COMPOOL Visies en suggesties vanuit de HR wereld Rapport 5

LUCAS Centrum voor Zorgonderzoek & Consultancy Kapucijnenvoer 39 bus 5310 3000 Leuven Tel. + 32 16 37 34 31 Fax. +32 16 33 69 22 www.kuleuven.be/lucas

COMPOOL Visies en suggesties vanuit de HR wereld Rapport 5

Dr. Inge Neyens Prof. dr. Chantal Van Audenhove

Leuven Mei 2014

Colofon

Projectverantwoordelijke Dhr. Bart Coopman

Onderzoeksleiding Prof. dr. Chantal Van Audenhove

Wetenschappelijk medewerker Dr. Inge Neyens

Partner Jobcentrum West-Vlaanderen

Administratieve ondersteuning Kevin Agten

Leuven, mei 2014

Inhoud

Inleiding

7

Visuele weergave van de onderzoeksfase

9

Doelstelling van de onderzoeksfase

11

Hoofdstuk 1: Methode

13

1

Het semi-gestructureerde interview

13

2

De steekproef

14

3

De analyse

14

Hoofdstuk 2: Resultaten

15

1

Visies over de doelstellingen van Compool

15

2

Compool als een arbeidsorganisatorisch systeem met diverse rollen

16

2.1

Compool als arbeidsorganisatorisch systeem met een aantal kenmerken

16

2.2

Rolomschrijvingen bij de implementatie van Compool

19

2.2.1 Rol van de persoon met psychische kwetsbaarheid

19

2.2.2 Rol van collega’s

20

2.2.3 Rol van leidinggevenden 2.2.4 Rol van klanten 2.2.5 Rol van de personeelsdienst

22 24 25

2.2.6 Rol van het topmanagement 2.2.7 Rol van de vakbonden 2.2.8 Rol van de artsen

27 27 28

2.2.9 Rol van de psychosociale preventie adviseur en de vertrouwenspersoon 2.2.10 Rol van de jobcoach

29 30

3

Compool als HR praktijk

32

3.1

Diverse soorten HR praktijken

32

3.2

3.1.1 Selectie 3.1.2 Functiebeschrijvingen 3.1.3 Functioneringsgesprekken 3.1.4 Opleiding 3.1.5 Absenteïsme- en presenteïsme beleid Belang van rechtvaardigheid van de HR praktijken

32 33 34 35 36 42

4

Organisatorische- en team aspecten als risico- en succesfactoren

44

5

Specifieke taakaspecten bij de testcase van OCMW Brugge

49

5.1

Arbeidsinhoud

50

5.1.1 Rolconflict en -onduidelijkheid

50

5.1.2 Vaardigheidsbenutting en -ontwikkeling

51

Arbeidsvoorwaarden

52

5.2.1 Flexibel werk 5.2.2 Jobonzekerheid en werkonzekerheid 5.2.3 Verloning

52 53 53

5.2.4 Loopbaanperspectief

53

5.3

Arbeidsrelaties

54

5.4

Arbeidsomstandigheden

54

5.4.1 Fysieke belasting

54

5.4.2 Veiligheid 5.4.3 Werkdruk

55 55

5.2

6

Andere suggesties en bedenkingen

Hoofdstuk 3: Conclusie

55 59

1

Eerste indruk en bedenkingen over de doelstellingen, de arbeidsorganisatorische systemen en de verwachtingen van de betrokken partijen 59

2


61

3

Organisatorische-, team- en taakaspecten als risico- of succesfactoren voor Compool

63

Bijlage 1: Twee ‘Compoolvormen’

65

Lijst tabellen Tabel 1: Een overzicht van de betrokken partijen en hun rol in Compool

60

Tabel 2: Tips voor HR praktijken bij Compool

61

Tabel 3: De rol van organisatorische-, team- en taakaspecten bij Compool

63

Lijst figuren Figuur 1: Visuele weergave van de onderzoeksfase

9

Inleiding

‘Compool’ is een project dat in samenwerking verloopt met Jobcentrum, KU Leuven LUCAS, OCMW Brugge en Stad Brugge en dat gesteund wordt door het Europees Sociaal Fonds. In het kader van dit project wordt een vernieuwde tewerkstellingsvorm ontwikkeld voor personen met een chronische problematiek, waarbij voor een specifiek type van job een pool wordt aangelegd van mensen die beschikken

over

vergelijkbare

competenties.

Wanneer

een

werknemer

wegens

gezondheidsproblemen beslist om tijdelijk uit de job te stappen, wordt iemand anders uit de pool ingeschakeld om het werk verder te zetten. Op deze manier krijgt de werkgever de garantie dat het werk tijdig af geraakt en de werknemer de mogelijkheid om tijdelijk een rustpauze in te lassen zonder vrees voor jobverlies. Het Compoolproject bestaat uit een onderzoeksmatig projectgedeelte en een praktijkgericht projectgedeelte met een testfase. Het onderzoeksmatig gedeelte verloopt in 7 verschillende fasen die gedetailleerd worden weergegeven in 7 rapporten. Een eerste onderzoeksfase betreft een korte verkenning en situering van Compool ten op zichte van twee bekende tewerkstellingsvormen, namelijk Transitional Employment en Supported Employment. In deze fase wordt eveneens het gehele onderzoeksopzet verder uitgewerkt. De weergave van deze fase vindt u terug in Rapport 1. Een tweede onderzoeksfase van het project vertrekt vanuit de ervaringen van gelijkaardige poolsystemen zoals de vervangingspool van het onderwijs, het poolsysteem van de havenarbeiders, ... en hanteert deze ervaringen om lessen te trekken bij de organisatie van een Compool (Rapport 2). In een derde onderzoeksfase gaan we in op welke determinanten de kans op slagen van Compool beïnvloeden volgens mensen met een chronische problematiek (hier psychische kwetsbaarheid) en arbeidsbegeleiders (Rapport 3). In rapport 4 ontwikkelden we op basis van de gegevens uit de vorige onderzoeksfasen een screeningsinstrument dat gebruikt zal worden in de testfase om na te gaan welke competenties van de Compool deelnemers eventueel een impact hebben op de slaagkansen van Compool. Vervolgens zullen we in deze vijfde fase nagaan welke aandachtspunten we op het vlak van arbeidsorganisatie kunnen meenemen bij het opzetten van Compool. Dit HR kader belicht het arbeidsorganisatorisch systeem, de HR aspecten en organisatorische-, team- en taak factoren (Rapport 5).

7

Vervolgens gaan we op zoek naar het wetgevend kader waarin Compool vorm kan krijgen (Rapport 6). Op basis van de lessen die we uit deze onderzoeksfasen trekken, wordt Compool geïmplementeerd en uitgetest in OCMW Brugge. Deze test wordt omschreven en geëvalueerd in Rapport 7. Tot slot wordt een handboek uitgewerkt op basis van het onderzoek en de praktijktoets.

8

Visuele weergave van de onderzoeksfase

Figuur 1: Visuele weergave van de onderzoeksfase

Fase 1: Situering en beschrijving onderzoeksopzet

Fase 2: Vergelijkende systemen

Fase 3: Determinanten

Fase 4: Ontwikkeling screeningsinstrument

Fase 7: Omschrijving en evaluatie testfase

Fase 5: HR kader

Fase 6: Wettelijk kader

Handboek

“Compool”

9

Doelstelling van de onderzoeksfase

De doelstelling van deze fase uit het onderzoek is om een helder beeld te krijgen van aandachtspunten op het vlak van mens en organisatie die in rekening moeten worden genomen om Compool te kunnen implementeren. De implementatie van Compool vereist zowel een nieuwe structuur van arbeidsorganisatie als een goede begeleiding (zie Rapport 1). Er bestaan verschillende manieren om een competentiepool te organiseren. In deze onderzoeksfase beperken we ons tot twee verschillende systemen waarin Compool vorm kan krijgen (zie Bijlage 1):



Compoolvorm 1: Afwisselende tewerkstelling in de ankerorganisatie en de reguliere organisaties



Compoolvorm 2: Een competentie pool in een reguliere organisatie

Tijdens het verloop van deze HR onderzoeksfase werd Compoolvorm 2 door ons voorgesteld als het poolen van mensen die psychisch kwetsbaar zijn en over gelijkaardige competenties beschikken. Op basis van de resultaten uit de interviews met de HR deskundigen en uit praktische overwegingen werd echter besloten om voor de testfase niet verder te werken met een homogene pool van ‘psychisch kwetsbaren’, maar eerder te streven naar een meer heterogene pool van mensen met een chronische problematiek (gebruikmakend van de Bradford factor, zie Bijlage 1). Een meer gedetailleerde argumentatie voor deze keuze voor een wijziging van doelgroep kan u later in dit rapport terugvinden. In dit rapport ligt de focus voornamelijk op de arbeidsorganisatorische aspecten die een rol zullen spelen in deze Compoolvorm 2 (een competentie pool in een reguliere organisatie), namelijk de testcase die zal plaatsvinden in OCMW Brugge. Tegelijk verwijzen we regelmatig naar aandachtspunten op het arbeidsorganisatorisch vlak die betrekking hebben op het oorspronkelijke concept van de beschutte werplaats als ankerorganisatie (Compoolvorm 1).

11


We maakten gebruik van semi-gestructureerde interviews met academische HR experten en HR medewerkers uit het werkveld om de arbeidsorganisatorische contextfactoren te bestuderen.

1

Het semi-gestructureerde interview

In eerste instantie formuleerden we een aantal standaardvragen. - Welke is de organisatie waarvoor u werkt? - Wat is uw functie? - Wat is uw eerste indruk over Compool? - Kan u toelichten in welk domein van HR u voornamelijk expertise heeft? - Hoe verhoudt zich deze expertise tot Compool? Welke raakvlakken ziet u? Kan u hiervan enkele voorbeelden geven? - Kan u op basis van deze expertise enkele aandachtspunten meegeven die we bij Compool in rekening dienen te nemen? Wanneer verwacht u dat Compool zal slagen? Welke zijn de randvoorwaarden op HR vlak om Compool te kunnen laten slagen? Daarnaast spraken we elke academicus aan op zijn/haar expertise door telkens verschillende vragen te stellen op maat van de expertise van de desbetreffende academicus. Op die manier waren we in staat een gespecialiseerder beeld te krijgen over de rol van de arbeidsorganisatorische context in Compool. De belangrijkste topics die we expliciet bevroegen, waren: Leiderschap Absenteïsme- en presenteïsmebeleid Organisatiecultuur HRM Jobonzekerheid en andere arbeidsaspecten Mogelijke concurrentiestrijd en free riding Return to work strategieën Voor de HR generalisten uit het werkveld overliepen we deze gehele lijst van topics. Op die manier verkregen we eerder een breder beeld over de rol van de arbeidsorganisatorische context in Compool.

13


2

De steekproef

We zochten voor elk van de bovenstaande topics een academische specialist die ons meer informatie kon verschaffen. In totaal namen zeven academische experten deel. Deze experten hadden ervaring in: - Algemeen HRM (vb. rechtvaardigheidsissues) - Strategisch HRM (vb. HR devolutie: overhevelen van HR rollen van de personeelsdienst naar leidinggevenden) - Return to work strategieën - Organisatiepsychologie - Groepsdynamica - Arbeidspsychologie (met taakaspecten zoals jobonzekerheid) - Presenteïsme- en absenteïsme beleid

Daarnaast vroegen we ook advies aan vier HR generalisten uit het werkveld waarvan één iemand ook (niet academisch) onderzoek verricht.

3

De analyse

Zowel de interviews met academische experten als deze met HR generalisten uit de praktijk werden verwerkt volgens een data-gedreven inductieve analyse. Nadat de interviews werden uitgetypt, werd per betekeniseenheid een code opgesteld. Deze codes waren discreet genoeg om overlap te voorkomen en specifiek genoeg om betekenisvol te zijn. Op basis van het bundelen van deze codes komen we tot de indeling die in het volgende hoofdstuk wordt weergegeven.

14


Dit hoofdstuk belicht de resultaten uit de interviews met de HR deskundigen. Vooraf schetsen we kort de visie van deze experten op de doelstellingen van Compool. Vervolgens bespreken we het systeem van Compool met haar diverse rollen. Daarna gaan we dieper in op Compool als HR praktijk en bespreken we enkele bijkomende organisatorische- en teamaspecten die nog niet aan bod kwamen in de vorige paragrafen. In een vijfde paragraaf gaan we specifiek in op taakaspecten die in rekening genomen kunnen worden bij de testcase van OCMW Brugge. Tot slot bespreken we enkele andere suggesties en bedenkingen die tijdens de interviews naar voren kwamen.

1

Visies over de doelstellingen van Compool

De geïnterviewden deelden over het algemeen een positieve visie over de doelstellingen van Compool: “Zoals ik al zei, het [Compool] is een nobel project met lovenswaardige doelstellingen. Het fundamentele idee lijkt me ook wel goed van die pooling van arbeidskrachten en flexibel kunnen inspelen op uitval, tijdelijke uitval. Mijn eerste idee is dat het zeker vanuit het perspectief van die individuele werknemers een oplossing kan zijn. Het heeft natuurlijk ook zijn maatschappelijk nut van mensen aan het werk te houden. Qua absolute aantallen gaat natuurlijk de werkzaamheidsgraad niet gigantisch omhoog maar op micro niveau en menselijk vlak gaat dat zeker wel [effect hebben]... Anderzijds vanuit het perspectief van de werkgever, ik denk dat je die goodwill nodig hebt en een aantal mensen die er echt in geloven. Ik vermoed dat er een heleboel planning en logistiek bij te kijken komt.” “Ik vind het project [Compool] heel erg mooi moet ik zeggen. De doelstellingen vind ik absoluut lovenswaardig, het is een groep die vaak vergeten wordt, gestigmatiseerd wordt, waar heel weinig onderzoek rond wordt gedaan. Ik vind het ook wel een heel erg ambitieus project, ook de drie doelstellingen zijn uiteraard met elkaar verbonden maar ze blijven ambitieus. Ik denk zelf dat als je één van die drie doelstellingen kunt bereiken, dat je een zeer succesvol project gaat hebben. En waar ik heel erg blij om ben als ik kijk naar die doelstellingen is dat die heel erg gebalanceerd zijn. Er wordt duidelijk de focus gelegd op de werknemer zelf, vanuit dat perspectief wordt vertrokken maar ook wel begrip voor het feit dat het niet gaat werken als je de werkgever niet meekrijgt. Dus uiteindelijk die

15


doelstelling van continuïteit vind ik een hele essentiële ook om het verkocht te krijgen simpelweg. Dus ik vind het ook wel een gebalanceerd project, maar wel ambitieus.” Twee geïnterviewden geven echter wel aan dat ze het jammer vinden dat de uiteindelijke testcase van Compool (Compoolvorm 2 in OCMW Brugge) zich niet langer richt op het publiek van hooggeschoolde mensen met psychische kwetsbaarheid. “Ik was zelf ook heel erg gecharmeerd door de oorspronkelijke doelstelling van op hogeropgeleiden te focussen. Waar dat in de meeste onderzoeken een bias is naar hogeropgeleiden, denk ik dat in dit type van onderzoek de populatie van hogeropgeleiden een vergeten groep zijn. Dus in die zin was ik daar wel door gecharmeerd maar ik snap ook wel de moeilijkheid daarvan. Omdat hogeropgeleiden vaak veel verspreider zitten en unieker zijn. Dus ik snap wel de moeilijkheden daarbij. Dus ik begrijp de keuzes maar ik vind het jammer dat die hogeropgeleiden zijn weggevallen. Maar ik begrijp absoluut de keuze, wetenschappelijk gaat ook over pragmatiek. Maar de oorspronkelijke opzet heel erg mooi.”

2

2.1

Compool als een arbeidsorganisatorisch systeem met diverse rollen

Compool als arbeidsorganisatorisch systeem met een aantal kenmerken

Groepsdynamische theorieën maken een onderscheid tussen taken, procedures en mensen. Procedures ontstaan omdat ze de verbinding leggen tussen de specifieke taakdoelstellingen en de mensen die deze taken gaan uitvoeren. Ze spelen hierbij een ondersteunende rol, maar vormen geen doel op zich. Vandaar dienen bij de implementatie van Compool steeds (1) de uitvoering van de taken en (2) de mensen die deze taken verrichten, voorop te staan. Systemen zoals Compool hebben louter een ondersteunende rol hierbij. Vandaar dat het ook zinvoller is om te spreken over betrokkenheid bij taakdoelstellingen en mensen dan over betrokkenheid bij systemen zoals Compool. “Met dat soort dingen geloof ik niet in eerste instantie in systemen. Systemen zijn natuurlijk belangrijk maar systemen zijn maar achtergrond. Als je praat over betrokkenheid: ‘Voelen mensen zich betrokken bij een systeem? Nee.’ Ik stel het wat zwart wit misschien. Het kan zijn dat mensen op een bepaald moment belang krijgen in een systeem maar ik kan niet vanop afstand inschatten wat die belangen zijn. Er zijn veel mensen die belang hebben in het verderzetten van ongezond werk omdat ze daar een aantal premies voor krijgen die maken dat zij rond komen of die maken dat zij bij hun

16


inkomen daaraan gewend geraakt zijn en ze hebben daar hun levensstandaard op afgestemd enzoverder enzovoort. Dus in die zin kunnen mensen wel betrokken zijn in het systeem maar ik kan me bij god niet voorstellen dat mensen betrokken zijn bij een rotatie systeem. Ofwel helpt dat rotatiesysteem van hen betrokken te voelen bij hun werk en bij de andere mensen in dat werk, ofwel werkt dat systeem de betrokkenheid bij hun taken en bij andere mensen tegen.” De geïnterviewden beklemtonen daarbij het voordeel van Compoolvorm 2 (de testcase van OCMW Brugge) dat zich richt op de doelstelling om het welzijn en de inzet van interne medewerkers te verhogen en dus een oplossing probeert aan te reiken voor een bestaand probleem binnen de organisatie. “Dat is eigenlijk wel een heel groot verschil. Als het vooral gaat over uw eigen mensen, dan kan die pool eigenlijk echt een aantal concrete problemen van uw organisatie oplossen. Tegenover als je vooral mensen van extern in uw organisatie gaat inbrengen, dan haal je u misschien meer problemen op de hals dan... Terwijl die eigen mensen ken je ook en daar heb je meestal een emotionele of toch ergens een band mee in die zin dat je die wil verderhelpen of dat je begrip hebt voor die persoonlijike situatie. Als dat mensen zijn die er al langer werken, hebben die een voorgeschiedenis, is er al een band met de HR personeelsdirecteur of maatschappelijk assistent of de sociale dienst van het bedrijf.” “Ik denk iemand opleiden die vreemd is aan de organisatie, vergt grote investering vaak. Dus denk ik dat het effectiever is om die persoon aan boord te houden, de belasting minder te leggen. Maar je houdt die aan boord, de ervaring blijft aan boord. Je hoeft niemand nieuws op te leiden. Ik denk dat je daar een win win kunt creëren. Het werk blijft gedaan worden. Misschien een ander tempo, een ander ritme, maar uiteindelijk gaat die sneller terug zijn normaal ritme hebben.” Eén geïnterviewde geeft aan dat Compool eigenlijk zo opgezet dient te worden dat het werk georganiseerd wordt in functie van de flexibiliteit die de werknemer nodig heeft. Dit in tegenstelling tot de gewoonte om de inzetbaarheid van de werknemer af te stemmen op de flexibiliteit die nodig is om het werk te voltooien. “In de chemische nijverheid zit 24 uur op 24 uur iemand aan de machine. En dat is gewoon een hele lijst van... -ze weten onmiddellijk als iemand uitvalt wie dat ze moeten vragen-. Maar dat is in functie van het werk helemaal. Je zou bijna permanentie pools moeten kunnen hebben in functie van de flexibiliteitsverwachtingen van de werknemer.”

17


In de lijn daarvan halen twee geïnterviewden eenzelfde voorbeeld van jobrotatie aan waarbij tijdelijke werkkrachten in de zomer werken bij een organisatie die airco’s produceert en in de winter werken bij een organisatie die instaat voor de fabricage van verwarmingen. Het probleem bestaat echter dat deze tijdelijke werkkrachten constant het gevoel hebben dat ze opnieuw moeten beginnen aan een nieuwe job. Dit kan ook een gevaar zijn bij de implementatie van het oorspronkelijke concept van Compool waarin de beschutte werkplaats als ankerorganisatie fungeert. Ook al is het daar wel de bedoeling om gelijkaardige functies te voorzien, toch zal er steeds in een nieuwe context gestart worden. Twee geïnterviewden geven aan dat het zinvol is om de duur te beperken waarin iemand in de pool kan functioneren om de integratie in de reguliere organisatie te bevorderen. “Want als je iemand naar ‘klasse 2’ [de pool met psychisch kwetsbare mensen] laat gaan, dan is het ook niet slecht om dat eigenlijk te beperken in tijd. Net om niet die indruk te wekken, een keer dat ze daar zitten als die daar goed zit,... Ik zou dat echt beperken in tijd.” “Als een werkgever erin stapt is dat onder voorwaarde dat die daar mee akkoord gaat. Ik veronderstel wel dat er een soort van afspraken gemaakt worden of dat er in die individuele coaching een plan op basis van de problematiek van die persoon, dat er wordt gekeken van ok, dit project maakt het mogelijk om af en toe uit te vallen maar de bedoeling is ook dat je door dit project geneest en dat je in het begin misschien wat meer en frequenter uitvalt maar dat dat eigenlijk zou moeten uitdoven. En dat je na verloop van tijd uit die pool zou moeten kunnen stappen. Dat je een plan of grafiek maakt, alleszins die evolutie opvolgt en zou moeten zien dat het mindert, dat de frequentie mindert van afwezigheden. En indien dat mindert of ten hoogste stabiel blijft is dat ok. Maar als dat vermeerdert, is dat niet ok. Dan is er misschien meer en andere begeleiding nodig, een doorverwijzing nodig. Wat misschien wel een voorwaarde moet zijn, dat alleen met die voorwaarde werkgevers er ook willen instappen. Dat het niet voor onbepaalde duur is dat men in die pool stapt.”

Ook is een belangrijke voorwaarde dat een medewerker vrijwillig kan kiezen om al dan niet deel te nemen aan Compool en de coaching die dat met zich meebrengt. “Voor een stuk kan je dat vergelijken met een opleiding die wordt geboden. Voor zaken als Compool en andere opleidingen werkt het niet als je dat gaat opleggen, iets wat je moet doen of niet mag doen, dat is niet goed voor de motivatie. Zo hebben we binnen X ook een heel aantal opleidingen die voorzien worden ook rond stress en mindfulness en iedereen is vrij om deel te nemen of niet. [...] Nu voor Compool, je kan moeilijk aan

18


mensen vragen om deel te nemen als ze geen problematiek hebben, maar ik denk wel dat je mensen met de problematiek niet kan of moet verplichten.”

2.2

Rolomschrijvingen bij de implementatie van Compool

We onderscheiden tien betrokken partijen die elk een verschillende rol hebben in een competentiepool. 2.2.1

Rol van de persoon met psychische kwetsbaarheid

Hier en daar doen de geïnterviewden een uitspraak over de rol van de persoon met psychische kwetsbaarheid binnen Compool. Eén geïnterviewde geeft het belang aan van assertiviteit van het personeel van OCMW Brugge in de omgang met de klant. Vandaar kunnen communicatie- en assertiviteitstrainingen van dit personeel de werking verbeteren. “Ik denk de clue is communicatie. De afstemming tussen wettelijke [OCMW Brugge] en feitelijke werkgevers of opdrachtgevers [de klant]. Ik denk in de dienstensector wordt daar wel uitgebreid op ingespeeld. Ge krijgt een contract als klant waar in staat wat je wel of niet kunt vragen, wat je wel of niet kan doen. Ik denk dat het wel een must is om daar nog sterker de nadruk op te leggen en de mensen trainen daar assertief in te zijn. Dan heb ik het zeker over mensen met een psychische kwetsbaarheid, dat die hun grenzen op dat gebied zeer sterk moeten leren leggen.” Deze persoon geeft aan dat naast assertiviteit ook zelfkennis een belangrijke rol speelt. Een andere geïnterviewde geeft aan dat psychisch kwetsbare mensen soms moeite hebben om tijdig hulp te vragen wat hen juist kwetsbaar maakt. “Want hulpverlening staat altijd haaks op zelfstandigheid van mensen. Het is paradoxaal eigenlijk. Wie het meeste hulp nodig heeft, kan er het minst gebruik van maken. In dit geval hier zo, die psychisch kwetsbaren zijn psychisch kwetsbaar omdat ze niet tijdig in staat zijn die hulp te vragen. Of een treintje aan te pikken of te zeggen het gaat me niet goed. Zolang mogelijk toch maar op hun eentje bezig blijven totdat ze in panne vallen.” Ook worden sommige psychisch kwetsbare mensen gekenmerkt door een grotere nood aan structuur. Dit levert voornamelijk problemen op voor het oorspronkelijk concept van Compool waarbij er afwisselend in een beschutte werkplaats en een reguliere organisatie wordt gewerkt. “Een tweede bedenking die ik spontaan heb, is dat mensen met een psychische kwetsbaarheid misschien ook wel nood aan structuur hebben. Dus dat is misschien wel ok.

19


Maar langs de andere kant kan ik me zo wel voorstellen dat telkens als je je regulier werk niet kan doen, je in een andere omgeving komt en vandaaruit misschien terug bij een andere werkgever terecht komt, dat niet echt een voorbeeld is van een stabiele omgeving. Telkens terug moeten uitleggen wat je hebt meegemaakt, wat uw problemen zijn.” 2.2.2

Rol van collega’s

Sociale steun van en aanvaarding door collega’s spelen volgens een onderzoeker een belangrijke rol in het voorkomen van langdurige uitval. Compool kan volgens de geïnterviewden echter mogelijks weerstand uitlokken van collega’s omwille van de veranderingen in het werk. Voornamelijk in het concept met de beschutte werkplaats als ankerorganisatie verwacht men grotere weerstand wanneer medewerkers uit de pool onderling vergeleken worden. “Ten eerste is dat een stukje change, daar heb je vaak weerstand tegen om allerlei rationele en emotionele redenen. Je hebt daar een stuk change die je gaat moeten begeleiden. Ik denk ook dat dat voor de medewerkers die elke keer iemand anders krijgen dat dat niet evident is. We hebben een team van een beschutte werkplaats -een enclave-, dat is niet evident. Je hebt dan niet eens de samenwerking, maar je hebt dan wel als iemand niet kan komen, dat dat direct impact heeft als iemand die vrij snel werkt vervangen wordt door iemand die toevallig een stuk trager werkt, je hebt direct de kat op de koord.” Bij de testcase van OCMW Brugge verwacht men met andere woorden minder weerstand van collega’s. Wel mist men daar het aspect van integratie wanneer een groep van mensen met psychische kwetsbaarheid wordt geselecteerd1. “Als het een aparte pool is [binnen de organisatie], heb je minder interactie met de collega's. Het voordeel is dat als het goed gescheiden is dat je dat allemaal niet aan de hand gaat hebben wat ik juist zei, ge gaat die frictie niet hebben, die change niet hebben, koudwatervrees niet hebben. Nadeel is dan wel dat je het aspect van integratie mist. Terwijl ik denk dat dat juist belangrijk is voor mensen die maatschappelijk of psychisch kwetsbaar zijn, dat die integratie een beetje op het goede spoor gaat.” 1

In de testcase (OCMW Brugge) zullen we uiteindelijk wel afwijken van een afbakening van deze groep ‘psychisch kwetsbaren’ door naar mensen met een chronische problematiek te verwijzen om deze integratie juist te verhogen en stigmatisering te voorkomen.

20


De reactie van collega’s op het systeem zal wellicht grotendeels afhangen van de band die er heerst tussen de collega’s. “Als je naar collega's gaat kijken, gaat de aard van de beperking of problematiek ook wel een rol spelen. Iemand die kanker heeft, daar heeft iedereen medelijden mee, dan gaan mensen hun best doen om die persoon te ondersteunen. Iemand met een alcoholprobleem bv. daar heb je wel de attributie van het is de eigen verantwoordelijkheid voor een deel (waar je natuurlijk over kunt discussiëren). Mensen met slecht begrepen problematieken, angststoornissen vb. dat mensen zeggen 'ge moet niet zo flauw doen'. Dat soort reacties van onbegrepen problemen. Ik denk dat dat wel een groot verschil maakt naar begrip van mensen, de specifieke aard van de stoornis en de percepties die er rond hangen, schuld, verantwoordelijkheid, pech, ... Dus dat is denk ik wel een aspect. Natuurlijk sowieso de band die die mensen met die persoon hebben. Als dat vriendschappelijk is, dan zullen die dat systeem waarschijnlijk ondersteunen en misschien actief ergens een rol in spelen, ondersteunend. Maar als het iemand is die ze amper kennen of waar ze niet mee kunnen opschieten, kan er misschien wat weerstand tegen dat systeem zijn. Weerstand kan heel subtiel zijn misschien. Het systeem sabotteren of zich zo gedragen dat dat gedoemd is om te laten mislukken. Of dat kan ook heel expliciet zijn van daar doe ik niet aan mee, trek uw plan.” Om weerstand te voorkomen is het belangrijk om collega’s van bij het begin te betrekken bij het opzet van deze nieuwe vorm van arbeidsorganisatie. “Ik denk als collega's betrokken zijn van bij het opzet, dat de kans op slagen groot is. Het zou bijna een project moeten zijn dat gedragen vanuit hun komt. Want anders, dat is ook hetgeen we in de praktijk zien, als we bijvoorbeeld iemand gepast werk geven, dat werk moet toch gedaan worden. Vaak komt dat dan eigenlijk ten laste van de collega's die over blijven waardoor dat je potentieel problemen krijgt binnen de groep.” Hoe Compool gecommuniceerd wordt naar de collega’s, speelt een cruciale rol in de aanvaarding ervan. Het is daarbij aan te raden om vb. over een nieuwe arbeidsorganisatie te spreken die als doel heeft klanten zo goed mogelijk te bedienen en medewerkers tevreden te houden. “Eigenlijk spreek je van arbeidsorganisatie. Dat is ook minder bedreigend. Eigenlijk kun je gewoon zeggen van dit is je organisatie, we hebben zes planners, we gaan vanaf een bepaald moment op een andere manier gaan werken. Waarom doe je dat? Daar zit eigenlijk geen verdoken agenda achter hé. Wat is eigenlijk het doel? Het doel is om alle klanten zo optimaal mogelijk te beleveren. Dus, je kan best gaan communiceren van we

21


hebben onze planning anders georganiseerd want we willen onze klanten optimaal gaan bedienen. We willen een optimale service gaan bieden. Dus eigenlijk wat een negatief verhaal is, ga je positief gaan brengen. En eigenlijk moet je niet zeggen we hebben zoveel zieken gehad en zoveel vervangingen gedaan; eigenlijk is dan de boodschap van we hadden zoveel planningen en we zijn erin geslaagd om -ik weet niet of ze met KPI gaan werken- als de KPI op 95 staat, we hebben onze KPI gehaald. Dankzij de nieuwe planning. En een even belangrijk doel is de mensen, de medewerkers tevreden te houden. En dan heb je eigenlijk een volledig verhaal. De medewerkers tevreden houden is ook zo van ‘ik ga met goesting naar mijn werk en ik moet me niet bedreigd voelen als ik weer een zwak moment heb of mij niet goed voel; er wordt voor mij gezorgd’. Dat zijn eigenlijk de twee doelen.” 2.2.3

Rol van leidinggevenden

De rol van de leidinggevenden is cruciaal voor het slagen van Compool. “Maar die leidinggevenden, die staan er dicht bij, dat is het eerste aanspreekpunt normaal gezien voor zo een mensen. Als die niet mee zijn, als die niet mee willen stappen in het project, als die er niet van overtuigd zijn dan moogt ge alles proberen maar dan heb je toch geen succes.” Ook zij dienen over bepaalde competenties (vb. sociale vaardigheden) en attitudes te beschikken om Compool te kunnen laten slagen. Zo dienen de leidinggevenden in eerste instantie zelf achter het systeem te staan vooraleer het kan slagen. “Op het vlak van leidinggevenden meekrijgen, je moet ze eigenlijk in een soort van mindset mee hebben, ze moeten een bepaalde attitude hebben dat ze openstaan voor dat systeem.” Vervolgens dienen zij deze boodschap uit te dragen naar de collega’s. “Ik denk dat zij [leidinggevenden] een heel belangrijke rol spelen. Zij kunnen ervoor zorgen dat het slaagt of dat het mislukt. Ik denk dan aan hun bereidheid om mee te werken maar ook om te tonen aan medewerkers in welke mate dat ze erachter staan, dat ze het belangrijk vinden.” Daarnaast spelen zij een belangrijke rol in de gesprekken bij uitval en het zoeken naar aanpassingen in de job indien nodig.

22


Ook hebben ze de competentie nodig om mensen te motiveren en te ondersteunen om zo eventuele uitval te voorkomen. Wanneer een leider oprecht zijn/haar bezorgdheid laat blijken aan diegene die uitvalt, zal het gemakkelijker zijn voor deze persoon om het werk terug te hervatten. Daarnaast dient deze leidinggevende structuur aan te bieden aan de medewerker zodanig dat voor deze het duidelijk is wat van hem/haar verwacht wordt. “Voorkomen van uitval, daar moet je op inzetten. Want hoe langer iemand afwezig is, hoe minder de kans op effectieve werkhervatting. Dus eigenlijk die vroegtijdige detectie speelt daar een belangrijke rol. Vandaar het belang van een goede leidinggevende die daar oog voor heeft en die dat ook ondersteunt. Een keer dat iemand uitvalt, is het heel moeilijk om vaak iemand terug te krijgen.” Verder is het belangrijk om leidinggevenden duidelijk te maken dat Compool helpt bij het behalen van hun operationele doelstellingen. “Dus als je hen [leidinggevenden] kan duidelijk maken van die continuïteit wordt daardoor voor een stuk verzekerd en ge krijgt niet te maken met ineens teveel werk voor te weinig mensen, dat dat al een heel belangrijk aspect is. Als ik mijn interviews [in het kader van een onderzoek] ging doen met leidinggevenden, dan bleek toch wel heel duidelijk dat die operationele doelstellingen toch wel altijd heel belangrijk waren. Als je met dergelijke argumenten kunt laten inzien dat het ook wel hun doel zal helpen realiseren ...” Leidinggevenden dienen bovendien voldoende tijd en ruimte te krijgen om het systeem mee te implementeren en te laten werken. “Wat ook een belemmering zal zijn, is de tijd van leidinggevende. Die mensen zijn natuurlijk al druk bezet want ze hebben hun team te leiden. Ze moeten soms gewoon ook meedraaien in het team naast het leidinggeven. Dus om hen dan ook nog te vragen om daarmee rekening te houden en op vrij frequente tijdstippen iemand te herintroduceren en opnieuw in te werken in het team, dat zou misschien ook wel eens een probleem kunnen zijn.” Wat betreft het Compoolconcept met de beschutte werkplaats als ankerorganisatie, spelen leidinggevenden zeker ook een rol in hoe er wordt omgegaan op de werkvloer met het etiket ‘psychische kwetsbaarheid’. “En dan komt de vraag van de psychische kwetsbaarheid. Moet ik zeggen dat ik hier op een bepaalde manier ben binnengeraakt -namelijk ik vul maar in- ‘via een ondersteuningsprogramma voor psychisch kwetsbaren’. Of krijg ik dan een label dat er eigenlijk alleen maar toe bijdraagt dat ik in die positie vast kom te zitten. Maar dat heeft

23


heel veel te maken in mijn manier van denken, dat is geen procedurevraagstuk. Dat zijn geen vraagstukken die je kunt aanpakken op het niveau van de formele organisatie. Dat krijg je niet in een organigram of arbeidsreglement. Dat heeft te maken met hoe andere medewerkers daarmee omgaan en welk soort gewoonten wij onder elkaar creëren in onze omgang. Daar spelen leidinggevenden wel degelijk een doorslaggevende rol in.” Op de vraag hoe free riding, i.e. onrechtmatige rustpauzes nemen ten koste van anderen, kan worden aangepakt, kregen we hetvolgende antwoord: “Door er bij te zijn en het aan te pakken. Dat is niet alleen de rol van de leidinggevenden. Heb ik dat zelf gezien als leidinggevende of wordt me dat gemeld? Als me dat gemeld wordt, dan is de vraag hoe ga ik met die melding om? Eén van de vragen om te stellen aan diegene die het bij mij meldt, is van ‘Heb je dat al besproken met diegene waarover je het hebt?’. Vaak is de reden dat het gemeld wordt dat het te moeilijk is om dat rechtstreeks te bespreken [...] Er is niet één antwoord voor alle situaties maar uiteindelijk zou ik zeggen om met diversiteit om te gaan moet er opbouw zijn naar een zo rechtstreeks mogelijk aanspreken. En eigenaardig genoeg is één van de bepalende factoren daarin of die leidinggevende zelf op zijn gemak is om mensen rechtstreeks aan te spreken. [...] Maar als je het [freeriding] niet aanpakt, dan verziekt de boel.” 2.2.4

Rol van klanten

Ook is de klant -voornamelijk in de testcase met OCMW Brugge- een betrokken partij. Een geïnterviewde geeft aan dat deze vaak sterk gehecht is aan een vaste poetshulp. “De tweede zaak toen ik in het verleden heb nagedacht over dat Compool concept is natuurlijk, dat is allemaal goed en wel[...], maar heel veel klanten zijn zeer gehecht aan een vaste poetshulp. Ze hebben daar een band mee, een relatie mee, hebben daar een zeker vertrouwen in. Je hebt de tweeverdieners waar het vertrouwen er bv. moet uit bestaan dat zij de sleutel aan die dame geven. Je hebt zorgpatiënten voor wie die poetshulp natuurlijk meer is dan poetshulp, maar ook een klankbord.” De vereisten van de klant nemen toe ten aanzien van de poetshulpen die via dienstencheques tewerkgesteld zijn. “De klanten betalen steeds meer, enerzijds omdat de overheid de prijs steeds verhoogt en anderzijds omdat dienstenchequesondernemingen zoals ons met een klantenbijdrage beginnen werken waarbij de klant nog een stukje bovenop de dienstencheque moet vergoeden. Dat is allemaal goed en wel maar dat betekent dat de klant veel meer gaat

24


verwachten, die eisen die gaan hoger liggen. Dat betekent ook dat de mensen die je daar zet, psychisch kwetsbaar of niet, die moeten een goede attitude hebben naar klantvriendeiljkheid, naar beleefdheid, maar ook vooral naar stiptheid en discipline toe. Als de afspraak is met de klant om 9u er zijn, dan staat die klant om 9u te wachten en dan wil die direct naar zijn werk. Dan kun je niet om 9.15u aankomen. Dat zijn zo van die hele kleine dingen die vaak onderschat worden.” Daarnaast dienen zij volgens deze geïnterviewde goed geïnformeerd te worden over het project aangezien er veel rotatie plaatsvindt. “In hoeverre staan klanten er voor open om iemand met psychische kwetsbaarheid in huis te halen? Daar heb ik zelf geen zicht op. Maar ik vind wel, als je doet moet je het aan een klant zeggen. Ik zou nooit een systeem opzetten waarbij een klant dat niet weet.” 2.2.5

Rol van de personeelsdienst

De rol van de personeelsdienst is volgens de geïnterviewden het ondersteunen van (en eventueel bemiddelen in) het project en het voorzien van een goed aanspreekpunt. Op de vraag wat de rol van de personeelsdienst is in dit verhaal, kregen we o.a. het volgende antwoord: “Ik denk eerst en vooral dat de HR afdeling ondersteuning moet bieden in de praktische aspecten. Ze moeten echt een aanspreekpunt hebben van hoe gaat het hier concreet als ik iemand moet vervangen door iemand anders uit die pool, wat gebeurt er dan qua arbeidscontract, qua verlofregelingen, zo al die sociale wetgevingsaspecten. Dat ze daar een goed aanspreekpunt hebben die op al hun vragen een goed, snel antwoord kan geven. Ik denk dat dat heel belangrijk is. Ik denk in het algemeen dat de mindset of denkwijze van de HR afdeling en van de ruimere organisatie ook wel is, van kijk we willen dit systeem een kans geven en zo goed mogelijk laten functioneren. Want als uw leidinggevende er wel iets in ziet, maar vanuit uw HR afdeling zijn ze niet zo overtuigd, dan denk ik dat het enthousiasme van uw leidinggevenden ook snel zal verdwijnen. Ik denk niet dat het veel zin heeft om het te gaan proberen implementeren in een organisatie waar niet de hele organisatie erachter staat. Maar in de praktijk zal het toch eerst de organisatie moeten zijn die er iets in moet ziet vooraleer ...” Op termijn en bij de uitrol van het model geeft iemand aan dat het belangrijk is dat de personeelsdienst een meer sturende rol opneemt waarbij deze dienst zowel voldoende enthousiast is over Compool alsook operationele expertise en kennis heeft over hoe je zo een pool kan organiseren.

25


“De rol is minimum dat ze ondersteunen. Maar het idee komt bij de cases niet vanuit hun. Op termijn denk ik dat de personeelsdienst daar de kar moet trekken en een sturende rol heeft. [...] Minimaal is dat het mensen zijn die in het project geloven en hun schouders eronder zetten. En dat je mensen hebt met een specifieke expertise rond arbeidsorganisatie, het invullen van jobs, dat heel poolingconcept, die gewoon operationele kennis hebben van hoe je iets moet organiseren, en begeleiden en bijsturen. Mensen met personeels- en HR kennis. Niet enkel die het goed kunnen uitleggen en er enthousiast over kunnen doen. Dat is in eerste instantie wel belangrijk maar dan heb je echt mensen met veldkennis nodig. En ook mensen die goed kunnen communiceren, die dat project goed kunnen uitleggen naar de rest van het personeel zonder in details te moeten treden over die psychische component ervan.” Een nauwe opvolging en proactieve houding van de personeelsdienst zijn dan ook cruciaal bij het implementeren van een nieuwe HR praktijk zoals Compool. Ook hun fysieke nabijheid vormt een mogelijk pluspunt. “Wat dat ze [de personeelsdienst] wel mag doen is, is het vrij nauw opvolgen. Op regelmatige tijdstippen of af en toe eens gaan vragen van ‘werkt dit systeem voor u [i.e. de leidinggevende], komt het overeen met uw verwachtingen, wat zou er beter kunnen?’. Die dialoog daarover aangaan [met de leidinggevende] over wederzijdse verwachtingen. Er kwam ook altijd wel in mijn interviews [in het kader van een onderzoek] naar voren dat de twee partijen [leidinggevenden en de personeelsdienst] vaak zo een beetje op elkaar zitten te wachten. Dat de HR afdeling iets doet en denkt van het zal wel goed zijn zonder daar eigenlijk feedback over te vragen en andersom ook. Dus ik denk proactief zijn in het vragen van informatie en feedback over hoe het gaat voor de leidinggevenden, dat dat heel belangrijk is. Dat de HR afdeling dat doet. En niet zomaar veronderstellen van ‘we hebben de informatie over sociale wetgeving op ons intranet gezet, ons telefoonnummer staat er ook bij en ze zullen ons weten te vinden als ze een probleem hebben’. Ja, daar echt proactief in zijn en daarbij natuurlijk ook misschien ja -dat is natuurlijk in het algemeen zo, niet alleen voor Compool- van fysisch dichtbij te zijn, van echt op bepaalde momenten, in het gebouw of bij het team of bij poetshulpen misschien zelfs in de huizen waar ze op dat moment aan het kuisen zijn van af en toe ook eens te gaan kijken.” Verder zijn consensus en consistentie van de personeelsdienst twee belangrijke voorwaarden die de slaagkansen van Compool beïnvloeden. Consensus betekent dat de medewerkers van de personeelsdienst als één blok achter Compool staan, ook wanneer een leidinggevende vb. erover komt

26


klagen. Consistentie verwijst naar het aanreiken van een concept aan leidinggevenden dat niet om de haverklap een andere invulling krijgt. Inconsistentie lokt weerstand uit. Voor het Compoolconcept waarbij de beschutte werkplaats als ankerorganisatie fungeert, geeft iemand aan dat de personeelsdienst dient uit te zoeken welke contracten worden aangeboden aan de Compoolmedewerkers. “In het geval van twee contracten [één met de beschutte werkplaats en één met de reguliere organisatie], heb je zeer weinig flexibiliteit. Eén contract waarbij je doorgerekend wordt voor de andere partij voor zijn diensten, daar heb je veel meer flexibiliteit. Maar theoretisch gesproken mag je als ontvangende organisatie die persoon geen instructies geven want dan is het schijnzelfstandigheid. Het is de bedoeling dat hij een dienst verleent zonder dat je als werkgever die gaat aansturen. Dat je die onder uw gezag hebt. Dat denk ik dat vandaag een vrij complexe problematiek is, hoe doe je dat qua verzekering, qua arbeidscontract, qua verlof, qua rapportering, ....” 2.2.6

Rol van het topmanagement

Enkele geïnterviewden stipten het belang aan van het topmanagement dat achter het project dient te staan en dan ook de ruimte en tijd geeft aan haar leidinggevenden om het project uit te voeren. “Eerst en vooral moet er aan de top heel duidelijk het engagement zijn van ok, dat kan en dat mag en we zullen de eventuele meerkost niet aan de leidinggevende doorrekenen. Hij moet de ruimte, de budgetten krijgen van de top van het bedrijf om dat te mogen en kunnen doen. Dat is de eerste voorwaarde. Als hij dat niet krijgt, dan mag hij nog zo van goede wil zijn, dan gaat dat toch...” 2.2.7

Rol van de vakbonden

Ook de medewerking van vakbonden bij Compool is belangrijk. “Een tweede belangrijke is al wat met vakbond te maken heeft, dat je daar goed ziet dat alles doorgepraat wordt op ondernemingsraden en vakbondsafgevaardigden. Ik herinner me uit één van mijn interviews [in het kader van een onderzoek] een heel specifiek geval van een leidinggevende die zei van kijk, ik had iemand in mijn team, die ziek was, fysisch ziek maar die wou blijven werken maar kon het niet aan om op dezelfde manier te functioneren in het team als de andere mensen. Die persoon had gevraagd ‘Kan je mij niet in de 'uurroosters' laten werken op de kalmere dagen van de week?’. Dat was een

27


organisatie waarvan je kan zeggen, dat zijn de drukkere dagen, dat zijn de kalmere dagen dus die had gevraagd kun je mij niet inzetten op de kalmere dagen van de week? Waar de leidinggevende eigenlijk wel oor naar had en dat had toegepast en vervolgens heel de vakbond op zijn dak kreeg van 'dat is toch niet eerlijk, dat is favoritisme, ge trekt die persoon voor' en dit en dat. Ik denk dat het ook heel belangrijk is dat je van in het begin die mensen informeert, ook weer met informatie over wat zijn de voordelen voor de organisatie, wat zijn de voordelen voor andere werknemers. Dat je die goed informeert.” Vooral voor het oorspronkelijke concept met de beschutte werkplaats als ankerorganisatie ziet men problemen. “En dan heb je nog de andere speler als je denkt in termen van hoger opgeleiden, de vakbond. De reacties van vakbonden gaan daar ook niet mals zijn. Dan zit je ethisch wel met een probleem. Vakbonden kunnen goed communiceren en dan zou de anonimiteit wel eens helemaal zoek kunnen zijn [mensen krijgen dan namelijk het etiket van ‘psychisch kwetsbaar’ te zijn]. Vakbonden staan er niet op te springen op zo een poolsysteem.” De geïnterviewden beklemtonen het belang van hen zo vroeg mogelijk bij het project te betrekken. “Dat is altijd best zo vroeg mogelijk dat je hen erbij haalt en bespreekt met welk probleem of situatie je zit. En wat dat je wil bereiken om hen te laten meedenken naar oplossingen en op die manier betrokkenheid bij het project garandeert. Als de problematiek voor iedereen duidelijk is zo van ok, dit is een probleem en waar willen we naar toe en als ze op basis van die twee samen gaan bepalen wat de weg is en dat Compool een goede manier is, dan heb je de medewerking.” Tot slot geeft hier en daar iemand aan dat ze geen problemen verwachten van de vakbonden in dit verhaal omdat Compool uiteindelijk een middel is om mensen aan boord te houden. 2.2.8

Rol van de artsen

Ook de rol van artsen in Compool werd enkele keren aangehaald. Zo gaf iemand aan dat het zinvol zou zijn om arbeidsgeneesheren te betrekken in dit verhaal. “Je zou de arbeidsgeneesheer daar een rol bij kunnen geven want in feite schrijft hij wettelijk aangepast werk voor. Wat je hier hebt, de arbeidsgeneesheer moet de geschiktheid van iemand gaan beoordelen. Als dat niet lukt, dan moet het werk worden aangepast, dat is eigenlijk de strategie, en wat hij doet is dat organiseren. Maar de

28


beslissing dat men al dan niet aangepast werk moet krijgen, zou ik daar leggen. En dat is een neutrale persoon, want het gaat over een medische problematiek, en het gaat over het al dan niet kunnen werken. Ik praat heel sterk vanuit mijn wereld. Maar dat is ook de gangbare praktijk nu, dus ik zou dat daar eigenlijk ook niet uittrekken. De kans op succes zal daar ook een stuk vanaf hangen.” “Mensen kiezen om te gaan werken of thuis te blijven. Die wisselwerking van ‘Zou je niet beter voor ziekte kiezen?’ of ‘Je zou kunnen blijven werken maar we zullen toch een keer moeten overleggen met de werkgever of dit en dat niet kan worden aagepast’. Die [arbeidsgeneesheer] staat daar volgens mij een stukje tussen die twee. En die is in principe ook op de hoogte van de diagnose. Hij is volgens mij de persoon die het best kan voorstellen doen als hij zijn werknemers goed kent natuurlijk. Hij krijgt daar ook niet altijd de tijd voor in de praktijk. Hij is ook wel best geplaatst om voorstellen te doen voor werkpostaanpassingen of uurregelingen enz.” Daarnaast vermeldt een persoon minder geneigd te zijn om controle artsen in te zetten als organisatie om het absenteïsme te voorkomen. “Waar ben ik eigenlijk tegen? Dat is het verhaal van de controle arts. Waarom ben ik daartegen? Dat kost veel geld voor een korte afwezigheid. Tegen dat het georganiseerd is, is de persoon meestal weer op de arbeidspost. Als iemand een ziektebriefje heeft voor twee dagen, tegen dat je het georganiseerd hebt, goed, loont het al bijna de moeite niet meer. Als je dan ook iemand hebt, die echt wel moeite doet om naar het werk te komen en ziek is en dan staat er daar een controlerend geneesheer voor de deur, dan vind ik dat ook niet fair. Dus ik was niet voor de controlerende functie, de repressieve functie, ik had het eerder voor de motiverende functie en de optrekkende manier van werken.” 2.2.9

Rol van de psychosociale preventie adviseur en de vertrouwenspersoon

Ook ziet men de preventie adviseur psychosociale aspecten als iemand die de rol van jobcoach mogelijks zou kunnen opnemen bij de implementatie van Compool. “Ik zit ook te denken aan, je hebt in alle organisaties tegenwoordig de psychosociale adviseurs, preventie adviseurs. Die zouden daar denk ik een hele grote rol in kunnen spelen. En nu zijn die eigenlijk, die werken heel sterk in functie van die wetgeving, van welzijn op het werk. Eigenlijk is dat hun rol, preventie. De wetgeving is van die aard geworden, het is ook weer geïndividualiseerd naar aanleiding van klachten en problemen, dan komen ze heel sterk tussen. Wat ze eigenlijk zouden moeten doen, preventie, daar

29


komen ze eigenlijk niet aan toe. Tenzij dan heel vaag, dan doen ze welzijnsenquêtes, dat is wettelijk verplicht. Dan doen ze een heel brede enquête maar die gaat de schuif in. Dat wordt uitgevoerd omdat het moet. De comités zien daarop toe dat de wettelijke verplichting is dat er om de twee jaar of drie jaar een welzijnsenquête moet gebeuren. En daar zijn die psychosociale adviseurs heel veel mee bezig en voor de rest zijn ze dan heel veel bezig met klachten behandeling. Zo zijn ze begonnen, met klachtenbehandeling. […] Ik vraag me toch af of men niet die mensen een veel grotere rol moet kunnen geven.” Het voordeel van een dergelijke preventie adviseur is dat deze de werkplek goed kent. “De Cochrane studie stelt vast dat de interventie van professionals die verstand hebben van de werksituatie het meest effectief is. Vandaar dat wij bij burn out dat zelf gaan opvangen, de coachen zouden dan ook de preventie adviseurs zijn die de projecten bij de klanten doen, die de werksituatie daardoor ook kennen en een beter zicht hebben op wat mogelijk is op het werk. Dat het niet de focus is op het individu en zijn/haar problematiek. Maar als je de werksituatie kent, kan je beter beoordelen of iemand al dan niet aan het werk kan, of het werk aangepast kan worden.” “Ze [vertrouwenspersonen en preventie adviseurs psychosociale aspecten] kunnen analoog werken aan wat de (externe) arbeidsgeneesheer doet. Want zij [interne vertrouwenspersonen] zijn misschien beter op de hoogte intern van de regelingen die haalbaar zjin, ik denk naar uurregelingen en afwijkende uurroosters (aangepast werk). Het is een beetje afhankelijk van wat die persoon ook als opleiding heeft. Als die thuis is in alles wat dat psychosociaal is, dan kan dat wel.” 2.2.10 Rol van de jobcoach De jobcoach heeft vooral ‘people skills’ nodig om de medewerkers uit de pool te coachen. Voor een overzicht van de specifieke skills verwijzen we naar Rapport 3. Eén geïnterviewde ziet het begeleiden van werkoverleg of het voorzien van intervisiegroepen als één mogelijke rol van de jobcoach bij de testcase van OCMW Brugge. Dit zou de betrokkenheid van de werknemer bij het OCWM vergroten. Eén aspect dat we bevroegen was het potentieel gevaar van ‘free riding’ waarbij een huishoudhulp thuis zou blijven om redenen die vb. niet gerelateerd zijn aan de gezondheid. Velen zagen hierbij het belang in van de goede opvolging door een jobcoach. “Dat [de jobcoach] is de oplossing denk ik, iemand die de mensen heel individueel opvolgt en die ziet dan ook wel meteen of dat een freerider gedrag is of een echt probleem. Mensen gaan zich dat waarschijnlijk niet permitteren als ze een vertrouwensband hebben

30


met die coach. Dan doet ge dat niet. Ik denk dat freeridingsgedrag vooral voorkomt in een anonieme bedrijfscontext waar je niet echt individueel opgevolgd wordt en geen aanspreekpunt hebt. Allé, je moet niet naïef zijn denk ik, maar dat freeridersgedrag wordt vaak in de hand gewerkt door anonieme structuren of te weinig opvolging. Een hiërarhisch overste die te ver van de medewerker staat. Als dat gedrag zich stelt denk ik dat de coach geen scrupules moet hebben om in te grijpen. Dat is typisch aan freeridersgedrag: Als gewoon de perceptie leeft dat dat getolereerd wordt, dan gaan die andere zeggen als het zo zit, blijf ik ook thuis. Dan krijg je een soort cascade van absenteïsme. Dat is misschien belangrijk om in het begin van het project duidelijk te communiceren dat dat niet wordt getolereerd of misschien gewoon echt ingrijpen. Dan is de toon al gezet en gaat dat probleem zich in de toekomst zich misschien niet meer of minder gaan stellen. Maar dat is wel een reëel risico van als mensen zoiets hebben van ‘ik heb geen zin of een kater of er scheelt ergens iets anders; dan kan ik in dat systeem thuisblijven’.” Niet enkel de medewerkers, maar ook de leidinggevenden zouden ondersteuning van de jobcoach kunnen gebruiken bij Compool. “Het ondersteunen van deze leidinggevenden. Het wijzigen van attitudes. Ik denk zoals voor zoveel zaken ook wel zal gelden 'onbekend is onbemind'. Als die leidinggevenden een duidelijk beeld krijgen van ‘wat betekent dat, een psychisch kwetsbaar persoon in mijn team’, ‘waar kan ik me aan verwachten’, ‘hoe kan ik zelf signalen herkennen dat het niet zo goed gaat’. Ik kan me voorstellen dat een leidinggevende in eerste instantie gewoon schrik heeft van wat gaat dat hier geven. En als ge die schrik kunt wegnemen door heel veel informatie te geven en ook door een stukje opleiding van hoe kan ik die mensen het best ondersteunen op het moment dat ze aan het werken zijn en dat eigenlijk alles goed gaat, op het moment dat er signalen zijn dat het niet meer zo goed gaat en misschien ook wel op het moment dat ze tijdelijk uitliggen. Als je hen daar informatie over kan geven, kan die vrees worden weggenomen en kan misschien daarmee al een belangrijke hindernis voor de leidinggevende worden weggenomen.” En vanzelfsprekend is het belangrijk dat de jobcoach de job goed kent.

31


3


We bespreken in deze paragraaf de resultaten uit de interviews die betrekking hebben op verschillende HR praktijken. Daarna belichten we kort het belang van een rechtvaardige uitvoering van deze HR praktijken.

3.1 3.1.1

Diverse soorten HR praktijken Selectie

Voor de selectie van Compool medewerkers is het noodzakelijk om een duidelijk competentieprofiel te omschrijven en op basis daarvan mensen aan te werven of te betrekken in de pool die niet te sterk verschillen van elkaar wat betreft hun competenties. Zo kan een mogelijke concurrentiestrijd worden voorkomen. “Je gaat natuurlijk beginnen met een aantal profielen, ik kan me niet voorstellen dat zo een pool alle profielen gaat tewerkstellen. Belangrijk is dat je in die profielen dat daar het niveau van competenties niet te zeer verschilt. Want op een bepaald moment als een vervanger zeer goed blijkt te zijn, dan gaat het altijd die zijn waar ze naar gaan vragen als er te grote competentieverschillen zijn. Als dat niet het geval is, denk ik dat dat minder zal zijn. Het gaat er dus vanaf hangen van die profielen goed te beschrijven en te maken dat daar niet te veel verschillen in zitten. Vanuit onze organisatie, we hebben twee mensen in dienst die omwille van medische redenen, iemand met het chronisch vermoeidheid syndroom en iemand met mucoviscidose, die hebben een aangepast tijdsrooster. Dat is duidelijk afgesproken met de leidinggevenden en dat is duidelijk het engagement van de top van de organisatie [...] en dat lukt goed. Omdat daar duidelijke afspraken rond gemaakt zijn en omdat de collega's ook weten van wat er juist aan de hand is en wat de organisatie daarvoor doet.” Ook een screening van de algemene competenties die nodig zijn om goed in Compool te kunnen functioneren,

is noodzakelijk.

Rapport 4

beschrijft de ontwikkeling van een dergelijk

screeningsinstrument. “Zo een screening lijkt me echt wel noodzakelijk. Als je van mensen extra flexibiliteit verwacht moeten die daar psychisch ook... [klaar voor zijn] Ik kan me inbeelden dat voor sommige psychische problematieken dat Compool mensen juist afschrikt. Dat lijkt dan het

32


verschrikkelijke idee dat je niet weet waar je de volgende dag terecht komt en wat je moet doen. Dus voor neurotische, controle stoornissen lijkt me dat niet ideaal...” Ook het soort psychologisch contract, i.e. een niet-uitgeschreven contract met de wederzijdse verwachtingen van de werknemer en de werkgever (dat vorm krijgt vanaf de aanvang van de sollicitatie), bepaalt of de werkgever open staat voor een systeem zoals Compool. Als het psychologisch contract meer transactioneel van aard is (‘ik betaal u voor uw werk’) dan is de kans op slagen kleiner; als het ook relationele componenten omvat (‘het is belangrijk dat je je goed voelt op het werk’) zal Compool meer kans hebben op slagen. 3.1.2

Functiebeschrijvingen

Ook stipte men het belang aan van het opstellen van duidelijke functiebeschrijvingen. “Wat voor mij ook heel belangrijk is, is dat er duidelijk wordt omschreven wat die mensen kunnen en wat ze niet kunnen. Taakomschrijving, duidelijk van tevoren af te spreken. Want men heeft het gevaar bij psychische kwetsbaarheid -weer omdat het niet merkbaar of zichtbaar is- als dat goed presterende mensen zijn, om als leidinggevende vlug in overdrive te gaan. Misschien teveel taken geven aan die mensen waardoor ze dan toch in de knoop gaan zitten. Dus ik denk dat dat ook heel belangrijk is, dat je daar een duidelijke grens gaat stellen. Goed, we gaan daar de eerste maanden mee beginnen. Ik denk dan vooral aan stress, omdat dat bij ons vooral een belangrijke factor is van ziekte. Van daar te zorgen dat die stress daar niet... en mensen met psychische kwetsbaarheid gaan daar denk ik gevoeliger aan zijn, die stress daar niet te zeer op te drijven en daar duidelijke afspraken te maken van tevoren. Dat zijn zowat de eerste zaken die bij mij op komen als het gaat over zo een projecten.” Daarnaast gaf men aan dat het opsplitsen van functiebeschrijvingen in duidelijke functietaken mee de continuïteit van de organisatie kan bevorderen. “En bedrijfszekerheid: ‘Hoe wordt dat meestal opgelost?’ We spreken eigenlijk nog altijd van functiebeschrijvingen, maar ik pleit er meer en meer voor om te gaan spreken van functie taken. Dus een functie bestaat uit verschillende taken en dan ga je gaan kijken wie kan welke taak doen. Iemand die echt de kopie is van een andere functie, die dus eigenlijk twee functies kan dragen, die voldoende gelijkaardige competenties heeft: Dat is het meest ideale verhaal, dat alles van a tot z volledig gecovered is. Vandaar dat ik zeg van ok, ben je nog niet in staat om alles te gaan coveren, probeer dan gewoon geleidelijk aan de deeltaken gecoverd te zien. En hoe begin je daaraan? Dan ga je gewoon de functie

33


omschrijving gedetailleerd gaan oplijsten. Ik doe dat eigenlijk altijd zelf door een bevraging van mensen maar ook door een bevraging van de leidinggevenden. Van wat omvat een bepaalde taak? Als we hier over de poetsdienst spreken dan zal hun takenpakket eruit bestaan uit het zich verplaatsen naar alle mogelijke klanten. Dus kennis van het stratenplan in Brugge vb., kennis van de werkpost: ‘Als ik in die omgeving terecht kom, wat wordt van mij verlangd?’ Ikzelf ga vb. altijd vragen dat gans het huis gekuist is, maar er moet geen strijk gedaan worden maar vb. bij mijn buren is het juist omgekeerd. Dat dat klant per klant volledig opgelijst is. [...] Dat dat helemaal gedetailleerd is. Ik denk dat het ook belangrijk is in dit verhaal van [...] ‘Wat zijn de moeilijkheden en wat zijn de problemen?’, ‘Zijn er mensen in huis als er gereinigd wordt of moet men alleen werken?’ Gedragscompetenties, dus niet alleen de technische vaardigheden, maar dan ook het oplijsten van de diverse deelaspecten van de gedragscompetenties. ‘In hoeverre moet men communicatief zijn?’ ‘In hoeverre moet men zelfstandig kunnen werken?’, ‘In hoeverre moet men flexibel zijn?’[...] Want als die mensen een keer hier en een keer daar ingezet worden, eigenlijk is dat niet zo gemakkelijk hé.” Verder geeft men aan dat het niet zo evident is om alle details met betrekking tot een job in kaart te brengen. Veel kennis blijft immers impliciet. “Ik denk dat vooral de mate waarin de job door een ander kan gedaan worden, belangrijk is. En wat ik ook merk is dat er heel veel van een bepaalde job of jobuitvoering dat dat niet altijd op papier staat. Dat er heel veel kennis in mensen hun hoofd zit. Heel veel kennis en kunde is niet zomaar vlot transfereerbaar van de één op de andere. Ik vermoed dat dat bij die poetshulpen ook zo zal zijn. Als ze al jaren bij dezelfde persoon komen thuis, dan weet die dat vb. die dag de ruiten moeten gedaan worden. Kleinere details zullen niet neergeschreven staan. En dan gebeurt dat anders en zal de klant niet meer content zijn.” 3.1.3

Functioneringsgesprekken

Functioneringsgesprekken zijn in het algemeen, maar ook binnnen Compool, een belangrijke component om de relatie tussen de organisatie, de medewerker en de klant op elkaar af te stemmen. “Ok, in het verhaal van de poetsdienst heb je allemaal individuen maar door werkoverleg kun je wel een band gaan creëren. Door die mensen nauw op te volgen weten ze ook als er iets is bij mij kan ik dat uiten. Als men iets denkt over mij, zal ik dat weten. Dus die driehoeksrelatie klant-organisatie-medewerker. Laat dat goed met elkaar communiceren. En hoe kun je mensen laten runnen in een job, door functioneringsgesprekken te

34


organiseren o.a. Als ze dan zeggen van we merken dat je niet goed ramen kunt zemen; wel helpt mensen een keer met ramen te zemen.” De verantwoordelijkheid van een functioneringsgesprek wordt volgens een geïnterviewde best zo ‘laag’ mogelijk gehouden, i.e. bij de directe leidinggevende. “Meestal probeer ik de functioneringsgesprekken zo laag mogelijk te leggen, maar dat moet lukken hé. Weer die betrokkenheid creëren. En dat verantwoordelijkheidsgevoel van ik ben verantwoordelijk voor mijn team. Ik weet niet hoe dat die poetsdienst georganiseerd is? Is daar een controle, follow up van wat er gebeurt?” 3.1.4

Opleiding

Op basis van competentieprofielen, functioneringsgesprekken en behoeftenanalyses kan een opleidingstraject worden uitgewerkt. In de context van OCMW Brugge kunnen dit vb. ergonomische opleidingen zijn, maar ook opleidingen om te leren poetsen en om de communicatie te verbeteren. “Op vlak van ergonomie kunnen opleidingen zinvol zijn. Ik denk ook op lange termijn vb. aan rugklachten en dus jaarlijks die ergonomische regels herhalen van ga door de knieën, weet ik veel wat. Ik doe dat op mijn eigen, niet ergonomische manier, maar er zijn wel een aantal trucjes. Dit oplijsten voor de mensen lijkt me zeer belangrijk. Maar ook vb., hoe ga ik om met mensen? Ik kom in een gezin, wat kan dat zijn? Dat kan een alleenstaande oude meneer zijn die content is van een keer iemand te zien. Hoe ga ik een gesprek aan met die mens? Maar het kan ook zijn dat je in een jong gezin vol met kinderen zit die constant met een koek rondlopen of een banaan laten vallen of hun speelgoed niet opruimen: ‘Hoe ga ik daarmee om?’ Dergelijke zaken, heel zeker.” Daarnaast zou volgens één persoon niet zozeer opleidingen maar eerder werkoverleg ertoe kunnen leiden dat betrokkenheid bij het werk gecreëerd wordt. “Ik zou dan niet over opleidingen maar ik zou dan eerder over iets spreken zoals werkoverleg. Waarom? Als je denkt of spreekt over Compool, dan hoor ik mensen die het niet altijd even gemakkelijk hebben. Mensen die soms een inspanning moeten doen om toch maar terug op maandag morgen het nodige te doen om te gaan werken. Of op dinsdagmorgen weer dat zelfde te moeten doen ook al hebben ze 101 andere dingen aan hun hoofd. En ik denk als je daar kunt komen tot een zekere vorm van betrokkenheid, dat je de mensen goesting kunt doen krijgen. Werkoverleg van het kan vanalles zijn, het kan die ergonomische tips zijn. Maar het kan ook zijn dat iemand zegt, ik ben dat beu, ik kom

35


in dat gezin toe en daar zitten vier kinderen en ik ben gepasseerd met mijne dweil en roef, daar valt weer al een koek op de grond. Dat die problematieken gedeeld worden waardoor men zich niet alleen voelt. Eigenlijk is het ook wel een beroep waar je een zekere zelfstandigheid moet tonen en waarbij je ook wel een bepaalde eenzaamheid kunt ervaren. Via werkoverleg, noem het opleiding of werkoverleg, kun je dingen gaan delen of kun je bepaalde situaties gaan bespreken waardoor je het gevoel creëert van ah, ik kan met mijn problemen rond de tafel gaan zitten of ik kan meedenken over bepaalde situaties en mijn inbreng is relevant. Op die manier verhoog je de betrokkenheid. Dat denk ik dat belangrijk kan zijn.” Daarbij wordt aangehaald dat het belangrijk is om dit overleg in kleine groepjes te laten doorgaan. “R: Ik zou eerst heel klein starten. We spreken hier niet over 30 mensen? I: Jawel. R: Misschien is het in een bepaalde context best haalbaar maar ik zou niet in werkoverleg gaan met dertig mensen. Ik zou die groepjes kleiner maken, ik zou het heel beperkt houden, is het nu regio gebonden of is het soort klantgebondenheid, dan zou ik dat zo doen. Maar die betrokkenheid vind ik superbelangrijk, vind ik eigenlijk altijd belangrijk.” Verder geven sommige geïnterviewden aan dat meer opleiding en inwerktijd nodig zullen zijn bij een implementatie van het oorspronkelijke concept met de beschutte werkplaats als ankerorganisatie. “Ik weet vanuit HR kant, als je puur gaat kijken vanuit de werkgever, is dat ze daar niet voor staan te springen. Om verschillende redenen, maar de belangrijkste is wellicht kosten. Ge zou op het eerste zicht denken ‘je biedt een oplossing aan om kosten zoveel mogelijk te reduceren, door zoveel mogelijk vervanging te voorzien’ maar dan nog blijf je natuurlijk met een opleidingsperiode die voor hogeropgeleiden best zwaar is, de inwerktijd is daar langer. Dus algemeen zitten ze daar niet om te springen.” 3.1.5

Absenteïsme- en presenteïsme beleid

Twee andere HR praktijken die hier voldoende aandacht verdienen, zijn het absenteïsme- en presenteïsme beleid van organisaties. Verschillende geïnterviewden merken op dat het niet zinvol is om een aparte pool van mensen met psychische kwetsbaarheid af te bakenen. Het zou eerder aan te raden zijn om een systeem voor alle vormen van absenteïsme te voorzien.

36


“Er is fundamenteel geen reden om iemand die zijn been breekt en iemand met depressie, om dat als bedrijf anders te benaderen. Er is geen reden om in een bedrijf een differentiatie te maken tussen verschillende ... Het is natuurlijk, het zijn natuurlijk verschillende soorten uitval, je moet daarin wel differentiëren naar individuele gevallen toe maar dat betekent niet dat je binnen het systeem die groepen moet opdelen of dat je tussenschotten moet zetten tussen groep A en B.” “Wat moeilijk lijkt, is dat sommige [psychische problemen] heel zichtbaar zijn en die kent iedereen, anderen zijn eerder verborgen. Sommige mensen kunnen daar gemakkelijk over praten en anderen willen het zoveel mogelijk privé houden. Het is misschien moeilijk om mensen te betrekken die misschien die verborgen problemen hebben of die misschien gewoon er niet over willen praten. Ik kan me perfect inbeelden dat die zegt dat is niet voor mij die pool of ik wil er niet in zitten want dan denken mensen dat er iets met mij scheelt. Daarom dat pleidooi van alles zo neutraal mogelijk aan te pakken en te vertrekken van we hebben een absenteïsme probleem of we hebben een ongunstige evolutie in ons absenteïsme. Absenteïsme terugdringen, ik denk dat elke werknemer wel snapt dat dat een probleem is van het bedrijf. Terwijl rond die psychische problemen als mensen zoiets hebben van die moeten hun privé dingen maar zelf oplossen. Het is niet omdat wij dat nobele doelstellingen vinden, dat iedereen dat vindt. Ik denk dat veel mensen zouden zeggen van als je niet kunt werken, moet je maar ontslag nemen of gaan doppen of naar de ziekte en invaliditeit belanden. We mogen daar niet naïef in zijn.[...] Ik denk dat het concept wel een toekomst heeft maar waarschijnlijk vooral in bedrijven waarin er openheid is. Omdat het niet evident is, als er initieel een weerstand is denk ik dat je die nooit gaat overwinnen.” Ook dient er een onderscheid te worden gemaakt tussen frequent absenteïsme en langdurig absenteïsme.

Deze

twee

vormen

van

absenteïsme

kennen

deels

gezamenlijke

(vb.

gezondheidsproblemen, werkbelasting en stress) maar ook deels andere correlaten. Zo gaat een lage autonome motivatie en slechte informatievoorziening (communicatie) vaker gepaard met frequent absenteïsme, terwijl pesterijen en een zware jobinhoud meer gepaard gaat met langdurig absenteïsme. Een manager uit een dienstenchequesonderneming geeft aan dat in hun context -die ook van toepassing is op de context van OCMW Brugge-, vooral frequent absenteïsme problematisch is om op te vangen. Het absenteïsme beleid hangt vaak samen met de bedrijfsvisie die er heerst rond absenteïsme. Absenteïsme kan medisch, werkgebonden (i.e. oorzaken liggen in het werk) en/of gedragsmatig (i.e. keuze van het individu) zijn. Het is belangrijk dat organisaties deze drie aspecten integreren in hun

37


absenteïsme beleid. Daarom is het zinvol om werkgroepen op te richten met zowel een arbeidsgeneesheer, een HR medewerker, een preventie adviseur psychosociale aspecten, een vakbondsvertegenwoordiger en (vertegenwoordigers van) leidinggevenden. “Op welke manier kijkt de werkgever naar absenteïsme? Ziet die dat als een medisch probleem of ziet die de oorzaken bij het werk, of ziet die de oorzaken bij het gedrag van de persoon of een combinatie? En de aanpak is meestal dan ook gebaseerd op de visie op dat absenteïsme. Wat onze collega's aanraden is om vanuit die drie invalshoeken te werken. Om het niet enkel medisch te bekijken, niet enkel ‘technisch’ noemen ze dat (dat is dan de oorzaken op het werk zoeken) en niet enkel gedragsmatig. Maar dus echt de drie, geïntegreerd te benaderen. Dus niet enkel over te laten aan de controle arts of de huisarts maar daarnaast ook te gaan kijken naar de mogelijke oorzaken op het werk, o.a. door de werken organisatiekenmerken via perceptiemetingen van werknemers of workshops en gaan kijken welke werken organisatiekenmerken frequent absenteïsme zouden kunnen beïnvloeden en welke aanpak dat er mogelijk is. Want dat is ook iets wat in die groepscoaching aan bod kan komen, die werken organisatiekenmerken waar er een probleem is, om dat te bespreken. Vroeger heb ik heel wat workshops met werknemers gedaan. Maar dus ook gedragsmatig en daar is het idee van dat absenteïsme dat dat een keuze is. [...] Het is een keuze van de werknemer en werkgever om al dan niet te werken of thuis te blijven. Daar is ook de rol van de leidinggevende erg belangrijk om de motivatie van de werknemer te beïnvloeden.” Een goede communicatie rond hoe het absenteïsme beleid eruit ziet, is ook cruciaal. “Goed communiceren dat je van start gaat met een absenteïsme beleid, we hebben dat eerst in de ondernemingsraad gedaan, in het comité [van preventie en bescherming op het werk], in de gebruikelijke nota's aan de borden en dan ook in een persoonlijke brief aan iedereen. Zo van ‘kijk, we gaan een keer oplijsten wat we van jullie verwachten in geval van afwezigheid’. Heel open aangekaart, niet viserend aangekaart maar gewoon van 'Wil je verlof vragen, kijk dat zijn de regels om verlof aan te vragen'. ‘Heb je tegenslag, ben je afwezig? Dat is het nummer waarop je ons kan bereiken.’ ‘In geval van ziekte verwachten wij ook een medisch attest.’ etc. Dan ook een stap verder gegaan van iedereen kan ziek zijn, maar vb. we hebben toen gezegd, in dit verhaal veel te streng maar goed dan moet je maar de frequentie of de norm aanpassen maar we hebben toen gezegd als er iemand meer dan twee keer afwezig is, gaat er een gesprek gebeuren met HR afdeling. We hebben toen ook gevraagd aan de leidinggevenden dat ze iedere zieke die het werk terug hervatte, zouden aanspreken van 'ah George, bedankt dat je terug

38


bent. Je bent ziek geweest, je bent beter nu.' Bemoedigend, niet van je bent weeral ziek geweest. Nee, wel bemoedigend van ah we zijn blij, het was lastig zonder jou. Het gevoel geven van ok, ik ben afwezig geweest maar ze hebben mij wel gemist en ze zijn blij dat ik terug ben. Die reïntegratie gaan bevorderen, zowel voor lange ziekte als voor korte ziekte. Voor lange ziekte hebben we dan een gans traject uitgeschreven. In geval van langere afwezigheid wordt er verondersteld dat de leidinggevende regelmatig contact opneemt. Dat HR dan ook opvolgt. De persoon zeer nauw probeert op te volgen en de band close te houden. Om dat absenteïsme tegen te gaan hebben we dan ook een meer strikte regel ingevoerd [...] waarbij we hebben gezegd: geen sms-en, geen telefoons met gelijk wie of niet via via. Maar je contacteert uw eigen chef rechtstreeks. Dat is veel moeilijker als jij instaat voor de planning en ik moet zeggen uw planning gaat niet kunnen doorgaan want ik ben er niet, is dat veel confronterender dan dat ik bel naar HR en zeg van 'Ga je een keer zeggen tegen mijn chef dat ik vandaag niet ga komen want ik voel me niet goed'.” Vaak investeren organisaties in een repressieve of curatieve aanpak van verzuim, terwijl een preventieve aanpak achterwege blijft. Compool zal zowel een preventieve als curatieve aanpak nastreven. “Wat we natuurlijk doen is mensen op gesprek, aangetekend verzenden, als het plaatje niet klopt, tot ontslag overgaan. Dat is natuurlijk de repressieve aanpak. Waar ik een beetje naar kijk is als je verzuim echt ideaal zou willen aanpakken, dan zou je naast die repressieve kant ook een stimulerende kant moeten hebben. Mensen trainen op wellness, voldoende rust, gezonde voeding, hoe ga je om met stress. Dan moet je eigenlijk aan alles werken wat mensen hun weerstand verhoogt of verlaagt als het niet goed gaat. En dat doen we vandaag nog veel te weinig. Nu, dat is ook zeer intensief hé. Het is bijna ‘person coaching’ dat je moet doen om te gaan nagaan van ‘Eet die persoon gezond?’, ’Slaapt die voldoende?’...” Bij uitval is het zinvol om mensen via deeltijdse werkhervatting zo snel mogelijk terug te laten werken in hun organisatie. Voor de werknemer is er geen loonverlies, hij gaat werken en krijgt voor het andere deel dat hij niet werkt geld van de mutualiteit. Voor de werkgever geldt dat hij geen gewaarborgd loon meer moet betalen als de persoon in deeltijdse werkhervatting terug ziek wordt. “Wij hebben op de dag van vandaag ook iemand die er psychisch wat onderuit gegaan is door de stress. Die is een aantal maanden thuis geweest en die is progressief opnieuw kunnen starten. Dus eerst met één dag in de week, dan twee dagen en we zijn nu tot een definitief systeem gekomen van vier dagen in de week. Het wordt verder opgevolgd via de leidinggevende. Dat lukt vrij aardig op de dag van vandaag. En ook een aangepaste

39


takenomschrijving, in die zin dat daar -dat is ook in afspraak met de persoon zelf- dat wij niet de lat te hoog gaan leggen maar dat zijzelf de lat ook niet te hoog gaat leggen. Het is een kwestie van goed af te spreken. Ze is de dag van vandaag senior accountant. We hebben duidelijk afgesproken van goed, het blijft daarbij. Meestal krijgen mensen die senior zijn bij ons, taken van manager op te nemen om gewoon te zien van ok, zijn ze in staat om eventueel de volgende stap te zetten. Daar hebben we gewoon een blok opgezet en duidelijk afgesproken met de persoon in kwestie van goed, we gaan het houden bij deze taken zoals ze nu zijn. De persoon was daar zeker mee akkoord. Dat was voor haar ook een reden om het progressief verder te kunnen doen en dat lukt vrij aardig de dag van vandaag.” Daarnaast wordt er aangegeven dat het belangrijk is om bij de werkhervatting na ziekte in het achterhoofd te houden dat zowel het individu als de werksituatie veranderd kunnen zijn en er bijgevolg voldoende aandacht dient te worden besteed aan het terug inwerken van deze personen. “Ik zie wel dat er op een aantal plaatsen aandacht aan wordt gegeven. Dat is vooral belangrijk als het gaat over langdurig afwezigen. Sta tenminste stil bij het feit dat die persoon ondertussen iets meegemaakt heeft. Maar dat ook het eigen team intussen vanalles meegemaakt heeft en dat die andere, die komt niet terug in een omgeving die dezelfde is als die hij kende. Van wat aandacht te geven voor het terug inwerken van mensen. Natuurlijk is de vraag: Voor welke job is dat? Hoelang is die weggeweest? Is er daar intussen geherstructureerd of is 2/3de van het team niet meer dezelfde als voordien? Dat is natuurlijk een andere context dan wanneer dat eigenlijk een routine job is waar nog 9 van de 10 mensen dezelfde zijn. Wat dat je wellicht ook hebt, is dat ondertussen iemand anders dat werk ook uitgevoerd heeft. Die kan niet gewoon terug op de plek gaan zitten waar die zat. Afhankelijk van de plek waar je zit en als uw verstandhouding goed is, loopt dat soort dingen wel meestal vlot.” Eén geïnterviewde geeft aan dat er best met absenteïsme wordt omgegaan door mensen tijdelijk aangepast werk te geven in hun reguliere organisatie zonder dat ze daarvoor in een pool moeten betrokken zijn. Een pool zou namelijk stigmatiserend kunnen werken. “Wat je eigenlijk zou kunnen doen is ervoor zorgen dat die mensen actief blijven zoveel mogelijk op hun regulier werk. Maar wat je kan doen is mensen tijdelijk aangepast werk voorschrijven voor een bepaalde periode. Dan komen ze niet in een aparte pool terecht maar gaan ze wel aangepast werk doen [...]. Of een andere mogelijkheid is misschien wat minder gaan werken en daar misschien een deeltijds traject af te spreken met de medisch adviseur van de mutualiteit waardoor je de mensen eigenlijk niet in een aparte pool gaat

40


stoppen. Men blijft eigenlijk bij de actieve medewerkers. Het zijn dan niet de ‘zwakke broers’ [uit de pool] van de onderneming. Ik denk dat je niet mag onderschatten welke impact dat kan hebben.” Naast het fenomeen van absenteïsme is er momenteel ook aandacht voor ‘presenteïsme’, i.e. werken als je ziek bent. Het inlassen van de carenzdag is een maatregel om met presenteïsme om te gaan. “Je ziet dat het hebben van een gezondheidsprobleem een noodzakelijke voorwaarde is om presenteïsme te stellen. Afhankelijk van de ernst van het gezondheidsprobleem, ga je een soort beslissingsproces maken. Dan ga je kiezen ofwel absenteïsme, ofwel presenteïsme. Het is het één of het ander en je zou kunnen zeggen als het één [presenteïsme] omhoog gaat, gaat het ander omlaag [absenteïsme], maar t'is zo simpel niet.” Hierna volgt een voorbeeld van presenteïsme: “We hebben twee weken geleden, vorige week hebben we iemand gehad die bij mij geweest is, en duidelijk over haar toeren was. En dan eigenlijk zelfs wat waanbeelden begon te krijgen, dingen begon te zien en te interpreteren die er helemaal niet geweest waren. Ik heb die persoon heel duidelijk de raad gegeven van naar de dokter te gaan. Ze heeft dan inderdaad van haar dokter twee weken rust voorgeschreven gekregen. Vrijdag belt de leidinggevende mij opnieuw van kijk, ze zal maandag opnieuw beginnen te werken. Dat was na twee dagen. Ik zeg, dat kan toch niet, ik geef duidelijk het signaal dat ze die rust moet nemen. Ze mag zeker niet terugkomen als ze geen briefje heeft van de dokter dat ze mag komen werken. Maar gisteren was ze er. Dan sta je daar als HR dienst vrij machteloos tegenover. Ik geef het u op een blaadje, dat zal niet goed aflopen. Vorig jaar is ze ook al drie weken uitgeweest met dezelfde symptomen. Dus ik vrees dat we daar iemand duidelijk hebben met psychische kwetsbaarheid. Het is niet gemakkelijk als HR, leidinggevende om die mensen te overtuigen dat ze moeten luisteren naar hun eigen lichaam en eventueel professionele hulp moeten gaan zoeken. [...] Maar we kunnen ze ook niet dwingen, we kunnen dat ook niet doen, om haar verplicht naar de dokter te laten gaan en vrijaf of ziekteverlof te doen nemen. In dat opzicht is psychische kwetsbaarheid een heel moeilijk te vatten iets. En het is ook voor de persoon in kwestie moeilijk om toe te geven, er ligt nog altijd een taboe op.” Wanneer vanuit de ‘presenteïsme’bril naar Compool wordt gekeken, is het van belang om ervoor te zorgen dat het systeem zo wordt opgericht dat de mensen niet bestraft worden wanneer ze ervoor

41


kiezen om niet te gaan werken. Een bestraffend ziekteverzuimbeleid zou dan vervangen kunnen worden door een gezondheidsbevorderend beleid. “Als mensen daarin stappen dat ze wel weten dat dat niet bestraft gaat worden. Ik denk dat dat uiteindelijk één van de belangrijkste zaken is. Echt dat bestraffende ziekteverzuimbeleid dat dat voornamelijk nefast is.” “De HR dienst moet een stukje los kunnen komen van enkel die ziekteverzuimcijfers. Ze zouden het verzuimbeleid meer naar een gezondheidsbeleid moeten kunnen omvormen.” Daarnaast kan presenteïsme stijgen door de verantwoordelijkheid van de medewerkers voor hun job te verhogen. Ook in de testcase van Compool zal er worden ingespeeld op het verhogen van deze verantwoordelijkheid waardoor de kans op presenteïsme potentieel stijgt. Dit vormt op zich echter geen probleem zolang het presenteïsme de gezondheid en de productiviteit van de werknemers niet schaadt. We besluiten dat onze visie over Compool zowel het werken als het nemen van tijdelijke rustpauzes, beschouwt als mogelijk middelen om te herstellen en om vlot terug geïntegreerd te worden op de werkvloer. “Presenteïsme werd in Frankrijk als heel negatief beschreven, terwijl in Nederland ‘werken als je ziek bent’ werd aangemoedigd. Omdat die twee zo diametraal tegenover elkaar stonden heb ik daar iets rond geschreven. Geen één van de twee uitersten is goed, je moet elke situatie bekijken maar gewoon sowieso ervanuit gaan dat werken als je ziek bent, dat dat geen goed idee is, dat kan ik toch niet volgen. Er zijn ook artsen onder onze arbeidsgeneesheren die stellen dat één van de manieren om er terug bovenop te geraken en te herstellen gewoon werken is: u nuttig voelen, zinvol bezig zijn, contacten onderhouden en daarom is Compool wel goed.”

3.2

Belang van rechtvaardigheid van de HR praktijken

Ook het belang van rechtvaardigheid van HR praktijken komt aan bod in de interviews. We onderscheiden distributieve rechtvaardigheid (vb. iedereen heeft gelijke rechten) van procedurele rechtvaardigheid (vb. de HR procedures worden correct toegepast en zijn transparant) en interactionele rechtvaardigheid (vb. beslissingen worden goed gecommuniceerd). Zo zal men bij het oorspronkelijke concept van Compool met de beschutte werkplaats als ankerorganisatie in rekening moeten nemen dat er een potentiële concurrentiestrijd kan ontstaan indien er onvoldoende transparantie en communicatie bestaat. Procedurele en interactionele rechtvaardigheid zijn dus

42


belangrijk. Zo speelt de correcte uitbetaling van lonen vaak een cruciale rol in de tevredenheid van de poetshulpen en kan het verloop voorkomen. “Daar kun je de theorieën van distributieve rechtvaardigheid wel bij betrekken denk ik. Alle rechtvaardigheidsconcepten. Daar [in het concept met de beschutte werkplaats als ankerorganisatie] gaat dan inderdaad spelen van ik verdien dat [werken in een reguliere context] meer dan die andere persoon, ik kan er meer aanspraak op maken. En dan is het belangrijk dat dat als eerlijk gepercipieerd wordt hoe dat die reguliere jobs worden toegekend. [...]Procedurele rechtvaardigheid: transparante procedures waarbij iedereen weet dat als er een vacature is in het reguliere circuit, hoe gaat de organisatie er dan mee om. Dat dat niet willekeur, vriendjespolitiek lijkt maar dat daar een duidelijke, misschien dat daar een procedure kan worden uitgewerkt die zo objectief mogelijk is als er een vacature is: ofwel met een beurtrol te werken dat iedereen eens aan bod komt, ofwel dat er altijd een beoordeling gemaakt wordt van wie past nu het best bij die job. Een derde vorm van rechtvaardigheid, de interactionele rechtvaardigheid, is dat er duidelijk wordt uitgelegd waarom de procedure tot dat resultaat heeft geleid en dat ook mensen die niet in die reguliere job kunnen werken toch een minimale uitleg wordt gegeven van het was nu niet aan u, maar misschien een volgende keer wel om die en die reden [...]. Dus het is vooral communicatie denk ik en duidelijke procedures. Dat je van het begin van het project zegt, we gaan het zo aanpakken. Die criteria zijn belangrijk om te beslissen van wie we selecteren.” Daarbij is het belangrijk om te werken met objectieve maatstaven om het gevoel van rechtvaardigheid te vergroten. De keuze voor een transparante aanpak ligt in de praktijk soms wat moeilijker, zeker bij Compool omdat psychische problematieken zich vaak nog in een taboesfeer bevinden. “Ik zou het proberen op te zetten en inderdaad misschien een goede insteek is om naar absenteïsme cijfers te verwijzen. Dat zijn harde data, dat is ook neutraal, absenteïsme, dat kan een gebroken been zijn en een geblokkeerde rug maar ook

psychische

problemen. Vanuit een bezorgdheid voor het hoge absenteïsmecijfer en om de operationele continuïteit van een bedrijf te waarborgen heb je een poolsysteem. Daarom lijkt het mij wel goed om daar alle uitval mee op te vangen. Anders gaan mensen dadelijk merken van het zijn alleen die ‘rare gevallen’.” “Ik heb zo geen duidelijk antwoord of je daar transparant over moet zijn of niet. Als het geen gemengde groepen zijn [met mensen met veel en mensen met weinig psychische kwetsbaarheid], kunnen ze zich gestigmatiseerd voelen. Als dat in alle openheid is, is dat gevoel misschien nog erger tenzij dat je het open laat aan iedereen om daar wel of niet

43


aan deel te nemen. Ik denk vooral als het geen gemengde pool is, is het moeilijk om een zo objectief mogelijke maatstaf te gebruiken, inderdaad omdat die psychische problematiek moeilijk te objectiveren is. Vandaar zou ik dat niet volledig transparant aanpakken.” Distributieve rechtvaardigheid (vb. afstemming wat betreft lonen) speelt eveneens mee. Er kunnen op dit vlak problemen optreden, voornamelijk in het oorspronkelijke concept met de beschutte werkplaats als ankerorganisatie. “Ook qua lonen zou afstemming nodig zijn, dat gaat niet. Bij uitzendkrachten zie je ook vaak: die verdienen vaak minder dan collega's op de werkvloer, maar dat is naar onrechtvaardigheidsgevoelens totaal nefast.”

4

Organisatorische- en team aspecten als risico- en succesfactoren

In de voorgaande paragrafen zijn hier en daar al verwijzingen gemaakt naar organisatorische- en team aspecten. Een cruciaal organisatorisch aspect is de cultuur van de organisatie. Organisaties uit verschillende sectoren hebben soms een verschillende organisatiecultuur. Deze cultuur kan ertoe bijdragen dat men al dan niet bereid is om Compool te implementeren. We dienen echter op te letten dat we met het woord organisatiecultuur niet stil blijven staan bij (stereotype) categorieën. Cultuur is met andere woorden een begrip dat continu in de maak of in verandering is om juist de eigenheid van hoe mensen met elkaar omgaan, zo goed mogelijk te vatten. “Als je begint te praten over organisatiecultuur dan is de val van dat begrip dat dat een manier is om te kijken hoe dat we met elkaar omgaan zonder daarin ter sprake te brengen hoe dat wij met elkaar omgaan. Het is precies of de manier waarop wij met elkaar omgaan alsof dat niets met ons te maken heeft. Ge kunt dan aan de tafel zitten van een topmanagement of directiecomité waar bij wijze van voorbeeld -fictief maar realistisch genoeg- de directeur zegt van 'Waarde collega's -waarbij hij die vooral niet tutoyeert- waarbij hij zegt dat onderzoek heeft uitgewezen dat onze cultuur te formeel is en dat we daar vanaf morgen verandering in gaan brengen.' Bij voorkeur zegt hij dat dan ook in de passieve zin. We gaan een plan laten ontwerpen waarin dat dat veranderd wordt. Ja, dat is een ver van mijn bed show. Heeft die mens ongelijk op dat moment, nee, dat zou best wel kunnen zijn dat dat heel erg aan de orde is, maar het geeft een manier van daarover te praten die de verandering die zogezegd gewenst is, tegenhoudt. Want de manier om een cultuur te veranderen is niet van daar een onderzoek over te doen en daar

44


een soort van campagne rond uit te rollen. Maar wel van met een andere manier met uw collega's beginnen te praten. Mijn focus in mijn werk is dan hoe gaan we om met elkaar. Strookt dat met de cultuur die we willen. Als wij met elkaar omgaan op een manier die strookt met waar we naar toe willen, dan bestaat de kans dat dat zich dat uitbreidt, zeker als topmanagers dat doen. Want die staan nu éénmaal wat meer in de kijker dan veel anderen. Dat doet niet af aan de verantwoordelijkheid van anderen, maar die hebben wat minder visibiliteit. Als die topmanagers over een gewenste cultuurverandering praten op een manier die niet congruent is aan wat ze daar eigenlijk zeggen, dan veranderen ze niets. Integendeel, dan bestendigen ze de boel. En dus cultuur, is bijna een soort stereotiep woord om de eigenheid van de manier waarop we met elkaar omgaan, om die te vatten in een soort van categorieën. [...] De vraag is niet hoe bouw je structuur af, de vraag is niet hoe bouw je stereotypen af, nee, de kwestie is niet van te stoppen met over cultuur te praten, de kwestie is vooral van daar niet in te blijven zitten. Dat is een eerste stap. Als het begrip cultuur ons toelaat in een eerste gesprek zonder meteen persoonlijk te worden om te kijken hoe wij met elkaar omgaan, dan is het een zinvol concept. Als je vervolgens daarin blijft zitten, dan houdt het de verandering tegen.” In onderzoek maakt men echter vaak gebruik van categorieën om organisatiecultuur af te bakenen. Zo zijn er categorieën van organisaties die eerder gefocust zijn op regels, output, verandering en/of mensen. Verschillende geïnterviewden geven aan dat Compool een grotere kans van slagen heeft in mensgerichte culturen met voldoende ondersteuning, betrokkenheid, collegialiteit, vertrouwen en openheid. “Dat is toch heel belangrijk dat je daar de onderneming en de filosofie en de cultuur heel ondersteunend is, dan denk ik dat men terecht de bezorgdheid uit naar diegene die uitvalt. Dan zal dat ook zo gepercipieerd worden door de psychisch kwetsbare waardoor die zich meer comfortabel gaat voelen om terug te hervatten. Dus het heeft ook volgens mij te maken met de cultuur van de organisatie en dus dan kijk ik een beetje als we over regulier werk spreken dat het heel belangrijk is om te kijken naar welke organisaties komen hiervoor in aanmerking, die daar ook de juiste filosofie en cultuur hebben om met dergelijke problematiek om te gaan.” “Elkaar helpen bij het werk, dat is misschien het meest opvallende cultuurkenmerk nog [dat de kans op slagen van Compool verhoogt]. Helpen op het werk. Dat is zo iets simpels, voor de hand liggend. [...] Met mekaar, bij mekaar kunnen aansluiten. Hulp geven, hulp vragen. Als je er verder over denkt. Het is bijna een programma om in organisaties mensen te leren om elkaar te helpen. Hoe doen we dat hier. Dat zou eigenlijk in iedere

45


werkcontext een interessant zoekthema zijn. [...] Ik zou het aandachtstraining noemen. Zo van hoe geef ik aandacht aan elkaar. En misschien door daar samen naar te zoeken. Ik ben meer en meer een voorstander geworden van die waarderende benadering in plaats van naar het inidvidu en naar de problemen te kijken, vooral kijken naar hoe speelt men op elkaar in, hoe sluit men bij elkaar aan. Hoe doen we dat hier? Dat men daarin veel training, reflectie of bewustwording... Ik denk dat het bijna een conditie is voor een succes van zo een poolvorming dat men leert mekaar helpen. Leert hulp vragen en leert hulp geven. Het is een heel humaniseringsprogramma op de werkplek.” Naast menselijkheid, is ook de openheid van de cultuur een belangrijke voorwaarde voor het slagen van Compool. “Ik denk dat de algemene opmerking daar geldt dat je een open bedrijfscultuur moet hebben, een bereidheid tot verandering, tot innovatie, tot dingen uitproberen, experimenteren met nieuwe concepten qua arbeidsorganisatie dus openheid.” De geïnterviewden gingen ook dieper in op de verhoogde kans op stigmatisering door de implementatie van een competentiepool van mensen met een psychische kwetsbaarheid. Deze moeilijkheid van het project leverde heel wat reacties en inzichten op. “Ik blijf het heel stigmatiserend vinden. Het is niet zo eenvoudig want waar ga je die grens leggen, dat is één. En dan is twee, dat je die eigenlijk onttrekt aan het normale werk bij de gezonde, dan heb je zo een beetje een eerste klasse en tweede klasse gevoel daarbij. Ik denk dat heel rap die perceptie kan komen.” “Paradoxaal in deze opdracht is dat je eigenlijk niet moogt focussen op psychische kwetsbaarheid. Er is niks mis mee met het onderzoeken van de situatie van die mensen maar het is heel paradoxaal. Om het onderzoek te doen bijdragen naar wat ik begrijp dat je op één of andere manier naar toe wilt, namelijk minder stereotyperen en een grotere acceptatie, dan kunt ge precies niet dat concept vooropstellen. Dan moet je eigenlijk een ander concept gebruiken.” “Het blijft ook paradoxaal in de job van de jobcoach. Zij weten ook wel dat zij die mensen aan het coachen zijn omdat die psychisch kwetsbaar zijn want anders zouden ze die niet aan het coachen zijn. Er zijn zoveel mensen die misschien wel een keer een coach zouden kunnen gebruiken en die het niet krijgen. Maakt dat die mensen zo verschillend van alle anderen?” Vooral voor het oorspronkelijke concept met de beschutte werkplaats als ankerorganisatie (Compoolvorm 1) is de kans op stigmatisering sterk uitgesproken.

46


“Ten tweede denk ik dat die hogeropgeleiden [in het Compoolconcept van de beschutte werkplaats als ankerorganisatie] daar een beetje in een geïsoleerde positie zitten en ik denk dat die collega's heel snel gaan kunnen inschatten waarom iemand is uitgevallen. Dus je zit daar niet in een veilige omgeving zoals in het poetshulp systeem wat een relatief veilige en stabiele omgeving is. Bij hogeropgeleiden [in het oorspronkelijke Compoolconcept] is dat minder. Ik denk dat de kans op stigmatiseren daar heel erg groot wordt en dat dat een zwakker punt is. Bij die poetshulpen zie ik daar relatief weinig problemen in als je daar een goede planningspersoon, een goede vertrouwenspersoon, iemand die ethisch kan handelen, dan lukt dat wel. Ik denk bij het andere idee [in het Compoolconcept van de beschutte werkplaats als ankerorganisatie] dat dat moeilijker is, dat dat een kwetsbaar iets is. Dan krijg je voor diegene die komt een dubbel stigma, je zijt de nieuwkomer en misschien nog iemand met psychische kwetsbaarheid. Ik denk dat dat niet eenvoudig is om u daarin in te werken. Over het algemeen zie je ook dat mensen het moeilijk vinden om -dan spreek ik vanuit werknemerstandpunt- om zich altijd in te werken in nieuwe taken, nieuwe organisaties. Mensen zijn van nature uit een beetje resistant to change. En eigenlijk bouwt uw project juist op de nodige flexibiliteit vragen van mensen en dat is geen evidentie.” Terwijl diversiteit in de groepsdynamische zin van het woord juist betekent om te kijken naar de eigenheid van mensen. “En verschil komt maar tot uiting -in de zin van diversiteit groepsdynamisch bekeken- op het moment dat je naar de eigenheid van mensen op zoek gaat, zonder daarin te drammerig te zijn zo van dat moet hier allemaal vlug gaan. Nee, geef mensen gewoon de tijd om hun eigenheid te tonen. Gebruik uw initiële [stereotype] categorieën maar weet dat er meer is dan dat. Creëer kansen om geleidelijk verder te gaan dan de stereotypen.” Iemand beschrijft ook hoe de disclosure van psychische kwetsbaarheid op het werk niet zozeer met de werkorganisatie te maken heeft maar met de processen en verhoudingen tussen collega’s. “Ik denk dat dat één van de vragen is: Op welke manier komen mensen daar binnen? [...] Dat is zo de vraag als ik niks over mezelf vertel of toon, kunnen anderen me niet leren kennen en kunnen we geen werkrelatie opbouwen. Maar ik moet ook niet teveel van mezelf tonen of vertellen want eigenlijk ken ik die andere nog niet dus ik weet dan ook niet hoe dat het uitpakt. Het is allemaal kort door de bocht maar een normaal menselijk samenwerkingsproces begint met de vraag van hoeveel moet ik hier van mezelf tonen om mee te kunnen en hier binnen te mogen en hoeveel zekerheid moet ik hebben over wie dat de anderen zijn om meer van mezelf te tonen en mezelf niet te kwetsbaar op te

47


stellen. En dan komt de vraag van de psychische kwetsbaarheid. Moet ik zeggen dat ik hier op een bepaalde manier ben binnengeraakt, namelijk ik vul maar in via een ondersteuningsprogramma voor psychisch kwetsbaren. Of krijg ik dan een label dat er eigenlijk alleen maar toe bijdraagt dat ik in die positie vast kom te zitten. Maar dat heeft heel veel te maken in mijn manier van denken, dat is geen procedurevraagstuk. Dat zijn geen vraagstukken die je kunt aanpakken op het niveau van de formele organisatie. Dat krijg je niet in een organigram of arbeidsreglement. Dat heeft te maken met hoe andere medewerkers daarmee omgaan en welk soort gewoonten wij onder elkaar creëren in onze omgang. Daar spelen leidinggevenden wel degelijk een doorslaggevende rol in.” Sensibilisering op de werkvloer was echter geen doelstelling van het Compool project, waardoor we verplicht zijn bij een selecte pool van psychisch kwetsbare mensen om erg vertrouwelijk met hun kwetsbaarheid om te gaan. Iemand moedigt ons aan om deze basisassumptie in vraag te stellen en ook sensibilisering van diversiteit op te nemen als doelstelling van het project. “Sensibiliseren staat er [in de projectbeschrijving] niet in als doelstelling, dus op één of andere manier verplicht je u ertoe om daar zeer vertrouwelijk mee om te gaan. Dus dat is zo een beetje de basisconditie en ik denk dat je die basis conditie misschien ook wel in vraag moogt durven te stellen. Diversiteit wordt zo aangemoedigd, is zo een issue en dat is een dimensie die wel vergeten wordt.” Velen vinden het bijgevolg adequater om Compool open te trekken naar een algemeen absenteïsme en eventueel presenteïsmebeleid voor de opvang en preventie van het absenteïsme en presenteïsme van alle medewerkers. “Dat doet me denken aan onze aanpak vroeger van oudere werknemers met als doel om de duurzame inzetbaarheid te verhogen, om ze langer te kunnen en willen laten werken. We zijn er vanaf gestapt om maatregelen in te voeren die enkel gericht zijn op de 50plussers omdat ze zich gestigmatiseerd voelen, en niet elke werknemer van 50plus voelt zich een oudere werknemer en vindt het nodig dat er voor hem een specifieke maatregel genomen wordt. Daarom zijn we er vanaf gestapt en worden er nog wel zaken gedaan maar worden die aan alle werknemers aangeboden en iedereen maakt voor zichzelf uit of die daar wel of niet wil instappen.” “Daarom zou ik me niet richten naar de werknemer met problemen omdat je eigenlijk, het is een strategie die je toepast voor al je medewerkers. Het kan zijn dat iemand net een kindje gekregen heeft waardoor die 6 maanden wat minder goed slaapt en misschien daar wat meer ondersteuning voor nodig heeft. Het voordeel daar is dat je niet gaat

48


stigmatiseren, je gaat niet sterk focussen op de zwakkeren en het inbouwen van een bepaalde cultuur die ondersteunend is, is goed voor iedereen. Ook voor diegene die kwetsbaar is. Dat is het idee dat je misschien kunt meenemen. Iemand eruit halen is altijd heel ingrijpend. En die impact kan nog groter zijn voor iemand met psychische problemen.” Tot slot halen de geïnterviewden ook aan dat Compool het imago van de organisaties ten goede kan komen als een mensgerichte en open organisatie. “Natuurlijk heeft dat consequenties voor hun imago. Jobcentrum is daar heel sterk mee begaan en zij reiken een trofee uit 'ondernemen voor mensen'. MVO, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen maar zij zeggen OVM, Ondernemen Voor Mensen. Dit kan je meenemen in de uitstraling van je bedrijf. We werken zeer mensgericht. We staan voor een goede service voor onze klanten maar we houden rekening met de mens an sich. En dan kan je dat logo best meenemen bij vacatures en zo. Maar walk your talk. Maar doe er dan ook iets mee en werk ermee verder. Doe dat nu niet omwille van een project maar ga die mensen opvolgen, het complete plaatje: Werk rond je absenteïsme beleid, organiseer werkoverleg, zorg dat je individuele functioneringsgesprekken hebt, volg je mensen ter plekke op, zorg dat je een open cultuur hebt...” “Misschien is het feit dat het in die organisatie mogelijk gemaakt wordt, juist een troef om mee uit te pakken in wervingscampagnes. Misschien zorgt dat ervoor dat ze meer nieuwe mensen gaan aanwerven dan ze anders zouden doen.”

5

Specifieke taakaspecten bij de testcase van OCMW Brugge

Uiteraard spelen ook taakkenmerken een rol bij het al dan niet slagen van Compool. We gaan dieper in op een selectie van kenmerken die algemeen van belang kunnen zijn maar besteden vooral aandacht aan deze aspecten waarvan we verwachten dat ze specifiek bij OCMW Brugge (Compoolvorpm 2) een rol gaan spelen. We onderscheiden hierbij vier A’s, i.e. arbeidsinhoud, arbeidsvoorwaarden, arbeidsrelaties en arbeidsomstandigheden. Soms oogt dit onderscheid mogelijks wat artificieel maar het biedt tegelijk een kader om deze taakaspecten gemakkelijker in beeld te brengen.

49


5.1

Arbeidsinhoud

De inhoudelijke aspecten die aan bod kwamen tijdens de interviews zijn rolconflict en -onduidelijkheid en vaardigheidsbenutting en -ontwikkeling. 5.1.1

Rolconflict en -onduidelijkheid

Volgens één geïnterviewde zijn rolconflict en -onduidelijkheid belangrijke predictoren van emotionele uitputting. “In het onderzoek dat we doen naar psychische klachten door het werk en dan is burn out daar één voorbeeld van, dan zie je dat vb. rolconflict een hele belangrijke predictor is -en nu spreek ik voor de zorg-. Dus rolconflicten verhoogt het risico op emotionele uitputting. Waardoor ik zeg dat als mensen in een situatie komen met potentiële taakonduidelijkheid, een potentieel hoger risico op rolconflicten, lijkt me dat het risico op emotionele uitputting zeker, maar ook in tweede instantie de psychische problemen toeneemt. Dus ik denk dat dat een heel belangrijke aandachtspunt is.” Ook bij OCMW Brugge dient er voldoende aandacht te worden besteed aan deze aspecten, gezien de aard van het werk. “Wat ook een moeilijke factor is, is dat je met verschillende partijen zit in de arbeidsrelatie. Je hebt uw klant, die eigenlijk voor een stuk ook de opdrachtgever is. Ze komen thuis bij hun klant en die gaat hen vertellen wat ze moeten doen. Dat is hun de facto opdrachtgever. Daar staat dan tegenover het OCMW, diegene die de dienstencheques uitschrijft, dat is dan de wettelijk werkgever. Heel vaak is dat een ongelooflijk conflictueuze situatie waarbij uw klant, uw eigenlijke opdrachtgever, iets helemaal anders wilt dan uw wettelijke opdrachtgever. En dat is heel moeilijk, dan spreek je puur over rolconflicten. Daar struikelen heel veel mensen over en daar struikelen denk ik lager opgeleiden bij uitstek over omdat ze gewoonlijk niet in die situatie terecht komen. Rolambiguïteit is eigenlijk iets wat typisch is voor hoogopgeleiden, voor mensen die in team werken.” De aanstelling van een coördinator die gebruik maakt van fiches kan helpen om het rolconflict en de rolambiguïteit te verminderen. “Wat sommige doen is een soort van fiche maken die je aan klanten kunt doorgeven zo van wat moet gebeuren bij die klant. Dat je als coördinator een soort van overzicht daarbij hebt zodanig dat je een deel van de uitleg, overdracht zelf kunt doen waar die

50


klant niet moet bij zijn en dat blijkt wel te helpen. Een soort van coördinator houdt een soort van fiche bij over klanten en daarin lijsten ze op wat er moet gebeuren op welke manier. Eigenlijk komt het erop neer dat het OCMW een goede intake doet bij de klant, rond gaat in het huis, probeert een timing te maken en te zeggen van kijk, hoe wordt het hier gedaan, wat verwacht je? Voordat je zo een vervanger stuurt, dat die op zijn minst ervan op de hoogte is. Dat die zeer concrete vragen heeft zodanig dat je uw klant niet verplicht om opnieuw de hele uitleg te doen. Dat blijkt wel te helpen naar klanttevredenheid. En werkt ook minder stigmatiserend want je brengt eigenlijk een nieuwkomer aan die best wel van wanten weet en die op die manier al weerbaarder is. Die perfect weet van waar liggen de grenzen, wat mag ik hier doen, wat mag ik hier niet doen en wat deed de vorige. Sommige klanten zullen altijd proberen om u een klein beetje verder te pushen. Dus in die zin kan ik me voorstellen dat zoiets wel werkt maar dat is een extra rol die geïmplementeerd dient te worden voor de wettelijke werkgever. Ik kan me voorstellen vooral voor mensen met een psychische kwetsbaarheid dat dat ook wel een duidelijkheid geeft. Werken aan die rolonduidelijkheid op welke manier dan ook, werken met fiches, weerbaarder maken. Ik denk dat dat ook een component van succes kan zijn.” Naast een goede communicatie tussen de klant, het OCMW en de werknemer, zijn assertiviteitstrainingen om psychisch kwetsbare huishoudhulpen in staat te stellen hun grenzen af te bakenen, een must. “Ik denk ook dat je daar gaat moeten oog voor hebben voor waar dat ze terecht komen. Want je kunt terecht komen in heel drukke gezinnen, veeleisende gezinnen. Ik denk dat daar ook oog voor moet hebben dat daar die druk niet te hoog wordt opgevoerd. Die gezinnen gaan dat niet weten? Ze hoeven het niet te weten maar ik denk dat je duidelijk binnen die taakomschrijvingen de verwachtingen binnen die gezinnen realistisch houden. En duidelijk af te spreken met de gezinnen wat de taken gaan zijn die de mensen uitvoeren. Ik denk dat dat heel belangrijk is om die stress te voorkomen. Dat is de rol van de coördinator, de begeleider, het OCMW zelf, zij sturen ze uit. Inderdaad goed communiceren dat er regelmatig een keer die kan zijn, een keer die andere. Een roulement is het.” 5.1.2

Vaardigheidsbenutting en -ontwikkeling

Een belangrijke hulpbron die emotionele uitputting voorkomt, is het kunnen benutten van de vaardigheden en competenties waarover iemand beschikt.

51


“Als je kijkt naar hulpbronnen dan is de sociale steun van collega's daarin heel belangrijk. En daarbij ook het gebruik maken van de competenties, vaardigheden van de persoon. Dus eigenlijk niet gaan kijken naar de beperkingen maar kijken naar wat zijn de competenties, waar is die man of vrouw goed in en daar dan eigenlijk op werken, dat heel goed gaan ondersteunen. Dus daar die taak gaan afstemmen of taak gaan zoeken die echt goed past bij zijn competenties en opleidingsniveau.” Daarnaast is de verdere ontwikkeling van vaardigheden een aspect dat OCMW Brugge verder kan meenemen bij de implementatie van Compool. “Je hebt een structuur nodig die bemiddelt tussen uw taak en uw mensen. Die taken en mensen op elkaar afstemt. Die eigenlijk een soort platform creëert waardoor mensen op een effectieve en voor hen leefbare manier hun taak kunnen invullen en bij voorkeur ook nog zichzelf ontwikkelen en dat laatste kun je natuurlijk op heel verschillende manieren invullen maar dat is niet louter een soort van humanistisch nevendoel nee, ook in het poetsen van ramen zit allerlei ontwikkeling. Al is het maar omdat de vensters ontwikkelen en de producten ontwikkelen en de wetgeving ontwikkelt. Ik denk van ja, die mensen die moeten ook bijblijven in een job die waarschijnlijk niet zo vlug evolueert als informatica maar die ook niet stilstaat.”

5.2

Arbeidsvoorwaarden

Wat betreft de voorwaarden onderscheiden we de flexibiliteit van het werk, jobonzekerheid, de verloning en het loopbaanperspectief. 5.2.1

Flexibel werk

Er bestaat de maatschappelijke perceptie dat poetsen een flexibele job is waarbij uitval min of meer gerechtvaardigd is. Dit kan eveneens een obstakel vormen bij de goede implementatie van Compool. “Ik heb het idee ook dat het mensen zijn die gekozen hebben voor dit werk omdat het heel flexibel werk is. Als je niet komt, dan is dat niet zo erg. Misschien is ook dat een issue. Ze kunnen niet veel doen, ze zitten in een knelpunt beroep, het wordt ook wel voorgesteld als vrij flexibel werk. Dat is wel de idee die er een beetje achter zit, ze kunnen me niet veel maken.”

52


5.2.2

Jobonzekerheid en werkonzekerheid

Ook een hoge jobonzekerheid, i.e. onzekerheid over het behoud van de job, verhoogt de stress die mensen ervaren. “Omdat je opnieuw zit met die iets lager opgeleiden en die zijn sowieso meer vatbaar voor jobonzekerheid. Dat is een bevinding. Lageropgeleiden, ook al hebben ze daar objectief gezien geen reden toe, dat je ziet dat die zich automatisch wel onzekerder voelen. Ik denk dat dat natuurlijk wel vergroot gaat worden voor mensen die in zo een pool terecht gaan komen. [...] En dat is voor veel mensen, voor lager opgeleiden een stressor.” Daarnaast is werkonzekerheid, i.e. onzekerheid over het behoud van werk [eventueel in een andere job], voor het poetspersoneel vaak een knelpunt. “Ik denk dat het vooral een issue is van werkonzekerheid. Wat als ik deze job niet meer wil of kan doen? Beide zijn mogelijk. Kunnen [vb. fysiek of mentaal], maar ook willen, het is geen job die iedereen wil doen vanaf uw afstuderen tot het pensioen.” 5.2.3

Verloning

Bij de verloning is het van belang om er voornamelijk voor te zorgen dat er rechtvaardigheid in de uitbetaling bestaat en dit ook zo gepercipieerd wordt. 5.2.4

Loopbaanperspectief

Het gebrek aan loopbaanperspectief vormt eveneens een stressor voor poetshulpen. Een jobcoach zou hier de rol van loopbaancoach kunnen opnemen en verder kijken naar interne of externe opportuniteiten waarbij mensen hun competenties kunnen ontwikkelen. “Poetsen -blijkt uit een recente studie in Vlaanderen- blijkt een heel platte carrière, je start als poetshulp, je eindigt als poetshulp of je verlaat het. Maar er zijn heel weinig loopbaanperspectieven en dan maakt die jobonzekerheid hen heel erg kwetsbaar[...]. Er is geen enkel alternatief. Dus ze zijn niet alleen jobonzeker, maar heel werkonzeker. Daar komt nog bij dat poetshulpen hun vaardigheden niet erg ontwikkelen, vaardigheden op hun job maar ook buiten hun job. Transfereerbare vaardigheden zijn er quasi niet blijkt uit dat onderzoek. En ik kan me daar iets bij voorstellen. Dus ze worden daar een beetje in een precaire situatie geduwd vanuit loopbaanperspectief. Dus als je zegt, daar is een jobcoach, denk ik dat dat absolute noodzaak is, niet alleen om mensen te begeleiden in

53


hun huidige job maar vooral ook om ze duidelijk te maken, moest het niet meer uw ding zijn, er zijn nog alternatieven te vinden. En om daarbij ook te helpen ontwikkelen.”

5.3

Arbeidsrelaties

Terwijl sociale steun van collega’s een belangrijke hulpbron kan zijn, is isolatie of het gebrek aan contact een stressor. Zo geldt voor de testcase van OCMW Brugge: “Wat ik ook zie bij mensen in dergelijke sector is dat die zeer geïsoleerd moeten werken. Ik denk dat dat één van de pijnpunten is bij de selectie van die doelgroep, een geïsoleerd werkbestaan. Dus in die jobcoach geloof ik wel, maar tegelijkertijd twijfel ik een beetje of het voldoende is. Omdat de support quasi nihil is. Je hebt geen collega's, mensen waarbij je moet poetsen zijn heel vaak niet thuis of zijn zelf in een precaire situatie.” Dit zou gedeeltelijk kunnen worden opgevangen door het voorzien van intervisie- of werkgroepen. Bij het oorspronkelijke concept met de beschutte werkplaats als ankerorganisatie zal dit wellicht moeilijker zijn en telkens afhangen van de nood aan samenwerking in de specifieke reguliere organisatie. Iemand pleit er dan ook voor om éénzelfde job door twee personen te laten uitvoeren zodanig dat als één iemand uitvalt, een andere persoon deze gemakkelijker kan vervangen. Anderen wijzen hierbij op het gevaar -specifiek voor de testcase bij OCMW Brugge- dat klanten niet graag twee verschillende poetshulpen in huis hebben.

5.4

Arbeidsomstandigheden

Voor de arbeidsomstandigheden werden aspecten aangehaald zoals de fysieke belasting, veiligheid en werkdruk. 5.4.1

Fysieke belasting

Ook de fysieke belasting van de job als huishoudhulp zal bij de testcase van OCMW Brugge een factor zijn waarmee rekening dient te worden gehouden. “Wat vaak onderschat wordt door mensen die een project gaan doen in den optiek die je benoemt is dat de job van poetshulp eigenlijk superzwaar is. Vooral fysiek zien we toch wel 1/3de die uitvalt wegens rugklachten, schouderklachten, ergonomische klachten. Daar moet je goed opletten hoe ga je daarmee om. Als je de mensen inzet die geen

54


ervaring hebben en je zou die van vandaag op morgen full time laten poetsen, zelfs met rustpauzes denk ik dat je binnen de kortste keren rugklachten, schouderklachten, ... gaat hebben.” 5.4.2

Veiligheid

Ook de veiligheid in het werk is niet altijd gegarandeerd voor huishoudhulpen. Cruciaal hierbij is het bieden van een goede en frequente opleiding waarin wordt geleerd om factoren te detecteren die ervoor zorgen dat de veiligheid in het gedrang komt. “Je zit dan ook in een groep waarvan ik me kan voorstellen dat er best veel ongevallen zijn, taken die best gevaarlijk zijn, trap op, trap af. Veiligheid is eigenlijk eigen verantwoordelijkheid, dat vind ik toch ook wel een problematiek. Je stuurt iemand naar een klant die net zo weinig van veiligheid weet als de werknemer zelf, die daar ook niet op let. Dat is een moeilijkheid.” 5.4.3

Werkdruk

Een te lage en te hoge werkdruk zijn risicofactoren voor emotionele uitputting. “Ik ben nog één risicofactor vergeten en dat is werkdruk. Dus werkdruk, rolconflict en de leidinggevenden. Werkdruk komt daar altijd heel sterk naar voren. In een ander onderzoek dat we doen zie je dat werkdruk langs twee kanten kan spelen. Soms hebben mensen werkdruk nodig, teveel en te weinig is een probleem.” Door de toenemende kost van een dienstencheque gaan klanten ook meer eisen van de poetshulpen waardoor de werkdruk toeneemt.

6

Andere suggesties en bedenkingen

Tot slot geven enkele geïnterviewden bijkomende suggesties en bedenkingen. Zo dient het werk volgens enkele geïnterviewden te worden aangepast aan de competenties van de mensen en niet zozeer omgekeerd. “Ik denk dat het werk moet afgestemd zijn op de competenties en niet omgekeerd.” “Om u een voorbeeldje te geven, de persoon waarvan ik sprak, vorig jaar was die drie weken uitgevallen, die had aangegeven in een gesprek van vennoot X, die jaagt me altijd

55


op, ik wordt daar zenuwachtig van. Dat was niet de bedoeling van die vennoot maar we hebben dan gewoon ervoor gezorgd dat ze een ander aanspreekpunt had, dat het niet meer die persoon was en dat werkte prima.” Bij het oorspronkelijke Compoolconcept van de beschutte werkplaats als ankerorganisatie, lijkt het één geïnterviewde interessant om een hogergeschoold en psychisch kwetsbare persoon als leidinggevende te laten meedraaien in een enclave. Deze persoon kan van daaruit terug de stap zetten naar de reguliere organisatie. Op die manier is er een geleidelijke overgang tussen de leidinggevende job vanuit de beschutte werkplaats (maar dan in een enclave van een reguliere organisatie) naar dezelfde soort job als individu in een reguliere organisatie, waarbij men geheel losstaat van de beschutte werkplaats. Daarnaast ziet één persoon wel verschillende moeilijkheden bij het oorspronkelijke Compoolconcept. “Ik zie bij die hogeropgeleiden veel moeilijkheden op verschillende vlakken: vanuit de werkgever, werknemer, vakbonden en vanuit ethisch perspectief. Waarbij het ethische wel sterk doorweegt. En dat is het dubbele eraan want juist zo een project is bedoeld om diversiteit aan te moedigen, ethisch te handelen maar ik voel zelf ook dat je heel snel tegen andere grenzen opbotst. En daar heb ik minder problemen bij die andere [de testcase van OCMW Brugge, Compoolvorm 2]. Ik heb het gevoel dat het naar ethiek gemakkelijker te dragen valt dan die hoger opgeleiden. In dit concept [de beschutte werkplaats als ankerorganisatie] sta je alleen -ok, met uw jobcoach aan uw zijde- maar desalniettemin, alleen. Bij de poetshulpen zitten ze gegroepeerd in eenzelfde situatie en zou je intervisiegroepen kunnen oprichten bij mensen met gelijkaardige ervaringen. En dat zie ik bij die hogeropgeleiden veel moeilijker gebeuren. Maar het intrigeert me wel, maar ik geraak er niet goed door, ik zie niet direct oplossingen.” Dezelfde persoon wijst op het probleemgestuurde karakter van Compool dat sterk gericht is op het zoeken van een oplossing voor een probleem. “Ik kan me voorstellen dat een doelstelling -die je tot mijn verrassing niet hebt aangehaald- is om dat bespreekbaarder te maken binnen dat project. En dat is ook misschien wat ik miste. Want nu lijkt het ... mensen met psychische kwetsbaarheid moeten nu mee in het normale circuit, ge probeert wanneer ze uitvallen, continuïteit te voorzien. Ik vind dat een mooie doelstelling maar tegelijk denk ik waarom zou je dan niet ook proberen met eenzelfde project om dat bespreekbaarder te maken. Ik denk niet dat iedereen daar voor open zou staan, maar dat is natuurlijk een andere manier om ernaar te kijken. Nu kijk je naar oplossingen. Ik vind het een zeer probleemgestuurd project: we

56


hebben een probleem, we gaan dat oplossen. Maar je zou natuurlijk ook anders, op lange termijn kunnen gaan mensen sensibiliseren, klanten sensibiliseren van kijk, het is hier een kwetsbare groep, risico op uitval, en we gaan er zo en zo mee om. Het is een ambitieus project, dat meen ik oprecht maar het wel een zeer probleemgericht project. Ik vind dat mooi, en waarschijnlijk mijn idee van kun je dat niet bespreekbaarder maken, transparanter maken is misschien een beetje te naïef.” Tot slot kwam er een terechte bedenking over hoe we psychische kwetsbaarheid zouden afbakenen bij dit project. “Je hebt [naast de psychische] ook de maatschappelijke en lichamelijke kwesties. Vaak hangen die wat samen. Mensen in armoede die in een depressie of alcoholisme belanden. Of die vaker ziek zijn omdat ze slechtere voeding hebben en ongezondere leefgewoontes. Ik kan me inderdaad inbeelden dat dat niet evident is om dat af te lijnen, maar dat het ook niet nodig is om dat af te lijnen. Uiteindelijk wil je mensen met problemen verder helpen. Als je het dan echt gaat vertalen naar een profit bedrijf of een unief ofzo dan ga je die maatschappelijke gevallen minder hebben, dan gaat het meer die tweedeling zijn van lichamelijke ziektes en mentale kwesties.” “Die definitie van psychische kwetsbaarheid is inderdaad wel moeilijk. Je hebt iemand nodig die de psychische aard aanduidt van de personen die meer dan gemiddeld uitvallen. Meer dan gemiddeld uitvallen is dan een startpunt.”

57


In deze conclusie belichten we de belangrijkste krachtlijnen uit deze onderzoeksfase. Daarbij starten we met een bespreking van de eerste indruk, tips en bedenkingen die de geïnterviewden hebben over (1) de doelstellingen van Compool, (2) de arbeidsorganisatorische systemen (Compoolvorm 1 en 2) en (3) de verwachtingen over de betrokken partijen. Na deze bespreking, geven we tips en bedenkingen weer met betrekking tot verschillende HR praktijken. Tot slot

belichten we de rol van

organisatorische-, team- en taakaspecten bij het al dan niet slagen van Compool.

1

Eerste

indruk

en

bedenkingen

over

de

doelstellingen,

de

arbeidsorganisatorische systemen en de verwachtingen van de betrokken partijen Over het algemeen vinden de geïnterviewden de doelstellingen van Compool lovenswaardig. Enkelen geven aan gecharmeerd te zijn door de doelstelling van het oorspronkelijke concept met de beschutte werkplaats als ankerorganisatie (Compoolvorm 1) aangezien de doelgroep daar bestond uit hogeropgeleide mensen met psychische kwetsbaarheid. Anderen vermelden dat Compoolvorm 2 in OCMW Brugge echter haalbaarder is omdat er daar naar een oplossing wordt gezocht voor een intern probleem (de zorg voor interne medewerkers) terwijl bij Compoolvorm 1 (beschutte werkplaats als ankerorganisatie) telkens een nieuwe, externe medewerker wordt geïntroduceerd. Een bedenking met betrekking tot de doelstellingen van het project is echter dat sensibilisering en omgaan met stigmatisering geen expliciete doelstellingen uitmaken van het project maar wel impliciet een cruciale voorwaarde voor het het slagen ervan zijn. Een andere bedenking is dat -vanuit groepsdynamisch perspectief- bij de uitrol van het systeem steeds in het achterhoofd gehouden dient te worden dat Compool louter een systeem is dat de verbinding legt tussen het behalen van taakdoelstellingen en competenties van mensen die deze taken uitvoeren. Compool vormt met andere woorden geen doel op zich. Daarnaast geven de geïnterviewden enkele tips mee met betrekking tot het systeem. Zo geven ze aan dat het werk voor mensen met een psychische kwetsbaarheid best georganiseerd wordt in functie van de flexibiliteit van de werknemer (terwijl momenteel de werknemer zich vaak flexibel dient op te stellen naargelang de taken). Daarnaast raadt men aan om de duur van de aanwezigheid in de pool te beperken en de vrijwilligheid van de deelname van een medewerker te garanderen. Ook beveelt men

59


aan om bij de organisatie van Compool rekening te houden met de nood aan structuur die bepaalde mensen met psychische kwetsbaarheid kunnen hebben. Tabel 1 geeft een overzicht van de rol die elke betrokken partij volgens de geïnterviewden dient te spelen. Tabel 1: Een overzicht van de betrokken partijen en hun rol in Compool

Betrokken partij Compoolmedewerkers Collega’s

Rol  Assertiviteit en communicatie trainen  Hulp vragen aanleren  Zelfkennis verhogen  Sociale steun bieden  Omgaan met verandering

Leidinggevenden

 Attitudes: uitdragen van positieve attitude t.a.v. Compool naar collega’s toe  Competenties: - collega’s begeleiden in de omgang met stereotypering - gesprekken bij uitval, zoeken naar werkaanpassingen, bezorgdheid tonen - voorkomen van uitval (door te motiveren, ondersteunen en structuur aan te bieden) - free riding direct aanpakken

Personeelsdienst

 Ondersteunende, faciliterende rol  Aanspreekpunt (praktische aspecten) met operationele kennis en expertise (vb. omtrent contracten bij Compoolvorm 1)  Nauwe opvolging en proactieve houding (door vb. geregeld feedback te vragen), evtl. fysieke aanwezigheid  Consensus: als 1 blok achter Compool staan  Consistentie: compool niet om de haverklap veranderen van concept

Topmanagement

 Positieve attitude  Tijd en ruimte geven aan leidinggevenden

Vakbonden

 Communicatie verzorgen en Compool mee vorm geven

Arbeidsgeneesheer

 Voorschrijven van aangepast werk

Psychosociale preventie adviseur  Overnemen rol jobcoach op termijn en vertrouwenspersoon Jobcoach

 De jobcoach begeleidt werkoverleg, intervisiegroepen (in kleine groepen)  De jobcoach bestrijdt free riding  De jobcoach begeleidt leidinggevenden

De geïnterviewden uiten een aantal bedenkingen omtrent de verschillende partijen die betrokken zijn bij de opzet van Compool. Wat betreft collega’s maakt men de bedenking dat zij wellicht een grotere weerstand vertonen bij Compoolvorm 1 omdat daar telkens andere medewerkers vanuit de beschutte werkplaats in de reguliere organisatie worden tewerkgesteld. In Compoolvorm 2 bij OCMW Brugge

60


verwacht men dan weer een gebrek aan integratie en inclusie wanneer een homogene pool van ‘psychisch kwetsbaren’ wordt opgesteld. Wat betreft de klanten (Compoolvorm 2) geeft men aan dat deze nogal gehecht zijn aan een vaste poetshulp. Verder beveelt men aan om rekening te houden met de toenemende eisen van klanten (vaak ten gevolge van de hogere kost van de dienstencheques). Wat betreft de vakbonden verwachten sommigen niet meteen problemen aangezien Compool een middel is om iemand aan boord te houden; anderen waarschuwen ervoor om hen tijdig te betrekken. Tot slot haalt men aan dat een jobcoach over de nodige people skills moet beschikken. De geïnterviewden adviseren om naast leidinggevenden, de personeelsdienst en top management ook collega’s, vakbonden en klanten zo vroeg mogelijk te betrekken bij en te informeren over het opzetten van Compool. Ze benadrukken eveneens het belang van een positieve communicatie naar collega’s omtrent het project (vb. het beter behalen van de operationele doelstellingen). De attitudes van leidinggevenden kunnen worden beïnvloed door aan te geven hoe Compool ervoor zorgt dat ze hun operationele doelstellingen gemakkelijker behalen. Verder is het belangrijk dat voldoende tijd en ruimte wordt gegeven aan leidinggevenden om Compool te implementeren. Tot slot wordt aanbevolen om niet onmiddellijk controle artsen in te schakelen.

2


Naast een omschrijving van Compool als arbeidsorganisatorisch systeem met verschillende rollen, gaven de geïnterviewden ook tips en bedenkingen omtrent de HR praktijken die met Compool gepaard gaan. Tabel 2 geeft een overzicht van deze tips en bedenkingen. Tabel 2: Tips voor HR praktijken bij Compool

HR praktijk

Tips

Selectie

 Duidelijk competentieprofiel opstellen  Mensen met zo gelijkaardig mogelijke competenties aanwerven om een concurrentiestrijd tussen compoolmedewerkers te voorkomen (compoolvorm 1)  Competenties screenen  Bouw aan een relationeel psychologisch contract (niet enkel aan een transactioneel psychologisch contract)

Functiebeschrijvingen

 Duidelijkheid voorzien  Opsplitsen in deeltaken (als garantie van continuïteit van de organisatie)

Functioneringsgesprekken

 Relaties tussen de werknemer en werkgever afstemmen en tevens deze met de klanten  Uitgevoerd door de directe leidinggevende

Opleiding

 Leren poetsen (Compoolvorm 2)  Ergonomische opleiding (Compoolvorm 2)

61


 Communicatie opleiding

Absenteïsme en presenteïsme beleid

 Eén systeem voor alle soorten absenteïsme: Geen aparte pool!  Integraal absenteïsmebeleid voorzien: medische, werkgebonden en/of gedragsmatige oorzaken van absenteïsme aanpakken in een werkgroep van partners  Verwachte communicatie omtrent uitval verduidelijken  Snelle werkhervatting  Voldoende aandacht besteden aan het terug inwerken

Een tip bij de implementatie van deze HR praktijken is om de rechtvaardigheid te vrijwaren op distributief (iedereen krijgt evenveel), procedureel (de procedures worden nageleefd) en interactioneel (goede communicatie over procedurebeslissingen) vlak. Enkele bedenkingen die de geïnterviewden hebben bij deze HR praktijken is dat er voor Compoolvorm 1 meer opleiding en inwerktijd nodig zal zijn aangezien er regelmatig variatie is van de werkplek waarin men functioneert (de beschutte werkplaats versus de reguliere organisatie). Wat betreft het absenteïsme geeft men aan dat in OCMW Brugge (Compoolvorm 2) het ‘frequent absenteïsme’ wellicht het grootste probleem vormt voor het goed functioneren van de organisatie. Op basis van de gesprekken omtrent absenteïsme en presenteïsme besluiten we dat zowel werken als rust middelen zijn binnen Compool om te herstellen en vlot te re-integreren op de werkvloer.

62


3

Organisatorische-, team- en taakaspecten als risico- of succesfactoren voor Compool

Tot slot stonden we in dit rapport stil bij de rol van organisatorische-, team- en taakaspecten die de kans op slagen van Compool beïnvloeden. Voor de taakaspecten werd de concrete situatie van OCMW Brugge onder de loep genomen. Zo werd o.a. aangegeven welke stressoren en hulpbronnen het werk van huishoudhulpen beïnvloeden. De onderstaande tabel biedt een overzicht van deze aspecten. Tabel 3: De rol van organisatorische-, team- en taakaspecten bij Compool

Team- en Arbeidsaspecten (Compoolvorm 2) organisatorische Inhoud Voorwaarden aspecten

Relaties

Omstandigheden

Mensgerichte en Rolconflict en – open cultuur als onduidelijkheid als kritische stressor succesfactoren

Job- en Isolatie als werkonzekerheid als stressor stressor

Fysieke belasting als stressor

Stigmatisering in Vaardigheidsbenutting team/organisatie en -ontwikkeling als als risicofactor hulpbron

Gebrek aan Sociale loopbaanperspectief steun als als stressor hulpbron

Onveiligheid als stressor

Gepercipieerde toegelaten flexibiliteit als risicofactor

Werkdruk als stressor

De geïnterviewden gaven nog enkele tips mee om om te gaan met deze stressoren. Zo stellen ze voor om in duobanen (2 huishoudhulpen voor 1 klant) te werken om de isolatie in de job te bestrijden. Wel merken ze hierbij meteen op dat klanten niet graag twee huishoudhulpen over de vloer hebben. Daarnaast adviseren ze om een rol te implementeren waarbij een coördinator fiches opstelt die duidelijk weergeven wat een klant al dan niet mag verwachten om zo het rolconflict te verminderen. Tot slot kan assertiviteitstraining van medewerkers eveneens helpen in het omgaan met dergelijk rolconflict.

63


Er bestaan verschillende manieren om een competentiepool te organiseren. In de volgende paragrafen beperken we ons tot twee verschillende systemen waarin Compool vorm kan krijgen. Wellicht bestaan er ook andere manieren om een competentiepool te organiseren. Toekomstig onderzoek zou zich hierop kunnen toeleggen.



Compoolvorm 1: Afwisselende tewerkstelling in de ankerorganisatie en de reguliere organisaties

Een eerste manier om Compool te organiseren is via een arbeidsorganisatie waarbij er een afwisselende tewerkstelling is van een persoon in een ankerorganisatie, vb. een beschutte werkplaats, en in een reguliere organisatie. Het doel van Compool is dan dat een psychisch kwetsbare werknemer die in een reguliere organisatie werkt tijdelijk een rustpauze kan nemen door ervoor te kiezen zijn/haar job verder te zetten in een soortgelijke functie in de ankerorganisatie die extra ondersteuning biedt aan de betreffende werknemer. Wanneer deze persoon opnieuw klaar is om in de reguliere arbeidsmarkt te worden ingeschakeld, wordt er gezocht naar manieren om deze persoon terug in een gelijkaardige functie in een (al dan niet andere) reguliere organisatie te plaatsen. De

verloning is sterk vergelijkbaar met deze in andere ondernemingen. Voor de reguliere organisatie wordt bij uitval van een persoon een vervanger uit de pool ingeschakeld om het werk verder te zetten.

Er wordt voor deze vervanger voldoende inwerktijd voorzien tijdens de tewerkstelling in het ankerbedrijf waarbij de werknemer vooraf kennis kan maken met potentiële reguliere werkgevers. De oorspronkelijke doelstelling van dit concept was om de doelgroep van hoogopgeleide mensen met psychische kwetsbaarheid te helpen aan een job aangezien zij geregeld uit de boot vallen wat betreft hun mogelijkheden tot tewerkstelling in de beschutte werkplaats. Een beschutte werkplaats zou dus voor Compool extra inspanningen dienen te leveren om extra (‘reserve’) jobs te voorzien voor dit specifieke profiel en op die manier een ankerorganisatie te kunnen vormen voor deze doelgroep. Tegelijk wordt voor de reguliere organisatie continuïteit van jobs voorzien.



Compoolvorm 2: Een competentie pool in een reguliere organisatie

Een tweede manier om Compool te organiseren is om binnen de reguliere organisatie een pool van mensen met een chronische problematiek af te bakenen en deze te begeleiden. Een objectieve maatstaf om deze groep af te bakenen is de Bradford factor. De Bradford Formule kent een exponentiële waarde toe aan het aantal meldingen van afwezigheid en slechts een eenvoudige waarde aan het aantal dagen van afwezigheid:

65


B= S²*D waarbij: -

B = de ‘Bradford Factor’ score

-

S = het totaal aantal meldingen van afwezigheid van een individu over een bepaalde periode

-

D = het totaal aantal dagen van afwezigheid van die persoon over dezelfde periode.

Dit betekent dat frequente kortdurende afwezigheden die vaak een grotere economische kost vormen voor de organisatie dan éénmalige langdurige problemen ook effectief een groter gewicht krijgen in de score. Deze assumptie is van toepassing bij de testcase van OCMW Brugge. Merk echter op dat het per organisatie verschillend kan zijn of een berekening via een Bradford factor al dan niet het meest aangewezen is. In tegenstelling tot de assumptie van de Bradford formule (dat een frequente kortdurende uitval moeilijker is om op te vangen dan éénmalige langdurige uitval), zal het vb. voor sommige organisaties moeilijker blijken om een langdurige uitval op te vangen. Veel hangt hierbij af van de graad van specialisatie van de functies uit de organisatie en de mate van vervangbaarheid van deze functies. Net zoals in het oorspronkelijke Compoolconcept wordt in deze tweede Compoolvorm gestreefd naar manieren om vlot vervangingen te voorzien in het geval dat een persoon tijdelijk arbeidsongeschikt is. Op basis van mini-compools (kleinere groepen van mensen met gelijkaardige competenties die klanten uit eenzelfde regio bedienen) wordt er gestreefd naar een systeem waarbij mensen voor elkaar kunnen invallen. Er wordt berekend welke het minimum aantal taken is dat de minipool van mensen gezamenlijk op zich kan nemen, rekening houdend met de kans op absenteïsme. Wanneer er binnen de minicompool meer werknemers beschikbaar zijn dan dat er taken voorzien zijn, worden deze medewerkers ingezet voor de opvang van het absenteïsme van de rest van de organisatie.

66

COMPOOL Visies en suggesties vanuit de HR wereld Rapport 5

Recommend Documents