Copyright Wolters-Noordhoff Groningen/Houten, 2008
Hoofdstuk 13 De marketingmix (2) Case 13.1 Tour de France 1
Dit is een activiteit waarbij de sponsor meestal geldelijke steun verleent aan een organisatie of individu, die een sportieve, artistieke of anderszins voor een bepaald publiek interessante prestatie verricht, of aan de organisatoren van een cultureel of sportief evenement in ruil voor vermelding van ten minste zijn merknaam.
2
Mogelijke sponsordoelstellingen: • Het vergroten en behouden van naamsbekendheid in binnen- en buitenland. • Het opbouwen of veranderen van de organisatie-imago. • Het creëren van goodwill. • Het leggen van relaties met klanten en het benutten van die relaties. • Het verhogen van de motivatie van het personeel.
3
Het past in de PR-strategie om de PR-doelstellingen te realiseren (zie structuur PR-plan). Door middel van sponsoring wordt het wederzijds begrip tussen de organisatie (denk aan Philips, Aegon, ING-Group, KPN, Rabo) en haar publieksgroepen verhoogd. Sponsoring hoeft niet altijd op organisatieniveau plaats te hebben. Denk aan de sportdrank ‘Extran’, wat onder andere de ijsbaan van Haarlem sponsort. In dit geval is het een onderdeel van het productcommunicatieplan.
4
Publieksgroepen: • Nederlandse klanten; • potentiële klanten; • imago opbouwen in binnen- en buitenland, bijvoorbeeld in België, om de samenwerking met Belgische coöperatieve banken te stimuleren; • de band met de plaatselijke Rabobanken te versterken; meer eenheid; • de leden van de Rabo-coöperatie.
5
Algemeen: • Worden de sponsoringdoelstellingen bereikt met een lager budget dan met gebruikmaking van andere media? • De doelstellingen moeten worden gemeten. Specifiek: • Hoeveel uren is de Rabobank op de radio en tv geweest? Hoeveel mm krantenpagina was er aan de Rabobank besteed? Wat zijn de kosten per 1 000 doelgroeppersonen geweest? Door deze kosten te koppelen aan de gerealiseerde doelstellingen, wordt de mediageschiktheid aangegeven. • De bekendheid en het imago voor en na de Tour meten.
6
Nadelige effecten: • Doelstellingen worden niet gehaald, wegens desinteresse van het publiek (zie antwoord onder 2). • De Rabobank kan met fatsoen geen belangrijke relaties naar de Tour uitnodigen. • Het betrouwbare imago van de bank komt in het gedrang. • Door concurrenten en ene ‘Joep van ’t Hek’ worden grapjes gemaakt.
7
Motieven: • In het personeelsbestand zijn relatief veel homo’s aanwezig. • KLM wil hiermee aangeven geen onderscheid op grond van ‘geaardheid’ te maken. • Homo’s zijn relatief heavy spenders, dus vliegen veel. • De deelnemers komen uit vele landen, met name uit de VS en zullen dus relatief eerder voor KLM kiezen. • De relatie met de stad Amsterdam versterken.
Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 13
1
Copyright Wolters-Noordhoff Groningen/Houten, 2008 8
Analyse 1 Wat is het probleem? Planning 2 Wat zijn de organisatiedoelstellingen en -strategieën? Wat zijn de PR-doelstellingen en -strategieën? Wat zijn de sponsoringdoelstellingen? 3 Wat is de beste sponsoringstrategie? Welke zijn de doelgroepen? (keuze maken uit de sponsoringmogelijkheden en vaststelling van de voorwaarden, tijdpad en dergelijke). 4 Wat zullen de sponsoruitingen zijn (operationalisering)? 5 Vaststelling van benodigd budget (vijf M’s: Messages, Media, Money, Measurement, Motion (wanneer wordt het geld uitgegeven in de planningsperiode?). Uitvoering Evaluatie, Controle en Feedback
Case 13.2 Amsterdam Airport Schiphol en KLM 1
Belangrijkste stakeholders: • Landelijke (VROM, Verkeer en Waterstaat), provinciale (Noord-Holland), gemeentelijke (Amsterdam, Haarlemmermeer); politiek en overheden: decisionmakers/beïnvloeders. • Milieubeweging/actiegroepen: beïnvloeders. • Omwonenden in aangrenzende gemeenten: beïnvloeders. • Bedrijven en toeleveranciers van KLM en Schiphol: beïnvloeders. • Aandeelhouders van Schiphol BV: beslissers/beÏnvloeders. • Reizigerspubliek: gebruikers/beïnvloeders. • Andere luchtvaartmaatschappijen: conculega’s/beïnvloeders (conculega’s = concurrenten/collega’s).
2
a/b Het PR-plan Keuze van publieksgroepen/stakeholders. Extern: a Landelijke (VROM, Verkeer en Waterstaat); provinciale (Noord-Holland); lokale (Amsterdam, Haarlemmermeer); politiek en overheden: decisionmakers/beïnvloeders. b Milieubeweging/actiegroepen: beïnvloeders. c Omwonenenden in aangrenzende gemeenten: beïnvloeders. d Bedrijven en toelevenranciers van KLM en Schiphol: beïnvloeders. e Aandeelhouders van AAS: beïnvloeders en beslissers. f Reizigerspubliek: gebruikers/beïnvloeders. g Andere luchtvaartmaatschappijen: conculega’s/beïnvloeders. Intern: Raad van Bestuur, personeel/OR en vakbonden: beïnvloeders. PR-doelstellingen: Een positieve attitude, respectievelijk attitudewijziging bewerkstelligen bij de stakeholders van AAS in het bijzonder de decisionmakers, ter verkrijging van een ontheffing van de 44 miljoen passagiersgrens. Een positieve houding en maatschappelijk draagvlak te creëren ten opzichte van de groei van de nationale luchthaven (economie en ecologie kunnen hand in hand gaan). PR-strategie: Zeer intensieve en gerichte voorlichting en lobbying naar de stakeholders. Selectie van intermediaires/media: Extern: a Landelijke, regionale en lokale overheden: publiciteit, lobbying en netwerken. b Actiegroepen: persoonlijke gesprekken en overleg.
2
Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 13
Copyright Wolters-Noordhoff Groningen/Houten, 2008 c d e f g
Omwonenden in aangrenzende gemeenten: publiciteit (perscommuniqués), huis-aanhuiskrant, speciale evenementen. Toeleveranciers van KLM en AAS: direct mail, nieuwsbrief. Aandeelhouders van AAS: persoonlijke gesprekken en overleg. Reizigerspubliek: publiciteit, inflight-magazine, folders. Andere luchtvaartmaatschappijen: overleg en mobiliseren om aan de discussies deel te nemen.
Intern: Raad van Bestuur, personeel/OR en vakbonden: persoonlijke gesprekken, overleg en voorlichtingsbijeenkomsten, personeelsbladen, sociaal jaarverslag. Vaststelling budget van de PR: P.M. (pro memorie). Uitvoering PR-campagne: P.M. Evaluatieonderzoek PR: Metingen van de behaalde resultaten: publieke opinie, voor- en tegenstanders enzovoort. Case 13.3 De Vleeshouwerij •
Met betrekking tot alle verkooppunten in België. De numerieke distributie is gestegen; in 1996 waren er in totaal 6 250 slagers (tot 2006 gedaald met 20% tot 5 000, want 5 000 : 0,80 = 6 250) plus 1 818 supermarkten (tot 2006 gestegen met 10% tot 2 000, namelijk 2 000 : 1,10 = 1 818). In totaal 8 068 vleeswaren verkopende winkels. Thans zijn er 7 000 verkooppunten van vleeswaren. De numerieke distributie is derhalve gestegen van 21% naar 24,3%, namelijk (1 700 : 7 000) × 100% = 24,3%.
•
Met betrekking tot het slagerskanaal in België. De volgende redenering is eveneens juist. De Vleeshouwerij heeft haar positie binnen het slagerskanaal in de afgelopen tien jaar nog iets verder versterkt. Er zijn, net als in 1996, 1 700 slagers klant van De Vleeshouwerij, maar het totaal aantal slagers is met 20% gedaald. In 1996 waren er nog 6 250 slagers, waarvan 27,2% klant van De Vleeshouwerij, terwijl thans 34% van de slagers klant is. Het slagerskanaal verliest marktaandeel, zodat de gewogen distributie eveneens daalt.
•
Met betrekking tot de regionale verschillen. Om een goed inzicht in de terugloop van het slagersaandeel per regio te verkrijgen moeten de waarden worden omgezet in indexcijfers (1996 is basisjaar = 100), zoals in de volgende tabel is gedaan. Regio Vlaanderen Brussel Wallonië België totaal
1996 100 100 100 100
2006 82 76 95 87
Door de numerieke distributie in het slagerskanaal te bepalen voor De Vleeshouwerij in 2006 in de verschillende regio’s kunnen we zien of De Vleeshouwerij in meerdere of mindere mate in de meest getroffen gebieden (Vlaanderen, Brussel) vertegenwoordigd is. In totaal leverde De Vleeshouwerij via zes grossiers aan (800 + 300 + 600 = ) 1 700 slagers. De verdeling over de regio’s vindt u in de volgende tabel: Regio Vlaanderen Brussel
Totaal aantal slagers 1 800 800
Klanten van De Vleeshouwerij 800 300
Numerieke distributie 44,4% 37,5%
Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 13
3
Copyright Wolters-Noordhoff Groningen/Houten, 2008 Wallonië België totaal
2 400 ––––– 5 000
600 ––––– 1 700
25,0% –––––– 34,0%
De afname is in het bijzonder opgetreden in Brussel en Vlaanderen, alwaar De Vleeshouwerij een vrij hoge numerieke distributie heeft. In Wallonië is het slagerskanaal zeer belangrijk gebleven, maar daar is De Vleeshouwerij relatief slecht vertegenwoordigd. Case 13.4 Wasmiddelenoorlog 1
De missie zou uit de volgende componenten kunnen bestaan: • een afbakening van een gewenste markt; • een globale aanduiding van de gewenste positie. De missie zou voor (deze multinational) Unilever kunnen luiden: ‘Wereldwijd de meest vooraanstaande onderneming willen zijn, op de door haar gekozen markten, om optimaal in de behoeften van bijvoorbeeld de (wassende) afnemers te voorzien.’
2
Voordelen: • onafhankelijke opstelling, dit geeft veelal gezag en maakt een grote vertrouwelijkheid mogelijk; • deskundigheden, die niet intern aanwezig zijn; • uiteenlopende ervaringen in meerdere bedrijfstakken; • niet bedrijfsblind, wat objectiviteit en vooral de broodnodige snelheid mogelijk maakt. Nadelen: • minder op de hoogte van de wasmiddelenbranche; • minder op de hoogte van de interne verhoudingen, structuur van Unilever; • geen ‘machtspositie’ binnen Unilever opgebouwd. Mits ‘directie commitment’, wegen in dit geval de voordelen zwaarder dan de nadelen.
3
De volgende doelen kunnen worden geformuleerd: • Verbeteren van imago en relaties, die door de actuele situatie, kritische opstelling van de pers, demotivatie van eigen personeel, distributie en dergelijke, zijn geschonden. • Nieuwe initiatieven en activiteiten moeten worden ontwikkeld om de relatie met de diverse publieksgroepen te herstellen, bijvoorbeeld door een garantie af te geven aan retailers en consumenten, dat Omo Power werkelijk veilig is voor textielvezels. • Acceptatie van of vertrouwen in het marketingbeleid voor Omo Power. Bij de ‘goedgezinden’ van Unilever, zoals eigen personeel, distributeurs, consumenten en consumentenorganisaties, aandeelhouders, brancheorganisaties. Bij ‘tegenstanders’, zoals pers, concurrentie, publieke opinie. • Communicatiebevordering, bijvoorbeeld door professionalisering, betere afstemming op doelgroepen, opsporen van ruis, zowel intern als extern.
Case 13.5 Beursdeelname is teamsport op topniveau 1
De sterke punten zijn: • persoonlijk contact en een directe dialoog met relaties; • sterke motivatie van de relatie; • concrete en intensieve confrontatie met product; • geschikte mogelijkheid tot opiniepeiling; • gerichte doelgroepbereik; • inzicht en trends in branche.
2
De zwakke punten zijn: • hoge investeringskosten; hoge aanslag op communicatiebudget; • veel manuren en zware inbreuk op interne organisatie; • beperkte doelgroepbereik;
4
Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 13
Copyright Wolters-Noordhoff Groningen/Houten, 2008 • • •
veel ‘waste’ onder de (consumenten)bezoekers; lang van tevoren reserveren; onzekerheid over effectiviteit; vaak geen objectieve afweging; de concurrent staat er ook, dus jij kunt niet wegblijven.
3
Het nut van netwerkplanning kan met de volgende punten worden samengevat. • Er moet nagedacht worden over al de te verrichten activiteiten, voor, tijdens en na de beursdeelname. • De te verrichten activiteiten moeten gesplitst worden in parallel lopende reeksen van activiteiten (bijvoorbeeld met betrekking tot de expositie zelf, organisatie, standpresentatie en promotie) én achtereenvolgend lopende reeks van activiteiten. Bijvoorbeeld voor de reeks van promotie: – aanmelding, briefing, doelstelling, budget → – planning campagne standbezoek → – productie promotiemateriaal → – materiaal persvoorlichting → – mailing promotiemateriaal → – verzending persinformatie → – begin van de beurs. • Goede planning van activiteiten is mogelijk. • Goede planning van budgettering is mogelijk. • Een continu leerproces.
4
De structuur van het plan beursplan ziet er als volgt uit: Analyse
↓
Planning ↓
Uitvoering ↓
Zie marketingplan/communicatieplan, met betrekking tot bijvoorbeeld de performance indicatoren: • organisatie-, merk-, USP- en productbekendheid; • imago; • marktaandelen per regio; • klantenmanagement; A-, B- en C-klanten, RFM-cijfers, prospects & suspects; • directe verkoop; • positionering, propositie. • • • • •
beursdoelstellingen per aspect (zie onder analyse); beursbudget; netwerkplanning; keuze deelname beurzen; training en motivatie van personeel.
•
wie is verantwoordelijk voor wat, waar, wanneer, hoeveel enzovoort
Controle, evaluatie, feedback (voor, tijdens en na elke beursdeelname). Case 13.6 Innovaties door A-merken 1
De redenen voor dit succes kunnen zijn: • leiderschap en macht van DE in koffie, DE is tenslotte het grootste merk; • grote merkwaarde van het merk Philips; • hoge communicatiebudget en –kracht van Philips voor de apparaten en DE voor de Senseo pads; • perfect cadeau-item op ‘pakjesdagen’; • het concept past bij de huidige consumenten; individueel, eigenzinnig, wat anders (sensatie), mooie design; • interessant voor de elektro-vakhandel/-ketens en supermarkten; opbrengst verhogende innovatie. De marktomzet ‘schoot’ omhoog.
Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 13
5
Copyright Wolters-Noordhoff Groningen/Houten, 2008 2
Waarom toch marktleider? • DE was de eerste (pre-empty effect). Vergelijkbaar met Viagra. • Zeer breed assortiment; zeer veel schapruimte. • DE is marktleider in koffie; relatief sterk merk; zeer hoge spontane bekendheid. • Spaarzegels zorgen voor trouwheid; men kan doorsparen. • Macht van DE richting detailhandel; hogere omloopsnelheid verzekerd. • Hoog communicatiebudget.
3
Voordelen van organisatie of product endorsement: • sterke organisaties of merken ondersteunen nieuwe of zwakkere merken. Dus ‘meelift op succes’ effect; • snellere penetratie in de markt mogelijk; • relatief minder communicatiebudget nodig; • snellere terugverdientijd; • hogere concurrentiekracht; • snellere entree bij detailhandel. Al deze punten zijn bij Senseo van toepassing.
4
De plaats van DE-filterkoffie en Senseo kan als volgt in de matrix van Assael worden weergeven: De klant Hoge betrokkenheid Lage betrokkenheid
Grote verschillen in merkwaarden Complex zoek- en koopgedrag: Senseo Merkafwisselend zoek- en koopgedrag:
Kleine verschillen in merkwaarden Dissonantie reducerend zoek- en koopgedrag: Routinematig zoek- en koopgedrag: DE filterkoffie
P.S. DE moet er wel alles aan doen om de merkverschillen in stand te houden. De druk van (prijs)concurrenten is fel. Case 13.7 Unilever moet op overnamepad 1
Je mag verwachten dat deze activiteiten reeds in de business definition (PMT van Abell) waren opgenomen, anders was Unilever niet op deze activiteiten gestoten. De business scope (huidige business) wordt met name op de technologie-as uitgebreid. De marktgroepen en behoeften blijven gelijk, want vele producten van Unilever spelen ook in op gemak.
2
Ja! De strategie is differentiatie of productleadership. De technologie is verwant aan de huidige technologieën, het gaat ook om ‘food’. Het versterkt de bestaande merken en Unilever gebruikt de bestaande kanalen. Bovendien is cross-selling mogelijk. Wel is het de vraag of een productleader niet meer pionier is dan een volger, zoals Unilever nu is.
3
Ja! Met name wat betreft spontane bekendheid, identiteit/imago en gepercipieerde prijs/kwaliteit. Mogelijk ook de trouwheid van het merk.
4
Ja! Speculeren is niet goed voor het imago. Unilever moet voor haar stakeholders transparant blijven.
5
Divisie- of SBU-structuur. Een SBU moet voldoende groot en zelfstandig zijn, eigen PMT of PMT’s hebben, eigen concurrenten hebben. Wel de output, bijvoorbeeld supply chain management zo veel mogelijk standaardiseren.
6
In de bestaande SBU’s, waar de merken Conimex en dergelijke, reeds zijn ondergebracht. Natuurlijk wel eigen productmanagers, accountmanagers enzovoort.
6
Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 13
Copyright Wolters-Noordhoff Groningen/Houten, 2008 De divisie is food. 7
De verwerving en inbound van grondstoffen, de productie en outbound, technologie (onder andere ketenbeheer) moeten vlekkeloos verlopen en in de bestaande Unileverorganisatiestructuur en infrastructuur worden gestandaardiseerd. Deze activiteiten zijn zeer kostengevoelig.
Case 13.8 Bedrijven zoeken naar Olympische winst Nut sportsponsoring: • verhoogt de merkbekendheid en daarmee de merkwaarde (brand equity); • verhoogt de merkbekendheid, maar dan in nieuwe segmenten: DSM: nu wordt het hersteldrankje nog exclusief door de sporters gebruikt, maar na de Spelen wil DSM het drankje commercieel gaan exploiteren. NB: DSM zit wel met name in B2B-markten. Consultancybureau Ernst & Young profileert zich bijvoorbeeld door de olympische sporters gratis van fiscaal advies te voorzien; • verhoogt de merkbekendheid, bijvoorbeeld voor ‘ingredient branding’ (zoals bij Gore-tex®, Pentium®); • verhoogt het merkimago en daarmee de merkwaarde: – Heineken voor staat: Oranje, feestvieren en nationale trots.'' – T-Mobile; de link met sport goed is voor de sympathie die consumenten voor ons hebben – Eneco: De olympische ringen hebben waarde, en het heeft waarde om die te koppelen aan je eigen merk; – DSM: innovatief. – ERIKS: kennis maakt het verschil De koppeling aan de Olympische Spelen is positief, omdat veel toeschouwers kijken, luisteren e.d., het een nationaal en mondiaal evenement is en de Olympische Spelen een bepaald ‘ideaal’ nastreven. Het komt ook behoorlijk ‘eerlijk’, ‘integer’ en ‘objectief’ over. PS: de factoren ‘bekendheid’ en ‘imago/identiteit/associaties’ hebben een positieve invloed op de andere factoren van brand equity
Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 13
7
