HUBUNGAN STRES KERJA DENGAN KINERJA KARYAWAN BAGIAN DEPARTEMEN PRODUKSI PT. LASALLEFOOD INDONESIA, DEPOK.
Oleh ANDI FRANATA SINULINGGA H24066042
PROGRAM SARJANA PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009
ABSTRAK
Andi Franata Sinulingga. H24066042. Hubungan Stres Kerja dengan Kinerja Karyawan Bagian Departemen Produksi PT. Lasallefood Indonesia Cimanggis. Di bawah bimbingan Anggraini Sukmawati. Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam reformasi ekonomi, yakni bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang selama ini diabaikan. Mengelola SDM di era globalisasi bukan merupakan hal yang mudah. Oleh karena itu, berbagai macam suprastruktur dan infrastruktur perlu dipersiapkan untuk mendukung proses terwujudnya SDM yang berkualitas. Namun hal ini dapat menimbulkan suatu fenomena negatif terhadap kondisi fisik maupun mental karyawan yang akan menimbulkan perasaan emosional terhadap pekerjaan pada lingkungan kerjanya. Hal ini dapat terjadi pada PT. Lasallefood Indonesia Cimanggis sebagai perusahaan makan dan minuman yang terus mengembangkan dan menjalankan bisnisnya dengan penuh integritas. Oleh karena itu faktor SDM sangat berperan penting dalam mengembangkan dan memajukan perusahaan sesuai dengan tujuan perusahaan. Kondisi ini mengidentifikasi bahwa penting dilakukan penelitian terhadap hubungan stres kerja dengan kinerja karyawan dengan tujuan (1) Mengidentifikasi kondisi stres kerja karyawan dan kinerja karyawan PT. Lasallefood Indonesia, (2) Menganalisis hubungan antara stres kerja dan kinerja karyawan terhadap karakteristik karyawan PT. Lasallefood Indonesia, (3) Menganalisis hubungan antara stres kerja dengan kinerja karyawan PT. Lasallefood Indonesia. Penelitian dilakukan pada PT. Lasallefood Indonesia Bagian Departemen Produksi dari bulan Februari sampai dengan Juni 2009, pemilihan lokasi secara sengaja (purposive). Penelitian bersifat penjelasan (explanatory research) menggunakan data primer dari hasil wawancara dan kuesioner yang disebarkan kepada karyawan Departemen Produksi, berjumlah 67 responden. Responden diambil dengan menggunakan probability sampling yaitu metode yang digunakan untuk memilih populasi secara random sehingga setiap anggota populasi memiliki peluang untuk terpilih sebagai sampel. Data skunder dari studi kepustakaan dan data internal perusahaan. Metode pengolahan dan analisis data menggunakan Rank Spearman, Chi-Square dengan program SPSS 11,5 for windows dan Microsoft Excel 2007. Hasil penelitian dari sumber stres kerja diperoleh kondisi stres kerja karyawan sedang, dari faktor-faktor kinerja diperoleh kondisi kinerja karyawan Departemen Produksi tergolong tinggi. Dari hasil analisis hubungan antara karakteristik karyawan dengan stres kerja dan kinerja karyawan diperoleh hasil bahwa stres kerja dan faktor-faktor kinerja tidak memiliki hubungan dengan karakteristik karyawan. Sedangkan hasil analisis hubungan antara variabel stres kerja dengan faktor kinerja seperti wewenang dengan disiplin serta variabel stres kerja lainnya seperti teknologi dengan faktor kinerja seperti loyalitas memiliki hubungan yang sangat lemah. Namun secara garis besar variabel stres kerja dengan faktor-faktor kinerja lainnya tidak memiliki hubungan yang signifikan. Melihat stres kerja karyawan yang sedang, Upaya mengelola stres kerja yang dapat dilakukan perusahaan adalah sebagai berikut : a) Memberikan pengkayaan atau pemekaran pekerjaan kepada karyawan, b)
Memberi batasan kewenangan sesuai dengan tanggung jawab karyawan, c) Memberi uraian tugas yang jelas, d) Memberikan penghargaan kepada karyawan-karyawan yang berprestasi. Penghargaan dapat berupa insentif yang bersifat finansial ataupun non finansial. Hal ini diharapkan dapat memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya tanpa menimbulkan stres negatif. Upaya untuk lebih meningkatkan lagi kinerja karyawan, pihak manajemen dapat melakukan pelatihan-pelatihan, melakukan perbaikan komunikasi organisasi, meningkatkan partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan.
HUBUNGAN STRES KERJA DENGAN KINERJA KARYAWAN BAGIAN DEPARTEMEN PRODUKSI PT. LASALLEFOOD INDONESIA, DEPOK
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh Andi Franata Sinulingga H 24066042
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN HUBUNGAN STRES KERJA DENGAN KINERJA KARYAWAN BAGIAN DEPARTEMEN PRODUKSI PT. LASALLEFOOD INDONESIA, DEPOK SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA MANAJEMEN pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh ANDI FRANATA SINULINGGA H24066042 Menyetujui, Agustus 2009
Ir. Anggraini Sukmawati, MM Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen
Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Kota Kabanjahe, Kabupaten Karo, Sumatera Utara pada tanggal 22 Maret 1985. Penulis merupakan anak pertama dari empat bersaudara pasangan bapak M. Sinulingga dan ibu R. Br Sembiring Milala. Penulis menyelesaikan jenjang pendidikan Taman Kanak-kanak di TK Dewi Sartika Kabanjahe dan lulus tahun 1991, penulis melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri (SDN) 5 di Kabanjahe dan lulus pada tahun 1997. Tahun 2000 penulis lulus dari Sekolah Menengah Pertama (SMP) Sint. Xaverius 2 di Kabanjahe dan pada tahun tersebut penulis langsung melanjutkan di Sekolah Menengah Umum (SMU) Sint. Xaverius di Kabanjahe dan lulus pada tahun 2003. Pada tahun 2003, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor di Fakultas Kedokteran Hewan Program Studi Higiene Makanan Diploma Tiga (D-III) dan selesai pada tahun 2006. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan studinya di Ekstensi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif di berbagai kegiatan dan seminar yang diadakan di dalam kampus maupun di luar kampus. Untuk kegiatan non formal, penulis aktif menjadi pengurus Ikatan Mahasiswa Karo (IMKA) di Institut Pertanian Bogor.
Penulis
KATA PENGANTAR Segala puji dan syukur dipanjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa sehingga penulis dapat menyelesaikan Skripsi ini dengan judul “ Hubungan Stres Kerja dengan Kinerja Karyawan Bagian Departemen Produksi PT. Lasallefood Indonesia”. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak baik secara moril maupun materil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesarbesarnya kepada : 1. Ibu Ir. Anggraini Sukmawati, MM selaku dosen pembimbing skripsi saya. yang telah memberikan banyak waktu, bimbingan, saran, pengarahan, dan motivasi yang bermanfaat selama penyelesaian skripsi ini. Thank you for your question and philosophical discussion. I would like to thank you with all my heart. 2. Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd dan Ibu Farida Ratna Dewi, SE, MM untuk kesediaannya untuk menjadi dosen penguji. Thank you for all. 3. Bapak M.Sinulingga dan Ibu R Br.Sembiring, serta Adik-adikku Andes Sinulingga, Ian Sinulingga, Surya Darma Sinulingga, beserta keluarga besar Sinulingga yang telah memberi dukungan, semangat dan kasih sayangnya selama ini. This is for you and all because of you, thank you for spirit from heaven. 4. Bapak Erwin selaku HRD, Hendrik Barus selaku Quality Control, serta karyawan-karyawan PT. Lasallefood Indonesia yang telah banyak membantu dalam penyelesaiaan skripsi ini. Thank you for all. 5. Ibu Mimin Aminah, Ibu Hardiana, Mas Deddy, Mas Nurman, beserta seluruh dosen dan staf di Ekstensi Manajen yang telah membantu penulis selama studi di Ekstensi Manajemen. I would like to thank you with all my heart. 6. Putri Eva Sari br Tarigan yang telah membantu penulis baik dalam doa, semangat, motivasi dan masih banyak lagi. I love you and thank you for your attention.. 7. Abangku Acun alias Edward Sinulingga beserta keluarga atas dukungannya selama ini. Thank you for your prayer, critics, and meaningful discussions.
8. Teman-temanku di Ekstensi Manajemen, Amoy, Aoks, Devi, Panji, Erky, Risno, Billy, Ganjar, Amelia, Santi, Luis Ginting, Yasri, Ganes, GB, Fanny, Lutfi Hadi, Pampam dan teman-teman yang lainnya yang tidak dapat disebutkan nama satu per satu. Thank you for our life time friendship. 9. Teman-temanku di Ekstensi Agribisnis, Pasdha, PX, Wahyu, Erik, Topan, Budi, Hendar, Hendra, dan teman-teman yang lainnya yang tidak dapat disebutkan nama satu per satu. Thank you for our life time friendship. 10. Teman-teman kosan Bang Joy Surbakti, Ma‟ Denis, Bang Jhon, Bang Edwin yang telah memberikan dukungan dan semangat. Thank you for all. 11. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Tuhan Yang Maha Esa memberikan pahala atas kebaikannya. Tak ada gading yang tak retak, tak ada manusia yang sempurna, skripsi ini masih banyak kekurangannya. Oleh karena itu, kritik dan saran yang bermanfaat diperlukan demi penyempurnaan. Akhir kata, semoga apa yang telah penulis kerjakan dapat bermanfaat bagi penulis serta pihak lain.
Bogor, Agustus 2009
Penulis
DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK .................................................................................................
ii
RIWAYAT HIDUP ...................................................................................
v
KATA PENGANTAR ...............................................................................
vi
DAFTAR TABEL......................................................................................
viii
DAFTAR GAMBAR .................................................................................
ix
DAFTAR LAMPIRAN .............................................................................
x
I.
PENDAHULUAN ............................................................................... 1.1. Latar Belakang ............................................................................. 1.2. Perumusan Masalah ..................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian ......................................................................... 1.4. Manfaat Penelitian ....................................................................... 1.5. Ruang Lingkup Peneltian .............................................................
1 1 4 4 4 5
II. TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................... 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia ............................................. 2.1.1 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia ....................... 2.2.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ....................... 2.2 Stres Kerja .................................................................................... 2.2.1 Pengertian Stres Kerja....................................................... 2.2.2 Gejala-gejala Stres Kerja .................................................. 2.2.3 Sumber Stres Kerja ........................................................... 2.2.4 Pendekatan Stres Kerja ..................................................... 2.3 Kinerja.......................................................................................... 2.3.1 Pengertian Kinerja ............................................................ 2.3.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan..... 2.4 Hubungan Stres Kerja dan Kinerja Karyawan ............................. 2.5 Hasil Penelitian Terdahulu ...........................................................
6 6 7 8 9 9 10 11 14 16 16 16 19 20
III. METODOLOGI PENELITIAN ...................................................... 3.1. Kerangka Pemikiran .................................................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ....................................................... 3.3. Metode Penelitian ........................................................................ 3.3.1. Teknik Pengambilan Contoh.............................................. 3.3.2. Pengumpulan Data ............................................................. 3.4. Pengolahan dan Analisis Data ..................................................... 3.4.1. Uji Validitas ....................................................................... 3.4.2. Uji Reliabilitas ................................................................... 3.4.3. Rata-rata Terimbang .......................................................... 3.4.4. Korelasi Rank Spearman.................................................... 3.4.5. Asosiasi Chi-Square...........................................................
21 21 26 26 26 27 28 28 29 30 32 34
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN .......................................................... 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ..................................................... 4.1.1. Sejarah PT. Lasallefood Indonesia .................................... 4.1.2. Lokasi dan Tata Letak PT. Lasallefood Indonesia ............ 4.1.3. Visi dan Misi PT. Lasallefood Indonesia .......................... 4.1.4. Struktur Organisasi dan Uraian Jabatan ............................ 4.1.5. Ketenagakerjaan ................................................................ 4.1.6. Produk-produk Perusahaan ............................................... 4.2. Karakteristik Karyawan ............................................................... 4.3. Kondisi Stres Kerja dan Kinerja Karyawan ................................ 4.3.1. Sumber Stres Kerja Karyawan .......................................... 4.3.2. Faktor-faktor Kinerja Karyawan ....................................... 4.4. Analisis Karakteristik Karyawan BerdasarkanStres kerja dan Kinerja karyawan ........................................................................ 4.5. Analisis Hubungan ...................................................................... 4.5.1. Karakteristik Responden dengan Stres Kerja .................... 4.5.2. Karakteristik Responden dengan Kinerja Karyawan ........ 4.5.3. Hubungan Stres Kerja dengan Kinerja Karyawan ............ 4.6. Implikasi Manajerial ....................................................................
36 36 36 37 38 39 40 41 41 44 44 55
KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................. 1. Kesimpulan ..................................................................................... 2. Saran ...............................................................................................
69 69 70
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................
71
LAMPIRAN ...............................................................................................
73
61 63 63 64 65 68
DAFTAR TABEL
No. 1. Posisi keputusan penilaian .................................................................... 2. Penggolongan jabatan PT. Lasallefood Indonesia ................................ 3. Karakteristik responden ........................................................................ 4. Rataan tertimbang penilaian karyawan terhadap stres kerja ................. 5. Presepsi responden terhadap beban kerja.............................................. 6. Persepsi responden terhadap tekanan dan desakan waktu .................... 7. Persepsi responden terhadap supervisi .................................................. 8. Persepsi responden terhadap kondisi perusahaan ................................. 9. Persepsi responden terhadap pengendalian diri .................................... 10. Persepsi responden terhadap wewenang ............................................... 11. Persepsi responden terhadap perbedaan nilai........................................ 12. Persepsi responden terhadap perubahan................................................ 13. Persepsi responden terhadap frustasi .................................................... 14. Persepsi responden terhadap teknologi ................................................. 15. Rataan tertimbang penilaian karyawan terhadap kinerja karyawan ...... 16. Persepsi responden terhadap tanggung jawab ....................................... 17. Persepsi responden terhadap kerja sama ............................................... 18. Persepsi responden terhadap komunikasi.............................................. 19. Persepsi responden terhadap disiplin .................................................... 20. Persepsi responden terhadap loyalitas karyawan .................................. 21. Tingkat stres kerja dan kinerja karyawan berdasarkan karakteristik karyawan ............................................................................................... 22. Hasil uji chi-square karakteristik karyawan dengan stres kerja............ 23. Hasil uji chi-square karakteristik karyawan dengan kinerja karyawan ............................................................................................... 24. Hasil uji rank spearman sumber stres kerja dengan faktor-faktor kinerja karyawan ................................................................................... 25. Hasil uji korelasi rank spearman antara stres kerja dengan kinerja......
Halaman 32 40 42 46 47 48 49 50 51 51 52 53 54 54 56 57 58 59 59 60 62 63 64 66 67
DAFTAR GAMBAR
No. 1. Model stres ............................................................................................ 2. Pengaruh kinerja individu dan kelompok terhadap kinerja organisasi............................................................................................... 3. Hubungan U-terbalik antara stres dan kinerja....................................... 4. Kerangka pemikiran .............................................................................. 5. Tahapan penelitian ................................................................................
Halaman 14 18 19 24 25
DAFTAR LAMPIRAN
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Halaman Hasil uji validitas................................................................................... Hasil uji realibilitas ............................................................................... Struktur organisasi ................................................................................ Crosstabs ............................................................................................... Hasil uji asosiasi chi-square.................................................................. Hasil uji korelasi rank spearman ..........................................................
73 74 76 78 85 89
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam reformasi ekonomi, yakni bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang selama ini kita abaikan. Mengelola SDM di era globalisasi bukan merupakan hal yang mudah. Oleh karena itu, berbagai macam suprastruktur dan infrastruktur perlu dipersiapkan untuk mendukung proses terwujudnya SDM yang berkualitas. Sumber daya manusia berperan penting dalam menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat, perusahaan dituntut untuk mampu berkomitmen, mengembangkan potensi usaha sepenuhnya dan menciptakan lingkungan dengan mengoptimalisasikan karyawannya agar unggul, kompetitif serta mampu membangun sinergi yang menguntungkan. Perusahaan yang ingin tetap eksis dan memiliki citra positif di mata masyarakat tidak akan mengabaikan aspek pengembangan kualitas SDM-nya. Oleh karena itu peran manajemen sumber daya manusia dalam organisasi tidak kecil, bahkan sebagai sentral pengelola maupun penyedia SDM bagi departemen lainnya. SDM merupakan modal dasar pembangunan nasional, oleh karena itu kualitas SDM senantiasa harus dikembangkan dan diarahkan agar bisa mencapai tujuan yang diharapkan. Berbicara mengenai SDM sebenarnya dapat dilihat dari dua aspek, yaitu aspek kualitas dan aspek kuantitas. Aspek kuantitas mencakup jumlah SDM yang tersedia/penduduk, sedangkan aspek kualitas mencakup kemampuan SDM baik fisik maupun non fisik/kecerdasan dan mental dalam melaksanakan pembangunan. Dalam mewujudkan misi dan visi perusahaan maka organisasi dapat memanfaatkan SDM yang dimilikinya seoptimal mungkin, supaya dapat memberikan „added value’ bagi organisasi tersebut. Oleh karena itu untuk mewujudkannya, diperlukan SDM yang terampil dan handal di bidangnya.
Faktor yang menjadi perhatian dalam manajemen SDM adalah manusianya itu sendiri. Saat ini sangat disadari bahwa SDM merupakan masalah perusahaan yang paling penting, karena dengan SDM menyebabkan sumber daya yang lain dalam perusahaan dapat berfungsi/dijalankan. Disamping itu SDM dapat menciptakan efisiensi, efektivitas dan produktivitas perusahaan. Melalui SDM yang efektif mengharuskan manajer atau pimpinan dapat menemukan cara terbaik dalam pendayagunaan orang-orang yang ada dalam lingkungan perusahaannya agar tujuan-tujuan yang diinginkan dapat tercapai. Mengamati perkembangan dunia saat ini, dengan segala tuntutan kehidupan yang harus dipenuhi, memiliki suatu pekerjaan merupakan suatu keharusan. Pada kenyataannya banyak karyawan yang sering mengalami beberapa kondisi yang tidak sesuai dengan apa yang diharapkan dalam ruang lingkup pekerjaannya. Hal ini, dapat disebabkan karena adanya keterbatasan lapangan pekerjaan dan juga terjadi karena serangkaian tuntutan yang berkaitan dengan pekerjaan seperti beban kerja yang berlebihan, keterbatasan waktu, adanya konflik peran, hubungan yang kurang harmonis dengan rekan kerja, perubahan gaya manajerial yang kurang sesuai dan hal-hal lain yang dapat membuat seseorang menjadi tertekan sehingga secara potensial dapat memicu timbulnya stres kerja pada karyawan. Stres kerja merupakan suatu kondisi dimana seorang karyawan dihadapkan dengan tuntutan, hambatan, peluang dan tantangan yang berbeda atau tidak sesuai dengan apa yang diharapkan. Stres juga biasa diartikan sebagai tekanan, ketegangan atau gangguan yang tidak menyenangkan yang berasal dari luar diri seseorang. Pengaruh stres kerja ada yang menguntungkan maupun merugikan bagi perusahaan. Namun pada taraf tertentu pengaruh yang menguntungkan perusahaan diharapkan akan rnemacu karyawan untuk dapat menyelesaikan pekerjaan dengan sebaik-baiknya. Reaksi terhadap stres dapat merupakan reaksi bersifat psikis maupun fisik. Biasanya pekerja atau karyawan yang stres akan menunjukkan perubahan perilaku. Perubahan perilaku terjadi pada diri manusia sebagai usaha mengatasi stres. Usaha mengatasi stres dapat berupa perilaku melawan stres (flight) atau freeze
(berdiam diri). Oleh karena itu, keberadaan stres kerja harus disadari oleh karyawan dan perusahaan agar dapat diketahui apa yang membuat karyawan merasa stres dalam lingkungan pekerjaannya. Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama priode tertentu didalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Penilaian tentang kinerja individu karyawan semakin penting ketika perusahaan akan melakukan reposisi karyawan.
Artinya
bagaimana
perusahaan harus mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kinerja. Kinerja karyawan dapat ditemukan apabila ada keseimbangan antara apa yang diharapkan karyawan dan apa yang diterimanya dalam bekerja. Dari pengalaman dan hasil survei, ternyata karyawan yang menyenangi pekerjaannya lebih produktif dari pada mereka yang kurang meyenangi pekerjaannya. PT. Lasallefood Indonesia berlokasi di Jalan Raya Bogor KM 31, Cimanggis, Depok. Perusahaan ini merupakan salah satu perusahaan yang berskala nasional yang memproduksi makanan dan minuman. Untuk menghasilkan produk yang bermutu dan berkualitas, peran karyawan merupakan salah satu faktor besar. Kondisi perusahaan yang diamati secara langsung diperoleh bahwa karyawan dituntut untuk dapat bersaing dan bekerja dengan rekan kerja maupun lingkungan
organisasi sehingga
mampu mewujudkan tujuan
perusahaan. Tekanan pada kondisi kerja yang tidak kondusif dapat menimbulkan stres kerja yang akan berdampak pada menurunnya kinerja karyawan dan dapat menurunkan keuntungan perusahaan. Dengan demikian, perlu dilakukan penelitian sejauh mana hubungan tingkat stres yang terjadi pada karyawan dengan kinerja karyawan PT. Lasallefood Indonesia.
1.2. Perumusan Masalah Perusahaan sering mengalami beberapa masalah yang berhubungan dengan karyawan, antara lain masalah absensi (kemangkiran), turn over yang
cukup
tinggi,
merosotnya
kualitas
maupun
kuantitas
kinerja
serta
bertambahnya keluhan dari karyawan. Pengelolaan SDM dapat dilakukan dengan penilaian kinerja karyawan dan stres kerja yang dialami karyawan. Dalam hal ini, penulis mengidentifikasi beberapa masalah yang akan diteliti terkait dengan stres kerja dan kinerja karyawan yaitu : 1. Bagaimana kondisi stres kerja dan kinerja karyawan di PT. Lasallefood Indonesia? 2. Bagaimana hubungan antara stres kerja dan kinerja karyawan dengan karakteristik karyawan PT. Lasallefood Indonesia? 3. Bagaimana hubungan antara stress kerja dengan kinerja karyawan PT. Lasallefood Indonesia? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah tersebut, maka tujuan penelitian disusun sebagai berikut : 1. Mengidentifikasi kondisi stres kerja karyawan dan kinerja karyawan PT. Lasallefood Indonesia. 2. Menganalisis hubungan antara stres kerja dan kinerja karyawan terhadap karakteristik karyawan PT. Lasallefood Indonesia. 3. Menganalisis hubungan antara stres kerja dengan kinerja karyawan PT. Lasallefood Indonesia. 1.4. Manfaat Penelitian Dengan adanya penelitian ini diharapkan mampu memberikan sumbangan pemikiran bagi pihak-pihak terkait : 1. Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan perusahaan sebagai alat untuk melihat bagaimana kondisi karyawan baik itu dari tingkat stres kerja dan kinerja karyawan. Dengan demikian perusahaan dapat melakukan usaha-usaha untuk suatu program yang dapat mencegah terjadinya stres dengan membuat suatu tindakan pencegahaan serta dapat mengevaluasi sejauh mana
kinerja karyawan terhadap pekerjaan yang dilakukannya.
2. Diharapkan hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai suatu karya ilmiah yang layak dipercaya dan dapat menjadi bahan acuan maupun
pertimbangan pembaca untuk dijadikan langkah awal bagi penulis karya ilmiah lainnya. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup masalah dalam penelitian ini dibatasi, agar lebih terarah dan mudah dipahami, seperti: stres kerja yang dibahas adalah stres kerja karyawan PT.Lasallefood Indonesia yang meliputi sumber stres kerja yang berasal dari faktor organisasional, kinerja karyawan diukur dengan menggunakan
faktor-faktor
yang
mempengaruhi
kinerja
karyawan
PT.Lasallefood Indonesia yang berasal dari faktor-faktor pekerjaan yang meliputi tanggung jawab, kerjasama, komunikasi, disiplin, loyalitas karyawan, penelitian ini yang dijadikan responden adalah karyawan departemen produksi, penelitian dilakukan dengan penyebaran kuesioner terhadap 67 karyawan PT. Lasallefood Indonesia.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Mangkunegara (2001) manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan suatu perencanaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi. MSDM dapat didefinisikan pula sebagai suatu pengelolaan, dan pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu (pegawai). Pengelolaan dan pendayagunaan tersebut dikembangkan secara maksimal didalam dunia kerja untuk mencapai tujuan organisasi dan pengembangan individu karyawan. Menurut Hasibuan (2003) MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peran tenaga kerja agar efektif dan efesien membentuk terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Menurut Umar (2005), MSDM merupakan bagian dari manajemen keorganisasian yang memfokuskan diri pada unsur SDM. Tugas MSDM untuk mengelola unsur manusia secara baik agar diperoleh tenaga kerja yang puas akan pekerjaannya. Dengan demikian kita dapat mengelompokkan tugas MSDM atas tiga fungsi, yaitu fungsi manajerial: perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian; fungsi operasional: pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja; fungsi ketiga adalah kedudukan MSDM dalam pencapaian tujuan organisasi perusahaan secara terpadu. Menurut Rivai (2006), pentingnya MSDM, manajemen sebagai ilmu dan seni untuk mencapai suatu tujuan melalui kegiatan orang lain. Artinya tujuan dapat dicapai bila dilakukan oleh satu orang atau lebih. Sementara itu manajemen SDM sebagai suatu bidang manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam suatu perusahaan. Unsur dalam manajemen adalah tenaga kerja pada suatu perusahaan, sehingga dalam MSDM faktor yang diperhatikan adalah manusianya itu sendiri. Saat ini banyak perusahaan menyadari bahwa SDM merupakan masalah perusahaan yang paling penting, karena melalui
SDM-lah yang menyebabkan sumber
daya yang lain dalam perusahaan dapat berfungsi/dijalankan. Disamping itu SDM dapat menciptakan efisiensi dan efektivitas perusahaan. Melalui SDM yang efektif mengharuskan manajer atau pimpinan untuk menemukan cara
terbaik dalam mendayagunakan orang-orang yang ada dalam lingkungan organisasinya agar tujuan-tujuan yang diinginkan dapat dicapai. Menurut Rachmawati (2008), sumber daya manusia mempunyai dampak yang lebih besar dibanding dengan sumber daya lainnya. Seberapa baik sumber daya manusia dikelola akan menentukan kesuksesan organisasi di masa mendatang. Pengelolaan sumber daya manusia sendiri akan menjadi bagian yang sangat penting dari tugas manajemen organisasi. 2.1.1. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Simamora (2004) ada empat tujuan MSDM, yaitu: 1. Tujuan Sosial Tujuan sosial adalah agar organisasi bertanggung jawab secara sosial dan etis terhadap kebutuhan dan tantangan masyarakat seraya meminimalkan dampak negatif tuntutan itu terhadap organisasi. 2. Tujuan Organisasional Tujuan organisasional adalah sasaran (target) formal organisasi yang dibuat untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. 3. Tujuan Fungsional Tujuan fungsional mempertahankan kontribusi departemen sumber daya manusia pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. 4. Tujuan Pribadi Tujuan pribadi adalah setiap dari anggota organisasi yang hendak dicapai melalui aktivitasnya di dalam organisasi.
Menurut Cahayani (2005) MSDM memiliki tujuan khusus, yaitu: 1. Memungkinkan organisasi mendapatkan dan mempertahankan tenaga kerja yang cakap, dapat dipercaya dan memiliki motivasi tinggi. 2. Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang dimiliki oleh karyawan. 3. Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi.
4. Mengembangkan praktik manajemen. 5. Menciptakan iklim yang produktif dan harmonis melalui asosiasi antara manajemen dan karyawan. 6. Mengembangkan lingkungan yang membuat kerja sama tim dan fleksibilitas dapat berkembang. 7. Membantu
organisasi
menyeimbangkan
dan
mengadaptasikan
kebutuhan stakeholder. 8. Memastikan bahwa orang dinilai dan dihargai berdasarkan prestasi kerja mereka. 9. Mengelola tenaga kerja yang beragam, memperhitungkan perbedaan individu dan kelompok dalam kebutuhan penempatan, gaya kerja dan aspirasi. 10. Memastikan bahwa terdapat kesamaan kesempatan. 11. Mengadopsi pendekatan etis untuk mengelola karyawan yang didasarkan pada perhatian, keadilan dan tranparansi. 12. Mempertahankan dan memperbaiki kesejateraan fisik dan mental karyawan. 2.1.2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Mangkunegara (2001) mengemukakan bahwa terdapat enam fungsi operatif MSDM, yaitu: 1. Pengadaan tenaga kerja mencakup perencanaan SDM, analisis jabatan, penarikan pegawai, penempatan kerja dan orientasi kerja. 2. Pengembangan tenaga kerja mencakup pendidikan dan pelatihan, pengembangan dan penilaian prestasi kerja. 3. Pemberian balas jasa mencakup: a. Balas jasa langsung terdiri dari gaji atau upah dan isentif. b. Balas jasa tak langsung terdiri dari keuntungan dan pelayanan atau kesejahteraan. 4. Integritas mencakup kebutuhan karyawan, motivasi kerja, kepuasan kerja, disiplin kerja dan partisipasi kerja. 5. Pemisahan tenaga kerja mencakup pemberhentian karyawan.
6. Pemeliharaan tenaga kerja mencakup komunikasi kerja, kesehatan dan keselamatan kerja, pengendalian konflik kerja dan konseling kerja. 2.2. Stres Kerja 2.2.1. Pengertian Stres Kerja Stres merupakan suatu istilah payung yang merangkumi tekanan, beban, kemurungan dan hilang daya. Stres kerja merupakan suatu kondisi ketegangan yang menciptakan adanya ketidakseimbangan fisik dan psikis yang mempengaruhi emosi serta proses berpikir dan kondisi seorang karyawan. Stres yang terlalu besar dapat mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi lingkungan. Sebagai hasilnya, pada diri para karyawan berkembang berbagai macam gejala stres yang dapat mengganggu pelaksanaan kerja karyawan. Orang-orang yang mengalami stres bisa menjadi nervous (gugup/gelisah) dan merasakan kekhawatiran kronis. Karyawan sering mudah marah dan agresif, tidak dapat rileks atau menunjukkan sikap yang tidak kooperatif (Rivai, 2006). Menurut Mangkunegara (2001) stres kerja merupakan perasaan tertekan yang dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaan. Stres kerja ini tampak dari symptom, antara lain emosi tidak stabil, perasaan tidak tenang, suka menyendiri, merokok yang berlebihan, tidak bisa rileks, cemas, tegang, gugup, tekanan darah meningkat dan mengalami gangguan pencernaan. Menurut Robbins (2006) stres adalah kondisi dinamik yang didalamnya individu menghadapi peluang, kendala (constraints) atau tuntutan (demands) yang terkait dengan apa yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti tapi penting. Walaupun stres lazimnya dibahas dalam konteks negatif, stres juga mempunyai nilai positif. Stres merupakan peluang bila stres itu menawarkan potensi perolehan. 2.2.2. Gejala-gejala Stres Kerja
Menurut Siagian (2004) gejala-gejala stres kerja dapat timbul dalam berbagai bentuk yang tampak pada diri seseorang. Bentuk-bentuk tersebut dapat digolongkan pada tiga kategori antara lain: 1. Kategori fisiologis antara lain adalah perubahan yang terjadi pada metabolisme seseorang, gangguan pada cara bekerja jantung, gangguan pada pernafasan, tekanan darah tinggi, pusing dan serangan jantung. 2. Kategori psikologis antara lain adalah ketegangan, resah, mudah tersinggung, kebosanan dan bersikap suka menunda sesuatu tugas atau pekerjaan. 3. Kategori perilaku antara lain adalah menurunnya produktivitas kerja, tingkat kemangkiran tinggi, keinginan pindah organisasi, cara bicara yang berubah, gelisah, sukar tidur, merokok dan minum-minum. Menurut Siagian (2005) gejala-gejala stres dapat dilihat pada perilaku yang tidak normal seperti gugup, tegang, selalu cemas, adanya gangguan, pencernaan, tekanan darah tinggi dan lain-lain. Hal ini berpengaruh pada kondisi mental tertentu seperti minum-minuman keras, merokok secara berlebihan, sukar tidur, tidak bersahabat, putus asa, mudah marah, sukar mengendalikan diri dan bersifat agresif. Stres yang dapat timbul karena adanya tekanan atau ketegangan yang bersumber pada ketidakselarasan seseorang dengan kebutuhan dan kemampuan sehingga ia akan mengalami stres. Stres juga dapat melahirkan suatu tantangan bagi yang bersangkutan. 2.2.3. Sumber Penyebab Stres Kerja Menurut Davis dan Newstrom (1985) dalam Henny (2007) penyebab stres adalah perbedaan antara nilai perusahaan dan nilai karyawan. Artinya, perbedaan ini menuntut karyawan dengan tekanan mental pada waktu yang dilakukan untuk memenuhi kebutuhan nilai perusahaan pada karyawan. Penyebab stres yang umum dan secara luas dikenal adalah perubahan suatu pekerjaan, dimana sumber stres berbeda menurut tingkat organisasinya karena memerlukan penyesuaian dari karyawan. Perubahan cenderung menyebabkan stres yang lebih berat
apabila perubahan tersebut penting dan tidak lazim, misalnya pemberhentian sementara atau pemindahan tugas. Kondisi kerja yang menyebabkan stres antara lain: 1) Beban kerja yang berlebihan 2) Tekanan atau desakan waktu 3) Kualitas penyedia yang jelek 4) Iklim politik yang tidak nyaman 5) Wewenang yang tidak memadai untuk melaksanakan tanggung jawab 6) Konflik dan keambiguan peran 7) Perbedaan antara nilai perusahaan dan karyawan 8) Perubahan tipe, khususnya jika penting dan tidak lazim, misalnya pemberhentian sementara 9) Frustasi Menurut Siagian (2004) stres merupakan interaksi antara seseorang dengan lingkungannya dengan ciri ketegangan emosional yang mempengaruhi kondisi fisik dan mental seseorang. Terdapat tiga kelompok “stressor” dalam kehidupan seseorang, yaitu faktor-faktor lingkungan, faktor-faktor organisasional dan faktor-faktor individual. Faktor-faktor lingkungan merupakan salah satu faktor penyebab seseorang menghadapi
stres
yang
menyangkut
masalah-masalah
ketidakpastian dalam bidang ekonomi, politik dan dampak dari perkembangan teknologi. Faktor-faktor organisasional yang dapat menjadi stressor bagi karyawan berasal dari lingkungan pekerjaannya seperti tekanan untuk menghindar dari berbuat kesalahan, menyelesaikan tugas pada satu jangka waktu tertentu, beban tugas yang terlalu berat, atasan yang kaku, tidak peka dan terlalu banyak menuntut, rekan sekerja yang tidak mendukung. Dengan perkataan lain, faktor-faktor organisasional yang dapat menjadi “stressor” ialah: 1) Tuntutan tugas 2) Tuntutan peran 3) Tuntutan hubungan interpersonal
4) Struktur organisasi 5) Kepemimpinan dan siklus hidup organisasi Faktor-faktor individual merupakan faktor yang berasal dari apa yang terjadi atau tidak terjadi pada jam-jam di luar jam kerja seorang karyawan yang berpengaruh pada timbul tidaknya stres dalam kehidupan kekaryaan seseorang. Terdapat faktor-faktor yang bersifat individual yang menjadi stressor dalam kehidupan seseorang seperti masalahmasalah keluarga, masalah-masalah ekonomi dan kepribadian seseorang. Menurut Siagian (2005) stres bersumber dari pekerjaan dan luar pekerjaan seseorang. Berbagai hal dapat menjadi stres yang berasal dari pekerjaan dapat beranekaragam seperti beban tugas yang terlalu berat, desakan waktu, penyelia yang kurang baik, iklim kerja yang menimbulkan rasa tidak aman, kurangnya informasi dari umpan balik tentang prestasi kerja seseorang, ketidakseimbangan antara wewenang dan tanggung jawab, ketidakjelasan peranan karyawan, frustasi yang ditimbulkan oleh intervensi pihak lain, konflik antara karyawan dengan pihak lain di dalam dan di luar kelompok kerjanya, perbedaan sistem yang dianut oleh karyawan dan yang dianut oleh organisasi. Stres yang berasal dari lingkungan luar yang dihadapi oleh seseorang seperti masalah keuangan, perilaku negatif anak-anak, kehidupan keluarga yang tidak atau kurang harmonis, pindah tempat tinggal, ada anggota keluarga yang meninggal, kecelakaan, panyakit gawat dan perkembangan teknologi adalah beberapa contoh penyebab stres. Menurut Handoko (2001) ada beberapa karakteristik pekerjaan dan lingkungan kerja yang menjelasakan kondisi kerja penyebab stres kerja yang terdiri atas beban kerja yang berlebihan, tekanan dan desakan waktu, kualitas suvervisi yang buruk, iklim politik yang tidak aman, umpan balik tentang pelaksanaan kerja yang tidak memadai, wewenang yang tidak mencukupi untuk melaksanakan tanggung jawab, konflik antar pribadi dan antar kelompok, kemenduaan peran, frustasi, perbedaan antara nilai yang dianut perusahaan dan karyawan dan berbagai bentuk
perubahaan. Menurut Nasution (1994) menyatakan bahwa unsur-unsur prestasi kerja antara lain : tanggung jawab karyawan, loyalitas, disiplin, kualitas dan kuantitas pekerjaan, kecekatan/keterampilan, kecakapan komunikasi serta kerja sama. Sedangkan Handoko (2001), beberapa faktor prestasi kerja yang sering digunakan dalam perusahaan antara lain : keperibadian, sikap, ambisi, loyalitas, interest pada suatu perusahaan, tanggung jawab, disiplin, inisiatif, penyesuaian, kerja sama, pengetahuan pekerjaan, produktivitas kerja dan kepemimpinan. Robbins (2006) mengidentifikasikan tiga perangkat faktor yaitu lingkungan, organisasional dan individual yang bertindak sebagai sumber potensial dari stres. Ketiga faktor tersebut mengarah ke stres yang actual bergantung pada perbedaan individual. Bila stres dialami oleh seorang individu, gejalanya dapat muncul sebagai keluaran atau hasil fisiologis, psikologis dan perilaku. Hal ini dapat dilihat pada Gambar 1 berikut.
Sumber Potensial Faktor lingkungan 1. Ketidakpastian ekonomi 2. Ketidakpastian politik 3. Ketidakpastian teknologi Faktor organisasi 1. Tuntutan tugas 2. Tuntutan peran 3. Tuntunan hubungan antar pribadi 4. Sturuktur organisasi 5. Kepemimpinan organisasi 6. Tahap hidup organisasi
Faktor individu 1. Masalah keluarga 2. Masalah ekonomi 3. Kepribadian
Konsekuensi/Gejala a Perbedaan individu 1. Persepsi 2. Pengalaman kerja 3. Dukungan sosial 4. Kedudukan kontrol 5. Sikap bermusuhan
Stres yang dialami
Gejala fisiologis 1. Sakit kepala 2. Tekanan darah tinggi 3. Penyakit jantung
Gejala psikologis 1. Kecemasan 2. Murung 3. Berkurangnya kepuasan kerja
Gejala perilaku 1. Poduktivitas 2. Kemangkiran 3. Tingkat keluarnya karyawan
Gambar 1. Model Stres (Robbins, 2006) 2.2.4. Pendekatan Stres Kerja Menurut Robbins (2006) cara mengatasi stres dapat dilakukan dengan dua pendekatan yaitu pendekatan individu dan pendekatan organisasi. a) Pendekatan individu Karyawan dapat memikul tanggung jawab pribadi untuk mengurangi tingkat stresnya. Strategi individu yang telah terbukti efektif mencakup
pelaksanaan
teknik-teknik
manajemen
waktu,
meningkatkan latihan fisik, pelatihan pengenduran (relaksasi) dan perluasan jaringan dukungan sosial, misalnya menemukan seseorang yang mampu mendengar masalah-masalah kita dan memberikan perspektif yang lebih objektif terhadap situasi itu. b) Pendekatan organisasi Strategi yang dapat dipertimbangkan oleh manajemen untuk mengurangi tingkat stres yang dialami karyawan antara lain perbaikan personal dan penempatan kerja penggunaan penetapan sasaran yang realistis, perancangan-ulang pekerjaan, peningkatan keterlibatan karyawan, perbaikan komunikasi organisasi dan penegakan program kesejahteraan korporasi. Menurut Bayou (2006) stres tidak dapat dihilangkan namun dapat diminimalkan.
Ada
tiga
teknik
yang
dapat
digunakan
untuk
meminimalkan stres sehingga dapat dikelola dengan baik, yaitu : 1. Penghindaran yaitu teknik yang dilakukan untuk menghndari diri dari stressor, dengan cara mengenali aktivitas-aktivitas yang dapat menciptakan stres dalam hidup kita. 2. Pemutusan hubungan yaitu teknik yang didasarkan atas sebuah kebenaran
yang
sederhana
bahwa
sesuatu
itu
tidak
akan
menyebabkan kita stres, kecuali kita membiarkannya menjadi stres.
Dengan teknik ini, sesuatu yang menjadi stressor diabaikan, diputuskan atau didefinisikan ulang. 3. Mitigasi yaitu teknik yang dilakukan dengan cara memelihara tubuh dengan baikagar mampu mengendalikan stres dengan baik. Ada enam metode yang digunakan dalam teknik ini, yaitu, diet, tidur, berolahraga, tertawa, rekreasi dan respon relaksasi. Menurut Handoko (2001) cara terbaik untuk mengurangi stres adalah dengan menangani penyebab-penyebabnya. Sebagai contoh, departemen personalia dapat membantu karyawan untuk mengurangi stres dengan memindahkan ke pekerjaan lain, mengganti penyelia berbeda dan menyediakan pekerjaan yang baru. Cara lain untuk mengurangi stres adalah dengan merancang kembali pekerjaan-pekerjaan sehingga para karyawan mempunyai pilihan keputusan lebih banyak dan wewenang untuk melaksanakan tanggung jawab karyawan. Desain pekerjaan juga dapat mengurangi kelebihan beban kerja, tekanan waktu dan kemenduaan peran. Komunikasi yang lebih baik bisa memperbaiki pemehaman karyawan tarhadap situasi-situasi stres dan program-program latihan dapat diselenggarakan untuk mengembangkan keterampilan dan sikap dalam menangani stres.
2.3. Kinerja 2.3.1. Pengertian Kinerja Kinerja adalah hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi bersangkutan. Ukuran kinerja dapat dilihat dari sisi jumlah dan mutu tertentu, sesuai standar organisasi atau perusahaan. Hal itu sangat terkait dengan fungsi organisasi dan atau pelakunya. Bentuknya dapat bersifat tangible dan intangible, tergantung pada bentuk dan proses pelaksanaan pekerjaan itu sendiri. Kinerja dapat dilihat dari proses, hasil dan
outcome
(Mangkuprawira dan Vitayala, 2007). Menurut Mangkunegara (2001), istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi
sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Kinerja atau yang sering diistilahkan prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Robbins (2006) mengatakan bahwa kinerja sebagai fungsi interaksi kemampuan atau ability (A), motivasi (M) dan kesempatan (O), yaitu kinerja = f (A x M x O) sehingga dapat diartikan kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor kemampuan, motivasi dan kesempatan. Sedangkan Rivai dan Ahmad (2005), menyatakan kinerja sebagai hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama priode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran serta kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. 2.3.2. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja Mangkunegara (2001) mengemukakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Menurut Steers et al dalam Novrizar (2002) empat hal utama yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu : 1. Motivasi Karyawan 2. Kemampuan dan keterampilan karyawan 3. Kejelasan dan penerimaan tugas 4. Kesempatan untuk berkinerja. Mangkuprawira dan Vitalaya (2007) menyatakan bahwa kinerja merupakan suatu konstruksi multidemensi yang mencakup banyak faktor yang mempengaruhinya. Faktor-faktor tersebut terdiri dari faktor intrinsik karyawan (personal/individu) atau SDM dan ekstrinsik (kepemimpinan, sistem, tim dan situasional) yaitu: a. Faktor personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh tiap individu karyawan.
b. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan kerja kepada karyawan. c. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalm satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim. d. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja dalam organisasi. e. Faktor kontekstual (situasional), meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal.
Kinerja Individual
Faktor Kinerja : Pengetahuan Keterampilan Motivasi Peran
Kinerja Kelompok
Faktor Kinerja : Keeratan tim Kepemimpinan Kekompakan Struktur tim Peran tim Norma
Kinerja Organisasi
Faktor Kinerja : Lingkungan Kepemimpinan Struktur Organisasi Pilihan Strategi Teknologi Kultur Organisasi Proses Organisasi
Gambar 2. Pengaruh Kinerja Individu dan Kelompok terhadap Kinerja Organisasi (Mangkuprawira dan Vitalaya, 2007)
Menurut Handoko (2001), beberapa faktor prestasi kerja yang sering digunakan dalam perusahaan antara lain : kepribadian, sikap, ambisi, loyalitas, interest pada suatu perusahaan, tanggung jawab, disiplin, inisiatif, penyesuaian, kerja sama, pengetahuan pekerjaan, produktivitas kerja dan kepemimpinan. Sedangkan Nasution (1994) menyatakan bahwa unsur-unsur prestasi kerja antara lain : tanggung jawab karyawan, loyalitas, disiplin, kualitas dan kuantitas pekerjaan, kecekatan/keterampilan, kecakapan komunikasi serta kerja sama. Menurut Mangkuprawira dan Vitalaya (2007), bahwa kinerja individu dipengaruhi oleh faktor-faktor pengetahuan, keterampilan (skill), motivasi dan peran individu yang bersangkutan. Kinerja individu akan mempengaruhi kinerja kelompok dan organisasi. Kinerja kelompok juga dipengaruhi oleh faktor-faktor yang terkait dengan karakteristik tim. Sementara kinerja organisasi dipengaruhi oleh beragam karakteristik organisasi.
2.4. Hubungan Stres Kerja dan Kinerja Karyawan Pola yang paling meluas dipelajari dalam literature stres-kinerja adalah hubungan U-Terbalik. Pada Gambar 3 berikut diterangkan hubungan
Kinerja
(Tinggi)
antara stres kerja dan kinerja karyawan
(Rendah)
Stres
(Tinggi)
Gambar 3. Hubungan U-Terbalik antara Stres dan Kinerja (Robbins, 2006) Logika yang mendasari hubungan U-Terbalik ini adalah bahwa stres pada tingkat rendah sampai sedang merangsang tubuh dan meningkatkan kemampuan untuk bereaksi. Pada saat itulah individu sering melakukan tugasnya dengan lebih baik, lebih intensif, atau lebih cepat. Tetapi terlalu banyak stres menempatkan tuntutan yang tidak dapat dicapai atau kendala pada seseorang, yang mengakibatkan kinerja menjadi lebih rendah. Pola UTerbalik ini juga menggambarkan reaksi terhadap stres sepanjang waktu, dan terhadap perubahan intensitas stres. Artinya, stres tingkat sedang mempunyai pengaruh yang negatif pada kinerja jangka panjang karena intensitas stres yang berkelanjutan itu meruntuhkan individu itu dan melemahkan sumber daya energinya. Tingkat sedang dari stres yang dialami terus menerus selama waktu yang panjang dapat mengakibatkan kinerja yang lebih rendah. Meskipun model U-Terbalik ini popular dan secara intuisi menarik, namun model ini tidak mendapatkan banyak dukungan empiris, sehingga para peneliti maupun para manajer perusahaan harus barhati-hati dalam mengandalkan bahwa model ini dengan tepat melukiskan hubungan stres kinerja (Robbins, 2006). 2.5. Penelitian Terdahulu Prestisyana (2008) melakukan penelitian tentang pengaruh stres kerja terhadap kinerja karyawan (studi kasus karyawan Foodmart Ekalokasari Bogor) diketahui bahwa stres kerja yang dialami karyawan selama ini adalah rendah, sedangkan kinerja karyawan adalah baik. Stressor kerja (sumber stres kerja) tertinggi yang dapat menciptakan stres kerja bagi karyawan adalah kurangnya partisipasi karyawan dalam mengambil keputusan perusahaan. Sedangkan konsekuensi tertinggi yang diakibatkan adanya stres kerja adalah produktivitas. Kinerja karyawan yang sudah baik ditunjukkan oleh tingkat kedisiplinan karyawan yang tinggi. Noviandari (2007) melakukan penelitian tentang analisis pengaruh stres kerja terhadap kinerja karyawan (studi kasus PT. POS INDONESIA Jakarta Timur 13000). Dihasilkan bahwa kondisi stres kerja karyawan rendah
karena sumber stres kerja dan gejala stres rendah. Sedangkan kinerja karyawan tinggi. Stres kerja secara signifikan berpengaruh negatif tidak nyata terhadap kinerja karyawan. Artinya semakin rendah tingkat stres yang dialami karyawan maka akan menyebabkan kinerja karyawan semakin meningkat. Sedangkan kinerja karyawan secara signifikan berpengaruh tidak nyata terhadap stres kerja. Artinya apabila kinerja karyawan tinggi, maka stres kerja karyawan dapat menjadi tinggi ataupun rendah. Penelitian yang dilakukan Henny (2007) mengenai hubungan stres kerja dengan kepuasan kerja karyawan bagian customer care pada PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, Bekasi diketahui bahwa kondisi stres kerja karyawan rendah sedangkan kondisi kepuasan karyawannya tinggi. Hasil ini diketahui dari hasil analisis hubungan antara stres kerja dengan kepuasan kerja karyawan yang menyatakan bahwa ada hubungan signifikan antara stres kerja dengan kepuasan kerja karyawan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk Bekasi dengan nilai korelasi negatif yang berarti apabila stres kerja karyawan menurun maka akan diikuti dengan kepuasan kerja karyawan yang meningkat.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Menghadapi era globalisasi dan persaingan perusahaan pangan yang semakin kompetitif, perusahaaan ditantang untuk menghasilkan produk yang berkualitas yang dapat mempertahankan dan menjaga kelangsungan hidup perusahaan. Simamora (2004), mengklasifikasi sumber daya yang dimiliki perusahaan menjadi empat tipe, yaitu sumber daya finansial, sumber daya fisik, sumber daya manusia dan sumber daya teknologi. Sumber daya manusia dalam perusahaan menempati tempat yang strategis dan penting, sehingga perlu pengelolaan yang baik dan optimal. Kelangsungan dan keberhasilan perusahaan sangat membutuhkan kemampuan mengelola karyawan. Upaya perusahaan untuk meningkatkan kemajuannya lebih banyak diorientasikan kepada manusia sebagai salah satu sumber daya yang sangat penting bagi perusahaan. PT. Lasallefood Depok
sebagai perusahaan yang berada pada tingkat persaingan yang tinggi juga berusaha meningkatkan kualitas sumber daya manusianya untuk mencapai visi, misi dan tujuan perusahaan serta menghadapi persaingan yang terjadi saat ini. Hal ini, dilakukan karena PT. Lasallefood Depok menyadari bahwa tanpa karyawan yang berkualitas maka visi, misi, tujuan, dan keberhasilan perusahaan tidak akan tercapai. Untuk itulah, PT. Lasallefood Depok melakukan beberapa pendakatan terhadap karyawan untuk memperoleh SDM yang berkualitas , sehingga kinerja karyawan dapat ditingkatkan dan keberhasilan perusahaan dapat dicapai secara optimal. Melalui pengamatan langsung terlihat bahwa aktivitas kerja bagian departemen produksi terlibat langsung dengan produk. Dengan demikian, karyawan pada bagian departemen produksi berperan membawa citra dan image terhadap pelaksanaan aktivitas kerja perusahaan khususnya dalam memproduksi produk yang akan di distribusikan dan di jual kepada konsumen.
Menurut Handoko (2001) ada beberapa karakteristik pekerjaan dan lingkungan kerja yang menjelaskan kondisi kerja penyebab stres kerja yang terdiri atas beban kerja yang berlebihan, tekanan dan desakan waktu, kualitas supervisi yang buruk, iklim politik yang tidak aman, umpan balik tentang pelaksanaan kerja yang tidak memadai, wewenang yang tidak mencukupi untuk melaksanakan tanggung jawab, konflik antar pribadi dan antar kelompok, kemenduaan peran, frustasi, perbedaan antara nilai yang dianut perusahaan dan karyawan dan berbagai bentuk perubahaan. Menurut Nasution (1994) menyatakan bahwa unsur-unsur prestasi kerja antara lain : tanggung jawab karyawan, loyalitas, disiplin, kualitas dan kuantitas pekerjaan, kecekatan/keterampilan, kecakapan komunikasi serta kerja sama. Sedangkan Handoko (2001), beberapa faktor prestasi kerja yang sering digunakan dalam perusahaan antara lain: kepribadian, sikap, ambisi, loyalitas, minat pada perusahaan, tanggung jawab, disiplin, inisiatif, penyesuaian, kerja sama, pengetahuan pekerjaan, produktivitas kerja dan kepemimpinan.
Berdasarkan teori diatas didapat suatu pemikiran dari permasalahan yang dihadapi yaitu adanya variabel bebas (independent variabel) stres kerja yang berasal dari sumber stres kerja antara lain beban kerja, tekanan dan desakan waktu, supervisi, kondisi perusahaan, pengendalian pribadi, wewenang, perbedaan nilai, perubahan, frustasi, teknologi. Stres kerja tersebut diidentifikasi mempunyai hubungan dengan kinerja karyawan sebagai variabel terikat (dependent variabel) yang berasal dari faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan antara lain tanggung jawab, kerja sama, komunikasi, disiplin dan loyalitas karyawan. Selanjutnya akan dilihat juga hubungan stres kerja dan kinerja karyawan dengan karakteristik karyawan. Adapun karakteristik karyawan, dikategorikan ke dalam jenis kelamin, usia, status pernikahan, tingkat pendidikan, lama bekerja diperusahaan, gaji dan jabatan karyawan. Analisis data digunakan untuk melihat kondisi stres kerja dan tingkat kinerja karyawan bagian departemen produksi. Untuk melihat hubungan stres kerja dengan kinerja karyawan penulis menggunakan korelasi Rank Spearman dan untuk melihat stres kerja serta kinerja karyawan dengan karakteristik karyawan penulis menggunakan asosiasi Chi-Square. Analisis data tersebut diolah dengan menggunakan Software Statistical Product and Service Solutions (SPSS) 11,5 for windows dan bantuan Microsoft Exel 2007. Pengolahan data tersebut diharapkan dapat menghasilkan suatu kesimpulan yang dapat menerangkan hubungan stres kerja dengan kinerja karyawan bagian departemen produksi PT. Lasallefod Indonesia. Secara garis besar, kerangka pemikiran dan tahapan penelitian (Gambar 4 dan Gambar 5).
Persaingan Globalisasi
Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Manajemen SDM PT. Lasallefood Indonesia
Karakteristik Karyawan 1. Jenis kelamin 2. Umur 3. Status pernikahan 4. Tingkat pendidikan 5. Lama bekerja 6. Gaji Jabatan
Stres Kerja : 1. Beban kerja 2. Tekanan dan Desakan waktu 3. Supervisi 4. Kondisi perusahaan 5. Pengendalian diri
Kinerja Karyawan : 1. Tanggung jawab 2. Kerja sama 3. Komunikasi 4. Disiplin 5. Loyalitas (kesetiaan)
Gambar 4. Kerangka Pemikiran.
Pra Penelitian
PT. Lasallefood Indonesia
Studi Literatur
Perumusan Masalah
Menentukan alat uji statistik
Desain Penelitian
Pembuatan Kuesioner
Penyebaran Kuesioner dan Wawancara
Pengumpulan Data
Uji Validitas, Uji Reliabilitas, rata-rata terimbang, korelasi rank spearman, uji Chi-Square Uji Validitas, Uji Reliabilitas
Karyawan Dept. Produksi
Pengolahan Data
Analisis Rank Spearman, Chi-Square Windows SPSS 11,5 dan Microsoft Exel 2007
Hasil Analisis Data
Kesimpulan dan Saran
Gambar 5. Tahapan Penelitian.
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Kegiatan penelitian ini dilakukan pada PT. Lasallefood Indonesia yang berada di kawasan Cimanggis, Depok. Tepatnya berlokasi di Jalan Raya Jakarta Bogor Km. 31 Cimanggis Depok-16952. Waktu pelaksanaan kegiatan penelitian ini adalah selama tiga bulan pada bulan Februari 2009 sampai April 2009. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan berdasarkan pertimbangan adanya kesediaan pihak perusahan
untuk
memberikan informasi dan data yang diperlukan sesuai dengan penelitian. 3.3. Metode Penelitian Metode dalam penelitian ini bersifat penjelasan (explanatory research) yang bertujuan untuk memberikan gambaran dan penjelasan secara sistematis mengenai sifat atau karakteristik dari suatu fenomena tertentu melalui pengujian hipotesis yaitu mengenai stres kerja karyawan dengan kinerja karyawan pada suatu perusahaan. Desain penelitian ini dirancang untuk
menentukan
tingkat
hubungan
variabel-variabel
yang
ingin
dihubungkan berasal dari stres kerja dan kinerja karyawan yang bekerja pada
lingkungan perusahaan maupun organisasi. Penelitian ini dilaksanakan di Depertemen Produksi PT. Lasallefood Indonesia. Pengumpulan data dilaksanakan selama tiga bulan yaitu bulan Februari sampai dengan April 2009. 3.3.1. Teknik Pengambilan Contoh Objek penelitian sekaligus populasi yang menjadi responden penelitian ini adalah karyawan depertemen produksi PT. Lasallefood Indonesia. Metode pengambilan karyawan contoh dalam penelitian ini adalah probability sampling. Dengan metode ini pemilihan populasi dilakukan secara random, sehingga setiap anggota populasi memiliki peluang untuk terpilih sebagai sampel. Teknik yang digunakan adalah proporsional random sampling. Dengan teknik ini, sampel dipilih langsung dari populasi dan besar peluang setiap anggota populasi untuk menjadi sampel sama besar, sehingga menjamin agar sampel yang terpilih bisa mewakili semua populasinya. Departemen produksi PT. Lasallefood Indonesia memiliki jumlah karyawan lebih kurang 200 orang. Selanjutnya, dengan menggunakan pendapat Slovin (Umar, 2003), yaitu: N=
N=
Dimana:
N 1 + Ne2
…………………..…………………………………….(1)
208
= 67 responden
1 + 208 (0,1)2
n = besarnya contoh dari populasi N = besarnya populasi E = nilai kritis (batas ketelitian) yang diinginkan (persen kelonggaran
ketidaktelitian
karena
kesalahan
pengambilan populasi), dalam hal ini 10 %. Maka didapat jumlah sampel keseluruhan adalah sebanyak 67 orang. 3.3.2. Pengumpulan Data Jenis data yang dikumpulkan dalam penelitian terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang didapat
dari sumber pertama baik dari individu atau perseorangan seperti hasil wawancara atau hasil kuesioner yang biasa dilakukan oleh peneliti. Data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh pihak lainnya (Umar, 2005). Data primer diperoleh dengan cara: 1. Observasi partisipan Teknik ini digunakan untuk mendapat fakta-fakta epidermis yang tampak (kasat mata) guna memperoleh dimensi-dimensi untuk pemahaman konsep dan fenomena yan diamati 2. Wawancara. Wawancara merupakan teknik komunikasi langsung berupa tanya jawab dengan pihak-pihak yang berkepentingan dan berhubungan dengan penelitian untuk memperoleh gambaran dan kejelasan mengenai masalah yang diteliti. 3. Kuesioner. Kuesioner merupakan suatu komunikasi tidak langsung melalui sejumlah pertanyaan tertulis yang berguna untuk memperoleh informasi dari responden mengenai masalah yang diteliti. Kuesioner yang digunakan yaitu kuesioner pertanyaan tertutup dimana pertanyaan yang jawabannya sudah disediakan dalam daftar pertanyaan dan responden dapat memilih di antara jawaban-jawaban yang telah disediakan. 4. Studi pustaka Diperlakukan untuk mencari referensi dan literatur yang berkaitan dengan kegiatan yang dilakukan sebagai data pelengkap dan pembanding dari data yang ada. Data sekunder diperoleh melalui: 1. Studi kepustakaan. Studi kepustakaan dilakukan dengan mempelajari dan menelaah literatur-literatur dokumen dan buku-buku teori yang berhubungan dengan teori yang dibahas dalam penelitian. 2. Laporan instansi.
Laporan instansi berupa dokumen, laporan maupun catatan yang berhubungan dengan topik yang diteliti. 3.4. Pengolahan dan Analisis Data 3.4.1. Uji Validitas Uji validitas digunakan untuk mengetahui kelayakan butir-butir di dalam suatu pertanyaan dalam mendefinisikan suatu variabel. Setelah kuesioner akhir terbentuk, langkah awal yang dilakukan adalah menguji validitas kuesioner. Pengujian validitas dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana suatu alat pengukur (instrumen) mengukur apa yang ingin diukur (Umar, 2005). Teknik yang dipakai untuk menguji validitas kuesioner adalah teknik korelasi Product Moment Pearson berikut:
r xy =
n n
X
2
XY X
X 2
n
Y Y
2
Y
2
…………………..….(2)
Keterangan: rxy = Korelasi antar X dan Y n
= Jumlah responden
X = Skor masing-masing pertanyaan Y = Skor total Uji validitas dilakukan pada 30 responden dimana nilai yang dihitung dinyatakan sahih, apabila nilai r lebih dari 0,361. Pengujian validitas diolah dengan menggunakan Software Microsoft Excell. Hasil uji validitas dari 30 responden, semuanya menghasilkan nilai r-hitung > r-tabel yaitu lebih besar dari 0,361. Artinya, hal ini menunjukkan bahwa hasil uji validitas dari ke-30 responden tersebut dikatakan valid atau sah untuk dijadikan data dalam proses penelitian selanjutnya. Hasil Perhitungan uji validitas dapat dilihat pada Lampiran 1. 3.4.2. Uji Reliabilitas Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui konsistensi atau keteraturan hasil pengukuran suatu instrumen apabila instrumen tersebut
digunakan lagi sebagai alat ukur suatu objek atau responden. Jika alat ukur dinyatakan sahih, selanjutnya reliabilitas alat ukur tersebut diuji. Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat ukur di dalam mengukur gejala yang sama (Umar, 2005). Reliabilitas alat ukur dalam bentuk skala dapat dicari dengan menggunakan teknik alpha cronbach berikut:
r 11 =
k
σ2
1
k 1
σ12
……………………………………………….(3)
Keterangan: r11
= Reliabilitas instrumen
k
= Banyaknya butir pertanyaan
σ 2 = Jumlah ragam butir
σ12
= Jumlah ragam total
Mencari nilai ragam menggunakan rumus berikut:
X σ =
X n
2
2
n
2
……………………………………………………….(4)
Keterangan: n = Jumlah responden X = Nilai skor yang dipilih Uji reliabilitas dilakukan pada 30 responden dimana nilai korelasi yang dihitung dinyatakan sahih apabila nilai r lebih dari 0.361 dan semakin sahih jika semakin mendekati 1,00. Pengujian reliabilitas diolah dengan menggunakan software SPPS 11,5 for windows. Realibilitas suatu konstruk variabel dikatakan baik jika memiliki nilai Cronbach's Alpha > dari 0,60. Dari hasil perhitungan dihasilkan nilai alpha sebesar 0,9235 untuk pertanyaan stres kerja sedangkan untuk pertanyaan kinerja karyawan di dapat hasil alpha sebesar 0,8403 yang berarti bahwa kuesioner yang disebarkan sangat reliable, sehingga dapat
diandalkan sebagai alat ukur dalam penelitian. Hasil perhitungan uji realibilitas dapat dilihat pada Lampiran 2. 3.4.3. Rataan Tertimbang Rataan tertimbang digunakan untuk mengelompokkan jawaban responden terhadap masing-masing kriteria (skala 1 – 5), dimana skala tersebut memiliki bobot masing-masing sebagai berikut: Bobot nilai = 5 → sangat setuju Bobot nilai = 4 → setuju Bobot nilai = 3 → kurang setuju Bobot nilai = 2 → tidak setuju Bobot nilai = 1 → sangat tidak setuju Kemudian jumlah responden dikelompokkan didalam setiap kriteria dikalikan dengan bobotnya, lalu hasil perkalian didalam setiap kriteria dijumlahkan kemudian dibagi dengan juumlah respondennya, sehingga didapat suatu nilai rata-rata terimbang yang berada pada skala 1 – 5. Dengan rumus sebagai berikut: Xi
1
2
fi
f1
f2
3 f3
4 f4
5 f5
∑fi
n
∑Xifi I=1 n
X=
………………………………………………………………….(5)
∑fi I=1
keterangan : Xi = skor butir ke-i fi = frekuensi skor ke-i Dari hasil rataan tertimbang kemudian ditentukan rentang skala tiap komponen dengan menggunakan rumus rentang skala (1 – 5): Rs = Rs
(m – 1) m
5 1 5
Rs = 0,8
………………………………………………………………….(6)
dimana : m = jumlah alternatif jawaban tiap item Nilai skor rata-rata yang didapatkan adalah sebesar 0,8. Dari hasil perhitungan tersebut akan didapat kesimpulan nilai terhadap skala
1–
5 sehigga nilai rataan tertimbang yang dihasilkan akan menunjukkan tingkat stres kerja dan kinerja karyawan. Nilai skor rataan dihasilkan dari perkalian antara bobot nilai jawaban berdasarkan skala dengan jumlah jawaban responden, kemudian dibagi dengan jumlah responden. Berdasarkan nilai skor rataan tersebut, maka posisi keputusan penilaian memiliki rentang skala yang dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Posisi Keputusan Penilaian
Sangat tidak setuju
Tingkat Stres Karyawan Sangat Rendah
Tingkat Kinerja Karyawan Sangat Rendah
1,8 – 2,6
Tidak setuju
Rendah
Rendah
2,6 – 3,4
Kurang setuju
Sedang
Sedang
3,4 – 4,2
Setuju
Tinggi
Tinggi
4,2 – 5,0
Sangat setuju
Sangat Tinggi
Sangat Tinggi
Skor Rataan
Keterangan
1,0 – 1,8
3.4.4. Korelasi Rank Spearman Menurut Pratisto (2004) korelasi Rank Spearman digunakan untuk mengukur tingkat keeratan hubungan antara variabel satu dengan variabel yang lain berdasarkan rankingnya, termasuk dalam statistik non parametrik. Pada penelitian ini dilakukan uji korelasi Rank Spearman antara stres kerja dengan kinerja karyawan dimana pilihan jawaban diberikan dalam bentuk skala Linkert. Tahapan kerja pengolahan data kuesioner menggunakan korelasi Rank Spearman adalah sebagai berikut (Umar, 2001): 1. Memberi skor pada masing-masing jawaban responden berdasarkan bobot tertentu pada setiap jawaban dengan skala Linkert.
2. Memindahkan jawaban dari lembar kuesioner ke lembar tabulasi dan menghitung nilai total dari masing-masing variabel dengan program komputer Microsoft Exel. 3. Memindahkan data ke lembar kerja untuk diolah dan dianalisis dengan menggunakan program komputer SPSS 11,5 for windows, menggunakan model uji korelasi pada statistik non parametrik khusus data ordinal, yaitu data yang mempunyai skala pengukuran berjenjang dan merupakan pengamatan dari variabel X dan variabel Y. Rumus koefisien korelasi Rank Spearman yang digunakan adalah sebagai berikut:
n
6∑ rs = 1-
i=1
n(n2 – 1)
……………………………………………………….(7)
keterangan: rs = Koefisien korelasi Rank Spearman = Selisih antara pangkat X dan Y n = Jumlah sampel besarnya nilai terletak antara -1< rs <1, artinya: rs = +1, hubungan antara X dan Y sempurna positif. rs = - 1, hubungan antara X dan Y sempurna negatif. rs =
0, hubungan antara X dan Y lemah sekali dan tidak ada hubungan.
Bilamana terdapat angka bernilai sama, maka rumus yang digunakan adalah: 2
rs = dimana :
+
2
+
…………………………………..………….(8)
x2
rs
T
2
y2
6
x2
d i2
y2
x2
n3 n 12
TX
Y2
n3 n 12
TY
t3 t 12
Keterangan: T = Faktor koreksi tx = banyaknya observasi untuk X tertentu yang sama ty = banyaknya observasi untuk Y tertentu yang sama besarnya nilai X terletak antara -1< r < 1, artinya: r = +1 hubungan X dan Y sempurna positif ( mendekati 1, hubungan sangat kuat dan positif ). r = +1 hubungan X dan Y sempurna negatif ( mendekati -1, hubungan sangat kuat dan negatif ). r=0
hubungan X dan Y lemah sekali dan tidak ada hubungan.
Menentukan kuat lemahnya korelasi Rank Spearman digunakan batasan dengan ketentuan (Nugroho, 2005): 1. 0, 00 – 0, 20 : berarti korelasi memiliki keeratan yang sangat lemah antara variabel X dan variabel Y. 2. 0, 21 – 0, 40 : berarti korelasi memiliki keeratan yang lemah antara variabel X dan variabel Y. 3. 0, 41 – 0, 070 : berarti korelasi memiliki keeratan yang kuat antara variabel X dan variabel Y. 4. 0, 71 – 0, 90 : berarti korelasi memiliki keeratan yang sangat kuat antara variabel X dan variabel Y. 5. 0, 91 – 0, 99 : berarti korelasi memiliki keeratan yang sangat kuat sekali antara variabel X dan variabel Y. 6. 1 berarti korelasi memiliki keeratan yang sempurna.
Perumusan Hipotesis: Ho : Tidak ada hubungan antara stres kerja dan kinerja karyawan. H1 : Ada hubungan antara stres kerja dan kinerja karyawan. Untuk menguji hubungan hipotesis nol (Ho) kriterianya adalah: Tolak H0 : jika nilai peluang < nilai signifikan. Tolak H1 : jika nilai peluang > nilai signifikan. Tingkat signifikan yang digunakan adalah 0,05 (5%) karena angka ini dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel dan merupakan tingkat signifikasi yang sudah sering digunakan dalam penelitian ilmu sosial. 3.4.5. Asosiasi Chi-Square Uji Chi-Square merupakan salah satu uji statistik non parametrik. Uji Chi-Square digunakan untuk menguji apakah ada hubungan antara beberapa variabel. Dalam penelitian ini, dilakukan Uji Chi-Square untuk mengetahui apakah ada hubungan antara stres kerja karyawan dan kinerja karyawan dengan karakteristik karyawan seperti jenis kelamin, umur, tingkat pendidikan, lama bekerja, status karyawan, gaji dan jabatan karyawan. Prosedur Uji Chi-Square (X2) adalah sebagai berikut: 1. Rumuskan Hipotesa: H0 = kedua variabel saling bebas H1 = kedua variabel saling berhubungan 2. Tentukan kategori yang akan di uji 3. Tentukan level signifikansi. Tingkat signifikan yang digunakan adalah 0,05 (5%) karena angka ini dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel dan merupakan tingkat signifikansi yang sudah sering digunakan dalam penelitian ilmu sosial. 4. Buat tabel kontingensi dari alternatif atau kategori populasi. 5. Hitung harga Chi-Square (X2) dengan rumus sebagai berikut: k X2 = ∑Oj - Ej Ej j=1
…………………………………………………………….(9)
Keterangan:
X2 = Chi-Square Oj = frekuensi hasil observasi Ej = frekuensi yang diharapkan
6. Tentukan daerah-daerah penolakan hipotesis dengan mencari harga Chi-Square pada tabel distribusi Chi-Square, pada level signifikansi yang telah ditentukan dengan degree of freedom
df = (r-1) (k-1),
yaitu: X2 tabel, df = (r-1) (k-1). 7. Tolak H0, terima H1 jika : X2 > X2 tabel, df = (r-1) (k-1) Terima H0, tolak H1 jika : X2 ≤ X2 tabel, df = (r-1) (k-1). 8. Rumuskan kesimpulan.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1.
Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1. Sejarah PT. Lasallefood Indonesia PT. Lasallefood Indonesia merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang manufaktur yang memproduksi makanan dan minuman.
PT.
Lasallefood Indonesia awalnya bernama PT. Suba Indah yang didirikan oleh (Alm) Bapak MS. Kurnia pada tanggal 26 juni 1975 berdasarkan akta notaries Kartini Mulyadi SH, nomor 176 persetujuan dari menteri kehakiman Republik Indonesia melalui surat keputusan No. YA. 5/266/3 tanggal 27 September 1975 dan telah diumumkan dalam berita Republik Indonesia No. 91 tanggal 14 November 1975. PT. Suba Indah awalnya didirikan pada areal seluas 3.000 m 2 di Desa Mekarsari, Jalan Raya Bogor KM 31. Produk yang pertama diproduksi adalah minuman konsentrat buah “Sunquik”. Minuman ini diproduksi dengan lisensi dari
perusahaan
CORO
Food,
Denmark.
Perusahaan
ini
terus
mengembangkan usahanya dengan memproduksi produk-produk lain seperti sirup “Marjan Boudoin”, Mayonnise dan salad dressing “Maestro”, miso “Furusato”, saus dan sambal “Del Monte”. Selain itu, PT. Suba Indah juga menerima usaha pengalengan minuman (beverage canning). Produk mayonnise dan salad dressing di PT. Suba Indah dimulai sejak tahun 1984 dengan merk dagang “RT French” (under licensed dari USA). Merek dagang ini berubah menjadi “Maestro” sejak tahun 1995. Merk ini merupakan nama yang diberikan oleh perusahaan. PT. Suba Indah telah menjadi perusahaan publik pada tanggal 11 Desember 1991 dengan mencatatkan dan memperdagangkan saham di Bursa Efek Jakarta (BEJ). Pada tanggal 28 Agustus 2001 terjadi perubahan struktur kepemilikan saham PT. Suba Indah. Hal ini didasarkan pada keputusan Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa (RUPSLB) untuk menjual saham perusahaan kepada Lasalle Finance yang merupakan penanam modal asing. Nama perusahan kemudian diganti dengan nama PT. Lasallefood Indonesia dan resmi
beroperasi mulai tanggal 1 Januari 2002. Setelah menjadi PT. Lasallefood Indonesia, perusahaan ini melayani permintaan dari beberapa food service di Indonesia, seperti McDonald, KFC, PizzaHut dan beberapa food service lainnya. Peningkatan unit produksi didukung dengan memperluas areal pabrik hingga 40.000 m2 dan peningkatan jumlah karyawan. 4.1.2. Lokasi dan Tata Letak PT. Lasallefood Indonesia PT. Lasallefood Indonesia terletak di Jalan Raya Bogor KM 31, Kecamatan Cimanggis daerah tingkat II Kotamadya Depok. PT. Lasallefood Indonesia terletak di daerah industri bersebelahan dengan beberapa pabrik lain seperti pabrik minuman ringan “SAP”, pabrik lem, dan Pabrik “Baygon”. Pemilihan lokasi tersebut berdasarkan pada pertimbangan bahwa lokasi tersebut merupakan daerah industri, memiliki sarana listrik dan air yang memadai, kemudahan mendapat tenaga kerja dari penduduk sekitar dan kemudahan transportasi yang sangat memadai. Bentuk lokasi dan tata letak pabrik PT. Lasallefood Indonesia kurang teratur. Hal ini dikarenakan pada awalnya pabrik ini hanya menempati luas 3000 m2, tetapi berkembang secara bertahap dengan membeli tanah dari penduduk sekitar hingga mencapai luas areal
40.000 m2. Oleh karena itu,
tata letak pabrik harus disesuaikan dengan tanah yang diperoleh. Luas lahan tersebut menunjang PT. Lasallefood Indonesia dalam pengembangan produksinya. PT. Lasallefood Indonesia memiliki tiga gerbang masuk. Dua gerbang terletak di bagian belakang dan satu gerbang terletak di bagian depan. Gerbang di bagian depan merupakan gerbang utama yang digunakan karena gerbang ini langsung berhubungan dengan jalan utama. Kantor utama terletak di bagian depan di dekat gerbang utama. Dua gerbang dibelakan berhubungan dengan pemukiman penduduk. Fasilitas-fasilitas yang dimiliki oleh PT. Lasallefood Indonesia adalah unit produksi, laboratorium Research and Development (R&D), laboratorium Quality Control (QC), bagian teknik, gudang Treatment (WWT). Bangunan-bangunan unit produksi terletak dibagian tengah lahan PT. Lasallefood Indonesia. Bagian produksi “Maestro” terletak di bangunan yang
sama dengan bagian produksi saos dan sambal. Tata letak ruangan produksi disesuaikan dengan ukuran dan kapasitas barang dan alat, serta memiliki jalur yang searah dari jalur bahan baku masuk hingga produk akhir untuk menghindari terjadinya kontaminasi silang antara bahan baku dengan produk akhir. 4.1.3. Visi dan Misi Perusahaan Visi PT. Lasallefood Indonesia yaitu mengembangkan perusahaan menjadi salah satu perusahaan makanan dan minuman yang unggul dengan memberikan produk yang bermutu serta yang ditunjang dengan pelayanan yang optimal pada seluruh konsumen. Untuk bisa mencapai tujuan tersebut, perusahaan harus dapat menciptakan suatu organisasi yang kuat, dinamis, fokus dan mempunyai komitmen penuh terhadap standar performance yang tinggi termasuk standar perusahaan terhadap karyawan dan lingkungan yang tercakup dalam kebijakan bisnis perusahaan. Misi dari
PT.
Lasallefood Indonesia adalah sebagai berikut: 1. Menjalankan bisnisnya dengan penuh integritas dan keterbukaan baik terhadap karyawan maupun semua pihak yang terkait. 2. PT. Lasallefood Indonesia menjalankan kegiatan bisnisnya sesuai dengan semua peraturan dan ketentuan yang berlaku. 3. PT. Lasallefood Indonesia mempunyai komitmen yang tinggi untuk selalu menghasilkan produk yang mempunyai nilai tinggi, baik dari segi mutu, keamanan dan didukung dengan pelayanan yang optimal. 4.
PT. Lasallefood Indonesia mempunyai komitmen yang penuh dalam menciptakan hubungan yang timbal balik yang saling menguntungkan dengan pelanggan, pemasok dan rekan bisnis lainnya. PT. Lasallefood Indonesia juga mengharapkan sikap yang sama dari rekan kerja lainnya.
5. PT. Lasallefood Indonesia mempunyai komitmen penuh untuk selalu meningkatkan standar mutu kerja dan lingkungan kerja yang sehat, bersih dan aman. 6. Seluruh karyawan PT. Lasallefood Indonesia diminta untuk tidak melakukan semua aktivitas yang menimbulkan konflik kepentingan terhadap tugas dan tanggung jawab pada perusahaan.
4.1.4. Struktur Organisasi dan Uraian Jabatan PT. Lasallefood Indonesia mempunyai struktur organisasi yang cukup sederhana dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Struktur organisasi sangat diperlukan untuk pengaturan tugas, tanggung jawab, dan wewenang, sehingga perusahaan dapat berjalan dengan baik dan benar. Jabatan tertinggi struktur organisasi PT. Lasallefood Indonesia dipegang oleh Presiden Direktur. Presiden Direktur menjalankan perusahaan dengan dibantu oleh seorang sekretaris, Vice President Marketing, General Manager Plant, Manager Finance and Accounting (FA), General Manager Research and Development (R&D) atau Quality Control/Quality Assurance (QC/QA), dan Manager Procurement. Struktur organisasi PT. Lasallefood Indonesia dapat dilihat pada Lampiran 3. Vice President Marketing mengepalai Manager Produk Makanan, Manager Produk Minuman, dan Key Account. Bagian marketing bertanggung jawab mengenai masalah pemasaran produk dan menerima pesanan produk. General Manager Plant mengepalai Manager Produk Makanan, Manager Produk Minuman, Manager Teknik, Human Resource Development (HRD) dan General Afrair, Production Planning and Inventory Control (PPCI), dan Supervisor Logistik. Divisi ini bertanggung jawab terhadap kelangsungan pabrik termasuk proses produksi. Manager Produksi Makanan bertugas mengatur bagian produk makanan, sedangkan Manager Produksi Minuman bertugas mengatur bagian produksi minuman. Manager Teknik bertugas menangani masalah teknik, seperti mengawasi pemasangan mesin baru, perbaikan mesin-mesin yang rusak, dan mengawasi kerja mesin-mesin secara periodik. Manager HRD dan General Affair bertugas mengurus bagian personalia di PT. Lasallefood Indonesia, seperti mengurus masalah penerimaan karyawan baru, karyawan kontrak, memelihara karyawankaryawan dengan baik, den memutuskan hubungan kerja. PPIC bertugas menyusun ordering Calculations dengan jangka waktu tiga bulan dan mengatur kebutuhan bahan baku sesuai dengan rencana produksi. Supervisor Logistic bertugas mengawasi persediaan barang-barang dan kebutuhan di gudang.
Proses R&D serta pengawasan mutu merupakan tanggung jawab. General Manager Research and Development (R&D) atau Quality Control/Quality Assurance (QC/QA). Manager Finance and Accounting (FA) mengepalai Manager Finance, Manager Accounting, dan Manager MIS. Divisi FA bertanggung jawab terhadap masalah keuangan perusahaan. Manager Procurement bertanggung jawab terhadap purchasing atau pembelian barang-barang kebutuhan produksi. 4.1.5. Ketenagakerjaan PT. Lasallefood Indonesia mempunyai sistem ketenagakerjaan yang membagi karyawannya ke dalam delapan golongan kerja. Penggolongan jabatan karyawan dapat dilihat pada Tabel 2. berikut ini. Tabel 2. Penggolongan Jabatan PT. Lasallefood Indonesia. Golongan Jabatan Operator I Staf Administrasi II Foreman (Staf Ahli) III Supervisor IV Wakil Manager V Manager VI General Manager VII Direksi VIII Karyawan di PT. Lasallefood Indonesia dibagi menjadi dua jenis, yaitu karyawan tetap dan karyawan kontrak. Karyawan tetap di
PT.
Lasallefood Indonesia berjumlah 135 orang dan karyawan kontrak berjumlah 73 orang. karyawan kontrak digunakan untuk meningkatkan produksi saat permintaan terhadap produk tinggi. Karyawan kontrak akan melalui masa percobaan selama satu tahun dan dapat diperpanjang sesuai dengan hasil evaluasi yang dilakukan pihak HRD. Pencarian karyawan dapat dilakukan melalui media masa seperti koran, internet, biro jasa, dan perguruan tinggi. Setiap karyawan di lingkungan PT. Lasallefood Indonesia berhak mendapat gaji dan tunjangan bersifat tetap, jaminan sosial tenaga kerja yang meliputi jaminan hari tua, kecelakaan kerja, kematian, dan uang kesehatan. PT. Lasallefood Indonesia juga memberikan uang lembur yang disesuaikan
dengan pemerintah yang berlaku untuk pegawai yang lembur dan uang shift untuk karyawan yang bekerja pada shift malam hari. Karyawan PT. Lasallefood Indonesia bekerja lima hari kerja selama satu minggu mulai pukul 07.30 WIB s/d 16.30 WIB dengan selang istirahat satu jam terhitung mulai pukul 12.00 WIB. PT. Lasallefood Indonesia mengacu pada peraturan pemerintah yang menyatakan bahwa jumlah jam kerja setiap karyawan adalah delapan jam sehari atau 40 jam seminggu. Karyawan produksi bekerja berdasarkan sistem shift. Sistem kerja shift ini tiap minggu waktunya diganti secara bergiliran. Shift kerja karyawan produksi terbagi dua shift yaitu, shift pertama dari pukul 07.00 WIB s/d 16.00 WIB dengan selang waktu istirahat 12.00 WIB s/d13.00 WIB, dan shift kedua dari pukul 15.30 WIB s/d 24.00 WIB dengan selang waktu istirahat selama setengah jam pada pukul 18.00 WIB s/d 18.30 WIB. 4.1.6. Produk-produk Perusahaan PT. Lasallefood Indonesia mempunyai dua bagian produksi yaitu divisi makanan dan divisi minuman. Divisi minuman memproduksi minuman konsentrat jeruk “Sunquick”, sirup “Marjan Boundoin”, “Marjan with Milk”, dan “Marjan Squash”. Divisi makanan memproduksi salad dressing dan mayonnaise “Maestro”, saus dan sambal “Del Monte”, serta “Del Monte cooking sauce” dan pasta miso “Furusato”. 4.2. Karateristik Karyawan Pada bagian ini akan diberikan gambaran umum tentang responden. Responden dalam penelitian ini adalah karyawan
PT. Lasallefood
Indonesia bagian Produksi. Total keseluruhan untuk Karyawan yang diteliti adalah 67 karyawan. Jumlah ini merupakan jumlah ketika dilakukan penelitian yaitu berupa penyebaran kuesioner. Dalam penelitian ini karakteristik responden dianalisa secara deskriptif dan variabel yang dianalisa meliputi jenis kelamin, status pernikahan, usia, masa kerja, pendidikan formal, jabatan karyawan dan pendapatan atau gaji karyawan. Tabel karakteristik responden dapat dilihat pada Tabel 3 dibawah ini. Tabel 3. Karakteristik Responden
Karakteristik Jenis Kelamin
Usia
Status Pernikahan
Lama Bekerja
Pendidikan Formal
Jabatan
Pendapatan Responden
Laki-laki Perempuan < 20 tahun 20 – 25 tahun 26 – 30 tahun 31 – 35 tahun > 35 tahun Belum Menikah Sudah Menikah < 1 tahun 1 – 5 tahun 5 – 10 tahun > 10 tahun SLTP SLTA D1-D3 Supervisor Ass. Supervisor Karyawan Tetap Karyawan Kontrak < Rp 1 Juta
Jumlah (orang) 56 11 6 36 9 9 7 35 32 24 29 10 4 8 55 4 0 4 49 14 14
Rp 1 juta – Rp 2 juta
49
Rp 2 juta – Rp 4 juta
4
> Rp 4 juta
0
% 83,58 16,42 8,95 53,73 13,43 13,43 10,45 52,24 47,76 35,82 43,77 15,42 5,97 11,94 82,10 5,97 0 5,97 73,13 20,90 20,90 73,13 5,97 0
1. Jenis Kelamin Responden Responden dalam penelitian ini berjumlah 67 karyawan dari 208 karyawan departemen produksi PT. Lasallefood Indonesia. Berdasarkan Tabel 2 di atas dapat disimpulkan bahwa responden dengan jenis kelamin laki-laki sebanyak 56 orang atau sebesar 83,58%, sedangkan responden wanita sebanyak 11 orang atau sebesar 16,42%. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa karyawan Departemen Produksi PT. Lasallefood Indonesia yang dijadikan responden dalam penelitian ini sebagian besar adalah laki-laki. Hal ini disebabkan karena karyawan yang dimiliki PT. Lasellefood Indonesia sebagian besar adalah laki-laki. 2. Usia responden Berdasarkan Tabel 2 di atas, bahwa usia responden dengan usia dibawah 20 tahun sebanyak 6 orang atau sebesar 8,95%, usia 20 - 25 tahun
sebanyak 36 orang atau sebesar 53,73%, usia 26 – 30 tahun sebanyak 9 orang atau sebesar 13,43%, usia 31 – 35 tahun sebanyak 9 orang atau sebesar 13,43% dan usia di atas 35 tahun sebanyak 7 orang atau sebesar 10,45%. Dengan dimikian dapat disimpulkan bahwa usia karyawan Departemen Produksi PT. Lasallefood Indonesia sebagian besar adalah berusia antara 20 – 25 tahun. Hal ini, disebabkan sebagian besar karyawan yang dimiliki perusahaan saat ini adalah berpendidikan SLTA dan masih tergolong muda. 3. Status Pernikahan Responden Dilihat dari tabel 2 di atas, status karyawan Departemen Produksi PT. Lasallefood Indonesia bahwa sebanyak 35 orang atau sebesar 52,24%, berstatus belum menikah sedangkan untuk yang sudah menikah sebanyak 32 orang atau sebesar 47,76%. Dapat disimpulkan, bahwa sebagian besar karyawan Departemen Produksi PT. Lasallefood Indonesia berstatus belum menikah. 4. Masa Kerja Responden Berdasarkan Tabel 2 di atas, bahwa responden dengan masa kerja kurang dari 1 tahun sebanyak 24 orang atau 35,82%, masa kerja
1–5
tahun sebanyak 29 orang atau 43,77%, masa kerja 5 – 10 tahun sebanyak 10 orang atau 15,42%, masa kerja diatas 10 tahun sebanyak 4 orang atau sebesar 5,98%. Dapat disimpulkan, bahwa sebagian besar karyawan Departemen Produksi PT. Lasallefood memiliki masa kerja antara 1 sampai 5 tahun. 5. Pendidikan Formal Responden Berdasarkan Tabel 2 di atas, bahwa responden dengan pendidikan SLTP sebanyak 8 orang atau sebesar 11,94%, pendidikan SLTA sebanyak 55 orang atau sebesar 82,10%, pendidikan Diploma (D1-D3) sebanyak 4 orang atau sebesar 4,78%, untuk pendidikan Strata satu dan Strata dua tidak ada. Dapat disimpulkan, bahwa sebagian besar pendidikan karyawan Departemen Produksi PT. Lasallefood Indonesia yaitu berpendidikan SLTA.
6. Pendapatan Rata-rata Responden Berdasarkan Tabel 2 di atas, bahwa pendapatan rata-rata responden dibawah Rp 100.000 sebanyak 14 orang atau sebesar 20,90%, untuk yang berpendapatan Rp 1.000.000 – Rp 2.000.000 sebanyak 49 orang atau sebesar 73,13%, yang berpendapatan Rp 2.000.000 – Rp 4.000.000 sebanyak 4 orang atau sebesar 5,97%. Dapat disimpulkan, bahwa sebagian besar karyawan Departemen Produksi PT. Lasallefood Indonesia memiliki pendapatan rata-rata berkisar antara Rp 1.000.000 – Rp 2.000.000. 7. Jabatan Responden Berdasarkan Tabel 2 diatas, bahwa responden dengan jabatan Asisten Supervisor sebanyak 4 orang atau sebesar 5,97%, karyawan tetap sebanyak 49 orang atau sebesar 73,13%, sedangkan karyawan kontrak sebanyak 14 orang atau sebesar 20,90%. Dapat disimpulkan, bahwa sebagian besar jabatan karyawan Departemen Produksi
PT.
Lasallefood Indonesia yaitu karyawan tetap. 4.3.
Kondisi Stres Kerja dan Kinerja Karyawan Dalam menarik kesimpulan dari stres kerja dan kinerja karyawan digunakan skala Likert dengan skor 1 sampai 5. Skor 1 untuk kategori “sangat tidak setuju”, skor 2 untuk kategori “tidak setuju”, skor 3 untuk kategori “kurang setuju”, skor 4 untuk kategori “setuju” dan skor 5 untuk kategori “ sangat setuju” yang kemudian dikalikan dengan banyaknya karyawan yang menilai dan dijumlahkan kemudian dibagi dengan total responden.
4.3.1. Sumber Stres Kerja Karyawan PT. Lasallefood Indonesia merupakan salah satu perusahaan besar yang memproduksi makanan dan minuman, memerlukan sumberdaya manusia yang hamdal, karyawan dituntut untuk dapat bekerja dengan baik dan sesuai dengan prosedur perusahaan agar dapat menghasilkan produk-produk yang sesuai dengan standar perusahaan. Hal ini merupakan bukan pekerjaan yang mudah, bahkan sangat potensial menyebabkan stres kerja pada karyawan. Namun dengan adanya kondisi kerja yang menyenangkan, rekan
kerja yang kooperatif, kontrol yang baik, serta adanya kesesuaian antara minat dan pekerjaan menunjukkan bahwa stres kerja yang dirasakan karyawan sangat rendah sehingga menghasilkan output yang positif. Hasil penelitian yang dilakukan di PT. Lasallefood Indonesia bagian Departemen Produksi menunjukkan bahwa sumber stres kerja karyawan meliputi beban kerja yang berlebihan, tekanan dan desakan waktu, kualitas supervisi, kondisi perusahaan, wewenang yang tidak mencukupi untuk melaksanakan tanggung jawab, konflik dan kemenduaan peran, perbedaan antara nilai yang dianut perusahaan dan karyawan, perubahaan, frustasi dan teknologi. Berdasarkan hasil penelitian ini, sumber stres kerja karyawan bagian Departemen Produksi PT. Lasallefood Indonesia di dapat beberapa kesimpulan mengenai tingkat stres yang dihadapi karyawan melalui rataan tertimbang dari setiap sumber stres yang dapat menggambarkan kondisi stres kerja karyawan dengan nilai sebagai berikut :
Tabel 4. Rataan tertimbang penelaian karyawan terhadap stres kerja Indikator Sering melakukan lembur kerja Beban tugas melebihi kapasitas Rata-rata Beban Kerja
1 7 0
Bobot Nilai 2 3 4 15 16 23 24 34 9
5 6 0
Rataan tertimbang 3.10 2.78 2,94
Kesimpulan Kurang Setuju Kurang Setuju Kurang Setuju
Waktu yang diberikan untuk menyelesaikan 3 16 tugas tidak cukup Desakan dari atasan untuk menyelesaikan 2 19 pekerjaan Rata-rata Tekanan dan Desakan Waktu Sikap atasan saya cenderung otoriter dalam 4 28 member pekerjaan Saya merasa tertekan terhadap sikap atasan 8 16 saya Rata-rata Supervisi Perusahaan memiliki prospek kurang baik 16 19 dimasa yang akan dating Kondisi perusahaan tidak sesuai dengan harapan 10 23 saya Rata-rata Kondisi Perusahaan Pengarahan yang diberikan oleh atasan kepada 8 32 saya tidak cukup untuk menyelesaikan tugas Pekerjaan yang saya lakukan tidak dikontrol oleh 5 33 atasan saya Rata-rata pengendalian Pribadi Saya kurang bertanggung jawab dalam 20 36 pekerjaan saya Tanggung jawab yang diberikan kepada saya 3 30 melebihi wewenang saya Rata-rata Wewenang Saya tertekan jika mengalami perbedaan pendapat dengan atasan ataupun rekan kerja 6 19 saya Pekerjaan yang saya lakukan kurang sesuai 5 33 dengan nilai-nilai yang saya anut Rata-rata Perbedaan Nilai Budaya kerja perusahaan saat ini membuat saya 12 27 tertekan Adanya peraturan baru berpengaruh terhadap 5 24 pekerjaan saya Peraturan yang ditetapkan perusahaan kepada 6 31 saya terlalu berat, sehingga saya terkekang Rata-rata Perubahan Saya frustasi jika tugas yang saya lakukan tidak 1 28 sesuai dengan perusahaan Saya frustasi jika ditegur oleh atasan 6 26 Rata-rata Frustasi Saya merasa kesulitan dalam beradaptasi 1 27 dengan teknologi Kemajuan teknologi merupakan ancaman bagi 9 34 saya. Rata-rata Teknologi Rata-rata Keseluruhan Stres Kerja
34
13
1
2.90
Kurang Setuju
27
19
0
2.94
Kurang Setuju
2.92
Kurang Setuju
24
11
0
2.63
Kurang Setuju
29
14
0
2.73
Kurang Setuju
2.68
Kurang Setuju
24
6
2
2.39
Tidak Setuju
26
5
2
2.45
Tidak Setuju
2.42
Tidak Setuju
22
5
0
2.36
Tidak setuju
21
8
0
2.48
Tidak Setuju
2.42
Tidak Setuju
9
2
0
1.90
Tidak Setuju
21
13
0
2.66
Kurang Setuju
2.28
Tidak Setuju
14
25
3
3.00
Kurang Setuju
16
10
3
2.60
Tidak Setuju
2.8
Kurang Setuju
16
12
0
2.42
Tidak Setuju
18
20
0
2.80
Kurang Setuju
20
10
0
2.51
Tidak Setuju
2.58
Tidak Setuju
18
20
0
2.85
Kurang Setuju
21
14
0
2.64 2.74
Kurang Setuju Kurang Setuju
33
6
0
2.66
Kurang Setuju
15
7
2
2.39
Tidak Setuju
2.52 2.63
Tidak Setuju Kurang Setuju
1. Beban kerja yang berlebihan Setiap karyawan memiliki kemampuan yang terbatas dalam melakukan pekerjaannya. Pemberian beban kerja yang berlebihan dapat terjadi karena tidak adanya kesesuaiaan dengan kapasitas yang dimiliki, hal ini juga dapat terjadi karena adanya pemberiaan beban kerja karena berlebihan (Handoko, 2001) misalnya lembur kerja. Dikhawatirkan dapat memberikan tekanan yang menyebabkan stres kerja pada karyawan. Tanggapan karyawan terhadap beban tugas yang diberikan melebihi kapasitas yang dimiliki dan sering lembur kerja kedalam kategori kurang setuju (Tabel 5). Tabel 5. Persepsi Responden Terhadap Beban Kerja Bobot Nilai 4
5
Rataan tertimbang
Sering melakukan 7 15 16 23 lembur kerja Beban tugas melebihi 0 24 34 9 kapasitas Rata-rata Beban Kerja
6
3.10
Kurang Setuju
0
2.78
Kurang Setuju
2,94
Kurang Setuju
Indikator
1
2
3
Kesimpulan
Indikator ini menjelaskan kondisi stres kerja karyawan yang pada umumnya berpendapat
bahwa beban tugas yang diberikan kepada
karyawan merupakan suatu tantangan tersendiri untuk dapat diselesaikan dengan baik. Lembur kerja yang dilakukan oleh karyawan hanya terjadi pada saat permintaan produk perusahaan tinggi. Oleh karena itu karyawan merasa beban kerja yang diberikan tidak melebihi kapasitas yang dimiliki karyawan PT. Lasallefood Indonesia. 2. Tekanan Dan desakan waktu Setiap karyawan membutuhkan waktu untuk melakukan proses penyesuaian terhadap pekerjaan yang diberikan. Oleh karena itu untuk mendapatkan hasil yang maksimal diperlukan waktu yang cukup dalam melakukan pekerjaan. Hal ini, dikhawatirkan dapat memberikan tekanan yang menyebabkan stres kerja pada karyawan. Tanggapan karyawan terhadap beban tugas yang diberikan melebihi kapasitas yang dimiliki dan sering lembur kerja kedalam kategori kurang setuju
(Tabel 6).
Tabel 6. Persepsi Responden Terhadap Tekanan dan Desakan Waktu Indikator
1
Bobot Nilai 2 3 4
5
Waktu yang diberikan untuk 3 16 34 13 1 menyelesaikan tugas tidak cukup Desakan dari atasan untuk 2 19 27 19 0 menyelesaikan pekerjaan Rata-rata Tekanan dan Desakan Waktu
Rataan tertimbang
Kesimpulan Kurang Setuju
2.90 Kurang Setuju 2.94 2.92
Kurang Setuju
Indikator ini menjelaskan kondisi stres kerja karyawan yang pada umumnya berpendapat bahwa pekerjaan dapat dilakukan secara efisiensi dan setiap atasan memberikan tugas sesuai dengan kapasitas dan karyawan juga dapat menyelesaikan pekerjaan itu dengan tepat waktu. Oleh karena itu karyawan merasa bahwa waktu yang diberikan sudah sesuai dengan target yang harus dicapai sehingga karyawan tidak merasa tertekan saat melakukan pekerjaan. 3. Kualitas supervisi yang buruk Perusahaan dalam mencapai tujuannya memerlukan seorang atasan. Sikap atasan yang memiliki gaya kepemimpinan otoriter dianggap lebih kaku dan meminimalkan peranan karyawan. Pemimpin yang otoriter sering melakukan hal-hal yang tidak disukai oleh karyawan seperti mendelegasikan tugas dengan cara yang terkesan terlalu mendikte dan tidak dapat menerima masukan. Hal ini, dianggap potensial menyebabkan stres kerja pada karyawan. Tanggapan karyawan terhadap sikap atasan yang cenderung otoriter dalam mendelegasikan tugas dan tidak diberikan kesempatan untuk berpartisipasi memberikan masukan dalam pembuatan keputusan ke dalam kategori kurang setuju (Tabel 7). Indikator ini menjelaskan kondisi stres kerja karyawan yang pada umumnya berpendapat bahwa atasan memberikan pekerjaan sesuai dengan deskripsi pekerjaan yang sudah ada sesuai prosedur dan standar perusahaan serta memberikan keleluasaan kepada karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan dan karyawan juga sering diberikan kesempatan
untuk sekedar dimintai pendapat atau memberikan masukan kepada atasan agar keputusan yang dibuat dapat dijalani dengan baik serta memberikan efek yang positif bagi perusahaan. Oleh karena itu karyawan merasa bahwa kualitas supervisi yang diberikan oleh atasan dapat dan mampu memberikan sumbangan yang berarti bagi karyawan. Tabel 7. Persepsi Responden Terhadap Supervisi Indikator
1
Bobot Nilai 2 3 4
Sikap atasan saya cenderung otoriter 4 28 24 dalam memberi pekerjaan Saya merasa tertekan terhadap sikap 8 16 29 atasan saya Rata-rata Supervisi
5
Rataan tertimbang
Kesimpulan
11
0
2.63
Kurang Setuju
14
0
2.73
Kurang Setuju
2.68
Kurang Setuju
4. Kondisi perusahaan yang tidak aman Kenyamanan seorang karyawan dalam bekerja salah satunya tergantung pada kestabilan perusahaan dalam menjaga kelangsungan hidupnya. Selama kondisi perusahaan tetap bersaing dan memiliki prospek untuk berkembang, karyawan masih mempunyai harapan untuk dapat bertahan dan memberikan kontribusinya secara maksimal.
Kondisi
perusahaan yang tidak menentu merupakan salah satu faktor kenyamanan seseorang karyawan dalam bekerja. Kenyamanan seorang karyawan dalam bekerja salah satunya bergantung pada kestabilan perusahaan dalam menjaga kelangsungan hidupnya. Selama kondisi perusahaan tetap bersaing dan memiliki prospek untuk berkembang, karyawan masih mempunyai harapan untuk bertahan dan memberikan kontribusinya secara maksimal. Karyawan adalah pihak intern yang telah banyak mengetahui siklus hidup perusahaan. Kondisi perusahaan yang tidak aman dianggap potensial menyebabkan stres kerja pada karyawan. Tanggapan karyawan terhadap prospek perusahaan yang kurang baik di masa mendatang dan kondisi perusahaan yang tidak sesuai dengan harapan karyawan ke dalam kategori tidak setuju (Tabel 8).
Tabel 8. Persepsi Responden Terhadap Kondisi Perusahaan Indikator
1
Bobot Nilai 2 3 4
5
Perusahaan memiliki prospek kurang baik 16 19 24 6 2 dimasa yang akan datang Kondisi perusahaan tidak sesuai dengan 10 23 26 5 2 harapan saya Rata-rata Kondisi Perusahaan
Rataan tertimbang
Kesimpulan
2.39
Tidak Setuju
2.45
Tidak Setuju
2.42
Tidak Setuju
Indikator diatas menjelaskan kondisi stres kerja karyawan pada umumnya berpendapat bahwa prospek perusahaan dimasa mendatang tidak perlu diragukan, mengingat pengalaman dan produk yang ditawarkan perusahaan sangat berkualitas dan dapat diterima oleh konsumen. Oleh karena itu karyawan merasa kondisi perusahaan berada pada keadaan yang stabil dan mampu menghadapi berbagai persaingan di era globalisasi. 5. Kurangnya Pengendalian diri Seorang karyawan dalam melakukan pekerjaan dengan baik diperlukan pengarahan yang cukup oleh atasan agar setiap karyawan dibekali landasan yang kokoh dalam mencapai tujuan perusahaan. Apabila pengarahan yang diberikan kurang, maka karyawan akan bekerja dengan caranya masing-masing yang menyebabkan tujuan perusahaan menjadi bias. Selain itu karyawan juga tidak mendapatkan motivasi untuk menghadapi berbagai masalah di lapangan. Hal ini dikhawatirkan dapat memberikan tekanan yang menyebabkan stres kerja pada karyawan. Tanggapan karyawan terhadap tidak diberikannya pengarahan yang cukup oleh atasan dalam melakukan pekerjaan dan pekerjaan yang karyawan lakukan tidak dikontrol dengan baik oleh atasan ke dalam kategori tidak setuju (Tabel 9).
Tabel 9. Persepsi Responden Terhadap Pengendalian Diri Indikator
1
Bobot Nilai 2 3 4
Pengarahan yang diberikan oleh atasan kepada saya tidak 8 32 22 5 cukup untuk menyelesaikan tugas Pekerjaan yang saya lakukan tidak 5 33 21 8 dikontrol oleh atasan saya Rata-rata pengendalian Pribadi
5
Rataan tertimbang
Kesimpulan
0
2.36
Tidak setuju
0
2.48
Tidak Setuju
2.42
Tidak Setuju
Indikator diatas menjelaskan kondisi stres kerja karyawan pada umumnya berpendapat bahwa karyawan diberikan pengarahan yang cukup serta pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan dikontrol dengan baik oleh atasan. Oleh karena itu karyawan merasa diperhatikan oleh atasan setiap pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan. 6.
Wewenang yang tidak mencukupi untuk melaksanakan tanggung jawab Setiap karyawan memiliki tanggung jawab dalam melakukan pekerjaannya, sehingga wewenang yang diberikan kepada karyawan dalam melaksanakan tugasnya. Adanya tanggung jawab yang melebihi wewenang dapat menimbulkan suatu tekanan kepada karyawan sehingga menyebabkan stres terhadap karyawan itu sendiri. Tanggapan karyawan PT. Lasallefood Indonesia dikatakan kurang bertanggung jawab dalam melakukan pekerjaan dan adanya tanggung jawab yang diberikan kepada karyawan melebihi wewenang yang dimiliki ke dalam golongan tidak setuju (Tabel 10). Tabel 10. Persepsi Responden Terhadap Wewenang Indikator Saya kurang bertanggung jawab dalam pekerjaan saya
1
Bobot Nilai 2 3 4
5
Rataan tertimbang
Kesimpulan
20
36
0
1.90
Tidak Setuju
9
2
Tanggung jawab yang diberikan kepada saya 3 30 21 melebihi wewenang saya Rata-rata Wewenang
13
0
2.66
Kurang Setuju
2.28
Tidak Setuju
Indikator diatas menjelaskan kondisi stres kerja karyawan pada umumnya berpendapat bahwa wewenang yang diberikan kepada karyawan sesuai dengan tanggung jawab karyawan, shingga dengan adanya tanggung jawab karyawan lebih termotivasi dalam mengerjakan pekerjaannya. Oleh karena itu karyawan merasa tanggung jawab dalam melakukan pekerjaan dan wewenang yang tidak melebihi tanggung jawab yang diberikan. 7. Perbedaan antara nilai yang dianut perusahaan dan karyawan Dalam melakukan pekerjaan, karyawan tentunya membutuhkan kesesuaian antar nilai-nilai yang dianutnya. Namun, dalam mencapai tujuan perusahaan sering menemukan perbedaan presepsi yang disebabkan karena adanya perbedaan antara perusahaan dengan keinginan karyawan. Tanggapan karyawan terhadap perbedaan presepsi antara rekan dan atasan serta pekerjaan yang dilakukan tidak sesuai dengan nilai-nilai yang dianut ke dalam kategori kurang setuju
(Tabel 11).
Tabel 11. Persepsi Responden Terhadap Perbedaan Nilai Indikator
1
Bobot Nilai 2 3 4
Saya tertekan jika mengalami perbedaan pendapat dengan 6 19 14 atasan ataupun rekan kerja saya Pekerjaan yang saya lakukan kurang sesuai 5 33 16 dengan nilai-nilai yang saya anut Rata-rata Perbedaan Nilai
5
Rataan tertimbang
Kesimpulan
25
3
3.00
Kurang Setuju
10
3
2.60
Tidak Setuju
2.8
Kurang Setuju
Indikator diatas menjelaskan kondisi stres kerja karyawan pada umumnya berpendapat bahwa presepsi merupakan hal yang wajar dan bisa terjadi pada setiap perusahan. Oleh karena itu karyawan merasa perbedaan presepsi, baik dengan rekan kerja ataupun atasan dan pekerjaan yang
dilakukan telah sesuai dengan nilai-nilai yang dianut karyawan dan perusahaan.
8. Perubahan yang tidak sesuai di perusahan Setiap perusahaan memiliki budaya organisasi yang berbedabeda. Dalam proses ini karyawan sering merasa terbebani dengan perubahaan yang ada. Dikhawatirkan kondisi
seperti ini
dapat
menimbulkan tekanan yang menyebabkan stres kerja pada karyawan. Tanggapan karyawan terhadap perubahan budaya, peraturan baru serta peraturan-peraturan yang membuat karyawan merasa terkekang kedalam kategori tidak setuju (Tabel 12). Tabel 12. Persepsi Responden Terhadap Perubahan Indikator
1
Bobot Nilai 2 3 4
Budaya kerja perusahaan saat ini 12 27 16 membuat saya tertekan Adanya peraturan baru berpengaruh 5 24 18 terhadap pekerjaan saya Peraturan yang ditetapkan perusahaan kepada 6 31 20 saya terlalu berat, sehingga saya terkekang Rata-rata Perubahan
5
Rataan tertimbang
Kesimpulan
12
0
2.42
Tidak Setuju
20
0
2.80
Kurang Setuju
10
0
2.51
Tidak Setuju
2.58
Tidak Setuju
Indikator diatas menjelaskan kondisi stres kerja karyawan pada umumnya berpendapat bahwa adanya perubahan budaya, peraturan baru serta peraturan-peraturan yang
membuat karyawan merasa terkekang
tidak mempengaruhi pekerjaan karyawan itu sendiri. Oleh karena itu karyawan merasa adanya perubahan dan budaya yang ada pada lingkungan kerja bukan menjadi suatu halangan untuk tetap bekerja dan mengembangkan potensi diri.
9. Frustasi Frustasi yang disebabkan karena adanya kegagalan ataupun kelalaian dalam menyelesaikan pekerjaan yang diberikan serta adanya kondisi pribadi yang tidak stabil menjadi suatu kenyataan bahwa adanya sasaran yang tidak tercapai. Hal ini dikhawatirkan dapat memberikan tekanan dan dapat menimbulkan stres kerja terhadap karyawan. Tanggapan karyawan terhadap frustasi kedalam golongan kurang setuju (Tabel 13). Tabel 13. Persepsi Responden Terhadap Frustasi Indikator
1
Bobot Nilai 2 3 4
Saya frustasi jika tugas yang saya lakukan tidak 1 28 sesuai dengan perusahaan Saya frustasi jika ditegur 6 26 oleh atasan Rata-rata Frustasi
5
Rataan tertimbang
Kesimpulan
18
20
0
2.85
Kurang Setuju
21
14
0
2.64
Kurang Setuju
2.74
Kurang Setuju
Indikator diatas menjelaskan kondisi stres kerja karyawan pada umumnya berpendapat bahwa karyawan memiliki ambisi untuk mencapai sasaran yang ditentukan oleh perusahaan. Oleh karena itu karyawan merasa bahwa kegagalan bukan merupakan suatu tekanan atau hambatan yang menyebabkan karyawan frustasi melainkan suatu tantangan untuk mampu melakukan pekerjaan dengan baik. 10. Teknologi Kemampuan dalam beradaptasi dengan teknologi merupakan kebutuhan bagi setiap orang, terutama karyawan didalam dunia kerja. Adanya persaingan dalam dunia kerja menuntut setiap karyawan lebih ahli dan
terampil
dalam
menggunakan
teknologi.
Hal
ini
menjadi
kekhawatiran bagi karyawan yang kurang bisa beradaptasi dengan teknologi dengan baik, seperti ketakutan posisi pekerjaannya digantikan sehingga potensial menimbulkan stres kerja pada karyawan. Tanggapan karyawan terhadap sulitnya beradaptasi dengan teknologi dan adanya kemajuan teknologi menjadi ancaman digantikannya
karyawan dari posisi yang dipegang kedalam kategori tidak setuju (Tabel 14). Tabel 14. Persepsi Responden Terhadap Teknologi Indikator
1
Bobot Nilai 2 3 4
Saya merasa kesulitan dalam beradaptasi 1 27 33 dengan teknologi Kemajuan teknologi merupakan ancaman 9 34 15 bagi saya. Rata-rata Teknologi
5
Rataan tertimbang
Kesimpulan
6
0
2.66
Kurang Setuju
7
2
2.39
Tidak Setuju
2.52
Tidak Setuju
Indikator diatas menjelaskan kondisi stres kerja karyawan pada umumnya
berpendapat
bahwa
karyawan
telah
terbiasa
dalam
menggunakan teknologi dalam keseharian karyawan bekerja. Oleh karena itu karyawan merasa kemajuan teknologi merupakan suatu tantangan bagi karyawan untuk selalu belajar mengenal dan mendalami lebih jauh tentang teknologi yang terus berkembang. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa tingkat stres terendah berada pada pertanyaan 11 yaitu sebesar 1,90 yang berarti stres kerja terendah karyawan berada pada poin wewenang yang tidak mencukupi untuk melaksanakan tanggung jawab sebagai sumber penyebab stres kerja (Tabel 10). Berdasarkan 21 pertanyaan mengenai stres kerja yang berasal dari sumber stres kerja didapat bahwa nilai rata-rata stres kerja karyawan PT.
Lasallefood
Indonesia
bagian
Departeman
Produksi
secara
keseluruhan adalah 2,63. Hal ini berarti jawaban rata-rata karyawan berada pada kategori kurang setuju terhadap pertanyaan-pertanyaan yang mengacu pada stres kerja atau dengan kata lain tingkat stres karyawan PT. Lasallefood Indonesia bagian Produksi tergolong sedang. 4.3.2. Faktor-faktor Kinerja Karyawan Kinerja adalah hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi bersangkutan. Kinerja karyawan merupakan salah satu tolak ukur keberhasilan sebuah perusahaan dalam mencapai tujuannya. Kinerja dapat diukur dengan beberapa faktor.
Ukuran kinerja yang digunakan untuk mengetahui kondisi kinerja karyawan PT. Lasallefood Indonesia yaitu, tanggung jawab, disiplin, komunikasi, kerja sama, dan loyalitas karyawan. Ukuran kinerja tersebut merupakan faktorfaktor penilaian kinerja karyawan yang diterapkan oleh PT. Lasallefood Indonesia. Berdasarkan penelitian yang dilakukan di PT. Lasallefood Indonesia bagian Departemen Produksi dapat diketahui berdasarkan presepsi atau penilaian karyawan terhadap pertanyaan-pertanyaan yang menyangkut kinerja karyawan sebagai berikut:
Tabel 15. Rataan tertimbang penilaian karyawan terhadap Kinerja Karyawan Indikator
1
Saya memiliki sikap, kesadaran dan kepedulian yang tinggi, serta 0 menunjukkan rasa tanggung jawab terhadap pekerjaan saya Saya telah mendapatkan tugas dan tanggung jawab yang sesuai dengan 0 bakat, kemampuan serta keterampilan yang saya miliki Saya bertanggung jawab terhadap semua kesalahan yang saya perbuat di 0 dalam proses Rata-rata Tanggung jawab Saya sanggup untuk bekerja sama dengan rekan kerja dan atasan dalam 0 mencapai tujuan Saya mengutamakan kerja sama dengan rekan sekerja, sehingga 0 mampu meningkatkan efektivitas tim kerja dalam rangka pencapaian Rata-rata Kerja sama Saya telah menjalin komunikasi yang 0 baik dengan rekan kerja. Saya telah menjalin komunikasi yang 0 baik dengan atasan/pimpinan. Rata-rata Komunikasi Saya selalu mematuhi aturan perusahaan yang berlaku sehingga 0 meningkatkan prestasi kerja saya.
Bobot Nilai 2 3 4
5
Rataan tetrimbang
Kesimpulan
0
2
37
28
4.39
Setuju
2
5
42
18
4.13
Setuju
1
9
49
8
3.96
Setuju
4.16
Setuju
0
0
53
14
4.21
Setuju
0
0
50
17
4.25
Setuju
4.23
Setuju
0
0
55
12
4.18
Setuju
0
4
52
11
4.10
Setuju
4.14
Setuju
4.31
Setuju
0
1
44
22
Saya telah mematuhi prosedur atau peraturan, dan metode kerja yang 0 0 0 digunakan atau diberlakukan di perusahaan ini Saya selalu datang ke tempat kerja dengan tepat waktu sehingga dapat 0 0 0 melaksanakan pekerjaan dengan baik. Rata-rata Disiplin Komitmen saya terhadap pekejaan yang saya lakukan ini meningkatkan 2 2 4 pretasi kerja saya. Kesetiaan saya terhadap pekerjaan dan tempat saya bekerja mendorong 0 0 1 tercapainya prestasi kerja saya. Saya telah menjaga nama baik PT. Lasallefood Indonesia di manapun 0 0 0 saya berada Rata-rata Loyalitas Karyawan Rata-rata Keseluruhan Kinerja Karyawan
54
13
4.19
Setuju
52
15
4.22
Setuju
4.24
Setuju
40
19
4.07
Setuju
40
26
4.37
Sangat Setuju
33
34
4.51
Sangat Setuju
4.32 4.22
Sangat Setuju Setuju
Berdasarkan penelitian yang dilakukan di PT. Lasallefood Indonesia bagian Departemen Produksi dapat diketahui berdasarkan presepsi atau penilaian karyawan terhadap pertanyaan-pertanyaan yang menyangkut kinerja karyawan sebagai berikut: 1. Tanggung jawab Karyawan menganggap bahwa selama ini, karyawan sudah memiliki tanggung jawab yang besar terhadap tugas dan pekerjaan di perusahaan. Hal ini bisa diketahui dari pekerjaan-pekerjaan yang dapat diselesaikan dengan keterampilan dan kemampuan karyawan itu sendiri serta bertanggung jawab atas kesalahan yang karyawan lakukan saat bekerja (Tabel 16). Tabel 16. Persepsi Responden Terhadap Tanggung Jawab Indikator Saya memiliki sikap, kesadaran dan kepedulian yang tinggi, serta menunjukkan rasa tanggung jawab terhadap pekerjaan
1
Bobot Nilai 2 3 4
0
0
2
37
5
Rataan tertimbang
Kesimpulan
28
4.39
Setuju
saya Saya telah mendapatkan tugas dan tanggung jawab yang sesuai dengan 0 2 5 42 bakat, kemampuan serta keterampilan yang saya miliki Saya bertanggung jawab terhadap semua kesalahan yang saya 0 1 9 49 perbuat di dalam proses Rata-rata Tanggung jawab
18
4.13
Setuju
8
3.96
Setuju
4.16
Setuju
Indikator diatas menjelaskan bahwa kinerja karyawan terhadap tanggung jawab yang diberikan oleh perusahaan adalah tinggi. Hal ini dapat dilihat dari Tabel 16, dimana karyawan berpendapat bahwa tanggung jawab yang diberikan oleh perusahaan merupakan suatu kepercayaan yang diberikan perusahaan kepada karyawan. 2. Kerja sama Karyawan menganggap bahwa selama ini kerja sama yang dilakukan oleh karyawan ketika melaksanakan pekerjaan telah terjalin dengan
baik.
Karyawan
sering
melibatkan
rekan
kerja
dalam
menyelesaikan suatu pekerjaan. Karyawan juga menganggap bahwa kerja sama dengan pimpinan telah terjalin dengan baik. Bagi karyawan, kerja sama yang terjalin dengan baik antar karyawan dengan rekan kerja dan pimpinan dapat meningkatkan kinerja karyawan yang tinggi
(Tabel 17).
Tabel 17. Persepsi Responden Terhadap Kerja sama Indikator Saya sanggup untuk bekerja sama dengan rekan kerja dan atasan dalam mencapai tujuan Saya mengutamakan kerja sama dengan rekan sekerja, sehingga mampu meningkatkan
1
Bobot Nilai 2 3 4
5
Rataan tertimbang
Kesimpulan
0
0
0
53
14
4.21
Setuju
0
0
0
50
17
4.25
Setuju
efektivitas tim kerja dalam rangka pencapaian Rata-rata Kerja sama
4.23
Setuju
Indikator diatas menjelaskan bahwa kinerja karyawan terhadap kerja sama baik dengan rekan maupun dengan atasan adalah tinggi. Hal ini dapat dilihat dari Tabel 17, dimana karyawan dapat bekerja sama dengan sesama rekan kerja maupun dengan atasan dalam mencapai tujuan perusahaan. 3. Komunikasi Selama ini karyawan merasakan bahwa komunikasi yang terjalin antara karyawan dengan rekan kerja dan karyawan dengan atasan telah terjalin dengan baik. Hal ini bisa disebabkan oleh cara pimpinan dalam berinteraksi dengan karyawan , pimpinan menerapkan keterbukaan dan kebersamaan dalam bekerja. Pimpinan juga memperlakukan karyawan dengan baik sehingga karyawan dapat merasakan ketenangan dalam bekerja (Tabel 18).
Tabel 18. Persepsi Responden Terhadap Komunikasi Indikator
1
Bobot Nilai 2 3 4
Saya telah menjalin komunikasi yang baik 0 0 0 dengan rekan kerja. Saya telah menjalin komunikasi yang baik 0 0 4 dengan atasan/pimpinan. Rata-rata Komunikasi
4. Disiplin
5
Rataan tertimbang
Kesimpulan
55
12
4.18
Setuju
52
11
4.10
Setuju
4.14
Setuju
Disiplin yang tinggi juga ditunjukkan oleh karyawan. Karyawan selalu datang ketempat kerja dengan tepat waktu, mematuhi aturan perusahaan yang berlaku serta mematuhi prosedur-prosedur pekerjaan yang telah diterapkan oleh perusahaan. Tingkat kinerja yang tinggi mengindikasikan kinerja karyawan yang tinggi. Hal ini bisa diketahui dari pendapat karyawan bahwa tingkat kedisiplinan yang tinggi dalam bekerja dapat membantu kinerja karyawan diperusahaan. Tingkat kedisiplinan yang tinggi tersebut dapat disebabkan oleh adanya motivasi karyawan dalam bekerja seperti keinginan karyawan untuk mendapatka penghargaan dari perusahaan, baik dalam bentuk materi maupun bukan materi dan kesempatan karyawan dalam mengembangkan karir. Oleh sebab itu karyawan
berusaha
meningkatkan
kedisiplinan
bekerja
sehingga
kesempatan untuk mengembangkan karir dapat dicapai dan kinerja karyawan pun dapat meningkat (Tabel 19). Tabel 19. Persepsi Responden Terhadap Disiplin Indikator
1 Saya selalu mematuhi aturan perusahaan yang berlaku 0 sehingga meningkatkan prestasi kerja saya. Saya telah mematuhi prosedur atau peraturan, dan metode 0 kerja yang digunakan atau diberlakukan di perusahaan ini Saya selalu datang ke tempat kerja dengan tepat waktu 0 sehingga dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik. Rata-rata Disiplin
Bobot Nilai 2 3 4
5
Rataan tertimbang
Kesimpula n
0
1
44
22
4.31
Setuju
0
0
54
13
4.19
Setuju
0
0
52
15
4.22
Setuju
4.24
Setuju
5. Loyalitas Karyawan Loyalitas
atau
kesetiaan
karyawan
terhadap
perusahaan
merupakan salah satu indikator kinerja karyawan. Karyawan yang tidak memiliki loyalitas di suatu perusahaan, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan tersebut akan rendah, sebaliknya jika loyalitas karyawan tinggi maka kinerja karyawan juga tinggi. Hal ini telah ditunjukkan oleh karyawan PT. Lasallefood Indonesia. Karyawan berkomitmen tinggi
terhadap pekerjan yang mereka lakukan, kesetiaan karyawan terhadap pekerjaan dan perusahan. Kesetiaan karyawan yang tinggi bisa diakibatkan dari adanya kepuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan (Tabel 20). Tabel 20. Persepsi Responden Terhadap Loyalitas Karyawan Indikator
1
Bobot Nilai 2 3 4
5
Komitmen saya terhadap pekejaan yang saya lakukan ini 2 2 4 40 19 meningkatkan pretasi kerja saya. Kesetiaan saya terhadap pekerjaan dan tempat saya 0 0 1 40 26 bekerja mendorong tercapainya prestasi kerja saya. Saya telah menjaga nama baik PT. Lasallefood Indonesia 0 0 0 33 34 di manapun saya berada Rata-rata Loyalitas Karyawan
Rataan tertimbang
Kesimpulan
4.07
Setuju
4.37
Sangat Setuju
4.51
Sangat Setuju
4.32
Sangat Setuju
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa tingkat kinerja tertingi berada pada pertanyaan 13 yaitu sebesar 4,51 yang berarti kinerja karyawan sangat tinggi (Tabel 20). Berdasarkan 13 pertanyaan mengenai faktor-faktor kinerja karyawan, di dapat nilai rata-rata kinerja karyawan PT.
Lasallefood
Indonesia
bagian
Departeman
Produksi
secara
keseluruhan adalah 4,22. Hal ini, berarti jawaban rata-rata karyawan berada pada kategori setuju terhadap pertanyaan-pertanyaan yang mengacu pada kinerja karyawan atau dengan kata lain tingkat kinerja karyawan PT. Lasallefood Indonesia bagian Produksi tergolong tinggi. 4.4. Analisis Karakteristik Karyawan Berdasarkan Stres Kerja dan Kinerja Karyawan.
Setelah mengetahui kondisi stres kerja dengan kinerja karyawan secara keseluruhan dari nilai rata-rata terimbang, selanjutnya akan dilihat tingkat stres kerja dan kinerja karyawan berdasarka karakteristik karyawan yaitu jenis kelamin, usia, status, pendidikan, gaji, lama bekerja dan jabatan berdasarkan nilai-nilai dari total skor karyawan terhadap jawaban pertanyaan stres kerja dan kinerja karyawan dengan menggunakan uji tabulasi silang (Tabel 21). Berdasarkan kuesioner yang dianalisis dengan menggunakan software SPSS di atas berdasarkan karakteristik karyawan bagian Departemen Produksi terhadap stres kerja dan kinerja karyawan (Tabel 21) diperoleh hasil bahwa tingkat stres tertinggi pada tingkat stress rendah didominasi oleh karyawan berjenis kelamin laki-laki, dengan kecenderungan tingkat stres kerja dialami oleh karyawan berusia 20-25 tahun yang memilik masa kerja yang produktif. Karyawan yang berstatus belum menikah memiliki tingkat stres kerja yang lebih tinggi pada tingkat stres rendah dibandingkan dengan karyawan yang telah menikah. Karyawan yang berlatar pendidikan SLTA, khususnya karyawan berjenis kelamin laki-laki memiliki tingkat stres tertinggi pada tingkat stres rendah, ini dikarenakan beban kerja yang diberikan memiliki tanggung jawab yang lebih besar dibandingkan kemampuan mereka. Masa kerja (1-5 tahun), besar gaji (1-2 juta) dan jabatan yang dimiliki karyawan (tetap) berjenis kelamin laki-laki memiliki tingkat stres tertinggi pada tingkat stres rendah.
Jenis kelamin KARYAWAN
KARAKTERISTIK
Tabel 21. Tingkat stres kerja dan kinerja karyawan berdasarkan karakteristik karyawan Stres Kerja
Kinerja Karyawan
1
2
3
4
5
4*
5*
Laki-laki
1
27
25
3
-
46
10
wanita
-
6
5
-
-
10
1
Usia
Stres Kerja
Kinerja Karyawan
1
2
3
4
5
4*
5*
Usia < 20 tahun
1
1
4
-
-
4
2
Usia 20 – 25 tahun
-
20
14
2
-
32
4
Usia 26 – 30 tahun
-
4
4
1
-
8
1
Usia 31 – 35 tahun
-
5
4
-
-
7
2
Usia > 35 tahun
-
3
4
-
-
5
2
Status
Stres Kerja
Kinerja Karyawan
1
2
3
4
5
4*
5*
Sudah menikah
-
14
18
-
-
26
6
Belum menikah
1
19
12
3
-
30
5
Pendidikan
Stres Kerja
Kinerja Karyawan
1
2
3
4
5
4*
5*
SLTP
-
5
3
-
-
6
2
SLTA
1
26
25
3
-
49
8
Diploma
-
2
2
-
-
3
1
Lama Bekerja
Stres Kerja
Kinerja Karyawan
1
2
3
4
5
4*
5*
< 1 tahun
-
9
15
-
-
22
2
1 – 5 tahun
1
18
7
3
-
25
4
5 – 10 tahun
-
4
6
-
-
7
3
> 10 tahun
-
2
2
-
-
3
1
Stres Kerja
Gaji
Kinerja Karyawan
1
2
3
4
5
4*
5*
< 1 juta
-
7
6
1
-
10
4
1 – 2 juta
1
24
22
2
-
43
6
2 – 4 juta
-
2
2
-
-
3
1
Jabatan
Stres Kerja
Kinerja Karyawan
1
2
3
4
5
4*
5*
Karyawan kontrak
-
7
6
1
-
10
4
Karyawan Tetap
1
24
22
2
-
43
6
Asisten Supervisor
-
2
2
-
-
3
1
Keterangan : 1 = tingkat stres sangat rendah 2 = tingkat stres rendah 3 = tingkat stres sedang 4 = tingkat stres tinggi 5 = tingkat stres sangat tinggi 4* = tingkat kinerja tinggi 5* = tingkat kinerja sangat tinggi Tingkat kinerja tertinggi didominasi oleh karyawan berjenis kelamin laki-laki dengan usia 20 hingga 25 tahun, berstatus belum menikah dan berpendidikan SLTA. Masa kerja 1-5 tahun memiliki kinerja tertinggi dibandingkan dengan masa kerja >5 tahun. Karyawan dengan gaji 1-2 juta
dan karyawan dengan jabatan karyawan tetap cenderung memiliki kinerja tertinggi. 4.5.
Analisis Hubungan
4.5.1. Karakteristik Responden dengan Stres Kerja Setelah mengetahui jumlah karyawan berdasarkan karakteristik tertentu seperti, jenis kelamin, usia,
tingkat
pendidikan,
status,
gaji, lama kerja diperusahaan dan jabatan, selanjutnya akan dilakukan analisis hubungan karakteristik karyawan dengan stres kerja. Pengujian ini dilakukan dengan menggunakan alat analisis tabulasi silang (crosstabs) yaitu chi square yang dapat dilihat pada Lampiran 6. Uji chi-square dilakukan terhadap 67 responden yang dijadikan objek pada penelitian ini. Tabel 22. Hasil uji chi-square karakteristik karyawan dengan stres kerja Karakteristik karyawan Jenis kelamin
Chi-square hitung 0.862
3
Alpha (α) 0.05
df
P-Value
Kesimpulan
0,835
Terima H0
Usia
15,047
12
0.05
0,239
Terima H0
Status
5,835
3
0.05
0,120
Terima H0
Tingkat pendidikan
1,144
6
0.05
0,980
Terima H0
Lama bekerja
13,377
9
0.05
0,146
Terima H0
Gaji
0,825
6
0.05
0,991
Terima H0
Jabatan
0,825
6
0.05
0,991
Terima H0
Berdasarkan hasil uji asosiasi chi-square (Tabel 22) antara karakteristik karyawan dengan stres kerja diperoleh bahwa karakteristik yang tidak memiliki hubungan nyata dengan stres kerja yaitu jenis kelamin, usia, status, tingkat pendidikan, lama bekerja, gaji, dan jabatan dengan peluang nyata lebih besar dari 5% (P-Value > alpha (α) = 0.05). hal ini mengidentifikasikan bahwa seluruh karakteristik karyawan tidak memiliki hubungan dengan stres kerja karyawan. Faktor-faktor organisasional yang menjadi sumber pembangkit stres kerja (stressor) bagi karyawan berasal dari lingkungan kerja seperti tuntutan kerja, tuntutan peran, tuntutan hubungan antar pribadi, struktur organisasi,
kepemimpinan, dan siklus hidup organisasi (Siagian, 2004). Dapat disimpulkan bahwa stres kerja tidak memiliki hubungan dengan karakteristik karyawan, karena karakteristik karyawan bukan hal yang mendasari timbulnya stres kerja di lingkungan kerja. Dengan demikian, hasil yang diperoleh dari penelitian ini sesuai dengan teori yang dikemukakan oleh Siagian (2004). 4.5.2. Karakteristik Responden dengan Kinerja Karyawan Pengujian yang dilakukan untuk
melihat hubungan karakteristik
karyawan dengan kinerja karyawan dilakukan dengan menggunakan alat analisis tabulasi silang (crosstabs) yaitu uji chi-square yang dapat dilihat pada Lampiran 5. Uji chi-square dilakukan terhadap 67 responden yang dijadikan objek pada penelitian ini. Tabel 23. Hasil uji chi-square karakteristik karyawan dengan kinerja karyawan Karakteristik karyawan Jenis kelamin
Chi-square hitung 0,515
1
Alpha (α) 0.05
df
P-Value
Kesimpulan
0,473
Terima H0
Usia
3,149
4
0.05
0,533
Terima H0
Status
0,243
1
0.05
0,622
Terima H0
Tingkat pendidikan
2,309
2
0.05
0,315
Terima H0
Lama bekerja
3,733
3
0.05
0,292
Terima H0
Gaji
2,343
2
0.05
0,310
Terima H0
Jabatan
2,343
2
0.05
0,310
Terima H0
Berdasarkan hasil uji asosiasi chi-square (tabel 23) antara karakteristik
karyawan
dengan
kinerja
karyawan
diperoleh
bahwa
karakteristik yang tidak memiliki hubungan nyata dengan stres kerja yaitu jenis kelamin, usia, status, tingkat pendidikan, lama bekerja, gaji, dan jabatan dengan peluang nyata lebih besar dari 5% (P-Value > alpha (α) = 0.05). Hal ini mengidentifikasikan bahwa seluruh karakteristik karyawan tidak memiliki hubungan dengan kinerja karyawan. Dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan tidak memiliki hubungan dengan karakteristik karyawan, karena karakteristik karyawan bukan hal yang mendasari timbulnya kinerja karyawan di lingkungan kerja.
4.5.3. Hubungan Stres Kerja dengan Kinerja Karyawan Setelah dilakukan uji chi-square untuk melihat hubungan antara karakteristik karyawan dengan tingkat stres dan kinerja karyawan, maka kita akan melihat uji korelasi rank spearman antara sumber penyebab stres kerja dengan faktor-faktor kinerja karyawan pada bagian produksi PT. Lasallefood Indonesia Cimanggis (Lampiran 6). Adapun variabel-variabel stres antara lain beban kerja, tekanan dan desakan waktu, supervisi, kondisi perusahaan, pengendalian pribadi, perubahan, wewenang, frustasi dan teknologi. Sedangkan faktor-faktor kinerja seperti tanggung jawab, kerjasama, komunikasi, disiplin dan loyalitas karyawan. Berdasarkan uji korelasi rank spearman antara stres kerja dengan kinerja karyawan (Tabel 24) diperoleh hasil bahwa variabel stres seperti beban
kerja,
tekanan
dan
desakan,
supervisi,
kondisi
perusahaan,
pengendalian pribadi, perbedaan niali, perubahan frustasi dengan faktor kinerja tidak memiliki hubungan. Sedangkan wewenang dengan teknologi dari variabel stres masing masing memiliki hubungan yang lemah dengan disiplin dan loyalitas dari faktor-faktor kinerja karyawan. Berdasarkan hasil uji korelasi rank spearman (Tabel 24) antara stres kerja dengan kinerja karyawan, diperoleh nilai koefisien korelasi terbesar pada variabel hubungan teknologi dengan loyalitas dan wewenang dengan disiplin dengan nilai peluang nyata yang diperoleh dari 5 persen (P-Value< α = 0,05) dengan nilai koefisien yang diperoleh berada pada selang -0,020≤ r <0,040. Hal ini menunjukkan bahwa variabel hubungan teknologi pada stres kerja dengan loyalitas karyawan pada kinerja karyawan memiliki hubungan yang lemah atau disebut dengan moderately law association. Artinya hubungan stres kerja dengan kinerja karyawan sangat lemah.
Tabel 24. Hasil uji rank spearman sumber stres kerja dengan faktor-faktor kinerja karyawan Rank Spearman
Kinerja karyawan
disiplin
loyalitas
Stres Kerja
kimunikas i
0,111 (0,370) Tekanan dan 0,048 Desakan waktu (0,697) 0,060 Supervisi (0,630) Kondisi 0,141 perusahaan (0,256) Pengendalian 0,113 pribadi (0,363) -0,135 Wewenang (0,277) -0,051 Perbedaan nilai (0,683) -0,112 Perubahan (0,367) -0,133 Frustasi (0,283) -0,102 Teknologi (0,409) Keterangan : ** Hubungan Kuat * Hubungan Lemah Beban kerja
Kerja sama
Tanggung jawab
(r)
0,125 (0,314) -0,052 (0,674) -0,085 (0,493) 0,219 (0,075) 0,046 (0,712) 0,028 (0,822) 0,117 (0,347) 0,064 (0,608) 0,084 (0,500) 0,139 (0,262)
0,126 (0,309) -0,031 (0,801) -0,008 (0,951) 0,117 (0,345) 0,026 (0,833) 0,149 (0,230) -0,024 (0,844) -0,052 (0,679) -0,131 (0,289) -0,094 (0,451)
0,020 (0,873) -0,054 (0,662) -0,012 (0,921) 0,009 (0,943) -0,121 (0,329) -0,252* (0,040) -0,044 (0,721) -0,071 (0,568) -0,024 (0,848) -0,153 (0,217)
0,117 (0,346) -0,153 (0,215) -0,155 (0,210) 0,081 (0,517) -0,054 (0,663) -0,088 (0477) -0,135 (0,275) 0,233 (0,053) -0,168 (0,180) -0,255* (0,037)
Stres kerja mempersoalkan bagaimana karyawan menghadapi pekerjaannya secara profesional walaupun dalam kondisi yang tidak tidak tenang ataupun tegang, sehingga masalah-masalah yang timbul dalam pekerjaan dapat diatasi dengan baik tanpa menimbulkan dampak negatif terhadap hasil kerja. Stres kerja yang tidak terkontrol dapat menimbulkan dan mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi lingkungan seperti banyaknya tuntutan tugas, adanya pertentangan, ketidakjelasan kewajiban, wewenang dan tanggung jawab, ketidakjelasan tentang pekerjaan yang dilakukan. Hal ini dapat menimbulkan kinerja karyawan menjadi rendah, sedangkan kinerja karyawan yang tinggi penting untuk meningkatkan produktivitas perusahaan dalam mengelola dan menghasilkan produk-produk yang sesuai dengan tujuan perusahaan.
Sesuai dengan tujuan yang telah disampaikan sebelumnya, yaitu menganalisis hubungan stres kerja dengan kinerja karyawan yang akan dilihat seberapa besar hubungan tersebut (Tabel 25). Tabel 25. Hasil uji korelasi rank spearman antara stres kerja dengan kinerja karyawan. Correlations STRES Spearman's rho
STRES
KINERJA
Correlation Coefficient
KINERJA -.054
Sig. (2-tailed)
1.000 .
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed)
-.054 .662
1.000
.662
.
Berdasarkan tabel uji korelasi diatas, dapat diketahui bahwa stres kerja yang dialami oleh karyawan tidak berhubungan dengan kinerja karyawan Departemen Produksi PT. Lasallefood Indonesia. Hal ini dapat dilihat dari nilai koefisiennya yaitu P-Value > α = 0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa stres kerja yang dialami oleh karyawan tidak berhubungan dengan kinerja karyawan PT. Lasallefood Indonesia bagian Departemen Produksi.
4.6. Implikasi Manajerial Adapun implikasi manajerial yang dapat dijadikan bahan pertimbangan bagi pihak perusahaan sebagai berikut : 1. Upaya mengelola stres kerja yang dapat dilakukan perusahaan adalah sebagai berikut : a. Memberikan pengkayaan atau pemekaran pekerjaan kepada karyawan. b. Memberi batasan kewenangan sesuai dengan tanggung jawab karyawan. c. Memberi uraian tugas yang jelas. d. Memberikan penghargaan kepada karyawan-karyawan yang berprestasi. Penghargaan dapat berupa insentif yang bersifat finansial ataupun non finansial. Hal ini diharapkan dapat memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya tanpa menimbulkan stres negatif. 2. Diperoleh bahwa tingkat kinerja karyawan Departemen Produksi PT. Lasallefood Indonesia yang tergolong tinggi, sebaiknya pihak manajemen perusahaan harus terus mengembangkan keterampilan dan kemampuan karyawan sesuai dengan perkembangan kebutuhan sumber daya manusia perusahaan dimasa mendatang. Adapun upaya untuk lebih meningkatkan lagi kinerja karyawan, pihak manajemen dapat melakukan pelatihan-pelatihan, melakukan perbaikan komunikasi organisasi, meningkatkan partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan. 3. melakukan tinjauan ulang tentang kondisi fisik dan mental karyawan secara periodik agar apabila timbul stres kerja negatif, maka perusahaan dapat segera mencegah dan mengatasinya.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan 1.
Hasil analisis stres kerja yang berasal dari sumber stres kerja karyawan PT. Lasallefood
Indonesia
Cimanggis
bagian
Departemen
Produksi
mengidentifikasi bahwa kondisi stres kerja tergolong sedang. Kontribusi terendah terhadap stres kerja karyawan adalah kurangnya tanggung jawab dalam melakukan wewenang pekerjaan. Stres kerja berdasarkan karakteristik karyawan yaitu stres yang dialami karyawan berada pada taraf tingkat stres rendah sampai tingkat stres sedang. Hasil analisis kinerja karyawan PT. Lasallefood
Indonesia
Cimanggis
bagian
Departemen
Produksi
mengidentifikasikan bahwa kondisi kinerja karyawan Departemen Produksi tergolong tinggi. Kontribusi terbesar terhadap kinerja karyawan adalah loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Kinerja karyawan berdasarkan karakteristik karyawan didapat bahwa tingkat kinerja karyawan tergolong tinggi yaitu pada jenis kelamin laki-laki dengan usia 20 tahun sampai 25 tahun, dengan status belum menikah dan tingkat pendidikan SLTA, lama bekerja satu tahun sampai lima tahun dengan gaji antara satu juta sampai dua juta dengan jabatan karyawan tetap. 2.
Hasil analisis hubungan antara stres kerja dengan karakteristik karyawan diperoleh kesimpulan bahwa tidak ada hubungan antara stres kerja dengan karakteristik karyawan yaitu: usia, jenis kelamin, lama kerja, tingkat pendidikan, status, gaji dan jabatan. Karena karakteristik karyawan bukan merupakan hal yang mendasari timbulnya stres kerja bagi karyawan di lingkungan perusahaan. Hasil analisis hubungan antara kinerja karyawan dengan karakteristik karyawan diperoleh kesimpulan bahwa tidak ada hubungan antara kinerja karyawan dengan karakteristik karyawan seperti: usia, jenis kelamin, lama kerja, tingkat pendidikan, status, gaji dan jabatan.
3.
Hasil analisis hubungan antara stres kerja dengan kinerja karyawan diperoleh bahwa ada hubungan antara wewenang dan teknologi dari variabel stres yang berhubungan lemah dengan disiplin dan loyalitas dari faktor-faktor kinerja karyawan. Apabila dilihat lebih lanjut pada hasil hubungan antara variabel
stres kerja dengan faktor-faktor kinerja karyawan secara garis besar tidak memiliki hubungan yang signifikan. 2. Saran 1. Perusahaan tetap mempertahankan kondisi stres dan kinerja karyawan yang sudah sangat baik. Untuk itu perusahaan dapat melakukan beberapa upaya, antara lain dengan membuat program-program yang dapat mengurangi stres karyawan seperti pelatihan, konsultasi, penghargaan kepada karyawan yang berprestasi.
Diharapkan
dengan
membuat
program-program
inidapat
mengendalikan tingkat stres karyawan, sehingga kinerja karyawan yang tinggi dapat dipertahankan. Selain itu, perusahaan juga harus memperhatikan kondisi fisik dan psikologi karyawannya dan lebih memperhatikan kesejahteraan karyawannya. 2. Untuk penelitian selanjutnya disarankan dapat menambah indikator-indikator yang mempengaruhi stres kerja serta faktor-faktor yang dapat meningkatkan kinerja karyawan, yang pada penelitian ini belum dilakukan penulis karena keterbatasan waktu penelitian penulis. Variable indikator tersebut seperti sumber pembangkit stres (stressor) yang berasal dari lingkungan dan faktor individu, sehingga penelitian selankutnya lebih luas cakupannya dan dapat menjawab hubungan keterkaitan yang belum diteliti penulis.
DAFTAR PUSTAKA
Bayou. 2006. Mencegah dan Mengelola Stres. http://psikologi.com/go.php.htm. [15 januari 2009] Cahayani, A. 2005. Strategi dan Kebijakan Manajemen Sumber Daya Manusia. PT. Indeks, Jakarta. Davis. K dan J.W. Newstrom. 1985. Perilaku Organisasi. Jilid 2, Edisi 7. Terjemahan. Erlangga, Jakarta. Handoko, T.H. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. BPFE, Yogyakarta. Hasibuan, M.S.P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi. Bumi Aksara, Jakarta. Henny. 2007. Hubungan Stres Kerja dengan Kepuasan Kerja Karyawan Bagian Customer Care pada PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk Bekasi. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Mangkunegara, AA. AP. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT Remaja Rosdakarya, Bandung. Mangkuprawira, S dan Aida, V. H. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Bogor. Nasution, Mulia. 1994. Manajemen Personalia (Aplikasi dalam Perusahaan). Djambatan, Jakarta. Noviandari. R.R. 2007. Analisis Pengaruh Stres Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus Karyawan pada PT. Pos Indonesia (Persero) Jakarta Timur 13000). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Nugroho, B. A. 2007. Strategi Jitu Memilih Metode Statistik Penelitian dengan SPSS. C.V Andi Offset, Yogyakarta. Pratisto. A. 2004. Cara Mudah Mengatasi Masalah Statistik dan Rancangan Percobaan dengan SPSS 12. PT Alex Media Komputindo, Jakarta. Prestisyana. I.A.P. 2008. Pengaruh Stres Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus Karyawan Foodmart Ekalokasari Bogor). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemem, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Rachmawati. I.K. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. CV. Andi Offset, Yogyakarta. Rivai, V. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik. PT Raja Grahafindo Persada, Jakarta. Robbins, S.P. 2006. Prilaku Organisasi. Edisi Bahasa Indonesia. PT INDEKS Kelompok GRAMEDIA, Jakarta. Siagian, S.P. 2004. Teori Pengembangan Organisasi. Bumi Aksara, Jakarta. _________. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta. Simamora, H. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. STIE YKPN, Yogyakarta. Umar. H. 2001. Metode Penelitian Skripsi dan Tesis Bisnis. PT Raja Grafindo Persada. Jakarta. _______. 2005. Riset Sunber Daya Manusia dalam Organisasi. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Lampiran1. Hasil Uji Validitas Hasil uji validitas pertanyaan Stres Kerja. Pertanyaan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
R hitung 0.546 0.719 0.696 0.672 0.518 0.603 0.718 0.696 0.717 0.687 0.404 0.458 0.721 0.635 0.837 0.684 0.666 0.425 0.719 0.463 0.633
R Tabel (0.05;30) Validitas 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid
Hasil uji validitas pertanyaan kinerja karyawan. Pertanyaan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
R hitung 0.435 0.574 0.573 0.686 0.531 0.439 0.669 0.470 0.433 0.454 0.770 0.812 0.799
R Tabel (0.05;30) Validitas 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid 0.361 Valid
N = 30 df = 30 α = 5%, r Tabel 30 = 0,361 Karena nilai r-Hitung > r-Tabel, artinya semua pertanyaan Valid
Lampiran 2. Hasil Uji Realibilitas
Realibilitas Pertanyaan Stres Kerja RELIABILITY ANALYSIS - S C A L E (A L P H A)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.
VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005 VAR00006 VAR00007 VAR00008 VAR00009 VAR00010 VAR00011 VAR00012 VAR00013 VAR00014 VAR00015 VAR00016 VAR00017 VAR00018 VAR00019 VAR00020 VAR00021
Reliability Coefficients Alpha =
.9235
Mean
Std Dev
Cases
2.7667 2.7333 2.8000 2.8667 2.7000 2.7000 2.3000 2.4667 2.3667 2.4333 1.8333 2.6000 3.0000 2.7000 2.4333 2.6667 2.4667 2.8667 2.6000 2.5667 2.4333
1.1651 .6915 .8052 .8604 .8367 1.0222 1.1492 1.0743 .8087 .8976 .7466 .8550 1.1744 .9879 1.0726 .9589 .8996 .8193 .8944 .5683 1.0063
30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0
21 items Standardized item alpha =
.9241
Lanjutan lampiran 2.
Realibilitas Pertanyaan Kinerja Karyawan RELIABILITY ANALYSIS - S C A L E (A L P H A)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005 VAR00006 VAR00007 VAR00008 VAR00009 VAR00010 VAR00011 VAR00012 VAR00013
Reliability Coefficients Alpha =
.8403
Mean
Std Dev
Cases
4.4333 4.0667 3.9000 4.2333 4.3000 4.1667 4.1333 4.3333 4.2000 4.2000 4.0000 4.3667 4.5000
.5040 .6915 .6074 .4302 .4661 .3790 .4342 .5467 .4068 .4068 .8710 .5561 .5085
30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0
13 items Standardized item alpha =
.8462
Vice President Marketing Manager Produk Makanan
Manager Procurement
Manager Finance and Accounting (FA) Manager Finance Manager Accounting
Manager Produk Minuman
Key Account
Manager MIS
General Manager Research and Development (R&D)
General Manager Plant
Manager QC/QA
Manager Produk Makanan
Manager R&D
Manager Produk Makanan
Manager R&D
General Afrair Planning and Inventory Control
Supervisor Logistik HRD
Lampiran 3. Struktur Organisasi
Presiden Direktur
Lanjutan lampiran 3.
Struktur Departemen Produksi
Manager Produk Makanan/Minuman
Supervisor Asisten Supervisor
Operator Penimbangan
Operator Proses
Operator Pemasakan
PELAKSANA
Operator Kemasan
Vice President Marketing Manager Produk Makanan
Manager Procurement
Manager Finance and Accounting (FA) Manager Finance Manager Accounting
Manager Produk Minuman
Key Account
Manager MIS
General Manager Research and Development (R&D)
General Manager Plant
Manager QC/QA
Manager Produk Makanan
Manager R&D
Manager Produk Makanan
Manager R&D
General Afrair Planning and Inventory Control
Supervisor Logistik HRD
Lampiran 3. Struktur Organisasi
Presiden Direktur
Lanjutan lampiran 3.
Struktur Departemen Produksi
Manager Produk Makanan/Minuman
Supervisor Asisten Supervisor
Operator Penimbangan
Operator Proses
Operator Pemasakan
PELAKSANA
Operator Kemasan
STRES
Stres dengan tingkat sangat rendah
Count
Stres dengan tingkat rendah
Count % within JK
Stres dengan tingkat sedang Stres dengan tingkat tinggi Total
% within JK
Jenis Kelamin laki-laki wanita 1 0 1.8% .0%
Total 1 1.5%
27
6
33
48.2%
54.5%
49.3%
25
5
30
44.6%
45.5%
44.8%
% within JK
3 5.4%
0 .0%
3 4.5%
Count % within JK
56
11
67
100.0%
100.0%
100.0%
Count % within JK Count
Lampiran 4. Crosstabs
STRES * Jenis Kelamin Crosstabulation
STRES * USIA Crosstabulation
STRES
Total
Stres dengan tingkat sangat rendah
Count
Stres dengan tingkat rendah
Count % within USIA
% within USIA
Stres dengan tingkat sedang
Count % within USIA
Stres dengan tingkat tinggi
Count % within USIA Count % within USIA
USIA 26-30 tahun 0 .0%
< 20 tahu 1 16.7%
20-25 tahun 0 .0%
1
20
4
5
3
33
16.7%
55.6%
44.4%
55.6%
42.9%
49.3%
4
14
4
4
4
30
66.7%
38.9%
44.4%
44.4%
57.1%
44.8%
0 .0%
2 5.6%
1 11.1%
0 .0%
0 .0%
3 4.5%
6 100.0%
36 100.0%
9 100.0%
31-35 tahun 0 .0%
9 100.0%
> 35 tahun 0 .0%
7 100.0%
Total 1 1.5%
67 100.0%
STRES * STATUS Crosstabulation
STRES
Total
Stres dengan tingkat sangat rendah
Count % within STATUS
Stres dengan tingkat rendah
Count % within STATUS
Stres dengan tingkat sedang
Count % within STATUS
Stres dengan tingkat tinggi
Count % within STATUS Count % within STATUS
SUDAH MENIKAH 0
2.9% 19
.0% 14
1.5% 33
54.3%
43.8%
49.3%
12
18
30
34.3% 3
56.3% 0
44.8% 3
8.6%
.0%
4.5%
Total 1
35
32
67
100.0%
100.0%
100.0%
Lanjutan lampiran 4.
STATUS BELUM MENIKAH 1
STRES * Tingkat Pendidikan Crosstabulation Tingkat Pendidikan SLTA Diploma 0 1 0 .0% 1.8% .0%
SLTP STRES
Stres dengan tingkat sangat rendah
Count
Stres dengan tingkat rendah
Count % within TP
Stres dengan tingkat sedang Stres dengan tingkat tinggi Total
% within TP
Total 1 1.5%
5
26
2
33
62.5%
47.4%
50.0%
49.3%
3
25
2
30
37.5%
45.6%
50.0%
44.8%
% within TP
0 .0%
3 5.3%
0 .0%
3 4.5%
Count % within TP
100.0%
Count % within TP Count
8
55 100.0%
4 100.0%
67 100.0%
STRES * Lama Bekarja Crosstabulation
9
18
4
2
33
37.5%
60.0%
36.4%
50.0%
49.3%
15
7
6
2
30
62.5%
26.7%
63.6%
50.0%
44.8%
% within LM
0 .0%
3 10.0%
0 .0%
0 .0%
3 4.5%
Count % within LM
100.0%
Stres dengan tingkat sangat rendah
Count
Stres dengan tingkat rendah
Count % within LM
Stres dengan tingkat sedang Stres dengan tingkat tinggi Total
1-5 tahun 1 3.3%
% within LM
Count % within LM Count
24
29
10
100.0%
100.0%
>10 tahun 0 .0%
4 100.0%
Total 1 1.5%
67 100.0%
Lanjutan lampiran 4.
STRES
Lama Bekerja 5-10 tahun 0 .0%
< 1 tahun 0 .0%
STRES * GAJI Crosstabulation
STRES
GAJI 1-2 juta 1 2.0%
2-4 juta 0 .0%
7
24
2
33
50.0%
49.0%
50.0%
49.3%
6
22
2
30
42.9%
44.9%
50.0%
44.8%
% within GAJI
1 7.1%
2 4.1%
0 .0%
3 4.5%
Count % within GAJI
14
49
100.0%
100.0%
Stres dengan tingkat sangat rendah
Count
Stres dengan tingkat rendah
Count % within GAJI
Stres dengan tingkat sedang Stres dengan tingkat tinggi Total
< 1 juta 0 .0%
% within GAJI
Count % within GAJI Count
4 100.0%
Total 1 1.5%
67 100.0%
STRES * JABATAN Crosstabulation JABATAN
Stres dengan tingkat sangat rendah
Count % within JABATAN
Stres dengan tingkat rendah
Count
Ass.SPV 0
.0% 7
2.0% 24
.0% 2
1.5% 33
50.0%
49.0%
50.0%
49.3%
6
22
2
30
42.9% 1
44.9% 2
50.0% 0
44.8% 3
7.1%
4.1%
.0%
4.5%
% within JABATAN
Stres dengan tingkat sedang
Count % within JABATAN
Stres dengan tingkat tinggi
Count % within JABATAN
Total
karyawan tetap 1
Count % within JABATAN
14
49
100.0%
100.0%
KINERJA * Jenis Kelamin Crosstabulation Jenis Kelamin KINERJA
Total
kinerja dengan tingkat tinggi
Count
kinerja dengan tingkat sangat tinggi
Count
% within JK % within JK Count % within JK
laki-laki 46
wanita 10
Total 56
82.1% 10
90.9% 1
83.6% 11
17.9%
9.1%
16.4%
56 100.0%
11 100.0%
67 100.0%
4 100.0%
Total 1
67 100.0%
Lanjutan lampiran 4.
STRES
karyawan kontrak 0
USIA KINERJA
Total
< 20 tahu 4
20-25 tahun 32
26-30 tahun 8
31-35 tahun 7
> 35 tahun 5
Total 56
kinerja dengan tingkat tinggi
Count % within USIA
66.7%
88.9%
88.9%
77.8%
71.4%
83.6%
kinerja dengan tingkat sangat tinggi
Count % within USIA
2
4
1
2
2
11
33.3%
11.1%
11.1%
22.2%
28.6%
16.4%
6
36
9
9
7
67
Count % within USIA
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
Lanjutan lampiran 4.
KINERJA * USIA Crosstabulation
KINERJA * STATUS Crosstabulation STATUS
KINERJA
kinerja dengan tingkat tinggi
Count % within STATUS
kinerja dengan tingkat sangat tinggi
Count % within STATUS
Total
BELUM MENIKAH 30
SUDAH MENIKAH 26
Total 56
85.7% 5
81.3% 6
83.6% 11
14.3%
18.8%
16.4%
35
32
67
100.0%
100.0%
100.0%
Count % within STATUS
Tingkat Pendidikan SLTA Diploma 6 49 3 75.0% 86.0% 75.0%
SLTP KINERJA
Total
kinerja dengan tingkat tinggi
Count
kinerja dengan tingkat sangat tinggi
Count % within TP
% within TP
Count % within TP
Total 56 83.6%
2
8
1
11
25.0%
14.0%
25.0%
16.4%
8
55
4
67
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
Lanjutan lampiran 4.
KINERJA * Tingkat Pendidikan Crosstabulation
KINERJA * Lama Bekerja Crosstabulation Lama Bekerja KINERJA
Total
< 1 tahun 22
1-5 tahun 25
5-10 tahun 7
>10 tahun
3
Total 56
83.3%
72.7%
75.0%
83.6%
1
11
25.0%
16.4%
kinerja dengan tingkat tinggi
Count % within LM
91.7%
kinerja dengan tingkat sangat tinggi
Count % within LM
2
4
3
8.3%
16.7%
27.3%
Count % within LM
24
29
10
100.0%
100.0%
100.0%
4 100.0%
67 100.0%
KINERJA
kinerja dengan tingkat tinggi
Count
kinerja dengan tingkat sangat tinggi
Count
Total
< 1 juta 10
GAJI 1-2 juta 43
2-4 juta 3
Total 56
71.4% 4
87.8% 6
75.0% 1
83.6% 11
28.6%
12.2%
25.0%
16.4%
14 100.0%
49 100.0%
4 100.0%
67 100.0%
% within GAJI % within GAJI Count % within GAJI
Lanjutan lampiran 4.
KINERJA * GAJI Crosstabulation
KINERJA * JABATAN Crosstabulation JABATAN
KINERJA
Total
kinerja dengan tingkat tinggi
Count % within JABATAN
kinerja dengan tingkat sangat tinggi
Count % within JABATAN Count % within JABATAN
karyawan kontrak 10
karyawan tetap 43
Ass.SPV 3
Total 56
71.4% 4
87.8% 6
75.0% 1
83.6% 11
28.6%
12.2%
25.0%
16.4%
14
49
100.0%
100.0%
4 100.0%
67 100.0%
85
Lampiran 5. Hasil Uji Asosiasi Chi Square 1. Hubungan antara Jenis Kelamin dengan Stres kerja karyawan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value .862a 1.509
3 3
Asymp. Sig. (2-sided) .835 .680
1
.688
df
.162 67
a. 5 cells (62.5%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .16.
2. Hubungan antara Usia dengan Stres kerja karyawan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 15.047a 10.772
12 12
Asymp. Sig. (2-sided) .239 .549
1
.853
df
.034 67
a. 18 cells (90.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .09.
3. Hubungan antara Status dengan Stres kerja karyawan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 5.835a 7.379
3 3
Asymp. Sig. (2-sided) .120 .061
1
.608
df
.263 67
a. 4 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .48.
4. Hubungan antara Tingkat Pendidikan dengan Stres kerja karyawan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 1.144a 1.718 .363
6 6
Asymp. Sig. (2-sided) .980 .944
1
.547
df
67
a. 10 cells (83.3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .03.
86
Lanjutan lampiran 5. 5. Hubungan antara Lama Kerja dengan Stres kerja karyawan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 13.377a 15.664
9 9
Asymp. Sig. (2-sided) .146 .074
1
.404
df
.695 67
a. 11 cells (68.8%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .03.
6. Hubungan antara Gaji dengan Stres kerja karyawan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value .825a 1.228
6 6
Asymp. Sig. (2-sided) .991 .976
1
.755
df
.097 67
a. 8 cells (66.7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .06.
7. Hubungan antara Jabatan dengan Stres kerja karyawan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value .825a 1.228 .097
6 6
Asymp. Sig. (2-sided) .991 .976
1
.755
df
67
a. 8 cells (66.7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .06.
Lanjutan lampiran 5.
87
1. Hubungan antara Jenis kelamin dengan Kinerja Karyawan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Continuity Correctiona Likelihood Ratio Fisher's Exact Test Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value .515b .074 .581
Asymp. Sig. (2-sided) .473 .785 .446
df 1 1 1
.507
1
Exact Sig. (2-sided)
Exact Sig. (1-sided)
.676
.421
.476
67
a. Computed only for a 2x2 table b. 1 cells (25.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1.81.
2. Hubungan antara Usia dengan Kinerja Karyawan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 3.149a 2.892
4 4
Asymp. Sig. (2-sided) .533 .576
1
.547
df
.363 67
a. 4 cells (40.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .99.
3. Hubungan antara Status dengan Kinerja Karyawan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Continuity Correctiona Likelihood Ratio Fisher's Exact Test Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value .243b .026 .243
.239
df 1 1 1
1
Asymp. Sig. (2-sided) .622 .871 .622
Exact Sig. (2-sided)
Exact Sig. (1-sided)
.746
.434
.625
67
a. Computed only for a 2x2 table b. 0 cells (.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 5.25.
Lanjutan lampiran 5.
88
4. Hubungan antara Tingkat Pendidikan dengan Kinerja Karyawan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 2.309a 1.827
2 2
Asymp. Sig. (2-sided) .315 .401
1
.990
df
.000 67
a. 3 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .33.
5. Hubungan antara Lama Kerja dengan Kinerja Karyawan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 3.733a 3.370
3 3
Asymp. Sig. (2-sided) .292 .338
1
.063
df
3.444 67
a. 5 cells (62.5%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .33.
6. Hubungan antara Gaji dengan Kinerja Karyawan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 2.343a 2.151
2 2
Asymp. Sig. (2-sided) .310 .341
1
.370
df
.802 67
a. 3 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .66.
7. Hubungan antara Jabatan dengan Kinerja Karyawan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 2.343a 2.151 .802
2 2
Asymp. Sig. (2-sided) .310 .341
1
.370
df
67
a. 3 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .66.
89
Correlations
Spearman's rho
Beban kerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Tanggung jawab
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Kerja sama
komunikasi .126
disiplin .020
loyalitas .117
.
.370
.314
.309
.873
.346
67 .111
67 1.000
67 .169
67 .318 **
67 .203
67 .672 **
.370
.
.171
.009
.099
.000
67
67
.504 **
.479 **
. 67
.026 67
.000 67
.000 67
.318 ** .009
.271 * .026
1.000 .
.211 .087
.434 ** .000
67
67
67
67
67
.020 .873
.203 .099
.504 ** .000
.211 .087
1.000 .
Correlation Coefficient
67 .117
67 .672 **
67 .479 **
67 .434 **
67 .436 **
Sig. (2-tailed) N
.346 67
.000 67
.000 67
.000 67
.000 67
Correlation Coefficient N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
loyalitas
Kerja sama .125
67
Sig. (2-tailed) disiplin
T.jawab .111
.271 *
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
komunikasi
Beban kerja 1.000
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
67
67
67
.125
.169
1.000
.314 67
.171 67
.126 .309
67 .436 ** .000 67 1.000 . 67
Lampiran 6. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman
Hubungan antara Beban Kerja dengan faktor Kinerja Karyawan
90
Hubungan antara Tekanan dan Desakan Waktu dengan faktor Kinerja Karyawan Correlations TEKANAN dan Correlation Coefficient Desakan Waktu Sig. (2-tailed) tanggung jawab kerja sama
-.052
-.031
disiplin -.054
loyalitas -.153
.697 67
.674 67
.801 67
.662 67
.215 67
.048
1.000
.169
.318 **
.203
.672 **
Sig. (2-tailed) N
.697 67
. 67
.171 67
.009 67
.099 67
.000 67
-.052 .674
.169 .171
1.000 .
.271 * .026
.504 ** .000
.479 ** .000
Correlation Coefficient
Correlation Coefficient N
loyalitas
komunikasi
.048
. 67
Sig. (2-tailed) disiplin
T.jawab
N Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed) N komunikasi
Kerja sama
1.000
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
67
67
67
.318 **
.271 *
.801
.009
.026
67 -.054
67 .203
67 .504 **
.662 67
.099 67
.000 67 .479 **
.087 67 .434 **
. 67 .436 **
.000
.000
.000
.
67
67
67
67
-.031
-.153 .215 67
.672 ** .000 67
67
67
1.000
.211
.434 **
67
.
.087
.000
67 .211
67 1.000
67 .436 ** .000 67 1.000
Lanjutan lampiran 6.
TEKANAN Spearman's rho
91
Hubungan antara Supervisi dengan faktor Kinerja Karyawan Correlations
supervisi
tanggung jawab kerja sama
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
komunikasi
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
disiplin
loyalitas
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
supervisi 1.000 .
T.jawab .060 .630
Kerja sama -.085 .493
67
67
67
.060 .630
1.000 .
.169 .171
67
67
67
-.085
.169
1.000
.493
.171
67 -.008
.
komunkasi -.008 .951 67 .318 ** .009
disiplin -.012 .921 67 .203 .099
loyalitas -.155 .210 67 .672 ** .000
67
67
67
.271 *
.504 **
.479 **
.026
.000
.000
67 1.000
67 .211
67 .434 **
. 67
.087 67
.000 67
67 .318 **
67 .271 *
.951 67
.009 67
.026 67
-.012
.203
.504 **
.211
1.000
.921 67
.099 67
.000 67
.087 67
. 67
.000 67
.672 **
.479 **
.434 **
.436 **
1.000
.210
.000
.000
.000
.000
.
67
67
67
67
67
67
-.155
.436 **
Lanjutan lampiran 6.
Spearman's rho
92
Hubungan antara Pengendalian Pribadi dengan faktor Kinerja Karyawan Correlations
Pengendalian pribadi Tanggung jawab Kerja sama
komunikasi
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Kerja sama .046 .712
67
67
67
.113 .363
1.000 .
.169 .171
67
67
67
.046
.169
1.000
Sig. (2-tailed) N
.712
.171
67 .026
67 .318 **
67 .271 *
.833 67
.009 67
.026 67
-.121
.203
.329 67
.099 67
Correlation Coefficient N
loyalitas
T.jawab .113 .363
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed) disiplin
P.pribadi 1.000 .
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
komunikasi .026 .833 67 .318 ** .009
disiplin -.121 .329 67 .203 .099
loyalitas -.054 .663 67 .672 ** .000
67
67
67
.271 *
.504 **
.479 **
.026
.000
.000
67 1.000
67 .211
67 .434 **
. 67
.087 67
.000 67
.504 **
.211
1.000
.000 67
.087 67
. 67
.000 67
.672 **
.479 **
.434 **
.436 **
1.000
.663
.000
.000
.000
.000
.
67
67
67
67
67
67
-.054
.
.436 **
Lanjutan lampiran 6.
Spearman's rho
93
Hubungan antara Wewenang dengan faktor Kinerja Karyawan Correlations
wewenang
Tanggung jawab Kerja sama
komunikasi
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Kerja sama .028 .822
67
67
67
-.135 .277
1.000 .
.169 .171
67
67
67
.028
.169
1.000
Sig. (2-tailed) N
.822
.171
67 .149
67 .318 **
67 .271 *
.230 67
.009 67
.026 67
-.252 *
.203
.040 67
.099 67
Correlation Coefficient N
loyalitas
T.jawab -.135 .277
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed) disiplin
wewenang 1.000 .
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
komunikasi .149 .230 67 .318 ** .009
disiplin -.252 * .040 67 .203 .099
loyalitas -.088 .477 67 .672 ** .000
67
67
67
.271 *
.504 **
.479 **
.026
.000
.000
67 1.000
67 .211
67 .434 **
. 67
.087 67
.000 67
.504 **
.211
1.000
.000 67
.087 67
. 67
.000 67
.672 **
.479 **
.434 **
.436 **
1.000
.477
.000
.000
.000
.000
.
67
67
67
67
67
67
-.088
.
.436 **
Lanjutan lampiran 6.
Spearman's rho
94
Hubungan antara Perbedaan Nilai dengan faktor Kinerja Karyawan
Spearman's rho
Perbedaan nilai Tanggung jawab Kerja sama
komunikasi
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Kerja sama .117 .347
67
67
67
-.051 .683
1.000 .
.169 .171
67
67
67
.117
.169
1.000
Sig. (2-tailed) N
.347
.171
Correlation Coefficient N
loyalitas
T.jawab -.051 .683
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed) disiplin
P.nilai 1.000 .
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
67 -.024
.
komunikasi -.024 .844 67 .318 ** .009
disiplin -.044 .721 67 .203 .099
loyalitas -.135 .275 67 .672 ** .000
67
67
67
.271 *
.504 **
.479 **
.026
.000
.000
67 1.000
67 .211
67 .434 **
. 67
.087 67
.000 67
67 .318 **
67 .271 *
.844 67
.009 67
.026 67
-.044
.203
.504 **
.211
1.000
.721 67
.099 67
.000 67
.087 67
. 67
.000 67
.672 **
.479 **
.434 **
.436 **
1.000
.275
.000
.000
.000
.000
.
67
67
67
67
67
67
-.135
.436 **
Lanjutan lampiran 6.
Correlations
95
Hubungan antara Perubahan dengan faktor Kinerja Karyawan
Spearman's rho
perubahan
Tanggung jawab Kerja sama
komunikasi
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Kerja sama .064 .608
67
67
67
-.112 .367
1.000 .
.169 .171
67
67
67
.064
.169
1.000
Sig. (2-tailed) N
.608
.171
Correlation Coefficient N
loyalitas
T.jawab -.112 .367
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed) disiplin
perubahan 1.000 .
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
67 -.052
.
komunikasi -.052 .679 67 .318 ** .009
disiplin -.071 .568 67 .203 .099
loyalitas -.233 .058 67 .672 ** .000
67
67
67
.271 *
.504 **
.479 **
.026
.000
.000
67 1.000
67 .211
67 .434 **
. 67
.087 67
.000 67
67 .318 **
67 .271 *
.679 67
.009 67
.026 67
-.071
.203
.504 **
.211
1.000
.568 67
.099 67
.000 67
.087 67
. 67
.000 67
.672 **
.479 **
.434 **
.436 **
1.000
.058
.000
.000
.000
.000
.
67
67
67
67
67
67
-.233
.436 **
Lanjutan lampiran 6.
Correlations
96
Hubungan antara Frustasi dengan faktor Kinerja Karyawan
Spearman's rho
frustasi
Tanggung jawab Kerja sama
komunikasi
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Kerja sama .084 .500
67
67
67
-.133 .283
1.000 .
.169 .171
67
67
67
.084
.169
1.000
Sig. (2-tailed) N
.500
.171
Correlation Coefficient N
loyalitas
T.jawab -.133 .283
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed) disiplin
frustasi 1.000 .
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
67 -.131
.
komunikasi -.131 .289 67 .318 ** .009
disiplin -.024 .848 67 .203 .099
loyalitas -.166 .180 67 .672 ** .000
67
67
67
.271 *
.504 **
.479 **
.026
.000
.000
67 1.000
67 .211
67 .434 **
. 67
.087 67
.000 67
67 .318 **
67 .271 *
.289 67
.009 67
.026 67
-.024
.203
.504 **
.211
1.000
.848 67
.099 67
.000 67
.087 67
. 67
.000 67
.672 **
.479 **
.434 **
.436 **
1.000
.180
.000
.000
.000
.000
.
67
67
67
67
67
67
-.166
.436 **
Lanjutan lampiran 6.
Correlations
97
Hubungan antara Teknologi dengan faktor Kinerja Karyawan
Spearman's rho
teknologi
Tanggung jawab Kerjas sama
komunikasi
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Kerja sama .139 .262
komunikasi -.094 .451
disiplin -.153 .217
67
67
67
67
67
-.102 .409
1.000 .
.169 .171
.318 ** .009
67
67
67
.139
.169
1.000
Sig. (2-tailed) N
.262
.171
Correlation Coefficient N
loyalitas
T. jawab -.102 .409
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed) disiplin
teknologi 1.000 .
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
67 -.094
.
.203 .099
loyalitas -.255 * .037 67 .672 ** .000
67
67
67
.271 *
.504 **
.479 **
.026
.000
.000
67 1.000
67 .211
67 .434 **
. 67
.087 67
.000 67
67 .318 **
67 .271 *
.451 67
.009 67
.026 67
-.153
.203
.504 **
.211
1.000
.217 67
.099 67
.000 67
.087 67
. 67
.000 67 1.000
-.255 *
.436 **
.672 **
.479 **
.434 **
.436 **
.037
.000
.000
.000
.000
.
67
67
67
67
67
67
Lanjutan lampiran 6.
Correlations
