THEMA COMPETENTIES: PERFORMANCE MANAGEMENT
Drs. P. Dona, directeur Consultancy Arbo Unie Nederland (
[email protected])
Op zo e k na ar juis t e ma t ch t us s en per s o onlijk e en geme ens chappelijk e a mbi t ies
Plezieriger, slimmer en prestatiegerichter werken, wie wil dat niet? Maar waar ligt de optimale match tussen de persoonlijke ambities van individuen en de gemeenschappelijke ambities van de organisatie. Een nieuw in de praktijk beproefd managementconcept, het Human Resource Performance & Risicomanagement (HRPR)-model, biedt uitkomst.
nr 4
apr il 2005
HRPR-model legt fundament voor slimmer, plezieriger en prestatiegerichter werken
28
PETER DONA
In het voorjaar van 2001 gaven twee gemeentelijke organisaties in West-Brabant te kennen dat zij niet langer de standaardcyclus van risicoinventarisatie & evaluatie (RI&E) en het periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek (PAGO) wilden toepassen. Er werd nauwelijks iets gedaan met de resultaten van dergelijke onderzoeken en men had het gevoel te veel met arboregeltjes bezig te zijn. Bovendien wilde men de gemeentelijke bedrijfsvoering verbeteren met behulp van het INK-managementmodel. Er werd besloten een nieuw cyclisch managementmodel en bijbehorende instrumenten te ontwikkelen. Mismatch
Welke risico’s hebben te maken met de vaardigheden van medewerkers, welke doelen stelt een organisatie? en passen de competenties van de medewerkers wel bij deze doelen? Deze vragen stonden centraal. Een integrale koppeling tussen organisatiedoelen, competenties van medewerkers en de (arbeids)risico’s in een organisatie, maakt het mogelijk preventief aan de slag te gaan met risicomanagement. Competenties kunnen worden bijgestuurd, mits er een helder beeld bestaat van de mismatch tussen de competenties van de medewerker, de doelen van de functie en de doelen van de organisatie. Pas als de organisatie in staat is deze mismatch inzichtelijk te maken, krijgt men ook inzicht in de risico’s die medewerkers en organisatie lopen als gevolg van de mis-
match. Vervolgens probeert men inzicht te krijgen in de effecten en gevolgen van de risico’s en de handelswijze van medewerkers. Een en ander wordt gevisualiseerd in figuur 1. Het HRPR-model koppelt op organisatorisch -, afdelings- en functioneel niveau de balanced scorecard, kerncompetenties, hieraan gerelateerde HR-risico’s en de HR-scorecard met elkaar. Het is de basis voor het competentieontwikkelproces binnen organisaties. De match of mismatch tussen de verschillende niveaus van de balanced scorecards, kerncompetenties en HR-scorecards worden hierbij kritisch beoordeeld. Deze resultaten en de gemeten HR-risico’s worden in de HRscorecard verwerkt, op basis waarvan continuering, bijstelling en/of vernieuwing van de balanced scorecards plaatsvinden. Risicomanagement: Risicomanagement bestaat uit een preventieve aanpak om op organisatorisch, afdelings- en functieniveau vooraf HRrisico’s en hieraan gerelateerde effecten in kaart te brengen en te meten. De acties die hieruit voortvloeien, worden in de HR-scorecard verwerkt. Hierbij wordt per kerncompetentie een antwoord gezocht op de volgende vragen: op welke manier kan het HR-proces falen? Wat zijn de mogelijke oorzaken hiervan? Wat gebeurt er indien dit proces faalt (gevolgen)? Hoe kunnen we dit voorkomen?
nr 4 apr il 2005
29
HR-scorecard: De HR-scorecard omvat het uiteindelijke preventieve HRMbeleid dat SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden) wordt geformuleerd op organisatorisch, afdelings- en individueel niveau. De organisatorische HR-scorecard omvat de HRM gerelateerde doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en verbeteracties van de organisatie (op strategisch niveau). De afdelings HR-scorecard omvat HRM gerelateerde doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en verbeteracties van de afdeling (tactisch niveau). De persoonlijke HR-scorecard omvat de functiegerichte doelen, prestatie-indicatoren en hieraan gekoppelde streefcijfers van individuen binnen de organisatie. Competentieontwikkelcyclus De competentieontwikkelcyclus omvat het proces van voortdurende ontwikkeling van het menselijk potentieel binnen de organisatie. Deze ontwikkelcyclus bestaat uit een aantal fasen:
Kerncompetenties definiëren welke bedrijfsactiviteiten doorslaggevend zijn voor het creëren en realiseren van concurrentievoordelen.
• resultaatplanning: op basis van de persoonlijke HR-scorecard worden afspraken gemaakt over de te behalen resultaten en de inzet van de vereiste competenties; • coaching: het helpen met het behalen van de afgesproken resultaten en de inzet van de afgesproken competenties, et cetera; • beoordeling: een oordeel geven over het functioneren; nagaan of alle afspraken zijn nagekomen en of de afgesproken resultaten zijn bereikt, et cetera; • functiegerichte competentieontwikkeling: competentieontwikkeling van de individuele medewerker via onder andere cursussen en trainingen, talentontwikkelingsprogramma’s, enzovoorts.
Figuur 2 toont de samenhang tussen de elementen van het HRPR-model, die gezamenlijk een harmonisch geheel vor-
FIGUUR 1: Effecten en gevolgen van risico’s
Doelen organisatie
Doelen functie
Competenties medewerker
Handelwijze medewerker
Risico’s
Effecten/gevolgen
He t HRPR-model bes t a a t ui t de volgende element en:
Kerncompetenties: Organisatorische kerncompetenties: de unieke onderscheidende kenmerken van de organisatie. Door de combinatie van kennis, technologieën en processen is men in staat een competitief voordeel op te bouwen en te behouden. Het gaat hierbij om de gebieden waar de organisatie écht goed in is, het gaat bijvoorbeeld om de redenen waarom klanten van haar producten en diensten
gebruikmaken en om de principes van de medewerkers. Dit kerncompetentieconcept van Hamel & Prahalad is sterk gerelateerd aan de organisatievisie. Afdelingskerncompetenties: de unieke onderscheidende kenmerken van een afdeling, die door de combinatie van kennis, technologieën en processen in staat is competitief voordeel op te bouwen en te behouden. Functionele kerncompetenties: de unieke onderscheidende kenmerken van een functie.
Strategievorming, het ontwikkelen van het menselijk potentieel en leren zijn op basis van dit model processen die telkens doorgaan. Het voortdurend doorlopen van de HRPRcyclus zorgt er in de loop van de jaren voor dat de bedrijfsprestaties blijvend verbeteren. BSC
De organisatorische - of afdelings-BSC is een top down managementinstrument voor het operationaliseren van de strategische visie aan de hand van hieraan gerelateerde doelen, presta-
FIGUUR 2: Het HRPR-model Balanced scorecard Match/mismatch
Organisatorische BSC
Afdelings-BSC
Persoonlijke BSC Kerncompetenties
Competentieontwikkelcyclus Act
Plan
Functiegerichte competentieontwikkeling
Resultaatplanning
Check Beoordeling
Human Resource Performance & Risicomanagement (HRPR)-model
Do Coaching
Risicomanagement Organisatie – Risicobepaling vooraf – Gemeten risico’s – Effecten HR-scorecard Organisatorische HR-scorecard
Afdeling – Risicobepaling vooraf – Gemeten risico’s – Effecten
Afdelings HR-scorecard Persoonlijke HR-scorecard
Functie – Risicobepaling vooraf – Gemeten risico’s – Effecten
Match/mismatch
30
heeft betrekking op zowel uw werk als uw privé-situatie.
men. Dit model biedt inzicht in de verschillende aspecten van performance management, risicomanagement en competentiemanagement. Na de laatste fase in dit model wordt de cyclus opnieuw doorlopen, teneinde de balanced scorecards voortdurend op de omgeving af te stemmen. Door het leereffect dat hierdoor ontstaat, leert de organisatie haarzelf en haar omgeving steeds beter kennen en wordt zij hierdoor steeds beter. Dit komt ten goede aan het lerend vermogen van de organisatie. Hetzelfde geldt ook voor het lerend vermogen van de individuen binnen de organisatie.
Match/mismatch
nr 4
apr il 2005
Balanced scorecard (BSC): Organisatorische BSC: de missie, visie, strategische doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en verbeteracties van de organisatie (op strategisch niveau). Afdelings-BSC: de visie, strategische doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en verbeteracties van de afdeling (op tactisch niveau). Persoonlijke BSC: de persoonlijke missie, visie, kernrollen, doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en verbeteracties van individuen binnen de organisatie. De persoonlijke BSC
Organisatorische kerncompetenties Afdelingscompetenties Functionele kerncompetenties
tie-indicatoren, streefcijfers en strategische opties c.q. verbeteracties die over verschillende perspectieven zijn verdeeld. Persoonlijke BSC
Na formulering van de organisatorische c.q. afdelings-BSC worden de individuele medewerkers gestimuleerd en geholpen om hun eigen persoonlijke BSC te formuleren. Uitgangspunt in de persoonlijke BSC zijn de vier bekende perspectieven uit de BSC. Inhoudelijk hebben ze echter een andere betekenis. De perspectieven omvatten hier persoonlijke resultaten die van essentieel belang zijn voor uw ontplooiing en persoonlijk welzijn en succes, namelijk: 1. Financieel; financiële gezondheid. In hoeverre bent u in staat om uw financiële behoeften te vervullen? 2. Klanten (extern); relaties met uw levenspartner, kinderen, vrienden, werkgever, medewerkers, et cetera. Hoe zien zij u? 3. Interne processen (intern); uw lichamelijke gezondheid en geestelijke gesteldheid. Hoe kunt u deze zodanig beheersen dat u waarde voor uzelf en anderen blijft creëren? 4. Kennis en leren; uw bekwaamheid, vaardigheden en lerend vermogen. Hoe kunt u in de toekomst succesvol blijven?
De match tussen de persoonlijke ambities van medewerkers en de gemeenschappelijke ambities van de organisatie is noodzakelijk, teneinde de motivatie van medewerkers te verbeteren en hun arbeidsproductiviteit te verhogen (Rampersad, 2002). Het gaat hierbij om het bereiken van een hoge mate van overeenstemming tussen persoonlijke- en organisatiedoelen en wederzijdse waardetoevoeging. Enkele hieraan gerelateerde vragen die in het ambitiegesprek tussen de directe leidinggevende en de medewerker centraal staan zijn: sluit uw persoonlijke ambitie aan op de gemeenschappelijk ambitie van uw organisatie? Kunt u zich vereenzelvigen met de organisatiemissie en -visie? Voelt u zich hierdoor persoonlijk betrokken en aangesproken? Bestaat er een winwin-situatie tussen uw eigen belangen en die van uw organisatie? Moet uw ambitieniveau misschien omlaag worden geschroefd? Zijn uw ontwikkelingsverwachtingen en die van de organisatie op elkaar afgestemd? Hebt u wellicht overwogen om ontslag te nemen? Kerncompetenties
Kerncompetenties definiëren welke bedrijfsactiviteiten doorslaggevend zijn voor het creëren van toegevoegde waarde en het realiseren van concurrentievoordeel. Waar is de organisatie goed in en waarin onderscheidt ze zich ten opzichte van anderen (Hamel en Prahalad, 1994). Het concept definieert de capaciteiten (een combinatie van informatie, ervaring, vaardigheden, bekwaamheden, principes, normen en waarden die uniek zijn) en signaleert waar de organisatie sterk in is. Kerncompetenties stellen organisaties in staat nieuwe mogelijkheden te ontwikkelen. Het gaat hierbij niet om producten, maar om op kennis gebaseerde activiteiten die de meeste toegevoegde waarde creëren, zoals het ontwerp van producten en diensten, technologische innovatie,
Persoonlijke missie Uw persoonlijke missie omvat uw levensfilosofie en uw overkoepelende levensdoelen en geeft aan wie u bent, waarom u op aarde bent, waarvoor u leeft en wat uw diepste aspiraties zijn. Persoonlijke visie Uw persoonlijke visie betreft een beschrijving omtrent de vraag waar u naartoe wilt gaan, welke waarden en principes u op weg hier naartoe geleiden, waar u voor staat, et cetera. Persoonlijke kernrollen Uw kernrollen hebben betrekking op de wijze waarop u verschillende essentiële rollen in uw leven wenst te vervullen, teneinde uw persoonlijke missie en visie te kunnen realiseren. Dus welke relaties zou u wensen met collega’s, vrienden, gezin, buren en anderen (Stephen Covey,1993). Persoonlijke missie, visie en kernrollen vormen samen de persoonlijke ambities. Persoonlijke doelen De vraag die bij persoonlijke doelen centraal staat is: welke meetbare persoonlijke resultaten wil ik op korte termijn bereiken? Persoonlijke doelen beschrijven een beoogd persoonlijk resultaat dat u wilt bereiken om uw persoonlijke visie te verwezenlijken. Persoonlijke prestatie-indicatoren Een persoonlijke prestatie-indicator is een aan het persoonlijk doel gerelateerd meetpunt waarmee uw functioneren kan worden beoordeeld. Deze indicatoren zijn maatstaven waarmee de voortgang van uw persoonlijke doelen wordt gemeten. Persoonlijke streefcijfers Een persoonlijk streefcijfer is een kwantitatieve doelstelling van een persoonlijke prestatie-indicator. Het is een na te streven waarde die door middel van een persoonlijke prestatie-indicator kan worden gemeten. Persoonlijke verbeteracties Persoonlijke verbeteracties zijn maatregelen ter realisatie van uw persoonlijke missie, visie en doelen.
apr il 2005
Match persoonlijke en gemeenschappelijke ambities
Element en va n de per s oonlij ke BSC (Ra mper s a d, 2002)
nr 4
De elementen van de persoonlijke BSC zijn in onderstaande kader nader toegelicht.
dienstverlening, et cetera. Kerncompetenties kunnen worden beschouwd als het vermogen van de onderneming om collectief bestaande vaardigheden te verbeteren, nieuwe vaardigheden aan te leren, diverse technologieën te integreren in nieuwe innovatieve producten en productiemogelijkheden te optimaliseren. Kerncompetenties maken integraal deel uit van de organisatie- en afdelingsvisie. In het HRPR-model worden zowel op organisatie- als op afdelingsniveau maximaal drie tot vier kerncompetenties
31
gekozen die als leidraad voor het risicomanagementproces fungeren. Op functieniveau betreft het minimaal zes tot maximaal twintig competenties die aan een functietypologie worden gelinked. Zo ontstaat er een raster van functies en competenties. Risicomanagement
De module risicomanagement in het model biedt inzicht in de verschillende aan human resources gerelateerde risico’s die binnen een organisatie bestaan en de effecten die deze teweeg kunnen brengen. Hierbij worden op organisatorisch, afdelings- en functieniveau de HR-risico’s die van invloed zijn op de menselijke en organisatorische processen, alsmede de kwaliteit van de arbeid, in kaart gebracht. Indien mensen en bedrijfsprocessen immers niet goed op elkaar aansluiten, ontstaan er diverse risico’s, die kunnen resulteren in ziekteverzuim, lage arbeidsproductiviteit, stress en burn-out et cetera. Het gaat hierbij om het voorkomen van verstoringen op het gebied van welzijn, veiligheid en gezondheid, hetgeen bijdraagt aan de continuïteit van de organisatie. De risico’s
nr 4
apr il 2005
St appenpla n r i s icoa na lys e op f unc t ienivea u:
32
1. Het indelen van de bestaande functies in functietypologieën op basis van inhoud en benodigde kerncompetenties. Gemiddeld kennen middelgrote organisaties (4501.000 medewerkers) circa 125 tot 300 verschillende functies. Om zinvol arbo en aan human resources gerelateerde risicoanalyses uit te voeren, dienen deze aantallen functies omgevormd te worden tot maximaal 25 functietypologieën. Zo worden functies die extern gericht zijn en waarin klantcontact bestaat, samengevoegd tot één functietypologie. Klant/cliëntcontact betekent immers menselijke interactie en bestaat uit diverse mogelijke risico’s (conflicten, verkeerde communicatie, misfit boodschap, verstrekken verkeerde informatie en houdingsaspecten). Functies worden dus op basis van overeenkomsten samengevoegd. 2. Analyse van de belangrijkste functiegroepen. 3. Analyse van patroon van verzuim en uitval, ondergebracht in een aantal risicoklassen: werkgerelateerd (direct/indirect), niet werkgerelateerd; fysiek, psychische klachten, cultuur & management, conflicten, enzovoorts. 4. Risico’s bepalen. Dit vindt op twee manieren plaats. Vooraf worden de mogelijke (theoretische) risico’s gekoppeld aan het functie/competentieraster. Achteraf, na de analyse worden de resultaten vergeleken en wordt het zogenoemde risicocompetentiefunctieraster verfijnd. Hieraan vooraf worden risico’s in kaart gebracht die gebaseerd zijn op een aantal theoretische uitgangspunten. 5. Het benoemen van de effecten voor de functies. Elk risico leidt tot een mogelijk effect of gevolg. Vanuit de psychosociale wetenschap is ruimschoots onderzocht welke risico leidt tot een bepaald gevolg. Zo kan onderbelasting (bijvoorbeeld te weinig uitdagend werk) wel degelijk ook leiden tot stress of verzuim.
liggen met name op het vlak van de human-factor binnen een organisatiecontext. Deze HR-risicoanalyse vindt plaats met behulp van een vragenlijst. Bij alle medewerkers wordt gemeten welke effecten de bestaande risico’s daadwerkelijk hebben. Door deze resultaten op te nemen in de opgestelde risicoprofielen, wordt duidelijk in welke functies, bij welke individuen en op welke afdelingen er sprake is van bijzondere effecten. De daadwerkelijk gemeten effecten worden weergegeven in de opgestelde risicoprofielen. Deze risicoanalyse resulteert in de HR-scorecard op organisatie-, afdelingsen individueel/persoonlijk niveau. Hiermee worden handvatten gecreëerd voor een effectief HRM-beleid HR-scorecard
Het uiteindelijke resultaat van het risicomanagementproces is het ontwikkelen van een effectief en integraal HRMbeleid, dat in staat is de resultaten van de onderzoeken om te zetten in preventief beleid waarin ook prestatiemeeting is ingebed. Vanuit de metingen komen immers indicaties tevoorschijn die effecten hebben op het beleid ten aanzien van werving & selectie, competentiemanagement, inhoud POP-gesprekken, begeleiding personeel, verzuim- en reïntegratiebeleid et cetera. Verder biedt de persoonlijke HR-scorecard de mogelijkheid prestatiegericht te werken, omdat hierin behalve de risico’s ook een overzicht van de gewenste resultaten (doelen, prestatie-indicatoren en streefcijfers) behorende bij de functie is opgenomen, waarover periodiek resultaatafspraken worden gemaakt. De resultaatgebieden financieel, klanten, interne processen en kennis & leren uit de persoonlijke BSC en de hieraan gerelateerde resultaatafspraken, vormen het uitgangspunt in het competentieontwikkelproces. De HR-scorecard is dus de balanced scorecard voor P&O. De persoonlijke HR-scorecard wordt in het kader van de jaarlijkse resultaatplanning door de desbetreffende medewerker en de leidinggevende gezamenlijk opgesteld. Hierin wordt vastgelegd welke resultaten (functiegerichte doelen, prestatie-indicatoren en streefcijfers, die aan de team scorecard zijn gerelateerd) de komende twaalf maanden van de medewerker mogen worden verwacht, teneinde de afdelingsvisie en daarmee de organisatievisie te verwezenlijken. Hierbij dient ook met zijn/haar persoonlijke BSC rekening te worden gehouden. De persoonlijke HR-scorecard vormt, als onderdeel van het competentieprofiel van de individuele medewerker, het uitgangspunt in de competentieontwikkelcyclus.
Opleidingsstrategie heeft vaak sterk ad hockarakter De persoonlijke HR-scorecard is afgestemd op enerzijds de gewenste resultaten behorende bij zijn/haar functie (teneinde zijn afdelingsdoelen te realiseren) en anderzijds op zijn/haar functiegerichte competenties (verzameling van kennis, ervaring, vaardigheden en gedrag). De structuur van de persoonlijke HR-scorecard komt vrijwel overeen met die van de afdelingsscorecard. De structuur bestaat uit de functiegerichte doelen, prestatie-indicatoren en streefcijfers, verdeeld over de vier BSC-perspectieven (financieel, klanten, interne pro-
FIGUUR 3: De competentieontwikkelcyclus (Rampersad, 2002) – Competentieprofiel opstellen c.q. actualiseren – Afspraken maken over de te behalen resultaten en de inzet van competenties – Hoe prestatie- en ontwikkeldoelen realiseren?
Resultaatplanning – Cursussen en on the job-trainingen – Creëren van oefensituaties – Mee laten lopen met ervaren collega’s – Feedbackgesprekken met klanten – Traineeship – Ontwikkeltips – Talentontwikkelingsprogramma ontwikkelen en implementeren
plan
do
Functiegerichte competentieontwikkeling
Coaching
act
check
– Helpen met het behalen van de afgesproken resultaten – Helpen met de inzet van de afgesproken competenties – Voortgang realisatie bespreken – Afspraken toetsen en eventueel bijstellen – Feedback geven
Beoordeling
Competentieontwikkelcyclus
Binnen veel organisaties wordt onder het mom van competentieontwikkeling nog de traditionele methode van functionerings- en beoordelingsgesprekken toegepast. Dit proces verloopt in hoge mate ongestructureerd, zonder dat er een link is naar de prestaties van de organisatie en de ambities van de individuele medewerkers. Dit heeft geen enkel sturend of lerend effect. Hierbij komt het onderwerp opleiden/trainen zijdelings aan de orde. Vaak is dit een opzichzelfstaand onderwerp, zonder enige relatie met het ontwikkelingsmodel van de medewerker of met het carrièrepad. Dit is mede een van de redenen dat de opleidingsstrategie bij organisaties een sterk ad hockarakter heeft en niet is terug te voeren op organisatiedoelen. Binnen dit traditionele model wordt vaak een rechtstreekse koppeling gemaakt met de beloning, zowel ten aanzien van de vaste component, een verhoging van het maandelijkse salaris als van de flexibele component, inclusief het al dan niet verstrekken van een bonus. Doordat het traditionele model alleen terugblikt, verliest het beloningsinstrument veel van zijn kracht. Typerend voor het traditionele model is ook het ontbreken van enige integratie met andere HR-instrumenten. De nieuwe aanpak van competentiemanagement conform het human resource performance & risicomanagement heeft drie kenmerken. Er is sprake van beoordelen en leren. Het beoordelingssysteem is direct gekoppeld aan organisatiedoelen en functies. Dit bevordert het neutrale karakter van de beoordeling en levert een gestructureerd fundament voor het
beoordelingsproces. Het is gericht op het heden en de toekomst in plaats van het verleden. In dit model staat het helpen van de medewerkers om hun competenties te ontwikkelen en om zodoende hun functioneren te verbeteren centraal. Dit helpen gebeurt overeenkomstig de vier fasen van de ontwikkelcyclus (zie figuur 3): • Resultaatplanning; het maken van resultaatafspraken op basis van de prestatiedoelen in de HR-scorecard en het selecteren van een set functiegerichte competenties die deze doelen ondersteunen. De persoonlijke HR-scorecard wordt in deze fase samen met de leidinggevende opgesteld c.q. geactualiseerd. Op grond hiervan worden tussen leidinggevende en medewerker periodiek (veelal jaarlijks) afspraken gemaakt over de realisatie van de prestatie- en ontwikkeldoelen. In dit planningsgesprek worden ook afspraken gemaakt over de inzet van de geselecteerde competenties. • Coaching; op gezette tijden komen leidinggevende en medewerker bij elkaar om de voortgang te bespreken, waarbij coaching en bijsturing plaatsvinden, afspraken getoetst en bijgesteld worden, feedback wordt gegeven en loopbaanafspraken worden gemaakt. • Beoordeling; na een bepaalde periode (veelal na een jaar) vindt de formele beoordeling plaats, waarbij wordt nagegaan of alle afspraken zijn nagekomen, de afgesproken resultaten zijn behaald en hoe deze zijn bereikt. • Functiegerichte competentieontwikkeling; betreft competentieontwikkeling van de medewerker via onder andere cursussen en on the job-trainingen, creëren van oefensituaties, individueel begeleiden en coachen op de werkplek, mee laten lopen met ervaren collega’s, feedbackgesprekken met klanten, traineeship, ontwikkeltips en talentontwikkelingsprogramma’s.
apr il 2005
cessen en kennis & leren). Het accent in de persoonlijke HRscorecard ligt op de te bereiken resultaten in plaats van op uit te voeren taken.
nr 4
– Oordeel geven over het functioneren – Nagaan of alle afspraken zijn behaald – 360-graden feedback toepassen – Resultaat- en loopbaangesprekken evalueren – Eindevaluatie
33
De resultaten van het risicomanagementproces en de verwerking hiervan in de HR-scorecards vormen hierbij de input voor dit competentieontwikkelproces.
nr 4
apr il 2005
Literatuur
34
1. Becker, Brian, Mark A. Huselid & Dave Ulrich. De HR scorecard Business bibliotheek, 2001 2. Covey, S.R., The seven habits of highly effective people, Simon & Schuster, New York, 1993 3. Dona. Peter J.H. Diverse interne artikelen omtrent performance- & risicomanagement, Arbo Unie, 2001-2004 4. Dona, Peter J.H. en Jos Poiesz Het INK-model als kader voor een vernieuwend Arbobeleid, Arbeidszaken, jaargang 3, oktober 2001, aflevering 10, Uitgeverij VNG 5. Dona, Peter J.H. en Jos Poiesz; Medewerkers Tevredenheids Onderzoek (MTO) als basis voor Arbobeleid en INK-model 6. Arbeidszaken, jaargang 4, juni 2002,aflevering 6, Uitgeverij VNG. 7. Dona, Peter J.H.; Bijlage Productiviteit jaarverslag 2003, Arbo Unie Nederland. 8. Hamel, G. & C.K. Prahalad, Competing for the Future; Breakthrough strategies for seizing control of your industry and creating markets of tomorrow, Harvard Business School Press, Boston, 1994.
9. Kaplan, Robert S. en David P. Norton Op Kop met de Balanced Scorecard Business Bibliotheek, Amsterdam, 1998 10.Kaplan, R.S. & D.P. Norton, The Strategy-focused Organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press, Boston, 2000 11.Rampersad, H.K., Total Performance Scorecard; een speurtocht naar zelfkennis en competentieontwikkeling van lerende organisaties, Scriptum Management, –C Schiedam, 2002. De werking van het HRPR-model zal in een tweede artikel worden geïllustreerd aan de hand van een business case van een gemeentelijke organisatie in West-Brabant.
$ Voor artikelen over performance management en verdere
a dve r t e nti e
verdieping raadpleegt u de Finance & ControlBase op: www.kluwerfinancieelmanagement.nl (alleen voor betalende abonnees).
