H R M i n he t M K B
Schaaleffecten in HRM-praktijk en -opbrengst
drs. M.E. Winnubst dr. J.M.P. de Kok Zoetermeer, september 2008
ISBN:
978-90-371-0981-8
Bestelnummer: A200806 Prijs:
€ 40,-
Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken.
Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.ondernemerschap.nl
De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM bv. EIM bv aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.
The responsibility for the contents of this report lies with EIM bv. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM bv. EIM bv does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.
Inhoudsopgave
Samenvatting
5
1
Inleiding
7
2
Schaaleffecten in HRM-praktijk
9
2.1
Inleiding
9
2.2
Schaaleffecten in HRM-context
2.3
Schaaleffecten HRM-inhoud
13
3
Schaaleffecten in de opbrengst van HRM
17
3.1
Inleiding
17
3.2
HRM en prestatie
17
3.3
HRM en bedrijfsomvang
18
3.4
HRM en het psychologische contract
19
4
Conclusies en aanbevelingen
23
4.1
Onderzoek naar HRM in het MKB
23
4.2
Relevantie voor het HRM-veld
23
5
Literatuurlijst
25
9
Bijlage I
Tabellen
29
3
Samenvatting
Grote organisaties kunnen baat hebben bij het investeren in het managen van het menselijk kapitaal. Dit kan geconcludeerd worden uit meer dan 10 jaar onderzoek naar HRM. Het is daarentegen niet altijd even duidelijk wat de optimale vorm van HRM is voor individuele organisaties. Is er een set van uniforme best practices die in iedere situatie zorgt voor optimale prestaties, of verschilt het optimale HRM per organisatie, afhankelijk van strategie, cultuur en omgeving? Er is nog minder bekend over de invloed van HRM-activiteiten binnen het MKB, ondanks het gegeven dat het MKB een belangrijke positie inneemt op de arbeidsmarkt en in de economie. Het doel van dit rapport is om schaaleffecten in HRM in kaart te brengen. Met schaaleffecten bedoelen we: − schaaleffecten met betrekking tot de praktijk van HRM (passen kleine bedrijven dezelfde HRM-instrumenten toe als grotere bedrijven?); − schaaleffecten met betrekking tot de opbrengst van HRM (is de invloed van HRM voor kleine bedrijven anders dan voor grote bedrijven?).
S c ha a le ff ec te n in HR M -p ra k t i jk De schaaleffecten in de HRM-praktijk kunnen onderverdeeld worden in twee onderwerpen: context en inhoud. De HRM-context betreft de rol van HRM, de definitie van HRM en de organisatie zelf. Verschillende actoren binnen een onderneming kunnen invloed uitoefenen op de inhoud van HRM. Een belangrijk contextueel gegeven in het MKB is dat de rol van eigenaar en die van manager vaak in één persoon zijn verenigd. Bij grote organisaties is dit vrijwel nooit het geval. Managers hebben in het MKB meer eigen ruimte om keuzes te maken. Daarbij heeft een manager in het MKB minder tijd nodig voor het overkomen van interne weerstand. Het besluitvormingsproces in het MKB is veelal een proces van voortschrijdend inzicht. De totstandkoming van de strategie van de onderneming is daarbij een dynamisch proces. Een belangrijke factor die hierbij van invloed is, is de (beperkt beschikbare) tijd en inzicht van de ondernemer/manager. Deze is veelal bezig met de 'waan van de dag'. Daarnaast heeft de ondernemer zelf een persoonlijke visie op het ondernemen, en hoeft (vanwege de omvang van het personeelsbestand) minder vaak keuzes te maken aangaande het menselijk kapitaal. Deze verschillende factoren kunnen van invloed zijn op het formele HRM-beleid en mogelijk op de standaardisatie van HRM-activiteiten in het MKB. Ook zijn diverse persoonlijke kenmerken van de eigenaar een mogelijke contextuele factor die van invloed kan zijn op het HRM-beleid. In een familieonderneming is er minder vaak sprake van professionele HRM-activiteiten. Ook is een mannelijke ondernemer (in tegenstelling tot een vrouwelijke ondernemer) minder centraal georiënteerd en meer gericht op het creëren van binding met de werknemers. HRM-inhoud omvat HRM-activiteiten als het managen van werknemersstromen, beloningssystemen, werksystemen en werknemersrelaties. Er is een grote hete-
5
rogeniteit te zien binnen het MKB, wanneer het gaat om de HRM-inhoud. Onderzoek toont daarbij aan dat er schaaleffecten aanwezig zijn wanneer het gaat om de inhoud van het HRM-beleid. Voor kleine ondernemingen geldt dat zij minder vaak werken met geformaliseerde wervingsactiviteiten, minder trainingen aanbieden, minder vaak werken met een geformaliseerd beloningssysteem, minder vaak formele beoordelingsprocedures kennen en minder vaak een geformaliseerd HRM-beleid hebben. Verder is er in het kleinbedrijf vaker sprake van flexibele werktijden dan in het middenbedrijf.
S c ha a le ff ec te n in d e o pb r en gs t va n H RM Er zijn verschillende studies uitgevoerd naar de opbrengst van HRM, en HRM heeft over het algemeen positieve effecten voor kleine ondernemingen. Hiertegenover staat wel dat er auteurs zijn die in twijfel trekken of de opbrengsten ook daadwerkelijk opwegen tegen de kosten. Wanneer de bedrijfsomvang als modererend effect wordt gezien, is er een verschil tussen de invloed van HRM in het MKB tegenover het grootbedrijf, oftewel: er is een schaaleffect aanwezig. HRM heeft een positief effect op de onderneming, maar dit positieve effect is minder sterk aanwezig in het MKB dan in het grootbedrijf. De positieve invloeden zijn onder meer te zien in de omzet en de productiviteit. Ook HRM-activiteiten gericht op het wervings- en selectieproces hebben (in het MKB) een positieve invloed op dit proces. Hierbij dient wel gemeld te worden dat dit type onderzoek, waarin omvang als modererende variabele wordt meegenomen, nog in de kinderschoenen staat. Meer onderzoek op dit gebied is nodig. Bedrijfsomvang kan van invloed zijn op het psychologische contract. Het psychologische contract is sterker in het MKB dan in het grootbedrijf. HRM is hierbij een belangrijke determinant, maar een sterk betrokken organisatiecultuur heeft een sterkere invloed op het psychologische contract.
C o nc lu s i es en a a n be v el in g en Het wetenschappelijk onderzoek naar HRM in het MKB staat voor een belangrijk deel nog in de kinderschoenen. Alhoewel er steeds vaker onderzoek wordt gedaan naar de HRM-praktijk en de HRM-opbrengst in het MKB, zijn onderzoeken waarin de bedrijfsomvang als modererende variabele wordt meegenomen nog steeds schaars. Er zijn echter aanwijzingen dat de effectiviteit van specifieke HRM-instrumenten anders is in het MKB dan in het grootbedrijf. Het is van belang dat iedereen die actief is in het HRM-veld en te maken heeft met het MKB inziet dat er schaaleffecten aanwezig zijn in HRM. Brancheorganisaties, intermediairs, HRMdienstverleners en HRM-onderzoekers moeten dus in de uitvoering van hun activiteiten (bijvoorbeeld bij advisering of onderzoek) bewust zijn van deze verschillen.
6
1
Inleiding
A c ht er g ro nd De concurrentiekracht van bedrijven wordt mede bepaald door de mate waarin ze een structureel concurrentievoordeel hebben ten opzichte van andere bedrijven. Voor steeds meer bedrijven vormt het personeel een belangrijke bron voor dergelijke structurele concurrentievoordelen. De mate waarin dit potentieel wordt benut, hangt in belangrijke mate samen met de wijze waarop de inzet van het personeel wordt georganiseerd. Dit is het domein van het personeelsbeleid of HRM van bedrijven. Voor grote organisaties is al vaak onderzocht wat de kenmerken van een 'goed' personeelsbeleid zouden kunnen zijn, en in welke mate een goed personeelsbeleid bijdraagt aan bedrijfsprestaties. Het MKB is hierbij lang onderbelicht gebleven. Sinds een paar jaar begint hier verandering in te komen. Zo wordt in Vlaanderen door prof. Luc Sels e.a. veel onderzoek verricht naar de effectiviteit van HRM voor kleine en middelgrote organisaties. In Nederland heeft EIM de afgelopen jaren diverse onderzoeken naar HRM in het MKB uitgevoerd.
H R M - on d er zo ek e n s cha a l eff e ct en Er is relatief weinig wetenschappelijk onderzoek verricht naar HRM in het MKB. Hypothesevorming en het testen van de hypothese(s) over HRM in het MKB staan nog in de kinderschoenen. Dit is opmerkelijk gezien het feit dat in Nederland het MKB goed is voor 53% van de werkgelegenheid en verantwoordelijk is voor 46% van de (bruto) toegevoegde waarde van het totale bedrijfsleven1. De focus van veel van de bestaande literatuur richt zich op het grootbedrijf. Een verklaring die hiervoor gegeven zou kunnen worden is de aanname dat HRM niet relevant zou zijn voor het MKB. Dit kan komen door de normatieve aard van het begrip HRM, maar ook omdat HRM-afdelingen en -professionals veelal niet aanwezig zijn in het MKB. De bestaande literatuur en naslagwerken zijn daarom veelal gericht op deze doelgroep.
D o e l en o p ze t va n d it ra pp o rt Wat in ieder geval duidelijk is geworden uit verschillende onderzoeken, is dat er - ook als het om personeelsbeleid of HRM gaat - verschillende schaaleffecten bestaan. Een schaaleffect is (in deze context) een verband tussen enerzijds de omvang van een organisatie en anderzijds de praktijk en de opbrengst van HRM. Het doel van dit rapport is om deze schaaleffecten in HRM in kaart te brengen. Het gaat hier om2: − schaaleffecten met betrekking tot de HRM-praktijk (passen kleine bedrijven dezelfde HRM-instrumenten toe als grotere bedrijven?); − schaaleffecten met betrekking tot de opbrengst van HRM (is de opbrengst van HRM voor kleine bedrijven anders dan voor grote bedrijven?).
1
MKB wordt hier gezien als ondernemingen met minder dan 100 werknemers; bron: Kleinschalig ondernemen 2008, EIM.
2
Deze tweedeling is gebaseerd op eerder onderzoek van Compeer et al., 2005.
7
Deze verschillende schaaleffecten zullen in de volgende twee hoofdstukken worden besproken. In het laatste hoofdstuk vatten we de belangrijkste conclusies kort samen. In de rest van deze inleiding gaan we kort in op een definitiekwestie: waar staat HRM voor?
D e f in it i e va n H RM In essentie gaat Human Resources Management (HRM) om het managen van het menselijk kapitaal van organisaties: de werknemers. De meeste definities van HRM bevatten een normatief element, dat stelt dat HRM-activiteiten ingezet worden om specifieke doelen te bereiken. Ter illustratie: Boselie (2002) stelt dat HRM betrekking heeft op de strategische en operationele keuzes die het management van een organisatie maakt over de wijze waarop de relatie tussen werkgever en werknemer vorm en inhoud gegeven moet worden. De keuzes kunnen gericht zijn op het behalen van individuele doelen, bedrijfsdoelen en maatschappelijke doelen. Schermerhorn (2001) definieert HRM als het proces van aantrekken, ontwikkelen en behouden van een getalenteerd en energiek personeelsbestand, ter ondersteuning/uitvoering van de missie, doelstellingen en strategieën van de organisatie. Impliciet lijken beide definities aan te nemen dat er een rationeel besluitvormingsproces aan HRM ten grondslag ligt. Uitgaand van algemene bedrijfsdoelstellingen worden er specifieke HRM-doelstellingen geformuleerd, waarna bepaald wordt wanneer welke activiteiten en instrumenten ingezet moeten worden om deze doelstellingen te halen. Dit suggereert dat HRM een zekere formalisatiegraad moet kennen, waarbij bijvoorbeeld het HRM-beleid schriftelijk vastgelegd zou moeten zijn. Deze twee definities hebben weliswaar veel met elkaar gemeen, maar er is ook een belangrijk verschil. De definitie van Schermerhorn veronderstelt dat HRM enkel ingezet wordt voor het behalen van de doelen van de organisatie. De definitie van Boselie gaat verder, en veronderstelt dat HRM ook expliciet individuele en maatschappelijke doelen kan nastreven. Dit verschil illustreert een belangrijk normatief discussiepunt: moet HRM alleen organisatiedoelstellingen nastreven, of zijn andere (individuele en maatschappelijke) doelen ook van (vergelijkbaar) belang?
I nho ud va n HR M Een noodzakelijke voorwaarde voor het managen van werknemers is de aanwezigheid van werknemers. Dit veronderstelt dat er wervings- en selectieactiviteiten plaats moeten vinden. Verder moeten werknemers betaald worden, wat veronderstelt dat er een vorm van beoordeling en (financiële) compensatie plaats moet vinden. Werknemers voeren tevens (specifieke) taken uit, waarbij zij moeten beschikken over relevante kennis en competenties. Hieruit kan afgeleid worden dat organisaties activiteiten kunnen ontplooien om hun werknemers verder te ontwikkelen. Er bestaat een algemene consensus dat deze activiteiten de basis vormen van elk HRM-systeem. Er bestaat minder consensus over (eventueel) overige activiteiten die tot het domein van HRM gerekend zouden moeten worden. Activiteiten die in sommige (maar niet alle) definities van HRM voorkomen zijn bijvoorbeeld: baanroulatie, zelfsturende teams, betrokkenheid van werknemers bij de taak- en werkverdeling, ziektebeleid, flexibele werktijden, en maatregelen om de verhouding tussen werk en privé te verbeteren.
8
2
Schaaleffecten in HRM-praktijk
2.1
Inleiding De HRM-praktijk vertoont duidelijke schaaleffecten. Hiermee bedoelen we dat kleine en grote bedrijven op een verschillende manier vorm en inhoud aan hun personeelsbeleid geven. In dit hoofdstuk geven we niet alleen een overzicht van deze schaaleffecten, maar bespreken we ook mogelijke verklaringen. Naast literatuur over de HRM-praktijk presenteren we in dit hoofdstuk recente gegevens over de HRM-praktijk in het Nederlandse MKB. Deze gegevens zijn afkomstig van de monitor 'Determinanten bedrijfsprestaties MKB' (zie tekstkader). Het managen van werknemers is geen losstaande managementtaak, maar is op veel manieren verbonden met de structuur en cultuur van de organisatie. Hendry & Pettigrew (1992) maken in dit verband een onderscheid tussen de context en de inhoud van het HRM-beleid. De HRM-context wordt bepaald door de rol van HRM, de definitie van HRM en de organisatie zelf. De HRM-inhoud omvat HRMactiviteiten als het managen van werknemersstromen (werving, selectie en promotie), beloningssystemen, werksystemen en werknemersrelaties. Schaaleffecten in de mate waarin specifieke HRM-activiteiten worden toegepast (de HRM-inhoud) kunnen deels verklaard kunnen worden door schaaleffecten in de context van het HRM-beleid. In dit hoofdstuk bespreken we daarom eerst de schaaleffecten in de HRM-context (paragraaf 2.1), voordat we ingaan op de inhoud van het HRM-beleid (paragraaf 2.2).
E I M - M on i to r ' De t er m ina n te n b ed r i jf sp r esta t ie s M KB ' Het doel van de EIM-Monitor 'Determinanten bedrijfsprestaties MKB' is om de bedrijfsvoering van het MKB in kaart te brengen. Hiervoor worden bedrijven geinterviewd over thema's zoals innovatie, positie ten opzichte van de concurrentie, bedrijfsstrategie, marketing, HRM, ondernemerschap en bedrijfsprestaties. Per meting worden ongeveer 2.200 bedrijven uit het MKB telefonisch geïnterviewd. Het MKB is hier gedefinieerd als bedrijven met minimaal 1 en maximaal 100 werknemers. Vrijwel alle sectoren van het particuliere bedrijfsleven zijn in dit panel vertegenwoordigd. Er hebben inmiddels drie metingen plaatsgevonden, in 2006, 2007 en 2008. Voor dit onderzoek zijn de resultaten van de laatste twee metingen gebruikt.
2.2
Schaaleffecten in HRM-context Het proces achter de totstandkoming van HRM-beleid ziet er in het MKB vaak anders uit dan in het grootbedrijf. Schaaleffecten zijn te vinden in de mate van betrokkenheid van de verschillende actoren (positie in het besluitvormingsproces). In deze paragraaf zal daarom eerst het besluitvormingsproces aan bod komen (zie 2.2.1). Verschillende actoren kunnen invloed hebben op de strategie van een organisatie en, in het verlengde daarvan, op het management van het menselijk kapitaal. In het MKB heeft de eigenaar een belangrijke rol in het HRM-proces, maar dit bete-
9
kent niet dat in het MKB een HRM-afdeling nooit voorkomt. In 2.2.2 en 2.2.3 gaan we hier nader op in. Ten slotte zijn collectieve afspraken een belangrijke contextuele factor die van invloed kunnen zijn op de aanwezigheid van HRM-activiteiten. Dit onderwerp zal behandeld worden in 2.2.4. 2 . 2 . 1 H e t ( HR - )b es l u itv o rm ing s pr oc es : co mp et en t i es en m ot iv a t i e Veel managementliteratuur veronderstelt dat grote organisaties een rationeel en uitgedacht besluitvormingsproces hebben voor het vaststellen van strategieën en doelstellingen (Chandler, 1962; Legge, 1995). Er wordt vaak gekeken naar de kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes van de organisatie, strategieën worden formeel geformuleerd, en doelstellingen worden SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden) geformuleerd. Om een strategie rationeel te kunnen formuleren dient een werkgever te weten welke informatie daarbij noodzakelijk is, hoe deze informatie vergaard moet worden, hoe deze informatie moet worden geïnterpreteerd, en hoe deze informatie gebruikt dient te worden voor de strategieformulering. In de praktijk is strategieformulering echter niet altijd een even doordacht proces. Er is vaak sprake van een dynamisch proces van voortschrijdend inzicht (Legge, 1995; Whittington, 1993). De rationaliteit van een werkgever is beperkt: deze beperking betreft niet alleen de kennis van een werkgever over alternatieven en consequenties, maar ook de cognitieve capaciteit om alle beschikbare informatie op een correcte manier te verwerken. Verder kan de motivatie ontbreken om een omvangrijke zoektocht te starten naar informatie. Dat strategieformulering een dynamisch proces is van voortschrijdend inzicht is in het bijzonder relevant voor het MKB. Kleine ondernemingen hebben minder ervaring en zijn beperkter in hun capaciteit om kennis te verwerven. Nooteboom (1993) concludeert dat kleine ondernemingen meer beperkt zijn in hun rationaliteit dan grote ondernemingen. Een belangrijk schaalnadeel van kleine ondernemingen is het gebrek aan ervaring en capaciteit (zowel in mankracht als managementtijd). Het merendeel van deze werkgevers is vooral bezig met de 'waan van de dag', aangezien zij ook deelnemen aan het productieproces van de onderneming (Van den Tillaart & Warmerdam, 1997). Daarnaast hebben ondernemers in het kleinbedrijf veelal geen managementopleiding gevolgd, en de kans dat iemand deze vaardigheden leert door samen te werken met andere managers binnen de organisatie is beperkt. Dit heeft tot gevolg dat een werkgever in het kleinbedrijf niet altijd in staat is om de klassieke managementinstrumenten correct te implementeren (Lee, 1995). Als er in het besluitvormingsproces van een werkgever sprake is van beperkte rationaliteit, is het belangrijk om te weten waar de werkgever zijn of haar tijd en aandacht aan besteedt. Voor kleine ondernemingen geldt dat het perspectief van de ondernemer vaak bepaald (en beperkt) wordt door de persoonlijke visie en perceptie van de ondernemer (Nooteboom, 1993). Deze beperkte rationaliteit onderstreept het belang van theorieën aangaande ondernemerschap en leiderschapsstijl, om de heterogeniteit aan strategieën in het MKB te verklaren. Ten slotte hebben kleine en middelgrote bedrijven minder werknemers dan grote bedrijven, waardoor managementkeuzes over het menselijk kapitaal minder vaak
10
gemaakt moeten worden. Hierdoor hebben kleine ondernemingen minder ervaring en routine op het gebied van HRM (Nooteboom, 1993; WRR, 1987). Verder is het de vraag in welke mate een kleine onderneming baat heeft bij een geformaliseerd/gestandaardiseerd HRM-beleid. Het ontwikkelen van een dergelijk beleid brengt kosten met zich mee, maar deze hoeven niet altijd op te wegen tegen de baten van een geformaliseerd en gestandaardiseerd HRM-beleid. 2 . 2 . 2 E i ge na a r en l e i de rs cha p In grote organisaties zijn het eigenaarschap (bijvoorbeeld aandeelhouders) en het management veelal gescheiden. Dit resulteert in twee verschillende (groepen) actoren, die ieder hun eigen rol hebben in het besluitvormingsproces binnen de organisatie. Bij kleinere organisaties zijn deze twee rollen vaak gecombineerd in één persoon. Hierdoor hebben managers in een kleine organisatie zelf meer ruimte om keuzes te maken dan managers in een grote organisatie. Dit wordt onderstreept door Simon (1996), die onderzoek heeft uitgevoerd naar (interne) weerstand in 500 succesvolle kleine en middelgrote bedrijven. Simon stelt dat managers in grote bedrijven tussen de 50 en 80 procent van hun tijd bezig zijn met het al dan niet overkomen van (hinderlijke) weerstand binnen de organisatie. Bij kleine en middelgrote ondernemingen liggen deze percentages tussen de 20 en 30 procent. Kenmerken van de eigenaar kunnen bepalend zijn voor de kenmerken van het HRM-beleid. Zo stellen De Kok, Thurik & Uhlaner (2003) dat familieondernemingen minder vaak professionele HRM-activiteiten toepassen dan overige bedrijven. Het geslacht van de ondernemer lijkt samen te hangen met de inhoud van het HRM-beleid. Verheul (2004) concludeert in haar onderzoek dat ondernemingen met een vrouwelijke eigenaar vaker een sterker gecentraliseerde bedrijfsstructuur hebben, en dat er relatief vaak sprake is van directe supervisie op de werknemers. Muse et al. (2005) vinden dat ondernemingen met een mannelijke eigenaar een sterkere binding proberen te creëren met de werknemer dan het geval is bij ondernemingen met een vrouwelijke eigenaar. In het MKB (en in het bijzonder in het kleinbedrijf) ligt de verantwoordelijkheid van het personeelsbeleid/HRM-beleid vaak in handen van de ondernemer. Deze ondernemer heeft direct invloed op het beleid en zal het op een andere manier inrichten dan bijvoorbeeld de HRM-afdeling van een grootbedrijf dit zou doen. Van een HRM-afdeling mag verwacht worden dat deze gespecialiseerd is in personeelsbeleid/HRM-beleid en dat de afdeling (full-time) met dit specifieke onderwerp bezig is. Een ondernemer is vaak niet gespecialiseerd in HRM en houdt zich hier ook niet (full-time) mee bezig. Maar komt een HRM-afdeling dan helemaal niet voor in het MKB? 2 . 2 . 3 D e HR M -a fd e l in g in h et M KB Heeft een kleine onderneming wel baat bij een geformaliseerd en gestandaardiseerd HRM-beleid? Het ontwikkelen van een hoogwaardig HRM-beleid brengt veel (vaste) kosten met zich mee (Klaas et al., 2000). Deze hoeven niet altijd op te wegen tegen de baten ervan. Wat daarbij zeker een rol speelt, is dat kleine bedrijven relatief minder (financiële) middelen tot hun beschikking hebben (Fu et al., 2002). Deze bevindingen leiden tot de conclusie dat grote ondernemingen meer baat kunnen hebben van een HRM-afdeling of werknemers met (specifieke) kennis over HRM. Beschikbare gegevens lijken dit te ondersteunen: diverse on-
11
derzoeken laten zien dat grote ondernemingen vaker een HRM-afdeling of -manager hebben dan kleine ondernemingen (Hornsby & Kuratko, 1990; Atkinson & Meager, 1994; Cardon & Stevens, 2004; De Kok et al., 2006A). Uit de EIM-Monitor 'Determinanten bedrijfsprestaties MKB' blijkt dat 13% van het kleinbedrijf (2 t/m 10 werkzame personen) een gespecialiseerde HRMmedewerker heeft. In het middenbedrijf (11 t/m 100 werknemers) ligt dit percentage op 40%. Als we per sector kijken (zie tabel 1), dan zien we dat in de bouwsector slechts 7% en in de horecasector slechts 9% van de MKBondernemingen een gespecialiseerde HRM-werknemer in dienst heeft (ten opzichte van een gemiddelde van 16%). Met name in de dienstverlenende sector1 en de transportsector (19%) ligt het percentage van MKB-ondernemingen met een HRM-werknemer relatief hoog. Tabel 1
Percentage van MKB-ondernemingen (per sector) waar een gespecialiseerde HRM-medewerker aanwezig is
industrie geen gespecialiseerde
bouw
handel
horeca
trans-
zakelijke
fin.
ov.
gemid-
port
diensten
diensten
diensten
delde
83
93
86
91
81
78
82
79
84
17
7
14
9
19
22
18
21
16
100
100
100
100
100
100
100
100
100
HRM-medewerker in dienst wel een gespecialiseerde HRM-medewerker in dienst totaal
Bron: EIM-Monitor 'Determinanten bedrijfsprestaties MKB', 2007 en 2008.
Goed HRM-beleid wordt steeds vaker gezien als een belangrijk onderdeel van een innovatiestrategie. Uit een nadere analyse van de beschikbare data in de EIMMonitor blijkt dat bedrijven die een innovatiestrategie voeren, inderdaad vaker een gespecialiseerde HRM-medewerker in dienst hebben dan bedrijven zonder een dergelijke strategie (zie tabel 5 in bijlage I)2. 2 . 2 . 4 C o l l ec t ie v e a f sp ra k en Een contextfactor die mogelijk invloed heeft op de inhoud van het HRM-beleid zijn collectieve afspraken waarin arbeidsvoorwaarden zijn vastgelegd. Een onderwerp dat aan bod komt in de EIM-Monitor 'Determinanten bedrijfsprestaties MKB' is, of er al dan niet collectieve afspraken aanwezig zijn over de arbeidsvoorwaarden (zie tabel 2). Hieruit blijkt dat bij ruim de helft van de kleine bedrijven (2 tot 10 werkzame personen) collectieve afspraken zijn gemaakt over arbeidsvoorwaarden. In het middenbedrijf komen collectieve afspraken over de arbeidsvoorwaarden vaker voor, namelijk bij ruim driekwart van de ondernemingen.
12
1
Zakelijke dienstverlening (22%), financiële dienstverlening (18%) en de overige dienstverleningen (21%).
2
Dit geldt na controle voor grootte en sectoren.
Tabel 2
Percentage van MKB-ondernemingen met collectief geregelde arbeidsvoorwaarden
2-10
11-100
werkzame personen
werkzame personen
gemiddelde
geen collectieve afspraken aanwezig
49
23
46
sectorale CAO aanwezig
32
51
34
bedrijfs-CAO of eigen reglement aanwezig
20
27
20
100
100
100
totaal
Bron: EIM-Monitor 'Determinanten bedrijfsprestaties MKB', 2007 en 2008.
Tussen de verschillende sectoren zijn belangrijke verschillen waar te nemen (zie tabel 3). Met name in de dienstverlening zijn relatief gezien vaak geen collectieve afspraken aanwezig. Sectoren waar relatief veel collectieve afspraken zijn gemaakt over de arbeidsvoorwaarden zijn de industrie- en de transportsector. Tabel 3
Percentage van MKB-ondernemingen (per sector) met collectief geregelde arbeidsvoorwaarden
instrument
industrie
bouw
handel
horeca
trans-
zakelijke
fin.
ov.
gemiddel-
port
diensten
diensten
diensten
de
geen collectieve afspraken
32
33
40
36
32
69
60
52
46
sectorale CAO aanwezig
47
45
37
48
46
16
16
29
34
bedrijfs-CAO of eigen re-
22
22
23
17
22
15
24
20
20
100
100
100
100
100
100
100
100
100
glement aanwezig totaal
Bron: EIM-Monitor 'Determinanten bedrijfsprestaties MKB', 2007 en 2008.
2.3
Schaaleffecten HRM-inhoud HRM-inhoud omvat HRM-activiteiten als het managen van werknemersstromen, beloningssystemen, werksystemen en werknemersrelaties. Meer over HRMactiviteiten in het MKB is te vinden in 2.3.1. Afsluitend wordt in paragraaf 2.3.2 de relatie behandeld tussen HRM-inhoud en HRM-context.
2 . 3 . 1 H R M -a ct i vi t e it en i n h et M KB De omvang van een onderneming verklaart niet alles. Ook binnen het MKB telt dat er grote verschillen bestaan in de mate waarin specifieke HRM-activiteiten worden ingezet (De Kok & Uhlaner, 2001). Hill & Stewart (1999) constateren, op basis van een klein aantal cases, dat er behoorlijke variatie bestaat in de mate van complexiteit van HRM-activiteiten bij kleine organisaties. Hornsby & Kuratko (1990) concluderen dat HRM-activiteiten bij kleine ondernemingen complexer zijn dan op voorhand werd aangenomen. Overigens vinden ze, als ze later hun onderzoek herhalen, dat het gebruik van HRM-activiteiten gemiddeld genomen is gestagneerd, en in sommige aspecten zelfs is afgenomen (Hornsby & Kuratko, 2003).
13
Ondanks deze heterogeniteit binnen het MKB, hebben diverse studies inmiddels aangetoond dat er wel degelijk schaaleffecten bestaan met betrekking tot de inhoud van het HRM-beleid. Voor kleine onderneming geldt dat zij, gemiddeld genomen: − lagere salarissen betalen (Black et al., 1999; Barron et al., 1987); − minder vaak werken met geformaliseerde wervingsactiviteiten (Aldrich & Langton, 1997; Cardon & Stevens, 2004); − minder trainingen aanbieden aan de werknemers (Koch & McGrath, 1996; Westhead & Storey, 1999); − minder vaak werken met een geformaliseerd beloningssysteem (Jackson et al., 1989); − minder vaak formele beoordelingsprocedures kennen (Cardon & Stevens, 2004); − minder vaak een geformaliseerd HRM-beleid hebben (Cardon & Stevens, 2004; De Kok et al., 2006A). Algemeen genomen geldt ook dat kleine bedrijven minder HRM-activiteiten ontplooien die kenmerkend zijn voor zogeheten prestatieverhogende HRM-systemen (Way, 2002; De Kok & Den Hartog, 2006). Ook uit de EIM-Monitor 'Determinanten bedrijfsprestaties MKB' blijkt dat schaaleffecten aanwezig zijn in de instrumenten die ingezet worden in het MKB. Tabel 4 geeft een overzicht van de MKB-ondernemingen die hebben aangegeven dat het desbetreffende instrument wordt ingezet binnen de onderneming, en daarbij van toepassing is op de meerderheid van de werknemers. Er is een algemene trend zichtbaar: het merendeel van de instrumenten wordt vaker ingezet in het middenbedrijf (11 tot 100 werkzame personen) dan in het kleinbedrijf (2 tot 10 werkzame personen). Dit geldt voor 7 van de 11 onderzochte activiteiten1. Bij drie instrumenten, namelijk de mogelijkheid om thuis te werken, een keuzesysteem voor secundaire arbeidsvoorwaarden en de aanwezigheid van een aandelenplan, is geen sprake van een schaaleffect2 binnen het MKB. Bij 1 activiteit (flexibele werktijden) is er een negatief schaaleffect te zien. Dit betekent dat flexibele werktijden vaker voorkomen in het kleinbedrijf dan in het middenbedrijf. Een verklaring hiervoor kan zijn dat naarmate een organisatie groter wordt er complexere (personeels) beheersaspecten ontstaan. Een ondernemer met een aantal personeelsleden heeft zelf overzicht over de werktijden van de individuele werknemers, maar dit overzicht zal verkleinen naarmate het aantal werknemers groeit. Om dit te compenseren is het denkbaar dat de eigenaar minder flexibiliteit toestaat in de werktijden van het personeel.
14
1
Het gaat hier om: een winstdelings-/bonusregeling, functiebeschrijvingen, persoonlijke doelstellingen per medewerker, periodieke functionerings- en/of beoordelingsgesprekken, ontwikkelingsplannen voor medewerkers, een trainings-/opleidingsbudget per medewerker, periodiek werkoverleg.
2
De hypothese dat de HRM-instrumenten onafhankelijk zijn van de grootteklasse kan niet worden verworpen.
Tabel 4
Aanwezigheid onderdelen van HRM-beleid in het MKB
instrument
2-10
11-100
werkzame
werkzame
personen
personen
gemiddelde
flexibele werktijden
66
55
65
mogelijkheden om thuis te werken
27
20
26
een keuzesysteem voor secundaire arbeidsvoorwaarden
21
24
21
een winstdelings-/bonusregeling
31
39
32
5
3
4
functiebeschrijvingen
61
88
64
persoonlijke doelstellingen per medewerker
41
58
43
periodieke functionerings- en/of beoordelingsgesprekken
60
86
62
ontwikkelingsplannen voor medewerkers
31
52
33
een trainings-/opleidingsbudget per medewerker
32
49
34
periodiek werkoverleg
78
92
79
een aandelenplan
Bron: EIM Monitor 'Determinanten bedrijfsprestaties MKB', 2007 en 2008.
Met name in de dienstverlenende sectoren1 worden op een aantal vlakken meer instrumenten ingezet dan in andere sectoren (zie tabel 6 in bijlage I). Het gaat hier om een keuzesysteem voor secundaire arbeidsvoorwaarden en een drietal instrumenten voornamelijk gericht op het ontwikkelen van een medewerker (persoonlijke doelstellingen per medewerker, ontwikkelingsplannen voor medewerkers en een trainings-/opleidingsbudget per medewerker). De mogelijkheid om thuis te werken komt niet vaak voor in de bouwsector en horecasector, maar dit kan mogelijk verklaard worden door het gegeven dat de aard van het werk dit niet toestaat. Vanuit een sectoraal perspectief is er één instrument waarbij geen (significante) sectorale verschillen aanwezig zijn, namelijk bij het aandelenplan. Een aanvullende analyse2 bevestigt tevens dat bedrijfsgrootte samenhangt met de inzet van de meeste onderzochte HRM-instrumenten (zie tabel 7 in bijlage I). Er is een schaaleffect aanwezig bij 7 van de 11 instrumenten. Het gaat hier om dezelfde instrumenten waarvoor eerder in deze paragraaf was geconcludeerd dat er een (positief) schaaleffect aanwezig is3. Voor een keuzesysteem voor secundaire arbeidsvoorwaarden kan een schaaleffect niet worden aangetoond. Verder is voor de resterende drie HRM-instrumenten (flexibele werktijden, mogelijkheden om thuis te werken en het hebben van een aandelenplan) een negatief schaaleffect aanwezig. Deze instrumenten komen dus vaker voor in het kleinbedrijf dan in het middenbedrijf. Door in de analyse te controleren voor sector- en innovatiestrategie wordt nogmaals onderstreept dat het instrument flexibele werktijden vaker wordt ingezet in het kleinbedrijf dan in het grootbedrijf.
1
Zakelijke dienstverlening, financiële dienstverlening en de overige dienstverleningen.
2
Een logistische regressie analyse (verklarende variabele is dichotoom), waarbij er gecontroleerd wordt voor sector- en innovatiestrategie.
3
Zie pagina 14.
15
2 . 3 . 2 D e re la t ie tu ss en H RM - in hou d e n HR M - co nt ext De Kok et al. (2006A) tonen aan dat schaaleffecten in de HRM-inhoud voor een belangrijk deel verklaard worden door (schaaleffecten in) de HRM-context. Dit onderzoek betreft de mate waarin formele HRM-activiteiten in het Nederlandse MKB worden toegepast. Dit meten zij aan de hand van vijf verschillende schalen, waarmee het gebruik van verschillende HRM-activiteiten wordt gemeten. Deze schalen zijn: werving, selectie, compensatie, training en ontwikkeling, en beloning. Zij concluderen dat er een positieve relatie is tussen het aantal werknemers en de score op de verschillende schalen. Dit toont nogmaals aan, dat er een schaaleffect bestaat met betrekking tot de inhoud van het HRM-beleid. Ongeveer de helft van dit schaaleffect kan verklaard worden door organisatiekenmerken, waaronder de (HRM-)context en het eigenaarschap van de onderneming.
16
3
Schaaleffecten in de opbrengst van HRM
3.1
Inleiding Organisaties voeren een HRM-beleid omdat ze bepaalde doelstellingen willen bereiken. Veel HRM-activiteiten zullen een specifiek doel hebben, zoals het vervullen van een openstaande vacature (via een wervings- en selectieprocedure), het bepalen van de hoogte van salarissen (aan de hand van beoordelingsgesprekken), of ervoor zorgen dat werknemers over de juiste kennis en vaardigheden beschikken om hun werk uit te kunnen voeren (bijvoorbeeld door het aanbieden van de juiste cursussen en coachingtrajecten). Een goed opgezet en uitgevoerd HRM-beleid zou hiermee een positieve bijdrage kunnen leveren aan de productiviteit van de werknemers en daarmee aan de bedrijfsprestaties. Voor grote organisaties is al regelmatig onderzocht of er inderdaad een positief effect van HRM op bedrijfsprestaties gevonden kan worden, en waar dit effect zoal mee samenhangt (Paauwe, 2004). Voor kleinere organisaties is dit veel minder vaak onderzocht. In paragraaf 3.2 bespreken we de resultaten van een aantal empirische studies over de invloed van HRM op bedrijfsprestaties in het MKB. Het ligt voor de hand om te verwachten dat de invloed van specifieke HRMactiviteiten en/of van een HRM-beleid op bedrijfsprestaties mede afhangt van de grootte van het bedrijf. Er zou, met andere woorden, sprake kunnen zijn van een schaaleffect in de opbrengsten van HRM. Dit schaaleffect zou mede verklaard kunnen worden aan de hand van het psychologische contract tussen werkgevers en werknemers. Dit schaaleffect in de HRM-opbrengst is echter nog maar nauwelijks onderzocht. In paragraaf 3.3 bespreken we twee empirische studies waarin dit schaaleffect is onderzocht, terwijl we in paragraaf 3.4 de relatie met het psychologische contract uitwerken.
3.2
HRM en prestatie Bij empirische onderzoeken naar de invloed van HRM-activiteiten in het MKB wordt op twee manieren rekening gehouden met de bedrijfsomvang. Ten eerste wordt het als selectiecriterium gebruikt: het onderzoek wordt onder bedrijven uit een specifieke grootteklasse uitgevoerd (zie figuur 1). Daarnaast wordt de bedrijfsomvang als controlevariabele in de analyses gebruikt. In deze paragraaf bespreken we de resultaten van een aantal van deze studies. Figuur 1
HRM en bedrijfsprestaties, in het MKB
HRM
Prestatie
MKB
17
Over het algemeen blijkt HRM ook voor kleinere ondernemingen positieve effecten te hebben. Zo is er een positieve samenhang tussen de aandacht voor HRM in de bedrijfsstrategie en de bedrijfsprestaties (Kotey & Meredith, 1997; De Kok et al. 2006B). Ook kunnen HRM-activiteiten een positief effect hebben op de resultaten van het wervings- en selectieproces (Heneman & Berkley, 1999). Sels et al. (2006) concluderen dat intensief HRM (dat zich uit in een high performance work system of HPWS) invloed kan hebben op de financiële gezondheid van een MKB-onderneming. De gecreëerde toegevoegde waarde wordt weliswaar precies gecompenseerd door bijbehorende kostenstijgingen, maar er is wel een positief (totaal)effect op de winstgevendheid van de onderneming. Hiertegenover staat wel dat in de hiervoor genoemde onderzoeken niet altijd alle veronderstelde en onderzochte relaties overeind blijven staan. Ook is het nog de vraag of de opbrengsten van HRM (of een HPWS) opwegen tegen de kosten van het handhaven van dergelijke activiteiten. De meeste studies geven aan dat de inkomsten opwegen tegen de kosten; Sels et al. (2006) en Way (2002) trekken dit echter in twijfel. Way (2002) bespreekt de invloed van een high performance work system (HPWS) op verschillende prestatie-indicatoren, onder 446 bedrijven in de Verenigde Staten met 20 - 100 werknemers. Centraal in deze studie staat een HPWSschaal. Deze schaal geeft weer in welke mate de HRM-activiteiten van een bedrijf de kenmerken vertonen van een prestatieverhogend werksysteem. Dit prestatieverhogend werksysteem wordt beschreven aan de hand van zeven verschillende groepen HRM-activiteiten, die vaak geassocieerd worden met bovengemiddelde prestaties. De analyses van Way laten een positief verband zien tussen de score op deze HPWS-schaal en prestatie-indicatoren als omzet en waargenomen productiviteit. Way vindt alleen geen verband tussen een prestatieverhogend werksysteem en de arbeidsproductiviteit. Hij concludeert dat de baten van een prestatieverhogend werksysteem niet per definitie opwegen tegen de kosten die gemaakt worden voor het handhaven van een dergelijk systeem.
3.3
HRM en bedrijfsomvang De hiervoor besproken studies hebben met elkaar gemeen dat ze geen rekening houden met mogelijke interacties van bedrijfsgrootte met HRM. Hierdoor kunnen deze studies geen inzicht geven in de vraag of er sprake is van een schaaleffect in de opbrengsten van HRM (zie figuur 2). Figuur 2
Schaaleffect in de opbrengst van HRM
HRM
Bedrijfsprestaties
Bedrijfsomvang
Momenteel zijn er nog niet veel studies uitgevoerd waarin bedrijfsomvang wordt meegenomen als modererende variabele. In het navolgende zullen twee studies
18
behandeld worden die dit schaaleffect in de opbrengsten van HRM onderzoeken, namelijk De Kok (2002) en De Kok en Den Hartog (2006). De Kok (2002) gaat na wat de invloed is van bedrijfsopleidingen op de productie van bedrijven. Hij doet dit op basis van een panel van Nederlandse productiebedrijven met 40 - 5.000 werknemers1. De uitkomsten van dit onderzoek laten zien dat het scholen van werknemers via bedrijfsopleidingen een positieve invloed heeft op de productie en toegevoegde waarde van een werknemer. Dit positieve effect wordt in belangrijke mate bepaald door de mate van trainingsbegeleiding: de tijd en aandacht die bedrijven besteden aan het begeleiden van werknemers die opleidingen willen volgen. Meer trainingsbegeleiding per werknemer zorgt voor een hoger rendement van opleidingen. Kleine bedrijven blijken gemiddeld genomen minder aan trainingsbegeleiding (per werknemer) te doen dan grote bedrijven. Het resultaat hiervan is dat het rendement op investeringen in bedrijfsopleidingen voor kleinere bedrijven lager is dan voor grotere bedrijven. De resultaten suggereren dat het voor grote bedrijven nog lonend is om in bedrijfsopleidingen te investeren, maar voor kleine bedrijven niet meer2. In navolging van Way (2002) onderzoeken De Kok & Den Hartog (2006) de invloed van een prestatieverhogend werksysteem (HPWS) op de arbeidsproductiviteit en winst. Ze houden rekening met de mogelijkheid van een schaaleffect in de opbrengst van HRM, door de interactie tussen bedrijfsgrootte en het prestatieverhogend werksysteem te modelleren. De resultaten laten een significant positief effect van deze interactieterm op de winstgevendheid zien. Dit betekent dat de invloed van een prestatieverhogend werksysteem op de winstgevendheid voor grotere bedrijven (in het MKB) groter is dan voor kleinere bedrijven. Ook voor de arbeidsproductiviteit wordt een positieve relatie met de maatstaf voor een prestatieverhogend werksysteem gevonden. Deze invloed hangt echter niet samen met de bedrijfsgrootte. Dit betekent dat ook voor kleine ondernemingen geldt, dat een verhoogde aandacht voor HPWS tot een verbetering in de arbeidsproductiviteit leidt. Beide studies (De Kok, 2002; De Kok en Den Hartog, 2006) laten zien dat schaaleffecten in de opbrengst van HRM inderdaad aanwezig zijn.
3.4
HRM en het psychologische contract In deze laatste paragraaf staat het psychologische contract centraal. Het gaat hier in het bijzonder om de vraag of bedrijfsomvang van invloed is op het psychologische contract (zie figuur 3)
1
Meer dan 95% van de ondernemingen in dit onderzoek heeft meer dan 100 werknemers.
2
Enkele tentatieve berekeningen suggereren voor bedrijven met 40-150 werknemers een terugverdientijd van 20 jaar voor deze investeringen.
19
Figuur 3
Psychologisch contract en de opbrengst van HRM
HRM
Psychologisch contract
Bedrijfsprestaties
Bedrijfsomvang
3 . 4 . 1 H e t ps ych o lo g is ch e c ont ra ct Hoe en waarom heeft het managen van het menselijk kapitaal een positieve invloed op de prestaties van de organisatie? Het achterliggende idee is dat het HRM-beleid van invloed is op een of meerdere mediërende variabelen (zoals de competenties, motivatie en mogelijkheden van werknemers), die op hun beurt de prestaties van de individuele werknemers en uiteindelijk de bedrijfsprestaties beinvloeden. Een psychologisch contract kan gezien worden als de ideeën en opvattingen van een individu over een (wederzijdse) overeenkomst tussen de desbetreffende persoon en een andere partij (Rousseau, 1989). Het verschil tussen een psychologisch contract van een individu en de (meer algemene) verwachtingen van een individu, is dat een psychologisch contract een wederzijdse verbinding is. Hierbij bepaalt de werknemer welk gedrag te vertonen in 'ruil' voor bepaalde acties van de werkgever. Een psychologisch contract wordt vaak gemeten op basis van een schaal van de door de werkgever en werknemer waargenomen verplichtingen. Een sterk psychologisch contract betekent dat een werknemer meer verwacht van een werkgever, dan wanneer er sprake is van een zwak psychologisch contract. Daarbij voelt de werknemer zich verplicht om goede prestaties te leveren aan de werkgever. Deze verwachtingen kunnen betrekking hebben op trainingsmogelijkheden, goede kansen op promotie, een prettige werkomgeving/-cultuur, een goed salaris. En deze verwachtingen leveren een goede prestatie op, in bijvoorbeeld de vorm van een goede dienstverlening, uitvoering van niet verplichte taken, overuren werken en het leveren van goed werk (zowel kwalitatief als kwantitatief) (Sonnenberg, 2004). Het niveau van het psychologische contract is mede afhankelijk van het aantal HRM-activiteiten binnen een organisatie (Guest, 1999). Dit betekend dat het psychologische contract daadwerkelijk als mediërende variabele fungeert (zie figuur 3). 3 . 4 . 2 I nv lo e d b ed r i jf som va n g o p h et p sy cho l og i sch e c on tra ct Een andere determinant die naast HRM-activiteiten door Guest (1999) wordt geïdentificeerd is de bedrijfsomvang. Het psychologische contract is sterker bij de werknemers van een kleinbedrijf. Dit suggereert dat er bij het kleinbedrijf minder ruimte overblijft om het psychologische contract verder te versterken. Dit veronderstelt dat er een schaaleffect is aangaande de invloed van HRMactiviteiten: HRM-activiteiten die gericht zijn op het versterken van het psychologische contract hebben (relatief gezien) minder effect bij kleinere bedrijven. Anders gezegd: er is bij kleinere bedrijven minder behoefte aan specifieke HRM-
20
activiteiten, omdat het psychologische contract al sterker is dan bij grotere bedrijven. Maar waarom ligt het psychologische contract dan lager bij grotere ondernemingen? Dit kan in verband staan met het gegeven dat grotere ondernemingen een sterkere hiërarchie hebben en over het algemeen complexer zijn. Grotere ondernemingen kunnen het risico lopen dat zij, zeker met een sterke hiërarchie, werknemers vervreemden van de organisatie. Een sterk aanwezige bureaucratie kan een negatieve invloed hebben op de motivatie van een werknemer. Kleine ondernemingen hebben door het gebrek aan een formeel beleid meer ruimte voor flexibiliteit in het werkproces en een individuele relatie met de onderneming (Marlow & Patton, 1993). Een specifiek voorbeeld van deze individuele aanpak is het (individueel) kunnen koppelen van een werknemer aan een baan. Grote organisaties zoeken doorgaans naar een werknemer voor een specifieke functie, terwijl er binnen een kleine organisatie meer ruimte is om een functie op een specifieke werknemer aan te laten sluiten (Hill & Stewart, 1999). Dit wordt onderstreept door Carrol et al. (1999). Zij concluderen op basis van 40 casestudies (in het Verenigd Koninkrijk) dat werknemers in het MKB invloed kunnen uitoefenen op de aard van het werk. Dit voorbeeld doet vermoeden dat HRM-activiteiten, zoals baanroulatie, minder relevant zijn bij kleine organisaties, aangezien de werkzaamheden van een werknemer beter aangepast kunnen worden. 3 . 4 . 3 O r ga n isa t ie cu lt uu r in he t M KB : d e in v lo e d va n l e i de rs cha ps st i j l Het aantal HRM-activiteiten binnen een organisatie is een belangrijke determinant van het psychologische contract. In de studie van Guest (1999) is er maar één determinant die een nog sterker verband heeft met het psychologische contract, namelijk de aanwezigheid van een sterk betrokken organisatiecultuur. Het stimuleren van betrokkenheid kan een doelstelling zijn van het HRM-beleid van een grote organisatie. Bij kleinere ondernemingen wordt de organisatiecultuur sterker bepaald door de normen en waarden van de bedrijfseigenaar. Deze normen en waarden kunnen niet alleen invloed hebben op de doelen van de organisatie, maar ook op de strategie aangaande hoe deze doelen bereikt dienen te worden (Kotey & Meredith, 1997). Daarnaast wordt de organisatiecultuur niet alleen bepaald door de normen, waarden en doelen van de bedrijfseigenaar, maar ook door de manier waarop deze gecommuniceerd worden naar de werknemers (Marlow & Patton, 1993). Dit doet vermoeden dat theorieën over ondernemerschap en leiderschapsstijl van belang zijn voor het begrijpen van hoe management van het menselijk kapitaal van invloed kan zijn op het psychologische contract en de prestaties van de organisatie. HRM en leiderschap zijn sterk verbonden in het kleinbedrijf, aangezien beide verantwoordelijkheden (HRM-beleid maken en leidinggeven) bij één persoon liggen. Het belang van goed leiderschap kan dus mogelijk belangrijker zijn dan het goed toepassen van specifieke HRM-instrumenten. Over deze wisselwerking tussen HRM en leiderschap is nog maar weinig bekend, maar het lijkt een veelbelovend onderzoeksterrein voor de toekomst.
21
4
Conclusies en aanbevelingen
4.1
Onderzoek naar HRM in het MKB Wetenschappelijk onderzoek naar HRM in het MKB staat voor een belangrijk deel nog in de kinderschoenen. Alhoewel er steeds vaker onderzoek wordt gedaan naar de HRM-praktijk en HRM-opbrengst in het MKB, zijn onderzoeken waarin bedrijfsomvang als modererende variabele wordt meegenomen nog steeds schaars.
H R M - p ra k t i jk Onderzoek toont aan dat er schaaleffecten aanwezig zijn wanneer het gaat om de inhoud van het HRM-beleid. Voor kleine ondernemingen geldt dat zij minder vaak werken met geformaliseerde wervingsactiviteiten, minder trainingen aanbieden, minder vaak werken met een geformaliseerd beloningssysteem, minder vaak formele beoordelingsprocedures kennen en minder vaak een geformaliseerd HRM-beleid hebben. Verder is er in het kleinbedrijf vaker sprake van flexibele werktijden dan in het middenbedrijf.
H R M - op b r eng st Uit de (beperkte) onderzoeken die zijn uitgevoerd naar de opbrengst van HRM, waarbij omvang een modererende variabele is, blijkt dat er voor het MKB een positief voordeel te halen is uit een High Performance Working Systems (HPWS). Het is wel van belang om op te merken dat de opbrengst van een dergelijk beleid groter is in het grootbedrijf dan in het MKB. Maar meer onderzoek naar de kosten en opbrengsten van een dergelijk systeem is noodzakelijk. Het psychologische contract is sterker in het MKB. Dit kan indiceren dat de instrumenten die in het grootbedrijf een positieve invloed hebben een minder sterk positief effect hebben in het MKB. Het psychologische contract is al relatief sterk in het MKB, waardoor er minder ruimte is voor versterking. In het MKB hebben andere instrumenten daarom misschien meer effect. In de huidige onderzoeken wordt er misschien teveel gekeken naar de instrumenten die in het grootbedrijf worden ingezet. Het is dus van belang om meer onderzoek te doen naar de verschillen tussen het MKB en het grootbedrijf, en te onderzoeken welke instrumenten in welke situatie het beste werken.
4.2
Relevantie voor het HRM-veld I s H RM in h et M KB re l eva nt vo o r h et g r oo tb edr i j f? Meer onderzoek naar HRM in het MKB heeft niet alleen toegevoegde waarde voor het MKB. Zo kan het grootbedrijf ook in contact komen met werknemers uit het MKB. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een fusie van MKB-ondernemingen of een overname van een MKB-onderneming door een grote onderneming. Bij een overname of fusie is het van belang dat de samenvoeging succesvol verloopt. Een goed HRM-beleid kan hierbij een belangrijke rol spelen, en ervoor zorgen dat er geen werknemers (en hun kennis) wegvloeien vanwege onvrede over de nieuwe situatie en het nieuwe (HRM-)beleid. En een goed HRM-beleid kan bijdragen aan een (nieuwe) productieve organisatie.
23
Ook het grootbedrijf kan relatief autonome afdelingen hebben, bestaande uit werknemers met een sterk psychologisch contract. Zulke afdelingen kunnen zeer zelfstandig te werk gaan en hebben daarom meer weg van een kleine onderneming. Ook dan kan het grootbedrijf baat hebben bij betrouwbare kennis over HRM-beleid in kleine organisaties. Een probleem daarbij is wel dat het niet mogelijk is om HRM-beleid te hebben dat anders is per vestiging/team binnen een organisatie. Het is dus van belang dat een leidinggevende over de juiste (HRM)instrumenten beschikt die in zulke situaties breed ingezet kunnen worden en waarbij ruimte is voor maatwerk.
H e t H RM -v e ld Hierboven zijn slechts een aantal praktijkvoorbeelden geschetst die aangeven waarom HRM-kennis over het MKB niet alleen van belang is voor het MKB, maar voor een breder deel van het HRM-veld. Het is van belang dat iedereen die actief is in het HRM-veld en te maken heeft met het MKB inziet dat er schaaleffecten aanwezig zijn in HRM. De belangrijkste die wij identificeren zijn brancheorganisaties, intermediairs, HRM-dienstverleners en HRM-onderzoekers. Zo houden brancheorganisaties zich onder meer bezig met het stimuleren van HRM onder hun leden (in welke vorm dan ook). Zij dienen dus rekening te houden met de aanwezigheid van schaaleffecten bij het voorlichten van hun leden. Verder is het voor intermediairs en HRM-dienstverleners van belang om bewust te zijn van de schaaleffecten in de HRM-praktijk en in het bijzonder in de HRMopbrengst. HRM-beleid dat in een grootbedrijf werkt en tot positieve resultaten leidt, zorgt niet per definitie voor dezelfde resultaten in het MKB. In de uitvoering van hun activiteiten (bijvoorbeeld in advisering) dienen intermediairs en HRM-dienstverleners zich dus bewust te zijn van deze verschillen en de aanwezige schaaleffecten. Ten slotte is er nog veel onbekend over HRM in het MKB. Met name onderzoek waarin bedrijfsomvang als modererende variabele wordt meegenomen is nog schaars. Het is van belang om dit gat te vullen en daar is een taak weggelegd voor HRM-onderzoekers.
24
5
Literatuurlijst
Aldrich, H. & N. Langton (1997), 'Human Resource Management Practices and Organizational Life Cycles', in: P.D. Reynolds, W.D. Bygrave, N.M. Carter, P. Davidsson, W.B. Gartner, C.M. Mason, and P.P. McDougall, (eds.), Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA: Babson College Center for Entrepreneurship Atkinson, J. & N. Meager (1994), 'Running to stand still: the small firm in the labour market', in: J. Atkinson and D. Storey (eds.), Employment, the small firm and the labour market, London: Routledge Barron, J.M., D.A. Black & M.A. Loewenstein (1987), 'Employer Size: the Implications for Search, Training, Capital Investment, Starting Wages, and Wage Growth', Journal of Labor Economics 5 (1) Black, D.A., B.J. Noel & Z. Wang (1999), 'On-the-job training, establishment size, and firm size: evidence for economies of scale in the production of human capital', Southern Economic Journal 66 (1) Boselie, P. (2002), Human resource management, work systems and performance: A theoretical-empirical approach, Tinbergen Institute Research Series 274, Thela Thesis, Amsterdam Cardon, M.S. & C.E. Stevens (2004), 'Managing human resources in small organizations: Wat do we know?', Human Resource Management Review, p. 295-323 Chandler, A.D. (1962), Strategy and structure, Cambridge, MA: MIT Press Compeer, N., M. Smolders & J. de Kok (2005). Scale effects in HRM Research. A discussion of current HRM research from an SME perspective, Zoetermeer: EIM EIM (2008), Kleinschalig Ondernemen 2008, Structuur en Ontwikkeling van het Nederlandse MKB, Zoetermeer: EIM Fu, T., M. Ke & Y. Huang (2002), 'Capital growth, financing source and profitability of small businesses: evidence from Taiwan small enterprises', Small Business Economics 18 (4) Guest, D.E. (1999), Human Resource Management-The Workers 'Verdict', Human Resource Management Journal, 3 (9): 5-25 Hendry, C. & A. Pettigrew (1992), 'Patterns of Strategic Change in the Development of Human Resource Management', British Journal of Management 3 Heneman, H.G. and R.A. Berkley (1999), 'Applicant Attraction Practices and Outcomes among Small Businesses', Journal of Small Business Management 37 (1) Hill, R., and J. Stewart (1999), 'Human Resource Development in Small Organizations', Human Resource Development International 2 (2) Hornsby, J.S. & D.K. Kuratko (1990), 'Human Resource Management in Small Business: Critical Issues for the 1990s', Journal of Small Business Management 28 (3) Hornsby, J.S. & D. F. Kuratko (2003). 'Human Resource Management in U.S. Small Businesses: A Replication and Extension', Journal of Developmental Entrepreneurship, vol. 8, no. 1 Jackson, S.E., R.S. Schuler & J.C. Rivero (1989), 'Organizational Characteristics as Predictors of Personnel Practices', Personnel Psychology 42
25
Klaas, B.S., J. McCClendon & T.W. Gainey (2000), 'Managing HR in the Small and Medium Enterprise: The Impact of Professional Employer Organizations', Entrepreneurship: Theory and Practice 25 (1) Koch, M.J. & R.G. McGrath (1996), 'Improving labor productivity: human resource management policies do matter', Strategic Management Journal 76 Kok, J.M.P. de & L.M. Uhlaner (2001), 'Organization context and Human Resource Management in the small firm', Small Business Economics 17 Kok, J.M.P. de (2002). 'The impact of firm-provided training on production', International Small Business Journal 20 (3) Kok, J. de, R. Thurik & L. Uhlaner (2003), Professional HRM practices in family owned-managed enterprises, Zoetermeer: EIM Kok, J.M.P. de & D. den Hartog (2006), Is human resource management profitable for small firms? The impact of high performance work systems on labour productivity and profit of small and medium-sized enterprises, Zoetermeer: EIM Kok, J.M.P. de, L.M. Uhlaner & A.R. Thurik (2006A), 'Professional HRM Practices in Family Owned-Managed Enterprises', Journal of Small Business Management 44 (3) Kok, J. de, J. Telussa & F. Westhof, (2006B), Bedrijfsopleidingen geen weggegooid geld. Het hoe en waarom van bedrijfsopleidingen in het MKB, Zoetermeer: EIM Kotey, B. & G.G. Meredith (1997), 'Relationships among Owner/manager Personal Values, Business Strategies, and Enterprise Behaviour', Journal of Small Business Management 35 (2) Lee, G.L. (1995), 'Strategic Management and the Smaller Firm', Journal of Small Business and Enterprise Development 2 Legge, K. (1995), Human Resource Management; Rhetorics and Realities, London: Macmillan Business Marlow, S. & D. Patton (1993), 'Research Note-Managing the Employment Relationship in the Smaller Firm: Possibilities for Human Resource Management', International Small Business Journal 11 (4) Muse, L.A., M.W. Rutherford, S.L. Oswald & J.E. Raymond (2005), 'Commitment to Employees: Does It Help or Hinder Small Business Performance?', Small Business Economics 24: p. 97-111 Nooteboom, B. (1993), 'Firm size effects on transaction costs', Small Business Economics 5 Paauwe, J. (2004), HRM and Performance: achieving long-term viability, Oxford: Oxford University Press Schermerhorn, J.R. (2001), Management Update 2001, 6th ed., New York: John Wiley and Sons Sels, L., S. de Winne, J. Maes, J. Delmotte, D. Faems, & A. Forrier (2006), 'Unravelling the HRM-Performance Link: Value-Creating and Cost-Increasing Effects of Small Business HRM', Journal of Management Studies 43:2 Simon, H. (1996), Hidden champions: lessons from 500 of the world's best unknown companies, Boston, MA: Harvard Business School Press Tillaart, H. van den & J. Warmerdam (1997), Arbeidsomstandigheden in kleine bedrijven (Labour conditions in small companies), The Hague: VUGA Verheul, I. (2004), Commitment or Control? Human Resource Management Practices in Female and Male-led Businesses, Zoetermeer: EIM Way, S.A. (2002), 'High Performance Work Systems and Intermediate Indicators of Firm Performance Within the US Small Business Sector', Journal of Management 28(6): 765-785
26
Westhead, P., & D.J. Storey (1999), 'Training Provision and the Development of Small and Medium-sized Enterprise: A Critical Review', Scottish Journal of Adult and Continuing Education 5 (1) Whittington, R. (1993), What Is Strategy And Does It Matter?, London: Routledge WRR (1987), Op maat van het midden- en kleinbedrijf, deel 1, Den Haag: Staatsuitgeverij
27
BIJLAGE I
Tabellen
tabel 5
Resultaten logitregressie ter verklaring van de aanwezigheid van gespecialiseerde HRM medewerkers Parameter
Exogene variabelen Log(aantal werknemers)
coëfficiënt
significantieniveau
.99**
.000
-.73**
.00
Sectordummiesa : - bouw - handel
.04
.74
- horeca
-.18
.45
- transport en communicatie
-.04
.82
- zakelijke dienstverlening
.53**
.00
- financiële dienstverlening
.33
.14
- overige dienstverlening
.27
.15
.81**
.00
Innovatiestrategie
Betrouwbaarheidsmaatstaven Nagelkerke R² Chi² test Beschikbare observaties a
De referentiesector is de sector Industrie
*
Significant bij 5% betrouwbaarheidsniveau.
0.29 873.3**
0.000
4000
** Significant bij 1% betrouwbaarheidsniveau. Constante term niet in tabel opgenomen.
29
Tabel 6
Aanwezigheid onderdelen van HRM-beleid in het MKB per sector (in procenten)
industrie
bouw
handel
horeca
trans-
zakelijke
fin.
ov.
gemiddel-
port
diensten
diensten
diensten
de
flexibele werktijden
59
46
61
83
76
72
61
76
65
mogelijkheden om thuis te
21
11
18
12
18
48
48
35
26
20
19
17
15
29
28
30
16
21
32
24
28
14
30
44
54
25
32
5
3
4
4
2
5
3
6
4
functiebeschrijvingen
66
55
66
57
68
66
75
65
64
persoonlijke doelstellingen
40
38
39
28
38
51
56
58
43
63
52
61
54
64
69
76
66
62
34
29
29
19
29
40
43
47
33
29
36
29
23
37
40
43
42
34
77
80
77
65
79
85
83
83
79
werken een keuzesysteem voor secundaire arbeidsvoorwaarden een winstdelings-/bonusregeling een aandelenplan
per medewerker periodieke functioneringsen/of beoordelingsgesprekken ontwikkelingsplannen voor medewerkers een trainings-/opleidingsbudget per medewerker periodiek werkoverleg
Bron: EIM-Monitor 'Determinanten bedrijfsprestaties MKB', 2007 en 2008.
30
tabel 7
Resultaten logitregressies ter verklaring van de toepassing van specifieke HRM instrumenten voor (een deel van) de werknemer van het bedrijf
Exogene variabelen
Specifieke HRM instrumenten Keuzesysteem
Log(aantal werknemers)
Functione-
secundaire
Winstdeling/
Persoonlijke rings/beoor-
Periodiek
Flexibele
Thuis-
arbeidsvoor-
bonusrege-
Aandelen-
Functiebe-
doelstel-
delingsge-
Ontwikkelings- Trainings-
werk-
werktijden
werken
waarden
ling
plan
schrijving
lingen
sprekken
plannen
overleg
-0.25**
-0.42**
0.04
0.18**
-0.78**
-0.93**
-0.02
-0.51**
-0.58
-0.30**
1.03**
0.35**
1.00**
budget
0.45**
0.38**
0.87**
0.07
0.57**
0.28
0.19
0.04
0.12
0.09
-0.13
-0.31
Sectordummiesa : - bouw
-0.47**
0.06
- handel
0.16
-0.27*
-0.01
-0.07
-0.27
0.15
- horeca
1.64**
-1.18**
-0.30
-1.08**
-0.53
-0.09
-0.29
-0.21
-0.41*
- transport en communicatie
0.81**
-0.15
-0.19
-0.82*
-0.17
-0.01
-0.02
-0.11
- zakelijke dienstverlening
0.59**
1.20**
0.52**
0.51**
0.04
0.07
0.58**
0.47**
0.40**
- financiële dienstverlening
0.07
1.16**
0.11
0.83**
-0.33
0.24
0.45*
0.51*
0.35
- overige dienstverlening
0.81**
0.57**
-0.21
-0.48**
-0.08
0.09
0.64**
0.32
0.06
0.63**
0.57**
0.47**
0.52**
1.08**
0.87**
0.08
0.17
0.04
0.08
0.02
0.29
0.14
Innovatiestrategie
0.42**
0.22*
-0.50**
0.38** 0.54**
-0.01 0.60**
60**
0.50
0.47**
0.51**
0.50
1.00**
0.93**
0.67**
0.90**
0.29
0.16
0.11
0.19
Betrouwbaarheidsmaatstaven Nagelkerke R² Chi² test Beschikbare observaties
241** 3903
a
De referentiesector is de sector Industrie
*
Significant bij 5% betrouwbaarheidsniveau.
461** 3911
107** 3850
227** 3889
27* 3901
817** 3897
421** 3889
892** 3891
481** 3890
339** 3891
469** 3903
** Significant bij 1% betrouwbaarheidsniveau. Constante term en jaardummie niet in tabel opgenomen.
31
De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in twee reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports en Publieksrapportages. De meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.ondernemerschap.nl.
Recente Publieksrapportages A200805
8-7-2008
A200804
14-7-2008
Global Entrepreneurship Monitor 2007 the Netherlands Kleinschalig Ondernemen 2008
A200803
26-6-2008
Ondernemerschap in de regio
A200802
27-3-2008
Herstructurering van winkelgebieden
A200801
25-2-2008
Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid
A200714
21-12-2007
Technologiebedrijven in het MKB
A200713
19-12-2007
MKB in regionaal perspectief
A200712
15-11-2007
Voor het gewin of voor het gezin?
A200711
7-11-2007
A200710
25-10-2007
A200709
13-9-2007
A200708
21-6-2007
Kleinschalig Ondernemen 2007
A200707
21-6-2007
Global Entrepreneurship Monitor 2006 Nederland
A200706
13-6-2007
Een eigen bedrijf: loon naar werken?
A200705
10-5-2007
Internationale benchmark ondernemerschap
A200704
5-4-2007
Dat loont!
A200703
5-3-2007
Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid
A200702
1-3-2007
Flexibele arbeid in het MKB
A200701
8-1-2007
Entrepreneurship in the Netherlands;
Van onbemind tot onmisbaar Ondernemen in de Sectoren Ondernemerschap in het primair en voortgezet onderwijs
High growth enterprises; Running fast but still keeping control A200613
8-1-2007
A200612
januari
Geef richting, geen regels! Bedrijfsgroei in Nederland
2007 A200611
22-9-2006
Ondernemen in de Sectoren
A200610
18-9-2006
Met ervaring aan de start
A200609
20-7-2006
Global Entrepreneurship Monitor 2005 Nederland
A200608
18-9-2006
Pensioen voor ondernemers
A200607
24-7-2006
MKB regionaal bekeken
A200606
19-7-2006
MKB in regionaal perspectief 2006
A200605
29-6-2006
De externe adviseur bij bedrijfsoverdrachten in het MKB
A200604
19-6-2006
Kleinschalig Ondernemen 2006
A200603
17-5-2006
Internationale Benchmark 2005
A200602
12-4-2006
Bedrijfsopleidingen geen weggegooid geld
A200601
20-3-2006
Een blik op MKB en Ondernemerschap in 2015
A200516
14-2-2006
Small Business Governance
A200515
16-1-2006
Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid;
A200514
9-1-2006
A200513
14-12-2005
Periode 1987-2005 Kritisch kopen in het MKB Financiering van bedrijfsinvesteringen problematisch, of niet? A200512
31-1-2006
Entrepreneurship in the Netherlands, Business transfer
A200511
8-11-2005
Internationale Benchmark Ondernemerschap 2004
A200510
3-11-2005
Transsectorale innovatie door diffusie van technologie
33
A200509
6-10-2005
Creatieve bedrijvigheid in Nederland
A200508
20-9-2005
Ondernemen in de Sectoren
A200507
1-9-2005
Meer MKB-bedrijven in openbare aanbestedingen?
A200506
19-7-2005
Het Nederlandse MKB en de uitbreiding van de EU
A200505
6-10-2005
Entrepreneurship in the Netherlands; SMEs and Inter-
A200504
27-6-2005
Kleinschalig Ondernemen 2005
A200503
15-6-2005
Aandacht voor ondernemerschap in het HAVO- en VWO-
national co-operation
onderwijs A200502
17-5-2005
Nieuw ondernemerschap in herstel: Global Entrepre-
A200501
26-4-2005
Spin-offs van grote bedrijven in Nederland
A200417
11-4-2005
Voorbeeldig ondernemen bij bedrijfsoverdracht in het
A200416
12-4-2005
MKB-locaties
A200415
29-3-2005
Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid
A200414
24-3-2005
Internationalisering in het Nederlandse MKB MKB in een periode van deflatie; risico's en strategieën
neurship Monitor 2004
MKB
A200413
21-3-2005
A200412
9-3-2005
A200411
17-2-2005
De bron van vernieuwing
A200410
25-4-2005
Oudere versus jongere starters
A200409
5-1-2005
A200408
18-11-2004
A200407
14-3-2005
Ondernemen in de zorg
De kracht van de organisatie Succesvol op weg op de elektronische snelweg!! Toetredingsbarrières in de praktijk: Veranderingen in de hoogte van toetredingsbarrières in het notariaat en de makelaardij
A200406
12-10-2004
Ga direct naar een standaard reïntegratietraject, ga
A200405
14-9-2004
Ondernemen in de Sectoren
A200404
11-8-2004
Innovatief ondernemerschap en de rol van de branche-
A200403
11-8-2004
A200402
5-7-2004
A200401
22-6-2004
Monitor Administratieve Lasten Bedrijven 2003
A200318
15-6-2004
Maatschappelijk verantwoord ondernemen in het mid-
A200317
28-5-2004
Wordt de spoeling dun?
A200316
22-4-2004
Entrepreneurial Attitudes Versus Entrepreneurial Activi-
A200315
10-3-2004
Rechtsvormkeuze in het MKB
A200314
12-3-2004
Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid - periode 1987-
A200313
18-2-2004
Het Eureka-gevoel van ICT-gebruik
A200312
12-2-2004
Ondernemen in het Ambacht 2004
A200311
10-2-2004
Ondernemen in de Industrie 2004
A200310
5-2-2004
Ondernemen in de Diensten 2004
A200309
22-1-2004
A200308
20-1-2004
niet langs start
organisaties: Een exploratieve toets Starten in de recessie Kleinschalig Ondernemen 2004
den- en kleinbedrijf
ties (GEM)
2002
Onevenredig belast! Administratieve lasten in het kleinbedrijf 2002
34
Ondernemen in de Detailhandel 2004
