WIL
Werk en Inkomen Lekstroom Houten ļ Iļsselstein j Lopik | Nieuwegein ļ Vianen
Gemeente Houten T.a.v. College van B&W Postbus 30 3990 DA HOUTEN
Bladnummer: 1/13 Contactpersoon: R. Esser Afdeling: Bedrijfsbureau Telefoon: 030 7022 485 E-mail: r.esser@wll-lekstroom,nl
Nieuwegein, 21 september 2015
Ons kenmerk: Uw kenmerk: Betreft:
DIR/46293/2015 Innovatieagenda WIL 2016-2019
Geacht college, Bij deze ontvangt u de Innovatieagenda WIL 2016-2019, zoals deze op 10 september 2015 in het Dagelijks Bestuur van WIL als voorgenomen besluit is vastgesteld met als voornemen deze Innovatieagenda in zijn geheel en met de voorgestelde prioritering, inzet van middelen en taakstellende resultaten vanaf begin 2016 uit te gaan voeren. U treft deze Innovatieagenda in bijlage I aan. Bijlage II geeft een overzicht van de kosten en baten die met de uitvoering van de Innovatieagenda gemoeid zijn; bijlage III laat zien wat de financiële consequenties hiervan zijn voor de reeds vastgestelde Begroting 2016-2019 (alleen voorzover het de uitvoeringskosten betreft). In lijn met de afspraken zoals deze in de G R zijn vastgelegd, vraag ik u namens het Algemeen Bestuur en Dagelijks Bestuur van WIL: 1. 2.
3.
Kennis te nemen van de businesscases zoals deze in de voorliggende Innovatieagenda W I L 2016¬ 2019 zijn beschreven en de gevolgen voor de dienstverlening, organisatie en begroting van WIL. Uw zienswijze aan het Algemeen Bestuur van WIL kenbaar te maken m.b.t. het voorgenomen besluit van het Dagelijks Bestuur om bijgaande Innovatieagenda in zijn geheel en met de voorgestelde prioritering, inzet van middelen en taakstellende resultaten vanaf begin 2016 uit te gaan voeren, met inbegrip van de wijziging van de Begroting 2016-2019 die dit tot gevolg heeft. Bijgaande Innovatieagenda ook aan uw raad aan te bieden om ook van uw raad haar zienswijze ter zake te kunnen vernemen en tevens haar instemming te verkrijgen m.b.t. de wijziging van de Begroting 2016-2019 die de uitvoering van de Innovatieagenda tot gevolg heeft.
Korte samenvatting inhoud en proces Bij de start van WIL op 1 mei 2013 is er voor gekozen om met bewezen oplossingen en werkwijzen te beginnen die van meet af aan een betrouwbare dienstverlening konden garanderen. Hierbij is niet altijd voor de meest actuele of innovatieve technologische oplossing of werkwijze gekozen.
Stadsplein IB, 3431 LZ Nieuwegein | Postbus2708, 11 KK.Īf" Nieuwegein | 10.30 - 702 25 00
[email protected] i www.wil-lekstroom.nl ļ KvK 57354944 | 1BAN NL51BNGH0285158872
Bladnummer: 2/13
WIL bestaat nu ruim 2 jaar. In deze tijd is niet alleen ervaring opgedaan met de gekozen werkwijzen, maar is tevens gaandeweg onderzocht hoe de dienstverlening en bedrijfsvoering kunnen worden verbeterd, in het belang van zowel onze klanten als onze stakeholders, de vijf deelnemende Lekstroom gemeenten. Waar mogelijk zijn hier ook slagen gemaakt. In het licht van het feit dat de gemeentelijke financiën onder druk staan en uw zorgen over de efficiency van de bedrijfsvoering is WIL door uw gemeente, maar ook door de andere vier Lekstroom gemeenten nadrukkelijk verzocht nog eens kritisch naar onze begroting te kijken om zo uw bijdrage aan de begroting van WIL omlaag te kunnen brengen. In de Kaderbrief W I L 2016 hebben wij daarop de aankondiging gedaan tot een aantal innovaties in de bedrijfsvoering en het beleid te willen komen in de vorm van business cases die zowel een positief kwalitatief/prestatief als een financieel gevolg hebben. Tijdens het opstellen van de Begroting 2016-2019 zijn deze business cases nader uitgewerkt. Al met al hebben we negen business cases geselecteerd, waarbij we een gezonde balans hebben gezocht op een tweetal dimensies/doelstellingen: een betere dienstverlening voor de klant enerzijds gemeentes (in kwalitatieve termen: hogere klanttevredenheid, snelheid van afhandeling van vragen en aanvragen, antwoord op vragen et cetera) en een lagere begroting en daarmee een lagere financiële bijdrage van de deelnemende gemeenten. De negen geselecteerde innovaties en nieuwe beleidskeuzes (business cases) die tezamen de Innovatieagenda W I L 2016-2019 vormen zijn kort in onderstaande overzicht bijeen gezet. Business cases Innovatieagenda WIL 1. Klantenservice: verhoging bereikbaarheid (contact) van WIL voor de klant 2. Klantenservice: verbetering dienstverlening (direct antwoord) door KSV voor de klant 3. Zaakgerichtwerken: versnelling invoering zaaķgerìchtwerken binnen WIL 4. Zaakgerichtwerken: uitbreiding en intensivering internetdienstverlening 5. Invoering Snelbalie bijzondere bijstand 6. 7. 8. 9.
Invoering Risicoprofielen in de Poort Themacontroles Inkomen (uitkeringen levensonderhoud) Terugvordering en verhaal - zonder verhaal Invoering Bosch model in de Poort voor minimaregelingen en levensonderhoud
Onderwerp (effect) Klantgericht (prestatie) Klantgericht (prestatie) Klantgericht (prestatie)/ Organisatiegericht (financieel effect) Klantgericht (prestatie) Klantgericht (prestatie)/ Organisatiegericht (financieel effect) Organisatiegericht (financieel effect) Organisatiegericht (financieel effect) Organisatiegericht (financieel effect) Klantgericht (prestatie) -
Een aantal werkgeversgerichte innovaties is nog in onderzoek en ontwikkeling. Innovaties zijn in deze context een ruim begrip; dit zijn niet per se vernieuwende werkwijzen in de sector waarbinnen WIL actief is, maar nieuwe werkwijzen en organisatiewijzigingen voor WIL betekent dat deze vaak elders al hun meerwaarde hebben bewezen. Naar aanleiding van de ingebrachte zienswijzen hebben wij de Begroting 2016-2019 uiteindelijk ingericht als basisbegroting; de Innovatieagenda WIL 2016-2019 is er uit gehaald. Conform verzoek bieden wij de Innovatieagenda WIL 2016-2019 daarom ook langs deze weg nu separaat ter kennisgeving en besluitvorming aan.
Bladnummer: 3/13
Financiële gevolgen De financiëie gevolgen (kosten en opbrengsten) van aiie business cases op de begroting zijn gecumuleerd weergegeven in bijlage II. Deze wijken door neerwaartse bijstellingen in uitgaven af van de eerder gepresenteerde financiële gevolgen in de bijlage van de concept Begroting 2016-2019. Een deel van de te maken kosten is incidenteel, nodig om de innovaties te maken (eenmalig van karakter), een ander deel van de kosten is structureel, nodig om de innovatie uit te blijven voeren (terugkerend van karakter). De structurele kosten worden gedekt uit de structurele opbrengsten (veelal besparingen van de innovatie in de organisatie). De eenmalige kosten zullen worden gedekt uit middelen binnen de bestaande begroting, dan wel uit middelen die extra worden aangevraagd middels dit voorstel. In bijlage II staan de extra financiële gevolgen ten opzichte van de goedgekeurde Begroting 2016-2019; wij zien deze gevolgen als taakstellend. Het zwaartepunt van de eenmalige en tijdelijke uitgaven ligt in de jaren 2016 en 2017. In de jaren 2017 tot en met 2019 is rekening gehouden met frictiekosten. De terugverdien periode wordt na ruim 1 jaar bereikt. Vanaf 2020 zijn de zuivere en structurele financiële effecten van de innovaties zichtbaar, zijnde een voordelig effect op de begroting van afgerond C 770.000 per jaar. Middelen die niet worden aangewend in de Innovatieagenda kunnen na afronding van de implementatie terugvloeien naar de deelnemende gemeenten. In bijlage III hebben we de financiële gevolgen neergezet als wijziging ten opzichte van de goedgekeurde Begroting 2016-2019. Dit overzicht maakt in een oogopslag inzichtelijk wat de uitvoering van de Innovatieagenda WIL 2016-2019 u de komende jaren kost en oplevert. Risico's en beheersmaatregelen De uitvoering van de Innovatieagenda WIL 2016-2019 is een stevig en complex proces dat veel van de organisatie en onze mensen vraagt. Wij denken deze opgave evenwel aan te kunnen. Mede omdat de Innovatieagenda op diverse onderdelen te beschouwen is als een (zeer) intensieve doorontwikkeling op wat we al doen of een noodzakelijke stap vooruit is. Onderstaande overzicht schetst de risico's die aan de uitvoering van de Innovatieagenda verbonden zijn, met vermelding van de beheersmaatregelen. Financieel risico De kosten en opbrengsten zijn gebaseerd op eigen inschattingen afgeleid van oriëntatie op of ervaring uit de markt. De situatie van WIL kan een andere zijn dan van deze (landelijke) ervaringen door unieke of bijzondere omstandigheden en uitgangspunten. Verder kunnen bestaande omstandigheden wijzigen waardoor beoogde resultaten niet meer te realiseren zijn, zoals door veranderende wetgeving of bestuurlijke prioriteiten.
Maatregelen 1. Door MT geaccordeerd projectplan per business case. 2. Gedisciplineerd beheer op resultaten en projectbegroting. 3. Maandelijkse rapportage door de projectleider en opdrachtgever aan MT en ieder kwartaal aan het bestuur van WIL.
Risico realisatie De planning voor invoering en realisatie van de innovaties zijn gebaseerd op eigen inschattingen afgeleid van ervaring en informatie uit de markt. Nu bekende omstandigheden kunnen wijzigen waardoor beoogde resultaten niet meer te realiseren zijn, zoals door veranderende wetgeving of bestuurlijke prioriteiten. Capaciteitsrisico De werkzaamheden die nodig zijn voor het invoeren van de innovatie doen een beroep op eigen en ingehuurde krachten. Met name bij de eigen krachten ligt een risico. Ten eerste moeten de benodigde competenties aanwezig zijn om dergelijke projecten met redelijke mate van zekerheid tot een succes te kunnen maken. Dit speelt vooral t.a.v. LEAN. Ten tweede is de bedrijfsdrukte gemiddeld genomen bij WIL al hoog en is het ziekteverzuim hoog geweest de afgelopen jaren. De kans bestaat dat er een piekbelasting door samenloop van reguliere werkzaamheden en projectwerkzaamheden voor de innovaties
Maatregelen Zie Financieel risico.
Maatregelen 1. Op korte termijn (najaar 2015) investering door HR in opleiding van kwaliteitsadviseurs en een aantal andere geschikte medewerkers tot LEAN adviseurs. Dit voorkomt een (blijvend) beroep op duurdere externe adviseurs, en maakt dat het draagvlak/massa binnen de eigen organisatie voldoende groot wordt voor dóórontwikkeling. 2. Het opstellen van een strategisch
Bladnummer: 4/13
ontstaat waardoor dienstverlening en resultaten in het gedrang komen.
Risico resultaten De beoogde resultaten zijn na bestudering van andere business cases en het inwinnen van extern advies geschat. Dit is onder de veronderstelling van gelijkblijvende thans bekende omstandigheden. Omstandigheden kunnen wijzigen, en bepaalde onderdelen van de uitvoering laten zich moeilijk voorspellen in de praktijk. Vooral wetwįjzigingen en de invoering op grote schaal in de organisatie van digitaal werken gaan gepaard met wijzigingen in de organisatie en eventueel frictiekosten.
personeelsplan inclusief ontwikkeling- en mobiliteitsprogramma passend binnen de voorgestelde business cases. 3. Het reserveren van een budget om de piekbelasting en knelpunten personeelscapaciteit te kunnen opvangen en de resultaten van zowel reguliere werkzaamheden ais projectwerkzaamheden zeker te stellen. Maatregelen Zie punt 2 capaciteitsrisico.
Tot slot Om in 2016 direct en effectief met de uitvoering van de Innovatieagenda WIL 2016-2019 te kunnen starten is het Algemeen Bestuur van WIL voornemens de Innovatieagenda in haar vergadering van december 2015 definitief vast te stellen. Wij verzoeken u dan ook uw zienswijzen uiterlijk 1 december 2015 in te sturen. Mocht u nog eventuele (technische) vragen hebben, dan kunt u zich richten tot mijn manager Bedrijfsvoering, Robert van Twisk. Het spreekt verder vanzelf dat wij graag bereid zijn , indien u dat wenst, de Innovatieagenda WIL 2016-2019 in uw college of raad/commissie nader toe te lichten. Bij voorbaat dank. Hoogachtend,
er Directeur Werk en Inkome K L e ķ ì troom
Bladnummer: 5/13
BIJLAGE I K O R T E B E S C H R I J V I N G B U S I N E S S C A S E S INNOVATIEAGENDA WIL 2016-2019
De Klantenservice fKSVÌ: naar een fnoaì betere informatievoorziening voor de klant 1)
B u s i n e s s c a s e KSV/verhoging bereikbaarheid (contact) van WIL voor de klant
Aandachtspunt
Beschrijving
IST-sítuatīe
De formatie van de KSV WIL was bij start te laag bepaald (op 2 fte namelijk). Na een eerste bijstelling is de formatie bepaald op 4fte (deels eigen personeel, deels Inhuur). Via tijdelijke inhuur is de coördinatie en de verdere doorontwikkeling van het KSV (het kwartiermakerschap) geregeld. De huidige dienstverleningsnorm waar de KSV WIL mee werkt is dat 80 A van alle telefoontjes in 90 seconden beantwoord worden (en dat lukt). Het doorontwikkelen van de KSV WIL tot een professioneel en effectief organisatieonderdeel/dienstverleningscentrum met als norm dat 8OV0 van alle telefoontjes in 60 seconden beantwoord worden. Dit is niet alleen het minimum van de landelijk algemeen geaccepteerde norm voor KCC's (ook al blijken veel KCC's deze norm niet te halen), maar bovenal een psychologische grens voor klanten (binnen een minuut antwoord wordt nog als klantvriendelijk ervaren en leidt tot effectieve vervolggesprekken). Een betere bereikbaarheid van WIL overall met een hogere klantwaardering. De KSV WIL kwantitatief voldoende bemensen (2 fte erbij). Alle klanten WIL (niet werkgevers). Start per begin 2016; structureel. KTO cijfer KSV: van 7.0 naar 7,5; effect per begin 2016. 0
Focus/ambitie
Doelstelling Hoe gaan we dat doen? Doelgroep Termijn Rendement WIL Rendement breder Voorinvestering Risico 2)
-
-
B u s i n e s s c a s e KSV/verbeteríng dienstverlening (direct antwoord) door K S V voor de klant
Aandachtspunt
Beschrijving
IST-situatie
De KSV W i L is bij de start neergezet ais een doorveroìndcentraie. Met de bestaande bezetting en een simpele FAQ structuur/website is de KSV ondertussen doorontwikkeld tot meer dan een mix van doorverbindcentrale en eerstelijns informatiepunt. Eind 2015 kan de KSV WIL circa 407o van alle telefoontjes zelfstandig afhandelen. Het doorontwikkelen van de KSV WIL tot een effectieve voorpost van WIL waar klanten snel, effectief en direct worden geholpen met bij voorkeur in 1 keer antwoord De norm leggen we op ^OVo van alle telefoontjes. Beperkt lagere uitvoeringskosten overall met een hogere klantwaardering. Door de KSV WIL kwalitatief zwaarder te gaan bemensen (met meer inhoudelijke professionals dan telefonistes)
Focus/ambitie
Doelstelling Hoe gaan we dat doen?
Bladnummer: 6/13
Aandachtspunt
Doelgroep
Termijn Rendement WIL Rendement breder Voorin vestering
Beschrijving Door net aanstellen van een coördinator t.b.v. de coaching, kwaliteitsbewaking, logistiek, e.d. Door het inrichten en up-to-date houden van een goede actuele kennisbank waar de KSV medewerkers de meeste antwoorden op de gestelde vragen kunnen vinden. Al met al geldt dat hierdoor de mid- en backoffice wordt ontlast wat capaciteit scheelt. Tevens wordt het telefonisch spreekuur geschrapt en wordt de balie minder bemand. Alle klanten WIL (niet werkgevers) en medewerkers van de teams waar tot nog toe de meeste telefoontjes naar worden doorgezet (Inkomensbeheer, Schuldhulpverlening. Bijzondere Regelingen en Participatie). Start per 2016; de implementatie loopt heel 2016 door. ..Effect tot eind201 Ş; jdaarna regulier ^ „ „ ™ , „ ™ „ f erugverdientijd circa 2-3 jaar. Eerste effect per begin 2016. De beoogde doorontwikkeling van de K SV WIL betekent ook een hogere effectiviteit van de sociale teams en loketten. Met het opbouwen van een kennisbank en herijken van de K SV WIL tot voorportaal is zoals gezegd al een start gemaakt.
-
Risico
Zaakgericht werken/digitalisering werkprocessen en dienstverlening 3)
i B u s n e s s c a s e ZGW/versnelli ng i nvoeri ng zaakgeri cht werken bi nnen WIL
Aandachtspunt
Beschrijving
iST-situatie
De neari jTsvoeri ng en aienstvenening van W I L waren DIJ start eenvoudig ingericht. Conform de Businesscase WIL is in 2014-2015 een voorzichtige start gemaakt met het zaakgericht werken (ZGW) en de aanschaf en het gebruik van een zaaksysteem als fundament voor digitaal werken. Anno 2015 zijn de werkstromen evenwel grosso modo nog steeds bovenal papier. Digitaal werken via geautomatiseerde dienstverleningsprocessen waar mogelijk. Lagere uitvoeringskosten qua personeel. Stap 1 is via een LEAN traject de werkprocessen waar mogelijk efficiënter maken; dat gaan we gefaseerd en gespreid door de organisatie doen. Stap 2 is vervolgens het automatiseren van de werkprocessen en werkstromen.
Focus/ambitie Doelstelling Hoe gaan we dat doen?
Doelgroep Termijn
Rendement WIL
vermindert archiefkasten en verhoogt de kwaliteit van dienstverlening (minder fouten, informatie altijd voorhanden, e.d.). Alle medewerkers; maar vooral bij de afdelingen Inkomen, SHV en Werk. Met stap 1 starten we in het vierde kwartaal 2015; dit proces loopt naar verwachting door tot in 2017. Stap 2 begint in 2016 en loopt tot eind 2018. Terugverdientijd circa 2 jaar. Effect per medio 2016.
Bladnummer: 7/13
Aandachtspunt
Beschrijving
Rendement oreaer Voorinvestering 2015 Risico
-
4)
|
Binnen de Begroting 2015. De praktijk is vaak weerbarstig; een gefaseerde aanpak is essentieel net als een conservatieve raming. Bij de afdeling Inkomen zijn we begin 2015 al beperkt gestart met het digitaal werken; de praktijk moet leren hoeveel rendement hier nog extra te halen is.
i B u s n e s s c a s e ZGW/ui tbrei di ng en i ntensi veri ng i nternetdi enstverleni ng (kanaalsturi ng)
Aandachtspunt !ST-situatie
Focus/ambitie
Doelstelling Hoe gaan we dat doen?
Doelgroep Termijn Rendement WIL Rendement breder Voorinvestering 2015 Risico
Beschrijving De dienstverlening van W I L IS medio 2015 vooral fysiek en schríftelijk van aard. Met de start van het ZGW werken is sinds begin 2015 op een aantal domeinen (zeer) beperkt sprake van digitale dienstverlening. Klanten in staat stellen elk moment (24/7) en vanaf iedere plek informatie op te vragen, in te zien of te delen. Met de website van WIL als "hart van onze dienstverlening". Lagere uitvoeringskosten qua personeel en materiele zaken (porto, papierverbrulk). Geleidelijke substitutie van fysiek of schriftelijk klantcontact naar klantcontact per website/internet. De website van WIL wordt hiertoe fors uitgebouwd; de communicatie naar onze klanten en onze marketing/communicatie wordt hierop afgestemd. W e gaan onze dienstverlening dus meer en meer sturen richting digitaal en onze website als het prioritaire kanaal. Bij WIL gaat het om enorme volumes, dus flinke kostenbesparingen. Voor de digibeten en anderen waarvoor deze dienstverlening niet effectief is regelen we een hulpstructuur in (mensen kunnen ons K SV bellen, langskomen, bij een sociaal loket/team aankloppen); bij uitzondering regelen we "op maat" een alternatief. Ale klanten van WIL: minima, bijstandsklanten en mensen met schulden. Start per 2016; loopt door tot eind 2018. Terugverdientíjd circa 1,5 jaar; effect vanaf medio 2016 op zijn vroegst. Website is extra service aan sociale teams/loketten; zelfs aan de keukentafel.
Een deel van onze klanten laat zich mogelijk niet (zo snel als gewenst) tot digitale dienstverlening verleiden en komt naar ons loket toe, dan wel wil anderszins geholpen worden. Dit betekent mogelijk minder rendement dan beoogd. In ons K TO 2015 gaan we daarom via een "special digitalisering" meten hoeveel klanten al digitaal zijn en bevragen we onze klanten naar de randvoorwaarden die noodzakelijk zijn om de beoogde digitalisering en hulpstructuur effectief geïmplementeerd te krijgen.
ļ
Bladnummer: 8/13
Slimmere en digitale aanvraagprocessen en dienstverlening 5)
B u s i n e s s c a s e Snelbalie/Flitsbalie Bijzondere Bijstand en Minimaregelingen
Aandachtspunt
Bes t : h r i i v m
İST -situatie
De aanvraagprocessen voor een minimaregeling or bijzondere bijstand zijn anno 2015 bij WIL ļņ hoge mate fyşiek enLşçļirifteļijk^ Burgers in staat stellen om ^voor zo veel als mogelijk kostensoorten- wanneer ze dat willen (24/7) en waar ze dat willen ("footloose") digitaal de door hen gewenste en/of noodzakelijke inkomensondersteuning aan te vragen en dit - i n circa 80 Zo van gevallen- snel geregeld te hebben. Onze medewerkers in staat stellen zich hierdoor te kunnen focussen op de complexere casussen en aanvragen voor kostensoorten die zich hiertoe minder lenen (in hoge mate handwerk en maatwerk vragen). Lagere uitvoeringskosten qua jpersoneel. Door de inzet van meer ICT-middelen; i.e. een Snelbalie of Flitsbalie (m.a.w. een geautomatiseerd aanvraagsysteem voor specifieke minimaregelingen en kostensoorten). Stap 1 is de aanschaf van deze Snelbalie of Flitsbalie en het bepalen welke regelingen en kostensoorten hierin gefaseerd ondergebracht gaan worden. Stap 2 is het scherp stellen/LEAN inrichten van de relevante aanvraagprocessen hiervoor en samen met de Lekstroom gemeenten vaststellen van de lokale normen, bedragen, toegangscriteria. Stap 3 is het inrichten en operationeel maken van de Snelbalie of Flitsbalie. Alle (huįdige dş Start stap 1 per medio 2015; loopt door tot in 2016. Stap 2 en 3 lopen geheel 2016; waarbij we er vanuit gaan dat de Snelbalie of Flitsbalje medįo 2016 in bedrijf j ş . Terugverdientijd circa 2 jaar; effect vanaf medio 2016. Is extra service aan sociale teams/loketten; zelfs aan de keukentafelVanuit reguliere Begroting. Een deel van onze klanten laat zich mogelijk niet (zo snel) tot deze vorm van digitale dienstverlening verleiden en komt naar het loket toe. Dit betekent minder rendement (dan beoogd). In de praktijk blijkt dat met een effectieve hulpstructuur (zoals beschreven) vrijwel alle klanten via de Snelbalie of Flitsbalie hun weg vinden; dit is bijvoorbeeld ook zo het geval bij de digitale toegang tot schuldhulpverlening.
Focus/ambitie
0
m
Doelstel I ing Hoe gaan we dat doen?
Doelgroep Termijn
Rendement WIL Rendement breder Voor investering 2015 Risico
6)
i B u s n e s s c a s e Ri si coprofi elen in de Poort
Aandachtspunt
Beschrijving
IST-situatie
De dienstverlening van WIL is nu vooral generiek van aard; we maken geen
Focus/ambitie
Ook daar waar het gaat om rechtmatigheid (het bepalen van de duur, hoogte en het recht op een uitkering) kijken we niet naar het risico op fraude; voor iedere klant geldt dezelfde stevige rechtmatigheidstoets bij de start van het proces. Onze rechtmatigheidscontroles zijn ook (nog) niet geënt op het frauderisico. De inzet van onze rechtmatigheidswerkzaamheden (toetsing in het poortproces, steekproeven en controles gaandeweg, e.d.) meer afstemmen op
Bladnummer: 9/13
Aandachtspunt
Doelstelling
Hoe gaan we dat doen?
Doelgroep Termijn
Rendement WIL Rendement breder Voorinvestering 2015 Risico
7)
Beschrijving het risicoprofiel van onze Klanten: meer op maat en efficiënter. In de praktijk blijkt dat veel klanten een relatief laag frauderisicoprofiel hebben en maar een beperkt aantal klanten een hoog/hoger frauderisicoprofiel. Dit profiel is in de poort en met gebruikmaking en koppeling van bestaande klantgegevens relatief snel op te bouwen. Lagere uitvoeringskosten (minder personeel), lagere regelingskosten (minder klanten in de uitkering) en een hogere klanttevredenheid (voor die klanten die dus sneller en met minder "last" geholpen worden). Evenzo een hogere preventiequote (instroom in de uitkering). Stap 1 is het aanschaffen en implementeren van een zogenaamde DPS matrix; een ICT tooi waarmee o.b.v. bestaande klantgegevens en professionele reflecties gekomen kan worden tot een risicoprofiel voor iedere klant. In de kern is een risicoprofiel een digitale "scorekaarť met als uitkomst "groen" of "rood", waarop de dienstverlening aan de klant kan worden afgestemd. "Groen" betekent een kort aanvraagproces en weinig "nazorg" (toetsing en controles), "rood" betekent een langer proces met allerlei controles en veel nazorg. Stap 2 is het herijken van de relevante (aanpalende) werkprocessen (en ze waar nodig meer LEAN maken); stap 3 is de implementatie en uitvoering hiervan. Alle bijstandsklanten van WIL (nieuwe aanvragers van een uitkering). Met stap 1 beginnen we in 2015. Stap 2 loopt door tot in 2016. Stap 3 loopt vanaf medio 2016. Terugverdientijd circa 2 jaar; effect per medio 2016.
Vanuit reguliere begroting. Competensys moet eerst geïmplementeerd zijn; de risicoprofielen kunnen daar dan vervolgens "ingehangen" worden. NB. Competensys is ons nieuwe klantinformatiesysteem dat momenteel wordt geïmplementeerd.
i B u s n e s s c a s e Invoeri ng B o s c h Model in de Poort
Aandachtspunt
Beschrijving
iST-situatie
Klanten die een watering aanvragen, moeten separaat een aanvraag voor een minimaregeling en/of bijzondere bijstand aanvragen en daarvoor ook (deels) zelfde informatie aanleveren. Voor bijstandsklanten met schulden geldt deels dezelfde situatie. Het inrichten van een semi geautomatiseerde werkwijze waarbij uitkeringsgerechtigden automatisch gecheckt worden op hun recht op inkomensondersteuning (minimaregelingen en bijzondere bijstand) en indien dit recht bestaat zij deze automatisch toegekend krijgen. Het zelfde t.a.v. klanten met schulden; zij worden direct het SHV proces in "geloodst". Hogere klantwaardering en lagere uitvoeringskosten. In het Poortproces wordt het recht op bijstand vastgesteld en het uitkeringsproces gestart. Daar waar de klant "groen" scoort op zijn risicoprofiel, worden via de Snelbalie of Flitsbalie direct de relevante aanvragen bijzondere bijstand en/of
Focus/ambitie
Doelstelling Hoe gaan we dat doen?
Bladnummer: 10/13
Aandachtspunt
Doelgroep Termijn Rendement WIL
Rendement breder Voorinvestering 2015 Risico
Beschrijving minimaregelingen geregeld en evenzo - i n geval van schulden- het digitale intakeproces SHV opgestart. Stap 1 is het inrichten/ontwerpen van dit "automatische" werkproces; stap 2 het implementeren en uitvoeren. Alle nieuwe bijstandsklanten. Startfase 1 per 2016; start fase 2 begint in 2016 en loopt tot in 2017. KTO cijfer KSV: van 7.0 naar 7,5; effect per begin 2017. NB. De besparingen slaan niet in deze businesscase neer, maar in de businesscase Snelbalie/Flitsbalie en DPS/risicoprofielen.
In het Poortproces moet eerst Competensys geïmplementeerd zijn met de bijbehorende risicoprofielen/DPS matrix; tevens moet de Snelbalie of Flitsbalie operationeel zijn. Per dan kan met Bosch model gestart worden.
Extra inzet op handhaving en rechtmatigheid en schadelastbeperkina 8)
B u s i n e s s c a s e Themacontroles Inkomen (uitkeringen levensonderhoud)
Aandachtspunt
Beschrijving
ĩ31 -situatie
W I L werKi prevenuet in de Poort en signaal gestuurd ais net om handhaving van het zittende bestand gaat. De pilot KDN die in 2015 heeft gelopen heeft laten zien in dat via een gerichte themacontrole (extra inzet op handhaving en rechtmatigheid) een forse en meer dan rendabele besparing op de uitkeringslasten mogelijk is. Zorgen dat alleen die mensen die recht hebben op een uitkering die ook krijgen en houden. Tegengaan fraude en misbruik door curatieve en preventieve inzet. Op deze wijze kunnen we het (politieke en maatschappelijke) draagvlak onder de sociale zekerheid behouden en de beeldvorming van WIL versterken dat fraude en misbruik niet lonen. Lagere uitkeringslasten per gemeente en beperkte besparing op de uitvoeringskosten (minder p*q). Via een themacontrole worden bepaalde klantgroepen er qua rechtmatigheid doorgelicht (hoogte, duur en recht). Als fraude en misbruik wordt geconstateerd wordt de uitkering beëindigd, eventueel een boete opgelegd en teruggevorderd. Dan wel leidt het onderzoek er toe dat klanten zelf hun uitkering opzeggen of deze niet (meer) aanvragen. Vooralsnog staan alleen in 2016 en 2017 themacontroles gepland. In nntentie alle hiistandsklanten en minima WIL. leder jaar 1-2 themacontroles; voorlopig alleen in 2016 en 2017. Terugverdientijd circa 1 jaar; effectjjer direct {oplopend).
Focus/ambitie
Doelstelling Hoe gaan we dat doen?
Dnelnrnen Termijn Rendement W I L Rendement breder Voorinvestering 2015 Risico
De uitvoeringskosten stijgen, de regelingskosten dalen. Afhankelijk van de specifieke situatie per gemeente kan dit mogelijk niet altijd even voordelig uitvallen. Door de extra inzet op handhaving en rechtmatigheid kunnen er mogelijk
Bladnummer: 11/13
Aandachtspunt
Beschrijving meer klachten en bezwaren binnen Komen,
Meer inzet op eigen verantwoordelijkheid en reaie klanten zelf 9)
B u s i n e s s c a s e Terugvordering en verhaal - waarbij de klanten hun vorderingen zelf moeten verhalen op hun eigen (ex) partner
Aandachtspunt
Beschrijving
IST-situatie
Daar waar dit aan de orde is, vernaai! WIL (een deel van) de uitkering op de (ex) partner van de klant zelf. Er ontstaat in dat geval in de kern een vordering van WIL op de (ex) partner van de klant; hiermee voorkomt WIL een mogelijk inkomensprobleem bij de klant. Dit verhalen kost veel werk; het levert ook een extra aantal vorderingen met bijbehorend werk op. Het terugleggen van de verantwoordelijkheid en het verhalen zelf bij de klant zelf. Vanuit de gedachte van de participatiesamenleving is het aan een ieder te doen wat hij/zij zelf kan; de overheid (lees WIL in dit geval) biedt complementair hieraan haar diensten aan. Lagere uitvoeringskosten qua personeel. W e gaan stoppen met de service die we nu bieden. Klanten WIL. Start per 2016; structureel. Terugverdientijd < 1 jaar; effect per begin 2016.
Focus/ambitie
Doelstelling Hoe gaan we dat doen? Doelgroep Termijn Rendement WIL Rendement breder Voorinvestering 2015 Risico
Moet beleidsmatig ingeregeld worden wil rendement al in 2016 gehaald worden. Is sterk politiek gekleurde keuze. Een (beperkt) aantal klanten zal hierdoor (tijdelijk) met een in kom ens probleem komen te zitten of psychologisch lastig komen te zitten (omdat zij nu weer rechtstreeks met hun (ex) partner moeten "dealen". Dit kan tot meer schulden en/of participatieproblemen leiden.
Bladnummer: 12/13
B I J L A G E II FINANCIËLE G E V O L G E N INNOVATIEAGENDA 2016-2019 ( P L U S A D D I T I O N E E L 2020")
Versie 26 augustus 2015 met compensabeie BTW In kosten Effect a/te BC's op begroting ceteris paribus
ĪBÎT
ÏIJ1İ
7019
158.520 358.250 60.617 30.250
1 li
Ą
2
0
Kosten (implementatie en beheer) Klantenservice (KSV): Betere informatievoorziening voor de klant Zaakgerichtwerken/digltallsering werkprocessen en dienstverlening Snelbalie bijzondere bijstand Risicoprofielen in de Poort Themacontroles Inkomen (uitkeringen levensonderhoud) Terugvordering en verhaal - zonder verhaal
96.020 266.500 78.767 30.250 242.0ŪŪ 12.100
158.520 328.000 78.767 30.250 242.000
158.520 388.500 60.617 30.250
Totaal kosten uitvoering
725.637
837.537
637.887
607.637
386.887
-18.800 -93.700 -33.000
-163.400 411.000 -187.400 -66.000
-163.400 -611.000 -167.400 -66.000
-163.400 -611.000 -187.400 -66.000
-163.400 -611.000 -187.400 -66.000
-99.000
-99.000
-99.000
-99.000
-99.000
Totaal opbrengsten uitvoering
-244.500
-1.126.800
-1.126.800
-1.126.800
-1.126.800
Saldo kosten en opbrengsten uitvoering
481.137
-2B9.263
-488.913
-519.163
-739.913
Saldo kosten en opbrengsten BUIG regelingen Themacontroles Inkomen (uitkeringen levensonderhoud)
-223.440
-635.040
-182.160
-70.560
TOTAAL GENERAAL
257.697
424.303
-971.073
-589.723
Opbrenaaten find, lane re kosten) Klantenservice (KSV): Betere informatievoorziening voor de klant Zaakgerichtwerken/dlgltalisering werkprocessen en dienstverlening Snelbalie bijzondere bijstand Risicoprofielen in de Poort Themacontroles Inkomen (uitkeringen levensonderhoud) Terugvordering en verhaal - zonder verhaal
-
-
-
-
156.520 137.500 60.617 30.250
-
-
-739.913
*) NB: 2020 valt buiten begrotingsperiode. Dit jaar is opgenomen ter illustratie: in 2020 zijn er geen frictiekosten meer voorzien en zijn de financiële effecten van de innovaties zuivere kosten en opbrengsten.
Bladnummer: 13/13
B I J L A G E III BEGROTINGSWIJZIGING 2016-2019 DOOR INNOVATIEAGENDA WIL 2016-2019 Begrotingswijziging InnovniJeagenda 2016-2019 Uitvoeringskoslen
Lasten Personeelskosten Huis\«sting ICT generiek ICT specifiek Advisering en ondersteuning Kantoor kosten Kapltaallasten Totaal Lasten Waarvan Ine Wentelen lasten Baten Advisering en ondersteuning TōtaarBSfel ÿakkt van beten en lasten Waarvan InckJerrtelen baten Bljdraļļs gemeenten Gemeente Houten Gemeente Usselsteln Gemeente Lopik Gemeente Nieuwegein Gemeente Vianen Subtotaal Baten Gerealiseerd totaal van saldo
ĩ.. E
e E
E E
HSPBÌĪL1P..7 298.234 -219 -218 165.622 -117 -257
E E E
e E
-477.857 -618 -617 153.037 -331 -102.366
e E E E E
e e e e
e - e 463.044
E
E
- e - « ' - •t 463JM4 « - e 90.564 e 88.360 e 23.901 c 208.219 e 52.000 «
e
TSSSŨ «
«
e - E - e
- f - E
«
«
c
«
e
* E
í E
«
Mutaties reserve Geen vtaaWėēroe resultaat
e e e
Com pens abele BTW vanuit u*A-nnnf«ļ«»ten
«
-
E
e
-
-
. -428.761 «
-
E E
- e - e •428.711 -83.857 -81.816 -22.131 -192.798 -48.149 •428.761
-
-657.107 -469 -468 153.218 -251 -102.191
e E E E
e
E
e
E
.-«07269 -
E E E E E E E
ť
-649.732 -71 -70 153.702 -38 -101.723 -697432
E E E
v
-807.269 e - e
-118.772 -115.882 -31.346 -273.073 -68.197 -6*7 MS
E E É
C E E
-697.93İ' -
-116.945 -114.100 -30.864 -268.875 -67.148 -SïT.SSį
* E
-
E
« «.64*
2VA*7
