ialoog over bevoegdheid Den verantwoordelijkheid

Kwaliteit in Praktijk

DIALOOG OVER BEVOEGDHEID EN VERANTWOORDELIJKHEID

oktober 2005

C2-8

D

ialoog over bevoegdheid en verantwoordelijkheid Kees Ahaus

Inhoud Samenvatting

2

Bevoegdheidsverdeling op

Leeswijzer en toepassing

2

raakvlakken in de organisatie

17

Verantwoordelijkheidsgebieden

4

Begeleiden van een TVB-sessie

20

Slotwoord

23

Bevoegdheid en verantwoordelijkheid

7

Verwijzingen en Literatuur

26

Twee typen bevoegdheden

9

Bijlage: risico-inventarisatie

27

Delegeren

15

KWALITEIT IN PRAKTIJK, OKTOBER 2005

KIP-C2-8_TakenBevoegdheden.pmd

1

1

17-9-2005, 12:51

MANAGEMENT- EN ONDERSTEUNENDE PROCESSEN

Samenvatting De TVB-sessie is een belangrijk hulpmiddel voor procesmanagement. TVB wil zeggen Taken, Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden. Met de TVB-sessie wordt helder gemaakt wie stuurt met resultaat- of procesindicatoren. Een bepaalde prestatie-indicator of maatstaf wordt gekoppeld aan een manager en daarmee wordt zeker gesteld dat er sturing plaatsvindt. Naast helderheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgt u inzicht waar een grotere mate van delegatie de effectiviteit kan verhogen. De feitelijke bevoegdheden en bevoegdheden op raakvlakken in de organisatie worden zo nodig geformaliseerd. Een TVB-sessie helpt bovendien om de communicatielijnen in een organisatie kort en rechtstreeks te maken. Dit katern is een bewerking en uitbreiding van eerdere publicaties over dit onderwerp (Ahaus, 1994, 1996; Ahaus en Diepman, 2005).

De auteur Kees Ahaus is directeur van TNO Management Consultants, een adviesbureau dat samen met haar klanten nieuwe perspectieven zoekt voor de echte puzzels in de

Leeswijzer en Toepassing Dit katern is gericht op managers, kwaliteitskundigen, veranderkundigen en adviseurs, die helderheid willen scheppen in verantwoordelijkheden, bevoegdheden en communicatielijnen. U krijgt een korte beschrijving van de aanpak van een TVB-sessie, aangevuld met talrijke tips en voorbeelden uit de adviespraktijk. De methode is toepasbaar in zowel de publieke als de commerciële sector. De aanpak helpt u bij het identificeren van de verantwoordelijkheidsgebieden in uw organisatie; niet alleen voor wat betreft kwaliteitszorg maar voor de gehele bedrijfsvoering. De aanpak kan tevens dienen als een van de peilers bij de invoering van een integraal managementsysteem.

organisatie. Hierbij wordt gebruik gemaakt van integrale managementmodellen zoals de Balanced Scorecard en het INK-managementmodel. De activiteiten van TNO Management Consultants hebben betrekking op de strategische dialoog, performance management en management development. Kees Ahaus schreef eerder een viertal Kluwer boeken over kwaliteitsmanagement en business excellence. Bovendien is Ahaus deeltijd hoogleraar Kwaliteitsmanagement, Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen. E-mail: [email protected] Website: www.tmc.tno.nl

2



2

17-9-2005, 12:51


De TVB-sessie S

ommige organisaties vertonen verkeersproblemen. Er ontstaan files wanneer managers te veel bevoegdheden naar zich toetrekken. En wanneer meerdere managers de bevoegdheid nemen om eenzelfde beslissing te nemen is er sprake van vage bewegwijzering. Omwegen duiden op de noodzaak om communicatielijnen in de organisatie te verkorten en minder mensen bij de besluitvorming te betrekken. Ten slotte zijn er de meesturende bijrijders die zich bemoeien met door hen gedelegeerde bevoegdheden. In dit katern gaan we in op een instrument om deze verkeersproblemen te lijf te gaan, de zogenoemde TVB-sessie. Het betreft een teamactiviteit waarin bij de belangrijkste prestaties of procesuitkomsten in de organisatie wordt vastgesteld wie bevoegd, respectievelijk verantwoordelijk is. Met de TVB-sessie wordt helderheid gebracht in wie stuurt met resultaat- of procesindicatoren. Een bepaalde prestatie-indicator of maatstaf wordt gekoppeld aan een manager en daarmee wordt zeker gesteld dat er sturing plaatsvindt. De TVB-sessie kan ondermeer als actie uit een positiebepaling, zelfevaluatie of audit volgens het INKmanagementmodel naar voren komen. Bij de overgang van een procesgeoriënteerde (fase II) naar een systeemgeoriënteerde (fase III) organisatie zal immers aan de volgende omschrijvingen moeten zijn voldaan: • De leiding draagt bewust verantwoordelijkheden over (organisatiegebied ‘leiderschap’). • Primaire processen zijn geordend naar klantgroepen met een verantwoordelijke proceseigenaar (organisatiegebied ‘management van processen’).



3

3

17-9-2005, 12:51


• Interne klant-leverancier relaties en prestatie-indicatoren zijn beschreven (organisatiegebied ‘management van processen’). Een TVB-sessie geeft hieraan invulling. Deze schept helderheid in interne klant-leverancier relaties op raakvlakken in de organisatie en spoort het management aan te delegeren. Kader 1. Een TVB-sessie beoogt: • helderheid te brengen in wie stuurt met de resultaat- of procesindicatoren/maatstaven; • het, waar mogelijk en waar effectief, bereiken van een grotere mate van delegatie; • het verkrijgen van een ondubbelzinnig standpunt over de bevoegdheidsverdeling op raakvlakken in de organisatie; • het, waar mogelijk en waar effectief, formaliseren van de feitelijke bevoegdheden; • communicatielijnen in de organisatie waar mogelijk kort en rechtstreeks te maken.

Verantwoordelijkheidsgebieden In deze paragraaf gaan we in op de inhoudelijke kant van een TVBsessie. De volgende onderwerpen komen aan de orde: • het benoemen van verantwoordelijkheidsgebieden bij prestatieindicatoren of maatstaven; • de begrippen bevoegdheid en verantwoordelijkheid; • de twee typen bevoegdheid: beslissingsbevoegdheid en adviesbevoegdheid; • bevoegdheden om te sturen met zowel resultaatindicatoren of -maatstaven als procesindicatoren of -maatstaven; • delegatie van bevoegdheden; • bevoegdheidsverdeling op raakvlakken. Voor het sturen van processen heeft u procesindicatoren of -maatstaven nodig. We werken nu een voorbeeld uit waarin de procesindicatoren in het proces ‘werving en selectie’ centraal staan. We doen dit voor een provinciale bibliotheekcentrale en wel gericht op de selectie voor een vacature in een openbare bibliotheek. Bij elke procesindicator kan een verantwoordelijkheidsgebied worden benoemd.

4



4

17-9-2005, 12:51


Verantwoordelijkheidsgebied: Een afgebakend onderwerp in de organisatie waarop resultaten moeten worden bereikt.

Uit de formulering van verantwoordelijkheidsgebieden moet een resultaat blijken. Dit kan heel goed door de toevoeging ‘beslissing genomen’ of ‘beschikbaar’ enerzijds en ‘gerealiseerd’ anderzijds. De aanduidingen ‘beslissing genomen’ en ‘beschikbaar’ worden gebruikt om aan te geven dat het om een besluitvormingsproces gaat, de aanduiding ‘gerealiseerd’ wordt gebruikt om aan te geven dat het om het resultaat van de implementatie of de invoering van een beslissing of een plan gaat. Door deze aanduidingen in de formulering van het verantwoordelijkheidsgebied lijkt het alsof de prestatie al is geleverd. Later zullen we zien waarom het zinvol is om verantwoordelijkheidsgebieden die met besluitvorming en implementatie hebben te maken, gescheiden in een bevoegdhedenoverzicht op te nemen. We zien in tabel 1 dat sommige procesindicatoren of -maatstaven tot eenzelfde verantwoordelijkheidsgebied leiden; zo leiden de maatstaven ‘aantal geworven kandidaten’ en ‘wervingskosten’ tot het verantwoordelijkheidsgebied ‘kandidaten beschikbaar’. Dit heeft te maken met het feit dat een verschillend prestatieaspect van de processtap ‘werven van kandidaten’ wordt belicht. Er zijn vier prestatieaspecten: kwaliteit, kwantiteit, tijd en offers (KIP A8, Henk Tepper, resultaatgericht besturen en verbeteren). Zo betreft de indicator ‘Aantal geworven kandidaten’ het kwantiteitsaspect en de indicator ‘wervingskosten’ betreft de offers. Naast procesindicatoren kennen we ook resultaatindicatoren of – maatstaven. Deze resultaatindicatoren worden benoemd bij het sturen op prestaties bij succesbepalende factoren uit de visie van de organisatie. Hierbij kunnen nu ook weer verantwoordelijkheidsgebieden worden geformuleerd. Neem als voorbeeld voor een provinciale bibliotheekcentrale de succesbepalende factor ‘afstemming tussen collecties van openbare bibliotheken onderling en de collectie van de centrale’. Deze succesbepalende factor krijgt invulling door de mogelijkheden van leenverkeer (IBL, Inter Bibliothecair Leenverkeer) te benutten. Of deze afstemming tussen bibliotheek en centrale succesvol is, kan worden gemeten met de in tabel 2 ge-



5

5

17-9-2005, 12:51


Gewenste formatie en werkelijke bezetting vaststellen

Openen van vacature

Werven van kandidaten

Selecteren en aanstellen

Processtap

Procesindicator of -maatstaf

Verantwoordelijkheidsgebied

Gewenste formatie en werkelijke bezettting vaststellen

Aantal formatieplaatsen Aantal bezette formatieplaatsen

Beslissing over formatie O.B. genomen Bezetting O.B. gerealiseerd

Openen van een vacature

Aantal vacatures

Vacature O.B. beschikbaar

Werven van kandidaten

Aantal geworven kandidaten Wervingskosten

Kandidaten beschikbaar

Selecteren en aanstellen genomen

Aantal aangestelde medewerkers als percentage van van aantal geworven kandidaten Doorlooptijd werving en selectie Nieuwe arbeidsovereenkomsten

Beslissing tot aanstelling

•

Arbeidsovereenkomst beschikbaar

O.B. wil zeggen: Openbare Bibliotheek

Tabel 1. Sturen van processen: processtappen, proces-indicatoren of -maatstaven en verantwoordelijkheidsgebieden.

6



6

17-9-2005, 12:51


Tabel 2.

Succesbepalende factor

Sturen van prestaties: succesbepalende

Afstemming tussen collecties van openbare bibliotheken onderling en de collectie van de centrale

factoren, resultaatindicatoren of

Resultaatindicator of -maatstaf Kosten van collectioneren Gemiddelde doorlooptijd IBL

Verantwoordelijkheidsgebied Beslissing genomen over afbakening collecties O.B. en centrale Norm doorlooptijd IBL beschikbaar Norm doorlooptijd IBL gerealiseerd Levering boek via IBL gerealiseerd

-maatstaven en verantwoordelijkheidsgebieden.

noemde resultaatindicatoren die via het erbij genoemde verantwoordelijkheidsgebied kunnen worden verankerd. Merk op dat de doorlooptijd van IBL in de provinciale bibliotheekcentrale zó belangrijk wordt gevonden dat men er beleid op formuleert. De bevoegdheidsverdeling gaat dan over wie bij de formulering van dit beleid wordt betrokken. Als een meer operationeel verantwoordelijkheidsgebied is daarom ook nog opgenomen: ‘Beslissing genomen over afbakening collecties O.B. en centrale.’ Voor het sturen van al de processen zijn meestal in totaal enkele tientallen procesindicatoren nodig. Bij elke prestatie-indicator hoort een verantwoordelijkheidsgebied. Het aantal verantwoordelijkheidsgebieden waarvoor in een TVB-sessie bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten worden toegekend, kan dus aanzienlijk zijn. De verantwoordelijkheidsgebieden worden geïnventariseerd alvorens de TVB-sessie van start kan gaan.

Bevoegdheid en verantwoordelijkheid Bevoegdheid is wat iemand mag, verantwoordelijkheid is wat iemand moet en taak, ten slotte, is wat iemand doet of moet doen. In een TVB-sessie ligt veel nadruk op resultaatgerichtheid. Een strikt onderscheid wordt gemaakt tussen resultaat en inspanning. Verantwoordelijkheden worden gekoppeld aan resultaat en niet aan inspanning. Wat iemand ‘doet’ is minder interessant dan wat iemand



7

7

17-9-2005, 12:51


‘bereikt’. Dit betekent dat er in een TVB-sessie geen aandacht wordt besteed aan taken. Het valt op dat volgens de navolgende definitie van verantwoordelijkheid een medewerker niet alleen verantwoording aflegt aan zijn manager – dit is een gangbare opvatting – maar ook aan een collega die interne klant is. Bevoegdheid: Recht tot het uitvoeren van een activiteit. Verantwoordelijkheid: Plicht om antwoord en inzicht te geven aan een direct naasthogere of aan een collega over gegeven adviezen en genomen beslissingen, respectievelijk over het resultaat van het handelen.

Een bevoegdheid is delegeerbaar, een verantwoordelijkheid niet. De manager die een bevoegdheid aan een van zijn medewerkers delegeert, blijft zelf ook verantwoordelijk. Dit is een van de redenen waarom delegeren zo moeilijk is. Delegeren betekent het overdragen van bevoegdheid in de hiërarchie. De onderwerpen die zijn gedelegeerd, blijven wél onder controle van de manager, waarbij deze controle niet het karakter heeft van het ‘over de schouder heen kijken’. Delegeren is dus ook weer niet hetzelfde als ‘afstand nemen’. De manager zal zeker vragen om rapportage, hij moet immers zijn verantwoordelijkheid kunnen waarmaken, maar het feitelijke beslissen laat hij over aan de medewerker aan wie hij heeft gedelegeerd. Iedere manager heeft het recht te weten wat van hem wordt verwacht, voor welke verantwoordelijkheid hij is gesteld en welke bevoegdheden hieraan zijn gekoppeld. Voor organisaties waar dit niet duidelijk is, geldt: ‘Succes kent vele vaders, mislukking daarentegen is een wees’. Uit onderzoek (van onder meer Karasek, 1979) is gebleken dat het ontbreken van evenwicht tussen verantwoordelijkheid en bevoegdheid een belangrijke stressfactor is. Populair gezegd, veel verantwoordelijkheid met weinig bevoegdheid geeft stress. Wat opzien baart, is dat veel verantwoordelijkheid met veel bevoegdheid geen stress geeft. Dat motiveert! Mensen kunnen veel aan, als ze maar voldoende bevoegdheden hebben meegekregen. We wijzen op het verschil tussen verantwoordelijkheidsstelling en verantwoordelijkheidsgevoel.

8



8

17-9-2005, 12:51


Verantwoordelijkheidsstelling slaat op de resultaten waarvoor men een verantwoordelijkheid is overeengekomen (zoal dit bijvoorbeeld in de TVB-sessie wordt afgesproken). Verantwoordelijkheidsgevoel gaat over de activiteiten waarvoor men vanuit zichzelf de plicht voelt verantwoordelijkheid te nemen. Verantwoordelijkheidsgevoel gaat over eigenaarschap en commitment ten aanzien van een activiteit. De TVB-sessie gaat over verantwoordelijkheidsstelling. Verwacht mag worden, dat men zich voor de activiteiten waarvoor men een verantwoordelijkheid is overeengekomen, vanzelfsprekend ook verantwoordelijk voelt. De verwachting van verantwoordelijkheidsgevoel reikt echter verder en geldt ook voor andere niet toegewezen resultaten. Zoiets past in het normen-en-waardenpatroon van een organisatie. Aangezien verantwoordelijkheid en bevoegdheid hand in hand gaan (in evenwicht dienen te zijn) is het voldoende om in de TVBsessie over bevoegdheden van gedachten te wisselen.

Twee typen bevoegdheden Tijdens de TVB-sessie wordt bijvoorbeeld door het managementteam bij elk verantwoordelijkheidsgebied een dialoog gevoerd over waar bevoegdheden liggen en zouden moeten liggen. Er zijn twee typen bevoegdheid: de beslissingsbevoegdheid en de adviesbevoegdheid. De beslissingsbevoegdheid kan op ieder verantwoordelijkheidsgebied aan slechts één medewerker worden toebedeeld. Deze medewerker is de primus inter pares op het verantwoordelijkheidsgebied. De adviesbevoegdheid wordt, afhankelijk van het verantwoordelijkheidsgebied, toegekend aan geen, één of meer medewerkers. Kader 2. Beslissings- en adviesbevoegdheid. Beslissingsbevoegdheid: zelfstandig beslissen of handelen; toestemming geven of autoriseren, aangegeven met een ‘volle bal’ ●. Adviesbevoegdheid: meewerken aan de voorbereiding van een beslissing; een document opstellen en als advies ter autorisatie voorleggen; bewaken tijdens de realisatie, aangegeven met een ‘open bal’ ❍.



9

9

17-9-2005, 12:51


De beslissingsbevoegdheid heeft verschillende betekenissen: zelfstandig beslissen of handelen, respectievelijk toestemming geven of autoriseren. De betekenis van beslissingsbevoegdheid als zelfstandig beslissen of handelen spreekt voor zich. Het begrip autorisatie behoeft wel enige toelichting. Neem als voorbeeld de algemeen directeur die het door de financieel controller voorbereide financieel jaarverslag autoriseert. De algemeen directeur is dan beslissingsbevoegd, de financieel controller adviesbevoegd. Het toepassen van de beslissingsbevoegdheid in de betekenis van een autorisatie dient beperkt te blijven. Het nut van autorisaties moet namelijk worden betwijfeld. Degene die autoriseert, moet zich afvragen of de beslissingsbevoegdheid niet beter aan de belangrijkste uitvoerende of voorbereider op een bepaald verantwoordelijkheidsgebied kan worden gedelegeerd. Deze beschikt namelijk doorgaans over meer dieptekennis. Autorisaties vertragen ook de besluitvorming: ‘Het is beter af en toe vergeving te vragen, dan constant om permissie’ (Oncken, 1984). Soms zijn er tóch argumenten om een autorisatie te vragen, bijvoorbeeld wanneer de beslissing grote gevolgen voor de organisatie kan hebben. Voorbeelden: vrijgave van offertes met een grote omvang, vrijgave van grote investeringen, contacten met de pers. Een bijzondere vorm van beslissingsbevoegdheid is de vetobevoegdheid. Dit is een beslissing om een beslissing krachteloos te maken. Over het begrip adviesbevoegdheid doet men soms geringschattend. Dit wordt wel eens met een ‘take it or leave it’-attitude benaderd, en heeft voor sommigen een vrijblijvend karakter. Dit is níet onze opvatting. De adviesbevoegdheid heeft een verplichtend en zwaarwegend karakter. Zij wordt binnen de methode opgevat als een verplichte raadpleging die plaatsvindt voordat een beslissing wordt genomen. De beslissingsbevoegde mag slechts bij uitzondering het gegeven advies naast zich neerleggen, en dan nog met redenen omkleed. Soms is de beslissingsbevoegde manager wel genoodzaakt om een advies naast zich neer te leggen, omdat de gegeven adviezen namelijk niet met elkaar overeenstemmen. Wanneer hij de argumentatie echter verzuimt te communiceren naar de adviesbevoegde, kan dit leiden tot frustratie.

10



10

17-9-2005, 12:51


Tabel 3.

Niet mogelijk binnen de methode

Bovenchef

Onvolledige delegatie Advies als opdracht ●

Formeel passeercontact

Chef

Medewerker

❍

●

Enkele afspraken binnen de methode.

❍

Ook voor de adviesbevoegde is er allerminst sprake van vrijblijvendheid. Hij wordt verantwoordelijk gehouden voor kwaliteit, kwantiteit, tijdigheid en kosten van zijn adviezen (de eerdergenoemde prestatieaspecten!). Aangezien deze raadpleging van een adviesbevoegde verplicht is, verdient het aanbeveling om de adviesbevoegdheid aan niet te veel medewerkers toe te delen. Een groot aantal participanten in een besluitvormingsproces kan namelijk de doelmatigheid daarvan verminderen. Met de bevoegd-heidsverdeling wordt het patroon van participatie bij de besluitvorming georganiseerd. Deze participatie is structureel. Incidenteel kunnen natuurlijk nog anderen worden geraadpleegd. De incidenteel geraadpleegde medewerkers krijgen niet een ‘open bal’. Zoals een directeur in een van de TVB-sessies opmerkte: ‘Een soms-bal is geen bal’. Zoals gezegd vindt raadpleging plaats vóórdat een beslissing wordt genomen. Het informeren van een manager over een genomen beslissing wordt niet met de methode beschreven. Wanneer men wil vastleggen wie moet worden geïnformeerd, moet dit in aanvulling op het bevoegdhedenoverzicht geschieden. Binnen de TVB-methode worden twee afspraken gemaakt, die in het navolgende worden beargumenteerd (tabel 3). In de tabel worden drie organisatorische niveaus onderscheiden die illustratief worden aangeduid met medewerker, chef en bovenchef. Binnen de methode kan in de relatie chef – medewerker niet de beslissingsbevoegdheid bij de medewerker liggen en op hetzelfde gebied de adviesbevoegdheid bij zijn manager. De argumentatie voor deze afspraak is dat er dan eigenlijk geen sprake is van volledige delegatie. Immers, de beslissingsbevoegdheid is weliswaar gedele-



11

11

17-9-2005, 12:51


geerd aan de medewerker, maar voor het nemen van iedere beslissing zou hij zijn manager verplicht moeten raadplegen. Bovendien komt het advies van een manager aan zijn medewerker in de praktijk niet over als een advies, maar eerder als een opdracht. Het geven van advies door de manager aan zijn beslissingsbevoegde medewerker wordt weliswaar binnen de methode niet aangegeven, maar kan in werkelijkheid wél plaatsvinden. Een manager geeft, in zijn rol als coach, natuurlijk heel regelmatig ondersteuning of begeleiding met adviezen aan een medewerker. Het initiatief hiertoe wordt genomen door de medewerker en de manager doet dit in de wetenschap dat de beslissingsbevoegdheid bij die medewerker ligt en blijft liggen. Binnen de methode is het ook niet mogelijk dat een medewerker een adviesbevoegdheid op een verantwoordelijkheidsgebied heeft, terwijl op hetzelfde gebied zijn chef geen bevoegdheid heeft en bij diens chef de beslissingsbevoegdheid ligt. Er zou dan sprake zijn van een formeel passeercontact. In de praktijk vinden er toch wel eens dergelijke passeercontacten in organisaties plaats. In een enkel geval zijn ze ook nog functioneel, bijvoorbeeld wanneer ze over heel specialistische onderwerpen gaan en het tussenniveau aangeeft geen toegevoegde waarde op dit punt te kunnen leveren. We gaven al aan dat er twee typen verantwoordelijkheidsgebieden kunnen worden onderscheiden, gebieden die te maken hebben met besluitvorming of planvorming, en gebieden die te maken hebben met de invoering of implementatie van een beslissing of een plan (zie kader 3). Kader 2. Twee typen verantwoordelijkheidsgebieden Type 1: Verantwoordelijkheidsgebieden die te maken hebben met besluitvorming of planvorming

Deze gebieden zijn geformuleerd als ‘beslissing genomen over …’ of ‘… beschikbaar’. Voorbeeld: het verantwoordelijkheidsgebied ‘investeringsplan beschikbaar’ gaat over het voorbereiden of het opstellen van het investeringsplan en de beslissing hierover; met de goedkeuring van het investeringsplan is het beschikbaar. Bevoegdheidsverdeling: beslisser ●, voorbereider/opsteller ❍ Type 2: Verantwoordelijkheidsgebieden die te maken hebben met de invoering of implementatie van een beslissing of een plan Deze gebieden zijn geformuleerd als ‘… gerealiseerd’.

12



12

17-9-2005, 12:51


Voorbeeld: het verantwoordelijkheidsgebied ‘investeringsplan gerealiseerd’ gaat over het na afloop van het jaar aanspreken op de realisatie van de in het investeringsplan voorgenomen investeringen. Bevoegdheidsverdeling: verantwoordelijke voor realisatie ●, bewaker ❍

De bevoegdheidsverdeling op deze twee typen verantwoordelijkheidsgebieden kán, maar hóeft niet noodzakelijkerwijs te verschillen. De beslissingsbevoegdheid op ‘… gerealiseerd’ kan mogelijk op een lager organisatorisch niveau liggen dan op ‘… beschikbaar’. De beslissingsbevoegdheid op ‘investeringsplan beschikbaar’ ligt bijvoorbeeld in veel bedrijven bij de algemeen directeur (met adviezen van bijvoorbeeld de lijnmanagers en de financieel controller). De beslissingsbevoegdheid op ‘investeringsplan gerealiseerd’ ligt soms bij een lijnmanager (in een industriële onderneming bijvoorbeeld bij de bedrijfsleider), zeker wanneer de investeringen vooral in zijn afdeling worden gerealiseerd. Aan het eind van het jaar is hij dan erop aanspreekbaar dat de voornemens ten aanzien van investeringen ook daadwerkelijk zijn waargemaakt. Eerder in deze paragraaf zagen we hoe voor een provinciale bibliotheekcentrale in het proces ‘werving en selectie’ de procesindicatoren Provinciale Bibliotheek Centrale

1.

Beslissing over formatie O.B. genomen

2.

Bezetting O.B. gerealiseerd

3.

Vacature O.B. beschikbaar

4.

Kandidaten beschikbaar

5.

Beslissing tot aanstelling genomen

6.

Arbeidsovereenkomst beschikbaar

Tabel 4.

1. Bestuur Centrale 2. Bestuur O.B. 3. Directeur 4. Medewereker Marketing 5. P&O-manager 6. Directiesecretaris 7. Hoofd Bibliotheekzaken 8. -Afdelingshoofd 9. Hoofd FEZ 10. - Afdelingshoofd 11. Rayondirecteur 12. Hoofd Openbare Bibliotheek

Proces werving en selectie



13

Bevoegdhedenoverzicht voor het sturen van het proces ‘werving en selectie’ bij een provinciale bibliotheekcentrale.

13

17-9-2005, 12:51


of -maatstaven en verantwoordelijkheidsgebieden konden worden afgeleid. In tabel 4 is nu het bevoegdhedenoverzicht voor dit proces gegeven. Kader 4. Dialoog over de bevoegdheidsverdeling bij procesindicatoren of -maatstaven in het productontwikkelingsproces van een merkartikelenfabrikant.

Procesindicatoren of -maatstaven: ‘gemiddelde tijd tussen goedkeuring projectplan en marktintroductie’ en ‘projectafrondingsquotiënt’.

Bij een merkartikelenfabrikant werden de processen geanalyseerd. Aandachtspunten in het proces ‘productontwikkeling’ bij dit bedrijf waren de lange doorlooptijd van productontwikkelingsprojecten en het geringe aantal projecten dat de eindstreep haalde. De gemiddelde doorlooptijd bedroeg veertig weken, slechts 20% haalde de eindstreep! Misschien dat de doorlooptijd wel zo lang was omdat veel capaciteit in beslag werd genomen door projecten die uiteindelijk tóch niet levensvatbaar bleken. De procesindicatoren of -maatstaven ‘de gemiddelde tijd tussen goedkeuring projectplan en marktintroductie’ (in weken) en ‘het projectafrondingsquotiënt’ geven het tijdsaspect en het kwaliteitsaspect van de projectplannen voor productontwikkeling weer. Bij deze procesindicatoren of -maatstaven horen de volgende verantwoordelijkheidsgebieden en bevoegdheidsverdeling: • ‘Projectplan beschikbaar’ met een beslissingsbevoegdheid bij de algemeen directeur en adviesbevoegdheid bij de marketing & sales manager, productiemanager, hoofd Research & Development en de financieel controller. • ‘Projectplan gerealiseerd’ met een beslissingsbevoegdheid bij het hoofd Research & Development en adviesbevoegdheid bij de marketing & sales manager en de bedrijfsleider.

Ook zagen we enkele voorbeelden van resultaatindicatoren en verantwoordelijkheidsgebieden bij de succesbepalende factor ‘afstemming tussen collecties van openbare bibliotheken onderling met de collectie van de centrale’. In tabel 5 is de bevoegdheidsverdeling voor deze verantwoordelijkheidsgebieden weergegeven. In zo’n bevoegdhedenoverzicht is eenvoudig te zien wie met de prestatieindicator stuurt, namelijk de manager met de volle bal. Hij ontvangt adviezen van de managers met een open bal. Wie stuurt, hoeft noodzakelijkerwijs niet dezelfde manager te zijn als degene die op

14



14

17-9-2005, 12:51


Provinciale Bibliotheek Centrale

1.

Beslissing genomen over afbakening van collecties Openbare Bibliotheek en centrale

2.

Norm doorlooptijd Interbibliothecair Leenverkeer (IBL) beschikbaar

3.

Norm doorlooptijd IBL gerealiseerd

4.

Levering boek via IBL gerealiseerd

Tabel 5.

1. Bestuur centrale 2. Bestuur O.B. 3. Directeur 4. Medewereker Marketing 5. P&O-manager 6. Directiesecretaris 7. Hoofd Bibliotheekzaken 8. -Afdelingshoofd 9. Hoofd FEZ 10. - Afdelingshoofd 11. Rayondirecteur 12. Hoofd Openbare Bibliotheek

Succesbepalende factor afstemming tussen collecties

Bevoegdhedenoverzicht voor het sturen van prestaties op het terrein van de afstemming van collecties

het meetinstrument kijkt. Wie kijkt, wordt aangegeven met een open bal en wel in de betekenis van het bewaken. Neem bijvoorbeeld de afdelingsmanager die stuurt op de realisatie van zijn plannen binnen het afdelingsbudget. De financieel controller kijkt naar het afdelingsbudget en bewaakt de kosten.

Delegeren In de TVB-sessie wordt het delegatiepatroon in de organisatie besproken. Welke bevoegdheden heeft bijvoorbeeld in een penitentiaire inrichting de werkmeester, welke bevoegdheden heeft zijn manager het hoofd Arbeid, welke bevoegdheden heeft de unitdirecteur en welke de locatiedirecteur? En welke bevoegdheden heeft bij een regiopolitie de basiseenheidschef, welke de districtschef en welke de korpschef? Delegeren is omschreven als de volledige overdracht van bevoegdheid in de hiërarchie. Na delegatie mag de manager wél controleren, maar de besluitvorming en uitvoering laat hij over aan zijn medewerker. De manager wordt gerapporteerd over bereikte resultaten. Een gedelegeerde bevoegdheid kan men opvatten als een blijk van vertrouwen. Of dit blijk van vertrouwen kan worden verstrekt, hangt af van de bekwaamheid en gemotiveerdheid van de persoon. Medewerkers met een hoge bekwaamheid en motivatie kunnen méér



15

15

17-9-2005, 12:51


bevoegdheden aan dan andere (Hersey en Blanchard, 1982) en die verkrijgen ze dan ook in de TVB-sessie. Bij de overweging om iets te delegeren speelt het gevolgrisico voor de organisatie ook een rol. Bij organisaties in de publieke sector wordt wel eens gevraagd naar het verschil tussen delegeren en mandateren. Mandateren is een begrip uit het bestuursrecht. Het betekent dat de mandaatgever aan een ander de bevoegdheid verleent om uit zijn naam beslissingen te nemen. De gemandateerde oefent de bevoegdheid niet uit onder eigen naam en verantwoordelijkheid. De overdracht van de bevoegdheid door de mandaatgever aan de gemandateerde is niet volledig. De mandaatgever kan ook terugkomen op genomen beslissingen. Dit leidt soms tot een verkrampte situatie. Het begrip mandateren kan daarom beter niet worden gebruikt. Degene aan wie de bevoegdheid is gedelegeerd, oefent de bevoegdheid onder eigen naam en verantwoordelijkheid uit. Delegeren is ‘in’; het is, zo lijkt het wel, een sociale wenselijkheid voor het functioneren van een manager. In de praktijk blijkt delegeren soms lastig. Weerstand om te delegeren is dikwijls herkenbaar. Er spelen verschillende belemmerende krachten een rol. Angst is hierbij het steeds terugkerende woord. Kader 5. Weerstanden en delegatie • angst voor fouten van medewerkers; • angst voor het ontbreken van eenvormigheid in de besluitvorming en uitvoering; • angst om het overzicht te verliezen; • onvoldoende vertrouwen in medewerkers; • angst voor statusverlies; • waanidee dat de leiding alles moet voordoen; • ‘op de kennis gaan zitten’ vanuit de gedachte ‘kennis is macht’.

Delegatie kent vele voordelen. Zij ontlast de leiding van besluitvorming die op een lager organisatorisch niveau kan plaatsvinden. Besluitvorming in de frontlinie betekent dat de organisatie flexibeler is. Communicatiekanalen raken minder snel verstopt. Maar de belangrijkste voordelen zijn dat mensen echt kunnen meedoen en dat hun talenten worden benut.

16



16

17-9-2005, 12:51


Bevoegdheidsverdeling op raakvlakken in de organisatie In de TVB-sessie komen raakvlakdiscussies aan de orde. Bijvoorbeeld, wie mag beslissen over een levertijdstip aan de klant: het hoofd Verkoop, het hoofd Logistiek of de bedrijfsleider? Of wie mag beslissen over de bestemming van een partij producten met afwijking: het hoofd Verkoop, de kwaliteitsmanager of de bedrijfsleider? En wie is eigenlijk bevoegd om inleenkrachten aan te trekken: de directeur, de betrokken lijnmanager of de P&O-manager? Met de TVB-sessie geven we invulling aan het werken in de verschillende processen. Een van de belangrijke doelen van de TVB-sessie is het verkrijgen van een ondubbelzinnig standpunt op de raakvlakken tussen disciplines binnen die processen. Het zijn ook vooral de verantwoordelijkheidsgebieden waarbij meerdere disciplines zijn betrokken die aan de orde komen. Binnen de methode wordt ernaar gestreefd om de communicatielijnen zo kort mogelijk te maken. Het directe contact tussen collega’s en het directe ‘diagonale’ contact van een medewerker met een collega van de chef zonder diens tussenkomst kunnen met bevoegdheden worden vastgelegd: bij de één de beslissingsbevoegdheid, bij de ander de adviesbevoegdheid. In de voorbeelden van de kaders 4 en 6 zien we dat de plaats waar de bevoegdheden liggen van invloed is op hoe de communicatie verloopt. Kader 6. Raakvlakdiscussie 1: Verantwoordelijkheidsgebied ‘beslissing genomen over levertijdstip’

Indicator: aantal werkdagen levertijdoverschrijding.

In een bedrijf dat kapitaalgoederen op klantspecificatie produceert, deed zich de volgende situatie voor. Bij de verkoop van projecten gaat het in veel gevallen om zeer omvangrijke orders. Op het verantwoordelijkheidsgebied ‘beslissing genomen over levertijdstip’ ontstond een boeiende raakvlakdiscussie tussen de sales manager, het hoofd Logistiek en de bedrijfsleider. Deze drie managers functioneren allen op hetzelfde organisatorisch niveau, namelijk direct rapporterend aan de algemeen directeur.



17

17

17-9-2005, 12:51


Neem als voorbeeld een order waarvoor volgens het capaciteitsplan zestien weken levertijd al erg krap is. Stel dat de klant echter reeds over dertien weken installatie van het product wenst. Deze levertijd is echt heel kort aangezien sommige onderdelen in die periode door de leveranciers nauwelijks op tijd kunnen worden afgeleverd. In de TVB-sessie claimt de sales manager van dit bedrijf de ‘volle bal’. Hij vindt het vertragend om eerst met het hoofd Logistiek en de bedrijfsleider te moeten overleggen. Zo kan hij niet slagvaardig handelen. En hoe komt het bij de klant over wanneer eerst intern ruggespraak moet worden gehouden voordat iets kan worden toegezegd? Het hoofd Logistiek beschikt over het capaciteitsplan en andere gegevens om ten gunste van een project andere projecten iets te vertragen en hij neemt een onafhankelijke positie in. De bedrijfsleider wordt, volgens zijn zeggen, geconfronteerd met de gevolgen van te krappe levertijden. Denk aan kosten van overwerk. Het hoofd Logistiek en de bedrijfsleider claimen dus ook beiden de ‘volle bal’. In dit voorbeeld bij deze organisatie won uiteindelijk het argument van de objectieve en onafhankelijke opstelling van het hoofd Logistiek. De conclusie was overigens dat het ook heel professioneel en in het belang van de klant overkomt wanneer een sales manager ruggespraak houdt over levertijden en geen onhaalbare commitments aangaat.

Een belangrijk uitgangspunt is dat bevoegdheden en verantwoordelijkheden niet alleen gekoppeld zijn aan de positie (iemands stoel) maar ook en vooral aan de persoon. Een initiatiefrijk en charismatisch persoon trekt feitelijk meer bevoegdheden naar zich toe. We zagen al de bekende uitspraak: ‘Kennis is macht’. Kennis is persoonsgebonden. Een stafmedewerker met bepaalde specialistische kennis heeft vanwege die kennis zeker feitelijke bevoegdheid. Het valt op dat de gedachte van persoonsgebonden bevoegdheid vooral in de publieke sector als nieuw wordt ervaren, men ziet bevoegdheid eerder als van de functie afgeleid. Wat nu in de TVB-sessie gebeurt, is dat feitelijke bevoegdheden zichtbaar worden gemaakt. Kader 5. Raakvlakdiscussie 2: Verantwoordelijkheidsgebied ‘betaling door opdrachtgever gerealiseerd’

Indicator: gemiddeld aantal dagen voordat uitstaande betalingen zijn betaald

Een expertisebureau in letselschades is een dienstverlenend bedrijf dat werkt in opdracht van de verzekeringsmaatschappij. De hoofdexperts van de afdeling Letsel zijn

18



18

17-9-2005, 12:51


verantwoordelijk voor het verkrijgen van nieuwe klanten. De hoofdexperts en experts regelen de personenschade met het ‘slachtoffer’ en stellen tussentijdse declaraties en slotdeclaraties voor de opdrachtgever op met de kosten van de bestede tijd. De financieel controller draagt zorg voor het rappelleren wanneer betaling niet binnen de betalingstermijn is geschied. Wie is nu verantwoordelijk op het verantwoordelijkheidsgebied ‘betaling door opdrachtgever gerealiseerd’? Is dat de financieel controller die betalingsachterstanden signaleert en eraan werkt dat deze opdrachtgevers gaan betalen? Of is dat de hoofdexpert die ooit de beslissing nam dat het expertisebureau voor deze opdrachtgever is gaan werken? Gekozen bevoegdheidsverdeling: hoofdexpert ●, financieel controller ❍ Hier geldt het argument dat de hoogte van de debiteuren wordt beïnvloed door de beslissingen van de hoofdexpert, hij stuurt. De financieel controller bewaakt het meetinstrument ‘betalingsachterstand’, hij kijkt.

In de dialoog van een TVB-sessie is een van de eerste vragen aan het team wie op dat verantwoordelijkheidsgebied thans betrokken is. Beelden over hoe de organisatie nu in elkaar steekt, worden tevoorschijn gebracht en gedeeld met elkaar. Natuurlijk wordt wel getoetst of het logisch is dat deze managers op het verantwoordelijkheidsgebied zijn betrokken. Kunnen de communicatielijnen niet korter en kan er niet worden gedelegeerd? De feitelijke bevoegdheden vormen echter het vertrekpunt. Ze kunnen worden geformaliseerd, of er kan worden besloten om het anders te organiseren. Medewerkers groeien in hun werk en hun organisatie. Dat is ook de bedoeling. Mensen moeten hun grenzen steeds verleggen, en daartoe zou iemand eigenlijk net iets meer bevoegdheden moeten hebben dan hij op dat moment aankan. Over welke bevoegdheden een manager beschikt, is dus een dynamisch gegeven. Het bevoegdhedenoverzicht behoeft daarom ongeveer één keer per jaar onderhoud. Het blijkt dan voldoende om in één middag de wijzigingen door te nemen. Natuurlijk kunnen ook tussentijds wijzigingen worden ingediend. Deze lopen via het reguliere overleg, bijvoorbeeld via de managementteamvergadering. Bij vertrek van managers kunnen de bevoegdheden van de vertrekkende manager dienen voor het opstellen van een functie- en competentieprofiel en bij het toetsen van een wervingsadvertentie. Bij binnenkomst van de nieuwe manager kan een afstemming van zijn bevoegdheden en een groeipad worden



19

19

17-9-2005, 12:51


afgesproken. Het bevoegdhedenoverzicht heeft zoals iedere organisatorische afspraak eigenlijk een ingebouwde veroudering. De waarde zit hem daarom niet alleen in het document. Die zit veel meer in het proces van het op elkaar afstemmen van beelden over hoe de organisatie in elkaar steekt of zou moeten steken.

Begeleiden van een TVB-sessie De voorbereiding Tot dusver is de TVB-sessie vooral inhoudelijk belicht. De methode stond centraal. In deze paragraaf gaat het over de voorbereiding en de begeleiding van zo’n activiteit. Resultaatindicatoren en procesindicatoren worden door werkgroepen voorbereid. Dit kan geschieden in een werkgroep per Balanced Scorecard-perspectief, INK-resultaatgebied (KIP A4, KIP A5) of per primair of ondersteunend proces. Vervolgens wordt door het managementteam en een afvaardiging van de werkgroepen een keuze gemaakt uit de geïnventariseerde prestatie-indicatoren of maatstaven. Het afleiden van verantwoordelijkheidsgebieden bij de gekozen prestatie-indicatoren of maatstaven is opnieuw een opgave voor de werkgroepen. De bevoegdheidsverdeling kan op twee manieren totstandkomen: • De werkgroepen bereiden een voorstel voor de bevoegdheidsverdeling voor dat in het managementteam met een afvaardiging van de werkgroepen wordt besproken en eventueel wordt bijgesteld. • De werkgroepen komen slechts met een lijst van verantwoordelijkheidsgebieden vanuit het Balanced Scorecard-perspectief, INKresultaatgebied of proces. Het vertrekpunt is dus een lege matrix, dat wil zeggen zonder ‘ballen’. Het managementteam, inclusief de sleutelfunctionarissen uit het kader, vullen vervolgens de matrix in door gebied na gebied een dialoog over de gewenste bevoegdheidsverdeling te voeren. De eerste aanpak is praktisch, snel. De tweede aanpak heeft misschien wel de voorkeur. Juist het in de dialoog committeren naar het managementteam inzake de gewenste bevoegdheidsverdeling is van

20



20

17-9-2005, 12:51


grote invloed op het vervolgens naleven van de gemaakte afspraken. De begeleiding van zo’n dialoog is in handen van bijvoorbeeld een interne of externe adviseur. Men kan bij een interne adviseur denken aan een P&O-manager of een kwaliteitsmanager. Een lijnmanager als procesbegeleider is minder aan te bevelen. Hij is namelijk op diverse verantwoordelijkheidsgebieden partij in de dialoog over de ‘volle bal’. Als uitgangspunt geldt dat de procesbegeleider terughoudend is met het inbrengen van inhoudelijke voorstellen. Zijn rol is het begeleiden van het proces. De dialoog over de bevoegdheidsverdeling heeft dikwijls het volgende verloop De procesbegeleider licht de betekenis van het verantwoordelijkheidsgebied toe. De resultaatindicator, respectievelijk procesindicator waarvan het verantwoordelijkheidsgebied is afgeleid, wordt vermeld. De deelnemers kunnen deze toelichting aanvullen of bijstellen. De dialoog gaat over hoe het werk op dit verantwoordelijkheidsgebied zich nu feitelijk voltrekt. Een standpunt met argumenten wordt gevraagd over wie de ‘volle bal’ heeft. De procesbegeleider kan eventueel vergeten standpunten en argumenten naar voren brengen. In veel gevallen leidt de dialoog ertoe dat de feitelijke bevoegdheidsverdeling formeel wordt gemaakt. Soms wordt overwogen om de feitelijke bevoegdheidsverdeling aan te passen. Deelnemers wegen standpunten en argumenten. De bevoegdheidsverdeling wordt ten slotte vastgelegd. De procedure die wordt gevolgd, is die van consensus. Consensus is niet hetzelfde als ‘vaststellen van de bevoegdheidsverdeling na een unaniem akkoord’. Het is een toestand die wordt bereikt na een open gedachtewisseling waarin men het gevoel heeft dat eenieder een eerlijke kans heeft gehad om invloed uit te oefenen. De procesbegeleider vat het standpunt samen en test dit bij de groep (testen van ‘the sense of the meeting’). Deelnemers met een ander voorstel beseffen dat hun argumenten niet toereikend zijn geweest en ondersteunen het voorstel vanuit de vergadering (Schein, 1969). Kenmerkende vaardigheden bij de procesbegeleiding van de TVBsessie zijn vragen stellen en interveniëren. Omtrent deze vaardigheden kan men zich verdiepen in gespecialiseerde literatuur op dit terrein, bijvoorbeeld over groepsdynamica (KIP C2-4, KIP C2-5 en KIP E1). We gaan er hier kort op in.



21

21

17-9-2005, 12:51


Vragen stellen De procesbegeleider stelt open en gesloten vragen. Open vragen laten de groep vrij in de reactie. Het zijn vragen die erop zijn gericht om informatie te verkrijgen en te weten wat de groep beweegt. Ze zijn verbredend van karakter. Gesloten vragen zijn dwingender. De procesbegeleider geeft aan welke antwoorden mogelijk zijn. De dialoog op een verantwoordelijkheidsgebied heeft de vorm van een trechter. De procesbegeleider begint met open vragen te stellen en als het einde van de dialoog per gebied nadert, komen de gesloten vragen. Stelt hij gesloten vragen te vroeg dan is er het risico dat belangrijke informatie niet beschikbaar is bij het besluiten over de bevoegdheidsverdeling. Ook kunnen deelnemers zich gepasseerd voelen. Komen de gesloten vragen te laat, dan bestaat de kans dat standpunten en argumenten zich gaan herhalen en dat deelnemers stellingen gaan betrekken. Interveniëren De procesbegeleider heeft een grote variëteit aan interventies tot zijn beschikking. Deze interventies kunnen inhoudelijk zijn of procesgericht. Inhoudelijke interventies zijn: • toelichten van de betekenis van verantwoordelijkheidsgebieden en van betekenissen in de methode; • bewaken van de consistentie van de bevoegdheidsverdeling op verschillende verantwoordelijkheidsgebieden; • wijzen op de consequenties van een voorgestelde bevoegdheidsverdeling; • inbrengen van een standpunt of argument dat over het hoofd wordt gezien; • doen van een voorzet voor de bevoegdheidsverdeling (professioneel oordeel). Procesgerichte interventies: • faciliteren door actief luisteren, vragen stellen, deelnemers aanmoedigen, beschermen en complimenteren; • bewaken of niet wordt afgeweken van de methode en of er mogelijk niet-functioneel wordt gecommuniceerd (interrumperen,

22



22

17-9-2005, 12:51


onderonsjes, drammen, storende non-verbale uitingen); • invoelen, emotionele betrokkenheid tonen wanneer bijvoorbeeld de groepsbeslissing over de bevoegdheidsverdeling voor iemand anders uitpakt dan hij wenste; • confronteren, bijvoorbeeld sfeerveranderingen opmerken en deze inbrengen, of feedback geven op hoe er in het algemeen wordt gecommuniceerd over de bevoegdheidsverdeling (bijvoorbeeld te weinig to the point), of bij grote tegenstellingen over de gewenste bevoegdheidsverdeling de deelnemers aansporen om toe te geven. We zien op dit moment erg veel belangstelling voor procesmanagement. Een gedachte hierbij is om medewerkers rond processen en niet rond een specialisme te groeperen, zoals in de functionele organisatiestructuur het geval is. Het organisatieschema wordt zo op zijn kop gezet. Niet de afdelingsmanager, maar de proceseigenaar neemt dan de belangrijkste beslissingen. De organisatie kantelt. Een proceseigenaar (procesmanager of procesverantwoordelijke) wordt in dit denken opgevat als ‘verantwoordelijk voor de resultaten in het proces’. In de praktijk zien we een proceseigenaar met zo vergaande bevoegdheden nog zelden. De procesmanager die we wel zien heeft de bevoegdheid om informatie over het proces te verzamelen, om mensen te verzamelen voor een project binnen het proces en om voorstellen te doen voor de verbetering van het proces. In deze opvatting blijft de functionele organisatie intact.

Slotwoord In organisaties zijn er drie wezenlijke middelen om mensen duidelijkheid te geven over wat er van ze wordt verwacht (zie figuur 1), namelijk: de hiërarchische structuur; de processtructuur; de missie en visie. Het is duidelijk dat het belang dat medewerkers hechten aan de hiërarchische structuur terugloopt. Status wordt minder belangrijk, organisaties verplatten, verantwoording wordt breder afgelegd dan alleen aan de directe naasthogere manager. In dit katern hebben we laten zien dat bevoegdheden moeten aansluiten bij de persoon en niet alleen bij de functie. Twee andere middelen, de missie en visie,



23

23

17-9-2005, 12:51


Processtructuur

Proces

Input

Output

Hiërarchische structuur

Personen in functies Verantwoordelijkheidsgebieden

Procesindicatoren of -maatstaven Resultaatsindicatoren of -maatstaven

Beslissingen, resultaten van handelen

Succesbepalende factoren bij - perspectieven Balanced Scorecard - resultaatgebieden INK-managementmodel

Missie / visie

Figuur 1. Wie stuurt met

respectievelijk de processtructuur worden daarentegen steeds belangrijker.

resultaatindicatoren en procesindicatoren?

De Balanced Scorecard en het INK-managementmodel helpen bij het uitwerken van de visie in succesbepalende factoren en in resultaatindicatoren of -maatstaven. Het beschrijven van de circa tien belangrijkste processen leidt tot een inzicht in de belangrijkste procesindicatoren of -maatstaven voor het sturen van deze processen. Bij iedere resultaatindicator of procesindicator kan een verantwoordelijkheidsgebied worden aangegeven. Mogelijk zelfs twee, namelijk één verantwoordelijkheidsgebied dat hoort bij de besluitvorming of planvorming en één dat hoort bij de uitvoering van beslissingen of plannen. Door de beslissingsbevoegdheid en de adviesbevoegdheid

24



24

17-9-2005, 12:51


op deze verantwoordelijkheidsgebieden in een TVB-sessie te verdelen, wordt verankering van resultaatindicatoren en procesindicatoren bereikt. Na afloop is duidelijk wie stuurt en wie op het dashboard kijkt.



25

25

17-9-2005, 12:51


Verwijzingen en Literatuur KIP A4, G. Janzing, Balanced Scorecard. KIP A5, Kees Hoogeveen en Klaas Tuitjer, INK-magementmodel. KIP A8, Henk Tepper, Resultaatgericht besturen en verbeteren. KIP C2-4, Goof van Amelsfoort, Teamontwikkeling. KIP C2-5, Jan Maas, Interventiemogelijkheden. KIP C2-7, Jan Maas, Risicomanagement. KIP E1, Jan Jacobs, Faciliteren van teams. KIP F29, René van Velzen en Jos van Oosten, SqEME Procesmanagement.

• Ahaus, C.T.B., Bevoegdheidsverdeling en Organisatie. Evaluatie van een bedrijfskundige methode. Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1994. • Ahaus, C.T.B., ‘Duidelijkheid over bevoegdheid’, in: HRM in de praktijk, nummer 3, juni 1996. • Ahaus, C.T.B., A. de Heer en W.K.J. Swinkels, ISO 9000:2000-serie, strategie en aanpak. Kluwer, Deventer, 2001. • Ahaus, C.T.B. en F.J. Diepman, Balanced Scorecard & INK-managementmodel, Kluwer 2005. • Hersey, P. and K. Blanchard, Management of Organizational Behavior. Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1982. • Karasek, R.A., ‘Job demands, Job Decision Latitude and Mental Strain: Implications for Job Redesign’, Administrative Science Quarterly, 1979. • Oncken, W., Managing Management Time, Who’s got the monkey?, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1984. • Schein, E.H., Process Consultation: its role in Organization Development. AddisonWesley Publishing Company, Reading Massachusetts, 1969. • Velzen, R.C.G. van, J.N.A. van Oosten, Th. Snijders en T.W. Hardjono, Procesmanagement en de SqEME®-benadering. Kluwer, Deventer, 2002.

26



26

17-9-2005, 12:51


Bijlage: risico-inventarisatie Een overzicht van procesindicatoren of -maatstaven, verantwoordelijk-heidsgebieden en bevoegdheden verschaft inzicht in afspraken over de inrichting van de processen in hoofdlijnen en de organisatorische rol daarin van personen in posities. In het kader van procesmanagement kan men op een dieper detailniveau afspraken maken over de beheersing van processen. Wat is beheersing van processen? Onder procesbeheersing verstaan we: ‘het meten, het vergelijken van meetgegevens met de norm en het regelen of sturen van het proces bij een geconstateerde normafwijking’ (Ahaus, de Heer en Swinkels, 2001, KIP C2-7). Regelen betekent een terugkoppeling, sturen een voorwaartskoppeling. Terugkoppelen betekent dat met een waarneming iets wordt gedaan in een voorafgaande processtap, voorwaartskoppelen betekent dat een waarneming wordt gebruikt in een volgende processtap. De rode draad in de ontwikkeling van ieder kwaliteitsdenken tot op de dag van vandaag wordt gevormd door het denken in feedback en feedforward. Een veelgebruikt gereedschap voor procesbeheersing is de methode risico-inventarisatie. Risico-inventarisatie is een methode om: • het proces kritisch te analyseren (op verbetermogelijkheden); • afspraken te maken over de norm van presteren; • situaties te ontdekken die tot kwaliteitsafwijkingen kunnen leiden (risico’s); • beheersings- en borgingsmaatregelen te ontwerpen om afwijkingen te voorkomen; • verantwoordelijkheden in meer detail uit te werken; • processen vast te leggen. Een risico-inventarisatie wordt gemaakt per processtap in de circa tien belangrijkste processen in een organisatie. Vanuit verschillende invalshoeken wordt het proces bekeken. De invalshoek is een prestatieaspect. Eerder noemden we vier aspecten van de prestatie: kwaliteit, kwantiteit, tijdigheid en offers. Bij iedere processtap wordt gekeken vanuit verschillende invalshoeken waarvoor men een afspraak of prestatienorm wil vastleggen (zie tabel 6).



27

27

17-9-2005, 12:51


Tabel 6. Prestatieaspecten en

• Prestatieaspect Invalshoek voor procesbeheersing

invalshoeken voor

• Kwaliteit Rechtmatigheid, juistheid, betrouwbaarheid

procesbeheersing.

• Bejegening (klantvriendelijk, invoelingsvermogen, vertrouwenwekkend) • Veiligheid • Kwantiteit Volledigheid • Tijdigheid Aanwezigheid op tijd • Bereikbaarheid • Reactiesnelheid • Offers Kosten

Risico’s worden bij de processtap aangegeven. Risico’s zijn kenmerken waarvan de variatie de doeltreffendheid en/of doelmatigheid kan bedreigen. We merken in de praktijk wel eens verwarring bij het identificeren van risico’s. Men stelt hierbij dikwijls de vraag: ‘Welke risico’s lopen we als we de afspraak niet waarmaken?’. Deze vraag is niet voldoende. Men richt zich dan op situaties waarin men het niet halen van de afspraak probeert te verhelpen. In die gedachte zit weinig kwaliteitsdenken. De organisatie denkt bij het stellen van die vraag alleen maar na over het repareren van fouten, niet over het voorkómen van fouten. De vraag moet naar een risico als volgt luiden: ‘Wat kan er allemaal gebeuren waardoor je de afspraak niet dreigt te halen?’. Vervolgens komen we bij beheersingsmaatregelen. De vraag moet hier luiden: ‘Wat is geregeld om het zich voordoen van het risico te voorkomen?’. Bij het bedenken van risico’s en beheersingsmaatregelen is het belangrijk om niet incidenten te beschrijven. Procesbeschrijving en risico-inventarisatie zijn voor routines. Nu zijn er in iedere organisatie zeer veel routines. Incidenten leg je niet vast, routines wél, en dan alleen wanneer deze niet tot de kennis van de vakvolwassen medewerker gerekend mogen worden. Incidenten zijn onvoorzien en komen weinig voor. Ze vragen om een creatieve oplossing en bevinden zich bij uitstek in het domein van leidinggeven. Bij borgingsmaatregelen kan men denken aan maatregelen in het kader van deskundigheidsbevordering, instructies, checklists en inherente maatregelen. Met het laatste type maatregelen bedoelen we: het zó organiseren dat een fout eenvoudigweg niet kán worden gemaakt. Denk bijvoorbeeld aan het ingeven van

28



28

17-9-2005, 12:51


administratieve gegevens, waarbij je niet verder kunt wanneer de gegevens niet volledig zijn. Of aan een levens-middelenbedrijf waarbij je vanwege het hygiënerisico de fabriekshal niet kunt betreden zonder te douchen. Merk op dat dit soort inherente maatregelen altijd veel krachtiger is dan checklists of instructies waarvan het immer de vraag is of ze worden nageleefd. Ten slotte wordt de vraag gesteld wie verantwoordelijk is voor het halen van de afspraak en het uitvoeren van de beheersingsof borgings-maatregel. De gebruiker mag echter meer verwachten van het samen overdenken van het proces dan van de naslagfunctie van het eruit resulterende overzicht met afspraken over de beheersing (zie tabel 7). Een alternatief voor de methode risico-inventarisatie is de SqEMEbenadering voor procesmanagement (Van Velzen, Van Oosten, Snijders en Hardjono, 2002; KIP F29). De SqEME-benadering kent vier vensters: blauwdruk (met een proceshiërarchie en procesmodellen), berichtenverkeer (met per informatieproduct een berichtenspecificatie), bureaublad (met procesbeschrijvingen en prestatie-indicatoren) en bestek (met de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de ‘spelers’ en voorzieningen voor het proces).



29

29

17-9-2005, 12:51


Stap

Invalshoek Norm

Werven Tijdigheid van kandidaten

Reactiesnelheid

Risico

Beheersingsof borgingsmaatregel

Verantwoordelijke

Binnen 4 weken na verschijnen van advertentie

De P&O-manager sluit het indienen van sollicitaties te laat af

Na 4 weken sluiten

P&O-manager

Binnen 3 werkdagen na ontvangst brief een reactie

Het hoofd Openbare Bibliotheek heeft geen tijd om de brieven door te nemen

Bij start wervingstweemaal per week afspraak van één uur plannen met hoofd Openbare Bibliotheek

P&O-manager

Te ambtelijke uitnodigingsbrief

Feedback vragen aan collega op een voorbeeldbrief

P&O-manager

Bejegening Warm persoonlijk

Tabel 7. Een stukje risico-inventarisatie voor de processtap ‘werven’ bij een bibliotheekcentrale.

30



30

17-9-2005, 12:51




31

31

17-9-2005, 12:51


Bezoek ook eens de SigmaBase, uw online database:

www.kluwermanagement.nl Colofon Kwaliteit in Praktijk is een uitgave van Kluwer Redactie Ir. Jan Maas, drs. Jan Jacobs en drs. Marc Muntinga (hoofdredactie) Wilma Berenschot (fondsredactie) Lay out en DTP Seashore Media, Katwijk ZH, www.seashore.nl Basis-ontwerp (M/V) ontwerp, Frans Meijer/Herma van der Veen, www.mv-ontwerp.nl E-mail-adres Heeft u suggesties of opmerkingen over dit katern? Mail ons: [email protected] Klantenservice Kluwer, postbus 23, 7400 GA Deventer, tel. 0570-673358, e-mail: [email protected] Voor België: tel. 02-7191519, e-mail: [email protected] Website www.kluwermanagement.nl

32

FPT 10081588



32

17-9-2005, 12:51

ialoog over bevoegdheid Den verantwoordelijkheid

Recommend Documents