zijnde Subsidies of BTW-Compensatiefonds onder de noemer Overige Aspecten te rubriceren.

4. Elementen In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de visie die Finace heeft ontwikkeld met betrekking tot de negen eerder genoemde elementen, de bevindingen waarbij onze visie en de huidige werkwijze van de gemeente met elkaar zijn vergeleken en de plannen van aanpak tot realisatie van de adviezen.

4.1 Genereren van nieuwe inkomsten 4.1.1 Visie Het genereren van nieuwe inkomsten vraagt om creativiteit die gekoppeld is aan een gedegen kennis van zaken. Er wordt bij dit element gekeken naar inkomstenbronnen die voor de gemeente wellicht minder bekend zijn maar ook naar bronnen waarvan de gemeente weliswaar het bestaan kent maar in de veronderstelling is er geen beroep op te kunnen doen. Door de kennis en creativiteit die binnen de gemeentelijke organisatie aanwezig is te koppelen aan die van Finace worden mogelijkheden onderzocht om deze bronnen (alsnog) aan te boren. Een van de aspecten waarnaar gekeken wordt betreft de zorg. De zorgsector is volop in beweging. Met betrekking tot de wetgeving AWBZ en WMO is er veel veranderd in de uitvoering. Ook de financiering met betrekking tot jeugdzorg gaat veranderen. Omdat deze zorg een groot gedeelte van de inwoners treft gaan steeds meer gemeenten (waaronder de G4) een convenant sluiten met de zorgverzekeraars. De zorgverzekeraar en de zorgkantoren kunnen met de hulp van een gemeente efficiënter worden met de hulpverlening, en aanzienlijke besparingen realiseren doordat zij betere inzichten krijgen vanuit de gemeentelijke organisatie. Daarnaast kan de gemeente gebruik maken van de expertise en middelen die een zorgverzekeraar verstrekt in de vorm van speciale projecten, gezondheidscentra e.d.



Bij één van de G4 is dit convenant in 2008 getekend en heeft nu al opmerkelijk resultaten opgeleverd. Doordat men gezonder gaat leven en gebruik kan maken van de voorzieningen die een zorgverzekeraar beschikbaar stelt is de burger tevreden en hoeft de zorgverzekeraar minder uit te keren. In het verlengde hiervan ligt sponsoring door ondernemers. Dit kan door bijvoorbeeld toegangswegen naar industrieterreinen te laten sponsoren door de daar gevestigde bedrijven. Zij zijn immers ook de gebruikers van deze faciliteiten. Een ander aspect vormt het lik op stuk beleid. Steeds gaan gemeenten over tot een sanctiebeleid waarbij de kosten op daders worden verhaald. Op deze wijze draaien die groepen voor de kosten op die hiervoor ook verantwoordelijk zijn. Als bron van inkomsten wordt ook steeds vaker gekeken naar groepen binnen de gemeenten die specifieke diensten afnemen. Hierbij wordt vooral onderzocht in hoeverre het redelijk en billijk is deze diensten gratis aan te bieden.

4.1.2 Bevindingen De laatste jaren is er in Nederland een tendens waar te nemen waarin overheden en marktpartijen zoals bijvoorbeeld zorgverzekeraars nauwer zijn gaan samenwerken. Ook de gemeente Midden Delfland is zich hiervan bewust. De gemeente stelt echter dat men zich eerst goed op de hoogte wil stellen van de voorwaarden die zorgverzekeraars aan de samenwerking stellen alvorens haar ambities in deze richting te concretiseren. De financiële mogelijkheden die deze samenwerkingsverbanden met zich meebrengen kunnen bijdragen tot de creatie van lucht in de gemeentelijke begroting. Onze ervaringen binnen andere gemeenten zijn dat deze vorm van samenwerking kan leiden tot een extra bron van inkomsten in de grootte van € 25.000 structureel. Hierbij kan worden aangemerkt dat, indien de gemeente ervoor opteert dit traject in samenwerking met andere gemeenten in te zetten het genoemde bedrag op zal lopen. Sponsoring door bedrijven komt momenteel niet voor in de gemeente Midden-Delfland. In de Quick Scan is niet naar voren gekomen in hoeverre dit binnen de gemeente speelt en realiseerbaar is. De gemeente Midden-Delfland kent geen sanctiebeleid waarbij kosten op daders worden verhaald. De redenering hierbij is dat zaken als vandalisme weinig in de gemeente voorkomen. Wel legt de gemeente actief contact met gebruikersgroepen van speciale diensten, zoals bijzonder vervoer, met het doel te bezien in hoeverre van deze gebruikersgroepen bijdragen kunnen worden verlangd voor de afgenomen specifieke diensten.



4.1.3 Aanbevelingen Het realiseren van samenwerkingverbanden met zorgverzekeraars kan worden gerealiseerd op de volgende wijze: Het is aan te bevelen om het MT lid, verantwoordelijk voor maatschappelijke ontwikkeling, de regie te laten voeren in de onderhandelingen met de grootste zorgverzekeraar in de desbetreffende gemeente. Vanuit de politieke organisatie is dat de verantwoordelijke wethouder. Met de betrokken afdeling(en) dient een visie te worden ontwikkeld en de daaruit voortkomende projecten te worden uitgewerkt die als basis dienen voor de onderhandelingen met de verzekeraar. Hierbij dient het belang van de burger voorop te staan. Er dient een communicatieadviseur te worden aangewezen om de verwachtingen van beide zijden juist te interpreteren. Deze dient vanaf het begin betrokken te worden bij het proces. Voor iedere activiteit dient een project te worden opgezet waarvan de inhoudelijke en financiële verantwoording bij de betreffende afdeling komt te liggen. Met betrekking tot sponsoring door bedrijven is het zaak te onderzoeken welke werkzaamheden er de komende periode op stapel staan welke een directe samenhang kennen met ondernemingen. Hierna kan contact worden gezocht met deze ondernemer(sgroep) ter onderhandeling. Door de invoering van sanctiebeleid is het zowel voor de gemeente als voor haar burgers duidelijk wat de consequenties zijn van bepaalde (ontoelaatbare) handelingen. In dit kader adviseren wij tot invoer van sanctiebeleid over te gaan.

4.2 Uitbreiding van bestaande inkomsten 4.2.1 Visie BTW/BTW-compensatiefonds De visie van de centrale overheid is dat de lokale overheden efficiënter en beter samenwerken met de belastingdienst. Deze samenwerking zou op basis van wederzijds vertrouwen en transparantie moeten plaatsvinden. Doel hiervan is de nadruk minder op verticaal, veel repressief, en meer op horizontaal – preventief – toezicht te leggen. Horizontaal toezicht richt zich dus op toezeggingen van de Belastingdienst tegenover uw gemeente om de intensiviteit van Belastingcontroles te verminderen. Deze toezeggingen worden vastgelegd in een handhavingconvenant.



Finace deelt de visie met de centrale overheid dat lokale overheden als uw gemeente op basis van vertrouwen, transparantie en begrip komen tot een effectieve en efficiënte werkwijze van samenwerking met de Belastingdienst. Subsidie aspecten Onderdeel van de gemeentescan is de beoordeling van het traject van inkomende en uitgaande subsidies. Een ander belangrijk aspect van de subsidiescan is het toetsen van de algemene subsidieverordening (ASV) aan de weten regelgeving. Het rijkssubsidiekader en de modelASV van de VNG zijn belangrijke documenten om inzicht te verkrijgen in de beleidsfilosofie van het Rijk inzake subsidies en de vertaling van de rijksregels naar de gemeente. Het nieuwe kader financieel beheer Rijkssubsidies is van kracht sinds 1 januari 2010, en de hiervan afgeleide VNG-modelverordening is in 2009 opgesteld. Beide documenten beschrijven een integrale filosofie betreffende het verstrekken van subsidies, met onder andere aandacht voor het sanctiebeleid. Het rijkssubsidiekader en de model-ASV van de VNG kennen het proportionaliteitsprincipe: subsidies van relatief geringe omvang vallen onder een lichter verantwoordingsregime dan de subsidies van aanzienlijke omvang. Voordeel van het toepassen van het proportionaliteitsprincipe is dat kleine vrijwilligersorganisaties worden ontlast van zware verantwoordingsverplichtingen en dat er door de gemeente minder tijd behoeft te worden besteed aan controles. Ook de administratieve organisatie op het gebied van het verwerven en verlenen van subsidies en de verwerking van subsidies in de gemeentelijke administratie is een belangrijk onderdeel van de Quick Scan. Het beschrijven van de rollen, functiescheidingen en verantwoordelijkheden van de functionarissen draagt bij tot het voorzien in de subsidieeisen, zoals de verantwoordingstermijnen. Tevens is de schriftelijke vastlegging een belangrijk handvat voor de interne controle en de accountantscontrole. Overige aspecten Veel gemeenten denken bij het uitbreiden van bestaande inkomsten aan het verhogen van tarieven aan burgers en ondernemers. Vaak wordt hierbij de afname van producten of diensten van het afgelopen jaar gebruikt als basis voor de calculatie van inkomsten bij verhogingen van tarieven in het huidige jaar. In de praktijk leidt dit ertoe dat de uiteindelijke realisatie nog wel eens voor verrassingen kan zorgen als blijkt dat burgers of bedrijven op prijsveranderingen reageren. Hoewel sommige diensten bijna volledig prijsongevoelig zijn en prijsverhogingen dus nagenoeg geen effect hebben op de afname (zoals bijvoorbeeld bij rijbewijzen), is dit lang niet in alle gevallen zo. Door goed te kijken naar prijs- en afnameontwikkelingen kan het optimale rendement worden bepaald. Dit kan er zelfs toe leiden dat een prijsverlaging uiteindelijk leidt tot hogere inkomsten.



Door de verhuur aan burgers van kleine percelen welke grenzen aan hun eigendom genereren veel gemeenten extra inkomsten. Het goed bijhouden van de verhuurde locaties blijkt in praktijk onvoldoende te gebeuren. Hierdoor komt het regelmatig voor dat burgers weliswaar het genot van een perceel hebben zonder dat hiervoor huur wordt betaald. Regelmatige controle kan hierdoor bijdragen tot het vergroten van de reeds bestaande inkomstenbron.

4.2.2 Bevindingen BTW/BTW-compensatiefonds Leeswijzer In het hoofdstuk BTW/BTW compensatiefonds wordt eerst een samenvatting van de onderwerpen die ter sprake zijn gekomen bij de Quick Scan gepresenteerd. Vragen en (schriftelijke) antwoorden die vooraf en bij het interview zijn gesteld, zijn vervolgens samengevat met daarbij behorende conclusies en aanbevelingen. Tenslotte zijn de onderwerpen van de Quick Scan BTW/BTW compensatiefonds uitgewerkt. Samenvatting uitkomsten Quick Scan BTW/BTW compensatiefonds Onderwerpen In- of uitbesteden

Grondexploitaties (grex)

Gelegenheid geven tot sportbeoefening

Conclusies Besparing Door uw gemeente wordt serieus de mogelijkheden van in- en uitbesteden onderzocht. Na kritische analyse van de externe kosten versus kosten eigen organisatie, wordt regelmatig gekozen om de inkoop en/of uitvoering zelf te blijven doen. In het verleden is door Berenschot een formatieonderzoek N.v.t. uitgevoerd. Eén van de conclusies was dat de gemeente iets meer dan gemiddeld aantal fte heeft en meer dan gemiddeld zelf taken uitvoert, echter de gemiddelde kosten van uitvoering zijn goedkoper dan bij uitbesteding. In een vroeg stadium worden financieel adviseurs die zich ook richten op het BTW/BCF vraagstuk betrokken bij (startende) projecten. Bij grondexploitaties worden berekeningen door de N.v.t. afdeling locatieontwikkeling zelf gemaakt. De verantwoordelijke ambtenaar is zelf op de hoogte van de BTW/BCF-regelgeving. Afdeling financiën draagt zorg voor een 2e controle. Het model gelegenheid geven tot sportbeoefening of “sportbesluit” wordt door de gemeente MiddenGeen Delfland met succes breed ingezet. 15 FINACE Think, Build, Operate


Gehandicapten- of leerlingenvervoer

BTW-aftrek ter zake van bewegingsonderwijs BTW-voordeel door dienstverlening

Reserves en voorzieningen

Fraus legis en Europese jurisprudentie Bedrijfsvoering

Het advies is aan uw gemeente om de jurisprudentie op dit gebied door uw extern adviseur te laten volgen. Wellicht heeft een gelijke behandeling van het leerlingenvervoer en gehandicaptenvervoer een positieve uitwerking op de eventueel te verrekenen inkoop-btw. Een oplossing om de btw op bewegingsonderwijs terug te vorderen is aanwezig. Het advies is om deze mogelijkheid te onderzoeken op toepassing en relevantie. Het omzetten van een subsidierelatie in een dienstverleningsovereenkomst in financiële zin zou volgens uw opgaaf in uw gemeente niet tot btw voordelen leiden. De eventuele btw die is opgenomen in bestemmingsreserves die ontstaan zijn voor de invoering van het BTW compensatiefonds is hoogst waarschijnlijk tot op heden niet gecorrigeerd. Dit onder voorbehoud dat het btw-component kan vrijvallen, is het voor Finace niet mogelijk om de hoogte van deze vrijval te bepalen. In overeenstemming met het hoofd financiën nemen wij deze mogelijkheid p.m. op in de financiële mogelijkheden. Fiscale constructies zoals sales-lease back worden in uw gemeente niet toegepast. Uw organisatie heeft inmiddels een goede relatie met de belastingdienst opgebouwd. Met regelmaat vindt vooroverleg plaats en dit heeft onder andere geresulteerd in afgegeven beschikkingen op het gebied van ‘gelegenheid geven tot sportbeoefening’. Op basis van de ontvangen informatie concluderen wij dat de beheersing van btw-risico’s momenteel ondervangen wordt door een goede bezetting van vakspecialisten die ieder op zijn/haar terrein een advies kan geven op het gebied van btw/bcf. Op het gebied van het vastleggen van een AO/IC (vastleggen procesplaat, werken deelprocessen en procedures en werkinstructies) zijn nog werkzaamheden te verrichten. De thans gehanteerde werkmethodes en afspraken moeten nog deels worden uitgewerkt.

p.m.

p.m.

Geen

p.m.

N.v.t.

N.v.t.



Vragen en (schriftelijke) antwoorden Quick Scan BTW/BTW compensatiefonds Op basis van de, in de bijlage, uitgewerkte referentiekader Quick Scan BTW/ BTW compensatiefonds wordt beoordeeld in hoeverre de BTW wetgeving is geïmplementeerd in uw bedrijfsvoering. Hierbij maken wij gebruik van de ontvangen informatie: Procesbeschrijving B0745 BTW Compensatiefonds Reacties op vragenlijst Quick Scan Finace Gehouden interviews Bevindingen Procesbeschrijving B0745 BTW Compensatiefonds De procesbeschrijving dateert van 29 november 2010 en is door het DT vastgesteld. De procesbeschrijving van de VNG is grotendeels aangehouden. Hierop zijn gedetailleerde aanvullingen doorgevoerd ten behoeve van de betrokken medewerkers. De Consulent Financiën heeft een controlerende taak op het gebied van beoordelen welke posten in aanmerking komen voor terugvordering uit het btw-compensatiefonds. Een belastingadviseur en een medewerker locatievoorziening i.v.m grondexploitaties zijn hierbij betrokken. Onduidelijk is op welke wijze de btw bij grondexploitaties wordt geboekt. Zie hiervoor ons normenkader Grondexploitaties. De tussenrekeningen 2121 BCF- te compenseren BTW en 2123 te compenseren BTW grondexploitaties en te declareren BTW van samenwerkingsverbanden worden vermeld op de aangifte. Vooraf de verzending van de aangifte naar de belastingdienst tekent het afdelingshoofd voor akkoord. De ontvangen procesbeschrijving B0745 BTW Compensatiefonds betreft een routinematig controleproces waarbij de controle gebaseerd is op een vooraf ingestelde inrichting van het financiële systeem (Key2financiën). De procesbeschrijving heeft meer het karakter van een werkinstructie dan van een procesbeschrijving. Finace adviseert u een ao/ic uit te werken conform gemelde richtlijnen in bijlage 3 systematiek voor beschrijven ao/ic . Deze richtlijnen zijn op hoofdlijnen: Beschrijven van niveau 1: de procesplaat Beschrijven van niveau 2: werken deelprocessen Beschrijven van niveau 3: procedures en werkinstructies Naast het beschrijven van niveau 3 procedures en werkinstructies ook invulling te geven aan niveau 1: procesplaat en niveau 2: werken deelprocessen waarbij aandacht wordt gegeven aan de bovengenoemde elementen. 17 FINACE Think, Build, Operate


Samenvatting vragenlijst Quick Scan BTW/BTW compensatiefonds De regie over de BTW wetgeving ligt bij de afdeling Financiën. Mevrouw L. Witmaar heeft de regie over de BTW en BTW compensatiefonds wetgeving. De administratie is zodanig ingericht dat op het laagste boekingsniveau de BTW automatisch op de juiste plek terecht komt. Hierover bestaat overeenstemming met de belastingdienst. Facturenverwerking vindt digitaal plaats. De te betalen BTW wordt door middel van een code ingegeven door degene die de nota invoert, per percentage op een aparte tussenrekening geboekt. Wanneer zich specifieke onderwerpen voordoen wordt advies gevraagd bij uw externe adviseur van Deloitte. In een vroeg stadium worden financieel adviseurs die zich ook richten op het BTW/BCF vraagstuk betrokken bij (startende) projecten. Bij grondexploitaties worden berekeningen door de afdeling locatieontwikkeling zelf gemaakt. De verantwoordelijke ambtenaar is zelf op de hoogte van de BTW/BCF-regelgeving. Op het gebied van grondexploitaties wordt u geadviseerd door een extern adviseur van Deloitte. De kennis betreffende fiscaliteiten is deels vastgelegd middels een procedure BTW Compensatiefonds. Overige btw procedures zijn niet vastgelegd op het gebied van (grex) projecten. Het model gelegenheid geven tot sportbeoefening of “sportbesluit” wordt door de gemeente Midden-Delfland met succes breed ingezet. Samenvatting interview 26 mei 2011 Uw gemeente (i.s.m. uw extern adviseur Deloitte) heeft de afgelopen jaren een goede verstandhouding opgebouwd met de belastingdienst. Een convenant horizontaal toezicht is niet aanwezig, maar door het functionele vooroverleg met de belastingdienst zijn fiscale btw mogelijkheden als ‘gelegenheid geven tot sportbeoefening’ geaccepteerd. Door uw gemeente wordt serieus de mogelijkheden van in- en uitbesteden onderzocht. Na kritische analyse van de externe kosten versus kosten eigen organisatie, wordt regelmatig gekozen om de inkoop en/of uitvoering zelf te blijven doen. In het verleden is door Berenschot een formatieonderzoek uitgevoerd. Eén van de conclusies was dat de gemeente iets meer dan gemiddeld aantal fte heeft en meer dan gemiddeld zelf taken uitvoert. Echter de gemiddelde kosten van uitvoering zijn goedkoper dan bij uitbesteding. De vaststelling van de bijdrage bij gemengd gebruik BTW voor de jaren 2011 en 2012 is afgestemd met de Belastingdienst. Over het nieuw te bouwen stadshuis heeft vooroverleg plaatsgevonden met de belastingdienst.



BTW kennis wordt vergaard door nieuwsbrieven en jaarlijkse presentatie door Deloitte. De mogelijkheid om de Reserves en Voorzieningen voor 2003 te corrigeren met een eventuele BTW-component was onbekend. De vaststelling van de bijdrage bij gemengd gebruik BTW voor de jaren 2011 en 2012 is afgestemd met de Belastingdienst. Conclusies en aanbevelingen naar aanleiding van ontvangen schriftelijke respons vragenlijst en gehouden interviews Conclusies: Bij horizontaal toezicht is sprake als op basis van wederzijds vertrouwen fiscale afspraken worden gemaakt en de belastingdienst steekproefsgewijs checkt of de organisatie de fiscale procedures op juiste wijze uitvoeren. Uw organisatie heeft inmiddels een goede relatie met de belastingdienst opgebouwd. Met regelmaat vindt vooroverleg plaats en dit heeft onder andere geresulteerd in afgegeven beschikkingen op het gebied van ‘gelegenheid geven tot sportbeoefening’. Op basis van de ontvangen informatie concluderen wij dat de beheersing van btw-risico’s momenteel ondervangen wordt door een goede bezetting van vakspecialisten die ieder op zijn/haar terrein een advies kan geven op het gebied van BTW/BTW compensatiefonds. Op het gebied van het vastleggen van een AO/IC (vastleggen procesplaat, werken deelprocessen en procedures en werkinstructies) zijn nog werkzaamheden te verrichten. De thans gehanteerde werkmethodes en afspraken moeten nog deels worden uitgewerkt. Aanbevelingen: Het afsluiten van een convenant Horizontaal Toezicht is normaliter een logische stap in wat nu is bereikt. Wij merken hierbij wel op dat voorafgaand aan deze stap nog het nodige te doen is op het gebied van administratieve organisatie en interne controle (ao/ic). Uw gemeente is relatief klein van omvang en uw ambtelijke organisatie is hierop afgestemd. De specifieke btw-kennis is belegd bij een beperkt aantal personen. Het risico hierbij is dat bij ziekte of verloop bepaalde routines en kennis verdwijnen. Finace adviseert uw organisatie om risicovolle processen te identificeren en vervolgens deze te beschrijven conform de vermelde richtlijnen beschrijven AO/IC in bijlage 2. Het belang van deze vastgestelde AO/IC is dat rollen en verantwoordelijkheden van verschillende functionarissen in de organisatie zijn beschreven. Door middel van audits en controles ontstaat een cyclisch proces opdat optimalisatie van kennis en toepassing gerealiseerd kan worden.



Borg de kennis van fiscaliteiten binnen uw organisatie. Kennisoverdracht bij opvolging is niet voldoende. Een externe digitale kennisbank zoals ‘Confluence’ draagt zorg voor toegankelijkheid en borging. Finace kunt u hierbij adviseren en assisteren bij de implementatie hiervan. Onderwerpen Quick Scan BTW/BTW Compensatiefonds: De volgende onderwerpen bij de Quickscan BTW/BTW compensatiefonds worden toegelicht: In- of uitbesteden Grondexploitaties (grex) Gelegenheid geven tot sportbeoefening (sportbesluit), bijvoorbeeld kunstgrasvelden, binnen- en buitensportaccommodaties Gehandicapten- of leerlingenvervoer BTW-aftrek ter zake van bewegingsonderwijs BTW-voordeel door dienstverlening Fraus legis en Europese jurisprudentie In- of uitbesteden Door de invoering van het BCF zou de BTW geen rol meer moeten spelen bij de keuze tot inof uitbesteding. Eén van de doelen van het BCF is het bevorderen van een zuivere afweging bij gemeenten tussen zelf doen of uitbesteden. De Quick Scan BTW/BTW Compensatiefonds onderzoekt of uw aanbod van dienstverlening een zo hoog mogelijke mate van efficiency behaalt. Bij de financiële besluitvorming van inof uitbesteden zou een duidelijke afweging moeten bestaan tussen het kiezen van een externe marktpartij of het zelf blijven uitvoeren, maar dan tegen lagere kosten. Transparantie over kostprijzen bij uw gemeente is hierbij een voorwaarde. Het niet houden van een urenregistratie of eventueel niet hanteren van (afdelings)tarieven is een oorzaak dat teveel kosten in de overhead blijven hangen. Een juiste afweging maken tussen inof uitbesteden is door het ontbreken van een juiste kostencalculatie van uw bedrijfsvoering dan niet mogelijk. Een methode om de transparantie te verhogen is het inrichten van een benchmark. Met een benchmarkinstrument kan systematisch en anoniem informatie van alle (geïnteresseerde) decentrale overheden worden verzameld en zo inzicht geven over alle kostprijzen en over marktprijzen.



Een voorbeeld: Kostprijs product X eigen gemeente Kostprijs product X externe partij Kostprijs product X gemeente Y

€ 100 € 90 € 85

Ogenschijnlijk lijkt de kostprijs van de externe partij goedkoper dan van de eigen gemeente. De kostprijs van een vergelijkende gemeente is weer lager dan van de externe partij. Bij nader onderzoek kan blijken dat in de kostprijs eigen gemeente teveel kosten worden opgenomen van taken die buiten het wettelijke kader vallen. De eigen organisatie zou namelijk meer formatie kunnen hebben dan nodig is vanwege extra of bijzondere dienstverlening naar de burger. Door op deze manier de eigen kostenberekeningmethodiek te vergelijken met een gemeente van soortgelijke omvang kan een goede kostenafweging worden gemaakt tussen in- en uitbesteding. Uw reactie: Door uw gemeente wordt serieus de mogelijkheden van in- en uitbesteden onderzocht. Na kritische analyse van de externe kosten versus kosten eigen organisatie, wordt regelmatig gekozen om de inkoop en/of uitvoering zelf te blijven doen. In het verleden is door Berenschot een formatieonderzoek uitgevoerd. Eén van de conclusies was dat de gemeente iets meer dan gemiddeld aantal fte heeft en meer dan gemiddeld zelf taken uitvoert. Echter de gemiddelde kosten van uitvoering zijn goedkoper dan bij uitbesteding. Grondexploitaties (grex) De omgang met het BCF bij de grondexploitatie worden door gemeenten als complex ervaren. Hierbij is het met regelmaat nodig dat extracomptabele registraties plaats vinden. De bepalingen waar de btw (bij de belastingdienst of bcf) gedeclareerd moet worden, zijn soms lastig te interpreteren. In het algemeen kan de BTW over de gemeenschapsvoorzieningen bij het fonds worden gedeclareerd. De budgethouders en de financiële afdeling worden geacht bekend te zijn met het aanbrengen van deze classificatie en het verwerken van de btw hiervan. De facturen moeten in detail vooraf worden beoordeeld en gecodeerd, anders wordt bijvoorbeeld het egaliseren van een grasveld foutief geboekt en gedeclareerd. De Belastingdienst gaat normaliter niet akkoord met de codering van btw als voorbelasting of bcf zonder vooraf een juiste beoordeling daarvan. Vooral bij samengestelde termijnfacturen is het van belang met de leverancier af te spreken de facturen op detailniveau te specificeren. Van iedere termijnfactuur moet een specificatie van de voortgang op diverse onderdelen van de opdracht aanwezig zijn. Er is ook nog sprake van de zogenoemde gemengde kosten: kosten zowel bestemd voor de met BTW te verkopen bouwterreinen als voor de gemeenschapsvoorzieningen. De declaratie van de BTW van deze kosten is in de praktijk afhankelijk gesteld van de verhouding in m2 verkoopbare grond



versus het gehele perceel. Deze verhouding kan in de loop der jaren veranderen zodat de declaratie dient te worden aangepast. In de praktijk ervaart Finace dat van bovengenoemde stelling van de belastingdienst, door de belastingdienst zelf wordt afgeweken. Het komt voor dat de belastingdienst wel vooraf akkoord gaat met een voorcalculatorische verdeling van de BTW/BCF. Bij het opstellen van de jaarrekening vindt dan een correctie plaats in de projectadministratie en aangiften BTW en BTW compensatiefonds. In de Quick Scan BTW/BTW compensatiefonds worden de door de gemeente gehanteerde werkwijze en interne controlemaatregelen geëvalueerd. Projectmanagement bij grondexploitaties Bij de uitvoering van grondexploitaties is in feite sprake van projectmanagement. Van projectmanagement is sprake als een project zich onderscheidt van routinematig werk: Er is een begin- en einddatum De beschikbare hoeveelheid mankracht, middelen en budget is beperkt; Het realiseren van het projectresultaat heeft een uniek karakter. Vooral dit laatste aspect speelt een belangrijke rol bij de afweging om werkzaamheden als project te gaan uitvoeren en niet als werkzaamheden te bestempelen die door de lijnorganisatie uitgevoerd moet worden. De lijnorganisatie is namelijk gericht op efficiency: routinematige werkzaamheden zo doelmatig mogelijk uitvoeren. Projecten hebben daarentegen een tijdelijke organisatie, eigen processen en procedures en kortere communicatielijnen, waardoor sneller en makkelijker kan worden ingespeeld op onzekerheden. Gemeenten organiseren in de praktijk op verschillende wijze projectmanagement. Het komt voor dat de afdelingen projectenbureau en financiële administratie nauwgezet samenwerken in een projectteam, anderzijds komt het ook voor dat de afdeling financiën niet tijdig op de hoogte wordt gebracht van grootschalige projecten met een BTW element. Het ontbreken van een BTW toets vooraf op het project en zonder overeenstemming met de belastingdienst en afdeling financiën hebben tot correcties geleid in zowel budgettering als in btw coderingen. Het niet ‘in control’ zijn op het gebied van financiële projectbewaking wordt de gemeente door de belastingdienst zwaar aangerekend. Uw reactie: In een vroeg stadium worden financieel adviseurs die zich ook richten op het BTW/BCF vraagstuk betrokken bij (startende) projecten. Bij grondexploitaties worden berekeningen door de afdeling locatieontwikkeling zelf gemaakt. De verantwoordelijke ambtenaar is zelf op de hoogte van de BTW/BCF-regelgeving. Afdeling financiën draagt zorg voor een 2e controle.



Sportbesluit De hogere overheid stuurt erop aan dat verenigingen moeten doen waar zij goed in zijn, namelijk het aanbieden van sport en spel aan verenigingsleden. Het is daarbij de bedoeling dat de ondernemende partij geen vereniging is, maar bijvoorbeeld een stichting. Deze tussenlaag is de ondernemer in het geheel en geeft de verenigingen de gelegenheid zich te richten op hun hoofdtaak te weten sportbeoefening. De centrale overheid wil dit stimuleren en hiervoor zijn fiscale richtlijnen vastgesteld. Uitgangspunt bij dit alles is de gedachte om het ondernemerschap voor maatschappelijke voorzieningen te bevorderen. Kortweg is het effect dat er economische groei ontstaat die niet door de overheid wordt geïnitieerd, maar door het particuliere initiatief. In dit geval worden sportverenigingen minder financieel afhankelijk van de overheid. Contractueel dient een dergelijke stichting zich daadwerkelijk als maatschappelijke ondernemer op te stellen tegenover de gebruikers van alle sportaccommodaties. Eveneens geldt dat de stichting de sportaccommodaties risicodragend beheert en exploiteert. Dit betekent ook dat de stichting de voordelen boven de kosten moet reserveren om tegenvallers in de exploitatie op te vangen en om vervangingsinvesteringen te bekostigen. Dat betekent niet dat uit de exploitatie van de sportaccommodaties zulke grote voordelen ontstaan dat de stichting onafhankelijk van een gemeente het sportcomplex op termijn kan vernieuwen. Ook de verenigingen dragen financieel bij in de kosten van onderhoud en vervangingen. Deze bijdrage is contractueel bepaald tussen de stichting en de verenigingen. Deze vergoeding aan de stichting bevordert een duurzaam onderhoudsniveau. Hiervoor moeten meerjarige onderhoudsplanningen worden opgesteld, zodat de onderbouwing van de onderhoudskosten traceerbaar zijn. Veelal zijn in de huidige situatie deze onderhoudsplanningen zoals een meerjaren onderhoudsplan (MOP) niet aanwezig, waardoor de gemeente risicodrager is. Op basis van het bovenstaande zijn er twee mogelijkheden om de exploitatie van de sportparken over te hevelen aan een stichting. Model I. Het financieel faciliteren van een stichting zodat het stichtingbestuur het jaarlijkse onderhoud goed kan uitvoeren en voldoende reserveert voor het doen van vervangingsinvesteringen. Die reserveringen ontstaan door de stichting contractueel te verplichten om voordelen boven de exploitatiekosten af te zonderen op een kwaliteitsrekening. De gemeente zal eveneens jaarlijks een bedrag overmaken op een bij de gemeente te beheren kwaliteitsrekening. De rente hiervan wordt aan de kwaliteitsrekening toegevoegd. Opgeteld ontstaat hierdoor een reserve om vervangingsinvesteringen op termijn uit te voeren. Een kwaliteitsrekening betreft een rekening van waaruit betalingen 23 FINACE Think, Build, Operate


worden gedaan indien twee partijen (stichting en de gemeente) akkoord gaan met die betaling. Dit model stimuleert een stichting om te ondernemen in het maatschappelijke belang en de investeringen daarvoor te plannen en te verantwoorden. Het is een politieke verwachting dat de stichting slaagt in dit ondernemingsschap. Contractueel wordt overeengekomen dat de stichting de risicodragende partij is en de ondernemende uitdagingen aanvaardt. De stichting rapporteert periodiek over de resultaten van het beheer en de exploitatie en de onderhoudsstaat van de sportparken. Dat betekent dat indien de stichting wordt geconfronteerd met bovenmatige kosten voor vervanging of voor groot onderhoud ook de gemeente daarvan op de hoogte brengt. Indien de stichting, ondanks het ondernemerschap, de reserveringen en het onderhoudsbeleid, een tekort aan middelen heeft om dergelijke bovenmatige kosten op te vangen, dient de gemeente voor (zover noodzakelijk), eenmalige middelen beschikbaar te stellen. Model II Dit model gaat uit van een onderhoudsbijdrage aan de vereniging voor de lopende exploitatie. Op die manier faciliteert de gemeente de verenigingen zoals momenteel het geval is. Binnen deze exploitatie is weliswaar ruimte voor vervangingsinvesteringen, maar deze ruimte is echter onvoldoende voor duurzaam onderhoud. Op momenten dat vervangingen aan de orde zijn, zal de gemeente bij moeten passen. Hoewel model II voordeliger is pleit Finace voor model I omdat model II teveel open einden investeringen). Model I is het oorspronkelijke private (risicodragend) model op basis van de fiscale principes van het sportbesluit. Tevens wordt hierbij opgemerkt dat de belastingdienst steeds meer hogere eisen stelt voordat een beschikking wordt afgegeven. Steeds meer wordt nagegaan in hoeverre invulling wordt gegeven aan horizontaal toezicht. Uw reactie: Het model gelegenheid geven tot sportbeoefening of “sportbesluit” wordt door de gemeente Midden-Delfland met succes breed ingezet. Gehandicapten- of leerlingenvervoer Naar aanleiding van een vraag uit uw organisatie wordt de mogelijkheid van btw-vooraftrek betreffende gehandicapten- of leerlingenvervoer onderstaand uitgewerkt. Een gemeente treedt op als btw-ondernemer indien deze optreedt als vervoerder van gehandicapten en leerlingen. De inkoop-btw voor deze activiteit is aanzienlijk hoger dan de af te dragen btw over de eigen bijdrage van de afnemers. Per saldo ontvangt de gemeente een btw-bedrag van de Belastingdienst. Wat betreft het leerlingenvervoer neemt de



Belastingdienst een ander standpunt in dat bij gehandicaptenvervoer. Door fiscaal adviseurs zijn procedures ingezet voor gelijke behandeling. Aanbeveling: Het advies is aan uw gemeente om de jurisprudentie op dit gebied door uw extern adviseur te laten volgen. Wellicht heeft een gelijke behandeling van het leerlingenvervoer en gehandicaptenvervoer een positieve uitwerking op de eventueel te verrekenen inkoop-btw. BTW-aftrek ter zake van bewegingsonderwijs Naar aanleiding van een vraag uit uw organisatie wordt de mogelijkheid van btw-vooraftrek betreffende bewegingsonderwijs onderstaand uitgewerkt. In veel gemeenten wordt het onderwijs verzorgd door stichtingen. De gemeente is veelal eigenaar van de gymnastiekzalen en geeft in haar zalen de onderwijsinstellingen de gelegenheid het bewegingsonderwijs te verzorgen. De bijdrage van het Rijk wordt door de gemeente over de stichtingen verdeeld en veelal intern tussen de afdelingen sport en onderwijs verrekend. In de praktijk bestaat veel onduidelijkheid over de verwerking van btw mede door het standpunt van de Belastingdienst, dat bewegingsonderwijs een overheidstaak is die niet tot aftrek van btw (en compensatie) leidt. Volgens fiscaal adviseurs verleent de gemeente een btw relevante prestatie aan de stichtingen als ter zake zodanige afspraken zijn gemaakt dat voor de dienstverlening van de gemeente aan de onderwijsinstellingen een vergoeding is verschuldigd. Dit wil zeggen dat gemeente en stichtingen specifiek moeten zijn overeengekomen dat de diensten op het vlak van het gelegenheid geven tot sportbeoefening voor een bepaalde vergoeding aan de stichtingen worden aangeboden. De inkoop-btw kan de gemeente in aftrek nemen en over de gebruiksvergoeding wordt 6% belasting voldaan. Op welke wijze de vergoeding wordt bekostigd is, voor de heffing van btw, niet relevant. De Belastingdienst neemt daarentegen soms het standpunt in dat de gemeente in feite geen betaling voor haar dienstverlening ontvangt. De gemeente biedt de diensten ‘om niet’ aan want de scholen betalen niets. De gemeente handelt volgens dit standpunt niet als btwondernemer. Btw hoeft niet te worden voldaan, maar dan bestaat ook geen aftrek van inkoop-btw. Aanbeveling: Een oplossing hiervoor kan zijn om een interne overboeking bij een juiste contractuele verhouding voldoende zijn, mits de bekostigingsgelden maar beschikbaar zijn voor de onderwijsinstellingen. Daarnaast is het verstandig aan de onderwijsstichtingen een factuur uit te reiken. Het vraagstuk kan overigens op eenvoudige wijze worden vermeden. Sluis de subsidiegelden door naar de onderwijsinstellingen, waarmee zij de uitgereikte facturen van de gemeente betalen.



BTW-voordeel door dienstverlening Soms is het omzetten van een subsidierelatie in een dienstverleningsovereenkomst in financiële zin een gunstige ontwikkeling. Voor de invoering van het BTW-compensatiefonds is het vanuit fiscaal perspectief voor een gemeente aantrekkelijk geweest bijvoorbeeld een stichting een subsidie te verlenen in plaats van een overeenkomst om bepaalde activiteiten te verzorgen. Immers, als een overeenkomst wordt gesloten dient de stichting veelal voor haar werkzaamheden aan de gemeente btw te factureren. De door de stichting gefactureerde btw heeft de gemeente meestal niet met de Belastingdienst kunnen verrekenen en vormt daarom een kostenpost. Dat ligt anders na de invoering van het BTW-compensatiefonds. Gemeenten kunnen de aan hen gefactureerde btw claimen bij het BTW-compensatiefonds, mits geen uitsluiting van toepassing is. De stichting die btw-belaste prestaties verricht heeft tevens recht op aftrek van btw. Hierdoor zit in de gemeentelijke vergoeding geen dekking meer voor nietaftrekbare btw bij de stichting. Uw reactie: Eventuele voordelen zijn niet van materieel belang. Reserves en voorzieningen Reserves en voorzieningen ontstaan voor 1 januari 2003 vond dotatie plaats inclusief kostprijsverhogende btw. Sinds de invoering van het BCF is deze noodzaak niet meer van toepassing. De reserves en voorzieningen kunnen gecorrigeerd worden met de btw component. Uw reactie: In overeenstemming met het hoofd financiën nemen wij deze mogelijkheid p.m. op in de financiële mogelijkheden. Fraus legis en Europese jurisprudentie Fraus legis ofwel ‘misbruik van recht’ is in 1926 voor het eerst geïntroduceerd door de Hoge Raad in het belastingrecht en is niet vastgelegd in een wettelijke bepaling. Tot 2006 werd aangenomen dat voor toepassing van fraus legis in principe aan de volgende drie cumulatieve voorwaarden zou moeten worden voldaan: 1. Het doorslaggevende motief voor de rechtshandelingen is het besparen van Nederlandse belasting. 2. Het samenspel van de handelingen heeft behoudens de fiscale gevolgen verder geen reële betekenis. 3. Het doel en strekking van de Nederlandse belastingregelgeving zouden worden miskend indien de gewenste wetstoepassing zou worden gevolgd.



In 2006 heef heeft het Europese Hof van Justitie (HvJ EG) beslist dat ook binnen de btw misbruik van recht kan worden aangepakt en daarbij aangegeven wanneer van misbruik van recht sprake is. De Hoge Raad heeft zich tot op heden nog niet uitgelaten over de vraag of er sprake was van misbruik van recht ingeval van een btw-constructie. Uw reactie: Fiscale constructies zoals sales-lease back worden in uw gemeente niet toegepast. BTW aspecten die buiten de Quick Scan blijven In verband met de complexiteit valt het onderwerp onroerend goed en btw (en overdrachtsbelasting) buiten deze Quick Scan. De reden hiervan is dat met name een aantal belangrijke uitzonderingen zijn gemaakt op de hoofdregel dat de levering en verhuur van onroerend goed is vrijgesteld van btw. Subsidie aspecten Verwerven van subsidies Het verwerven van subsidies is niet centraal belegd. Bij het opstellen van een begroting voor de subsidieaanvraag overlegt de beleidsafdeling met de afdeling financiën. Er is geen beschrijving va de Administratieve Organisatie inzake het aantrekken van subsidies aanwezig De beleidsmedewerker is op de hoogte van subsidiemogelijkheden uit ervaring. Om zeker te weten dat de gemeente geen subsidie misloopt, heeft de gemeente een subsidiedatabase aangeschaft. De aanschaf heeft recent plaatsgenomen, de gemeente heeft nog geen ervaring met de database. Verlenen van subsidies Voor de uitgaande subsidies zijn er standaard beschrijving van de AO aanwezig. Deze zijn gebaseerd op de regels van de ASV. Door het beschrijven van de administratieve organisatie wordt de kans op niet rechtmatig handelen geminimaliseerd. Op jaarbasis worden er 40 subsidies structureel verleend. De gemeente heeft de verlening van deze kleine subsidies ondergebracht bij een stichting. De stichting heeft hun eigen proces voor het verlenen van de subsidies. De gemeente Midden-Delfland houdt de aangevraagde subsidies bij in een Excel sheet. Hierin wordt de status van de aanvraag bijgehouden van de toekenning van de subsidie tot de vaststelling. Dit maakt het traceren van de subsidiestatus overzichtelijk voor de gemeente. Naast de Excel sheet worden de termijnen voor de verantwoordingen ook bijgehouden in een financieel systeem genaamd ISA. Het college heeft 12 weken de tijd om te beslissen over een incidentele subsidieaanvraag. In praktijk is de gemiddelde doorlooptijd kleiner dan 5 weken. 27 FINACE Think, Build, Operate


Algemene Subsidieverordening: De Algemene Subsidieverordening Midden-Delfland is uit 2009. Deze is gebaseerd op de model-ASV van de VNG en te vinden op de website van de gemeente. De VNG modelverordening schenkt relatief weinig aandacht aan het sanctiebeleid. Het VNG-model is geënt op het financieel beheerkader Rijkssubsidies. In het streven naar lagere uitvoeringskosten van subsidies is in het beheerkader van het Rijk een verschuiving waarneembaar van controle achteraf naar controle vooraf. Deze vooraf-controles zijn in de VNG modelverordening onderbelicht. De volgende regels zijn gebruikelijk bij het behandelen van een subsidie door de gemeente Midden-Delfland, maar zijn niet in de ASV opgenomen. aanvragers dienen bij de financiële eindverantwoordingen van subsidieverleningen groter dan € 100.000,- hun jaarrekening, voorzien van een goedgekeurde accountantsverklaring in te dienen. Dit is niet specifiek opgenomen in de ASV. Ook in de beschikking wordt er niet naar verwezen. het minimale te verlenen subsidie is € 250,-. De ASV Midden-Delfland biedt ruimte voor o.a. de volgende opmerkingen: In artikel 1 ontbreekt een definitie van de subsidiabele kosten; Toevoegen aan artikel 6: subsidie kan worden geweigerd als met de activiteiten waarvoor subsidie is aangevraagd, reeds is begonnen voordat de aanvraag is ingediend. Artikel 10.3: de door het college nader te bepalen gegevens. Indien de benodigde gegevens bekend zijn, deze expliciet toevoegen aan de verordening. Dit is handig om het proces te standaardiseren. Wanneer een aanvrager er niet mee eens is, kan er verwezen worden naar de ASV. Bij aanvragen groter dan € 100.000,- kunnen andere of meer gegevens verplicht zijn dan bij kleine aanvragen. Artikel 17 Egalisatiereserve: bij het toestaan van een egalisatiereserve; een maximum aangeven. Standaard regel is of maximaal 10 % van het verleende subsidiebedrag of als het meer is, een maximum van € 23.000,-. Aan te raden artikels in de ASV Richtlijnen begroting Regels omtrent bevoorschotting Richtlijnen subsidiabele kosten Regels omtrent accountantsverklaring Sanctiebeleid Bewaartermijn gegevens



Overige aspecten Daar de gemeente geen locaties in eigen beheer heeft, zal de invoering van prijselasticiteitmodellen niet leiden tot verhoging van bestaande inkomsten. De gemeente verhuurt een beperkt aantal percelen. Er is op dit gebied echter geen beleid. Er wordt niet uitgesloten dat er op dit moment stukjes grond ten onrechte in gebruik zijn genomen.

4.2.4 Aanbevelingen BTW/BTW compensatiefonds Finace adviseert u een ao/ic uit te werken conform gemelde richtlijnen in bijlage 3 systematiek voor beschrijven ao/ic. Deze richtlijnen zijn op hoofdlijnen: Beschrijven van niveau 1: de procesplaat Beschrijven van niveau 2: werken deelprocessen Beschrijven van niveau 3: procedures en werkinstructies Naast het beschrijven van niveau 3 procedures en werkinstructies ook invulling te geven aan niveau 1: procesplaat en niveau 2: werken deelprocessen waarbij aandacht wordt gegeven aan de bovengenoemde elementen.

Subsidie aspecten Aanbevelingen De Algemene Subsidieverordening Midden-Delfland dient te worden aangepast gelet op de innovaties van de Rijkssubsidieregeling en de VNG-verordening. De afdeling subsidies heeft alles onder controle, maar het is aan te raden, om ook in de toekomst wanneer er problemen met een aanvrager zouden kunnen ontstaan, om een waterdichte ASV te hebben, waar de normale gang van zaken op de afdeling subsidies naar kan verwijzen. Betreffende de inkomende subsidies is het advies om de subsidietrajecten centraal te beleggen, door een coördinator aan te stellen die actief zoekt naar mogelijke subsidies, de eisen volgt en de informatievoorziening optimaliseert. Op deze wijze wordt een professionaliseringsslag gemaakt en gewaarborgd dat optimaal gebruik wordt gemaakt van de subsidiemogelijkheden.



Om te bezien of de gemeente Midden-Delfland optimaal gebruik maakt van de subsidiemogelijkheden kan de projectenportefeuille worden getoetst met behulp van subsidiedatabase van Finace of kunnen de subsidiedatabases van Finace worden vergeleken met de nieuw aangeschafte subsidiedatabase van de gemeente MiddenDelfland. Overige aspecten Het maken van een beleidsplan voor de verhuur van percelen zal leiden tot uniformiteit en duidelijkheid. Een periodieke controle middels een schouw garandeert dat de inkomsten aansluiten bij het gebruik in de praktijk.

4.3 Reserves en Voorzieningen 4.3.1 Visie Reserves en voorzieningen vormen een bron waaruit toekomstige te verwachten, voor die specifieke reserve of voorziening betreffende uitgaven, kunnen worden gedaan. Deze toekomstige verwachtingen zijn daarom van essentieel belang als het gaat om berekening van de gewenste hoogte van de reserve of voorziening. De verwachtingen dienen niet enkel te zijn gebaseerd op het huidig prijspeil maar ook op de te verwachten prijs- en technische ontwikkelingen voor de komende jaren. Veel gemeenten hanteren binnen hun organisatie een uniforme maatstaf als het gaat om inflatie- en rentepercentages. Omdat ieder product of dienst unieke kenmerken heeft, kan de vraag gesteld worden of deze uniformiteit hier voldoende recht aan doet. Door goede controle op de verwachte uitgaven wordt de validiteit van de opbouw van de saldi van reserves en voorzieningen verhoogd. Bij het doorlichten van de reserves en voorzieningen wordt in de Quick Scan o.a. gebruik gemaakt van een beslisboom waarbij voorzieningen met een “door derden beklemmend” karakter buiten beschouwing worden gelaten. Reden hiervoor is dat mogelijke verminderingen van deze voorzieningen leiden tot een terugbetaling aan de desbetreffende subsidieverstrekker en daarom niet bijdragen tot de creatie van financiële ruimte.



Als onderdeel voor het vaststellen van de benodigde hoogte van de reserves en voorzieningen wordt gewerkt met een methode waarbij een drietal vragen centraal staan, te weten: -Waar is de middelenreservering voor bedoeld? -Wat is er minimaal nodig aan middelenreservering? -Waarmee wordt de middelenreservering gevoed?

Kosten

Randvoorwaarden

Dekking

€ Reservering

Samenvattend: randvoorwaarden, kosten en dekking. Deze drie thema’s worden gezien als de belangrijkste uitgangspunten voor de toekomstige middelenreservering.

4.3.2 Bevindingen Eens in de vier jaar wordt door de gemeenten Midden-Delfland een nieuwe nota reserves en voorzieningen opgesteld waarbij de benodigde saldi worden getoetst. Het uitgangspunt voor de huidige raadsperiode is dat de hoogte van de reserves en voorzieningen aan het eind van de periode gelijk moeten zijn als die aan het begin. Voor- en nacalculaties Om te kunnen bepalen of de huidige stand van de betreffende reserve of voorziening toereikend is voor de beoogde doelstelling is het van belang periodiek een vergelijking te maken tussen de huidige uitgangspunten en de realisaties. Momenteel wordt beperkt gebruik gemaakt van de informatie die te genereren is uit voor- en nacalculatorische vergelijkingen in projecten. In deze vergelijkingen dient echter wel goed gekeken te worden



of de calculatorische verschillen een incidenteel of structureel karakter hebben. Alleen de laatste groep is van belang bij nieuwe voorcalculaties. Om te bewerkstelligen dat op het gebied van openbare ruimte en beheer kostenefficiënt wordt gewerkt streeft de gemeente Midden-Delfland ernaar werkzaamheden zoveel mogelijk op elkaar af te stemmen. Ook wordt kritisch gekeken in hoeverre preventieve maatregelen kunnen bijdragen aan verlenging van levensduur. Voor de vervanging van wegen wordt een termijn van 20 jaar aangehouden welke, indien bij inspectie blijkt dat vervanging nog niet noodzakelijk is, wordt verlengd naar een tijdstip waarop vervanging wel noodzakelijk is. Prijsontwikkeling (kosteninflatie) De gemeente Midden-Delfland hanteert als uitgangspunt voor toedeling van rente aan de reserves een uniform percentage. In de kadernota 2010 is besloten deze rente te verlagen van het niveau van de omslagrente (4% in 2010) naar het peil van de prijsstijging (1,52% in 2010). Daarnaast is besloten dit percentage in 2012 en 2013 te wijzigen in 2% respectievelijk 2,5% om zo weer terug te kunnen keren naar het niveau van de omslagrente. Bij het uitvoeren van werkzaamheden wordt kostenbewust gewerkt. Indien volledige vervanging kan worden uitgesteld door levensduurverlengde maatregelen wordt hier door de gemeente gebruik van gemaakt. Ook worden werkzaamheden zodanig gecombineerd dat efficiencyvoordelen zijn te behalen. Prijsontwikkeling (technisch) In de opbouw van de huidige reserves en voorzieningen wordt nog geen rekening gehouden met toekomstige technische ontwikkelingen. Zo wordt in het nieuwe GRP nog uitgegaan van volledige vervanging van riolering na 60 jaar en wordt relining (een technische maatregel waarbij de levensduur van bestaande riolering wordt verlengd) volledig buiten schouwing gelaten. Met betrekking van wegen wordt momenteel een vervangingstermijn van 20 jaar aangehouden. Voor infrastructurele werkzaamheden binnen de gemeente Midden-Delfland in het algemeen geldt dat na de geprognosticeerde vervangingstermijn een schouw wordt gedaan om te bezien of daadwerkelijke vervanging noodzakelijk is. Aangezien de technische ontwikkelingen de laatste jaren erg hard zijn gegaan verdient een goede verdieping in de mogelijkheden aanbeveling. Zo heeft relining een grote toevlucht genomen en is bekend dat er gemeenten rond Rotterdam zijn die voor de vervanging van hun wegen reeds perioden van meer dan 25 jaar aanhouden. De verwachting is dat aanpassing van de nu gehanteerde uitgangspunten aan de huidige stand van de techniek tot financiële ruimte kan leiden. De omvang hiervan wordt echter niet in dit rapport becijferd.



4.3.3 Aanbevelingen Momenteel reserveert de Gemeente Midden-Delfland gelden voor vervanging. Dit impliceert dat er geld gespaard wordt voor uitgaven in de toekomst. Voor toekomstige uitgaven kan men uitgaan van drie mogelijkheden, namelijk: 1. Eerst sparen dan uitgeven 2. Eerst uitgeven dan sparen 3. Uitgeven zonder sparen Ad. 1 Eerst sparen dan uitgeven Fondsvorming is een vorm die bij deze mogelijkheid thuishoort. Het voordeel van fondsvorming is dat over het gespaarde geld rente wordt verkregen waardoor het tegoed sneller oploopt dan door alleen storting. Door geld te storten in een bestemmingsreserve worden de gelden gelabeld zodat ze niet aan andere doelen kunnen worden besteed als dat oorspronkelijk de bedoeling was. Een verder voordeel is dat de er een duidelijk inzicht in de kosten ontstaat. Fondsvorming heeft als nadeel dat de financiële flexibiliteit van de organisatie wordt verminderd en dat er wellicht meer geld wordt vastgezet dan er daadwerkelijk benodigd is. Ad. 2 Eerst uitgeven dan sparen Geld lenen wordt wel eens gedefinieerd als 'sparen achteraf'. Het voordeel is dat precies datgene wordt geleend wat daadwerkelijk nodig is en dat in het voortraject geen gelden vastgezet zijn voor specifieke doelen. Dit vergroot de flexibiliteit van de geldstromen. Nadeel is de rente die over het geleende bedrag vergoed moet worden. Ad. 3 Uitgeven zonder sparen Door uitgaven te dekken vanuit de lopende exploitatie behoeven geen specifieke gelden voor langere termijn worden vastgezet. Voordeel is flexibiliteit van de inzet van middelen. Een belangrijk nadeel is dat grote uitgaven in een bepaald jaar leiden tot grote fluctuaties in de jaarbestedingen. De afweging van wat de beste keuze is voor een organisatie hangt samen met de afweging wat belangrijker is: zekerheid dat gelden aanwezig zijn ten koste van de financiële flexibiliteit of, grotere flexibiliteit ten koste van zekerheid over de aanwezigheid van voldoende middelen op het gewenste moment. De keuze tussen reserveren en kosten rechtstreeks ten laste te brengen van de exploitatie kan voor een belangrijk deel worden vermeden door toe te werken naar een ideaalcomplex. Ideaalcomplex In de situatie waarin de uitgaven gelijkmatig over de jaren zijn verdeeld, is er sprake van een ideaalcomplex. Een ideaalcomplex zou ertoe kunnen leiden dat er geen reserves en voorzieningen meer nodig zijn of dat gekozen wordt voor een zeer beperkte omvang. Om 33 FINACE Think, Build, Operate


deze situatie te bereiken is er goede inzage nodig in toekomstige uitgaven zodat een planning kan worden gemaakt ten aanzien van investeringen en/of werkzaamheden. Een ideaalcomplex is niet van de ene op de andere dag te realiseren maar het verdient wel aanbeveling hier op langere termijn naartoe te werken. Het instellen van een planning die in deze gedachteoptiek haar basis vindt zal bijdragen tot het voorkomen van discussies omtrent de hoogtes van de benodigde reserves en voorzieningen. Voor- en nacalculaties Zoals eerder genoemd vormen voor- en nacalculaties een essentieel onderdeel bij het bepalen van de benodigde hoogte van reserves en voorzieningen. Een vergelijking tussen voor- en nacalculaties is noodzakelijk om vast te kunnen stellen of berekeningen realistisch en betrouwbaar zijn, en of de prijsopbouw van eenheidsprijzen juist is bepaald. Door evaluaties van projecten kan worden geconstateerd of doelen behaald worden binnen gestelde tijd en budget. Momenteel wordt er geen of zeer weinig gebruik gemaakt van vergelijking tussen voor- en nacalculaties. Hierdoor blijft de informatie die hieruit gekristalliseerd zou kunnen worden met betrekking tot prijsontwikkelingen buiten beschouwing wat de accurate inschatting van kosten voor toekomstige projecten negatief beïnvloedt. Het advies in deze is tot projectevaluatie over te gaan en de uitkomsten als basis te gebruiken voor toekomstige projecten. Prijsontwikkeling (kosteninflatie) Een ander element bij de totstandkoming van de benodigde hoogte van reserves en voorzieningen betreft de visie ten aanzien van toekomstige prijsontwikkelingen waarbij een inschatting van de inflatie een prominente rol inneemt. Voor het huidige jaar wordt door de gemeente uitgegaan van een inflatiecorrectie van 1,52%. Dit percentage wordt gemeentebreed aangehouden. Het CPB kent echter voor verschillende doelen verschillende inflatiecijfers. Zo is er voor de collectieve sector de IBOI (Prijs bruto overheidsinvesteringen) welke wordt gedefinieerd als: de gemiddelde prijsstijging van de bruto investeringen van de collectieve sector. De investeringen bestaan onder meer uit infrastructuur, vervoermiddelen en software. Naast de IBOI bestaat er een index voor grondverzet wegenbouw en waterbouw GWW genaamd. Deze laatste index is minder geschikt voor gemeenten omdat deze index iets zegt over de calculaties van aannemers en niets over de gemeentelijke uitgaven. De IBOI doet dit daarentegen wel en sluit derhalve beter aan. Veel gemeenten maken reeds gebruik van deze index waaronder steden als Leiden, Den Haag, Delft en Zoetermeer maar ook verschillende provincies en de Nederlandse Spoorwegen. De gemeente Midden-Delfland maakt echter nog geen gebruik van deze index. Zie voor nadere uitleg bijlage 5 Frequently Asked Questions IBOI. De IBOI is een goed alternatief als het gaat om reserves met een infrastructurele doelstelling. De IBOI heeft een lagere inflatiedotatie tot gevolg. Gemiddeld kwam de IBOI over de laatste 20 jaar uit op 1,3%, voor 2011 was deze in de macro-economische 34 FINACE Think, Build, Operate


verkenningen van het cpb zelfs 0,5%. Wij adviseren de gemeente Midden-Delfland op basis van bovenstaande over te gaan op een systematiek met twee inflatiepercentages: Een algemeen percentage en een percentage voor infrastructurele werkzaamheden. Deze wijziging heeft niet alleen een besparing tot gevolg maar is ook meer accuraat dan de huidige hantering van een uniform inflatiepercentage. In bijlage 4 zijn 3 scenario’s uitgewerkt (de besparingen zijn jaarlijks structureel): Scenario 1: (besparing circa € 108.000,-). Hierbij wordt gewerkt met het huidige IBOI cijfer uit de macro-economische verkenningen in vergelijking met de huidige systematiek. Voordeel hiervan is dat het cijfer al in september voor aanvang van het jaar kenbaar wordt gemaakt en gericht is op de toekomst, nadeel is dat latere aanpassingen gedurende het jaar regelmatig voorkomen. Scenario 2: (besparing circa € 80.000,-). Hierbij wordt gewerkt met de IBOI uit de macro-economische verkenningen + een extra veiligheidsmarge van 0,2%. De veiligheidsmarge is ingegeven op basis van het feit dat in de IBOI alle componenten een bepaalde weging hebben welke in de gemeente Midden-Delfland anders kunnen zijn daarnaast ondervangt de veiligheidsmarge mogelijke aanpassingen van verwachte percentage en dus het nadeel zoals genoemd is scenario 1. De praktijk heeft geleerd dat een veiligheidsmarge van 0,2% deze afwijkingen in voldoende mate compenseert. Scenario 3: (besparing circa € 48.000,-). Hierbij wordt gewerkt met een 20 jaar voortschrijdend gemiddeld gerealiseerd IBOI. Dit cijfer heeft als voordeel dat zowel jaarlijkse fluctuaties in het IBOI percentage worden genivelleerd als fluctuaties tussen het IBOI in de macro-economische verkenningen (verwachting) en de IBOI in het centraal economisch plan (realisatie). Dit scenario is het meest defensief en minst gevoelig voor schommelingen en daardoor aan te bevelen. Prijsontwikkeling (technisch) Als uitgangspunt voor de prijsontwikkeling voor de komende jaren wordt in beperkte mate gekeken naar het huidige prijsniveau waarbij de nacalculatie op gerealiseerde projecten als leidraad dient. Het is aan te bevelen te bekijken of er bij prijsafwijkingen tussen voor- en nacalculatie sprake is van een afwijking met een incidenteel dan wel structureel karakter. Wij adviseren in de berekeningsystematiek rekening te houden met prijsontwikkelingen die samenhangen met technische veranderingen en efficiency. Verwachte prijsdalingen maken hier onderdeel van uit. Door deze prijsontwikkelingen in de berekening te betrekken en meer gebruik te maken van de informatie die voortkomt uit nacalculaties zal een bijdrage worden geleverd aan een meer accurate inschatting van toekomstige prijzen. Concreet kan direct gekeken worden naar mogelijkheden op het gebied van relining en de vervangingsperiode van het wegennet op basis van 20 jaar.



4.4 Kostenvermindering 4.4.1 Visie Kosten kunnen worden gedefinieerd als “de geldswaarde die wordt opgeofferd om een bepaalde dienst of product te realiseren”. Een helder inkoopbeleid en scherpe uitonderhandeling van prijzen draagt ertoe bij dat de opgeofferde geldswaarde optimaal benut wordt. Het spreekt voor zich dat een gedegen kennis van technische en prijsontwikkelingen hierbij onontbeerlijk zijn. Als onderdeel van een scherp inkoopbeleid kan schaalvergroting een aandeel leveren. Door in samenwerkingsverbanden grotere volumes te creëren kan meer korting worden bedongen waardoor kosten verminderen. Bij het maken van kosten loopt een organisatie het risico dat eenmalige uitgaven uiteindelijk een structureel karakter krijgen. Dit kan voorkomen indien bij het opstellen van nieuwe budgetten de bestedingen van het vorig jaar als basis worden gebruikt (incrementeel budgetteren). Om te waarborgen dat de organisatie scherp op kosten blijft sturen is het dus belangrijk deze regelmatig door te nemen en te controleren op noodzakelijkheid. Door de uitkomsten van deze noodzakelijkheidcontrole als basis te gebruiken voor de nieuw op te stellen budgetten (zero-based budgetting) worden “vervuilingen” uit het verleden geëlimineerd. Naast de kosten van producten of diensten maken organisaties ook kosten voor het aantrekken van gelden. Deze liggen op het vakgebied van de treasury. Dit vakgebied neemt een bijzondere plaats in. De snelheid van handelen op de gelden kapitaalmarkt vereist dat de treasurer zelfstandig kan opereren, uiteraard binnen een strikt mandaat. Een goed en volledig treasurystatuut is daarbij een must. Daarnaast is het belangrijk dat er bewuste keuzes worden gemaakt m.b.t. samenwerkende partijen als de huisbankier. In dit kader behoort ook de doorlichting van de leningenportefeuille tot de onderdelen die in de scan worden bekeken.

4.4.2 Bevindingen De gemeente Midden Delfland heeft een kritische blik als het gaat om vervanging van haar activa. Na de economische levensduur wordt beoordeeld of een activum ook daadwerkelijk aan vervanging toe is óf dat langere inzet mogelijk is. Naar de interne kosten wordt nauwlettend gekeken. Het bedrag dat aan abonnementen wordt uitgegeven is met circa € 30.000 vergelijkbaar met andere gemeenten van eenzelfde omvang. Er wordt kritisch gekeken of kosten noodzakelijk dan wel vermijdbaar zijn maar niet in alle gevallen wordt een kostenafweging gemaakt tussen interne uitvoering en uitbesteding. Wel zoekt de organisatie actief of dat informatie waarvoor betaald wordt eventueel via internet gratis voor handen is. 36 FINACE Think, Build, Operate


Op dit moment heeft de gemeente Midden Delfland nog geen gebruik gemaakt van de methodiek van zero based begroten. Wij adviseren om regelmatig via deze methode te begroten omdat dit een waardevolle bijdrage zal leveren aan het kritisch blijven volgen van de noodzakelijke kosten binnen de organisatie. Doordat er vier maal per jaar een Marap wordt verstrekt aan budgetverantwoordelijken is een goed sturing op budgetoverschrijdingen gewaarborgd. Dit wordt nog eens versterkt door het feit dat iedere afdeling een financieel consultent ter beschikking heeft te bewaking van budgetten. Met de werkwijze waarbij verantwoordelijkheid voor het oplossen van budgetoverschrijdingen bij de betreffende budgethouder wordt gelegd en er concrete plannen van aanpak worden gevraagd ter oplossing legt de gemeente niet alleen de verantwoording daar waar hij hoort maar laat ook zien de ter beschikking gestelde budgetten zeer serieus te nemen. Momenteel wordt nog geen gebruik van mogelijke schaalvoordelen op het gebied van inkoop samen met andere gemeenten. Om de kosten van financiering zo goed mogelijk in de hand te houden wordt er door de gemeente een liquiditeitsprognose gemaakt. Deze op voorhand samengestelde prognose wordt gedurende het jaar niet aangepast aan de laatste ontwikkelingen indien bijvoorbeeld investeringen worden uitgesteld. Ter vergroting van de financiële grip op de organisatie adviseren tot invoering hiervan over te gaan. Het huidige treasurystatuut is dusdanig actueel dat hierop geen aanpassingen noodzakelijk zijn. De wijze waarop door de organisatie wordt omgegaan met het uitzetten van overtollige financiële op een voor de gemeente zo gunstig mogelijke wijze is als goed aan te merken.

4.4.3 Aanbevelingen Door eens in de drie jaar zero-base te ramen wordt gewaarborgd dat alleen noodzakelijke kosten worden begroot. In de tussenliggende jaren kan de gemeente zich beperken tot incrementeel begroten. Door de volgende vragen te stellen wordt niet alleen de noodzakelijkheid van kosten getoetst maar wordt tevens kritisch gekeken naar kostenoptimalisatie: In hoeverre zijn de kosten onvermijdbaar? Wat is het effect (risico) indien deze kosten niet worden gemaakt? In hoeverre zijn er mogelijkheden tot kostenloze invulling? Wordt er optimaal gebruik gemaakt van synergie voordelen? Wat zijn de mogelijkheden om derden in deze kosten te laten meedelen? Wat zijn de kosten bij interne realisatie en wat bij uitbesteding?



De beantwoording van de vraag “wat is het risico indien de kosten niet worden gemaakt” biedt input voor het risicomanagement.

4.5 Risicomanagement 4.5.1 Visie Risicomanagement is er, in de visie van Finace, op gericht om mogelijke risico’s in kaart te brengen en hierbij de kans dat het risico zich voordoet, met de daaraan gekoppelde effecten, in te schatten. Finace verstaat onder een risico “een gebeurtenis die zich al dan niet voordoet en die kan leiden tot het niet (tijdig) bereiken van een doelstelling”. In dit kader wordt onderscheid gemaakt in de volgende risicocategorieën: Maatschappelijke risico’s: invloeden in de omgeving waar de organisatie zelf geen invloed op heeft, maar die wel gevolgen hebben voor de omvang en/of de aard van de uitgevoerde taken; Politieke risico’s: veranderingen in de aard en omvang van de taken als gevolg van (politieke) beleidswijzigingen; Exploitatierisico’s: risico’s in continuïteit van de bedrijfsvoering; Personele risico’s: risico’s ten aanzien van de beschikbaarheid van personeel; risico’s in de sfeer van sociaal beleid en risico’s als gevolg van aanpassingen in de Arbowetgeving. Door voor ieder risico per categorie de kans en het gevolg in te schatten wordt duidelijk welke risico’s de organisatie als belangrijkste ervaart en welke beheersmaatregelen men heeft ingevoerd om het risico te ondervangen. Door de risico’s af te zetten tegen het weerstandsvermogen wordt inzage verkregen in de financiële robuustheid van de gemeente. In het kader van dit onderzoek heeft Finace zich voornamelijk gericht op de financiële aspecten van risicomanagement.

4.5.2 Bevindingen Op basis van het beleid is er een risicoregister opgesteld door de coördinator, in samenspraak met afdelingshoofden. Onlangs is de gemeente overgegaan tot het opstellen van een Nota Risicomanagement. Intentie van deze nota is risicomanagement te borgen in de planning en control cyclus en zo risicomanagement breder te trekken dan alleen als onderbouwing van het weerstandsvermogen. De verwachting is dat de Nota zal bijdragen tot een grotere inzage en bewustwording van risico’s die de organisatie loopt en er meer zal worden ingezet op de beheersing en minimalisatie van hiervan. De in de Nota genoemde risico cyclus komt overeen met de cyclus zoals wij die eerder bij organisaties zijn tegengekomen of hebben 38 FINACE Think, Build, Operate


geïmplementeerd. Daar deze cycli in deze organisaties tot succes hebben geleid is de verwachting dat dit succes ook bij de gemeente Midden-Delfland kan worden bereikt. Daar vanuit de interviews en de informatie vanuit de Nota Risicomanagement onvoldoende kijk hebben gegeven op de concrete invulling door de organisatie, is volledigheidshalve hieronder onze werkwijze weergegeven. Doel hiervan is de organisatie de mogelijkheid te bieden te controleren in hoeverre de beoogde werkwijze hierbij aansluit.

4.5.3 Aanbevelingen In de visie van Finace dient risicomanagement zich niet alleen te richten op de financiële risico’s die de organisatie loopt maar ook op te behalen doelstellingen. Zeker in het kader van bezuinigingen is het belangrijk op voorhand een inschatting te maken van de risico’s waarmee de verschillende bezuinigingsmogelijkheden gepaard gaan. Daarbij is een gedegen systematiek omtrent de kansberekening belangrijk met het oog op de mogelijk daaruit voortvloeiende begrotingsconsequenties. Een duidelijke formulering van doelstellingen en afspraken (eventueel vastgelegd middels KPI’s en DVO’s) is ter waarborging van voortgangscontroles zeer noodzakelijk. Risicomanagement dient ook een cyclisch proces te zijn wat periodiek (liefst jaarlijks) wordt doorlopen. Door de organisatie in de breedte te betrekken bij de invoering van risicomanagement wordt risicobewustzijn bij medewerkers gecreëerd en de kans op onvolledigheid geminimaliseerd. Het risicobewustzijn draagt bij tot vergroting van financiële ruimte doordat prioriteiten worden verduidelijkt en hiernaar kan worden gehandeld. Daarnaast kan door beheersmaatregelen het risico worden geminimaliseerd wat direct een effect heeft op, bijvoorbeeld, het benodigde weerstandsvermogen. Binnen risicomanagement zijn een aantal stappen te identificeren die periodiek dienen te worden doorlopen zodat hieruit optimaal rendement kan worden gegenereerd. Stap 1. Uitvoeren risicoanalyse Alvorens met stap 1 te beginnen dient de organisatie een medewerker aan te wijzen die verantwoordelijk is voor het risicomanagement. Deze verantwoordelijke gaat in stap 1 de aanwezige risico’s in kaart brengen en presenteert de bevindingen aan het 39 FINACE Think, Build, Operate


management. Zorg bij de formulering van risico’s dat deze zo concreet mogelijk zijn. Als leidraad bij deze stap geldt:

-

Een risico bestaat niet uit één woord en is nooit een vraag Beschrijf risico’s door middel van de stappen: gebeurtenis – oorzaak gevolg. Voorbeeld: Onvoldoende inzage in het gebruik van burgers van de digitale dienstverlening (gebeurtenis). Systemen geven geen/weinig informatie over gebruikersaantallen (oorzaak). Extra kosten door lange openingstijden (gevolg).

Met behulp van een risicoanalysesessie stelt het management de prioritering vast. De risicoanalysesessie heeft de volgende doelen: Het bevestigen van de doelstellingen Het valideren van de naar voren gekomen risico’s Het inzichtelijk maken van de kansen en impact van de risico’s Prioritering van de risico’s Als leidraad voor validatie kan hierbij gebruik worden gemaakt van de risicocategorieën zoals deze in 4.5.1 zijn verwoord. Door waarschijnlijkheid van optreden en waardering van de effecten komt de prioriteitenlijst tot stand. Stap 2. Kiezen van beheersmaatregelen Nadat duidelijk is geworden welke risico’s de grootste impact hebben op de organisatie en haar doelstellingen kan worden overgegaan tot het benoemen van beheersmaatregelen. Hiervoor dienen de direct betrokkenen te worden geraadpleegd omdat zij inhoudelijk het best op de hoogte zijn. Als eerste dient gekeken te worden welke risico’s kunnen worden overgedragen (bijvoorbeeld door middel van verzekering). Voor risico’s die men zelf draagt heeft men de keuze tussen: vermijding van risico’s, vermindering van risico’s of het bewust accepteren van het risico. Zorg er bij alle beheersmaatregelen voor dat ze SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden) zijn geformuleerd. Stap 3. Uitvoeren van beheersmaatregelen Middels het opstellen van actieplannen wordt door de direct betrokkenen invulling gegeven aan de uitvoering van de benoemde beheersmaatregelen. Als onderdeel van de actieplannen kunnen mijlpalen worden afgesproken ter monitoring van de voortgang.



Stap 4. Evalueren beheersmaatregelen Door de maatregelen zo SMART mogelijk te maken kan gevolgd worden of de genomen maatregelen ook tot het juiste effect resulteren. Mocht dit niet zo zijn dient aanpassing plaats te vinden. Stap 5. Actualisatie risicoanalyse Door jaarlijks de bovengenoemde cyclus te doorlopen blijft er inzage in het feit of de huidige risico’s nog actueel zijn.

4.6 Kostentoedeling 4.6.1 Visie Transparantie met betrekking tot de werkelijke kosten die voor een bepaald product worden gemaakt is van groot belang. Met name als het gaat om het maken van goed afgewogen keuzes bij bijvoorbeeld uitbesteding of privatisering, is het essentieel dat er inzicht is in de reële kosten van een product en de manier van toebedeling. Daarnaast is een juiste kostentoedeling essentieel in die gevallen waarbij producten kostendekkend worden aangeboden. De kostenopbouw van een product kent een onderverdeling in directe en indirecte kosten. Directe kosten zijn te definiëren als die kosten die een direct verband hebben met een product of dienst. Bij indirecte kosten is er geen sprake van een direct verband. Om deze indirecte kosten toch naar producten te kunnen verdelen worden verdeelsleutels gehanteerd. Enkele veel voorkomende verdeelsleutels zijn: M², FTE, uren, PC’s, werkplekken. De gebruikte verdeelsleutel kan de totale kostprijs van een product sterk beïnvloeden. Het verdient daarom aanbeveling altijd goed te bekijken welke verdeelsleutel het meest van toepassing is binnen uw gemeente. Door na afloop van het jaar een nacalculatie te maken ontstaat inzage in hoeverre de aannames bij opstelling van de verdeelsleutels legitiem zijn gebleken. Kruissubsidiëring Veel gemeenten hebben bij tariefstellingen van producten of diensten te maken met politieke keuzes die de toerekening van kosten in sommige gevallen beïnvloeden of invloed hebben op de graad van kostendekkendheid. Mede hierdoor is nog wel eens sprake van zogenaamde kruissubsidiëring. Hierbij wordt de tekorten op een dienst of product gedekt door een andere. Deze vorm van subsidiëring vraagt om extra alertheid omdat een eventuele afschaffing of vermindering van de subsidiërende dienst of product directe financiële gevolgen kan hebben voor de subsidiënt.



4.6.2 Bevindingen De gemeente Midden-Delfland maakt bij het toedelen van de kosten gebruik van een kostenplaatsen sectorenmodel. In dit model worden diensten en afdelingen belast op basis van verschillende verdeelsleutels. Er is op dit moment bij de gemeente onvoldoende inzage in de kostendekkendheid van tarieven en kruissubsidiëring wordt door de gemeente niet uitgesloten. Budgetverantwoordelijke worden periodiek, via de marap op de hoogte gesteld van de verschillen tussen budgetten en realisaties. Bijsturing in de doorbelaste kosten zou daardoor mogelijk zijn. In het onderzoek is niet naar voren gekomen of dit met betrekking tot doorbelaste kosten ook daadwerkelijk gebeurt. Hoewel de basis van deze werkwijze gedegen is en calculaties goed onderbouwd, zou een controle op basis van nacalculatie aan te bevelen zijn. Door de daadwerkelijke kosten te vergelijken met de op voorhand gedane aannamen worden eventuele onjuistheden of veranderingen in afnamen van diensten of producten door afdelingen bijgesteld en ontstaat een accuraat referentiekader voor de komende begroting. Wij adviseren tevens om budgetverantwoordelijken te betrekken bij het opstellen van tarieven van de door hen afgenomen diensten of producten. Door het voeren van “onderhandelingen” tussen leveranciers en afnemers wordt kostenefficiency (hoeveel diensten neemt men af?) bereikt en wordt kostenbewustwording (welke kosten zijn noodzakelijk?) vergroot.

4.6.3 Aanbevelingen Een volledige en accurate doorbelasting van kosten leidt niet alleen tot meer transparantie, maar kan ook bijdragen tot een toename van kostenbewustwording. Deze bewustwording kan worden versterkt door als onderdeel van de begrotingscyclus een onderhandelingsronde op te nemen tussen “leveranciers” van door te belasten diensten (zoals ICT, administratie) en “afnemers”. Op deze wijze worden “leveranciers” scherp gehouden ten aanzien van de aangeboden diensten met bijbehorende tarieven en hebben “afnemers” de mogelijkheid aan te geven aan welke diensten zij behoefte hebben en de mate waarin. Door budgetverantwoordelijken gedurende het jaar informatie te verstrekken omtrent de status van de doorbelaste indirecte kosten in relatie tot het budget, is sturing hierop mogelijk. Wij adviseren om op het moment van overschrijding te vragen om een plan van aanpak van de budgethouder. Hierin moet worden aangegeven waardoor de overschrijding ontstaat en op welke wijze en welk moment de budgethouder verwacht de overschrijding te hebben ingelopen. Ten einde accuraatheid van doorbelasting te waarborgen adviseren wij om na afloop van een jaar een vergelijking te maken tussen realiteit en budget en de uitkomsten te gebruiken bij de opstelling van verdeelsleutels voor het komend jaar.



4.7 Benchmarking 4.7.1 Visie Door de gemeente te vergelijken met andere gemeenten kan inzage verkregen worden in het huidig prestatieniveau. Deze uitkomsten kunnen worden gebruikt in besluitvorming en ter optimalisatie. Vergelijking op basis van benchmarking dient de aanzet te zijn tot acties op die momenten waarop blijkt dat de uitkomst niet in overeenstemming is met de beoogde doelstelling van de gemeente. Omdat iedere gemeente op zich uniek is, dient men bij vergelijking goed voor ogen te houden op welke basis men dit wil doen. Een criterium als ligging van de gemeente in Nederland lijkt een goede basis indien men ervan uitgaat dat omliggende gemeenten zich in een min of meer vergelijkbare positie bevinden als het gaat om bevolkingsopbouw, cultuur en grondgerelateerde zaken. Desalniettemin zijn er gemeenten die dusdanige afwijking vertonen van hun “buren” dat vergelijking met soortgelijke gemeenten elders in het land de relevantie van de benchmarking verhoogd.

4.7.2 Bevindingen De gemeente Midden-Delfland kijkt op dit moment in haar vergelijking vooral naar een zestal gemeenten die qua grootte, inwonertal, ligging en soort door de gemeente vergelijkbaar worden geacht. Daarnaast vergelijkt Midden-Delfland zicht op het gebied van kosten met de buurgemeenten Vlaardingen, Westland, Delft en Schiedam. Bij de benchmarking heeft Finace een uitsplitsing gemaakt naar drie niveaus. Niveau 1: vergelijking met de buurgemeenten Rijswijk, Delft, Rotterdam, Schiedam, Vlaardingen, Maassluis en Westland. Niveau 2: vergelijking met gemeenten van min of meer gelijke grootte in de provincie, hiervoor in dit geval een vergelijking is gemaakt met de gemeenten Brielle, Hardinxveld-Giessendam, Middelharnis, Alblasserdam en Bodegraven. Niveau 3: vergelijking met gemeenten van min of meer gelijke grootte in Nederland waarbij een vergelijking is gemaakt met de gemeenten Ommen, Olst-Wijhe, Weesp, Oirschot, Urk en Bergeijk. Ten aanzien van de benchmark op de 3 verschillende niveaus is een vergelijking gemaakt waarbij wordt gekeken naar: 43 FINACE Think, Build, Operate


Inkomsten: Hierbij wordt gekeken naar de leges en tarieven op basis van gegevens 2010. Uitgaven: Hierbij wordt gekeken naar de totale uitgaven van de gemeenten op programmaniveau op basis van begrotingen 2011. Baten versus lasten: Hierbij wordt gekeken hoe de totale uit gaven zich verhouden tot de totale inkomsten op basis van begrotingen 2011. Reden voor het verschil in vergelijkingsperioden tussen Inkomsten en Uitgaven / baten versus lasten komt voort uit het feit dat voor de inkomsten over 2011 nog niet alle gegevens vanuit de verschillende gemeenten openbaar waren op het tijdstip van deze rapportage. De benchmarks zijn zodanig opgesteld dat de gemeente Midden-Delfland steeds is aangemerkt als graadmeter (index 100%). Benchmark inkomsten Met de tarieven voor lokale belastingen en leges is Midden-Delfland ten opzicht haar buurgemeenten als duurste aan te merken. Zoals uit onderstaand overzicht blijkt, waren de buurgemeenten in 2010, tussen de 25,8% en 15,5% goedkoper. Benchmark buurgemeenten Rijswijk Schiedam Maassluis Westland Vlaardingen Rotterdam Delft Midden-Delfland

74,14 % 74,27 % 82,27 % 83,52 % 83,78 % 84,34 % 84,45 % 100,00 %

In verhouding tot de benchmark met andere gemeenten in Zuid-Holland kan MiddenDelfland op het gebied van lokale belastingen en leges als een van de duurdere gemeenten worden aangemerkt. Zoals uit onderstaand overzicht blijkt, waren de gemeenten in de vergelijking, in 2010, tussen de 29,2% goedkoper en 8,4% duurder. Benchmark gemeenten Zuid-Holland Middelharnis Brielle Alblasserdam Bodegraven Midden-Delfland Hardinxveld-Giessendam

70,79 % 85,69 % 86,48 % 89,32 % 100,00 % 108,45%



In verhouding tot de benchmark met andere Nederlandse gemeenten kan Midden-Delfland op het gebied van lokale belastingen en leges als duurste worden aangemerkt. Zoals uit onderstaand overzicht blijkt, waren de gemeenten in de vergelijking, in 2010, tussen de 26,6% en 6,2% goedkoper. Benchmark gemeenten Nederland Oirschot Ommen Olst-Wijhe Bergeijk Weesp Urk Midden-Delfland

73,35 % 79,16 % 79,23 % 80,14 % 85,48 % 93,83 % 100,00 %

Benchmark uitgaven Om een vergelijking te kunnen maken tussen gemeenten is in deze benchmark gekozen voor een vergelijking op basis van uitgaven per inwoner. In haar uitgavenpatroon is Midden-Delfland ten opzicht haar buurgemeenten als conservatief aan te merken. Zoals uit onderstaand overzicht blijkt, geven de buurgemeenten in 2011 6,6% minder en 160,1% meer uit per inwoner. Benchmark buurgemeenten Maassluis Midden-Delfland Rijswijk Vlaardingen Schiedam Delft Westland Rotterdam

93,35 % 100,00 % 112,54 % 118,74 % 130,85 % 135,94 % 193,54 % 260,13 %

Ten opzichte van de andere gemeenten in de provincie heeft Midden-Delfland een gemiddeld uitgavenpatroon. Zoals uit onderstaand overzicht blijkt, geven de andere gemeenten in 2011 tussen de 27,4% minder en 14,7% meer uit per inwoner.



Benchmark gemeenten Zuid-Holland Hardinxveld-Giessendam Middelharnis Alblasserdam Midden-Delfland Brielle Bodegraven

72,59 % 76,09 % 98,48 % 100,00 % 113,20 % 114,71 %

Ten opzichte van de andere gemeenten in de Nederland heeft Midden-Delfland een hoog uitgavenpatroon. Zoals uit onderstaand overzicht blijkt, geven de andere gemeenten in 2011 tussen de 30,8% en 3,2% minder uit per inwoner. Benchmark gemeenten Nederland Urk Weesp Bergeijk Olst-Wijhe Ommen Oirschot Midden-Delfland

69,23 % 70,94 % 80,65 % 86,28 % 90,79 % 96,74 % 100,00 %

Benchmark baten versus lasten Het feit dat gemeenten een hoog uitgavenpatroon hebben kan alleen in evenwicht worden gebracht als de inkomsten navenant zijn. De benchmark baten versus lasten laat zien hoe hoog de servicegraad van een gemeente naar zijn burgers is. Een hoge servicegraad kan worden gezien als “lage lasten voor de burgers tegenover hoge uitgaven aan burgers”. Bij gemeenten met een lagere index dan Midden-Delfland ontvangen burgers minder service/kwaliteit. Een hogere index betekent dat die gemeenten meer service/kwaliteit bieden. Kijkend naar de buurgemeenten is te zien dat Midden-Delfland de hoogste servicegraad aan haar burgers biedt. Uit onderstaand overzicht blijkt dat de buurgemeenten in 2011, tussen de 11,6% en 4,7% minder service verlenen.



Benchmark buurgemeenten Rotterdam Maassluis Schiedam Vlaardingen Westland Rijswijk Delft Midden-Delfland

88,38 % 92,83 % 93,41 % 93,59 % 93,76 % 94,68 % 95,30 % 100,00 %

Ten opzichte van de andere gemeenten in de provincie is de servicegraad van de gemeente Midden-Delfland als hoogste aan te merken. Zoals uit onderstaand overzicht blijkt is de servicegraad bij de andere gemeenten in 2011 tussen de 7,8% en 5,0% lager. Benchmark gemeenten Zuid-Holland Brielle Bodegraven Middelharnis Alblasserdam Midden-Delfland Hardinxveld-Giessendam Midden-Delfland

92,19 % 93,35 % 94,53 % 94,61 % 94,94 % 100,00 %

Ook ten opzichte van de andere gemeenten in Nederland behaalt Midden-Delfland de hoogste score. De andere gemeenten behalen voor 2011 een lagere servicegraad van tussen de 11,3% en 5,6%. Benchmark gemeenten Nederland Bergeijk Olst-Wijhe Ommen Oirschot Urk Weesp Midden-Delfland

88,66 % 90,67 % 92,51 % 92,53 % 92,56 % 93,38 % 100,00 %

Opgemerkt kan worden dat een hoge servicegraad weliswaar positief klinkt maar wel een keerzijde heeft. Gemeenten die kampen met grote tekorten kunnen zich op basis van deze benchmark de vraag stellen of zij niet te servicegericht zijn en mede daardoor met tekorten te maken hebben.



Benchmark ambtelijke organisatie Ambtelijke organisaties laten zich in de regel qua omvang moeilijk vergelijken. Reden hiervoor is dat de grootte van de ambtelijke organisatie voor een belangrijk deel samenhangt met de visie welke de gemeente heeft op het al dan niet uitbesteden van diensten. Om deze reden wordt de benchmark met betrekking tot de omvang van ambtelijke organisaties in deze Quick Scan buiten beschouwing gelaten.

4.7.3 Aanbevelingen Op basis van bovenstaande benchmark gegevens wordt de gemeenten in staat gesteld te bekijken of de huidige positie aansluit met het ambitieniveau. Daar hier vaak politieke keuzes aan ten grondslag liggen is het aan te bevelen om over dit ambitieniveau en de wijze waarop dit wordt gemeten, een duidelijke uitspraak te hebben tussen college en raad en deze vast te leggen door middel van een of meer indicatoren. Hiermee worden de gemaakte afspraken onderdeel van het KPI-instrumentarium (zie hoofdstuk 4.8).

4.8 Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s) 4.8.1 Visie KPI’s kunnen worden aangeduid als een vertaling van de missie van de gemeente in concrete doelstellingen. Door doelstellingen op programmaniveau uit te drukken in waarden of normen laat de gemeente niet alleen zien in hoeverre zij haar doelstellingen realiseert maar ook op welk kwaliteitsniveau. KPI’s winnen aan kracht naarmate zij SMART-er (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) geformuleerd zijn.

• Een woonomgeving waar inwoners zich zo zelfstandig mogelijk kunnen verplaatsen en waar zVerzoek: om iets te vermelden over dividendafhankelijkheid en de motie. ij gebruik kunnen maken van laagdrempelige voorzieningen en faciliteiten

Missie

Bereiken

KPI’s

• Realiseren van een nieuwe bibliotheekaccommodatie in de kern van Midden-Delfland

• Een bibliotheekbeleid dat erop gericht is burgers en organisaties toegang te bieden tot de kernfuncties: Kennis en informatie, Lezen en cultuur, Ontmoeting en debat…

• • • • •

Aantal leden Percentage inwoners dat lid is Aantal uitgeleende boeken Aantal activiteiten Exploitatie kosten / contributie <= 0,6

Doen



De invoer van KPI’s leidt tot verduidelijking, verhoogt de transparantie en biedt als zodanig een instrumentarium om te komen tot een solide afweging van keuzes bij beperkte inzet van middelen op zodanige wijze dat het grootst mogelijk effect wordt bereikt. Veel gemeenten die tot invoer van KPI’s zijn overgegaan, blikken met KPI’s terug op de afgelopen periode(n). Hiermee wordt niet optimaal gebruik gemaakt van de mogelijkheden die KPI’s bieden. Door ook de meerjarenbegroting te vertalen in KPI’s kan worden getoond welke doelstellingen en kwaliteit er in de afgelopen periode is bereikt én wat men in de toekomst wil nastreven. Alhoewel KPI’s op zichzelf niet direct bijdragen aan bezuinigingen vormen ze wel een essentieel onderdeel van een goed afgewogen besluitvormingsproces. Verder vergemakkelijken en verduidelijken de keuzemogelijkheden en bieden KPI’s op deze wijze het College en de Raad extra informatie over de mogelijke toekomstige effecten van handelen.

4.8.2 Bevindingen De KPI’s zijn binnen de gemeente Midden-Delfland nog niet echt ontwikkeld. Twee jaar geleden is een start gemaakt door in de begroting doelstellingen meer SMART te formuleren. De formuleringen laten echter nog veel ruimte om als daadwerkelijke KPI te worden aangemerkt. Daarbij worden deze doelstellingen alleen vertaald naar het komende begrotingsjaar en geven geen informatie over eerdere en toekomstige jaren. Een dergelijke invulling verduidelijkt niet alleen waar men vandaan komt maar ook de visie naar de toekomst. De invoer van KPI’s zal in onze optiek bijdragen tot meer transparantie en het zetten van een normenkader waardoor er een basis ligt om te kijken naar verdere financiële mogelijkheden.

4.8.3 Aanbevelingen Op basis van bovengenoemde bevindingen adviseren wij een nadere uitbreiding van de streefwaarden van 2011 naar de periode 2011 – 2014. Op deze wijze wordt het meerjarenperspectief, welke nu per programma financieel wordt weergegeven, tevens vertaald in concrete doelstellingen. Daarnaast zou een extra kolom met prestatieindicatoren in het programmastroomschema een extra verduidelijking teweeg brengen. Op deze wijze wordt een link gelegd tussen prestaties en de daaraan gekoppelde indicatoren en wordt inzichtelijk welke prestaties nog geen vertaling in indicatoren kennen. Omdat tijdens de interviews onvoldoende naar voren is gekomen hoe op dit moment de invulling van het proces rond prestatie-indicatoren verloopt, is hieronder ter ondersteuning een stappenplan beschreven om tot succesvolle implementatie te komen. Stappenplan KPI’s Een succesvol KPI-instrumentarium begint bij een goede basis welke wordt gevormd door een breed draagvlak binnen de gemeente(lijke organisatie). Hiervoor is het van belang de KPI’s zo te definiëren dat zowel de ambtelijke organisatie, als het college van B&W als de 49 FINACE Think, Build, Operate


Raad het nut en de noodzaak van de prestatie indicator inzien. Omdat gebleken is dat het niet altijd even eenvoudig is KPI’s te definiëren is in bijlage 6 een lijst met voorbeelden van KPI’s gegeven zoals deze in andere gemeenten gebruikt worden. Hieronder is tevens stappenplan weergegeven die een succesvolle KPI-implementatie waarborgt. Stap 1. Samenstellen projectgroep Als eerste stap dient een werkgroep te worden samengesteld waarin zowel een representatieve afvaardiging zit van zowel de ambtelijke organisatie als het College en de Raad. Voor de afvaardiging van de ambtenaren komt hierbij dat deze ook dusdanig moet zijn dat een goede kennis van de huidige informatiesystemen is vertegenwoordigd. Leidraad bij deze stap is: Maak de werkgroep niet te groot (om eindeloze discussie te voorkomen) maar ook niet te klein (draagvlak moet wel gewaarborgd zijn). Stap 2. Meeting projectgroep De projectgroep gaat met elkaar in gesprek om te komen tot een eerste opzet van prestatieindicatoren welke alle partijen als belangrijk ervaren. Daarnaast dient de ambtelijke afvaardiging zich gelijktijdig te buigen over de mogelijkheden om de gevraagde informatie uit de systemen te genereren. Leidraden bij deze stap zijn: Zorg voor een duidelijke en eenduidige definiëring van prestatie indicatoren. Zorg dat het aantal indicatoren beperkt blijft tot 100 tot 150. Bij minder indicatoren bestaat de kans dat niet het gehele beleidsterrein wordt bestreken, bij meer loopt men het risico dat de kracht van de indicatoren door de omvang verloren gaat. Indicatoren moeten dusdanig zijn opgesteld dat zij beïnvloedbaar zijn. “Meer blauw op straat” is voor gemeenten met een politiekorps in regionaal verband vaak niet te beïnvloeden. Stel KPI’s zodanig op dat zij zich niet tegen zichzelf kunnen keren indien zij niet behaald zijn. Denk goed na over de meetbaarheid. Voor de subjectieve KPI’s kan een zogenaamd “burgerpanel” een uitkomst zijn. Een burgerpanel is een aselecte groep burgers welke bereid is periodiek een vragenlijst te beantwoorden en cijfers te geven voor de betreffende diensten. Stap 3. Opstellen KPI voorstel De projectgroep presenteert de eerste opzet van prestatie-indicatoren aan het College en de Raad. Hieruit eventuele op- of aanmerkingen kunnen worden meegenomen bij de definitieve presentatie. Leidraad bij deze stap is:



Sta open voor het geleverde commentaar. De KPI’s zijn er voor allemaal (ambtelijke organisatie, College en Raad). Vraag om een duidelijke motivatie als iemand iets anders wil (andere definitie of ander KPI). Leg duidelijk uit als een wens niet kan worden gehonoreerd (bijvoorbeeld door beperking van het informatiesysteem). Stap 4. Laatste meeting en definitief voorstel Na presentatie van de eerste opzet komt de projectgroep nogmaals bij elkaar om de aangevoerde open aanmerkingen te bespreken en de eerste opzet, daar waar gewenst, aan te passen tot een definitief voorstel. Leidraad bij deze stap is: Ga er niet vanuit dat het opgestelde instrumentarium in één keer de lading zal dekken. Laat dit echter geen reden zijn om niet de start te maken. Al doende leert men en meer inzage zal leiden tot meer of andere informatiebehoefte. Stap 5. Invoering KPI’s Nadat overeenstemming is bereikt omtrent de prestatie-indicatoren waarmee gewerkt zal gaan worden, dienen deze indicatoren bij de betreffende ambtenaren bekend te worden en moet door de ambtelijke organisatie worden vastgesteld wie verantwoordelijk is voor welke indicator. Vervolgens zal er een nulmeting plaats moeten vinden welke als basis zal dienen voor het ambitieniveau voor de komende jaren. Leidraad bij deze stap is: KPI’s zijn geen doel op zich, maar geven een vertaling van het streefniveau. Blijf dus altijd kritisch en menselijk kijken naar efficiency. Stap 6 Evaluatie KPI’s vormen geen statisch geheel. Door veranderingen in missie of als gevolg van de huidige KPI’s zal ook de informatiebehoefte veranderen. Er zullen KPI’s bijkomen omdat op sommige gebieden meer informatie gewenst is, andere KPI’s zullen verdwijnen omdat er óf geen behoefte meer aan is óf dat gebleken is dat de KPI niet geschikt is voor het doel waarvoor hij in het leven was geroepen. Leidraad bij deze stap is: Laat de projectgroep 1 of 2 maal per jaar samenkomen ter evaluatie. Presenteer daar waar gewenst/noodzakelijk is nieuwe KPI’s op basis van de stappen 2,3 en 4.



4.9 Procesoptimalisatie 4.9.1 Visie Procesbeschrijvingen laten de werkwijze zien die wordt toegepast om doelen te realiseren. Finace kent een onderverdeling van processen in: Werkprocessen. Dit zijn processen die te maken hebben met de wijze waarop invulling is gegeven aan de uitvoering van werkzaamheden en diensten. In de Quick Scan wordt hierbij met name gekeken naar de digitale verwerkingsprocessen en de omgang met inkomende en uitgaande facturen. Ook de gebruikerstevredenheid over de aangeboden diensten aan de burgers maakt hier onderdeel van uit. Besluitvormingsprocessen. Dit zijn processen die te maken hebben met de totstandkoming van (raadsbesluiten). Zowel de inventarisatie van werkprocessen als die van besluitvorming maakt onderdeel uit van de Quick Scan.

4.9.2 Bevindingen Werkprocessen Vorig jaar is de gemeente Midden-Delfland begonnen met het in kaart brengen van haar werkprocessen welke dit jaar zal worden afgerond. De werkdocumenten die ons ter hand zijn gesteld in het kader van de Quick Scan laten zeer duidelijke procesbeschrijvingen zien. Niet alleen is er oog voor de uitvoering van de processen zelf maar ook de taakverdeling is goed weergegeven waardoor het voor medewerkers duidelijk wordt wie welke rol voor zijn rekening dient te nemen. Het document “workflow en documentsjablonen” kan worden gezien als een extra aanvulling waarmee nog meer duidelijkheid voor medewerkers wordt verkregen over de concrete invulling van de werkzaamheden. Onze verwachting is dat na afronding van de procesbeschrijvingen de gemeente de beschikking heeft over een zeer volledig en gedegen instrumentarium. Op het gebied van digitalisering heeft Midden-Delfland reeds belangrijke stappen gezet zowel met betrekking tot haar interne organisatie als in haar dienstverlening naar de burger. Hierbij houdt de gemeente door middel van klanttevredenheidsonderzoek duidelijk in het vizier of de aangeboden dienstverlening aansluit bij de behoeften van de afnemers. De meer dan voldoende score laat zien dat dit het geval is. Bij de betalingen van facturen aan leveranciers wordt sterk gelet op de vervaldatum. Hiermee voorkomt de gemeente onnodig renteverlies. De wijze waarop hiermee wordt omgegaan kan als optimaal wordt aangemerkt. Ook het debiteurenproces heeft de gemeente goed op orde. De afspraak dat privaatrechtelijke vorderingen na drie 52 FINACE Think, Build, Operate


aanmaningen aan Cannock Chase worden overgedragen ter incasso en dat de gemeente voor 50 procent meedeelt in de aan debiteuren in rekening gebrachte incassokosten getuigd van ondernemerschap. Bij het opstellen van beleidsvoorstellen vanuit de gemeentelijke organisatie vindt altijd een financiële toetsing plaats door de afdeling financiën. Besluitvormingsprocessen Binnen het proces van bestuurlijke besluitvorming kent de gemeente Midden-Delfland zowel commissie als raadsvergaderingen. Midden-Delfland onderscheid de commissies: Grondgebied Samenleving Bestuur en Midden-Delfland Deze commissies komen in de periode voor de raadsvergadering bijeen en doen voorbereidend werk, zodat daarna de voltallige gemeenteraad tot besluitvorming kan overgaan. Daarnaast kent de gemeente Midden-Delfland ook een Presidium. De huidige opzet en invulling van bestuurlijke besluitvorming met commissie- en raadsvergaderingen laat ruimte voor veranderingen welke zouden kunnen bijdragen aan zowel een besparing in tijd als in geld. Hiervoor is echter noodzakelijk een fundamentele keuze te maken waar zowel de ambtelijke organisatie als het college, de raad en commissieleden bij betrokken dienen te worden.

4.9.3 Aanbevelingen Werkprocessen Het huidige aanbiedingsniveau van digitale diensten wordt door de burger als goed ervaren. Wel adviseren wij rekening te blijven houden met dat deel van de burgers die niet bij machte zijn gebruik te maken van deze digitale dienstverlening (bijvoorbeeld door ouderdom, geloofsovertuiging of om financiële redenen). Ook zij hebben recht op eenzelfde kwaliteit van diensten. Wij raden de gemeente Midden-Delfland aan goed na te denken hoe dit binnen haar organisatie kan worden gewaarborgd. Besluitvormingsprocessen Door afscheid te nemen van de huidige commissiestructuur en te kiezen voor een opiniërende en besluitvormende raadsvergadering worden tijd en geld bespaard. Ten einde te garanderen dat het lidmaatschap in commissies voor partijleden die geen raadslid zijn, dat vaak gezien wordt als opstap voor nieuwe toekomstige raadsleden, behouden blijft, verdient het aanbeveling te kiezen voor een structuur waarbij de opiniërende vergadering bestaat uit raadsleden en partijleden die geen raadslid zijn.



5. Conclusie Voordat wij de conclusie van het rapport presenteren willen wij onze waardering uitspreken voor de constructieve sfeer waarin de Quick Scan is verlopen. De bereidwillige houding van de organisatie tot aanlevering van stukken en de open opstelling van sleutelfiguren in de interviews hebben een positieve bijdrage geleverd aan het resultaat van de Scan. Positie van de gemeente Midden-Delfland De gemeente Midden-Delfland heeft voor zichzelf als ambitieniveau een mix tussen regiegemeente en autonome gemeente (zie hoofdstuk 1.2)met een flexibele organisatie. Zij heeft in dit kader al de nodige stappen gemaakt maar realiseert zich dit steeds kritisch te moeten blijven volgen. Autonome gemeente

Regie gemeente

Ambitie Huidig Zelf doen

Uitbesteden

Gesteld kan worden dat de gemeente daarmee vraagt om een ambtelijke organisatie die kritische afwegingen blijft maken tussen uitbesteding en het zelf verrichten van werkzaamheden. Met name bij uitbesteding is het maken van afspraken met derden ter realisatie van de beoogde doelstellingen en het controleren op uitvoering hiervan noodzakelijk. Het belang om duidelijke definities ten aanzien van wat men nastreeft en welk kwaliteitsniveau men ambieert, wordt hiermee groter waardoor KPI’s en risicomanagement een steeds prominentere rol zullen spelen. KPI’s vormen niet langer alleen de basis voor het na te streven kwaliteitsniveau binnen de gemeentelijke organisatie en de afspraken die raad, college en ambtelijke organisatie maken, maar vormen ook het uitgangspunt bij afspraken met externe partijen waaraan taken worden uitbesteed. Risicomanagement heeft niet langer uitsluitend een rol ter bepaling van de hoogte van het weerstandsvermogen maar vormt daarnaast een basis voor afspraken met derden als het gaat om wie risicodrager is bij de uitvoering van taken. Op dit moment zijn de KPI’s binnen de gemeente Midden-Delfland onvoldoende ontwikkeld om deze controlerende en sturende rol te ondersteunen. Het risicomanagement is reeds beter op deze rol toegerust maar verdient nog wel aandacht in het kader van de invulling



van het risicodragerschap. Verwachting is dat de nieuwe Nota Risicomanagement hier een belangrijke bijdrage aan zal kunnen leveren. Op basis van de bevindingen is hieronder in een monitor weergegeven waarbij wordt aangegeven in hoeverre er organisatorische mogelijkheden zijn tot verdere optimalisatie.

Huidige status en bedrijfsmatige mogelijkheden Mogelijkheden Geen mogelijkheden BTW

V

Subsidies inkomend

V

Subsidies uitgaand

V

Genereren nieuwe inkomsten

V

Uitbreiden Bestaande inkomsten

V


V

Kostenvermindering

V

Risicomanagement

V

Kostentoedeling

V

Benchmarking Prestatie-indicatoren

V V

Werkprocessen Besluitvormingsprocessen

V V

Naast deze organisatorische mogelijkheden zijn er binnen de gemeente Midden-Delfland ook mogelijkheden tot verdere financiële optimalisatie waardoor meer financiële ruimte ontstaat. De mate waarin, en de elementen waarop, zijn weergegeven in onderstaande monitor. Hierbij kan worden aangegeven dat het ontbreken van prestatie-indicatoren invloed heeft op de uitkomst. Onderstaande monitor is tot stand gekomen op basis van de huidige bevindingen. Na invulling van indicatoren is het heel goed mogelijk dat een aantal pijlen in de monitor zich naar links zullen bewegen waarmee de financiële mogelijkheden toenemen. 55 FINACE Think, Build, Operate


Huidige status en financiele mogelijkheden Mogelijkheden Geen mogelijkheden BTW

V

Subsidies inkomend

V

Subsidies uitgaand

V


V

Uitbreiden Bestaande inkomsten

V


V

Kostenvermindering

V

Risicomanagement

V

Kostentoedeling

V

Benchmarking

V

Prestatie-indicatoren

X

Werkprocessen Besluitvormingsprocessen

V V

Ten aanzien van de negen elementen welke middels de Quick Scan zijn onderzocht kan worden vermeld dat Finace binnen verschillende elementen mogelijkheden tot creatie van financiële ruimte ziet. Dit betreft zowel uitbreiding van inkomsten als vermindering van kosten maar ook vergroting van vrij besteedbare middelen. Het element benchmarking vraagt om een inhoudelijke discussie over de positienering van de gemeente MiddenDelfland ten opzichte van de andere gemeenten in de benchmark. Het element KPI’s kent zelf geen mogelijkheden tot creatie van financiële ruimte omdat dit element een instrumentarium betreft ter ondersteuning van besluitvorming en als zodanig alleen indirect mogelijkheden kan creëren. Op basis van bovenstaande financiële mogelijkheden is hieronder een onderverdeling gegeven in mogelijkheden die een politieke gevoeligheid kennen en politiekongevoelige opties. 56 FINACE Think, Build, Operate


Element

Mogelijkheden

Genereren nieuwe inkomsten Uitbreiden bestaande inkomsten Reserves en Voorzieningen Kostenvermindering Risico management Kostentoedeling Benchmarking KPI's Procesoptimalisatie

Politiek gevoelig

Politiek ongevoelig

Ja Ja

Ja Ja

Ja Ja

Ja Nee Ja Ja ?? NVT Ja

Nee Nee Nee Nee ?? NVT Ja

Ja Nee Ja Ja ?? NVT Nee

Bij het onderzoeken op mogelijkheden hebben wij daar waar mogelijk deze opties gekwalificeerd in de gradaties ”Bijstellen”, “Herijken” en “Heroverwegen” (zie hoofdstuk 1.2 plan van aanpak). Daarnaast wordt dee getoonde financiële ruimte ook vertaald in mogelijkheden met een incidenteel en een structureel karakter wat leidt tot onderstaande. Hierbij dient volledigheidshalve vermeld te worden dat de waarden van mogelijkheden met een structureel karakter gebaseerd zijn op de gegevens uit het huidige jaar. Komende jaren kunnen deze waarden zowel positief als negatief beïnvloed worden afhankelijk van de activiteiten en visie van de gemeente. Element

Mogelijkheden Bijstellen


Samenwerking zorgverzekeraars €


BTW component in reserves


IBOI

Bedragen Herijken

Structureel Incidenteel Heroverwegen €

25.000,00

25.000,00

PM

PM € 48.000,00

€

48.000,00



5.1 De Quick Scan in één oogopslag

Quick scan gemeente Midden-Delfland Mogelijkheden organisatorisch

Besluitvormingsproces80

Mogelijkheden financieel

BTW comp fonds 100

Subsidies inkomend

80 60

Werkprocessen

Subsidies uitgaand

40 30 KPI's

20

10 10 10

1 0

Benchmarking

genereren nieuwe inkomsten

65

50

65

Uitbreiden bestaande inkomsten

50 50 Kosten toedeling Risicomanagement

65

65


Kosten vermindering



6. Vervolgstappen Door middel van deze Quick Scan is Nadere Uitvoering / een eerste indruk gegeven van de Inventarisatie. uitwerking. Implementatie. mogelijkheden tot optimalisatie en (Quick Scan) (Stap 1) (Stap 2) vergroting van financiële ruimte binnen de Gemeente MiddenDelfland. Zoals blijkt zijn deze mogelijkheden op verschillende vlakken aanwezig. De Quick Scan is een eerste opmaat in een traject dat loopt van inventarisatie naar concrete uitvoering en implementatie. Om dit traject succesvol te laten verlopen, biedt Finace de volgende twee vervolgstappen aan: Stap 1 (doorlooptijd 3 weken): hierbij wordt een verdere uitwerking gemaakt van die aspecten waarop Finace mogelijkheden ziet en worden deze nader geconcretiseerd. Vervolgens wordt een totaalopstelling gemaakt van de mogelijkheden welke aan de gemeente wordt voorgelegd ter beoordeling waarna de gemeente zelf kan bepalen of, en op welke wijze men tot uitvoering wil overgaan. Stap 2 (doorlooptijd n.n.b.): hierbij wordt de gemeentelijke organisatie ondersteund bij de uitvoering en implementatie van een of meerdere gehonoreerde mogelijkheden uit de totaalopstelling .



7. Bijlage 1 – Geraadpleegde documenten Programmabegroting 2011-2014 Begrotingsbrief 2011-2014 Nota reserves en voorzieningen 2011-2014 Procesbeschrijving facturen debiteuren 2010 Procesbeschrijving debiteurenvorderingen en herinneringen 2010 Procesbeschrijving BTW Compensatiefonds 2010 Overzicht langlopende uitzettingen 2010 Overzicht verstrekte langlopende leningen 2010 Overzicht deelnemingen 2010 Overzicht langlopende schulden 2010 Overzicht kostenplaatsen per afdeling 2009-2014 Nota waarderings- en afschrijvingsbeleid 2008-2011 Treasurystatuut 2008 Overzicht workflow en documentsjablonen Overzicht abonnementen



8. Bijlage 2 –Achtergrondinformatie BTW-compensatiefonds Inleiding In deze bijlage Quick Scan BTW en BTW compensatiefonds informeren wij u, wellicht ten overvloede, over de volgende onderwerpen: visie doelstellingen BTW compensatiefonds horizontaal toezicht en de belastingdienst horizontaal toezicht en het handhavingsconvenant tax controlframework (TCF) taxcontrolframework en “levers of control” van Simons tax control framework en COSO COSO en internal control. Doelstelling is enerzijds u te informeren over de oorsprong en doelstellingen van horizontaal toezicht. Horizontaal toezicht gaat namelijk verder dan een handhavingsconvenant alleen. Invoering van horizontaal toezicht, of de intentie hebben om aan de kwalificaties van horizontaal toezicht te voldoen, vraagt, in het algemeen, namelijk aan het (hoger) management een verandering van attitude op het gebied van internal control 1. Anderzijds dienen genoemde onderwerpen als referentiekader in de Quick Scan BTW/BTW compensatiefonds. Finace toetst uw interne controle maatregelen op het gebied van BTW/BCF aspecten die constant een onderdeel vormen bij de afhandeling van facturen, (grex)projecten, projecten in de openbare ruimte e.d..Het komt met regelmaat voor dat wel aandacht is gegeven aan het beschrijven van processen en procedures, echter de interne controle op btw componenten bij bijvoorbeeld budgetaanvragen en projectvoorstellen schiet vaak te kort met als gevolg dat BTW correcties van materiële omvang moeten plaatsvinden. Visie De visie van de centrale overheid is dat de lokale overheden efficiënter en beter samenwerken met de belastingdienst. Deze samenwerking zou op basis van wederzijds vertrouwen en transparantie moeten plaatsvinden. Doel hiervan is de nadruk minder op verticaal, veel repressief, en meer op horizontaal – preventief – toezicht te leggen. Horizontaal toezicht richt zich dus op toezeggingen van de Belastingdienst tegenover uw gemeente om de intensiviteit van Belastingcontroles te verminderen. Deze toezeggingen worden vastgelegd in een handhavingconvenant.

1

Zie paragraaf Coso en internal control



Finace deelt de visie met de centrale overheid dat lokale overheden als uw gemeente op basis van vertrouwen, transparantie en begrip komen tot een effectieve en efficiënte werkwijze van samenwerking met de Belastingdienst. Doelstellingen BTW compensatiefonds Aanleiding voor de invoering van het BTW compensatiefonds (BCF) in 2003 was dat gemeenten en provincies bij het uitbesteden van werk BTW betalen over de gehele factuur. Wanneer zij zelf werk uitvoerden, betaalden ze alleen BTW over de ingekochte goederen en diensten. Hierdoor werd het uitbesteden van werkzaamheden snel duurder dan het zelf uitvoeren. Door de invoering van het BCF zou de BTW geen rol meer moeten spelen bij de keuze tot inof uitbesteding. Het BTW compensatiefonds heeft de volgende doelen: Het bevorderen van een zuivere afweging bij gemeenten tussen zelf doen of uitbesteden; Het voorkomen van BTW-constructies; Het vereenvoudigen van de uitvoering van de BTW-regelgeving. Onder druk van de bezuinigingen is de verwachting dat financiële argumenten een grotere rol gaan spelen bij de discussie inof uitbesteden. Horizontaal toezicht en de belastingdienst In onze moderne samenleving is samenwerking de sleutel om te komen tot kwaliteit. In productieprocessen is het belangrijk dat voortbrengingsketens optimaal op elkaar zijn afgestemd om snelle doorlooptijden, lage kosten en een goede kwaliteit te waarborgen. Dat geldt ook voor het fiscale proces: de hele administratieve keten van transactie tot aangifte en aanslag is een keten waarin de gemeente , de fiscale dienstverlener tot aangifte en aanslag een keten is waarin de gemeente, de fiscale dienstverlener en de Belastingdienst een rol spelen. Met horizontaal toezicht wil de Belastingdienst in het toezicht samenwerking veel meer centraal zetten. Dat betekent afstemming vooraf waar nodig, in plaats van controles achteraf. Dat betekent ook gebruikmaken van de kwaliteit die er in de keten is, afspraken maken over die kwaliteit en dubbel werk voorkomen. Samenwerken staat dus centraal: ieder vanuit zijn eigen rol, maar wel gericht op een goede uitvoering van de belastingwetten op een efficiënte manier en op een manier waarbij de belastingplichtige weet waar hij aan toe is.



Horizontaal toezicht en het handhavingsconvenant De beginselen van het handhavingsconvenant zijn wederzijds vertrouwen, begrip en transparantie. Het handhavingsconvenant legt de wijze en de intensiteit van het toezicht vast door afspraken te maken over de wijze waarop beide partijen samenwerken. Deze afspraken betreffen met name een wederzijdse intentieverklaring over hoe partijen met elkaar om willen gaan. Die intenties worden uitgewerkt in enkele specifieke afspraken over het melden van (significante) fiscale risico’s door bedrijven en het snel geven van zekerheid over die risico’s door de Belastingdienst. Het handhavingsconvenant bevat vaak ook afspraken over de manier waarop de liggende werkvoorraad, het verleden, wordt weggewerkt. Het wegwerken van dat verleden geeft de mogelijkheid de vertrouwensrelatie verder uit te bouwen. Het bijzondere aan de handhavingsconvenanten is dat gemeenten en Belastingdienst deze op vrijwillige basis afsluiten. Binnen het systeem van horizontaal toezicht zoals de Belastingdienst dat hanteert is er ook ruimte voor monitoring door de Belastingdienst. Uitgangspunt hierbij is dat de Belastingdienst geen werk doet dat al door anderen (interne- en/of externe controleurs) is gedaan. Het object van monitoring is het Tax Control Framework omdat daarmee de controlesystemen beschreven worden die het bedrijf hanteert om de fiscale functie binnen de gemeente te beheersen. Tax Control Framework Een tax control framework (hierna: TCF) is een onderdeel van een Business- of Internal Control Framework en dat is voor iedere gemeente anders: beide worden op maat gemaakt. Het TCF betekent een andere wijze van werken. Het werk richt zich meer en meer op de beoordeling van processen in de gemeente en de mate waarin de gemeente die processen beheerst en de wijze waarop zij de fiscaal kritische momenten in die processen benoemt, daaraan voorgeschreven werkwijzen koppelt en daarop controleert, intern dan extern. Een TCF is dus een instrument van interne beheersing specifiek gericht op de fiscale functie binnen een gemeente. De fiscale functie hoeft niet beperkt te zijn tot de afdeling fiscale zaken. Het uiteindelijke doel van een TCF is te komen tot een juiste, volledige en tijdige aangiften voor alle middelen. Tax Control Framework en “Levers of Control” van Simons Bij de oordelingsvorming over de opzet van een TCF opereert de Belastingdienst in de pilot TCF langs de lijnen van een conceptueel model, de “Levers of control” (Simons, 1995). Met die model is snel inzicht te krijgen in de verschillende facetten van het TCF en kan het 63 FINACE Think, Build, Operate


gesprek goed gestructureerd worden. Via de hefbomen van het model kom je vanzelf in gesprek over toepassing van COSO-ERM, het meest gebruikte interne risicobeheersingsmodel. De hefbomen zijn via de centrale doelstelling compliance met elkaar verbonden. Interne controle in de definitie van Simons wordt gevormd door de boundary en de diagnostic control systems. De boundary systems stellen de normen (op basis van de waarden uit de beliefs systems). De diagnostic control systems zorgen door het command and control mechanisme (meet en regelkring) voor de uitvoering van de bedrijfsprocessen conform de gestelde norm. De interactive control systems richten zich dan ook op veranderingen die van invloed zijn voor het realiseren van de strategische doelstellingen. Binnen het concept van horizontaal toezicht hebben de gemeente en de Belastingdienst in beginsel een gezamenlijke doelstelling, namelijk compliance. Het is goed om de betekenis van compliance onderwerp van gesprek te maken, omdat percepties kunnen verschillen. De ‘Levers of control’ maken inzichtelijk welke ‘control systems’ binnen de gemeente geïmplementeerd zijn om deze doelstelling te halen. De vier ‘levers’ bepalen samen het beeld over de mate waarin een bedrijf in control is. Hieronder wordt per ‘control system’ in een paar korte zinnen en vragen aangegeven waaraan gedacht kan worden binnen het kader van het TCF. De beliefs en boundary systems vormen de zogenaamde ‘softcontrols’. De diagnostic en interactive control systems vormen de zogenaamde ‘hard controls’. Beliefs Systems De beliefssystems zijn de waarden van de gemeenten. Denk daarbij aan voldoen aan weten regelgeving, integriteit, ethiek etc. De directie/gemeentesecretaris moet deze waarden actief uitdragen en voorbeeldgedrag tonen. Dat noemen we de “tone at the top”. Belangrijk hierbij zijn de activiteiten, de communicatie en het gedrag van het management. Wat doet het management om de mensen in de goede stand te krijgen? Boundary Systems Welke concrete normen zijn bepaald uitgaande van de waarden en de strategische doelstelling? Zijn deze normen bekend bij directie/gemeentesecretaris, audit committee, fiscale afdeling, internal audit? Zijn de normen bekend bij lager management, overige medewerkers? Hoe worden de normen gecommuniceerd? Bij normen kan gedacht worden aan weten regelgeving, interne richtlijnen, maar ook aan prestatie-indicatoren. Diagnostic Control Systems Welke interne controlemaatregelen zijn genomen om te waarborgen dat er aan de normen wordt voldaan waardoor fiscale processen goed verlopen en in de greep zijn? Tot welke controleerbare vastleggingen (audit trail) leidt dit en worden deze bewaard? Welke interne controlemaatregelen zorgen voor het beheersen van de fiscale afdeling?



Interactive Control Systems Hierbij gaat het om de beheersing van de niet routinematige processen en de wijze waarop veranderde omstandigheden wordt geanticipeerd. Vragen die hierbij gesteld worden zijn hoe in het control framework is gewaarborgd dat verandering in weten regelgeving geïmplementeerd en nageleefd wordt. Hoe wordt in de greep gehouden dat transacties buiten de primaire processen, veelal met een lage frequentie en dus niet routinematig, juist en volledig worden vastgelegd en in control zijn. Hoe worden fiscale consequenties van het benutten van kansen en het afwenden van bedreigingen beheerst. Tax Control Framework en COSO Veelal wordt het Internal Control Framework van COSO gebruikt. De keuze voor COSO ligt voor de hand. Immers het TCF is integraal onderdeel van het Business Control Framework en voor de inrichting van het BCF is COSO een belangrijke standaard. COSO en Internal Control COSO staat voor de organisatie Committee Of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission. Eind vorige eeuw werd vooral in de Verenigde Staten geconstateerd dat het slecht functioneren van het interne controle system één van de belangrijkste oorzaken van onbetrouwbare externe verslaglegging was en in voorkomende gevallen zelfs fraude in de hand werkte. Voorbeelden hiervan zijn de Enron en Baringsaffaire. Naar aanleiding hiervan werd door COSO een breed opgezet onderzoek uitgevoerd om te komen tot: Een nadere uitwerking van het begrip Interne Controle en Richtlijnen te formuleren, waaraan bij een evaluatie het interne controle systeem op zijn effectiviteit getoetst kan worden. Deze resultaten zijn neergelegd in een omvangrijk eindrapport ‘Internal Control-Integrated Framework’ (1992), algemeen bekend als het COSO-rapport. Het begrip Interne Controle kreeg hierbij een nieuwe definitie: Interne controle is een geheel van activiteiten, geïnitieerd door het bestuur, het management of ander personeel binnen een organisatie, gericht op het verkrijgen van een redelijke zekerheid over de realisatie van de doeleinden op de volgende gebieden: Effectiviteit en efficiency van de bedrijfsvoering De betrouwbaarheid van de financiële verslaggeving Compliance: het voldoen aan weten regelgeving De bewaking van waarden tegen ongeautoriseerde verwerving, gebruik of vervreemding Het proces van internal control bestaat uit vijf componenten. De eerste drie componenten zijn activiteiten die per proces worden uitgevoerd. De laatste twee componenten zijn ondersteunend aan de eerste drie. De componenten zijn: 65 FINACE Think, Build, Operate


Risicomanagement: Het bepalen van het inherente (fiscale) risico in een proces. Een inherent risico is een risico dat bestaat voor de werking van eventuele interne controle maatregelen; Controle Activiteiten: Het ontwerpen, implementeren en uitvoeren (opzet, bestaan en werking) van key controls met als doelde inherente risico’s in het proces te beheersen. Deze controls zijn functiescheiding, informatie controle, fysieke controle en prestatie beoordeling; Informatie en communicatie: Het verzorgen van bestuurlijke informatie voor de beoordeling in hoeverre de doelen worden behaald en communicatie over het internal control systeem, zodat de organisatieleden weten wat er van hen wordt verwacht; Monitoring: Bewaking van de kwaliteit van het internal control systeem en Controle omgeving: Het fundament van het internal control systeem. Hierin zijn de integriteit, ethiek en competenties van de organisatie en zijn leden opgenomen.



9. Bijlage 3 – Systematiek voor beschrijven AO/IC In deze bijlage wordt een systematiek voor het beschrijven van een AO/IC uitgewerkt. Deze systematiek is op hoofdlijnen: Beschrijven van niveau 1: de procesplaat Beschrijven van niveau 2: werken deelprocessen Beschrijven van niveau 3: procedures en werkinstructies Niveau 1: Procesplaat Niveau 1 levert een procesplaat op. Een procesplaat is “een globale weergave van de hoofdprocessen van de gemeente, dit betekent: benoem de hoofdprocessen benoem de generieke werkprocessen per hoofdproces benoem een proceseigenaar per generiek werkproces beschrijf de belangrijkste stappen in een generiek werkproces op hoofdlijnen beschrijf het hoofddoel per generiek werkproces, benoem klanten en triggers (ex- en intern) per werkproces beschrijf de interfaces met andere afdelingen en de betrokkenheid van andere afdelingen per werkproces Benoem de managementinformatie per generiek werkproces Benoem het systeem (automatisering, softwarepakketten e.d.) Benoem de maatregelen van interne controle Benoem de maatregelen van externe controle Benoem de prestatie-indicatoren Het benoemen van de hoofdprocessen, het onderverdelen van de hoofdprocessen in generieke werkprocessen en het benoemen van eigenaren van een generiek werkproces is een verantwoordelijkheid van het MT. Uiteraard gebeurt dat wel in overleg met de afdelingshoofden. Het inkleuren van de procesplaat gebeurt vervolgens op het niveau van generiek werkproces en is een verantwoordelijkheid van de eigenaar van het betreffende werkproces. In een directiemodel wordt dit eigenaarschap gezocht op het niveau van afdelingshoofd. Om een goede procesplaat te krijgen is het belangrijk dat het inkleuren gebeurt in samenwerking en in overleg met (een vertegenwoordiging van) alle betrokken afdelingen in het betreffende werkproces.



Niveau 2: Werk- en deelprocessen Niveau 2 levert een levert een nadere verfijning van het werkproces op. Hierbij wordt per generiek werkproces aangegeven: wat zijn de te volgen processtappen welke verantwoordelijkheden / bevoegdheden kennen we in het werkproces welke normen en specificaties kunnen we aan het werkproces meegeven Het is de eigenaar van het betreffende generiek werkproces die verantwoordelijk is voor het realiseren van niveau 2. Ook bij het realiseren van dit niveau is afstemming en overleg met alle betrokkenen in het werkproces een vereiste. Niveau 3: Procedures en werkinstructies Niveau 3 levert tenslotte een gedetailleerde beschrijving van de werkprocessen op. Indien noodzakelijk tot op het niveau van werkinstructies. Op niveau 3 wordt in detail beschreven: hoe en met welke middelen activiteiten worden uitgevoerd Het is niet noodzakelijk dat ieder werkproces tot op dit niveau wordt uitgewerkt. Alleen daar waar de werkzaamheden dit vereisen is het zinvol om het werkproces tot en met niveau 3 te verfijnen.



10. Bijlage 4 – IBOI scenario’s Scenario 1 Berekening OBV IBOI MEV 2011; 0,75% Reserve Algemene reserves Algemene reserve

Bedrag

Rente

IBOI

€

3.101.485

€

47.143

Totaal Algemene reserves

€

3.101.485

€

47.143

Bestemmingsreserves Nutsreserve Res. Ontwikkeling Harnaschpolder Investeringsreserve Reserve Gras voor Glas Reserve Kinderopvang Reserve Monumenten Egalisatiereserve afvalstoffenheffing Egalisatiereserve rioolrechten Egalisatiereserve BTW-compensatiefonds Egalisatiereserve Bouwleges Reserve eigen risico verzekering Reserve Vitale Dorpen Reserve Midden-Delfland Reserve Grondexploitatie Realisering bestaande opgaven Compensatie dividend CAIW Vermindering dividendafhankelijkheid Realisatie beleidsopgaven Reserve opbrengsten benzinepompen Reserve Jeugd

€ € € € € € € € € € € € € € € € € € € €

12.605.126 1.811.881 10.521.750 250.212 3.162 205.781 13.466 3.054.603 165.531 489.551 141.331 188.022 72.313 1.024.194 946.709 9.600.000 5.400.000 2.816.074 5.825.019 36.791

€ € € € € € € € € € € € € € € € € € € €

159.914 3.803 48 3.128 205 46.430 7.441 2.148 2.858 1.099 15.568 14.390 42.804 559

Totaal Bestemmingsreserves

€

55.171.516

€

Totalen

€

58.273.001

€

IBOI rente

Verschil €

-

€

-

nvt nvt € 78.913 nvt nvt nvt nvt € 22.910 nvt € 3.672 nvt nvt nvt nvt nvt nvt nvt nvt nvt nvt

€ € € € € € € € € € € € € € € € € € € €

81.001 23.520 3.769 -

300.395

€ 105.494

€

108.291

347.538

€ 105.494

€

108.291

n

nvt

€

n n j n n n n j n j n n n n n n n n n n

-

Scenario 2 Berekening OBV IBOI MEV2011+ veiligheidsmarge 0,2%; 0,95% Reserve Algemene reserves Algemene reserve

Bedrag €

Rente

IBOI

3.101.485

€

47.143


€

3.101.485

€

47.143


€ € € € € € € € € € € € € € € € € € € €

12.605.126 1.811.881 10.521.750 250.212 3.162 205.781 13.466 3.054.603 165.531 489.551 141.331 188.022 72.313 1.024.194 946.709 9.600.000 5.400.000 2.816.074 5.825.019 36.791

€ € € € € € € € € € € € € € € € € € € €

159.914 3.803 48 3.128 205 46.430 7.441 2.148 2.858 1.099 15.568 14.390 42.804 559


€

55.171.516

€

Totalen

€

58.273.001

€

IBOI rente n

nvt

€

Verschil €

-

€

-


€ € € € € € € € € € € € € € € € € € € €

59.957 17.411 2.790 -

300.395

€ 133.626

€

80.159

347.538

€ 133.626

€

80.159


-

Scenario 3 Berekening OBV 20 jaarsgemiddelde IBOI CEP; 1,18% Reserve Algemene reserves Algemene reserve

Bedrag

Rente

IBOI

€

3.101.485

€

47.143


€

3.101.485

€

47.143


€ € € € € € € € € € € € € € € € € € € €

12.605.126 1.811.881 10.521.750 250.212 3.162 205.781 13.466 3.054.603 165.531 489.551 141.331 188.022 72.313 1.024.194 946.709 9.600.000 5.400.000 2.816.074 5.825.019 36.791

€ € € € € € € € € € € € € € € € € € € €

159.914 3.803 48 3.128 205 46.430 7.441 2.148 2.858 1.099 15.568 14.390 42.804 559


€

55.171.516

€

Totalen

€

58.273.001

€

IBOI rente

Verschil € € €

-

€

-


€ € € € € € € € € € € € € € € € € € € €

35.757 10.386 1.664 -

300.395

€ 165.978

€

47.807

347.538

€ 165.978

€

47.807

n

nvt nvt nvt €


-



11. Bijlage 5 – FAQ’s IBOI Wat is de IBOI? De IBOI staat voor Index Bruto Overheids Investeringen. Is de IBOI een geaccepteerde norm? Ja, het Ministerie van Binnenlandse Zaken erkent de IBOI normering als juist als het gaat om investeringen. Wie verzorgt de IBOI? Het IBOI wordt jaarlijks berekend door het CPB (Centraal Plan Bureau). Via de site van de CPB is zowel terug te vinden wat het indexcijfer voor dit jaar is maar ook de afgelopen jaren zijn hierop terug te vinden. Wie gebruiken de IBOI? Zowel binnen de rijksoverheid, de provincie als bij een aantal grote(re) gemeente wordt met de IBOI gewerkt. Daarnaast maken ook organisaties zoals de Nederlandse Spoorwegen gebruik van dit indexcijfer. Voor welke componenten kan de IBOI gebruikt worden? De IBOI is van toepassing op: * * * * * * * * * * * * * *

Woningen Bedrijfsgebouwen Grond-, wegen waterbouwkundige werken Vervoermiddelen Personenauto's Overige wegvervoermiddelen Schepen Vliegtuigen Machines en installaties Computers Overige materiële vaste activa Software Overige immateriële vaste activa Overdrachtskosten op grond

Wat zijn de voordelen van de IBOI? Het gebruik van de IBOI geeft een meer accurate onderbouwing van benodigde gelden voor toekomstige uit te voeren werkzaamheden. Daarnaast ligt het percentage in de regel 1% tot 1,5% lager dan de andere vaak gebruikte indexcijfers.



Gemiddelde inflatie obv 10 jaar 2,5

Rente %

2,0

1,5 IBOI 2% 1,0

0,5

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

0,0

jaren

Kan de IBOI ook gebruikt worden als inflatie en rente direct wordt toegevoegd aan de lopende exploitatie? Ja, het indexcijfer geeft de stijging van kosten in het lopende jaar weer en toevoeging aan de lopende exploitatie op basis van IBOI zou dus voldoende moeten zijn om de huidige kostenstijging te compenseren. Het gebruik van een hoger percentage wordt derhalve niet gerechtvaardigd op grond van kostenstijging. Wat is het verschil tussen rentetoevoeging en toevoeging op basis van IBOI? Het toerekenen van rente is niet meer dan het verhogen van de reserves op basis van (markt) rente. Hierbij wordt geen/onvoldoende rekening gehouden met de benodigde hoogte van de reserve in verhouding tot de geplande werkzaamheden. De IBOI gaat uit van de daadwerkelijke verhoging van kosten. Het verschil tussen rente en IBOI mag weliswaar worden toegevoegd aan de reserve maar wordt niet gerechtvaardigd door kostentoename in het uitgavenniveau. Resumerend: Rentetoevoeging beperkt zich tot een calculatiemodel terwijl bij de IBOI scherp(er) wordt gelet op de daadwerkelijk benodigde middelen voor uitvoering. Wat is het verschil tussen IBOI op basis van MEV en IBOI op basis van CEP? Jaarlijks in september geeft het CPB haar verwachtingen af voor het komend jaar (macroeconomische verwachtingen). Deze verwachtingen worden gedurende het betreffende jaar regelmatig (maart/april en juni) bijgesteld op basis van de realiteit (centraal economisch plan). Hieronder een opsomming van de percentages vanaf 1990 op basis van macro economische verkenningen (MEV):



1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 1,60% 2,00% 1,30% 0,90% 0,40% 0,50% 0,90% -0,50% -0,30% 0,40% 1,90% 3,40% 2,40% 2,60% 0,50% 0,70% 1,50% 2,30% 2,30% 1,75% 1,50% 0,50%

Onderstaand een opsomming van de percentages vanaf 1990 op basis van het centraal economisch plan (CEP): 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 1,60% 2,00% 1,30% 0,90% 0,40% 0,50% 0,90% -0,50% -0,30% 0,40% 1,90% 3,40% 2,40% 2,60% 0,50% 0,70% 1,50% 2,10% 2,50% 0,50% 0,40% 1,50%

Wat zijn de risico’s bij het gebruik van de IBOI? De IBOI is opgebouwd uit een aantal componenten die allen een wegingsfactor in het totaalpercentage hebben. Het kan zijn dat uw gemeente afwijkt van de gehanteerde wegingsfactoren doordat een bepaalde component bij u dominanter aanwezig is dan in de wegingsfactor is aangenomen. Om deze reden wordt door sommige gemeenten aan het huidig geldende IBOI percentage een veiligheidsmarge toegevoegd (variërend van 0,1% tot 0,2%). Om schommelingen in benodigde middelen van jaar tot jaar tegen te gaan wordt soms gewerkt met een meerjarig (10 jaars) gemiddelde. Hoe kan ik de in het rapport genoemde ruimte narekenen? Door die reserves te nemen waarop rente en inflatie wordt toegepast en welke betrekking hebben op de elementen binnen de IBOI en het verschil te berekenen tussen huidige IBOI en het gehanteerde percentage, wordt in grote lijnen inzage verkregen in de berekende ruimte. Is het in het rapport genoemde bedrag m.b.t. IBOI een minimum? Omdat in de Quick Scan nog geen duidelijkheid bestaat over hoe lang alle elementen binnen de IBOI binnen de gemeente reeds in gebruik zijn en hoe lang het nog duurt voordat vervanging aan de orde is, kan alleen het verschil voor het huidige jaar (x tot x+1) worden berekend (hieronder aangegeven als het gearceerde deel. Daar voor verscheidene elementen reeds jaren eerder is begonnen met reserveren voor vervanging is het uiteindelijke gat tussen het huidige gehanteerde percentage en de IBOI veel groter. Door de beperkte onderzoekstijd is hiervan in de Quick Scan geen inschatting gemaakt.



Huidig percentage Berekening rapportage Benodigde gelden IBOI

x-2

x-1

x

x+1

x+2

Jaren

Hoe verhouden technische- en prijsontwikkelingen zich tot de IBOI? Vaak wordt bij verwachtingen naar de toekomst niet of nauwelijks gekeken naar het verloop van de techniek en de eenheidsprijzen. Door de huidige gegevens als basis te gebruiken wordt een eventuele neergaande prijslijn buiten beschouwing gelaten. Indien deze ook nog geëxtrapoleerd wordt en geïndexeerd op basis van het gemiddelde inflatiecijfer ontstaat ruimte tussen realisatie en prognose. Opbouw prijs- en inflatie ontwikkeling 1200

1000

Prijsontwikkeling Verwachte ontwikkeling komende jaren nacalculatie

600

inflatie obv nacalculatie

400

200

16

15

20

14

20

13

20

12

20

11

20

10

20

09

20

08

20

07

20

06

20

05

20

04

20

03

20

02

20

01

20

20

00

0

20

Bedrag

800

Jaren



12. Bijlage 6 – Voorbeelden van KPI’s Programma Bestuur

Deelgebied

worden geinformeerd over interactieve beleidsvorming Aantal buurtbezoeken Aantal meldingen over "niet integer handelen"dat is binnengekomen bij de gemeente Aantal bezochte netwerkbijeenkomsten voor bestuurders en ambtenaren Aantal service- en kwaliteitsnormen dat het publiekscentrum toepast Aantal klachten a.g.v. tegenstrijdigheid met handvest

Dienstverlening

Veiligheid

Mogelijke KPI Aantal interactieve beleidsprocessen Aantal instrumenten tot interactieve beleidsvorming Aantal keren dat burgers en organisatie in de media

Overlast

Criminaliteit

Verkeersveiligheid Brandveiligheid

Crisisbeheersing en rampenbestrijding

Vergunningverlening en handhaving

Aantal gebruikte interne en externe communicatiekanalen Aantal werknemers dat heeft deelgenomen aan een of meerdere opleidingen Aantal initiatieven ter verbetering van de website Aantal dienstverleningen op afspraak Percentage inwoners dat zich wel eens onveilig voelt Percentage inwoners dat zich wel eens onveilig voelt in eigen buurt Aantal aangiften van vandalisme Aantal meldingen van overlast Percentage inwonders dat overlast van groepen jongeren als grootste buurtprobleem ervaart Aantal aangiften van geweldsmisdrijven Aantal misdrijven huiselijk geweld Aantal aangiftes van fietsendiefstal Aantal aangiftes van woninginbraken Aantal gestolen auto's Aantal ziekenhuisgewonden Aantal branden Aantal containerbranden Percentage uitrukken binnen de landelijke aanrijtijd Aantal kleine buitenbranden Aantal loos alarm Percentage gemeentelijke gebouwen met gebruiksvergunning Percentage overige vergunningplichtige gebouwen met volledige vergunning Aantal overlegstructuren waaraan de gemeente deelneemt Aantal externe organisaties dat heeft deelgenomen aan oefeningen Percentage bestuurders en ambtenaren dat opgeleid is Percentage medewerkers van de crisisorganisatie dat bij een ramp geallarmeerd wordt Percentage spoedritten ambulance dat niet voldoet aan de vastgestelde aanrijtijden Aantal milieuklachten aantal geluidsklachten Percentage binnen de wettelijke termijn verleende milieu- en omgevingsvergunningen Percentage binnen de wettelijke termijn verleende bouw-, sloop- en omgevingsvergunningen Percentage gebouwen dat over een gebruiks- en/of omgevingsvergunning beschikt



Jeugd en onderwijs

Sport en cultuur

Sport

Cultuur

Maatschappelijke ondersteuning en volksgezondheid

Maatschappelijke ondersteuning

Volksgezondheid

Werk en inkomen

Werk

Inkomen

Minima

Percentage doelgroepkinderen van 2,5 - 4 jaar dat bereikt wordt met voorschoolse educatie Percentage jongeren (17 - 23 jaar) zonder startkwalificatie percentage leerlingen dat met een startkwalificatie het onderwijs verlaat Percentage verzuim leerplichtinge kinderen Percentage jongeren van 12 - 23 jaar die contact hebben gehad met justitie Aantal gemeentelijke sportaccommodaties Aanta gebruiksuren sportzalen, hallen en gymlokalen Aantal recreatieve bezoekers zwembad Aantal overige bezoekers zwembad aantal jeugdleden tot en met 18 jaar bij sportverenigingen Percentage jongeren dat lid is van een sportvereniging Aantal verschillende sporten dat in de vorm van kennismakingscursussen op de scholen wordt aangeboden Aantal uitleningen bibliotheek Aantal bibliotheekpassen Aantal verhuurde uren ontmoetingsscentrum Aantal exposities Aantal bezoekers musea Aantal groepsrondleidingen musea Aantal tentoonstellingen in musea Aantal leerlingen jaarcursus muziekschool Aantal leerlingen ensemble muziekschool Aantal leerlingen korte cursus muziekschool Aantal bezoekers muziekschool Aantal deelnemers sociaal-culturele en ontmoetingsactiviteiten senioren Aantal geregistreerde mantelzorgers Aantal gebruikers van individuele voorzieningen: vervoer Aantal gebruikers van individuele voorzieningen: rolstoel Aantal gebruikers van individuele voorzieningen: woningaanpassing Aantal gebruikers van individuele voorzieningen: hulp bij het huishouden Percentage gebruikers wat voorzieningen een 7 of meer geeft. Aantal themabijeenkomsten, panels en groepsgesprekken Percentage kleuters met overgewicht Percentage brugklassers dat ooit heeft gerookt Percentage kinderen/jongeren dat na het volgen van een begeleidingsprogramma gelijkblijkend of verminderd gewicht hebben. Aantal clienten dat door toepassing methodiek niet in de bijstand instroomt Aantal clienten dat middels inzet reintegratie uit de bijstand uitstroomt Aantal afgesloten trajecten reintegratie Aantal afgesloten trajecten reactivering (sociale activering) Aantal gebruikers IOAW/AZ en WWB Aantal afgewerkte fraudesignalen Aantal beeindigde uitkeringen middels methodiek hoogwaardig handhaven Percentage bijstandsdichtheid per 31 december Aantal gebruikers bijzondere bijstand Aantal gebruikers ziektekostenpaketten Aantal gebruikers voorzieningenfonds Aantal gebruikers langdurigheidstoeslag voor personen jonger dan 65 jaar Aantal afgesloten trajecten schuldhulpverlening



Beheer buitenruimte

Duurzaam wonen en werken

Wegen

Percentage (klacht)meldigen m.b.t. buitenruimte dat binnen de normtijd wordt afgehandeld Rapportcijfer over het totaalbeeld van de verharding Percentage energiebesparing door zuiniger lampen en armaturen Water Percentage van verhard oppervlak dat van riool gekoppeld is Aantal meters natuurvriendelijke oevers Groen Rapportcijfer inwoners m.b.t. openbaar groen Speelplaatsen Percentage goedgekeurde speeltoestellen Aantal openbare speelplaatsen Aantal openbare speelvelden Afval Aantal kilogrammen oud papier per inwoner Aantal kilogrammen huishoudelijk afval per inwoner Aantal bezoekers gemeentelijke stortplaats Duurzaamheid Percentage woningvoorraad met EPCvan maximaal 0,6 Mobiliteit en bereikbaarheid Rapportcijfer bereikbaarheid buurt met auto

Wonen

Economie

Recreatie

Rapportcijver Openbaar Vervoer in wijk Rapportcijver Openbaar Vervoer in gemeente Aantal fietsers op hoofdroutes Aantal reizigerskilometers OV Aantal opgeleverde woningen per jaar Procentuele slaagkans op de woningmarkt Procentuele slaagkans voor starters op de woningmarkt Voorraad bereikbare huurwoningen Aantal ingeschreven woningzoekenden Aantal actieve woningzoekenden op de huurmarkt Aantal arbeidsplaatsne Rapportcijfer tevredenheid winkels in de buurt Rapportcijfer tevredenheid winkels in de gemeente Aantal zwemwaterlocaties



13. Contactgegevens

Edwin Teensma Accountmanager

Hans Meulenkamp Senior Controller

FINACE :: THINK, BUILD, OPERATE. T: F: M: E:

+31 (0)20 311 38 00 +31 (0)20 311 38 09 +31 (0)6 109 737 96 [email protected]


IC Gemeente Midden-Delfland Juni 2011

Recommend Documents