Hoofdstuk 13 De marketingmix (2)

© Wolters Noordhoff Groningen/Houten

Hoofdstuk 13 De marketingmix (2)

Case 13.1 Tour de France

De Spaanse horlogefabrikant Miguel Rodriguez – de aandelen zijn in handen van Lotus en Festina – zal de sponsoring van de Festina-ploeg onmiddellijk stopzetten, zodra hij overtuigd is van de kwade trouw van ploegleider Bruno Roussel. Rodriguez maakt jaarlijks ruim tien miljoen euro over aan de onderneming Prosport in Andorra, waarvan Roussel de directeur is. Festina’s ploegleider Roussel en ploegarts Rijckaert werden op 15 juli 1998, na de finish van de vierde Tour-etappe door de Franse politie meegenomen voor verhoor. Een week eerder maakte persoonlijk verzorger van Festina’s kopman Virenque Willy Voet een lange autorit. Hij haalde in Zwitserland en Duitsland dopingproducten op en wilde via België naar Calais om daar de boot richting Ierland te nemen, vanwaar de Tour zou starten. Net over de grens werd hij door een vliegende brigade van de Franse politie aangehouden. In zijn auto werd onder andere een grote hoeveelheid Epo gevonden, het middel dat de aanmaak van rode bloedlichaampjes, die voor het zuurstoftransport in het bloed zorgen, bevordert. De nevenwerkingen zijn ook niet mis, verdikking van het bloed, waardoor de kans op bloedproppen aanzienlijk toeneemt. Enkele dagen na zijn aanhouding bekent Roussel niet alleen zijn renners tot het gebruik van verboden middelen te hebben aangezet, maar daarnaast ook een heel dopingnetwerk onder renners, artsen, verzorgers en dergelijken te hebben opgebouwd. Tourdirecteur Leblanc kon toen op grond van artikel 29 van het Tourreglement niets anders doen dan Festina uitsluiten van verdere deelname. De daaropvolgende zaterdag kwam de TVM-ploeg onder vuur te liggen, de Franse krant Aujourd’hui meldde dat op 4 maart bij een grenscontrole in de buurt van Reims 104 ampullen Epo in een materiaalwagen van TVM waren aangetroffen. Kort daarop wordt de ploegleiding voor verhoor uit de ploeg geplukt en de renner via haar-, bloed- en urinemonsters op doping gecontro-

Case 13.1oo1

© Wolters-Noordhoff Groningen/Houten

leerd. De ploegarts van TVM zat in december 1998 nog steeds in verzekerde bewaring, terwijl Cees Priem tot 4 december alleen nog maar vrij in Frankrijk mocht vertoeven. Ondertussen wordt ook Rodolfo Massi van de Once-groep gearresteerd. In het peloton wordt hij ‘Il Farmacista’, de apotheker genoemd, de pelotonhandelaar in verboden producten. In de laatste week van de Tour haken de ploegen TVM (NL), Once (E), Banesto (E), Casino (F), Riso Scotti (I), Vitalicio Seguros (E) en Kelme (E) af. Afwijzende reacties in populaire televisieprogramma’s hebben voor de Spaanse Banestogroep de doorslag gegeven. De sponsors spelen achter de schermen ook een grote rol. De Tour wordt op verschillende dagen lamgelegd door stakingen, de renners zijn het beu door justitie en media als misdadigers te worden afgeschilderd. Festina blijft nog als sponsor aanwezig, onder meer van de tijdwaarneming. Na de Tour beslist de directie van de Spaanse horlogefabrikant of ze de wielersponsoring voortzet. De vier hoofdsponsors van de Ronde van Frankrijk piekeren er niet over de Tour te verlaten. Integendeel, in 1999 worden de budgetten zelfs verhoogd. Crédit Lyonnais betaalt dit jaar voor de sponsoring van de gele trui €4,4 miljoen. Coca-Cola huldigt voor €2,5 miljoen elke dag de ritwinnaar en supermarktketen Champion voorziet dagelijks de bolletjestrui van haar naam voor €6,1 miljoen. Fiat weigert het budget bekend te maken. Het bedrijf stelt vijfhonderd wagens aan de tourkaravaan ter beschikking. De Société du Tour werkt jaarlijks met een begroting van €42,5 miljoen, waarvan 70% wordt uitgegeven aan de Tour en de rest aan de overige wielerevenementen. De 21 ploegen in de Tour vertegenwoordigen een sponsorwaarde van ongeveer €100 miljoen. Mapei geeft het meeste geld uit, op jaarbasis €7,8 miljoen. Festina €5,3 miljoen en de Rabobank bijna de helft van haar wielren-sponsorbudget, namelijk, €4 miljoen dit jaar. Het eerste Duitse televisienet is sponsor van de Telekom-equipe en betaalt daarvoor €2,3 miljoen. Volgens de nieuwe topman van de Rabobank worden de kosten dubbel en dwars terugverdiend. ‘Half Nederland kijkt regelmatig naar de Tour.’ Het effect in het buitenland is overigens gering, zeker in een land als Spanje. In het Spaans betekent ‘rabo’ netjes gezegd onder andere ‘staart’. ABN-Amro sponsor van onder andere tennis en voetbal vraagt zich af of zij ook niet het wielrennen moet sponsoren.

2ooHoofdstuk 13 De marketingmix (2)


Het farmaceutische bedrijf dat Epo in Nederland op de markt brengt, Janssen-Cilag, distantieert zich met klem van de hele dopingaffaire. ‘Wij hebben absoluut niets te maken met het oneigenlijke gebruik van Epo’, verklaart een medewerker. ‘Het gaat ons om de nierpatiënten, Epo verhoogt de kwaliteit van hun leven. Dankzij deze stof kunnen zij weer een normaal leven leiden, zonder chronische vermoeidheid.’ De Nierstichting heeft wel telefoontjes binnengekregen met vragen van Epo-gebruikers over de in de media uitgebreid beschreven schadelijke nevenwerkingen. In september jongstleden hebben de ploegen zich weer aangemeld voor de Tour in 1999. Er breken drukke tijden aan voor de sponsors – waaronder ook: Telekom, Mercatone Uno, Mapei, Rabobank, Gan, Lotto, Saeco, Cofidis, La Française des Jeux, Polti, TVM, Asics, US Postal, Big Mat – voor wat betreft: evaluatie, wel of niet meedoen, personele bezetting, contracten met ‘codes voor goed gedrag’, financiële stimulatoren en boetes. In september 1998 besloten hoofdsponsor TVM en co-sponsor Farm Frites de financiering van de wielersport te continueren. Het was een gebaar van goede wil. ‘Een ploeg in moeilijkheden laten we niet in de steek. Onze naamsbekendheid is omhooggevlogen, maar op de aanleiding zijn we niet trots. Als we nu zouden moeten besluiten in welke sport we gaan investeren, zou het wielrennen afvallen. Het imago is zo geschaad dat je als nieuwkomer liever niet deel uitmaakt van die wereld.’ In april 1999 werd duidelijk dat de TVM-groep niet met de Tour-1999 mee mag doen en de Festina-groep wel. Inmiddels is Farm Frites hoofdsponsor en TVM co-sponsor geworden, zij hebben de rollen omgedraaid. PS: In 2007 mochten Jan Ulrich en tien anderen niet aan de Tour meedoen, wegens geruchten over drugsgebruik. De gedoodverfde winnaar 2007 Rasmussen is drie dagen voor het einde door de Rabobank uit de Tour gehaald wegens vermeende fraude. Het probleem van drugsgebruik en de strijd daartegen is hevig. Deutsche Telekom is sinds 2007 geen sponsor meer. Vragen

1

Evenals bij voetbal gaan er in de wielersport grote bedragen om. Geef in algemene zin een definitie van sponsoring.

2

Noem een viertal mogelijke sponsordoelstellingen voor de Rabobank.

3

Op welke wijze past het sponsoren in de communicatieplannnen van organisaties en producten?

Case 13.1oo3


4

Noem vijf publieksgroepen, die de Rabobank met sponsoring wil bereiken.

5

Op welke wijze kan de effectiviteit van de Tour-sponsoring door de Rabobank worden gemeten?

6

Welke nadelige effecten zouden de dopingaffaires in deze Tour voor de Rabobank kunnen hebben?

7

De KLM is hoofdsponsor van het jaarlijkse zomerspektakel ‘de Gaygames’ in Amsterdam. Welke motieven zou KLM hiervoor kunnen aanvoeren?

8

Geef de structuur van het sponsoringplan.

Case 13.2 Amsterdam Airport Schiphol en KLM I Profiel Amsterdam Airport Schiphol (AAS)

Missie Amsterdam Airport Schiphol heeft zich als missie gesteld om een leidende, internationale luchthavenonderneming te zijn. Strategie Om bovengenoemde doelstelling te bereiken volgt Amsterdam Airport Schiphol vier strategieën: 1 Locatiestrategie: De locatie Schiphol ontwikkelen tot een compact, multimodaal en multifunctioneel knooppunt om de positie van Schiphol als mainport met het daarbijbehorende netwerk van luchtverbindingen in stand te houden en te optimaliseren. 2 Buitenlandstrategie: Door participaties, consultancy en projectmanagement een netwerk van internationale luchthavens opbouwen. 3 Organisatiestrategie: Een kennisscheppende organisatie ontwikkelen die product-/marktgericht en hoog renderend is. 4 Samenwerkingsstrategie: Amsterdam Airport Schiphol onderkent haar verantwoordelijkheid ten opzichte van haar maatschappelijke omgeving en streeft daarom naar duurzame relaties met alle belanghebbenden. Activiteiten Amsterdam Airport Schiphol is de exploitant en beheerder van het luchtvaartterrein Schiphol. In Nederland bezit het bedrijf de luchthaven Lelystad Airport en heeft het een meerderheid van de aandelen in Eindhoven Airport. Tevens exploiteert het de luchthaven Rotterdam.



Amsterdam Airport Schiphol is ook buiten de grenzen van Nederland actief, onder meer op de luchthaven John F. Kennedy in New York (Verenigde Staten) en op de luchthaven van Brisbane (Australië). Belangrijke ontwikkelingen Het kabinet heeft toegestaan dat dit jaar op Schiphol 460 000 vliegtuigbewegingen worden uitgevoerd. De marktvraag overtreft echter met deze aanvulling nog steeds het toegestane aanbod van vliegtuigbewegingen. Aanvullend Gebruiksplan Amsterdam Airport Schiphol heeft op 16 april het aanvullend Gebruiksplan aangeboden aan de minister van Verkeer & Waterstaat. Voor het gedeelte van de vluchten dat binnen de zone afgehandeld kan worden, is goedkeuring verkregen. Bij een dreigende overschrijding van de zone bestaat de intentie te zijner tijd een gedoogbeschikking te nemen. Om luchtvaartmaatschappijen te stimuleren vooral met hun stilste vliegtuigen naar Schiphol te komen, heeft Amsterdam Airport Schiphol sinds 1 augustus in de tariefstructuur een differentiatie aangebracht. Het tarief voor de geluidsarme vliegtuigen is lager dan dat van de minder geluidsarme vliegtuigen. Tevens zijn de tarieven voor de nachtelijke vliegtuigbewegingen verhoogd. Groei luchtvaart op de lange termijn Het vorige kabinet heeft de discussie over de Toekomstige Nederlandse Luchtvaart Infrastructuur (TNLI) opgestart. Inmiddels is de noodzaak van het opvangen van de groei van de luchtvaart op lange termijn vastgesteld. In eerste instantie waren er drie opties: de Maas-vlakte, een eiland in het Markermeer en een eiland in de Noordzee. Inmiddels is de optie Markermeer komen te vervallen. De onderzoeken naar aanvullende luchthavencapaciteit op een eiland in de Noordzee of in Flevoland zijn daarentegen nog in volle gang. De resultaten daarvan worden in oktober verwacht. Bij een besluit hierover kan de langetermijnoptie niet los van een besluit over de korte termijn worden gezien. Amsterdam Airport Schiphol heeft, voor de lange termijn, een duidelijke voorkeur voor een eiland in de Noordzee, omdat deze optie maximaal tegemoetkomt aan de huidige maar vooral toekomstige milieu- en veiligheidseisen. Daar dit de optimale, maar ook duurste optie is, wordt momenteel gestudeerd op de financieringsmogelijkheden. In het regeerakkoord is opgenomen dat het nieuwe kabinet dit jaar

Case 13.2oo5


een beslissing zal nemen over de verdere groei van de luchtvaart in Nederland. Op de korte termijn gaat het hierbij om de mogelijkheden van een ruimere benutting van de locatie Schiphol. Voor de lange termijn betreft het een eventueel aanvullende locatie. In het regeerakkoord worden dienaangaande drie opties opgenomen: Lelystad of een kunstmatig eiland in de Noordzee of Lelystad vooruitlopend op een eiland in de Noordzee dieper in de 21ste eeuw. Masterplan 2015 In april 1998 is het officiële startsein gegeven voor de uitvoering van de eerste fase van het Masterplan 2015. Het Masterplan valt uiteen in twee perioden: de periode tot 2010 en de periode daarna tot 2015. Voor de periode tot 2010 zijn, gebaseerd op de zo optimaal mogelijke benutting van de ruimte, de meeste bouwwerkzaamheden vastgesteld. Deze bouwwerkzaamheden zijn niet alleen nodig om het kwaliteitsniveau te behouden en te verbeteren, maar ook om voldoende capaciteit te creëren om in 2010 de 460 000 vliegtuigbewegingen en het hieraan gerelateerde passagiers- en vrachtvolume te kunnen opvangen. Voor de periode 2010 - 2015 is een aantal richtingen gedefinieerd waar in de toekomst nog gebouwd kan worden. Deze gebieden zijn nog niet ingevuld, omdat de ontwikkeling van Schiphol na 2010 nauw samenhangt met de besluiten die de politiek nog moet nemen over de groei van het luchtverkeer op de middellange en lange termijn. Tot 2010 zal Amsterdam Airport Schiphol ruim €1,5 miljard, oftewel gemiddeld €300 miljoen per jaar investeren in nieuwe voorzieningen en vernieuwing van bestaande voorzieningen, mede ter verbetering van de ruimte en het comfort op Schiphol. Voorbeelden zijn de uitbreiding van lounge-Centraal richting platform, de verbreding van de D-piersteel en de aanleg van de vijfde baan met bijbehorende taxibanen. De Raad van State heeft alle bezwaren tegen de Planologische Kern Beslissing (PKB) Schiphol en Omgeving en daarmee tegen de aanleg van de vijfde baan verworpen. De bezwaren tegen de Aanwijzing Luchtvaartterrein Schiphol – het juridische kader van de PKB – zijn echter nog niet van tafel. De Raad van State heeft bepaald dat de ministers van Verkeer & Waterstaat en van VROM deze opnieuw moeten behandelen. De uitspraak kan leiden tot vertraging in de aanleg. Marktontwikkeling Het aantal vliegtuigbewegingen in het handelsverkeer bedroeg het afgelopen halfjaar 220 000. Met name in het eerste kwartaal deed zich een aanmerkelijke ontwikkeling (+13,1%) voor. Gedurende het tweede



kwartaal was de groei, vanwege de limiterende effecten als gevolg van de invoering van de slotcoördinatie, met 7,4% al duidelijk minder. Voor het gehele jaar worden dientengevolge niet meer dan 420 000 bewegingen verwacht. In het eerste halfjaar hebben circa 16 miljoen passagiers Schiphol gepasseerd, een toename van 10,5% ten opzichte van het eerste halfjaar, vorig jaar. De sterkste ontwikkeling in het passagiersvervoer deed zich voor in het eerste kwartaal (+13,6%). In het tweede kwartaal was de groei van het passagiersvervoer minder (+9%) als gevolg van het feit dat Schiphol met ingang van de nieuwe zomerdienst (29 maart) voor wat betreft het aantal vluchten een zogenaamde slotgecoördineerde luchthaven is geworden. Over de eerste zes maanden nam het lijndienstvervoer toe met 12% tot 14,2 miljoen passagiers. Het chartervervoer groeide met 4,4% gematigder. Het vrachtvervoer steeg met 3,7% tot 587 500 ton. Het vrachtvervoer ontwikkelde zich in het tweede kwartaal zeer gematigd met een groei van 1,3%, terwijl dat over het eerste kwartaal nog 6,1% bedroeg. De ontwikkeling in het vrachtvervoer werd ook voor een belangrijk deel negatief beïnvloed door de beperkende maatregelen op Schiphol die eind maart van kracht werden. Concurrentie Over het eerste halfjaar was de procentuele groei van het vliegverkeer op Schiphol hoger dan bij de Europese concurrenten. De absolute toename van vluchten is echter vrijwel gelijk aan de toename op de gezamenlijke Londense luchthavens en op de luchthavens van Parijs. Schiphol groeit hierdoor mee met de marktontwikkeling. In Londen en Parijs zijn in de zomerdienst extra vluchtuitbreidingen van de thuismaatschappijen doorgevoerd die hun uitwerking hebben op het passagiersvervoer. De groei op Parijs stond in juni kortstondig onder druk als gevolg van stakingen, maar de onderliggende trend is gebaseerd op forse expansie van de thuismaatschappij Air France. In Frankfurt levert de samenwerking tussen diverse alliantiepartners de eerste resultaten op in het overstapsegment. In Brussel vindt al twee jaar een robuuste groei in het passagiersoverstapsegment plaats. De vluchtschema’s op Brussel worden sterk uitgebreid en sluiten steeds beter op elkaar aan waardoor de overstappende reiziger in toenemende mate voor Brussel kiest. Schiphol kan in deze ontwikkeling niet achterblijven. De Azië-crisis heeft op het passagiersvervoer van de Europese luchthavens een relatief gering effect, maar in de vracht des te meer door een grotere afhankelijkheid van dit continent. Dit speelt vooral bij Frankfurt en Amsterdam en in mindere mate bij de andere luchthavens.

Case 13.2oo7


Internationaal De ontwikkeling van JFK International Air Terminal (New York) voldeed aan de verwachtingen. De resultaten van Brisbane Airport Corporatie (Australië) werden negatief beïnvloed door de effecten van de Azië-crisis. De afgelopen zes maanden zijn diverse nieuwe activiteiten in het buitenland ondernomen. Het biedingsproces voor een aantal Zuid-Afrikaanse luchthavens is, ondanks het feit dat de bieding van Amsterdam Airport Schiphol kwalitatief als beste werd gekenschetst, door een concurrent op prijstechnische gronden gewonnen. In het tweede halfjaar richten onze inspanningen zich met name op het Verre Oosten, Noord-Amerika en Europa. Acquisitie van Eindhoven Airport Sinds 24 maart van dit jaar heeft Amsterdam Airport Schiphol een meerderheidsbelang van 51% in Eindhoven Airport NV. Ruim 271 000 reizigers maakten gebruik van deze luchthaven. Het merendeel van de passagiers is zakenreiziger. Tevens is een samenwerkingsverband aangegaan met de gemeente Eindhoven voor de exploitatie van bedrijventerreinen aangrenzend aan de luchthaven (Meerhoven-Oost). Chief Executive Officer (CEO) Gerlach Cerfontaine (51) is de nieuwe president en CEO van Amsterdam Airport Schiphol. Hij is Hans Smits opgevolgd, die met ingang van 1 mei dit jaar is benoemd tot plaatsvervangend voorzitter van de Raad van Bestuur van de Rabobank. Cerfontaine was tot 1 augustus voorzitter van de Raad van Bestuur van het Academisch Ziekenhuis Utrecht (AZU), het Wilhelmina Kinderziekenhuis, de Medische Faculteit van de Universiteit van Utrecht en hoogleraar aan de Universiteit van Utrecht. NB: Voor de beruchte brainstormsessie van het kabinet hebben het RIVM en het Centraal Planbureau beide een rapport geleverd over de groeimogelijkheden van Schiphol. Beide instanties komen tot de conclusie dat Schiphol nog flink kan groeien. Zo ziet het RIVM mogelijkheden het aantal vliegbewegingen te verdubbelen tot 700 000 in 2020. II Problemen met groei KLM

Er doet zich voor de KLM een aantal problemen voor die haar voortbestaan als global carrier bedreigen: • Zeer recent is een nachtvluchtverbod voor Schiphol afgekondigd en mag een vliegtuig niet voor zes uur ’s ochtends landen. Voor de KLM en haar dochterondernemingen betekent dit dat zij per etmaal minder trips kunnen maken. ‘Een vliegtuig hoort in de lucht en niet op de grond’, dat kost geld. Maar niet alleen de KLM is ge-



dupeerd, ook buitenlandse airlines en chartermaatschappijen zijn het slachtoffer, bijvoorbeeld Transavia, die slechts tweemaal per dag in plaats van driemaal op bepaalde zonbestemmingen kan vliegen. • De grens van 44 miljoen passagiers per jaar in 2015 wordt veel eerder gehaald. Bij de huidige groei van het vliegverkeer wordt deze grens al in het jaar 2010 bereikt. Voor die tijd is een nieuwe luchthaven (in zee?) nog niet gereed, wel een vijfde baan, die binnen de afgesproken geluidshindergrenzen een doorgroei naar 60 miljoen passagiers mogelijk maakt. De productie van de KLM kan niet zomaar afgeremd of gestopt worden, want voor de KLM is groei een noodzaak. Die noodzaak wordt veroorzaakt door een combinatie van factoren: de wereldwijd stijgende vraag – jaarlijks 8,1% voor passagiersvervoer en 7,2% voor vrachtvervoer – en de behoefte aan snelle, frequente verbindingen. Dat laatste biedt de KLM sinds jaren, dankzij een modern systeem van luchtlijnen. In zo’n systeem is er een centrale luchthaven van waaruit directe verbindingen lopen naar vele tientallen plaatsen ter wereld. De centrale luchthaven werkt als draaischijf ofwel transferpunt. Alleen de grote luchtvaartmaatschappijen, waartoe ook de KLM behoort, kunnen zo’n topproduct leveren. Maar dan moet de maatschappij de groeiende vraag wel kunnen bijhouden, anders verliest zij haar klanten aan de concurrentie. Een niet meegroeiende KLM kan op korte termijn gedwongen worden meer dan de helft van haar lijndiensten te sluiten. Voor Schiphol zou dat een verlies van bijna de helft van de inkomsten betekenen en voor de KLM zelfs het einde. Ook voor de regio zou een en ander desastreuze gevolgen hebben, want ruim 170 000 mensen zijn direct of indirect bij Schiphol en de KLM betrokken. Het PR-offensief Tot nu toe heeft de KLM ervoor gewaakt zich te stellig in de publieke discussie te mengen. Maar de situatie is voor de KLM zeer precair geworden, want de samenwerking met Air France dreigt op het spel te staan indien Schiphol niet door kan groeien. Door deze gewijzigde opstelling wil de KLM de Schiphol-directie in haar strijd om het bestaan actief ondersteunen. De directie van de KLM heeft besloten dat er getracht moet worden een ontheffing te krijgen voor de bovengrens van 44 miljoen, binnen de nu geldende geluidshindernormen. Deze ontheffing zal moeten gelden tot er een duurzaam ecologisch verantwoord alternatief voor het huidige Schiphol is gerealiseerd. Om dit te bereiken heeft de KLMdirectie de PR-afdeling verzocht een waar PR-offensief te ontketenen,

Case 13.2oo9


gericht op de stakeholders van Schiphol. De PR-afdeling, die ook belast is met public affairs (PR-activiteiten gericht op de maatschappelijke en politieke relaties van de onderneming), verzoekt u vanwege uw deskundigheid mee te denken over haar PR-offensief. Vragen

1

Noem de vijf belangrijkste stakeholders van de Amsterdam Airport Schiphol (AAS) en geef aan welke rol zij in het beslissingsproces omtrent de uitbreiding van Schiphol innemen.

2 a Geef de structuur en de relevante elementen van een organisatie-PRplan weer. b Maak vervolgens vanuit de gesignaleerde problematiek voor de PR-afdeling van KLM als AAS een beknopt, maar volledig PR-plan.

Case 13.3 De Vleeshouwerij

Lees de tekst van de case De Vleeshouwerij (case 3, katern in het theorieboek) nog eens goed door en beantwoord daarna de volgende vraag. Vraag

Beoordeel de distributiepositie van De Vleeshouwerij en de ontwikkeling van deze positie in de afgelopen tien jaar. Betrek bij uw oordeel de ontwikkeling van de numerieke en de gewogen distributie. Bepaal ook de verschillen van deze positie per regio in België.

Case 13.4 Wasmiddelenoorlog

Lees nog eens de tekst van case 8.3 (Wasmiddelenoorlog) en tracht dan de volgende vragen te beantwoorden. Vragen

1

Zou u op basis van de verstrekte informatie de ondernemingsmissie voor Unilever kunnen beschrijven?

2

Unilever is ten prooi gevallen aan zijn grootste concurrent Procter & Gamble, en het merkproduct Omo Power verkeert in ernstige moeilijkheden (verlies marktaandeel, positionering). Welke voor- en nadelen zou het inschakelen van een extern public-relationsbureau voor Unilever kunnen hebben?

3

Welke doelen zou het externe public-relationsbureau kunnen formuleren?



Case 13.5 Beursdeelname is teamsport op topniveau

Voor veel bedrijven geldt dat ze veel meer uit hun beursdeelname kunnen halen, dan ze nu doen. Ze weten wel wat het kost, maar niet wat het oplevert. En het is zo simpel! Met gemotiveerd standpersoneel, een goede doelstelling en het juiste beursbeleid liggen de leads en de prospects bij wijze van spreken voor het oprapen. U loopt langs een stand en u ziet dat de verkopers met elkaar in gesprek zijn. Kopje koffie erbij, sigaretje erbij. Het weerhoudt de klant er echter van om de stand te betreden. Want wie bent u om dit gezellige onderonsje te verstoren? Dit is natuurlijk een voorbeeld van hoe het niet moet. ‘De grootste valkuil is dat de directie geen goed beeld heeft van wat een beurs kan brengen’, zegt Michael Stern, van Beurzen, Evenementen en Tentoonstellingen Academie (BETA) in Haarlem. ‘Men weet wel wat een beurs kost, maar niet wat het opbrengt.’ Toch is het heel simpel (en lucratief) om de beursdeelname goed aan te pakken. Voor grote bedrijven geldt dat er commitment nodig is vanuit de directie. Die moet de verantwoordelijke medewerker bijvoorbeeld voldoende ruimte en tijd geven om de organisatie van de beursdeelname goed te regelen. Verder is het essentieel dat de verkopers zeer gemotiveerd en goed beslagen ten ijs komen. Hierbij zijn twee punten van belang: de doelstelling van het bedrijf en een goede beurstraining. Wat beurstrainingen betreft: daar doen veel bedrijven nog te laconiek over. ‘Een beursvloer is geen normale werkvloer’, verklaart Arie Meeuwissen, trainer/adviseur van Kenneth Smit Communicatie Trainingen in Etten-Leur. ‘Er worden op een beurs totaal andere eisen gesteld aan een verkoper. Verkopers zijn vaak solisten. Dat is op zich prima, maar op een stand heb je er weinig aan. Daar draait het allemaal om teamwork.’ De zaken die in een beurstraining aan bod komen zijn heel divers. Zo wordt bijvoorbeeld uitgelegd welke standstrategie er gevolgd gaat worden (wie doet wat en wie staat waar) en wat de taak van de standmanager is (regelneef en aanspreekpunt). Meeuwissen: ‘Verder leren we de standbemanning onder meer hoe ze mensen moeten aanspreken en hoe ze hun aandacht vast kunnen houden. Ze leren de juiste vragen te stellen en serieuze prospects te onderscheiden van voorbijgangers. Ze leren hoe ze met folders om moeten gaan en welke houding ze moeten aannemen om uitnodigend over te komen.’ Het tweede punt is de doelstelling van het bedrijf. Wat wil het bedrijf bereiken met de beursdeelname? Stern: ‘Er zijn nog te veel exposanten die zonder vooraf bepaald doel – zoals bijvoorbeeld zoveel mogelijk serieuze leads scoren – op de beurs staan. Maar zonder doelstelling kun je mensen niet motiveren en zonder gemotiveerde mensen haal

Case 13.5oo11


je bij lange na niet uit een beurs wat erin zit. Bovendien kun je na de beurs niet vaststellen of de deelname succesvol of juist teleurstellend is geweest. En wat heeft het dan voor zin?’ Ook bedrijven zelf kunnen veel doen om het standpersoneel te motiveren. Meeuwissen: ‘Hou de mensen in de aanloop naar de beurs op de hoogte van de stand van zaken. Leg ze goed uit wat de doelstelling van het bedrijf is en wat er van hen persoonlijk wordt verwacht. Geef ze de ochtend na de beurs vrij om even bij te komen. Als de beurs om tien uur begint, organiseer dan elke ochtend om half negen een gezamenlijk ontbijt. Dan hebben ze alle tijd om bij te praten. Je kunt een briefing houden over wat de vorige dag goed ging en wat beter kan. ‘En vergeet na de beurs vooral niet te vragen hoe het de verkopers is vergaan’, vult Stern aan. Bron: Expovisie Vragen

1

Noem een vijftal sterke punten, die pleiten voor deelname aan een beurs.

2

Noem een vijftal punten, die niet pleiten voor deelname aan een beurs.

3

Geef kort en bondig het nut aan van netwerkplanning.

4

Geef de logistieke structuur van het beursplan aan.

Case 13.6 Innovaties door A-merken

Douwe Egberts Sinds jaar en dag is Douwe Egberts (DE) onlosmakelijk verbonden met het traditionele koffieritueel. Aroma Rood is een begrip in Nederland en deze koffie heeft ondanks de opkomst van private labels een stevige positie kunnen behouden. In Nederland wordt thuis (binnenhuismarkt) nog altijd bijna 90% van alle gedronken kopjes met behulp van traditionele koffiezetapparaten gezet. In bijna 85% van de Nederlandse huishoudens is dan ook een koffiezetapparaat te vinden, waarvan ieder jaar een kwart vervangen wordt. De vacuüm verpakte filterkoffie staat zowel qua volume en door de felle concurentie vooral qua omzet onder druk. Het project Senseo DE ondervond de laatste jaren in toenemende mate concurrentie bij de thuisconsumptie van espressokoffie en oploskoffie. De producenten daarvan kwamen met hun populaire varianten als Espresso, Cap-



puccino en Wiener Melange zowel tegemoet aan de toenemende vraag naar convenienceproducten als die naar meer bijzondere en individuele eenkopskoffiemomenten. De betrokkenheid van de consumenten voor het traditioneel gezette ‘bakkie’ is laag en het onderscheid tussen de merken verdween meer en meer. Het merk DE was duidelijk aan erosie onderhevig. Om de huidige omvangrijke koffiebusiness zo veel mogelijk te beschermen en indien mogelijk zelfs winstgevender te maken nu het volume onder druk staat, is een apart new-businessteam in het leven geroepen, dat ‘radical innovation’-projecten moet uitwerken. Hiertoe heeft DE met een Nederlandse multinational van koffiezetapparaten, Philips, de krachten gebundeld. Het gezamenlijke project, dat enige jaren in beslag heeft genomen, heeft in 2001 geleid tot de introductie van Senseo. De briefing voor dit project was een koffiesysteem te ontwikkelen voor de binnenhuismarkt dat op elk moment van de dag een superieur vers kopje koffie met crèmelaagje moest kunnen voortbrengen. Randvoorwaarden waren een uniek en daarmee, ten opzichte van concurrenten verdedigbaar zetsysteem, dat de perfecte watertemperatuur weet te bereiken, binnen één minuut één of twee kopjes verse koffie zet op basis van single portion coffee pads, dat eenvoudig te gebruiken en schoon te maken is en een verwijderbaar waterreservoir heeft voor circa vijf kopjes koffie. En dat alles met een moderne aantrekkelijke vormgeving en voor een betrekkelijk lage verkoopprijs. Geen simpele opgave voor het team, dat kennis van apparaten, het proces van koffiezetten, van en -blends plus vormgeving combineren. Om dit te bewerkstelligen was een nauwe samenwerking vereist tussen Philips en DE plus een designbureau. Philips, die de productie van de koffiezetapparaten verzorgt, moest hiervoor nieuwe onderdelen aanmaken en DE moest voor de pads nieuwe productielijnen aankopen. Kortom, voor beide bedrijven een omvangrijk project met alle financiële risico’s en investeringen van dien. Met deze introductie moest koffie weer aantrekkelijk worden. ‘Senseo is bedoeld om koffie net zo makkelijk beschikbaar te maken als de frisdrank uit de koelkast. Het snelfilterapparaat is toch relatief bewerkelijk, terwijl in de hedendaagse samenleving tijd één van de belangrijkste factoren is. Koffiezetten moet fun, snel en een sensatie worden’, aldus een woordvoerder van Douwe Egberts. In marketingtermen: de betrokkenheid en loyaliteit moet omhoog en aan transformationele motieven moet worden voldaan. Het merk Senseo, moet daarbij de leiding nemen, ondersteunt door DE en Philips.

Case 13.6oo13


Senseo ook financieel een smaakmaker Ze leveren in de winkel slechts een paar tientjes per stuk op, maar de winstmarge is om van te likkebaarden. Voor de Senseo-koffiezetters, luxe tandenborstels en dito scheerapparaten van Philips is het jaar goed begonnen. Bij de elektronicafabrikant is de groep huishoudelijke apparaten (Dap) de kleinste van de vijf divisies. Maar als het op winstmaken aankomt, was het in de eerste maanden van dit jaar onovertroffen. Nederlanders zijn al weer een jaar gek van het gemak en de vormgeving van de Senseo en nu begint de koffiezetter ook elders in Europa aan zijn opmars. Gevolg: als enige divisie zag Dap de afgelopen drie maanden de omzet stijgen; bovendien groeide de bruto-winstmarge naar een voor Philips ongekende 17,5 procent. Die fraaie winsten zijn te danken aan het luxueuze karakter van steeds meer huishoudelijke apparaten van Philips. Dat imago wil het concern ook aan zijn tv’s, dvd-spelers en dergelijke geven. Het is in ieder geval de aanpak waarmee Philips hoopt zijn Amerikaanse tak voor consumentenelektronica eind dit jaar winstgevend te krijgen. Het eerste kwartaal leverde op het eerste gezicht weinig fraaie resultaten op. De concernomzet kelderde met 14 procent naar 6,5 miljard euro, en een winst van 9 miljoen begin vorig jaar sloeg om naar 69 miljoen verlies nu. Maar de omzetdaling was voor 11 procent te wijten aan de hoge koers van de euro; prijsdalingen en het afstoten van bedrijfsonderdelen deden de rest. In aantallen steeg de verkoop met 8 procent. Het nettoverlies van 69 miljoen maskeert een grotere brutowinst voor vier van de vijf divisies. Verder was Philips 78 miljoen meer kwijt aan pensioenkosten. Al met al waren analisten gisteren daarom toch positief over de cijfers. Bron: o.a. Trouw april 2003. Van alle kanten felle concurrentie in koffiepads Een verpakking van 12 Senseo-pads kost bij de Albert Heijn €1,99. De Max Havelaar-padsverpakking met 18 pads heeft precies dezelfde adviesprijs. De eigen-merkpads zijn goedkoper, die van C1000 kosten bijvoorbeeld €1,49. De Senseo, dat zogenaamd revolutionaire product van Philips en Douwe Egberts, had in den beginne koffie nodig van DE, dat als enig bedrijf een soort ronde kussentjes maakte vol donker grit in vele varianten. Dark Roast, Mocca en Regular zijn het meest verspreid. Door het succes van de Senseo zijn de vullinkjes niet aan te slepen. Maar zoveel succes lokt mededingers. En wat DE kan, kunnen andere producenten ook, zoals Kannis & Gunnink met een relatief goedkope 24 padsverpakking. Ook supermarktketens hebben een huismerk. Dus heeft nu ook Albert Heijn pads van eigen merk, goedkoper dan die van Douwe Egberts. En de Edah en C1000 hebben ze. En Max Havelaar maakt ze tegenwoordig ook. Kijk, dat is nog eens welkome con-



currentie. Van ieder pakje Max gaat een percentage rechtstreeks naar de arme koffieboer in de Derde Wereld, die van andere koffiefirma’s slechts een hongerloontje krijgt toebedeeld. Max op de Senseo-markt, dat is goed nieuws. De koffie in de pads van Max is goed, daar niet van. Drie varianten voorlopig: Biologisch, Aroma, en Cafeïnevrij. De Aroma is vooral licht van smaak, met veel schuim en weinig bitter. De Cafeïnevrij is zoetig, zonder dat suiker is toegevoegd, en wat oppervlakkig; met de cafeïne is kennelijk veel smaak verdwenen. De Biologisch is een schot in de roos: stevig, pittig en vol geur. Is de biologische Max nu lekkerder dan de originele Senseo? Die zijn moeilijk te vergelijken. Senseo heeft geen Biologisch, en Max geen Mocca, Dark Roast of Regular. Wie toch, gewoon om het eens te proberen, verschillende mensen laat proeven van Max Biologisch en Regular Senseo krijgt wisselende reacties. Een Senseo-drinker van het eerste uur vindt de Max ‘veel lekkerder’; een ander juist weer niet. Maakt het Senseo-syteem in het algemeen lekkere koffie? Een echte bedreiging voor echte espresso is de Senseo niet. Ook de thuiscafétière levert smakelijkere koffie; zo’n glazen zuil waarin kokend water bij losse koffie wordt geschonken, waarna een zuiger de koffiedrab uit de koffie drukt. Zelfs het ouderwetse, handgezette kopje streeft de Senseo voorbij in geur en vooral in pittigheid. In zulke systemen dringt het hete water direct tot het binnenste van de gemalen korrels door, en zuigt er alle smaak uit. Maar de smaak is een persoonlijke zaak. Kijk, die gewone koffiezetapparaten blaast Senseo zo uit de huishoudkeuken. Vooral als ze hun oude dag naderen, zo na een jaartje, en ze het water in hun stoomkolom niet meer tot grote hoogte kunnen verhitten. Gevuld uiteraard met koffiepads van Max, want zelfs al smaken ze maar weinig beter dan de DE-variant, een goed geweten voegt een hele hoop toe aan de beleving op de tong. Maar DE laat zich als marktleider niet zo maar de kaas van het brood eten. Die komt steeds weer met nieuwe smaken. De nieuwste aanwinst zijn de ‘city pads’. Zo is er de weelderige en zachte Senseo® Vienna geïnspireerd op de stad Wenen. Ook is er de warme en opwindende Senseo® Rio de Janeiro en is de pittige en temperamentvolle Senseo® Milano, geïnspireerd op de stad Milaan. Ook AH helpt DE een handje met de sanering van een aantal merken uit het koffieschap. De relatief goedkope merken Kanis & Gunnink, Van Nelle en Euroshopper verdwijnen, dit ten gunste van Senseo en vooral van Perla, het eigen merk. Bron o.a.: Trouw Vragen

1

Inmiddels heeft ruim 1 op de 3 huishoudens een Senseo apparaat in huis. Geef vijf redenen voor dit succes.

Case 13.6oo15


2

DE heeft blijkbaar geen octrooi op de pads. Toch is DE absoluut marktleider in pads. Welke 5 relevante redenen liggen daaraan ten grondslag?

3

Welke voordelen heeft organisatie of product endorsement?

4

Welk plaats heeft DE filterkoffie en Senseo in de matrix van Assael?

Case 13.7 Unilever moet op overnamepad

Retaildeskundigen verwachten dat Unilever binnenkort een zuivelfabrikant zal overnemen om zijn nieuwe koelversplannen te kunnen realiseren. Half juli maakte Unilever bekend dat het vanaf september onder het merk Conimex koelverse gemaksmaaltijden gaat leveren aan supermarkten. Ook in bedrijfskantines introduceert de levensmiddelengigant koelmaaltijden van de merken Bertolli, Unox en Conimex. Daarnaast komt Unilever met een zelfontwikkeld alternatief voor room: Blue Band Finesse. ‘Dit is een grote stap’, aldus de directievoorzitter van Unilever Bestfoods, Anthonie Stal, tijdens de gelikte productpresentatie. ‘Verstandig’, noemt Jack Stroeken, directeur van strategisch marketingbureau Innovaction, de nieuwe strategie. ‘Koelvers is de groeimarkt, terwijl kruidenierswaren stagneren. In supermarkten is koelvers inmiddels goed voor de helft van de omzet. Wel moet Unilever eerst de hele supply chain op orde moet zien te krijgen. Bevoorrading in de versketen is veel moeilijker dan in kruidenierswaren. Die expertise hebben ze niet. Ik verwacht dan ook wel dat ze gaan acquireren in de zuivelbranche.’ Ook Emiel van Schaik, retaildeskundige bij Cap Gemini Ernst & Young, verwacht een overname. ‘Ik vind dit een hele logische stap. De uitdaging zit vooral in de versheid en de productveiligheid. Mijn zijlijnanalyse is dat ze distributiekanalen zullen willen overnemen. Dagvers is toch een hele andere markt.’ Unilever-woordvoerder Richard van der Eijk wil niet ingaan op de speculaties. ‘Dat doen wij nooit.’ Om het koelversinitiatief te verwezenlijken, werkt Unilever nu samen met derden. ‘De firma Hessing verzorgt bijvoorbeeld de distributie van groentecomponenten in de Conimex Wokmenu’s’, aldus Van der Eijk. ‘Finesse wordt geproduceerd in en gedistribueerd door de Duitse fabriek Clever Stolz en de melk komt uit verschillende West-Europese landen.’



Vragen

1

In welke richting is de business definition en business scope veranderd?

2

Past ‘koelvers’ bij de strategie van Unilever?

3

Wordt de brand equity van de bestaande merken versterkt?

4

Heeft Van der Eijk gelijk, als hij zegt ‘Dat doen we nooit’?

5

Met welke ‘organisatie’ hebben we volgens Mintzberg te maken?

6

Moet koelvers een nieuwe SBU worden?

7

Wat wordt bedoeld met: ‘Eerst de supply chain op orde zien te krijgen’?

Case 13.8 Bedrijven zoeken naar Olympische winst

Hij haalde de finale niet, maar toch stal skiffeur Dirk Lippits afgelopen week de show op de olympische roeibaan. Met een futuristisch ogende helm hield hij zijn hoofd koel onder de brandende Griekse zon. Een staaltje echte smart sponsoring van DSM, dat het hoofddeksel ontwikkelde. Het chemieconcern is een van de negen partners van de Nederlandse olympische sportkoepel NOC-NSF. Het gebruikt de Olympische Spelen om zich te profileren als innovatief bedrijf. ‘Dat is goed voor ons imago’, zegt woordvoerder Médard Schoenmaeckers. Hij legt uit dat sport een mooie manier is om het ‘nieuwe’ DSM over het voetlicht te brengen. Het bedrijf heeft een aantal jaren geleden de zware petrochemie vaarwel gezegd, en produceert nu vitamines en hoogwaardige materialen. DSM maakt doorgaans geen producten voor de particuliere markt. Door zich te verbinden aan de Spelen kan het bedrijf het grote publiek toch laten zien waar het zich mee bezighoudt. Met het ontwikkelen van innovatieve producten bijvoorbeeld, zoals de helm van Lippits. DSM maakte ook de pakken van de roeiploeg (mét verkoelende werking) en een hersteldrankje dat door het merendeel van de Nederlandse sporters in Athene wordt gebruikt. Aan het sponsorcontract met de NOC-NSF was DSM, net als de andere acht officiële partners van de sportkoepel, de afgelopen vier jaar zo’n 600.000 euro per jaar kwijt. Daar komen de kosten van onderzoek en ontwikkeling nog bij, alhoewel DSM niet wil zeggen hoeveel precies. ‘Uiteindelijk zijn we meer dan een paar ton, maar minder dan een paar miljoen kwijt aan de sportsponsoring’, zegt Schoenmaecker.

Case 13.8oo17


Het mag dus allemaal best wat kosten, als het uiteindelijk ook geld opbrengt. Zo duurde de ontwikkeling van het hersteldrankje drie jaar. Nu wordt het nog exclusief door de sporters gebruikt, maar na de Spelen wil DSM de drank commercieel gaan exploiteren. Ook de techniek die is gebruikt in de roeikleding en -helm kan elders toegepast worden en is dus commercieel interessant. DSM zag er daarentegen vanaf iets te doen met de polsstok van Rens Blom, een van de individuele sporters die het concern steunt. Aan de polsstoktechniek is te weinig te verdienen. Zo heeft elke partner van NOC-NSF zijn eigen manier om te profiteren van de olympische sponsordeal. Consultancy-bureau Ernst & Young profileert zich bijvoorbeeld door de olympische sporters gratis van fiscaal advies te voorzien. Andere bedrijven als Eneco of T-Mobile gebruiken de positieve connotaties van de verbinding met de Spelen op een meer traditionele manier: door het organiseren van acties voorafgaand aan de Spelen, door het olympisch logo op het briefpapier te zetten of door zakenrelaties mee te nemen naar de Spelen. Een Enecowoordvoerder twijfelt er niet aan dat de zes ton per jaar goed besteed zijn: ‘De olympische ringen hebben waarde, en het heeft waarde om die te koppelen aan je eigen merk.’ T-Mobile heeft al positieve ervaringen met sportsponsoring. Het telefoonbedrijf was deze zomer al sportief actief tijdens het Europees Kampioenschap voetbal. ‘Dat was erg succesvol’, zegt een woordvoerder. ‘In mei en juni hadden we een actie waarbij we 100 000 voetbalshirts uitdeelden aan nieuwe klanten. Die zijn we bijna allemaal kwijtgeraakt. Of dat helemaal aan de sponsoring ligt, weet je natuurlijk niet zeker. Maar uit onderzoek blijkt in ieder geval dat de link met sport goed is voor onze naamsbekendheid en de sympathie die consumenten voor ons hebben.’ Voor Heineken liggen de zaken iets gevoeliger, zegt sportconsultant Frank van den Wall Bake. Hij bedacht in 1992 het concept voor het uiterst succesvolle Holland Heineken House, ontmoetingsplaats voor sporters, media en supporters. ‘Heineken kan niet zomaar partner worden van NOC-NSF, omdat het bedrijf voorzichtig moet zijn met het verbinden van sport en bier. Ze willen niet de suggestie wekken dat bier prestatieverhogend is.’ In het Holland Heineken House in Athene wordt dan ook een stringent toegangsbeleid gevoerd. Mensen met auto krijgen een apart polsbandje. Een ongeluk nadat iemand uit het Heinekenhuis komt zou immers desastreus zijn voor het imago van het bier. ‘Ze willen er geen dronkemansbende van maken’, zegt Van den Wall Bake. Het grootste gevaar voor Heineken schuilt volgens hem in een te hoog ‘polonaisegehalte’. Heineken geeft volgens de sportconsultant ruim een miljoen euro uit aan het opbouwen van het complex, personeel en de artiesten die elke



avond optreden. Zelf wil de bierbrouwer niet over de kosten praten. De opbrengsten uit de bierverkoop vormen in vergelijking met de kosten echter een ‘druppel op een gloeiende plaat’, aldus een woordvoerder. ‘Maar het is het geld zeker waard, omdat het ons een hoop merkwaarde en publiciteit geeft. Met het Holland House laten we zien waar Heineken voor staat: Oranje, feestvieren en nationale trots.’ Bron: Trouw Vraag

Wat is het nut van sportsponsoring?

Case 13.8oo19

Hoofdstuk 13 De marketingmix (2)

Recommend Documents