Hospital governance en kwaliteitszorg: onlosmakelijk met elkaar verbonden?

Hospital governance en kwaliteitszorg: onlosmakelijk met elkaar verbonden? Belgische Vereniging van Ziekenhuizen, Brussel, 19 juni 2014 Johan Hellings CEO AZ Delta en deeltijds docent UHasselt

Dubbel perspectief  Academisch: vanuit de multidisciplinaire onderzoeksgroep patiëntveiligheid van de Uhasselt.  Vanuit de praktijk: als gewezen directeur van een psychiatrisch ziekenhuis (Broeders Alexianen Tienen) en een algemeen ziekenhuis (ZOL), als gewezen afgevaardigd bestuurder van ICURO en nu als algemeen directeur van AZ Delta, een fusieziekenhuis (Heilig Hartziekenhuis Roeselare – Menen met Stedelijk Ziekenhuis Roeselare) in volle voorbereiding van de opstart. 19 juni 2014

BVZ Brussel | Johan Hellings

2

Uitdagingen voor ziekenhuizen

19 juni 2014


3

Goed bestuur in ziekenhuizen  Hopital governance verwijst in zijn essentie naar het geheel van controle – en evenwichtsmechanismen dat het besluitvormingsproces in ziekenhuizen vorm geeft (K. Eeckloo, 2008) = hoe organiseren we ons?  = expliciete verwachting vanuit accreditatie. Governance is the process of controlling the use of assets and resources to accomplish the organization’s mission or purpose (Qmentum)  Accreditatie = het geheel van initiatieven die gericht zijn op de externe evaluatie van een ziekenhuis tegen vooraf gedefinieerde, expliciete en gepubliceerde standaarden met het oog op het bevorderen van continue verbetering van de kwaliteit van de gezondheidszorg 19 juni 2014


4

Hospital governance aanbevelingen  Interne organisatie:  Bestuurlijke focus  Betrokkenheid artsen, via adviserende comités  Rechten van de patiënt  Strategie en beleidsplan

 Maatschappelijke verantwoording:  Interactie met stakeholders  Transparantie en informatie over resultaten

19 juni 2014


5

Kwaliteitsvolle zorg - definitie  The degree to which health services for individuals and populations increase the likelihood of desired health outcomes and are consistent with current professional knowledge’ (IOM)  Concretiseren in samenhangende dimensies: effectief, efficiënt, tijdig, patiënt gestuurd, veilig, continu en toegankelijk  Grote dynamiek in vele Vlaamse ziekenhuizen: accreditatie – indicatoren – nieuw toezicht - …: in een geest van goede samenwerking.  Maar ook: www.paqs.be 19 juni 2014


6

Hospital and clinical governance Recognizably high standards of care

Constant

Transparent responsibility

dynamic of improvement

Accountability for those standards 19 juni 2014


7

Kader ziekenhuiswetgeving 





Art. 16. De algemene en uiteindelijke verantwoordelijkheid voor de ziekenhuisactiviteit op het vlak van de organisatie en de werking alsook op het financiële vlak berust bij de beheerder. De beheerder bepaalt het algemeen beleid van het ziekenhuis; hij neemt de beheersbeslissingen met inachtneming van de specifieke bepalingen en procedures voorzien in Titel IV. Art. 17. In elk ziekenhuis is er een directeur. Hij is rechtstreeks en uitsluitend verantwoordelijk tegenover de beheerder. De directeur werkt nauw samen met de hoofdgeneesheer, het hoofd van het verpleegkundig departement, van de paramedische, van de administratief-financiële en van de technische diensten en met de ziekenhuisapotheker. Art. 19. De medische activiteit moet dusdanig georganiseerd worden dat ze een integrerend deel vormt van de ziekenhuisactiviteit, met dien verstande dat het ziekenhuis dusdanig moet georganiseerd worden dat de medische activiteit er in optimale voorwaarden kan geschieden.

19 juni 2014


8


Art. 20.§1. De medische activiteit moet kwalitatief getoetst worden zowel intern als extern; daartoe moet onder meer voor elke patiënt een medisch dossier worden aangelegd en in het ziekenhuis worden bewaard. Tevens dient een interne registratie door het ziekenhuis te worden opgezet. Op basis van deze registratie en voor de door de Koning aangeduide diensten of functies, dient een rapport te worden opgesteld over de kwaliteit van de medische activiteit. § 2. Bovendien moeten, per door de Koning aangeduide dienst of functie, de nodige organisatorische structuren tot stand worden gebracht om op een systematische wijze te kunnen overgaan tot een toetsing van de medische activiteit door het ziekenhuis. … § 3. De in § 2 bedoelde toetsing kan betrekking hebben op criteria inzake infrastructuur, mankracht, de medische praktijkvoering voor het geheel van de dienst of de functie, alsook op de resultaten hiervan 19 juni 2014


9






Art. 21.De hoofdgeneesheer neemt overeenkomstig regelen die de Koning nader kan omschrijven de noodzakelijke initiatieven om, onder meer via een effectieve medische stafwerking, de ziekenhuisgeneesheren te betrekken bij de in artikel 19 bedoelde geïntegreerde werking van het ziekenhuis en bij de in artikel 20 bedoelde kwalitatieve toetsing en bij de eruit voortvloeiende initiatieven om de kwaliteit van de medische dienstverlening in stand te houden of te verbeteren. Art. 24. De verpleegkundige activiteit moet dusdanig worden georganiseerd dat ze een integrerend deel vormt van de ziekenhuisactiviteit, met dien verstande dat het ziekenhuis dusdanig georganiseerd moet worden dat de verpleegkundige activiteit er in optimale voorwaarden kan geschieden. Het hoofd van het verpleegkundig departement werkt nauw samen met de hoofdgeneesheer .... Art. 25 . Idem voor verpleegkundige werking als art. 20 voor de medische werking

19 juni 2014


10


Art. 136. Met het doel de geneeskundige verzorging in het ziekenhuis in optimale voorwaarden voor de patiënten te verstrekken en onverminderd de in de artikelen 18 tot 22 bedoelde taken van de hoofdgeneesheer, waakt de medische raad erover dat de ziekenhuisgeneesheren hun medewerking verlenen aan maatregelen om : 1° de kwaliteit van de in het ziekenhuis beoefende geneeskunst te bevorderen en op een permanente wijze te evalueren; … 3° de samenwerking met het ander ziekenhuispersoneel, inzonderheid verpleegkundigen en paramedici, te bevorderen; 4° de samenwerking te bevorderen tussen de geneesheren van het ziekenhuis en andere geneesheren, meer bepaald de huisarts of de verwijzende behandelende arts;

19 juni 2014


11

Betekenis van deze wetgeving?  Inderdaad 27 jaar geleden geschreven …  En ja, er is nood aan bijsturing, zoals ook voorgesteld door de NRZV in een advies inzake integrale kwaliteit en patiëntveiligheid van de ziekenhuiszorg dd 12 mei 2011.  Maar anderzijds zijn er voldoende aanknopingspunten en expliciete verwachtingen/verplichtingen in de federale ziekenhuiswetgeving om, in goede samenwerking tussen beheer (raad van bestuur) – directie – medische raad, kwaliteitsvolle zorg systematisch een structurele en belangrijke plaats te geven in de ziekenhuisorganisatie en werking van vandaag.  In het kader van de realisatie van de zesde staatshervorming zal kwaliteit van zorgen ook een nog meer expliciete focus krijgen vanuit de gemeenschappen.

19 juni 2014


12

Hoe worden ziekenhuizen bestuurd?  Niet veel objectieve en éénduidige informatie  Er zijn sterke voorbeelden in de sector, maar er is in België voor ziekenhuizen of voor zorginstellingen (nog) geen algemeen aanvaard governance kader met, bv zoals in Nederland een zorgbrede governance code  De patiënt - vertegenwoordiger heeft nog geen structurele plaats in het ziekenhuis: uitkijken naar beloftevolle pilootprojecten “Stakeholderoverleg” in 6 Vlaamse ziekenhuizen

(ondersteund door KBS en wetenschappelijk begeleid door UGent)

 In tegenstelling tot € gerelateerde data zijn er nog relatief weinig Q gerelateerde data, waardoor Q weinig zichtbaar en concreet is, zowel intern als extern. 19 juni 2014


13

Pijnlijke les uit Nijmegen (2006)  “Een tekortschietend zorgproces. Een onderzoek naar de kwaliteit en veiligheid van de cardio - chirurgische zorgketen voor volwassenen in het UMC St. Radboud te Nijmegen” uitgebreid rapport on line beschikbaar.  “Uit de analyse van het zorgproces komt een complex aan factoren naar voren die hoge morbiditeit en mortaliteit hebben veroorzaakt”.  Diverse problemen: inrichting van het proces, multidisciplinaire samenwerking, leiderschap, interne conflicten, specialisatie en technisch/chirurgische vaardigheden, kwaliteitsdenken, motivatie van medewerkers”  De afdeling werd tijdelijk gesloten, artsen en de RVB werden ontslagen.

19 juni 2014


14

Wie weet/doet wat?  Welke Q gerelateerde en gevalideerde data zijn vandaag beschikbaar in ziekenhuizen? Voorbeeld: data vanuit het Nationaal Kankerregister  Waar worden deze data besproken? Uiteraard op het niveau van/met de betrokken diensten/artsen, met ook de evidente verwachting naar uitwerken van verbeterpunten  Waar komen de inzichten én de mogelijke verbeterpunten vervolgens aan bod (PDCA)? Welke rol vervullen de medische diensthoofden, de hoofdarts, het directiecomité, de medische raad en de raad van bestuur?  Hoe gebeuren opvolging en evaluatie van de voorgenomen acties en verbeterpunten?  Deze vragen illustreren wat hospital governance - hoe zijn we georganiseerd ifv onze opdracht ? - in de praktijk betekent? 19 juni 2014


15

Vele vragen  Vandaag domineren financiële thema’s – vanuit diverse perspectieven - de bestuurlijke agenda en de (toenemende) budgettaire druk eist veel prioriteit.  We weten nog relatief weinig over de impact van bepaalde organisatiemodellen en kwaliteitssystemen op de kwaliteit van de zorgen. Internationale inzichten zijn soms onvoldoende bruikbaar tgv verschillende contexten.  We zien echter ook belangrijke tekorten en risico’s wanneer er geen goed afgestemde Q systematiek is.  Er is stevige wetenschappelijke evidentie inzake specifieke aspecten van kwaliteitsvolle zorg, bv het belang van het kennen en correct toepassen van specifieke standaarden, guidelines en protocollen vanuit beroepsgroepen, RN4Cast study, rapporten van het KCE, …= sterke aanknopingspunten.

19 juni 2014


16

Impact op ziekenhuisstrategie? Als we goed zicht hebben op de kwaliteit van bv bepaalde kankerbehandelingen in dienst/ziekenhuis en op de interne PDCA cyclus. Wat betekent dat dan voor:  Samenwerkingsverbanden (mede gekaderd in zorgprogramma’s): met wie, met welk objectief en met welke opvolging?  Samenwerkingsmodellen: ziekenhuisassociaties met dezelfde protocollen?  Zeldzamere tumoren waar concentratie sterk aangewezen is?  Informatie naar huisartsen en verwijzende instanties?  Externe informatieverschaffing en begrijpelijke duiding: website, indicatoren, jaarverslagen, patiëntenverenigingen, media, …? 19 juni 2014


17

Inzichten uit patient safety data

19 juni 2014


18

Degelijk onderzoek in Nederland  In een Nederlands rapport van 2007 (Wagner en de Bruijne) wordt gesteld: in 2,3 % (B.I. 95% 1,9 – 2,7) van alle opnames in Nederlandse ziekenhuizen is er sprake van vermijdbare schade. 1735 patiënten (B.I. 95% 1482 – 2032) overleden in het ziekenhuis tgv een vermijdbare, onbedoelde gebeurtenis.

19 juni 2014

 Opvolgmeting 2012: in 1,6% (BI. 95% 1,1 – 2,2) van de opnames vermijdbare schade en 970 patiënten (B.I. 738 – 1274) overleden in het ziekenhuis tgv een vermijdbare onbedoelde gebeurtenis


19

Veilige zorg  Samenspel tussen:  Sterke professionals die samenwerken in teams  Goede organisatie en uitrusting, kwalitatieve bestaffing (cfr RN4Cast study), degelijke protocollen, ICT, VMS,…  Stimulerende omgeving – veiligheidscultuur  Implicaties voor het ziekenhuis:  Hoe sterke professionals aantrekken, motiveren en stimuleren tot samenwerking en permanente opleiding, …?  Hoe de organisatorische randvoorwaarden optimaliseren, goede bestaffing, protocollen en procedures afstemmen en implementeren, een VMS operationeel krijgen, …?  Hoe een lerende omgeving en verbetercultuur uitbouwen, hoe belangrijke cultuurdragers stimuleren, …? 19 juni 2014


20

Veilige zorg in de praktijk?

19 juni 2014


21

Wetenschappelijke inzichten

19 juni 2014


22

Met opportuniteit kostenreductie Borchard A. et al. Annals of Surgery, 2012

19 juni 2014


23

Praktijk in onze ziekenhuizen?  Patiënten mogen in 2014 verwachten dat een “safe surgery checklist” systematisch en correct toegepast wordt in een ziekenhuis. Kunnen we dat in ons ziekenhuis in de praktijk garanderen voor elke geplande ingreep?  Hoe zit het met de handhygiëne, gezien het belang inzake het vermijden van ziekenhuisinfecties?  Hebben we een Early Warning System (EWS)?  Hoe goed is de verpleegkundige bestaffing uitgebouwd?  Beschikken we over een goed meldsysteem voor incidenten? Kunnen we vertrouwvol leren uit hetgeen gemeld wordt en kunnen we patronen die we detecteren omzetten in structurele verbetering?  Werken we aan de inzichten uit de meting van de veiligheidscultuur (nieuwe meting gepland in 2015)? 19 juni 2014


24

Veiligheidscultuur Belgische ziekenhuizen

19 juni 2014


25

Veiligheid Management Systeem Risico-inventarisatie

V

Analyse van incidenten/complicaties Uitbouwen preventieve barrières

M S

Veiligheidscultuur ontwikkelen Betrokkenheid interacties patiënten, verwanten en huisarts Aandacht voor zorgverstrekker betrokken bij incident

Nood aan inbedding in integraal kwaliteitssysteem 19/11/2012

Hasselt | introductie patiëntveiligheid

26

Met elkaar verbonden!

cultuur

Safety Culture reflects the real commitment to safety at all levels in the organisation.

structuur

professional

22 april 2014

FOD Volksgezondheid | Johan Hellings

27

Internationale inspiratie

19 juni 2014


28

Governance - Q&S: in interactie

19 juni 2014


29

Governance - Q&S: in interactie

19 juni 2014


30

Governance basics  Wie is verantwoordelijk voor wat in de organisatie?  Hoe zijn de bevoegdheden omschreven en welke functiescheidingen zijn er?  Hoe is de interne controle geregeld?  Welke onverenigbaarheden zijn er?  Strategisch plan - financieel meerjarenplan – beleidsplannen?  Bezoldigingsbeleid?  Evaluatiecylcus?  … Relevante aanknopingspunten tussen beursgenoteerde bedrijven en ziekenhuizen die werken met publieke middelen

19 juni 2014


31

Nieuwe bestuursmodellen voor ziekenhuizen: onafwendbaar  Van de traditionele structuurfocus: investeringen en middelenbeheer

 Naar zorgkwaliteit als de meest strategische doelstelling van het ziekenhuis

 Van overwegende focus op input

 Naar veel meer focus op output/resultaten

 Van overwegend gesloten

 Naar veel meer openheid/transparantie

 Van overwegend gescheiden besluitvorming

 Naar veel meer geïntegreerde besluitvorming in nieuwe bestuursmodellen

14 maart 2014

Vilvoorde | Governance - Johan Hellings

32

Q&S: bestuurlijk perspectief Geïntegreerde besluitvorming

Q&S data en PDCA cyclus

Q&S als topprioriteit

Strategisch plan en beleidsplan Concrete Q&S doelstellingen

19 juni 2014


33

Implicaties  Voor de organisatie en werking van het ziekenhuis: organisatiestructuur en organisatiecultuur  Voor de wijze waarop de prioriteiten en besluitvorming in het ziekenhuis tot stand komt  Veranderingen onafwendbaar: zowel in de klinische praktijk als in de directie- en bestuurskamer  Verwachtingen naar leidinggevenden in ziekenhuizen: van diensthoofd tot directeur en bestuurders. Ondersteuning is daarbij meer dan aangewezen

19 juni 2014


34

Geïntegreerde aanpak essentieel  Macrokader = ontwikkelen van zorgen financieringsmodellen = uitdaging voor de nieuwe regeringen = healthcare governance  Mesokader = ziekenhuisbestuur = voor bestuurders, directie en medische raad = hospital governance  Microkader = dagelijkse werking = voor de professionals en alle medewerkers in de klinische praktijk = clinical governance

22 april 2014

FOD Volksgezondheid | Johan Hellings

35

Een inspirerend voorbeeld

The Ontario Hospital Association (OHA), its Governance Centre of Excellence (GCE), and Health Quality Ontario (HQO) developed a Quality and Patient Safety Governance Toolkit = an online resource for hospital boards in Ontario. www.oha.com 19 juni 2014


36

Aanbevelingen (1)  Prioriteit aan kwaliteitsvolle zorg als topprioriteit voor de raad van bestuur concretiseren in samenwerking tussen medische directie en medische raad: gekaderd in medisch – strategisch plan (aanbeveling 1 vanuit ICURO) en jaarlijks beleidsplan (aanbeveling 2 vanuit ICURO) = plannen en ambities concretiseren.  A quality improvement strategy rooted in synergistic efforts by the board and the medical staff may offer the greatest potential for safer care. (Goeschel, Wachter en Pronovost 2010)  Zorg voor goede integratie en afstemming met de verpleegkundig – paramedische diensten, het comité ziekenhuishygiëne, de ziekenhuisapotheek, de ICT dienst, … maak van de Q&S meeting dé vergadering van de maand. 19 juni 2014


37

Aanbevelingen (2)  “Boards should have a separate  ICURO Aanbeveling 10: quality and patient safety Het aan de raad van committee that meets regularly bestuur adviserend Q & and reports to the full board. S - comité bestaat o.m. Evidence suggests boards with uit bestuurders, such a committee spend more directieleden, time on improvement activities, afgevaardigden van de and their hospitals may have medische raad,... = better outcomes (Goeschel, Wachter stimuleert essentiële en Pronovost 2010).” bestuurlijke betrokkenheid én samenwerking

19 juni 2014


38

Aanbevelingen (3)  Verruim het Q&S perspectief naar het transmurale zorgtraject van de patiënt en zorg in het governancemodel dat er een sterke interactie is met patiënten/verenigingen, huisartsen en andere residentiële en ambulante zorgactoren.  Vanuit de Q-dimensie “patiëntgerichtheid” is betrokkenheid en interactie met de patiënt/vertegenwoordiger de evidentie zelf.  We kijken in dit verband uit naar de ICURO pilootprojecten inzake “Stakeholderoverleg” waarbij vertegenwoordigers van patiënten, huisartsen en mutualiteiten betrokken worden bij beleidsrelevante thema’s. Evaluatie tegen de zomer van 2015. 19 juni 2014


39

Aanbevelingen (4)  Gebruik de accreditatie opportuniteiten  Accreditatie = het geheel van initiatieven die gericht zijn op de externe evaluatie van een ziekenhuis tegen vooraf gedefinieerde, expliciete en gepubliceerde standaarden met het oog op het bevorderen van continue verbetering van de kwaliteit van de gezondheidszorg  Evaluatie van de governance structuur is een belangrijk onderdeel van accreditatie

19 juni 2014


40

Aanbevelingen (5)  Inventariseer welke Q&S data reeds beschikbaar zijn en welke verwacht worden. Breng in kaart wat er hiermee reeds gebeurd, benchmark en maak een duurzame koppeling met de boordtabel (BSC) zowel tav de raad van bestuur als tav de medische raad (en uiteraard het comité Q&S).  Integreer expliciete Q&S data/indicatoren in net en samenwerkingsverbanden en volg ze systematisch op in goede interactie met de professionals.

19 juni 2014


41

Aanbevelingen (6)  Maak van externe duiding en communicatie inzake het Q&S beleid een belangrijke bestuurlijke prioriteit. Zorg daarbij voor goede interne afstemming, contacten met patiënten/verenigingen, een professionele website vanuit het perspectief van de patiënten (cfr criteria Vlaams Patiënten Platform), leesbare jaarverslagen, een verstandige social media strategie, duiding bij Q&S data zoals indicatoren, een laagdrempelige ombudsdienst met structurele aandacht voor de verbeterpunten, …

19 juni 2014


42

Tot slot  Hospital governance heeft nood aan een stimulerend, expliciet extern kader inzake healthcare governance.  Hospital governance vereist een expliciet, intern kader met beschrijving hoe de besluitvorming tot stand komt.  Het is evident dat de kernopdracht van het ziekenhuis; kwaliteitsvolle zorg realiseren, dé bestuurlijke prioriteit is.  Dit realiseren vereist gemotiveerde professionals, met een leidende rol voor de artsen.  Interne afstemming en samenwerking inzake kwaliteitsvolle zorg is een KSF voor de succesvolle realisatie er van.  Dergelijke werking vraagt nieuwe bestuursmodellen en specifieke competenties van hoofden, directies en bestuurders  Openheid en maatschappelijke interactie (stakeholderoverleg) zijn daarvan steeds belangrijker wordende aspecten. 19 juni 2014


43

Dank voor uw aandacht ! Email: [email protected] en [email protected] Twitter: @johan_hellings

Hospital governance en kwaliteitszorg: onlosmakelijk met elkaar verbonden?

Recommend Documents