I
1
Intern jaaroverzicht 2001 Bouwdienst Rijkswaterstaat
Colofon
3
1 Voorwoord: 2001, het jaar van...
4
2 O p weg naar de toekomst
5
3 Strategisch Personeelsmanagement
8
4 Interne Zaken
15
5 Bedrijfsvoering
16
6 Resultatenrekening
19
7 Kerngegevens
20
8 Ontwikkeling capaciteit en omzet
22
Kalender 2001
22
Colofon
Intern Jaaroverzicht 2001 is een uitgave van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat, Bouwdienst Rijkswaterstaat, afdeling Communicatie Tekst: Gerard Haverkamp, Alphen aan den Rijn, Johan Huijser (middenkatern) Vormgeving: Duotone Grafisch Ontwerpers, Utrecht Fotografie: Stephanie Uit den Boogaard, Utrecht; Van der Plas&Van Eeden, Wassenaar; Meetkundige Dienst RWS; Bouwdienst RWS; B V F / Leonard Davids, Alphen aan den Rijn Druk: Holland BV, Alphen a/d Rijn Meer exemplaren
kunt u bestellen bij:
Bouwdienst Rijkswaterstaat Afdeling communicatie (030) 285 7667 Postbus 20000 3502 A L Utrecht
[email protected] Nog meer actuele informatie over de Bouwdienst vindt u op
www.bouwdienst.nl
Juli 2002 3
1 Voorwoord 2001, het jaar van...
2001 was het jaar van... Ik kan hier veel onderwerpen invullen, die onze gemoederen bezighielden of die bepalend zijn voor de geschiedenis en de toekomst van de Bouwdienst. In dit jaaroverzicht passeren ze allemaal de revue: onze aanloop naar de agentschapvorming van Rijkswaterstaat,
kwaliteitsborging en innovatief aanbesteden zijn elke dag aan de orde.
de speerpunten en uitdagingen uit ons Strategisch Plan, ISIS (onze
Al deze ontwikkelingen hebben in 2001 weer veel nieuwe impulsen
toekomstverkenning), integriteit en strategisch personeelsmanagement.
gekregen. Een daarvan is het hiervoor al genoemde strategisch
In dit jaaroverzicht wordt aan dit laatste onderwerp speciale aandacht
personeelsmanagement. S P M is het fundament onder ons toekomstig
besteed, vanwege het belang voor onze organisatie.
functioneren. De mate waarin medewerkers - inderdaad, ons belangrijkste kapitaal - in staat zijn nieuwe taken op zich te nemen,
Ik kan 2001 natuurlijk ook het jaar noemen van de grote werken
flexibel inzetbaar zijn, zich nieuwe werkwijzen eigen maken en tegelijk
waaraan de Bouwdienst belangrijke stenen heeft bijgedragen: de
deskundig blijven, is bepalend voor het succes. Klant- en resultaat-
Westerscheldetunnel, de Betuweroute en H S L - Z u i d , het naviduct bij
gerichtheid, het werken op een hoger abstractieniveau en het vermogen
Enkhuizen of de waterkeringen in de Afgedamde Maas en bij Ramspol.
tot samenwerken worden steeds belangrijker. Dialoog, naar elkaar
O m alle 'kleine' projecten en onderzoeken niet te vergeten, want ook in
luisteren en elkaar kunnen aanspreken op gedrag en resultaat zijn van
het 'simpel' conserveren van sluisdeuren zit kennis en energie van de
cruciaal belang. Dit stelt eisen aan de kwaliteiten/competenties van
Bouwdienst. 't Is allemaal werk waar we in het algemeen veel erkenning
medewerkers.
voor krijgen. Onze opdrachtgevers hechten waarde aan de deskundigheid en inbreng die wij op zoveel uiteenlopende gebieden leveren.
S P M richt zich op de ontwikkeling van mensen in deze richting. Het
Dit is overigens geen reden voor zelfvoldaanheid. Er blijft in de natte en
kennis en ervaring, maar ook op gedrag, ontwikkeling en motivatie van
droge infrastructuur veel werk te doen. Daarbij gaat het overigens niet
medewerkers. Daarbij realiseren wij ons dat van medewerkers steeds
alleen om het wat, maar steeds vaker ook om het waarom en hoe?
meer wordt gevraagd, en dat het niet vanzelfsprekend is dat men aan de
management staat voor de opgave om niet meer alleen te sturen op
De politiek en het maatschappelijke veld vragen terecht om transparante
nieuwe eisen wil of kan voldoen. Deze uitdaging gaan we graag aan,
en flexibele overheidsdiensten, die beantwoorden aan de behoeften en
gesterkt door de goede ervaringen en resultaten die in 2001 al met S P M
wensen van de samenleving. Afgelopen jaar heeft dit geleid tot het besluit
zijn geboekt.
om Rijkswaterstaat om te vormen tot een agentschap en zodoende binnen het ministerie van Verkeer en Waterstaat een zelfstandiger positie
Ten slotte. Op deze plaats kan en wil ik niet heen om de bouwfraude-
te geven. De agentschapvorming, die rond 2005 wordt afgerond, biedt
affaire, die ons aan het einde van 2001 overspoelde.
RWS de ruimte om zich te ontwikkelen tot een moderne, ondernemende
Dit verslag verschijnt in een periode dat de Tweede Kamer onderzoek
beheerder van het hoofdwegennetwerk en het hoofdwatersysteem. RWS
voert naar de betrokkenheid van Rijkswaterstaat in het algemeen bij dit
komt dichter bij de gebruikers van deze netwerken te staan en kan zich
onderwerp, en van de Bouwdienst - als grote opdrachtgever aan de
daardoor beter richten op het maatschappelijk belang en de behoeften
bouwwereld - in het bijzonder. Al kort na de onthullingen in de media
van de burger. Wat kunnen wij als overheidsorganisatie betekenen voor
heb ik als vertegenwoordiger van ons ministerie aan het Openbaar
de gebruikers van de verschillende netwerken, daar gaat het om.
Ministerie verklaringen afgelegd over het integriteits- en aanbestedingsbeleid bij Rijkswaterstaat. Het is goed dat deze informatie via de
Aansluiting houden bij en zo mogelijk anticiperen op de continue
parlementaire enquete naar buiten komt, omdat ik de overtuiging heb
veranderingen in de maatschappij, vraagt van Rijkswaterstaat - en dus
dat ons als organisatie geen onoorbaar gedrag is te verwijten. Ofschoon
ook van de Bouwdienst - een andere manier van werken. Kort gezegd
dit al op tal van momenten is verklaard, vind ik het persoonlijk jammer
komt die neer op: meer regie, minder uitvoering. Nodig zijn een
dat bij veel mensen een ander beeld van Rijkswaterstaat blijft bestaan.
marktgerichte, flexibele en zelfstandige houding, maar met een groot
In elk geval bewijst deze affaire dat de weg naar meer transparantie,
gevoel voor onze maatschappelijke verantwoordelijkheid. Er lopen
die we overigens al voor de affaire waren ingeslagen, de goede weg is.
verschillende trajecten en projecten om deze noodzakelijke veranderingen op gang te brengen en te vormen. Soms lijken die voor het merendeel van onze collega's nog ver van hun bed. Maar in de
Ir. M.J. (Rinus)
praktijk staan ze dichtbij, want zaken zoals kostenbewust handelen,
Hoofdingenieur-directeur
Olierook
Strategisch O p weg naar de toekomst
personeelsmanagement en projecten op de gebieden professioneel opdrachtgeverschap en klantgerichtheid.
Als een van de specialistische diensten van Rijkswaterstaat, levert de Bouwdienst van oudsher ingenieursdiensten voor het ontwerp, de aanleg,
Toekomstscenario's
ISIS
het beheer en onderhoud van kunstwerken in de droge en natte infrastructuur. Opdrachtgevers zijn veelal de regionale directies en de
Voor de toekomst van Rijkswaterstaat zijn in het zogenoemde ISIS-
andere specialistische diensten van Rijkswaterstaat. De Bouwdienst is zelf
traject toekomstscenario's ontwikkeld en bediscussieerd. Het directie-
ook opdrachtgever, hoofdzakelijk richting aannemers en aannemings-
team van de Bouwdienst heeft uiteindelijk de volgende twee opties als
combinaties die de projecten uitvoeren en richting overige partijen in de
belangrijkste punten voor het komende Strategisch Plan gekozen:
sector grond-, weg- en waterbouw. Het voortraject versterken: het gebiedsgericht
ontwikkelen
Koers en werkwijze van de Bouwdienst voor de komende jaren, zijn - op
Planvorming op bestuurlijk niveau gaat steeds meer uit van de belangen
hoofdlijnen - vastgelegd in het Strategisch Plan. Dit vermeldt de missie,
van meerdere partijen en het rekening houden met meerdere functies.
de doelen, speerpunten en activiteiten in het beleid en welke
Hiervoor is een integrale benadering noodzakelijk: een locatie-
ontwikkelingen hierop van invloed zijn. Immers, het doen en laten van
overstijgende aanpak (bijvoorbeeld per stroomgebied), maar ook een
de Bouwdienst wordt sterk bepaald door (wijzigende) politieke en
sector-overstijgende aanpak (samenwerking tussen burgers, bestuurders,
maatschappelijke verhoudingen. Als de omgeving verandert, verandert
bedrijfsleven en bureaucraten). Aan deze gebiedsgerichte ontwikkeling kan de Bouwdienst een belangrijke bijdrage leveren, door het inbrengen
de Bouwdienst mee.
van kennis en kunde en/of het verkrijgen van de regierol; in samenwerking met partijen binnen en buiten RWS en in strategische
Agentschapvorming
RWS
RWS als moderne, ondernemende
allianties. beheerder
Verbreding van het deskundig
opdrachtgeverschap
O p 6 juli 2001 heeft het kabinet besloten tot de agentschapvorming van
De Bouwdienst w i l graag haar rol als deskundig opdrachtgever verbreden
Rijkswaterstaat, rond 2005. Als agentschap krijgt Rijkswaterstaat een
door ook gemandateerd opdrachtgever te zijn van meervoudige
meer zelfstandige positie binnen het ministerie van Verkeer en
complexe projecten. Door de innovatieve contractvormen is ook ander-
Waterstaat. Een grotere afstand tot het departement biedt RWS de
soortige kennis noodzakelijk, zoals juridische en economische kennis.
ruimte om zich te ontwikkelen tot een moderne, ondernemende beheerder van het hoofdwegennet en hoofdwatersysteem. RWS komt
Deze keus is in lijn met de ontwikkelrichting van Rijkswaterstaat,
dichter bij de gebruiker te staan en kan zich daardoor meer en beter
namelijk: een verbrede publieksgerichte dienstverlener, waarbij onder
richten op het maatschappelijk belang en de behoeften van de burger.
meer wordt samengewerkt met andere overheden en waarbij het managen van de verschillende weg- en waternetten een rol speelt.
Het achterliggende doel van de agentschapvorming is een verdere professionalisering van Rijkswaterstaat. Kenmerken hiervan zijn een
De resultaten van het ISIS-traject worden onder meer in het kader van
hogere transparantie in de aansturing, een bedrijfsmatige en zakelijke
de agentschapvorming vertaald naar de strategische plannen van de
aanpak en een sterkere, nadrukkelijke orientatie op de gebruikers van
regionale directies en specialistische diensten. Hiervoor is in 2001 een
infrastructuur.
RWS-breed plan van aanpak opgesteld, gericht op de invoering van nieuwe werkmethoden en instrumenten en op de hiervoor noodzakelijk
In de aanloop naar de status van agentschap, staan de volgende vragen
geachte gedrags- en cultuurveranderingen.
centraal: 1. Wat moet Rijkswaterstaat doen o m een goede, klantgerichte, transparante en kostenefficiente organisatie te zijn?
Agentschapvorming
en de
Bouwdienst
2. Wat wil Rijkswaterstaat in de agentschapvorm doen, welke diensten w i l de organisatie leveren en aan welke klanten?
De Bouwdienst heeft afgelopen jaar alle projecten (speerpunten en uitdagingen) uit het Strategisch Plan beoordeeld op hun relatie met de
Instrumenten om het onder punt 1 genoemde doel te bereiken zijn
agentschapvorming. Hieruit bleek dat al bij circa tachtig procent van de
onder meer de invoering van een baten-lastenstelstel, strategisch
projecten en thema's die relatie aanwezig is en dat de agentschapvorming
r Speerpunten en uitdagingen uit het Strategisch Plan van de Bouwdienst Speerpunten Innovatief aanbesteden Implementatie van E K B Samenwerken aan nieuwe oplossingen Strategisch Personeelsmanagement Uitdagingen Heroverwegen positionering Bouwdienst Ontwikkelen product-/marktstrategie
'menskant': de kennis, de kunde en het gedrag van medewerkers.
Innovatief handelen
Bovendien wordt veel ruimte gegeven aan de uitwisseling van
Ontwikkelen toekomstgerichte managementstijl
praktijkervaringen en theorie.
Verzakelijking voortrekkersrol. Samenwerkingsmodel Daarnaast wordt steeds meer gezocht naar samenwerkingsvormen met de slechts in beperkte mate tot nieuwe trajecten leidt. Het plan van aanpak
opdrachtgevers, die immers samen met de Bouwdienst een succes van EKB
van de Bouwdienst voorziet dan ook vooral in de coordinate en
moeten maken. Zo heeft de Bouwdienst in 2001 samen met de V O C -
onderlinge afstemming van lopende (deel)projecten. De bestaande
betonbouw, Railinfrabeheer en de branchevereniging van ingenieursbureaus
organisatievormen worden zoveel mogelijk intact gelaten.
O N R I een gezamenlijke campagne gevoerd om het Samenwerkingsmodel te promoten. In het Samenwerkingsmodel hebben de betrokken organisaties
Relatie met Strategisch
Personeelsmanagement
De implementatie van nieuwe werkwijzen en instrumenten verlangt
een structuur van samenwerken afgesproken, die past bij het moderne denken over rollen en verantwoordelijkheden. E K B kan worden beschouwd
gedragsverandering, nieuwe competenties en dergelijke. O m deze reden
als een uifwerking hiervan. Op allerlei niveaus wordt de samenwerking
is Strategisch Personeelsmanagement een apart thema in het plan van
gezocht: op de projecten, en via overleg met diverse brancheorganisaties.
aanpak, waaraan alle andere projecten bijdragen.
Zo hebben vertegenwoordigers van de Bouwdienst en aannemers richtlijnen opgesteld voor gezamenlijke project start-ups.
Externe
kwaliteitsborging
In 2001 is ook hard gewerkt aan een betere samenwerking met de Accountantsdienst van het ministerie van Verkeer en Waterstaat.
Erkenning voor een moeizaam
proces
Er zijn gezamenlijke workshops gehouden, er is een gezamenlijke
In 2001 is duidelijke vooruitgang geboekt met het werken volgens
gedragscode afgesproken en beide diensten hebben de afspraak gemaakt
externe kwaliteitsborging (EKB). De sfeer van moeizaamheid die om dit
dat er 'ruimte' is voor de implementatie van E K B .
onderwerp hing, is omgeslagen in een sfeer van voorzichtig optimisme. A l met al is in 2001 duidelijke vooruitgang geboekt met het werken De ontwikkeling van E K B in de afgelopen jaren, is een voorproef geweest
volgens externe kwaliteitsborging. Maar natuurlijk zijn we er nog niet.
van de implementatie van nieuwe werkwijzen bij Rijkswaterstaat.
Het is zaak om de steeds beter wordende plannen in de praktijk ook
De Bouwdienst heeft hierin steeds een voortrekkersrol vervuld.
volledig waar te maken.
Bij kwaliteitsborging gaat het om een systematiek waarmee een organisatie de kwaliteit van zijn producten of processen waarborgt. Door volgens deze systematiek te werken, zorgt de organisatie ervoor dat een product of proces voldoet aan de vooraf gestelde kwaliteitseisen.
Innovatief aanbesteden, en marktbenadering
verbeteren
contracten
De toevoeging 'externe' duidt aan dat de Bouwdienst opdrachtnemers zelf verantwoordelijk laat zijn voor de kwaliteitsborging van het te leveren product.
De overheid in het algemeen laat steeds meer taken aan de markt over. Hierbij hoort ook het verlenen van vrijheden en het overdragen van risico's. O p een hoog abstractieniveau kan worden gesteld dat steeds
De implementatie van E K B is in de eerste jaren gekoppeld geweest aan
vaker een 'probleem' en geen 'oplossing' wordt aanbesteed.
het streven naar betere administratieve procedures. Sinds vorig jaar vaart het project een zelfstandige koers onder de vlag ' E K B 2001-2003'. Hieruit
Deze ontwikkeling heeft afgelopen jaren bij de Bouwdienst een duidelijk
spreekt erkenning voor het feit, dat de invoering van een ingrijpend
gezicht gekregen. De Bouwdienst is in de sector grond-, weg- en
andere werkwijze een kwestie is van de langere termijn. Deze erkenning
waterbouw de grootste opdrachtgever aan aannemers,
maakt de invoering overigens niet vrijblijvend: voor elk projectjaar zijn
aannemingscombinaties, commerciele ingenieurs- en adviesbureaus.
streefcijfers geformuleerd over de mate waarin E K B - kwantitatief en
Er zijn door de Bouwdienst verschillende initiatieven genomen om met
kwalitatief - moet zijn doorgevoerd. De voortgang wordt gemonitord,
nieuwe wijzen van aanbesteden om te leren gaan. Een van de
onder meer via audits.
doelstellingen is om hiermee beter en meer gebruik te maken van de innovatiekracht van marktpartijen.
De acties om E K B in te voeren, richten zich niet meer alleen op het ontwikkelen van de benodigde instrumenten. In dergelijke
Dit zogeheten innovatieve aanbesteden is van grote invloed op de
veranderingsprocessen bestaat ook steeds meer aandacht voor de
inkoop, marktbenadering en contractvormen. In 2001 zijn de drie
^TneT/vegrmT Het Ministerie van Verkeer en Waterstaat heeft een toekomstbeeld voor ogen waarin de weg niet langer een last is voor gebruikers en omwonenden maar een lust. Geluidhinder, stankoverlast en trillingen behoren door de toepassing van nieuwe technieken dan tot het verleden. Weg en omgeving horen bij elkaar en worden verbonden door innovatieve, uitdagende architectuur. De omgeving is dynamisch en alle voorzieningen zijn binnen handbereik. Kortom: er zijn mogelijkheden voor wonen, werken en recreeren in de omgeving van de weg. In dit toekomstbeeld is er ruimte voor een Snelweghuis: een ensemble met
Persoonlijke Ontwikkeiingsplannen
multifunctionele gebruiksmogelijkheden en verblijfruimtes.
Door de invoering van het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) wil de
(POP)
Maar hoe ziet zo'n Snelweghuis er eigenlijk uit?
Rijksoverheid als werkgever aantrekkelijker worden. Het P O P draagt bij aan een optimale afstemming tussen de wensen van de medewerker en
Aan architecten, stedenbouwkundigen en landschaps-
de doelen van de organisatie. Een medewerker krijgt de gelegenheid o m
architecten is gevraagd gemotiveerde ideeen te presenteren
de eigen loopbaanontwikkeling beter te sturen.
die op termijn kunnen resulteren in de bouw van een snelweghuis. Zo'n tachtig ontwerpers en ontwerpteams uit
In 2001 zijn bij de Bouwdienst vele POP-gesprekken gevoerd, waarin
verschillende Europese landen hebben een idee ingezonden.
medewerkers met hun manager spraken over hun kwaliteiten, hoe zij
Van alle inzendingen nomineerde een jury er twaalf.
zich verder willen ontwikkelen en/of wat hun loopbaanwensen zijn.
Uiteindelijke winnaars werden Mark Groen en Estelle Batist
Het achterliggend doel is dat manager en medewerker een helder beeld
met een ontwerp dat de titel Auto Reverse meekreeg. Daarin
krijgen van de wijze waarop de medewerker bezig is o m - binnen de
geven zij aan in hoeverre verkeer, bebouwing en natuur van elkaars nabijheid kunnen profiteren. Deze inzending werd door de jury gewaardeerd als zeer overtuigend en compleet. Zie ook:
www.snelweghuis.nl.
mogelijkheden van de organisatie - gewenste competenties te ontwikkelen. Met iedere medewerker worden afspraken gemaakt over diens gewenste ontwikkeling. Deze worden gemonitord door middel van POP-gesprekken en functioneringsgesprekken.
Naast het uitschrijven van de prijsvraag is er ook een grondige
Met de invoering van competentiemanagement zal het nadenken over
studie verricht naar de huidige beleid- en regelgeving ten
benodigde kwaliteiten scherper worden. Met de POP-gesprekken kunnen
aanzien van het principe van het wonen aan en rond de
de kwaliteiten en de bereidheid om te veranderen in kaart worden
snelweg. Er is een overzichtelijk beeld verkregen van de
gebracht.
regelgeving, de kaders die hierdoor gesteld worden, de aard van de eventuele beperkingen en de mogelijke oplossingsrichtingen. Het Snelweghuis is een van de projecten uit het thema Wegarchitectuur 2030, onderdeel van het innovatieprogramma Wegen naar de Toekomst van het ministerie van Verkeer en Waterstaat. De Bouwdienst participeert hierin.
Periodiekgesprek
inzetbaarheid van mensen te vergroten. Anderzijds moet het aantrekkelijk
In de nieuwe C A O wordt afgerekend met het vanzelfsprekende recht op
en gemakkelijk worden gemaakt binnen de Bouwdienst te rouleren.
een volgende periodiek. Managers beschikken over de mogelijkheid om periodieken toe te kennen. Jaarlijks vertelt iedere manager in een zogenoemd
Leerroute toekomstgerichte
periodiekgesprek waarom een medewerker wel/geen periodiek krijgt.
In 2001 heeft de Bouwdienst de basis gelegd voor S P M : er ligt een
Wanneer deze mogelijkheid tot sturing consequent wordt benut, gaat
duidelijke visie en er is een goed instrumentarium beschikbaar. Maar de
hiervan een belangrijke prikkel uit in de richting van de medewerker.
kwaliteit van de manager(s) blijft doorslaggevend voor een succesvolle
Loopbaan- en
grote persoonlijke inspanning gevraagd van alle Bouwdienstmanagers.
managementstijl
realisatie. O m tot een andere stijl van managen te komen wordt een mobditeitsbeleid
S P M stimuleert medewerkers om zich te ontwikkelen, maar de vraag is
Van iedereen wordt gevraagd een persoonlijk leerproces aan te gaan
of deze ontwikkeling past bij de richting waarin de Bouwdienst zich
waarin wordt gewerkt aan versterking van belangrijke management-
ontwikkelt. Naar verwachting leidt de ontwikkeling van de organisatie
competenties. Daarom is in 2001 de'leerroute toekomstgerichte
tot een toenemende vraag naar nieuwe taken en andere werkplekken.
managementstijl' ontwikkeld. Onderdelen van de leerroute zijn training,
Het loopbaan- en mobiliteitsbeleid is erop gericht dat goed
leren door te doen en collegiale uitwisseling van ervaringen en inzichten
functionerende medewerkers - als zij dat willen en kunnen - tijdig
(intervisie).
voor nieuwe uitdagingen worden gesteld. Medewerkers die niet optimaal functioneren, moeten doorstromen naar beter passende
Het doel van de leerroute is dat er een evenwicht komt tussen
werkplekken. Medewerkers voor wie binnen de Bouwdienst geen
mensgericht en taakgericht aansturen van medewerkers. Met elkaar de
passende plek meer is, moeten worden gestimuleerd buiten de
dialoog aangaan, naar elkaar luisteren en elkaar aanspreken op gedrag en
organisatie verder te zoeken.
resultaat. Uitgangspunt is de theorie van situationeel leidinggeven, waarbij de manager reflecteert op zichzelf, zijn eigen houding en gedrag
Het is daarom belangrijk dat de interne en externe mobiliteit van
en vervolgens zijn stijl van leidinggeven aanpast aan wat de medewerker
Bouwdienstmedewerkers toeneemt. Hier wordt aan gewerkt door
en organisatie nodig hebben. Competentiemanagement is een essentieel
enerzijds het ontwikkelen van competenties te ondersteunen en zo
hulpmiddel om gedrag bespreekbaar te maken.
2001 was 'het jaar van het beton' bij de bouw van het naviduct bij Enkhuizen. Het
Naviduct Enkhuizen
nieuwe aan dit kunstwerk is de combinatie van functies: een aquaduct met een sluis komt - voor zover bekend nog nergens voor. De totale bouwperiode duurt vier jaar en is te verdelen in twee fases. De eerste bestond uit het grondwerk en het heien van een waterkerend scherm, gevormd door stalen damwanden tot 28 meter lang. Dat deel van het werk is begin 2001 afgesloten. Fase 2, de bouw van het eigenlijke kunstwerk, is in voile gang. De sluis wordt naar verwachting in het voorjaar van 2003 in gebruik genomen.
PM avant i lettre De afdelingen Staalbouw en Werktuigbouw van de hoofdafdeling Natte Infrastructuur vormen sinds juni 2001 samen de nieuwe afdeling N I Q . Tijdens het fusieproces was strategisch personeelsmanagement nog geen algemeen beleid binnen de Bouwdienst. Toch droeg de vorming van de nieuwe afdeling daarvan al duidelijke sporen in zich: managers moesten zich een nieuwe stijl van coachend en situationeel leidinggeven eigen maken, en medewerkers kwamen uitgebreid aan het woord over hun persoonlijke belangstelling en ambities. Kwaliteiten zoals resultaatgericht werken, zakelijkheid en samenwerken werden benoemd. Hoe hebben leidinggevenden en medewerkers dit proces van samengaan ervaren? Zes NIQ-collega's praten erover. Strategisch personeelsmanagement avant la lettre. V o o r de fusie telde de afdeling Staalbouw 23 medewerkers. Vestigingsplaats was Zoetermeer. Werktuigbouw bestond uit zo'n
Sytze Fokkema: 'Het andere werk gaat in de tas mee naar huis en dan komt
50 medewerkers, verspreid over de vestigingen Tilburg en Zoetermeer.
onherroepelijk
de vraag wie de kinderen nog opvoedtV
Het idee om samen te gaan ontstond zo'n drie jaar geleden. was in de loop der tijd al teruggegaan van 30 naar 23 medewerkers. Wat was de aanleiding
Ik maakte mij het meeste zorgen over het behoud van de kennis.
voor de fusie?
Henk van der Weijde, destijds hoofd van de afdeling Staalbouw en
Stalen bruggen gaan lang mee en moeten in stand worden gehouden.
inmiddels hoofd van de nieuwe afdeling N I Q : " E r kwam gaandeweg
De kennis over staalconstructies die hiervoor nodig is, moet bewaard
steeds minder werk op het gebied van vaste stalen bruggen. Het aantal
blijven. Maar naarmate de afdeling kleiner wordt, vloeit zulke kennis
nieuwe bruggen neemt af, omdat de hoofdinfrastructuur in Nederland
steeds meer weg."
wel zo'n beetje vastligt. En als er al nieuwe bruggen worden gebouwd, wordt steeds vaker gekozen voor beton in plaats van staal. M i j n afdeling
Sytze Fokkema, destijds werkzaam bij de afdeling Werktuigbouw en tegenwoordig teamleider binnen de nieuwe afdeling: "Bij werktuigbouw
Henk van der Weijde: 'Het fusieproces was onze
leerroute.'
deed zich een soortgelijk probleem voor, zij het minder sterk en ook op een langere termijn. W i j schakelden steeds meer de markt i n , waardoor er voor ons minder designopdrachten overbleven en we minder eigen mensen nodig hadden. Daarnaast werd het werk niet alleen minder, maar ook anders. Het vereist andere vaardigheden en eigenschappen. Staalbouw en Werktuigbouw zijn weliswaar verschillende disciplines, maar een deel van de werkzaamheden van de afdelingen ligt in elkaars verlengde. Daarom was het logisch om eens naar de mogelijkheden van een fusie te kijken". Hier werd ook uiteindelijk voor gekozen. Vanaf het begin was de intentie de medewerkers actief bij het proces te betrekken. Hoe hebben jullie het fusietraject
aangepakt?
Henk van der Weijde:" We hebben een ploeg geformeerd van de managementteams van beide afdelingen en een aantal medewerkers vanuit de afdelingen, de zogenoemde 'verkenners'. In verschillende heisessies hebben we met deze ploeg een visie ontwikkeld op de nieuwe afdeling. Na elke sessie werd er teruggekoppeld aan alle overige medewerkers. Uiteindelijk is met de verkenners een nota geschreven, waarin de visie, werkwijze en hoofdstructuur van de afdeling is vastgelegd".
een heisessie en alles open bespreken, ondanks de weerstand. Dat wij na de eerste heisessie vijandig waren ontvangen, hebben we bij de terugkoppeling tijdens de tweede sessie onmiddellijk aan de orde gesteld. Meteen aanpakken en uitpraten werkt het beste." Door de open communicatie werden visie, werkwijze en hoofdstructuur uiteindelijk algemeen aanvaard en ondersteund, in een bijeenkomst met alle
1
medewerkers van beide afdelingen.
1
Wat waren de kenmerken
van die visie, werkwijze
en
hoofdstructuur?
Henk van der Weijde: "Aan de fusie lagen twee uitgangspunten ten Carla Drijkoningen: als
'Colkga's zagen ons eerder als verraders dan
grondslag: de juiste medewerker op de juiste plaats zetten en een m i x
verkenners.'
maken van culturen van de oude afdelingen door de mensen te mixen.'
Een fusie is altijd nogal ingrijpend
voor de
Was er veel weerstand?
gelopen?
Hoe is dat
betrokkenen.
Er is bewust niet gekozen voor onderafdelingen, maar voor teams. Die zijn zodanig samengesteld dat elk team een mix van kwaliteiten en
Gerland Nagtegaal, projectingenieur en oorspronkelijk medewerker van
rollen had. In Tilburg heeft dit tot minder veranderingen geleid dan in
Werktuigbouw: "Er waren natuurlijk cultuurverschillen tussen Staalbouw
Zoetermeer. Centraal punt in de aanpak waren de zogenoemde A I M K -
en Werktuigbouw. Mensen van Werktuigbouw hadden zoiets van: die
gesprekken: Als Ik Mocht Kiezen. Achteraf kunnen die worden
mensen van Staalbouw zijn toch een beetje raar. En andersom gold dat
bestempeld als de voorloper van de huidige POP-gesprekken.
ook. Met die cultuurverschillen moet je leren om gaan".
Medewerkers konden in die gesprekken aangeven welke persoonlijke ontwikkeling zij in de komende vijf jaar voor zichzelf zagen weggelegd,
Carla Drijkoningen,
ontwerper en 'verkenner' van Staalbouw: "De grote
onrust begon pas veel later, op de dag dat er verhuisd moest gaan
Frank van Schaik: 'Mijn teamleider stelt zijn eigen functioneren
worden. Maar er was daarvoor ook zeker verzet. Ik weet nog goed dat we
discussie. Dat is anders dan vroeger.'
onze collega's na de eerste heisessie gingen vertellen wat er was gebeurd. Zoals ze ons ontvingen... Veel meer als verrader dan als verkenner." Ook Frank van Schaik, verkenner van Werktuigbouw uit Tilburg staat het nog allemaal levendig voor ogen. "Ik zag dat 'verkenner' vooraf helemaal zitten. Het is weer eens iets anders dan wat je normaal doet en er zaten leeraspecten aan. Maar na de eerste heisessie en de terugkoppeling aan de collega's kreeg ik toch een terugslag. Die negatieve readies, dat vond ik moeilijk om mee om te gaan".
Zijn de 'verkenners' voorbereid
en ook de leidinggevenden
op weerstand
die ze konden
op een of andere
manier
ontmoeten?
Henk van der Weijde. "We hebben een externe, deskundige procesbegeleider aangetrokken om dit soort zaken in goede banen te leiden. Hij vergeleek het fusieproces met een kar. Er zijn medewerkers die eraan trekken, of erop springen, en gewoon meerijden. Maar er zijn ook altijd mensen die aan de kar gaan hangen en hem proberen af te remmen of tegen te houden. Dat is verklaarbaar; het hoort bij zo'n proces. Het advies aan ons was om alle effort vooral in de trekkers en meerijders te stoppen en minder in de tegenhouders. Zo breng je de kar in beweging. A l moet je er natuurlijk wel voor zorgen dat mensen die weerstand voelen niet afhaken".
Carla Drijkoningen:
"Ik denk ook, dat het heel goed was om voor een
open structuur te kiezen. Dat wil zeggen: onmiddellijk terugkoppelen na
ter
SPM avant la lettre
^
waar zij wilden werken en vooral ook wat zij zelf hun sterke en zwakke
Carla Drijkoningen:
punten vonden. De AIMK-gesprekken werden niet gehouden met de
verantwoordelijkheid nemen. Dat is wennen. Er is nu ook vrijheid om te
"Je vraagt van mensen initiatief en
leidinggevende van dat moment, maar door een andere leidinggevende
morren. Prima, je kunt dingen zeggen, zelfs tegen je baas. Als je dat jaren
van de nieuwe afdeling. Vervolgens is ook de visie van de toenmalige
niet hebt gedurfd, moet je leren dat nu wel te durven. In zulke nieuwe
leidinggevende gevraagd op de medewerker. Die werd naast de visie van
verhoudingen is er ook eerder een oplossing te bedenken. Ik ben ervan
de medewerker zelf gelegd. De beide visies bleken op slechts enkele
overtuigd, dat als we nog weer een jaar verder zijn, iedereen heel anders
gevallen na heel goed overeen te komen!
met elkaar omgaat. Laat het maar een geleidelijke ontwikkeling zijn."
Hoe hebben de medewerkers
de AIMK-gesprekken
ervaren?
Gerland Nagtegaal: 'Je moet met cultuurverschillen
leren
omgaan.'
Gerland Nagtegaal: "Ik heb het gesprek met Henk gehad. Ik kende hem eigenlijk alleen van gezicht. Dat bood de vrijheid om je eigen visie te geven. Zo werd het een open gesprek. Henk daagde me uit: wat wil je bij de Bouwdienst, welke mogelijkheden zie je in de toekomst? Tegenwoordig heet dat inderdaad POP. Het ging echt om welke functie ik wilde, waar en in welk team. Zulke vragen dwingen je tot nadenken. Ik vond dat uitdagend." Carla Drijkoningen:
"Ik heb meer mensen gesproken voor wie dat
gesprek echt een openbaring was. Mensen die zich aanvankelijk verzetten. Ik denk dat dit soms ook te maken had met oud zeer, dingen die in het verleden waren gebeurd. Als je dan een fris gezicht tegenover je aantreft speelt dat oud zeer veel minder een rol." Welk vervolg is aan de AIMK-gesprekken
gegeven?
Sytze Fokkema: "Er zijn toedelingsgesprekken gehouden, waarbij elke medewerker in een bepaalde functie in een team werd geplaatst, rekening houdend met de competenties. Z o kon het gebeuren dat gezegd werd: je komt voor de gewenste functie in aanmerking, maar dan moet je nog wel aan dit of dat bepaalde aspect werken." De nieuwe afdeling draait nu alweer ruim een jaar. Wat zijn de
ervaringen?
Carla Drijkoningen:
"Op de dag dat de verhuisdozen in de gang stonden,
werd het zoals gezegd voor het eerst echt onrustig. Daarvoor had
In hoeverre
iedereen alleen maar heel verstandig over de fusie gesproken en we
personeelsmanagement
is dit fusieproces
een leerschool voor
strategisch
geweest?
waren het allemaal eens hoe we de dingen zouden gaan doen. Maar op
Henk van der Weijde: "De SPM-nota was er nog niet toen wij bezig
het moment dat iedereen echt van zijn plaats moet, scheiden de
waren, maar we hebben wel een aantal dingen uitgeprobeerd. De A I M K -
dwarsliggers zich echt van de voortrekkers."
gesprekken, bijvoorbeeld. In onze functieomschrijvingen hebben we
Luc Claes, projectingenieur in Tilburg, zegt dat het op de Brabantse
boekje zou moeten. Dat is allemaal wat losser gegaan".
echter niet de competenties geformuleerd, zoals dat volgens het S P M locatie allemaal wel meeviel. "Wellicht speelt mee dat in Tilburg niemand zijn spullen hoefde te verhuizen."
Sytze Fokkema: "We hebben op een gegeven moment wel binnen de afdeling een gesprek gehad om competenties en eigenschappen te
Sytze Fokkema: "Hoezeer we mensen ook betrokken en voorbereid
formuleren, die bepaalde groepen zouden moeten hebben".
hebben, dan nog blijkt het ontzettend veel moeite te kosten o m mensen in beweging te brengen. Ze zijn eraan gewend dat alles wordt geregeld en
Frank van Schaik: "Het uitgangspunt is ook dat in elk team verschillende
helemaal niet om zelf initiatieven te ontplooien. O f beter gezegd: om
rollen en vaardigheden vertegenwoordigd zijn. Niet iedere ontwerper is
voor zichzelf op te komen."
bijvoorbeeld hetzelfde."
Sytze Fokkema: "Dat is een m o o i voorbeeld. Je kunt als ontwerper in principe twee richtingen op. Je kunt je als specialist ontwikkelen en dan heb je veel technische kennis nodig, maar ook als projectleider. Dan ligt de nadruk weer meer op vaardigheden om mensen aan te sturen." Henk van der Weijde: " S P M gaat ervan uit dat iedere medewerker breed inzetbaar moet zijn. Daar zitten volgens mij grenzen aan. Er zijn veel veranderingen binnen de organisatie: marktwerking, innovatie, noem maar op. Er zijn mensen die meegaan in de veranderingen en er zijn mensen die liever blijven zitten, zekerheid willen. Maar je hebt ook specialisten die niet overal gemakkelijk inzetbaar zijn, maar die je wel nodig hebt als vraagbaak voor de andere mensen op de afdeling. Voor hen is het misschien juist wel goed dat ze op dezelfde positie blijven zitten."
Wat is er nu voor jullie persoonlijk
veranderdi
Frank van Schaik: "Het leuke, vind ik, is dat ik nu twee disciplines mag vertegenwoordigen: staal en werktuigbouw. M i j n aandachtsgebied is verbreed." Luc Claes: "Ik doe veel meer kennis en kunde op. Niet alleen technisch staal is er voor mij bijgekomen - maar ook organisatorisch. Je krijgt de ruimte om te doen waar je goed in bent." Gerland Nagtegaal: "Ik heb meer contact met andere mensen gekregen
Luc Claes: 'Je krijgt de ruimte om te doen waar je goed in bent.'
dan voorheen, staalmensen vooral. Je netwerk is veel breder. En doordat je bepaalde mensen beter hebt leren kennen, weet je ook beter waar je
coaching en situationeel leiding geven, worden belangrijker. Zulke
kennis kunt halen."
vaardigheden leren ontwikkelen, kost tijd en energie, die je dus niet in andere zaken kunt steken; de zaken waarvoor je ooit bent aangenomen
Carla Drijkoningen:
"Ik heb het gevoel dat de manier waarop ik dingen
wil, meer de afdelingsmanier is geworden. Er is geen drempel meer om
en die ik nog altijd bijzonder leuk vind om te doen. Bovendien hadden wij geen leerroute. Het fusieproces was onze leerroute."
met je chef te overleggen. Je stapt op hem af en zegt: dit wil ik of dit zint me niet. Je weet van elkaar waar je staat."
Frank van Schaik: "Ik merk dit ook in de omgang met mijn leidinggevende. M i j n teamleider vraagt feedback. Stelt zijn eigen
Sytze Fokkema: "De manier van leidinggeven is veranderd. M i j n deur
functioneren ter discussie. En dat is anders dan vroeger. Toen werd
staat altijd open, omdat ik voor Jan en Alleman bereikbaar moet zijn.
feedback niet altijd op prijs gesteld."
Soms is dat ook wel eens lastig en moet die deur eigenlijk gewoon even dicht, want anders kom ik aan m i j n andere werk niet meer toe.
Henk van der Weijde: "De grootste verandering is dat ik nu werk met een
Dat gaat dan in de tas mee naar huis en komt daar onherroepelijk de
managementteam. Het is echt een team, waarin ik de primus inter pares
vraag wie de kinderen nog opvoedt?" Met een kwinkslag: " E r was een
ben. Dat is heel leuk, maar tegelijk ook moeilijk."
tijd dat m i j n vrouw en kinderen aardig op weg waren om een zelfsturend team te worden."
Carla Drijkoningen:
" Z i j n grootste verandering? Meneer Van der Weijde
is Henk geworden..." Henk van der Weijde: "Als manager heb ik m i j n orientatie op de techniek nog veel meer moeten loslaten. Ja, dat vind ik lastig. Andere zaken, zoals
(Met dank aan Annelies Mencke en Marjolein
Schepel.)
4
•
1 Personeel
Duurzaam
bouwen
O p 31 december 2001 waren bij de Bouwdienst 1.034 medewerkers in
Aan de milieuzorgenquete waren enkele vragen over Duurzaam Bouwen
dienst. De gemiddelde leeftijd bedroeg 44,8 jaar (in 2000 44,5 jaar).
toegevoegd. Hieruit bleek dat 92 procent van de medewerkers die bij
Overige cijfers over de bezetting en het verloop waren als volgt:
bouwprojecten zijn betrokken, weet dat duurzaam bouwen in de ontwerpfilosofie wordt genoemd. 42 procent van de medewerkers die
• 72 medewerkers traden in dienst
met bouwprojecten hebben te maken, werkt of heeft gewerkt in een
• 70 medewerkers verlieten de dienst
project waar duurzaam bouwen wordt toegepast.
•
162 medewerkers behoorden tot het vrouwelijke geslacht
• verdeling over salariscategorieen: 452 hoog (schaal 11 en hoger)
Het jaar 2001 stond in het teken van het Nationaal Pakket Duurzaam
575 midden (schaal 5 t/m 10)
Bouwen in de grond-, weg- en waterbouw. De discussie of duurzaam
7 laag (schaal 1 t/m 4)
bouwen in Elementair moet worden ingebed, loopt nog. De hoofdafdelingen van de Bouwdienst streven in elk geval naar het
Meer gedetailleerde informatie over het personeel bij de Bouwdienst
toepassen van het Nationaal Pakket in al hun projecten.
(ook over het diversiteitbeleid en de aantallen stagiairs en trainees) is te vinden in het Arbo Sociaal Jaarverslag 2001.
Automatisering Arbeidsvoorwaarden:
IKAP
De Bouwdienst heeft in 2001 afgerekend met de grote variatie in systemen voor projectplanning en urenverantwoording. Het uniforme,
Vanaf medio 2000 draait een IKAP-pilot bij de Bouwdienst. I K A P staat
RWS-brede P P S / U V S is ingevoerd. O p veel afdelingen was dit een
voor Individuele Keuzemogelijkheden in het ArbeidsvoorwaardenPakket.
ingrijpende gebeurtenis, maar de omschakeling is in het algemeen soepel
Hiermee biedt de Bouwdienst zijn medewerkers de mogelijkheid om een
verlopen. Er was trouwens veel meer IT-nieuws in 2001: 'oude'
gedeelte van hun arbeidsvoorwaardenpakket naar eigen wens in te
programma's zoals Route 400 (mail) en Office '95
vullen. Achtergrond van dit systeem is o m de aantrekkelijkheid van de
(kantoorautomatisering) hebben plaatsgemaakt voor het eigentijdse
overheid als werkgever te vergroten en zo de positie op de arbeidsmarkt
Outlook en Office 2000. O o k zijn de printomgeving en het interlokaal
te versterken. In 2001 hebben 232 medewerkers een aanvraag in het
netwerk ( W A N ) gemoderniseerd. Andere nieuwe ontwikkelingen waren
kader van I K A P ingediend (in 2000 228).
de invoering van een nieuwe reiskostenmodule en de installatie van Workpace, ter voorkoming en bestrijding van RSI-klachten.
Vanaf 1 januari 2002 kunnen alle medewerkers van het ministerie van Verkeer en Waterstaat deelnemen aan de IKAP-regeling.
De hoofddirectie van Rijkswaterstaat heeft op 10 juli 2001 een Raad voor Informatietechnologie ingesteld. O o k de Bouwdienst is hierin vertegenwoordigd. Tot de taken van de RWS-IT-raad behoren het
Milieuzorg
vaststellen van de inrichting van de IT-functie (organisatiestructuur en taakverdeling, mandatering), het bepalen van het IT-beleid voor RWS en
In 1999 heeft de Bouwdienst voor de eerste keer een enquete over
het vaststellen en handhaven van standaardisatie-onderwerpen en
milieuzorg gehouden. In 2001 is deze herhaald. Uit de enquete 2001
standaarden.
komen geen betere resultaten naar voren dan drie jaar geleden, al weet iedereen wel wat beter kan. Een voorbeeld: 57 procent van de medewerkers weet dat het cfficienter is om het licht uit te doen als ic
Personeelsvereniging
voor langere tijd de kamer verlaat, maar slechts 10 procent van de medewerkers zet daadwerkelijk de schakelaar o m . Deze 'wel-weten-maar-
Personeelsvereniging De Bouwschakel telde op 31 december 2001
niet-doen'-tendens is over de hele linie zichtbaar. De uitkomsten van de
761 leden. Afgelopen jaar werden onder meer een wintersportreis,
enquete zijn een stimulans om de brede voorlichting over dit onderwerp
een bowling/snookeravond, een zeildag en een dag zeevissen en het
voort te zetten. Uit een onderzoek naar de stand van zaken van facilitaire
Sinterklaasfeest georganiseerd. Nieuwe activiteiten waren de
milieuzorg bij Verkeer en Waterstaat, kwam de Bouwdienst overigens
gecombineerde excursies/afdelingsuitjes van de vestigingen Diemen,
relatief goed uit de bus.
Apeldoorn, Meppel en Tilburg. 15
5
Kostenbewust
handelen
In november 2001 werd de bouwwereld opgeschrikt door publicaties
Een van de speerpunten uit het Strategisch Plan van de Bouwdienst is
over grootschalige fraudes door bouwondernemingen, onder meer op
'kostenbewust handelen'. Jaarlijks wordt ongeveer 4,5 miljard euro
projecten waarbij ook Rijkswaterstaat is betrokken. Als grootste
gei'nvesteerd in infrastructuur, waarvan ruim 1,36 miljard euro door de
opdrachtgever in de sector grond-, weg- en waterbouw raakt deze affaire
handen van de Bouwdienst gaat. Voor het verleden geldt, dat kosten - in
ook de Bouwdienst rechtstreeks.
het algemeen - een ondergeschikte rol speelden bij het formuleren van functionele eisen, bij het ontwerpen en bij beslissingen over de inzet van personeel. O m verschillende redenen verdient dit onderwerp veel meer aandacht. In de eerste plaats wordt steeds kritischer gekeken naar de besteding over overheidsgeld. In de tweede plaats worden budgetten krapper en staan de regionale directies van Rijkswaterstaat onder steeds grotere druk om binnen deze budgetten te blijven. Dit verlangt kostenbewuste ontwerpen. In de derde plaats voert de overheid over enkele jaren een zogenoemd baten-lastenstelsel in. Dit betekent dat bij infrastructuurprojecten investeringskosten en kosten voor beheer en onderhoud niet langer worden gescheiden, maar een geheel gaan vormen (life-cycle kosten). Ten slotte komt er in de toekomst meer ruimte voor particulier initiatief. Omdat investeerders vooraf precies willen weten hoe het met de kosten van een project zit, is het belangrijk om daar vooraf goed naar te kijken. Met name in de ontwerpfase kunnen initiatieven worden genomen, die de life-cycle kosten van een project gunstig beinvloeden. De Bouwdienst heeft in 2001 diverse bijeenkomsten
Onderzoek naar de gevolgen van brand in verkeerstunnels Een unieke gebeurtenis bij de Bouwdienst in 2001 was de Safety Proef: een serie realistische brandproeven in de Tweede Beneluxtunnel, als onderdeel van een onderzoek naar brandontwikkeling, rookverspreiding en temperatuurontwikkeling na calamiteiten in verkeerstunnels. Met het project Safety Proef wil Rijkswaterstaat de kennis over de gevolgen van branden in verkeerstunnels optimaliseren. Het project bestaat uit drie hoofdonderwerpen: een grootschalige calamiteitenoefening, een onderzoek naar het gedrag van de weggebruikers in zo'n situatie en een serie gerichte brandproeven. De proeven werden in november - onder grote belangstelling van de media gehouden. Hierbij werd ook gekeken naar het gedrag van vuur en rook in combinatie met ventilatie en het effect van een sprinklerinstallatie. De resultaten van de Safety Proef worden in 2002 tijdens een symposium bekend gemaakt.
gehouden om het kostenbewustzijn van managers, projectleiders en
hulpmiddelen daarbuiten strikt te scheiden. Een van de inhoudelijke
ontwerpers aan te scherpen. Ook is elk kwartaal een prijs uitgereikt aan
aanpassingen betreft de implementatie van externe kwaliteitsborging
het meest kostenbewuste projectteam.
(EKB) in het primaire proces. Verder wordt in Elementair 4.0 meer aandacht besteed aan documentbeheer en Veiligheid en Gezondheid. De nieuwe versie is vanaf 1 januari 2002 verspreid en vanaf 1 maart 2002
Nieuwe
versie
Elementair
wordt er officieel mee gewerkt.
In 2001 is een nieuwe, verbeterde versie van Elementair voorbereid. Elementair is het kwaliteitszorgsysteem van de Bouwdienst, waarin alle
Nieuwbouw
Westraven
werkwijzen zijn beschreven. O p de oorspronkelijke versie zijn de afgelopen jaren allerlei instructieve aanvullingen (hulpdocumenten)
De Utrechtse vestiging van de Bouwdienst heeft behoefte aan een nieuw
gekomen. Elementair breidde hierdoor steeds meer uit en er ontstond
kantoor. Het huidige gebouw Westraven voldoet onder meer op het
verwarring over de status van deze kennisproducten: waar moest
gebied van klimaatbeheersing en brandveiligheid niet meer aan de
Elementair worden gevolgd en waar de latere aanvullingen? De nieuwe,
huidige eisen. O p advies van de eigenaar van het huidige gebouw
digitale versie Elementair 4.0 maakt een einde aan deze onduidelijkheid,
(de Rijksgebouwendienst) is gekozen voor nieuwbouw, waarin de
door de verplichte procedures in Elementair en de vrijwillige
Bouwdienst samen met de regionale directie Utrecht van Rijkswaterstaat
- en wellicht nog andere instanties - kan worden gehuisvest.
Vorming
NIQ
De nieuwbouw komt naast het bestaande pand. De mogelijkheid om deze beide gebouwen op de een of andere manier te integreren wordt nog bestudeerd.
In februari 2001 zijn de afdelingen Staalbouw (NIS) en Werktuigbouw (NIW) van de Bouwdienst gefuseerd. De nieuwe afdeling heet N I Q . De Q staat voor Quality, Kennis en Aqua. Het werkpakket van de
In 2001 is de definitiefase van het project afgerond. Deze heeft onder
afdeling - staal en werktuigbouwkundige constructies - blijft gelijk.
meer geleid tot een Integraal programma van Eisen en de principekeuze
Enkele medewerkers van N I Q vertellen in het middenkatern van dit
voor een architect: Jan Pesman van architectenkantoor Cepezed uit Delft.
jaaroverzicht meer over de achtergronden van de fusie en de wijze
Z i j n schetsontwerp bestaat uit een naar het kanaal gericht gebouw met
waarop deze is doorgevoerd.
een grote glazen pui. De kantoren bevinden zich in een aantal V-vormige 'vingers', met daartussen grote serre-achtige atria. De nieuwbouw zou in 2005 klaar moeten zijn.
Invoering
euro
Ontwerpfilosofie
euro zijn beslag gekregen. Het belangrijkste doel voor het
De Bouwdienst is nauw betrokken bij het maken van ontwerpen voor
voortzetting van de bedrijfsvoering en de dienstverlening tijdens en na
allerlei kunstwerken in de infrastructuur. Denk aan bruggen, viaducten,
de invoering van de euro'. Iedere Bouwdienstmedewerker heeft, in
In 2001 heeft ook bij de Bouwdienst de overgang van de gulden naar de Bouwdienstprojectteam was 'het zorgdragen voor een ongehinderde
sluizen et cetera. Van oudsher maakt de Bouwdienst deze ontwerpen zelf,
meerdere of mindere mate, ook in het dagelijks werk te maken met
tegenwoordig zijn er ook constructies waarbij de aannemer naast de
financiele aspecten en dus met de euro. Onder leiding van het
bouw ook verantwoordelijk is voor het ontwerp. Maar ook dan is de
projectteam zijn alle uit te voeren overgangsactiviteiten in de
Bouwdienst nog in beeld: als steller van eisen en als beoordelaar. In beide
verschillende aandachtsgebieden gei'nventariseerd en gei'nitieerd.
gevallen is het nodig een visie te hebben op wat een goed ontwerp is.
Beheerders van B D - en RWS-brede systemen, handboeken en
En dat gaat verder dan het voldoen aan de wettelijke eisen, die vooral
formulieren en medewerkers contractzaken, personeelszaken en
betrekking hebben op zaken als constructieve veiligheid en dergelijke.
facilitaire voorzieningen hebben het brede scala van
Dat een Bouwdienstproduct veilig, duurzaam en constructief
overgangsactiviteiten daadwerkelijk uitgevoerd en gecommuniceerd.
betrouwbaar moet zijn spreekt vanzelf. Maar daarnaast wil de
De overgang naar de nieuwe munt is succesvol en zonder echte
Bouwdienst vanuit een maatschappelijke verantwoordelijkheid ook
problemen verlopen.
andere aspecten laten meewegen om te komen tot een optimaal ontwerp. Denk hierbij aan de relatie met de omgeving, milieu-aspecten, duurzaam materiaalgebruik etc. Deze gedachte heeft geleid tot een document met daarin de Ontwerpfilosofie van de Bouwdienst. Kern hiervan is dat de Bouwdienst streeft naar een integrale afweging van alle baten en lasten in de ruimst mogelijke zin - van een ontwerp. Daarbij moet het ontwerp natuurlijk altijd blijven voldoen aan een aantal randvoorwaarden op het gebied van de wet en het bestaande beleid. De Ontwerpfilosofie is vastgesteld in 2000. Vanaf 2001 is op basis hiervan verder gewerkt aan twee activiteiten. In de eerste plaats wordt het ontwerpproces van alle Bouwdienstproducten getoetst aan de ontwerpfilosofie en zo nodig aangepast. Daarnaast laten we, op verzoek van de Directeur-generaal van Rijkswaterstaat, onderzoeken of de filosofie ook geschikt is om RWS-breed in te voeren. In 2001 is hiervoor een pilotproject gekozen, de aanpassing van het knooppunt Lankhorst bij Meppel. Externe ingenieursbureaus volgen hierbij het ontwerpproces en bekijken of, door middel van het opstellen van een algemeen integraal afwegingskader, de Ontwerpfilosofie dit adequaat kan ondersteunen.
Prognose 2002
Realisatie 2001
499
Omzet
Realisatie 2000
548
Realisatie 1999
489
513
directe kosten - inkoop aannemersdiensten
354
- inkoop ingenieursdiensten
ii
400
361
39
22
387 31
totaal directe kosten
385
439
388
418
Bruto bijdrage
114
109
101
95
externe kosten organisatie - algemene kosten
2
2
2
1
- reis- en verblijfkosten
3
3
3
3
10
9
9
9
7
2
2
3
35
37
21
24
- kantoor- en huisvestingskosten *) - automatiseringskosten *) - personele ondersteuning/overigen *)
53
43
40
57
56
58
55
55
52
50
48
2
4
8
7
2
2
4
4
-/- 1
l
4
3
totaal externe kosten
5Z
Toegevoegde waarde personele kosten afschrijvingen Netto bijdrage
Gegevens op basis van de bedrijfsadministratie; deze zijn ongelijk aan de financiele verantwoording i.h.k.v. de Comptabiliteitswet. Bedragen in miljoenen euro *) vanaf 2002 worden de kosten van Facility Management l & A en Huisvesting niet meer aan personele ondersteuning maar aan automatiseringskosten en aan huisvestingskosten toegerekend.
Opening Dintelhavenbruggen Op 27 September 2001 zijn de nieuwe Dintelhaven-
intelhaven
bruggen officieel in gebruik genomen. De bruggen liggen in de N15 en vormen een belangrijke schakel in de verbinding tussen het westelijke Europoortgebied, de Maasvlakte en Rotterdam. Voor een hoofdoverspanning van 192 meter zijn ze opmerkelijk slank. Dit is mogelijk dankzij de toepassing van hogesterktebeton (B85) en een uitgekiende vormgeving van de kokerdoorsnede. Hierdoor bleef het gewicht beperkt en volstond een slanke fundatie. Opmerkelijk is verder, dat een deel van de voorspanning uitwendig is uitgevoerd. Omdat de bruggen geen middenpijler hebben,
f
p
kunnen zesbaks duwstellen van 260 meter lang de Dintelhaven invaren. Vroeger lag de grens bij vierbaks duwstellen van 185 meter.
7 Kerngegev Bouwdienst in de markt
2001
Verdeling over opdrachtgevers
omzet
2000 product-
uitbesteding
uitgaven
eigen +
omzet
inhuur
product-
uitbesteding
eigen +
uitgaven
inhuur
- directie Noord-Nederland
(NN)
5
2
1
2
7
4
1
3
- directie Oost-Nederland
(ON)
42
30
2
10
23
15
1
6
- directie Utrecht
(UT)
23
17
1
5
20
15
1
- directie Noord-Holland
(NH)
85
71
2
11
66
52
- directie Zuid-Holland
(ZH)
223
184
16
23
221
188
11
21
- directie Zeeland
(ZL)
11
5
1
5
7
2
1
4
- directie Noord-Brabant
(NB)
19
12
1
6
29
21
1
6
- directie Limburg
(LB)
32
24
1
7
17
9
1
7
- directie IJsselmeergebied
(II)
22
15
1
6
32
28
1
4
- Hoofdkantoor
(HK)
45
12
7
26
35
6
- overige directies
(Div)
5
1
1
4
9
4
1
5
- opdrachtgevers buiten RWS
(EX)
36
27
5
4
23
17
1
5
548
400
39
489
361
27
Totaal
109 *
5 12
23
101 **
Bouwdienst als opdrachtgever Contracten
aantal
financien
aantal
financien
1821
248
1986
324
402
196
304
224
- met raming
81%
86%
41%
61%
- zonder raming
19%
14%
59%
39%
7%
63%
9%
48%
27%
17%
24%
16%
66%
36%
- totaal afgesloten contracten - totaal afgesloten hoofdcontracten Verdeling hoofdcontracten
- openbaar - onderhands - uit de hand
Bouwdienst als bedrijf Verdeling uitgaven
financien
financien
- inkoop aannemersdiensten
400
361
- inkoop ingenieursdiensten
39
27
- organisatiekosten (incl. inhuur)
108
97
Totaal uitgaven Bouwdienst
547
485
procentueel
procentueel
- capaciteit Bouwdienst (incl. inhuur)
77%
80%
- manjaar ingekocht (uitbesteding)
23%
20%
100%
100%
Verdeling capaciteitsinzet
Totaal Verdeling Bouwdienstcapaciteit (excl. inhuur)
capaciteit
procentueel
capaciteit
procentueel
- direct productief
511
50%
525
51%
- indirect productief
339
33%
343
33%
- improductief
179
17%
168
16%
1029
100%
1036
100%
Totaal
Gegevens op basis van de bedrijfsadministratie; deze zijn ongelijk aan de financiele verantwoording i.h.k.v. de Comptabiliteitswet. Omzet, productuitgaven, kosten uitbesteding, kosten eigen personeel en inhuur, financien in miljoenen euro; capaciteit in manjaren *)
inclusief € 1 miljoen positief dekkingsverschil
**) inclusief € 4 miljoen positief dekkingsverschil
Boren Westerscheldetunnel aan de overkant In het laatste weekend van 2001 werd een record gevestigd bij het boren van de Westerscheldetunnel. De tunnelboormachine Sara 'scoorde' 15 ringen in 24 uur, oftewel een afstand van 30 meter. Het oude record stond op 24 meter in een etmaal. Vooraf werd steeds uitgegaan van een gemiddeld tempo van 12 meter per dag. Op 14 februari 2002 bereikte Sara de overkant van de Westerschelde; drie weken eerder viel die eer al te beurt aan de andere machine, de Neeltje Suzanna. Het boren heeft 29 maanden geduurd. Thans wordt gewerkt aan de afbouw van de tunnel en de infrastructuur in de omgeving. Het werk wordt uitgevoerd door de internationale aannemingscombinatie KMW, onder auspicien van de NV Westerscheldetunnel. Dit is een samenwerkingsverband van de provincie Zeeland en de regionale directie Zeeland van Rijkswaterstaat. De Bouwdienst is vanaf de ontwerpfase tot en met de uitvoering bij tal van disciplines betrokken. Op 14 maart 2003 wordt de nieuwe Zeeuwse oeververbinding officieel geopend.
8 ntwikkeling I Capaciteit** i n mensjaren I Uitgaven in mln. euro
=prognose = eigen capaciteit + inhuur + uitbesteding
Kalender 2001 24 januari 21 maart
Bijeenkomst met plv. D G Bert Keijts over het Visietraject
8 juni
Zeildag Bouwdienst
van RWS
3 juli
Afdelingshoofdenmiddag over Innovatief Aanbesteden
Minisymposium 'Mobiel met beton' over concrete
4 juli
Overleg D G RWS en H I D Bouwdienst
toepassingen van nieuwe betonsoorten en technieken
6 juli
Projectleidersdag over de strategisch belangrijke positie
17 april
Afdelingshoofdenmiddag over Strategisch
9 mei
Vormgevingsdag i n het Nederlands Architectuur-
26 September Oud-medewerkerdag aan de Zaanse Schans
instituut te Rotterdam, met als thema: Landschap in
4 oktober
Personeelsmanagement
van de projectleider 25 September Afdelingshoofdenmiddag over de agentschapvorming
5 juni
Sportdag Bouwdienst
Bijeenkomst met plv. D G Bert Keijts over de agentschapvorming
Planvorming 4 december
Afdelingshoofdenmiddag over Integriteit
Bouwdienst in het buitenland
centimeter helling per kilometer. Tijdens het seminar hebben tal van
Vanwege hun bijzondere expertise zijn medewerkers van de
vertegenwoordigers gesproken over een allesomvattend plan voor de
Bouwdienst regelmatig betrokken bij projecten in het buitenland,
waterhuishouding. Technisch zijn er wel oplossingen, maar het
voornamelijk in de natte infrastructuur. Aan de internationale
ontbreekt vooralsnog aan middelen en structuur om de problematiek
samenwerking ligt veelal de uitwisseling van kennis ten grondslag. In
grondig aan te pakken. Het seminar heeft als tastbaar resultaat een
2001 waren medewerkers van de Bouwdienst onder meer actief in de
convenant over kennisuitwisseling opgeleverd. Ook is een boek
Indiase deelstaat Guyarat en op de Gazastrook. Hieronder nog twee
verschenen met alle presentaties en conclusies.
voorbeelden van de Bouwdienst in het buitenland. Zuid-Korea Argentinie
In het zeer dichtbevolkte en bergachtige Zuid-Korea is een grote
In de Argentijnse hoofdstad Buenos Aires is op 2.4 en 25 april 2001 een
behoefte aan land. Er zijn tal van landaanwinningprojecten. De
seminar gehouden over de waterproblematiek in twee Argentijnse regio's.
uitvoering van het grootste project (Saemankeum, 30.000 hectare
Op verzoek van het hoofdkantoor van Rijkswaterstaat heeft de
nieuw land met 33 kilometer zeedijk) lag al twee jaar stil vanwege
hoofdafdeling Waterbouw van de Bouwdienst het seminar georganiseerd.
milieubezwaren. Begin 2001 benaderden de Koreanen de
In Pampeana Central en Bajos Submeridionales is in de afgelopen dertig
Nederlandse overheid voor een uitleg hoe de Nederlandse
jaar veel regen gevallen en maar weinig water verdampt. De grondwater-
besluitvorming rond dergelijke grote projecten plaatsvindt. Daarna
stand is er nu zo hoog, dat de bodem geen waterbergende capaciteit
zijn twee delegaties hier op bezoek geweest en rondgeleid langs
meer bevat. De beide gebieden zijn zeer vlak met minder dan vijf
verschillende projecten. De Koreaanse regering heeft inmiddels besloten om door te gaan met het Saemankeum-project en de
itenland
Bouwdienst benaderd voor verdere samenwerking.
De brug in Veghel over de Zuid-Willemsvaart heeft de Betonprijs 2001 gewonnen. De Bouwdienst was een van de constructeurs van deze brug. De jury was vooral lovend over het bijzondere samengaan in het ontwerp van staal en
Betonprijs
beton. Dit resulteerde in een fraaie vormgeving en een toepassing van staal en beton op die plaatsen waar elk het best tot zijn recht komt.
initiatieven op deze terreinen nauwer gaan samenwerken om synergie te
projecten ontwikkelt P M B kennis en ervaring, die het bureau vervolgens
bewerkstelligen. Deze initiatieven zijn:
weer uitdraagt binnen de organisatie.
1 - Project Verbeteren
contracten
De vraag naar ondersteuning inzake innovatief aanbesteden is in de
Dit project werkt aan de verbetering van het contractmanagement en
komende jaren aanzienlijk en kan voorlopig een belangrijk deel van het
aan de samenwerking tussen technici en administratieve ondersteuners.
werkpakket vormen. Daarnaast lijken er grote kansen voor de
De belangrijkste activiteit is het verbeteren van de contracten zelf, die
Bouwdienst te liggen om een zeer belangrijke speler te worden op het
vaak onnodige detaileisen bevatten. De projectgroep richt zich ook op
gebied van contracteringsvraagstukken. Verwacht wordt dat de behoefte
de verbetering van administratieve bepalingen zoals betalingsregelingen.
aan dergelijke deskundigheid binnen Rijkswaterstaat en het ministerie van V & W groot zal zijn. In hoeverre de Bouwdienst ook daadwerkelijk
2 - Project Innovatief
aanbesteden
de contracteringsdeskundige wordt, hangt af van het politiek en
De projectgroep Innovatief Aanbesteden monitort en evalueert
bestuurlijk klimaat in de komende periode en in hoeverre de Bouwdienst
projecten, met als doel te leren van projecten die nu al innovatief
zich in deze richting wil ontwikkelen. De nieuwe rol lijkt goed aan te
aanbesteed zijn. O p basis van deze evaluaties doet de projectgroep
sluiten op de oorspronkelijke missie van de Bouwdienst, het verzorgen
voorstellen voor contractverbetering en kennisbehoud. Daarnaast
van de aanleg van infrastructuur. Het betekent ook de verdere invulling
ontwikkelt de projectgroep ook producten, zoals het inkoopbeleid
van het motto 'meer dan techniek alleen'. De Bouwdienst kan het politiek
Bouwdienst en een afwegingsmethodiek.
en bestuurlijk klimaat niet beinvloeden; de Bouwdienst kan wel de
Dit laatste product is een hulpmiddel bij het bepalen van de
principiele keuze maken om zich te willen ontwikkelen tot de
contracteringsstrategie van een project. Tevens wordt onderzoek
contracteringsdeskundige van R W S / V & W .
uitgevoerd voor het aantonen en garanderen van de levensduur van constructies bij innovatief aanbestede projecten.
Visietraject 3 -
RWS
Marktbenadering
Bij de Bouwdienst bestond al een projectbureau voor publiek-private
Veel van de hiervoor genoemde onderwerpen komen voort uit het
samenwerking. Aan het einde van 2000 werd dit omgezet in het
Visietraject van Rijkswaterstaat. Het Visietraject is een bundeling van
Projectbureau Marktbenadering ( P M B ) . Het eerste doel van P M B is het
thema's over veranderingen die de afgelopen jaren in gang zijn gezet,
adviseren en ondersteunen van opdrachtgevers bij vraagstukken op het
met de agentschapvorming als formeel sluitstuk. De thema's zijn:
gebied van marktbenadering en bijzondere contractvormen. Bij dit
marktbenutting, kwaliteitsborging, kostenbesef, innovatief handelen,
laatste gaat het om contractvormen die verder gaan dan Design and
regionaal maatwerk, rolopvatting, kaderstrategie en communicatie. Bij
Build contracten. De advisering en ondersteuning strekt zich uit van de
de invoering van deze thema's speelt de Bouwdienst in veel gevallen een
verkenningsfase tot en met de aanbestedingsfase. Via het werken in de
voortrekkersrol.
3
Sturen op de ontwikkeling en grotere inzetbaarheid van medewerkers
vaardigheden, motivatie en gedrag die nodig zijn om nieuwe taken op zich te nemen of zich andere werkwijzen eigen te maken.
Het Strategisch Plan beschrijft de visie op de toekomst van de
Werken met
Bouwdienst: een - op langere termijn - meer marktgerichte en
Nieuw is de invoering van competentiemanagement om bestaande en
innovatiegerichte organisatie. O m dit te bereiken, wordt gericht
potentiele kwaliteiten in beeld te krijgen. Deze ontwikkeling wordt
competenties
gei'nvesteerd in Strategisch Personeelsmanagement (SPM).
Rijksoverheidbreed gepropageerd als een manier om gedrag bespreek-
Medewerkers zijn het kapitaal van de Bouwdienst. De mate waarin zij
baar te maken en ontwikkelingsgericht met mensen om te gaan.
flexibel inzetbaar zijn, in staat zijn om nieuwe taken op zich te nemen,
Zowel op organisatie als functieniveau worden profielen van gewenste
zich nieuwe werkwijzen eigen te maken en tegelijk deskundig te blijven,
competenties geformuleerd die als leidraad dienen voor de ontwikkeling
is bepalend voor het succes.
van persoonlijke competenties. Dit biedt het management de mogelijkheid om medewerkers in huis te halen die voor hun organisatie(deel)
Kernvraag is hoe de Bouwdienst, gegeven de vele veranderingen,
nodig zijn.
blijvend over voldoende toegerust personeel kan beschikken. Hier ligt een integrate verantwoordelijkheid van het management, dat meer dan ooit moet sturen op de benodigde kwaliteiten en capaciteiten van
Het is nog even wachten op de officiele
medewerkers. Niet alleen op hun kennis en ervaring, maar ook op
ingebruikname, maar voordat in 2001
het gedrag, hun ontwikkeling en motivatie. D i t vraagt om een
stormseizoen aanbrak was de balgstuwkering
het
toekomstgerichte managementstijl, die de ontwikkeling en grotere
bij Ramspol gereed. Het is een unieke
inzetbaarheid van medewerkers als uitgangspunt heeft.
waterkering, die het dichtbewoonde WestOverijssel beschermt tegen opstuwend water
Van medewerkers wordt steeds meer gevraagd. Het is niet
uit het Usselmeer. De kering bestaat uit drie
vanzelfsprekend dat zij kunnen en willen voldoen aan nieuwe eisen.
opblaasbare balgen, die op de bodem van het
Dit vraagt om evenwicht tussen het taak- en mensgericht aansturen,
Zwartewater rusten. In tijden van nood worden
het zogenoemde situationeel leidinggeven. Meer dan ooit zijn dialoog,
ze met lucht en water gevuld en komen dan
naar elkaar luisteren en elkaar kunnen aanspreken op gedrag en resultaat
als enorme banden op het water te drijven.
van cruciaal belang.
De waterkering is gebouwd in opdracht van het waterschap Groot Salland. De Bouwdienst
O m deze sturing handen en voeten te geven, onderscheidt de Bouwdienst
hield technisch toezicht op de uitvoering en
twee trajecten. Ze kunnen niet los van elkaar worden gezien.
toetste de ontwerpen van de aannemer.
A S P M : visie, beleid en instrumentarium ten behoeve van een goede fit tussen organisatiedoelen en kwaliteiten van medewerkers. B Werken aan een toekomstgerichte managementstijl: ontwikkeling van managementcompetenties om SPM-beleid effectief aan te sturen.
Activiteiten Sturen via
afdelingsplannen
O p alle niveaus in de organisatie moet voortdurend (jaarlijks) een analyse worden gemaakt van toekomstige taken en werkwijzen. Deze moet in relatie worden gebracht met de gewenste en huidige kwaliteiten van medewerkers. Deze analyses vormen onderdeel van het reguliere beleidsproces en vormen tevens de verankering voor het personeelsmanagement op afdelingsniveau. Op basis van deze analyse kunnen afdelingsmanagers met hun medewerkers in gesprek over de manier waarop aan nieuwe competenties kan worden gewerkt: kennis,
