HR – Trends – speelveld
Observaties vanuit de ‘rauwe’ werkelijkheid
W.E. Kooijman
Nyenrode
EVP Human Resources Air France KLM
2 november 2015
Air France KLM an air transport leader 7 October 1919: 7 October 1933: 15 September 2004:
birth date KLM birth date Air France birth date Air France KLM
546 aircrafts Over 1800 daily flights 231 destinations In 103 countries Low-cost leisure activity is operated by Transavia with destinations in Europe and the Mediterranean In 2014: 87.3 million passengers 1.3 million tons of cargo With partners Delta and Alitalia the largest trans-Atlantic joint-venture with over 250 daily flights Member of the SkyTeam alliance which groups together 20 airlines, offering access to a global network of over 15,500 daily flights to 1,064 destinations in 178 countries. Flying Blue is the leading frequent flyer programme in Europe with more than 24.5 million members.
2
Wim Kooijman Educational Background: - 1981-1988 Doctoral Thesis in Western Sociology (State University Utrecht) Department Subsidiary subjects: labor law and social psychology - 1980-1982 Post Graduate Course in Business Administration (Technical University Twente) - 1974 Human Resources (Social Academy in Driebergen) Curriculum Vitae: - 2013 - present - 1997 - 2013 - 1988 - 1997 - 1980 - 1988 - 1974 - 1980 - 1972 - 1974
Executive Vice President Human Resources - Air France KLM Executive Vice President Human Resources & Industrial Relations - KLM Statutory Director, member of the Board - Van Hecke B.V Head of Social and General Affairs - Firet Head of Personnel - Wolters Kluwer N.V. Trainer - Postcheque en Girodienst
Additional positions: - Chairman of the Dutch Association for Personnel Management & Organisation Development (NVP) - Member of Supervisory Board of ProRail - Member of Supervisory Board of B&A Groep - Member of Supervisory Board of Appèl - Chairman of Board Stichting administratie-kantoor Aandelen Gebroeders Van Beek b.v. - President Airline Personnel Directors’ Council (APDC) - Member of Advisory Board of ShareBusiness - Member of Advisory Board of the municipality of Amsterdam - Chairman of the foundation HRZON
3
De praktijk van alle dag
Buitenwereld • Mainstream journalism • Framing Binnenwereld • Begrijpen van verschillende werkelijkheden Emotie
4
In welke discussies zijn we verstrikt? (behoudens de actualiteit)
•Wat is onze plek eigenlijk? •Wat vinden we belangrijk? •Welke arbeidsverhoudingen willen we? Bonden-OR •Hoe organiseren we arbeid? •Wat moeten wij doen?
5
Onze plek
•
West-Europa is oude wereld - Zwaartepunt verschuift snel Turkije, midden oosten, China, India - Arbeidskosten - Fair share
•
Oost-Europa gaat ons beconcurreren
•
Globalisering is the game
6
De essentie van de arbeidsverhouding Bureaucratie Ontbreken van gezond verstand
Onwetendheid Onvolkomenheid
Pech Geluk
Rechtszekerheid Rechtsgelijkheid
De Paradox Inflexibiliteit Kosten Onzekerheid
Controle KLM - 8 bonden - hoge organisatiegraad
- Toevoegen van regels - Sturen van OR en bonden
High Performance Organization - platter - norm als sturend - soft controls - empowerment - individuele competenties
- sterk ontwikkelde medezeggenschap
7
Arbeid •
In vele vormen - flexibel - goedkoper - einde hiërarchie
•
Rollen in plaats van functies Individuele competenties verbinden als kernfuncties. Van banen, naar rollen, naar projecten
•
Organisatie – totaalplaatje telt - delayering (middenlaag verdwijnt) - versimpeling - zelf sturen - automatisering - big data
8
Verhoudingen
9
Arbeidsverhoudingen Inhoud is vaak het minst relevant Werknemers
- Effect van onzekerheid - Individualiseren van kennis/competenties
Cruciaal: -
Relaties tussen individuen
Gedeelde visie Sturen op gewenst gedrag Consistentie Zelfstandigheid individuen Vertrouwen en lef
Over veel dingen ben je het eens Captain L. Mook (US Alpa)
OR Bonden Werkgevers -
Noodzaak van draagvlak Kosten en flexibiliteit Zelf sturen Rol van HR
- Mobilisatiekracht - Breed en smal - Achterban als beperking - Valideren communicatie
- Spanning tussen inhoud en consequenties - Onoorbare vragen
10
Vreemdgaan
Centraal staan: verhoudingen
Of wel de vraag: Wie heeft met wie een verhouding?
11
De HR Manager en de Ondernemingsraad DE CONCURRENT Sociaal beleid als resultaat van onderhandeling met de Raad DE VIJAND De HR Manager kan de Ondernemingsraad buiten spel zetten DE MANAGER De Ondernemingsraad is vaak “Tool of Management”
12
HR Manager en de Ondernemingsraad
In termen van arbeidsverhoudingen is het management uitdrukkelijk belast en de HR Manager als specialist in het bijzonder, met het creeren van:
DRAAGVLAK in de organisatie
13
Observaties 1. Het gaat om verhoudingen * relatie * onderhandelen 2. Het gaat om een strategische/tactische aanpak * verschillende rollen in delegatie * bestuurder is verantwoordelijk * wie doet de exegese 3. Verwarring is dodelijk * overkoepelend thema * consistentie 14
Observaties 4. Draagvlak is het uitgangspunt 5. Er zijn veel instrumenten 6. Verrassingen zijn dodelijk * twee kanten 7. Afwijkende meningen zijn relevant * eigen ongelijk * verkeerde boodschap * medewerking noodzakelijk 15
Veranderen
16
De (machine)bureaucratie en draagvlak
• De bureaucratie stuurt: - via staven - en regelgeving - draagvlak ontstaat via OR/bonden • “In control zijn” betekent het je houden aan de regels
Gezond verstand is geen waarde
Dus: management reflex is centrale sturing en hiërarchie
17
Directie Staf P&O
Middel management Bonden
Ondernemingsraad
Lager management
Personeel
18
De bureaucratie te lijf •
Weet wat mensen doen - Analyseren de inhoud van het werk - Begrijp de invloed van structuren, processen en systemen
•
Vorder, promoveer Integrators - Integrator ≠ Coordinator
•
Vergoot het sturingsvermogen aan de onderkant - Managers voegen waarde toe en verlezen macht
•
Bevorder samenhang en wederkerigheid - Collectieve input, individuele input, overlappende doelen (ondersteunen van de ander)
•
Laat de toekomst een rol spelen - Het effect van tijd
•
Beloon de ‘willenden’ - Verhoog de kosten voor wie niet meewerkt 19
Draagvlak
Het vermogen van medewerkers beslissingen of beleid te voorzien erop te anticiperen en als logisch te ervaren
= mee eens zijn 20
Er leiden vele wegen naar Rome Het verschil tussen het wat en hoe De kunst van het loslaten is de kunst van het serieus nemen Maar één mag ‘het wat’ bepalen (vader, moeder, strategie)
21
Storytelling als kerninstrument
• Van Wijk
consolidatie
• Spinetta
merge
• Hartman
sociaal pact
De kracht van het overkoepelende thema
22
De noodzaak van energie
• Roadshow • Regietafel • Consistentie •
[email protected]
23
Verandering bij design werkt niet B
1998 - Staking
A
24
Go with the flow
Succes van merge Air France – KLM • One group, two airlines • Coordinatie – combinatie???
• Functioneel en hiërarchische sturing • Spelen met tijd (Taylor – Fayol)
25
Wie maakt het verschil?
• Sturen van gedrag • Maken van verbinding (oordelen zijn niet zo relevant) • Kennen van historie en feiten
26
Sturen van gedrag
• Mensen vertonen het gedrag waarvan zij het grootste voordeel verwachten
• Alleen eigen gedrag is veranderbaar
27
Sturen van gedrag Gedrags…. 1
++++--
Gedrags…. 2
++----
Gedrags…. 3
+-----
Gedrags…. 4
++++++-
28
Sturen van gedrag +
+
Gewenst gedrag
Ongewenst gedrag
Gewenst gedrag
Chaos Mensen doen wat ze willen
-
Ongewenst gedrag
Ongewenst gedrag
Ongewenst gedrag
Risicomijdend gedrag Niemand durft iets
+
Gewenst gedrag
-
-
+ Gewenst gedrag
Ongewenst gedrag
Gewenst gedrag
29
Een paar simpele dingen • Onverbiddelijk op ongewenst gedrag • Aanbieden gedragsalternatieven (vader/moeder dilemma) • Slecht-nieuwsgesprek is trainbaar • Punt op de horizon is essentieel • Verbinders zijn cruciaal ‘Gelijk’ is een kwestie van opvatting • Verras een ander nooit
• ‘Inclusion’ als kernbegrip 30
De rol van HR
31
En HR dan? (1) 1.
Arbeid kent allerlei vormen. HR is verantwoordelijk voor het (laten) organiseren van menselijk gedrag van diegene die bij organisaties betrokken zijn. De definitie van arbeidsorganisaties wordt breed.
2.
Kennis is individueel en leidt tot denken in een toegevoegde waarde, waarmee collectieve systemen irrelevant worden. Dit leidt tot individualisering van systemen en methoden.
3.
De verbinding tussen binnen en buiten vervaagt. De onderneming wordt publiek bezit waarin perceptie de boventoon voert. Gemeenschappelijke trots wordt een samenbindend element, waar HR een kernspeler is.
32
En HR dan? (2) 4.
Leiderschap wordt dienend, femininer. Het idee dat de leider alle elementen kan beheersen vervaagt. De leider als ‘conciërge’. Effecten op selectie en begeleiding.
5.
Invloed van individu leidt tot democratisering van instrumenten. Mensen vinden er iets van. Draagvlakcreatie wordt kerntaak van HR De nieuwe wereld maakt dat complex
6.
Organisaties worden norm-gestuurd in plaats van regelgestuurd. HR als professional in produceren van gedrag komt in kernrol (niet operationeel, maar strategisch/tactisch)
33
En HR dan? (3) 7.
Individual employment deal komt in plaats van arbeidscontract. (geheel aan voorwaarden en omstandigheden die werknemer en werkgever elkaar bieden.
8.
Gebrek aan vertrouwen tussen de spelers in de polder als constante. Daardoor twijfel aan historische gegevenheden. De werkgever wordt daardoor de maat der dingen en de kwetsbaarheid van HR neemt toe.
9.
Een nieuwe rol voor de vakbeweging wordt: per thema zichzelf inschakelen (FNV) of ingeschakeld worden (Unie). Cocreation
10.
Arbeidsverhoudingen krijfen een geografische dimensie. De relevantie van branches en sectoren neemt daardoor af. Oost-Brabant – de stad - arbeidsmarkt
34
Nog een keer de thema’s
• Flexibiliteit – Zekerheid
• Competentie – Coöperatie • Individueel – Collectief
35
Flexibiliteit – Zekerheid • De verkeerde wet – de verkeerde discussie - Wet werk en zekerheid - Workplace 2000 and beyond • Discussie over de vorm - Het arbeidscontract - Regeldruk - Het institutionele ontwijkvermogen - Formaliteit – Informaliteit • Zone of indifference
36
Competentie – Coöperatie
• DNA – de polder • Interest based negotiations versus positional based negotiations • Concept van vernieuwingsagenda • Lef en vertrouwen
37
Leerstuk van vertrouwen
1. Ethiek 2. Competenties - niet kunnen - professionaliteit (ontbreken van vertrouwen) - draagvlak als voorwaarde - management activiteit - doel/visie - onderhandelen als teamprestatie (model) 3. ‘Liken’ - gunnen en loslaten - de consequentie: wederkerigheid
4. Vreemdgaan
38
Individueel – Collectief
• Pech en geluk • Autonomie • Kennis als asset • Zekerheid als voorwaarde
39
Autonomie
Delayering/span of control/employability
• Vergroting ‘zone of indifference’ • Dilemma voor vakbeweging
• Leerstukken van vertrouwenwekkend zijn (thrust worthiness): - competent - eerlijk - bereikbaar
40
Grand design
• The road ahead - output - moreel kompas - verbinden van belangen
41
Bold HR B: Build the irresistible organization - focus on engagement in every program - measure more: capture feedback continuously - assign a chief culture officer - boldly hire for fit O: Own the leadership agenda - invest consistently at all levels - invert the leadership pyramid - remember that leadership is a journey L: Leverage learning everywhere - drive engagement through learning - embed learning into work - boldly reskill and retool L&D D: Demand data - demand that HR get good data - focus on where “the money is being made” - invest and build capabilities now 42
En ethiek dan?
43
Ethiek • Organisaties handelen niet perse ethisch Ze overtreden de wet niet - Ethiek is reputatieschade • Ethiek wordt gelijk aan professioneel (professioneel = zonder emotie) • Ethiek wordt taal (fiscale optimalisatie = belastingontwijking)
Maar: Ethiek is van individuen Ethiek is de vraag ‘Doe ik mee of niet?’ Ethiek en sociale aanvaardbaarheid
44
Zone of indifference
- Invloed van (social) media - Pech/geluk
- Het bepalen van de grenzen - Het probleem van de richting - De noodzaak van vertrouwen - Van IR naar HR
45
HR – de professional
46
The KLM P&O Brand Guide
DESIRED RESPONSE KLM P&O is de P&O afdeling van mijn keuze omdat zij proactief, betrouwbaar en professioneel is.
MARKET DEFINITION Alle mensen die toen, nu en in de toekomst (wereldwijd ) voor KLM werken
INNER DIRECTED VALUES How it makes me feel Begrepen
Op m’n gemak
TABLESTAKES Bereikbaarheid, ondersteuning, advisering, belangenafweging, communicatie, Betrouwbaarheid Personeelsadministratie
Opstarten discussiepanels met target consumers
Verzorgd
Herkend
“partner”
TARGET CONSUMER Alle managers momenteel werkzaam binnen KLM die zitting hebben in een management team
OUTER DIRECTED VALUES What it says about me to others Ondernemend Onderzoekend
Reasons to Believe
CORE PROPOSITION Vanuit W&S reactie binnen 30 dagen
Voor mij betekent dit dat zij een feilloos administratief systeem heeft en zich stipt aan haar afspreken houdt. Je krijgt het gevoel dat zij de KLM en haar medewerkers altijd al een stap voor is. Qua communicatie is zij echt een rolmodel. Dit blijkt oa na elk CAO overleg.
Intelligent
Helder maken P&O rol in diverse management teams
De P&O organisatie die door pro-actieve, Betrouwbare en professionele belangenbehartiging, “genuine, responsible & responsive” gedrag produceert/ laat produceren
Pro-actieve communicatie na CAO overleg
Professioneel
Modern
Opstellen code of conduct
Onder controle
Dynamisch Vertegenwoordig d
Ondersteunend
Jong, vriendelijk, onconventioneel, pragmatisch
BRAND PERSONALITY Sharp, professional, warm and enthousiastic
Dit alles helpt mij enorm, zeker nu het bedrijf in termen van kostenbeheersing en klantwaardering zo veel van mij vraagt. Zij stelt mij in staat mijn personeel het gewenste “genuine, responsible & responsive” gedrag te laten produceren. Door de naleving van haar eigen “code of conduct” en reactiesnelheid (bv van Werving en Selectie) maakt zij dit op een eenvoudige manier mogelijk. Ook haar rol in mijn management team is glashelder. Zij laat nimmer na deze rol te benadrukken en scherpt deze altijd op tijd aan. Ten slotte weet ik zeker dat zij voeling houdt met mijn dagelijkse praktijk. Een collega van mij zit sinds kort in een soort van “panel” van managers dat hen helpt bij het uitstippelen van het beleid. Kun je nagaan hoe actief zij hier mee bezig is!
Het HR-model External influence Culture
Eb & Flood Model Numbers
Market
Product
Contingency Model
People
Behaviour
Steering with HRM-instruments: • Recruitment • Salary • Appraisals • Coaching • Training • Organizing • Promotion/ Demotion • Mutation • Exit-flow
48
HR als professional • Vakmanschap, dwz kennis- en vaardigheden, kennis van menselijk gedrag in arbeidsorganisaties • Autonomie, eigen set waarden en normen • De professional is meer dan een vak, dit ben je Daarom zijn er gedragsregels en is er een beroepscode • Professionals voelen zich ook verantwoordelijk voor het vak en de ontwikkeling van dat vak.
49
Valkuilen voor professionals • Eigenwijs en daarmee geen vernieuwing
• Specialistisch en daarmee zich isolerend • Gebrek aan omgevingssensitiviteit en daarmee alleen komen te staan • En een slechte communicatie met de buitenwereld
50
Zaakwaarnemer/zaakgelastigde
51
De rollen Menselijke maak - set normeringen uit code professionaliteit - lange/korte termijn effect - fair
HR
Gedrag Draagvlak “hoe”
Accountmanger Integraal verantwoordelijk Voor wat er gebeurd (uitbesteed of niet)
In business Deel van bedrijf Zaakgelastigde Gecommiteerd aan doelstelling
52
De Praktijk
53
“How to bridge the culture differences between AF and KL management?”
54
55
Four perspectives
• History
• Culture • Management • Behaviour
55 CONFIDENTIAL
56
History
The merge was a defensive one for KLM AZ - BA - back to Blue Merge was the privatization of Air France KLM had a significant dept Results Air France were slowing down
56 CONFIDENTIAL
57
One group Two airlines Three businesses
Design against the odds
57 CONFIDENTIAL
58
Till now two phases (1/3) 2004-2007 Strategic management committee: • 4 AF • 4 KLM • casting vote chairmen 2007-2012 Group Executive committee: • 17 members • double hats
58 CONFIDENTIAL
59
Till now two phases (2/3)
1 July 2013 – …. Group Executive Committee: • 15 members • Single hats • Activities in the Group • Functional and hierarchical steering • No employees in the Group
59 CONFIDENTIAL
60
Till now two phases (3/3)
Next steps: 1 July 2014 - ….
• Implementation of New Phase • Next steps on organizational design • Steering on undisputable Group behaviour in Group and Airlines
60 CONFIDENTIAL
61
Dutch view
Impossible to work with a French company Fiction for independency
61 CONFIDENTIAL
62
French view
Fear for reverse take over Financial State of KLM Air France is Group (hive down)
62 CONFIDENTIAL
63
Culture • Language versus expression • Conceptual thinking versus pragmatism • Legal approach versus tolerance • Individualism versus collectivism • Opinion versus consensus • Optimism versus negativism
63 CONFIDENTIAL
64
Management • Hierarchical versus participation • Seniority versus equality • Implicitly versus explicitly • Taylor versus Fayol • Stage versus content • Consultation versus agreement
64 CONFIDENTIAL
65
AFKL required behaviour synthesis DO
• • • • • • • • • • • • • • • •
Develop your team Inspire others Lead by giving sense Demonstrate team spirit Listen and respond Lead the way Show ownership Have courage to address issues Think global interest Walk the talk Accept “noble” risks Focus on Group’s objectives Promote collaborative approaches Demonstrate intellectual curiosity Promotes positive mind set Develop good and friendly relationships • Promote failure as learning experience
DON’T
BE
• • • • • • • • • • •
Open mind Exemplarity driven Open and clear A partner Responsible External and internal service oriented Passionate Ambitious for results while humble Flexible Strong in building bridges True, authentic and servant leader
65 CONFIDENTIAL
• Keep the information for yourself • Develop blame culture • Lead through negative stress • Forget how to engage people
• Stay in an ivory tower • Distrust people
66
Issues
• Results • What is important • How to become international
66 CONFIDENTIAL
“How to bridge the culture differences between AF and KL management?”
67 CONFIDENTIAL
6 7
