Hoofdstuk 1 Zorg en visie op zorg 6. Hoofdstuk 2 Organisatie en bedrijfsvoering 18. Hoofdstuk 3 Maatschappelijke omgeving 26

erjarenbeleid Me

2 0 0 9 - 2011

Inhoud

Hoofdstuk 1

Zorg en visie op zorg

6

1.1 De brede doelgroep van de SBWU 1.2 Specialistische zorg in samenhang 1.3 Implementatie van herstelondersteunende zorg 1.4 Diversificatie 1.5 Innovatie en ontwikkeling 1.6 Huisvesting gerelateerd aan de zorgvraag 1.7 Veilig wonen en werken 1.8 Begeleiding bij financiën en administratie

7 8 9 10 12 13 14 15

Hoofdstuk 2 Organisatie en bedrijfsvoering

18

2.1 Externe ontwikkelingen 2.1.1 Wijzigingen in de AWBZ 2.1.2 Ontwikkelingen binnen de zorgsector 2.1.3 Ontwikkelingen binnen de GGZ in onze regio

19 19 20 21

2.2 Interne ontwikkelingen 2.2.1 Groei van de organisatie 2.2.2 Veranderingen in topstructuur 2.2.3 Weerstandsvermogen en rentabiliteit 2.2.4 Automatisering en informatisering 2.2.5 Kwaliteitsbeleid

22 22 23 24 24 24

Hoofdstuk 3 Maatschappelijke omgeving

26

3.1 Integratie en participatie 3.1.1 Dagbesteding 3.1.2 Bestrijden van stigmatisering en discriminatie

27 27 29

3.2 kETENGERICHT WERKEN 3.3 wijkgericht werken

31 32

Hoofdstuk 4

Medewerkers

34

4.1 Visie op zorg 4.1.1 Basisattitude begeleiders 4.1.2 Ervaringsdeskundigheid 4.1.3 Empowerment 4.1.4 Specialistische zorg 4.1.5 Dagbesteding en werk

35 35 36 37 37 38

4.2 Werken in de GGZ en OGGZ 4.2.1 Investeren in behoud van personeel 4.2.2 Vergroten van de instroom van nieuw personeel

38 38 39

4.3 Ontwikkelingen in de sector 4.3.1 Visie op de toekomst van de CAO GGZ 4.3.2 Competentiemanagement

40 40 40

Hoofdstuk 5

Samenvatting Ambities

42

Gebruiikte literatuur

46



Inleiding

De Stichting Beschermende Woonvormen Utrecht (SBWU) is een Regionale Instelling voor Beschermd Wonen (RIBW). De SBWU biedt begeleiding en huisvesting aan mensen met psychiatrische en/of verslavingsproblemen. Deze begeleiding is herstelondersteunend en draagt bij aan de kwaliteit van leven en de tevredenheid van de cliënt. Op deze wijze ondersteunen wij onze cliënten in het benutten van hun mogelijkheden om inhoud te geven aan hun leven.

De SBWU bevordert en realiseert een gedifferentieerd aanbod van begeleiding, ondersteuning en huisvesting voor een groeiende en steeds meer gedifferentieerde cliëntenpopulatie. Er wordt intensief samengewerkt met diverse instellingen op het gebied van de geestelijke gezondheidszorg, de verslavingszorg en de maatschappelijke opvang en met woningbouwverenigingen, overheden en maatschappelijke organisaties.

In dit meerjarenbeleidsplan beschrijven wij als Raad van Bestuur onze visie, doelstellingen en voorgenomen plannen voor de periode 2009-2011. Het is daarmee een vervolg op het meerjarenbeleidsplan van de periode 2004-2007. Bij het schrijven van dit beleidsplan is niet alleen gebruik gemaakt van diverse interne nota’s, maar ook van externe rapporten zoals bijvoorbeeld de visie van GGZ Nederland over de langdurende zorg en het SER-advies over de toekomst van de AWBZ. De SBWU zal ook de komende periode blijven investeren in zorginnovatie en heeft de verbetering van de kwaliteit van leven hoog in het vaandel staan. In de komende periode zal echter ook veel geïnvesteerd moeten worden in de verdere professionalisering van de organisatie. De transparantieverplichtingen van de overheid en financiers vragen van de SBWU een extra inzet op de registratie en administratie van de geleverde zorg. De combinatie van verder professionaliseren en de verwachte groei van de organisatie stellen de SBWU voor een mooie uitdaging. Werken aan kwaliteit voor een steeds groter wordende groep cliënten!

Dit beleidsplan is opgebouwd volgens de structuur waarmee binnen de SBWU ook de kaderbrief, jaarplannen en voortgangsrapportages geschreven worden. Hierdoor kunnen we de in dit beleidsplan beschreven aandachtspunten vertalen naar concrete doelen en planningen, zowel op organisatieniveau, als op het niveau van de locaties en stafafdelingen. Op deze wijze wordt de meerjarenvisie optimaal geïmplementeerd binnen alle organisatielagen. Voor de snelle lezer is in hoofdstuk 5 een overzicht van onze belangrijkste ambities opgenomen.

De opbouw van dit beleidsplan is als volgt:

Hoofdstuk 1

Zorg en visie op zorg

Hoofdstuk 2

Organisatie en bedrijfsvoering

Hoofdstuk 3

Ketenpartners en omgeving

Hoofdstuk 4

Medewerkers

Hoofdstuk 5

Samenvatting ambities



Hoofdstuk 1 Zorg en visie op zorg



De SBWU is als RIBW onderdeel van de langdurende GGZ. Deze sector levert een breed scala aan zorg variërend van klinische opname tot ambulante begeleiding voor een diversiteit aan cliënten. GGZ Nederland hanteert in haar Visiedocument Langdurende Zorg de volgende doelgroepomschrijving:

‘Cliënten van de langdurende GGZ zijn mensen met een ernstige psychische aandoening en daarmee samenhangende beperkingen, die voortvloeien uit een wisselwerking tussen de verhoogde kwetsbaarheid en maatschappelijke en situationele factoren, waardoor zij zich zonder hulp niet in redelijke mate staande kunnen houden.’

Binnen deze doelgroep worden drie relevante groepen onderscheiden: •

Mensen met langdurende complexe stoornissen, zoals ernstige psychotische stoornissen (o.a. schizofrenie), vaak met co-morbiditeit (verslaving, persoonlijkheidsstoornis, zwakbegaafdheid, autisme, somatiek). De gewenste aanpak is multidisciplinair, behandeling, rehabilitatie, ondersteuning bij participatie, binnen én buiten de GGZ.

•

Mensen met langdurende minder complexe stoornissen zoals chronisch verlopende angststoornissen of depressie. De gewenste aanpak is vaak mono-disciplinaire behandeling.

•

Mensen met organisch psychiatrische stoornissen zoals Korsakow. De gewenste aanpak is multidisciplinair, behandeling, rehabilitatie, ondersteuning bij participatie, binnen én buiten de GGZ.

1.1 De brede doelgroep van de SBWU De SBWU kiest er bewust voor om ook de komende jaren een breed scala aan cliënten een passend woon- en begeleidingsaanbod te bieden. We willen ons niet zozeer onderscheiden op basis van de ZZP-scores van onze cliënten en daarin specialiseren, maar ons gedifferentieerde aanbod (ZZP 1 t/m 6) behouden en ons onderscheiden door onze herstelondersteunende visie en wijze van begeleiden en huisvesten. Het uitgangspunt blijft dat cliënten zich niet aan moeten passen aan het beschikbare zorgaanbod, maar dat wij ons zorgaanbod aan moeten passen aan de wensen en (on)mogelijkheden van onze cliënten. Zo kan ongewenste uitstroom zoveel mogelijk voorkomen worden en hebben cliënten optimale keuzemogelijkheden in het soort huisvesting en begeleiding dat het best bij hen past.

Dit vraagt continue alertheid en innovatie vanuit de SBWU, omdat de doelgroep steeds aan ontwikkeling onderhevig is. Zo verwachten we dat de doelgroep in zijn totaliteit qua omvang zal toenemen door een grotere uitstroom van psychiatrische ziekenhuizen en een verdergaande individualisering in de maatschappij. Dit laatste is het gevolg van een terugtrekkende overheid, waardoor steeds meer verwacht wordt van het individu. Tevens zal de doelgroep jeugd (v.a. 16 jaar) gaan toenemen mede in relatie tot middelengebruik. Daarnaast zullen ook specialistische doelgroepen gaan toenemen, zoals cliënten met Autisme Spectrum Stoornis (ASS). Als gevolg van verbeterde diagnosetechnieken worden stoornissen in een eerder stadium vastgesteld waarbij het de verwachting is dat cliënten op steeds jongere leeftijd tot de doelgroep van de langerdurende zorg zullen gaan behoren. Daarnaast dient rekening gehouden te worden met een afname van het ZZP1 aanbod. De verwachte veranderingen binnen de AWBZ, waarbij sprake zal zijn van inkrimping van het volume, zal gevolgen hebben voor de cliënten die relatief lichte zorg ontvangen. De  

Notitie ‘Uitgangspunten van een visie op de langdurende GGZ’, Olij en De Haan, 2008 Naar: Wel van T.F. 1994 in TvP 36: 64-69 

overheid verwacht dat de gemeenten (WMO) of mantelzorgers een deel van die zorgtaak overnemen. Tot slot zij gemeld dat de vergrijzingsgolf gevolgen zal hebben voor de RIBW-instellingen. Ook wij zien dat onze cliënten steeds ouder worden. Dat betekent vooral aanpassingen in accommodaties in verband met afnemende fysieke mogelijkheden. Dat betekent voor de toekomst dat geïnvesteerd moet worden in betere somatische zorg, zodat cliënten met een slechte lichamelijke gezondheid kunnen blijven wonen bij de SBWU met begeleiding die rekening houdt met hun psychiatrische problematiek.

In de afgelopen jaren heeft de SBWU reeds laten zien over de hiervoor benodigde alertheid en innovatie te beschikken. Toen in 2002 de vraag kwam om huisvesting en begeleiding te bieden aan dakloze drugverslaafden is de SBWU hierop in gegaan. Gemiddeld genomen is daardoor de zorgzwaarte binnen de gehele SBWU toegenomen.

1.2 Specialistische zorg in samenhang Hoewel de SBWU dus een breed scala aan cliënten begeleidt en zal blijven begeleiden, zien we dat we in vergelijking met andere RIBW’s een hoog percentage cliënten met de ZZP scores 4, 5 en 6 in huis hebben. De complexiteit van de doelgroep en de intensiteit van de door de SBWU geleverde zorg lijken sterk op die van de behandelinstellingen binnen de GGZ, maar krijgen vorm in een meer maatschappelijk georiënteerde en wijkgerichte setting. Dit heeft consequenties voor de zorgbehoefte en de wijze waarop wij onze organisatie en ons zorgaanbod vorm moeten geven.

Zo heeft deze doelgroep langdurig een samenhangend aanbod van behandeling, begeleiding en ondersteuning nodig, zowel vanuit de GGZ als vanuit maatschappelijke instanties. Daarbij kan niet alleen gekeken worden naar de psychiatrische problematiek: ook op somatisch gebied hebben veel cliënten klachten waar meer aandacht voor nodig is. Op maatschappelijk vlak krijgt deze doelgroep eveneens niet altijd de ondersteuning waar zij behoefte aan heeft. Veel cliënten hebben onvervulde behoeften van op het terrein van intermenselijke relaties, maatschappelijke participatie en actief burgerschap. De problematiek van onze cliënten is complex en er is een complexe samenhang van factoren die van invloed zijn op het beloop van de ziekte en mogelijkheden tot herstel. Interventies binnen de langdurende GGZ moeten daarom een samenhangend geheel vormen, niet zozeer gericht zijn op ‘de stoornis’, maar op het herstelproces van cliënt en de daarbij horende zorgbehoefte. Gezien de complexiteit en het chronisch karakter van de problematiek moet geïnvesteerd worden in continuïteit en coördinatie van de zorg en in zorgverbetering.

Dat een integrale aanpak op meerdere levensgebieden en door verschillende disciplines (behandeling, begeleiding, ondersteuning) nodig is, betekent ons inziens niet dat RIBW’s in het algemeen of de SBWU in het bijzonder dit totaalpakket zelf moeten bieden. Specialistische zorg op de diverse terreinen moet aangeboden worden door deskundige instellingen op ieder gebied, maar wel in samenhang zowel qua visie als werkwijze. Het herstelondersteunende werken kan hierbij uitgangspunt zijn, omdat dit niet de stoornis of behandeling centraal zet, maar de cliënt als mens en burger ziet met al zijn mogelijkheden, wensen, beperkingen en zorgvragen. Onze stelregel is dat cliënten, op grond van hun problematiek, recht hebben op passende zorg en dat instellingen de verantwoordelijkheid hebben om cliënten in zorg te krijgen en te houden. Daarbij staan de zorgbehoefte en de (on-)mogelijkheden van de cliënt centraal, niet de regels van de instelling. De SBWU wil ook openstaan voor cliënten die niet volledig voldoen aan doelgroepomschrijving en juist ook bij deze cliënten op een flexibele en creatieve manier proberen om hen in zorg te krijgen en te houden.



In hoofdstuk 3 wordt verder ingegaan op de wijze waarop wij samen met onze ketenpartners een integraal en samenhangend aanbod willen vormgeven en hoe wij onze cliënten optimaal willen ondersteunen bij hun processen van vermaatschappelijking en participatie.

1.3

Implementatie van herstelondersteunende zorg

Cliënten van de SBWU behoren tot de categorie personen die kampen met complexe, ernstige en meervoudige psychiatrische, psychosociale en maatschappelijke problemen. De ervaring leert dat het voor deze cliënten vaak moeilijk tot onmogelijk is gebleken zich staande te houden in deze samenleving. Hun geschiedenis kenmerkt zich door verlieservaringen: verlies van familie, vrienden, van werk, vrijheid en van gezondheid. Teneergeslagen door deze gebeurtenissen kampen veel cliënten met de psychische conditie ‘learned helplessness’ (Seligman, 1967): de ervaring van machteloosheid maakt dat cliënten geen actie meer ondernemen op momenten dat zij eigenlijk wel in staat zijn controle over hun leven en omgeving uit te oefenen; ze geloven er niet meer in en hen ontbreekt de kracht.

Dat voor veel van onze cliënten ‘genezing’ van de aandoening, in medische zin, geen reëel perspectief meer is, betekent echter niet dat wij deze cliënten als ‘uitbehandeld’ beschouwen. Binnen de SBWU hebben we de ervaring dat veel van deze cliënten met de juiste ondersteuning - en vaak pas na jaren- tot rust komen en in staat zijn om met anderen samen of alleen te wonen en een zinvolle dagbesteding of werk te kunnen vinden. Zij blijken zo de juiste hulp te krijgen bij hun lichamelijke en geestelijke problemen, een stabiele en betere financiële en administratieve situatie te realiseren en realiseren in zijn algemeenheid een aanzienlijke verbetering in hun kwaliteit van leven. Zij doorlopen bij de SBWU een persoonlijk herstelproces, wat wellicht niet leidt tot het verdwijnen van de psychiatrische klachten maar wel tot verbetering van de kwaliteit van leven ondanks deze klachten. Deze constatering en dit vertrouwen in herstel en in mogelijkheden hebben geleid tot de keuze om een herstelondersteunende organisatie te worden en resulteerden in de volgende missie:

De SBWU biedt begeleiding en huisvesting aan mensen met psychiatrische en/of verslavingsproblemen. Deze begeleiding is herstelondersteunend en draagt bij aan de kwaliteit van leven en de tevredenheid van de cliënt. Op deze wijze ondersteunen wij onze cliënten in het benutten van hun mogelijkheden om inhoud te geven aan hun leven.

Deze missie, die samen met cliënten opgesteld is, komt voort uit de herstelontwikkeling die in 1998 binnen de SBWU van start is gegaan. De SBWU heeft hier ook landelijk in gepionierd. Jos Droës, hoofdopleider van St. Rehabilitatie ’92, noemde de SBWU recentelijk ‘de bakermat van de herstelbeweging in Nederland’.

In het boek ‘Samen werken aan herstel’ (Boevink e.a. 2003) wordt herstel als volgt beschreven: ‘Herstellen is iets dat cliënten zelf doen. Het is een zoektocht naar hoe om te gaan met psychische handicaps, hoe daarop greep te krijgen en hoe het leven weer meer in eigen hand te nemen. Herstellen is iets anders dan genezen. De psychische problemen gaan niet over, maar dwingen tot een langdurig leerproces.’ Anthony omschrijft herstel als ‘een proces dat is gericht op het leiden van een bevredigend, hoopvol en zinvol leven met de beperkingen die de psychische klachten met zich meebrengen’. Het gaat om een persoonlijk proces van de cliënt waarbij het hervinden van de eigen identiteit centraal staat’.   Anthony W.A. Recovery from mental illness: the guiding vision of a mental heath service system in the 1990s. Psychosocial Rehabilitation Journal, 

Wij zijn van mening dat het de taak van de (O)GGZ, en dus ook van de SBWU, is om cliënten bij dit proces te ondersteunen. Hoe verschillend onze cliënten ook zijn en hoe complex hun problematiek ook is, daar staat altijd tegenover dat ze ook mogelijkheden hebben. Het is aan ons om cliënten te ondersteunen om de mogelijkheden die zij hebben om een zelfstandig en waardevol leven te leiden ten volle te benutten. Daarbij is het niet de begeleider die bepaalt hoe zelfstandig iemand moet (kunnen) leven of wat een zinvol leven is. Wij ondersteunen de cliënt bij het vinden van een balans, het stellen van doelen en maken van keuzes, maar het is de cliënt zelf die kiest. Zoals Judene Shelley zegt: “I believe that mental health succes comes not when more people are depending on medications or one helping person to get through their days, but when more people are finding their own answers to what makes a day worth living.” 

Om daadwerkelijk een herstelondersteunende organisatie te worden is meer nodig dan een goede visie en missie. Het betreft hier een veelomvattend proces dat meerdere jaren in beslag zal nemen en niet alleen gevolgen heeft voor de directe cliëntenzorg. Deze keuze is bijvoorbeeld ook van invloed op de visie en werkwijze van alle medewerkers, op het aanname- en scholingsbeleid en op de inzet van ervaringsdeskundigen. Uiteraard zal Bureau Herstel volop betrokken worden bij de implementatie van de nieuwe visie en werkwijze. Omdat het implementeren van het herstelondersteunend werken binnen de OGGZ-locaties specifieke expertise over deze doelgroep vereist, zal de werkgroep Herstel & OGGZ hiervoor aandachtspunten formuleren. Een belangrijke stap voor het implementeren van de herstelvisie is de ‘Richtlijn voor goede zorg’ die in 2009 afgerond wordt. Hierin wordt het begrip herstel vertaald naar de dagelijkse praktijk van de begeleiding: wat verwachten we van onze begeleiders, hoe dient hun basishouding te zijn, hoe kun je concreet het herstelproces van cliënten ondersteunen en welke kansen en valkuilen kom je daarbij tegen. In paragraaf 4.1 wordt ingegaan op de gewenste wijze van bejegening en begeleiding, voortkomend uit een herstelgerichte visie.

1.4 Diversificatie Hoewel het (door)ontwikkelen en implementeren van een algemene visie en methodiek zoals hierboven beschreven leidraad is voor de komende periode, is dit niet voldoende. Door de komst van steeds meer nieuwe doelgroepen en het besef dat specifieke doelgroepen ook specifieke zorg behoeven, is ‘diversificatie’ een belangrijk speerpunt voor de komende periode.

Diversificatie is aan de orde waar ingespeeld wordt op de specifieke ondersteuningsbehoeften van nieuwe doelgroepen, zoals cliënten met specifieke psychiatrische problemen (zoals autisme) of cliënten die met specifieke achtergronden onze RIBW binnenkomen, zoals onze OGGZcliënten, (ex-)TBS-ers en KIB-cliënten. Tevens zal de SBWU zich de komende jaren nadrukkelijker op de jeugd vanaf 16 jaar gaan richten. ‘Zorg op maat’ voor al onze doelgroepen heeft invloed op alle aspecten van ons aanbod: van huisvesting tot bejegening. Binnen de algemene koers en visie die de SBWU op diverse terreinen stelt, moet dan ook steeds kritisch gekeken worden hoe de vertaalslag hiervan gemaakt kan worden naar onze uiteenlopende doelgroepen. Zo zijn we van mening dat herstel voor al onze cliënten mogelijk is, echter de wijze en het tempo waarop dit vormgegeven wordt verschilt per (sub)doelgroep en per cliënt. Datzelfde geldt ook voor een onderwerp als dagbesteding, waar in hoofdstuk 3 op ingegaan wordt: wij achten een zinvolle dagbesteding van belang voor al onze cliënten en investeren hier dus in. Maar daarbinnen moet een breed scala aan mogelijkheden, variërend van het bezoeken van dagactiviteitencentra tot het vinden van betaald werk, gezocht, ontwikkeld en aangeboden worden, zodat iedere cliënt iets kan vinden dat overeenkomt met eigen wensen en mogelijkheden. De vraag van de cliënt is daarbij het  Judene Shelley; Healing from Depression, National Empowerment Center (www.power2u.org)  De afkorting KIB staat voor Klinisch Intensieve Behandeling 10

uitgangspunt. Bij het ontwikkelen van doelgroepgerichte vormen van zorgaanbod zal allereerst in gesprek gegaan worden met de desbetreffende cliënten.

Omdat we ernaar streven om een steeds gedifferentieerder aanbod te ontwikkelen onderscheiden we de komende jaren de volgende (sub)doelgroepen:  ASS-cliënten  Ouder wordende cliënten binnen de SBWU woonachtig, zowel OGGZ als GGZ  Jeugd vanaf 16 jaar  Korsakov cliënten  Cliënten binnen justitieel kader  Cliënten met verslavingsproblematiek  Multi-problem gezinnen

In de periode 2009-2011 worden voor bovengenoemde doelgroepen locatieoverstijgende programma’s geschreven, waarin aandacht besteed wordt aan:  Omschrijving en afbakening doelgroep (wanneer horen cliënten wel bij de SBWU, wanneer niet)  Verwachting omvang doelgroep  Specifieke zorgvraag  Huidig aanbod (in de keten)  Zorg- en woonaanbod SBWU (binnen de keten)  Benodigde deskundigheid (intern en extern)  Fysieke eisen aan woonomgeving (zowel pand als buurt)  Bedrijfsvoering; aandacht voor opstartkosten maar ook kosten / opbrengsten lange termijn, kansen en risico’s  Benodigde samenwerking met ketenpartners

De globale planning hiervoor is als volgt:

2009:  Vaststellen doelgroepen  Samenstellen projectgroep per doelgroep: deskundigen van de locaties, beleidsmedewerker evt. externe deskundige  Doelgroep onderzoek door projectgroepen; analyse, prevalentie, wachtlijstinformatie, samenwerkingspartners, marktonderzoek  Opstellen projectplannen  Bespreken en besluitvorming

2010:  Implementatie van de locatieoverstijgende plannen

11

1.5

Innovatie en ontwikkeling

De SBWU is een innovatieve zorginstelling: we laten keer op keer zien dat we het lef en de deskundigheid hebben om een zorgaanbod te creëren voor doelgroepen die vanwege hun complexe problematiek lange tijd van passende zorg verstoken zijn geweest. Als enige RIBW in Nederland hebben we een breed spectrum aan specifieke woonvoorzieningen voor o.a. harddrugsverslaafden, alcoholisten, cliënten met autisme of zwerfjongeren en veel ervaring met forensische zorg.

Hierdoor kunnen we in toenemende mate gebruik maken van succesvolle ervaringen die we de afgelopen jaren opgedaan hebben in het huisvesten en begeleiden van specifieke doelgroepen. Zo zal de komende jaren onderzocht worden of we de intensieve en gestructureerde begeleiding die vanuit de kleinschalige BW Hoograven geboden wordt ook voor andere doelgroepen toe kunnen passen. Binnen BW Hoograven slagen cliënten die voorheen lastig geplaatst konden worden er dankzij deze begeleiding in om in een gewone woonwijk te wonen en aan hun herstel te werken. We willen onderzoeken of een dergelijke manier van werken ook succesvol zou kunnen zijn voor cliënten met bijvoorbeeld Korsakov, verslavingsproblematiek en/of zwakbegaafdheid die niet in een grootschalige voorziening (zoals de hostels) thuishoren. Maar ook de geclusterde éénpersoons BW-plaatsen zoals die in toenemende mate binnen de SBWU ontwikkeld worden, zijn zo succesvol gebleken dat gekeken zal worden of meer cliënten op deze wijze begeleid kunnen worden.

Deze opgedane kennis kan breder ingezet worden dan alleen binnen de SBWU. De komende jaren zal daarom onderzocht worden hoe de SBWU deze unieke kennis en ervaring verder kan benutten, bijvoorbeeld door het adviseren en ondersteunen van andere zorginstellingen en/of gemeentes die soortgelijke voorzieningen willen creëren. Op deze wijze kan de SBWU zich naar buiten toe beter profileren als een innovatieve organisatie die op bepaalde vlakken (zoals het ontwikkelen van zorg voor bovengenoemde doelgroepen) een specifieke plaats inneemt binnen het werkveld en een duidelijke voorsprong heeft op andere RIBW’s.

De SBWU wil haar innovatieve karakter de komende jaren behouden. Maar innovatie is ons inziens niet alleen voorbehouden aan nieuwe doelgroepen of nieuwe vormen van zorgaanbod. Ook ons reguliere aanbod willen we kritisch bekijken op innovatie-mogelijkheden. De SBWU heeft ook een grote groep ‘gewone’ cliënten in zorg: cliënten die vaak al lang door ons begeleid worden, waarvan we vinden dat ze stabiel zijn en ‘het goed doen’ met ons zorgaanbod. Deze cliënten hebben al meerdere malen de begeleidingscyclus doorlopen. Vaak zijn dit ook cliënten die zelf tevreden lijken met hun situatie en de zorg die ze krijgen en niet (zo duidelijk) een zorgvraag uiten. Hen zouden we willen uitdagen een stap te maken naar meer zelfstandigheid. We willen erop alert blijven dat deze groep cliënten temidden van de zware caseload van begeleiders en de andere cliënten(groepen) die veel aandacht en intensieve zorg behoeven gepaste zorg behouden. Ook bij deze cliënten moet regelmatig kritisch gekeken worden of het zorgaanbod nog wel aansluit bij hun zorgbehoefte. Is er geen sprake van ‘onderzorg’, bijvoorbeeld op het gebied van somatiek, Algemene dagelijkse Levensverrichtingen (ADL), huishoudelijke ondersteuning of zingeving? Of kunnen zij misschien een vervolgstap maken? Zo is het bijvoorbeeld bekend dat GGZ-cliënten, meer dan anderen, te kampen hebben met een slechte fysieke gezondheid en een slechtere persoonlijke verzorging en hygiëne. Behandeling en begeleiding richten zich grotendeels op het psychische deel van de problematiek. Wij zijn van mening dat aandacht voor en praktische ondersteuning bij onderwerpen als gezondheid, gezond leven, persoonlijke verzorging en hygiëne een vast onderdeel van de begeleiding zouden moeten zijn. Worden deze cliënten wel voldoende geprikkeld in hun herstelproces of gaan we er te makkelijk vanuit dat hun huidige situatie het hoogst haalbare is? Zouden deze cliënten misschien met minder zorg toekunnen waardoor zij minder hospitaliseren en meer integreren en er binnen de SBWU meer ruimte komt om de wachtlijsten te verminderen? Of is er behoefte aan een andere manier om om te gaan met de gevolgen van 12

hun psychiatrische problematiek, waardoor deze hen minder beperkt in hun dagelijks functioneren. In dat laatste geval zou bijvoorbeeld gekeken kunnen worden in hoeverre alternatieve en aanvullende benaderingen uit de integrale psychiatrie, zoals mindfulness, het werken met levensverhalen of het maken van een vitaliteitsplan, waardevol kunnen zijn voor onze cliënten.

Dit past uitstekend binnen de herstelvisie. Immers, ook bij herstel gaat het erom dat cliënten manieren vinden om met hun beperkingen een zo zelfstandig en zinvol mogelijk leven te leiden. Daarbij is sprake van empowerment en actieve participatie; cliënten krijgen diverse opties gepresenteerd waardoor zij zelf een keuze kunnen maken. Als zorginstelling en als begeleider bieden we een breed scala aan instrumenten om om te gaan met de gevolgen van een psychiatrische problematiek. Je ondersteunt de cliënt om te kiezen welke onderdelen hieruit voor hem/haar op dit moment behulpzaam zijn. Door cliënten zelf keuzes te laten maken, krijgen zij weer controle over hun eigen leven, vertrouwen in hun eigen capaciteiten en versterkt het gevoel dat ze kunnen bereiken wat bij hen past en waar ze zelf voor kiezen. Cliënten worden weer regisseur van hun eigen leven en de begeleider treedt voornamelijk op als een betrokken adviseur. Evenals bij de herstelbenadering kijkt ook de integrale psychiatrie niet alleen naar symptoombestrijding, maar naar de cliënt als geheel, als mens. De benadering is mensgericht, niet stoornisgericht. De cliënt is meer dan zijn psychiatrische probleem; hij is een mens, een burger met verschillende maatschappelijke rollen, met niet alleen problemen, maar met mogelijkheden. De integrale psychiatrie zet, net als de herstelbeweging, in op de relatie tussen cliënt en begeleider als basis van de zorg. Daarbinnen wordt met een open en kritische houding gekeken naar alle instrumenten die deze specifieke cliënt zouden kunnen helpen. De focus is daarbij gericht op het bevorderen van de gezondheid en het welzijn en op het versterken van de reeds aanwezige mogelijkheden. De begeleider of behandelaar ondersteunt de cliënt, die zelf manieren vindt om zijn gezondheid en kwaliteit van leven te optimaliseren.

Om helder krijgen of genoemde innovatietrajecten een waardevolle aanvulling voor onze cliënten en onze zorg zijn, is onderzoek nodig. Allereerst onderzoek onder onze cliënten: waar liggen onvervulde zorgbehoeftes en hoe denken zij dat hier een passend aanbod voor ontwikkeld kan worden. Maar daarnaast zeker ook onderzoek bij andere instellingen: welke innovatieve paden betreden zij, wat zijn hun ervaringen en zijn er al wetenschappelijk aangetoonde resultaten te benoemen? Maar ook het aangaan van een kenniskring met bijvoorbeeld een hogeschool of universiteit biedt mogelijkheden tot kennisvergaring en innovatie.

Door bij anderen ‘in de keuken te kijken’ en open gesprekken aan te gaan met samenwerkingspartners en collega-instellingen, wordt zorginnovatie en kennisverbreding breder dan alleen de SBWU. In samenwerking en overleg liggen belangrijke kansen om de zorg voor onze cliënten te verbeteren en om binnen de SBWU een klimaat te scheppen waar ruimte en inspiratie is voor innovatie. Dit leidt niet alleen tot betere zorg, maar het is ook een belangrijke voorwaarde voor het aantrekken en behouden van goed personeel.

1.6 Huisvesting gerelateerd aan de zorgvraag De in de vorige paragraaf beschreven noodzaak om juist ook bij cliënten die al langer in zorg zijn kritisch te kijken in hoeverre nog tegemoet gekomen wordt aan hun wensen en mogelijkheden tot ontwikkeling geldt overigens niet alleen voor ons begeleidingsaanbod, maar ook voor ons woningaanbod.

13

De SBWU biedt een steeds gedifferentieerder woningaanbod, variërend van eenpersoons-woningen tot grootschalige woonvoorzieningen, van eengezinswoning tot flat, van volksbuurt tot vinexlocatie. Bij nieuw te bouwen locaties wordt veel aandacht besteed aan wensen vanuit cliëntperspectief. Zo realiseren we steeds meer geclusterde eenpersoonsunits met gemeenschappelijke ruimte omdat blijkt dat cliënten dit een prettige combinatie van zelfstandigheid en sociale binding vinden. Deze geclusterde appartementen beschikken over een eigen kookgelegenheid, een aparte slaapkamer en eigen sanitair. De clustering loopt uiteen van 10 tot 30 appartementen. In een aantal centrale ruimten kan men elkaar ontmoeten of gebruik maken van een cursusaanbod.

Bij nieuwe cliënten wordt uitgebreid gekeken welke woonomgeving het best past bij hun wensen. Maar het is de vraag of we de cliënten die al langer bij ons in zorg zijn wel voldoende motiveren en steunen om te inventariseren of hun woonomgeving nog steeds de best passende is. Hier moet de komende periode voldoende aandacht aan besteed worden, zodat ook hun wensen meegenomen kunnen worden in het lange termijn huisvestingsplan dat in 2009 gerealiseerd wordt. Hierin wordt beschreven hoe de huisvestingsportefeuille gerelateerd wordt aan de wensen van de doelgroep, daar waar nodig gemoderniseerd of afgestoten wordt en hoe we de komende jaren toekomstbestendig kunnen bouwen. Ook wordt beschreven hoe de SBWU vanwege de aanhoudende wachtlijst de komende jaren op zoek zal blijven gaan naar nieuwe bouwmogelijkheden.

1.7 Veilig wonen en werken Binnen de (geestelijke) gezondheidszorg wordt veiligheid steeds meer gezien als een belangrijk thema. Ook de SBWU zet zich in om de veiligheid van cliënten en medewerkers te vergroten en risico’s te beperken. Dat doen we in de eerste plaats omdat wij veiligheid onlosmakelijk verbonden vinden met het leveren van kwalitatief goede zorg voor onze cliënten en medewerkers. Cliënten moeten zich veilig voelen in hun woonomgeving en in het contact met hun begeleider en medecliënten. Medewerkers moeten zich veilig voelen tijdens hun werk, maar moeten ook de veiligheid voelen om melding te maken van situaties die zij als onveilig ervaren. Daarnaast worden we gehouden aan diverse wettelijke veiligheidsnormen en is veiligheid sinds 2008 opgenomen in het HKZ-systeem (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector). Deze maatregelen onderstrepen het belang dat wij hechten aan veiligheid en geven ons handvaten om de veiligheid binnen de SBWU te meten en te verbeteren.

Veiligheid is een breed begrip dat diverse en uiteenlopende aspecten omvat. Een aantal van deze aspecten zijn de afgelopen periode al goed in kaart gebracht. Zo wordt in de SBWU nota ‘Veiligheid door beheersing en preventie’ onder andere ingegaan op bouwveiligheid, brandveiligheid, het calamiteitenplan, eisen ten aanzien van hygiëne en voeding, Arbo wet- en regelgeving en arbeidsomstandigheden. De hoofdlijnen van het beleid rondom deze onderwerpen worden in deze nota beschreven. Daarnaast zijn voor diverse deelonderwerpen onderliggende beheersplannen op locatieniveau geschreven, zoals het legionellabeheersplan, het HACCP-plan (Hazard Analyses Critical Points), het Arbobeleidsplan, de bedrijfshulpverlening en het bedrijfsnoodplan. De doelstelling van bovengenoemde nota is om een overzicht te bieden met standpunten van de SBWU op het gebied van deze veiligheidsaspecten die voldoen aan de (wettelijke) regelgeving. Locaties van de SBWU kunnen zich op dit document op de beschreven werkwijze beroepen en worden geacht ernaar te handelen. Zo kan er binnen de organisatie op uniforme wijze omgegaan worden met deze aspecten en is voor eenieder duidelijk waar taken en verantwoordelijkheden liggen. Deze denk- en werkwijze zal de komende jaren ook ingezet worden met betrekking tot de meer zorginhoudelijke kant van veiligheid. Daarbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het omgaan met agressie en onveiligheidsbeleving binnen de begeleiding.

14

Mensen met psychiatrische problematiek kunnen, als gevolg van hun psychiatrisch ziektebeeld, grensoverschrijdend gedrag vertonen. Echter, dat wil niet zeggen dat we dit als gegeven feit accepteren en vinden dat we hier verder niets aan hoeven doen. Veiligheid van onze cliënten en medewerkers heeft altijd prioriteit en we doen onze uiterste best om onveilige situaties te voorkomen. Wanneer het gaat om agressie is ‘preventie’ het kernwoord. Door middel van respectvolle bejegening, betrouwbaarheid en deëscalerend handelen wordt gestreefd te voorkomen dat er incidenten plaatsvinden. Natuurlijk moeten medewerkers ook goed voorbereid en gefaciliteerd zijn voor die situaties waarin voorkomen niet (meer) mogelijk is, maar dit zijn slechts noodgrepen. Echte verbetering van veiligheid vindt plaats door het voorkomen van incidenten. Het voorkomen van incidenten is ook aandachtspunt binnen het MIC-beleid (Meldingscommissie Incidenten Cliëntenzorg). De komende jaren wordt onderzocht hoe incidenten (over het algemeen op het gebied van medicijnen, vallen/uitglijden en geweld) beter kunnen worden geanalyseerd en geëvalueerd. Om te voorkomen dat ad hoc beslissingen genomen worden die niet aansluiten bij andere maatregelen op het gebied van veiligheid, moet de komende periode een integrale visie op veiligheid geformuleerd en gecommuniceerd worden. Hierin ligt een spanningsveld waarbinnen de SBWU moet afwegen waar de balans ligt tussen enerzijds veiligheid en anderzijds onderwerpen als vrijheid, privacy en gelijkwaardigheid.

Wanneer helder is wat de visie van de SBWU rondom veiligheid is, kan beter onderzocht worden in hoeverre deze visie al terug te zien is in de dagelijkse praktijk en waar nog verbetermogelijkheden liggen. De huidige en toekomstige verbeterplannen kunnen vervolgens binnen dit kader geplaatst en uitgevoerd worden. Ook wordt het dan voor alle medewerkers en cliënten duidelijk waar hun mogelijkheden en verantwoordelijkheden liggen. Het zorgen voor een veilige organisatie is namelijk niet iets dat allen bij de directie of het management ligt, ook van medewerkers en cliënten wordt verwacht dat ze een bijdrage leveren aan een zo veilig mogelijke woon- en werkomgeving, bijvoorbeeld door agressie te voorkomen, deel te nemen aan cursussen rondom dit onderwerp of door melding te maken van (mogelijk) onveilige situaties.

1.8 Begeleiding bij financiën en administratie De SBWU weet vanuit haar jarenlange ervaring dat een verantwoorde financiële huishouding voor cliënten een voorwaarde is om succesvol te kunnen wonen en begeleid te worden. Ondersteuning bij financiën en administratie zien wij daarom als een noodzakelijk onderdeel van onze begeleiding. Daarom biedt de SBWU een diversiteit aan begeleidingsvormen op dit gebied. Zo zijn voor 170 cliënten plaatsen ingekocht bij Stadsgeldbeheer. Het gaat hierbij om cliënten die dusdanig forse schulden hebben, dat voor sanering specifieke expertise nodig is. Ook kiezen we bij deze cliënten bewust voor een scheiding tussen de instantie/persoon die begeleiding biedt (SBWU) en de instantie/ persoon die geld verstrekt (Stadsgeldbeheer). Deze scheiding creëert meer rust en veiligheid in de relatie tussen begeleider en cliënt. Hoewel de begeleider dus niet degene is die ‘over het geld gaat’ kan hij in de begeleiding juist daardoor veel aandacht besteden aan de vaardigheden die een cliënt nodig heeft om op een verantwoorde manier met zijn beschikbare geld om te gaan. Dit omdat er door deze scheiding een afhankelijkheidsrelatie wordt voorkomen. De samenwerking met Stadsgeldbeheer verloopt goed en zal de komende jaren worden voortgezet. Het aantal ingekochte plaatsen zal op ongeveer gelijk niveau blijven.

De overige cliënten worden door hun persoonlijk begeleider op het gebied van financiën begeleid. Omdat het hier ondersteuning 15

betreft (en geen beheer zoals in het geval van Stadsgeldbeheer) speelt de scheiding van begeleiding en geld een minder grote rol. Voor de BW-cliënten geldt dat hen al veel financiële zorgen uit handen genomen wordt, omdat de vaste lasten door de SBWU betaald worden. Desondanks leeft een groot deel van de SBWU-cliënten op of onder de armoedegrens. Dit belemmert hen in hun maatschappelijke participatie. Bij de aanvaarding van betaald werk is vaak sprake van een zogeheten ‘armoedeval’. Dit is het effect dat optreedt wanneer iemand met een uitkering er in inkomen op achteruit gaat wanneer hij of zij een betaalde baan krijgt. Hierdoor zijn mensen vaak niet of slechts in geringe mate in staat om hun maatschappelijke situatie te verbeteren. Belangrijker is echter dat deze inkomensachteruitgang zeer demotiverend werkt. Voor onze cliënten is het al een moeilijke en confronterende weg om, ondanks de beperkingen die zij dagelijks ervaren, toch op zoek te gaan naar werk of dagbesteding. Dergelijke overheidsmaatregelen bieden hen niet de broodnodige ondersteuning in dit proces, maar werpen juist extra drempels op. Ook voor cliënten voor wie betaald werk (nog) geen haalbare optie is, is de financiële situatie nadelig voor hun mate van participatie en integratie. Uit onderzoek van het Sociaal en Cultureel Planbureau blijkt bijvoorbeeld dat mensen die langdurig rond moeten komen van een minimumloon of uitkering een grote kans lopen om buitengesloten te worden van de maatschappij.

Voor de komende jaren verwachten we dat het belang van ondersteuning bij financiën en administratie alleen maar toe zal nemen. Door de toenemende wet- en regelgeving en de vrijheid die burgers hierbij krijgen, zien we steeds meer cliënten met schulden, onderbroken uitkeringssituaties, huisuitzettingen en daardoor een toenemende armoede. In veel gevallen wordt dit veroorzaakt doordat mensen het overzicht kwijtraken bij alles wat op hen afkomt. Een voorbeeld hiervan is de enige jaren geleden ingevoerde wijziging in de ontvangst van de huursubsidie, die sedertdien rechtstreeks naar de huurders wordt gezonden en niet meer rechtstreeks wordt verrekend met de huur. Een huurschuld is dan relatief snel gecreëerd. De betalingssystematiek van de nieuwe Zorgverzekeringswet heeft een soortgelijk effect gehad.

Om onze cliënten nu en in de toekomst optimaal te ondersteunen bij hun financiën en administratie informeren wij onze begeleiders via trainingen en diverse communicatiemiddelen over hoe zij hun cliënten zo goed mogelijk kunnen begeleiden op dit vlak. Daarnaast neemt de SBWU deel aan stedelijke overlegvormen zoals de werkgroep financiën van Zorg op Straat.

16

17

Hoofdstuk 2 Organisatie en bedrijfsvoering

Het vinden van een goede balans tussen enerzijds de primaire zorg en anderzijds een gezonde bedrijfsvoering blijft de komende jaren van groot belang. In dit hoofdstuk worden een aantal ontwikkelingen beschreven, die een versterkte nadruk op de bedrijfsvoering noodzakelijk maken. Daarbij maken we onderscheid tussen externe en interne ontwikkelingen.

2.1 Externe ontwikkelingen 2.1.1

Wijzigingen in de AWBZ

De zorg die de SBWU aanbiedt is jarenlang vrijwel uitsluitend gefinancierd vanuit de AWBZ. De rijksoverheid heeft moeten constateren dat, als gevolg van onder meer de veroudering van de Nederlandse bevolking, de AWBZ-inkomsten zullen dalen en anderzijds de uitgaven bij ongewijzigd beleid, zullen stijgen. De rijksoverheid is van mening dat de AWBZ flink gereduceerd moet worden en voert daarom (indirecte) bezuinigingsoperaties uit.

De rijksoverheid onderzoekt momenteel of zij dit doet door (gedeeltelijke) overheveling van de AWBZ naar de WMO (gemeenten) en de Zorgverzekeringswet (financiering via DBC’s). Op dit moment is het nog onzeker hoe deze overheveling er precies uit zal gaan zien en wat er in de (sterk afgeslankte) AWBZ- ‘romp’ zal blijven. Wel weten we dat dit proces gevolgen heeft voor de bedrijfsvoering van de SBWU:

1

Het is een bezuinigingsoperatie, wat betekent dat de organisatie een steeds betere afweging moet maken tussen de zorg die de SBWU wil leveren en de mate waarin de financiers bereid zijn daarvoor te betalen. In dat verband wordt het verminderen van zorgvernieuwingsgelden in de rekenstaat 2008 als een eerste voorbeeld gezien. Het initiatief voor deze zorgvernieuwingsgelden komt steeds meer bij de zorginstellingen te liggen. De SBWU verwacht dat deze trend zich zal voortzetten en richt haar beleid op het benutten van deze mogelijkheden.

2

Mogelijk krijgen we als zorgaanbieder te maken met verschillende zorginkopers: a. zorgkantoor/AWBZ b. gemeenten/WMO c.

zorgverzekeraars/ZVW

d. justitie (waar het gaat om de forensische zorg)

Iedere inkoper heeft haar eigen eisen met betrekking tot o.a.:  inkoopproces (bijv. (Europese) aanbesteding)  registratie voorschriften  de verantwoording die over de verstrekte gelden moet worden afgelegd

Het voornaamste is dat een omslag moet worden gemaakt van de relatief veilige en voorspelbare vaste CTG-tarieven naar (korterdurende) productieafspraken op basis van aanbesteding. De flexibiliteit (woningbestand en personeel) van de organisatie zal in al haar geledingen fors moeten toenemen om in te kunnen spelen op de veranderende en meer onzekere aanbestedingen. 19

3

In de komende periode zal de SBWU sterk in moeten zetten om de door haar geleverde relatief dure zorg optimaal vergoed te krijgen. Nadat aanvankelijk leek dat in de nieuwe tariefstructuur extra middelen ter beschikking zouden worden gesteld lijkt dit nu ongedaan te worden gemaakt vanwege het feit dat na de landelijke registratie van zorgzwaarte het macro-budget overschreden wordt. Met name voor de OGGZ-zorg zullen zowel de SBWU als de koepelorganisaties hiervoor bij overheid en financiers moeten lobbyen.

4

Binnen de vereniging RIBW Alliantie wordt momenteel gewerkt aan het project Locus waar ZVW-zorg voor jeugd binnen de RIBW’s dichterbij wordt gebracht. Het betreft hier ondersteunende DBC’s voor jeugd met ontwikkelingsstoornissen, ADHD en autisme. De SBWU is deelnemer aan dit project. De verwachting is dat de komende jaren op zeer bescheiden schaal ZVW zorg binnen de SBWU zal worden uitgevoerd.

5

Het ministerie van Justitie heeft vanaf 2009 RIBW-plaatsen ingekocht bij de SBWU. Het betreft forensische cliënten die vanuit het vonnis wonen bij een RIBW krijgen opgelegd. Het betreft veelal voorwaardelijke straffen waarbij de cliënt het risico loopt om op het moment van onttrekken aan de zorg van de SBWU teruggeplaatst wordt naar de gevangenis. In de praktijk gaat het hier om een aantal cliënten die in hostels of andere 24-uurs woonvoorzieningen (Blauwe Huis, BW Hoograven) geplaatst worden.

2.1.2 Ontwikkelingen binnen de zorgsector De zorgsector is momenteel aan diverse ontwikkelingen onderhevig, die ons enerzijds mogelijkheden bieden, maar die anderzijds ook invloed hebben op onze bedrijfsvoering. Zo is de overheid een voorstander van maatschappelijk ondernemerschap en meer concurrentie. Dit zien we bijvoorbeeld terug in het loslaten van de vaste gebiedsindeling voor RIBW’s en het mogelijk maken dat particuliere ondernemers toetreden tot de zorgmarkt waaraan ook de SBWU deelneemt. Dit maakt dat we momenteel al met vier ‘RIBW-aanbieders’ in ons werkgebied te maken hebben. Continue aandacht voor ketensamenwerking en het investeren van tijd en energie in onze externe partners en andere belangrijke stakeholders is daarmee van cruciaal belang geworden. Ook is er sprake van individualisering van de zorg: de overheid wil dat cliënten in toenemende mate hun eigen keuzes kunnen maken. Uiteraard onderschrijft de SBWU het belang daarvan. Echter, de implementatie hiervan (zoals we die terugzien in onderwerpen als intake, zorgovereenkomst, begeleidingsplan, evaluatie van de begeleiding, etc.) brengt veel extra kosten met zich mee, waar geen aanwijsbare inkomsten tegenover staan. Datzelfde geldt voor de toenemende eisen op het gebied van transparantie, registratie en verantwoording. Van zorginstellingen wordt in toenemende mate geëist dat ze aantoonbaar kwalitatief goede zorg leveren, dat alle processen en protocollen op orde zijn en dat cliënten de zorg krijgen waar ze op grond van hun indicatie recht op hebben, zowel wat betreft het aantal uren als de kwaliteit van de zorg. Transparantie, registratie en controle nemen een steeds belangrijkere plaats in binnen de organisatie. Begeleiders worden in toenemende mate verplicht om te werken volgens processen en protocollen. Zij moeten zich steeds meer verantwoorden over de inhoud van de door hen geboden begeleiding, d.m.v. begeleidingsinstrumenten en dossiervoering, en het aantal begeleidingsuren per cliënt middels de urenregistratie. Dit hoeft niet altijd slecht te zijn: je bewust zijn van wat je doet en waarom je dit doet en deze afwegingen kunnen uitleggen zijn onderdelen van een professionele beroepshouding. Echter, de schaduwzijde van dit proces van individualisering, transparantie, registratie en verantwoording heeft betrekking op tijd, ICT en registratie- en rapportagesystemen. Dit leidt tot hogere kosten. Ook hier is geen aanwijsbare compensatie voor in de tarieven.

2.1.3 Ontwikkelingen binnen de GGZ in onze regio De hierboven beschreven ontwikkelingen binnen de zorgsector hebben uiteraard ook hun weerslag op onze regio. Voor de SBWU is het van belang helder te communiceren waar haar ambities liggen en welke koers zij gaat varen. Een tweetal onderwerpen is daarbij van belang, te 20

weten onze visie op ons werkgebied en onze visie op het gebied van concurrentie en samenwerking.

Werkgebied Het huidige werkgebied van de SBWU is vooral te verklaren vanuit historisch perspectief. Sinds de reallocatie van het bezit in 1991 is Utrecht de kern geweest. Daarnaast is de SBWU ook vertegenwoordigd in Nieuwegein, IJsselstein, Houten, Vianen en sinds kort in Leidsche Rijn. Echter nu deze regio-indeling is losgelaten geeft dit voor de SBWU zowel kansen als bedreigingen. Waarom zou bijvoorbeeld de SBWU niet in de omringende gebieden voorzieningen kunnen ontwikkelen? De opgedane kennis en ervaring voor bijzondere doelgroepen en de vooruitstrevende rol die de SBWU inneemt binnen het hersteldenken in Nederland bieden hiertoe reële kansen. Een eerste voorzichtige stap hierin is al gezet nu de SBWU in Bunnik samenwerking heeft gezocht met de SSHU. Vooralsnog zal de kern voor de SBWU blijven liggen in Utrecht. Omdat de SBWU zich zal blijven richten op de cliënt in zijn/haar lokale omgeving is het belangrijk dat de locaties zich dicht bij de woningen van de cliënten bevinden. Volledige geïntegreerd zijn in alle relevante maatschappelijke organisaties en het leveren van ons deel in de benodigde ketenzorg is belangrijk. Daarbij is voldoende schaalgrootte binnen een nieuw werkgebied van cruciaal belang. Eén enkele voorziening openen in bijvoorbeeld Leiden of Leeuwarden ligt daarom niet voor de hand. De SBWU ziet haar taak vooralsnog vooral liggen in verbreding en verdieping van haar aanbod binnen het huidige werkgebied.

Concurrenten en samenwerkingspartners Momenteel zijn er naast de SBWU al een tweetal RIBW’s actief in de stad Utrecht: Centrum Vaartse Rijn met 30 plaatsen en het Leger des Heils met 120 plaatsen. Daarnaast zijn nog enkele organisaties binnen de maatschappelijke opvang (MO) actief met behulp van ambulante AWBZ-zorg. De grootste organisatie vanuit de MO is Stichting De Tussenvoorziening waarbij er met name rond ambulante zorg sprake is van overlap. Vooralsnog betreft het hier een samenwerking in een goede verstandhouding. De SBWU zal zich blijven inzetten om deze verstandhouding goed te houden, ook wanneer de Tussenvoorziening zich, weliswaar op beperkte schaal, gaat richten op langverblijvers in de GGZ. Daar staat namelijk tegenover dat de SBWU de laatste jaren ook initiatieven ontplooit heeft die voorheen binnen het domein van de MO vielen, zoals de gezinsbegeleiding. Met de opbouw van het cluster OGGZ heeft de SBWU een grote groep cliënten binnengekregen die voorheen in de laagdrempelige MO zoals de Sleep-inn kwamen. Voor de komende jaren heeft de SBWU niet de ambitie om uitgebreide WMO taken op zich te nemen. We blijven primair een AWBZ instelling in de geestelijke gezondheidszorg, omdat hier onze primaire deskundigheid en ervaring ligt en omdat we het geen gezonde ontwikkeling vinden om MO-cliënten de psychiatrie in te trekken. Wel kunnen op bescheiden schaal WMO-activiteiten ontplooit worden in het kader van nazorg van cliënten die mogelijk in de toekomst buiten de AWBZ terecht kunnen komen.

Door de huidige sterke positie van de SBWU zijn cliënten in Utrecht met een vraag voor woonbegeleiding (BW of BZW) in combinatie met relatief zware psychiatrische problemen aangewezen op de SBWU. Het huisvestingsaanbod is gedifferentieerd en de toegang is inmiddels laagdrempeliger dan ooit. Maar omdat de keuzevrijheid van cliënten toeneemt en zij steeds meer zelf kunnen gaan bepalen waar en door wie zij begeleid worden, moet de SBWU zich de komende jaren duidelijker gaan onderscheiden van andere aanbieders. Belangrijke troeven daarbij zijn o.a. de herstelondersteunende zorg waarbij hoop en perspectief duidelijk naar voren komen en de kwaliteit van het woonaanbod dat de komende jaren wordt uitgebreid in steeds meer geclusterde éénpersoons-woningen. Potentiële toekomstige concurrenten zijn andere RIBW’s doordat de wettelijke kaders zoals hiervoor genoemd losgelaten zijn. Verder kan gedacht worden aan Reinaerde die momenteel vooral werkzaam is in de verstandelijk gehandicaptensector maar duidelijk de grenzen van haar werkveld aan het verkennen is. Zij hebben de ambitie geuit om op het grensvlak van GGZ en verstandelijk 21

gehandicaptenzorg vele tientallen nieuwe bedden te realiseren. Concurrentie kan daarnaast komen van de (gespecialiseerde) thuiszorg. Die concurrentie zal mogelijk als eerste zichtbaar worden in de ambulante hulpverlening. Concurrentie van Altrecht ligt niet direct voor de hand. Zij profileren zich als behandelinstelling en willen hun verblijfscapaciteit met name inzetten voor cliënten met een zeer grote zorgvraag.

Organisatorische positionering De SBWU voelt vooralsnog niet de noodzaak om te fuseren met andere instellingen, temeer omdat dit het lastig maakt om de eigenheid te bewaren. De SBWU wil zich de komende jaren juist meer wil profileren op basis van die eigenheid. Wel heeft de SBWU behoefte aan intensieve samenwerking met de ketenpartners zoals bijvoorbeeld Altrecht en de Henri van der Hoevenkliniek. Door samen met behandelinstellingen een nieuw aanbod voor specifieke doelgroepen te ontwikkelen kan betere ketenzorg geleverd worden. Hier zal in paragraaf 3.2 uitgebreider op ingegaan worden. Verder zal onderzocht worden of de SBWU verbeteringen door kan voeren door op het gebied van bedrijfsvoering (inkoop, beheer en administratie) zaken te doen via een inkooporganisatie.

2.2

Interne ontwikkelingen

2.2.1 Groei van de organisatie De SBWU maakt al jarenlang een forse groei door; het aantal cliënten, locaties en medewerkers neemt jaarlijks toe. Eind 2002 beschikte de SBWU over 184 plaatsen verblijf, medio 2008 is die capaciteit 519 plaatsen, een groei van 335 plaatsen. Uitgaande van het feit dat hier sprake is van autonome groei (dus geen fusie o.i.d.) is die groei explosief te noemen. De opbouw van de OGGZ activiteiten (de hostels) verklaart een deel van die groei (145 plaatsen). Maar de GGZ zorg is met 190 nieuwe plaatsen zelfs nog sterker gegroeid.

Deze groei was de afgelopen jaren om een tweetal redenen noodzakelijk. Ten eerste was er de voortdurende lange wachtlijst voor de functie verblijf. Het is maatschappelijk niet verantwoord om cliënten soms langer dan een jaar op een plaats te laten wachten. De Treeknormen (waarin de maximale wachttijd wordt aangegeven) werden absoluut niet gehaald. De overheid heeft in 2001 een belangrijke stimuleringsmaatregel genomen door de groei van de RIBW buiten de Wet Ziekenhuisvoorzieningen om te laten plaatsvinden. Vanaf 1 januari 2002 was het mogelijk capaciteitsuitbreiding te laten plaatsvinden op basis van de wachtlijst. Tot dat moment werd het aantal plaatsen gerelateerd aan het inwonersaantal van het verzorgingsgebied. Deze verruiming in de wet stelde de SBWU in staat om hostels die de gemeente Utrecht wilde bouwen in haar exploitatie op te nemen. In 2002 is een keuze gemaakt de SBWU te laten groeien teneinde de wachtlijst op te lossen. De SBWU nam daarbij wel een risico. Het bouwen van verblijfsplaatsen legt een langdurige claim op de positie van de SBWU. De groei is vanzelfsprekend gepaard gegaan met grote investeringen die over het algemeen over een periode van 40 jaar (gebouwen) en 10 jaar (kleine verbouwingen) worden afgeschreven. Daarnaast zijn voor grootschalige initiatieven huurcontracten voor gemiddeld 15 jaar afgesloten. Het financiële risico zal toenemen als vanaf 2009 geleidelijk de kapitaallasten in het integrale dagtarief zullen worden opgenomen. Daardoor wordt tijdelijke leegstand niet meer geheel vergoed. De tijdelijke leegstand in onze OGGZ-locaties is relatief groot vanwege opname en detentie. Naast zorginhoudelijke argumenten was er een tweede reden voor de grote groei. Immers, doordat de SBWU inmiddels bijna vier maal zo groot is geworden is er ook sprake van een meer robuuste organisatie. De SBWU heeft meer armslag gekregen om de noodzakelijke professionalisering door te voeren en is door de omvang minder kwetsbaar voor incidentele tegenvallers. 22

De SBWU gaat er vanuit dat het aantal cliënten vooralsnog niet snel zal afnemen. Ook voor de komende jaren wordt een gestage groei van het aantal nieuwe cliënten verwacht. Op basis van de wachtlijst (in januari 2009 stonden 222 cliënten op de wachtlijst voor de functie verblijf) ligt het voor de hand om verder te groeien. De overheid staat onze groei toe vanwege onze gunstige prijskwaliteitverhouding en er zijn op dit moment geen concrete aanwijzingen dat die groeimogelijkheid wordt stopgezet. Ontwikkelingen in de zorgvraag zijn lastig te voorspellen. Omdat de groei van onze organisatie afhankelijk is van deze zorgvraag is het lastig hier een gedetailleerde planning te geven. Maar gezien de aanhoudende wachtlijsten verwacht de SBWU de komende jaren verder te groeien. Daartoe zijn een drietal bouwinitiatieven ontplooid die tot einde 2010 zullen resulteren in twee nieuwe locaties en een groei van 61 plaatsen. Daarnaast zijn bij de bestaande locaties nog uitbreidingen te verwachten, zij het in beperkte mate. Naar schatting gaat het hierbij om circa 50 plaatsen in de periode tot en met 2010. Voor de periode daarna staan reeds projecten in de planning of zijn in ontwikkeling. Het betreft hier zo’n 80 plaatsen. Naar verwachting heeft de SBWU in 2013 een capaciteit van 750 RIBW-plaatsen. Daarnaast verwachten we voor ambulante begeleiding een groei naar 1000 plaatsen.

2.2.2 Veranderingen in topstructuur Medio 2007 werden Jan Berndsen en Marlies van Loon officieel benoemd als nieuwe Raad van Bestuur van de SBWU. Met de overstap naar deze tweehoofdige Raad van Bestuur verdween de laag van divisiemanagers uit onze organisatiestructuur. De overlegstructuur met divisie-overleggen werd omgezet in een structuur met een Breed Management Overleg en diverse clusteroverleggen. De eerste ervaringen met de nieuwe organisatiestructuur zijn positief. De kortere lijnen en de grotere invloed die medewerkers hebben op de gang van zaken binnen hun locatie en binnen de gehele SBWU, maken dat medewerkers graag bij de SBWU werken. De verwachting is dat de huidige organisatiestructuur passend zal zijn, waardoor groei mogelijk is.

De SBWU wil een organisatie zijn met veel bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie. Het hiertoe in 2007 ingestelde systeem van integraal management werpt haar vruchten af. De locatiehoofden zijn, binnen de gestelde kaders, integraal verantwoordelijk voor de productie, de geleverde kwaliteit van zorg aan hun cliënten, voor de werknemers én de daarmee samenhangende opbrengsten en kosten, zodat zij resultaatverantwoordelijk zijn. De stafhoofden zijn eveneens integraal verantwoordelijk geworden voor hun afdelingen. In de bedrijfsvoering zijn de nodige aanpassingen doorgevoerd (veranderingen in mentaliteit, registratie en rapportage etc.) die maken dat de staf- en locatiehoofden steeds beter hun resultaatverantwoordelijkheid waar kunnen maken. Maar ook de komende jaren zal het bedrijfsbureau nog een ingrijpende professionaliseringsslag moeten maken. De toenemende transparantieverplichtingen en de gevolgen van de invoering van de AO/IC vragen namelijk een beter geoutilleerd bedrijfsbureau, waarvoor het noodzakelijk is dat de kennis en kunde op een hoger plan gebracht worden.

Door het creëren van clusters, integraal management en een uitgebreidere ondersteuning vanuit de diverse stafdiensten ontstaat meer contact tussen de diverse organisatieonderdelen. Ook kan de binnen de SBWU aanwezige kennis zo sneller en beter benut worden en kan de Raad van Bestuur zich in haar contacten met de staf- en locatiehoofden meer richten op haar bestuurlijke taken en hoeft zij zich minder bezig te houden met allerlei andere onderwerpen.

Hoewel de (gevolgen van de) gewijzigde organisatiestructuur ook de komende jaren kritisch gevolgd zullen worden, lijkt er vooralsnog geen reden tot ingrijpende veranderingen. Wel zijn we ons ervan bewust dat dergelijke processen tijd kosten en dat het dus nog enige 23

tijd zal duren alvorens integraal management in al haar facetten feitelijk zal zijn doorgevoerd.

Niet ingrijpend, maar wel noemenswaardig in dit verband is het besluit van de Raad van Bestuur om een aparte stafafdeling Voordeur te creëren. Omdat deze afdeling overstijgende en belangrijke informatie aan kan leveren over de wachtlijsten, waar de SBWU zou kunnen/ moeten groeien en op welke fronten innovatie nodig is, is het wenselijk dat deze direct onder de Raad van Bestuur geplaatst wordt. Naast plaatsingsfunctionarissen en administratieve medewerkers zullen ook zorginhoudelijke medewerkers, zoals de SPV-ers, binnen deze stafafdeling werkzaam zijn.

2.2.3

Weerstandsvermogen en rentabiliteit

De Raad van Bestuur is van mening dat de risico’s van de bedrijfsactiviteiten, mede als gevolg van de veranderende AWBZ, aan het toenemen zijn. Het streven van de SBWU is daarom uiteindelijk een vermogen op te bouwen dat 15 % zal gaan bedragen van de bedrijfsopbrengsten. Met dit weerstandsvermogen zijn de bedrijfsrisico’s beter op te vangen. Om dit weerstandsvermogen te kunnen opbouwen zal de rentabiliteit (het resultaat) van de organisatie sterk verhoogd moeten worden. De SBWU gaat de rentabiliteit in 2009 en verder verhogen tot 5% door het maximaliseren van de opbrengsten en het minimaliseren van de kosten. Dit streven kan de komende jaren gevolgen hebben voor verliesgevende zorgproducten.

2.2.4 Automatisering en informatisering Vanuit een grote achterstandpositie heeft de SBWU de afgelopen jaren haar automatisering qua hardware op orde gebracht. Voor de komende jaren staat het ontwikkelen van een goed informatiseringbeleid centraal. In lijn met de externe ontwikkelingen worden we als organisatie steeds afhankelijker van een goede registratie van de productie. Maar ook intern willen we een organisatie zijn die integraal management maximaal doorvoert. Daarvoor is tijdige, volledige en door de managers gewenste sturingsinformatie nodig. Hiervoor moeten we nog meerdere systemen met elkaar verbinden. We constateren dat we ons de komende jaren opnieuw over de gemaakte keuzes moeten buigen. Opnieuw wordt gekeken naar het eventueel outsourcen van ICT-ondersteuning. Ook moet in de toekomst de registratie van de productie maximaal aan de wensen van de medewerkers tegemoet komen, naast de vereisten die de administratieve organisatie stelt. Een onderzoek naar mobiel registreren zal plaatsvinden. De eventuele keuze voor een ander pakket (gewenste toekomstige situatie) en een eventuele transformatie hebben met name een bijzonder zware impact op de locaties, maar vraagt ook veel van het bedrijfsbureau. De doorlooptijd van het complexe traject bedraagt naar schatting drie tot vijf jaar en zal nader uitgewerkt en geconcretiseerd gaan worden.

2.2.5 Kwaliteitsbeleid De afgelopen periode heeft de SBWU fors geïnvesteerd in haar kwaliteitsbeleid. Zo zijn locaties en medewerkers uitvoerig geïnformeerd over het kwaliteitssysteem en het kwaliteitsbeleid van de SBWU. Tevens werden nieuwe processen en protocollen ontwikkeld en geïmplementeerd en werden interne auditors opgeleid en interne audits uitgevoerd. Deze resulteerden in meetbare doelstellingen en monitoringsmomenten. Tenslotte zijn er een stuurgroep kwaliteit en een werkgroep kwaliteit geformeerd. De stuurgroep geeft met name vanuit de top van de organisatie vorm aan het kwaliteitsbeleid. De werkgroep kwaliteit bestaat uit de kwaliteitsambassadeurs; begeleiders met als aandachtsgebied kwaliteitsbevordering en tevens interne auditor. Zij leveren een belangrijke bijdrage aan de implementatie van het kwaliteitsbeleid op locatieniveau en zorgen er daarnaast mede voor dat het kwaliteitsbeleid de noodzakelijke input krijgt vanuit de werkvloer. Deze inspanningen hebben uiteindelijk geresulteerd in het behalen van het HKZ-certificaat in november 2007. 24

Daarnaast heeft de SBWU in 2007 een nieuwe beleids- en sturingscyclus opgezet, waarbij iedere locatie en stafafdeling een jaarplan schrijft op basis van een centrale kaderbrief. Vanaf 2008 spreekt de Raad van Bestuur alle locatiehoofden en stafhoofden drie keer per jaar. Ter voorbereiding op deze voortgangsgesprekken wordt een voortgangsformat ingevuld, waarbij het locatie- of stafhoofd terugkijkt naar de doelen die in het jaarplan beschreven staan en aangeeft hoe hier gedurende de afgelopen periode aan gewerkt is, welke resultaten dit opgeleverd heeft en welke actiepunten voor de komende periode ingepland staan. Met het instellen van deze cyclus van plannen en van sturen op voortgang gaan we ervan uit dat het overzicht bewaard blijft en dat zowel management als bestuur beter kunnen sturen.

Deze cyclus zal de komende jaren geëvalueerd en eventueel aangepast worden. ‘Verdieping en Vereenvoudiging’ zijn de kernwoorden voor het kwaliteitsbeleid van de komende periode. De prioriteit zal liggen bij het verder inbedden van het kwaliteitsbeleid op de locaties en het aansluiten bij de dagelijkse gang van zaken op deze locaties. Hierbij krijgen de kwaliteitsambassadeurs een belangrijke rol. Ook het verhogen van de gebruiksvriendelijkheid van de protocollen en procesbeschrijvingen, het verder structureren van de interne audits en het verder implementeren van de prestatie-indicatoren binnen de organisatie zijn de komende jaren belangrijke speerpunten. Deze plannen zijn uitgewerkt in het kwaliteitsbeleidsplan 2009-2010.

25

Hoofdstuk 3 Maatschappelijke omgeving

3.1

Integratie en participatie

Zowel uit het Visiedocument langdurende GGZ, als uit het SER-advies over de toekomst van de AWBZ en de diverse cliënttevredenheidsonderzoeken die de SBWU de afgelopen jaren gehouden heeft, blijkt dat veel cliënten binnen de GGZ een isolement en participatietekort ervaren. Dit isolement hangt nauw samen met factoren als psychiatrische problematiek, beperkte sociale vaardigheden, een beperkt sociaal netwerk, gebrek aan financiële middelen, stigma en vooroordelen vanuit de samenleving en een gebrek aan rolmodellen. Ondanks positieve ontwikkelingen komt maatschappelijke integratie en participatie van deze cliënten slechts moeizaam van de grond en liggen er onvervulde behoeften op het terrein van intermenselijke relaties, maatschappelijke participatie en actief burgerschap. Actief burgerschap (Tonkens, 2006) behelst het (leren) deelnemen aan en verantwoordelijkheid dragen voor de publieke zaak. Actief burgerschap ontstaat in de wisselwerking tussen burgers en de institutionele omgeving. Het vereist van burgers dat ze competenties ontwikkelen om die verantwoordelijkheid te kunnen nemen en dragen, en het vereist van instituties dat zij burgers daartoe uitnodigen, ondersteunen en toerusten.

De SBWU vindt dat de (O)GGZ een verantwoordelijkheid heeft op dit gebied en wil de komende jaren inzetten op vermindering van stigmatisering, sociaal isolement en participatietekort. Deze elementen spelen ook een belangrijke rol bij het herstelproces van onze cliënten. Immers, herstel omvat het (weer) functioneren in diverse sociale rollen bijvoorbeeld binnen intermenselijke relaties, door maatschappelijke participatie en actief burgerschap. In plaats van de ‘ziekte-en-beperkinggerichte’ houding die de GGZ vroeger vaak aannam, ontstaat een kentering richting een ‘herstel-, rehabilitatie- en participatiegerichte’ visie en werkwijze. Omdat het hier om verschillende rollen gaat is samenwerking en het leggen van verbindingen met andere partijen noodzakelijk. Bovendien willen we bevorderen dat andere partijen betrokken blijven, ook als de GGZ het voortouw neemt, zodat integratie en participatie in de maatschappij ontwikkeld wordt. Gezocht moet worden naar samenwerkingsverbanden waarin kennis van GGZ problematiek en kennis en ervaring m.b.t. het activeren en weer laten participeren van doelgroepen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt samen kunnen komen.

3.1.1 Dagbesteding Dagbesteding is een van de onderdelen die een belangrijke rol speelt bij de participatie van cliënten in de samenleving. Het draagt tevens bij aan de kwaliteit van leven van onze cliënten. Het hebben van een dagbesteding biedt mensen structuur en sociale contacten, het leidt de aandacht van de stoornis af, geeft zin aan het leven en heeft bovendien positieve effecten op het geestelijk en het lichamelijk welzijn. Tenslotte kan het een eerste stap zijn richting (al dan niet betaalde) arbeid.

Omdat dagbesteding zo’n belangrijk deel van het leven van cliënten is, vormt dit ook een vast onderdeel van de SBWU begeleidingsmethodiek en van het SBWU aanbod. Dit aanbod kan onderverdeeld worden in een aantal categorieën:

 Het toeleiden van cliënten naar reguliere (externe) voorzieningen  Het inkopen van plaatsen bij externe dagbestedingsvoorzieningen voor onze doelgroep  Het samen met anderen aanbieden van dagbesteding  Het dagactiviteitenaanbod dat de SBWU zelf organiseert voor haar eigen cliënten

27

Om de maatschappelijke participatie en integratie van onze cliënten te bevorderen, willen we hen ook bij dagbesteding zoveel mogelijk toe leiden naar reguliere voorzieningen, zoals buurthuizen en sportverenigingen. Een groot aantal van onze cliënten slaagt er uiteindelijk ook in om binnen dit reguliere aanbod een plaats te vinden waar ze activiteiten kunnen verrichten en mensen ‘van buiten de psychiatrie’ ontmoeten. Dit vergroot hun netwerk en maatschappelijke participatie en vermindert stigmatisering van onze doelgroep. Deze vorm van participatie heeft onze sterke voorkeur en we zullen onze cliënten de komende jaren blijven stimuleren en ondersteunen op dit vlak. Er zijn echter ook cliënten voor wie de stap naar reguliere dagactiviteiten en voorzieningen zoals buurthuizen en sportverenigingen ondanks intensieve begeleiding te groot is. Zij voelen zich meer op hun gemak onder medecliënten en hebben wat meer specifieke ondersteuning nodig bij het verrichten van dagactiviteiten. Voor deze cliënten zijn bijvoorbeeld plaatsen ingekocht bij de metaalwerkplaats van Stichting Lapso. Ook kunnen deze cliënten terecht bij de zorgboerderij die de SBWU samen met een boerenfamilie in IJsselstein opgezet heeft. Tenslotte organiseert de SBWU zelf dagactiviteiten voor haar cliënten, bijvoorbeeld in de inloopcentra die diverse locaties opgericht hebben. Vanwege het grote belang dat we hechten aan het wijkgericht werken, zullen voor het deel van onze doelgroep dat hier graag gebruik van maakt de komende jaren steeds vaker activiteiten vanuit de locatie, in nauw overleg met de cliënten van deze locatie, en in samenwerking met buurtbewoners en –instanties, georganiseerd worden. Zo kan optimaal gebruik gemaakt worden van de voorzieningen in de wijk, wordt de band tussen cliënten en de wijk waarin ze wonen versterkt en kan nog meer ingespeeld worden op de specifieke wensen en mogelijkheden van de cliënten van die locatie.

Het vinden van (betaald) werk speelt een steeds grotere rol bij onze cliënten. De SBWU probeert op diverse manieren haar cliënten te ondersteunen in deze wens. Zo wordt, zoals beschreven in hoofdstuk 1, de komende jaren ingezet op het meer gebruik maken van de ervaringsdeskundigheid van cliënten. Binnen de OGGZ-locaties wordt steeds meer gebruik gemaakt van de diensten van Bureau Dagloon. Cliënten kunnen, onder begeleiding, betaalde arbeid verrichten, soms zelfs in de voorziening waar ze zelf wonen. In sommige hostels worden de schoonmaakwerkzaamheden in de gemeenschappelijke ruimtes via Bureau Dagloon verricht. Voor cliënten is dit een zeer laagdrempelige manier om dicht bij huis te werken en wat bij te verdienen. Een andere boeiende ontwikkeling op dit gebied is het project Vleutenseweg, waarbij een aantal cliënten betaalde activiteiten gaat verrichten voor andere cliënten. Zo gaat een cliënt die vroeger kapper was, voor een sterk gereduceerd tarief medecliënten knippen. Andere cliënten zullen catering- en kluswerkzaamheden gaan verrichten. Door deze cliënten de kans en ondersteuning te geven om als bijvoorbeeld kapper, cateraar, klusser of schoonmaker aan de slag te gaan, krijgen zij de mogelijkheid om meer te reïntegreren in de maatschappij. Ze hebben dan een baan, herstel van sociale status, een beter dag- en nachtritme, meer sociale contacten en een nieuw perspectief. En we laten zo ook aan andere cliënten zien dat ook zij, met hun beperkingen, perspectief hebben. Het kan andere cliënten uitnodigen om ook na te denken over wat zij zouden willen doen.

In het kader van samenwerken binnen de keten kan onderzocht worden of de SBWU wil participeren in Volte, een activerings- en reïntegratieproject voor mensen met psychiatrische en/of verslavingsgerelateerde problemen en een grote afstand tot de arbeidsmarkt, opgezet door Altrecht, Centrum Maliebaan en Stichting Gids. Binnen dit project wordt vanuit een intensieve combinatie tussen zorg en integratie gewerkt richting arbeid en andere vormen van activering. Uitgangspunt hierbij zijn de wensen en mogelijkheden van de individuele cliënt.

3.1.2 Bestrijden van stigmatisering en discriminatie Onze cliënten kampen met de gevolgen van hun psychiatrische problematiek, die het vaak bemoeilijken om optimaal te participeren binnen 28

de maatschappij. Daarnaast is hun realiteit dat zij om moeten gaan met vooroordelen en discriminatie van medeburgers. Stigmatisering en discriminatie zijn een dagelijkse last voor mensen met psychische handicaps en belemmeren hun maatschappelijke integratie en rehabilitatie. Zo blijkt uit onderzoek dat vooroordelen het moeilijker maken om werk te vinden en te behouden, toegang te krijgen tot voorzieningen, woonruimte te vinden en relaties aan te gaan. Dat kan ernstige psychologische gevolgen hebben, een terugval in de hand werken en de bestaande gezondheidsproblemen verergeren.

Volgens Amerikaanse en Engelse onderzoekers komen globaal drie soorten stigmatiserende houdingen voor tegenover mensen met psychische handicaps. De eerste houding kenmerkt zich door de overtuiging dat mensen met ernstige en aanhoudende geestelijke gezondheidsproblemen een bedreiging vormen voor de samenleving en dus daarvan uitgesloten moeten worden (Fear and exclusion). De tweede houding kenmerkt zich door de opvatting dat mensen met psychiatrische aandoeningen geen verantwoordelijkheid kunnen dragen en belangrijke levensbeslissingen dus moeten overlaten aan anderen (Authoritarianism). De derde houding (nauw verwant aan de tweede houding) kenmerkt zich door de opvatting dat mensen met psychische handicaps aandacht en zorg nodig hebben zoals kinderen (Benevolence). Naast dit publieke stigma is er echter bij veel cliënten ook sprake van zelfstigma. Cliënten weten dat de samenleving met afkeuring en discriminerend kan reageren op mensen met psychiatrische problematiek en baseren daarop de verwachting dat zij nu zelf ook zullen worden gestigmatiseerd en gediscrimineerd. Die verwachting kan maken dat iemand zich gaat terugtrekken uit het sociale verkeer. Hiermee is zeker niet gezegd dat het probleem van stigma zich voornamelijk in het hoofd van de betrokkenen afspeelt. Er is veeleer sprake van een wisselwerking tussen daadwerkelijke discriminatie en zelfstigma, een vicieuze cirkel, waarin mensen met psychische handicaps gaan geloven wat het publiek en de media over hen zeggen en zich ernaar gaan gedragen. 

De SBWU ondersteunt haar cliënten in het opbouwen van een zinvol bestaan en een zo optimaal mogelijke integratie in de maatschappij. Wanneer stigmatisering een van de grootste struikelblokken is bij de terugkeer in de samenleving na een psychiatrische opname, dan ligt hier ook een verantwoordelijkheid en taak voor de SBWU. De SBWU neemt deze taak ook op zich en wel op verschillende manieren. Zo proberen we zoveel mogelijk het contact tussen cliënten en mensen zonder psychiatrische handicap te stimuleren. Uit ervaring weten we namelijk dat onbekend vaak ook onbemind maakt. Iemand die vertrouwd is met mensen met een psychische handicap is minder geneigd tot afwijzen of negeren. Dit zou ermee te maken kunnen hebben dat ‘een ziektebeeld’ dan verandert in het beeld van een medemens. Dan wordt duidelijk dat iemand met een psychische handicap veel méér is dan alleen zijn aandoening, een compleet mens met diverse eigenschappen en rollen. We proberen dit contact te stimuleren door cliënten in gewone huizen, in gewone woonwijken te huisvesten en door activiteiten zoveel mogelijk in de wijk, samen met andere wijkbewoners te organiseren. Daarnaast stimuleren we ontwikkelingen als het maatschappelijk steunsysteem, een netwerk van personen en instellingen om cliënten te ondersteunen bij rehabilitatie en integratie in de samenleving. Het is onze ervaring dat dit bevorderen van contact tussen cliënten en hun buurtbewoners beter verloopt wanneer buurtbewoners goed geïnformeerd worden. Zo wordt de komst van een hostel (grootschalige woonvoorziening voor verslaafde cliënten) bij de SBWU altijd vooraf gegaan door een tijdig opgestart en uitgebreid informatietraject. Dit neemt veel angst en weerstand weg, waardoor de  Goei, L. de, A. Plooy & J. van Weeghel: Ben ik goed in beeld? Handreiking voor de bestrijding van stigma en discriminatie wegens een psychische handicap, Trimbos-instituut, 2006  Goei, L. de, A. Plooy & J. van Weeghel: Ben ik goed in beeld? Handreiking voor de bestrijding van stigma en discriminatie wegens een psychische handicap, Trimbos-instituut, 2006  Link, B.G., Cullen, F.T., Struening, E. et al (1989) A modified labeling theory approach to mental disorders: An empiricalassessment. American Sociological Review 29

cliënten op het moment dat ze in de voorziening komen wonen een reëlere kans krijgen om geaccepteerd te worden als buurtbewoner. Maar onze informatieverstrekking gaat verder dan alleen de wijken waar onze cliënten gehuisvest zijn. Ook op onze website, in ons jaarbericht en in onze folders komen cliënten ruimschoots aan het woord. Zij vertellen hier wie ze zijn, waarom ze door de SBWU begeleid worden en vooral ook wat ze nog meer zijn dan alleen maar cliënt. Hierdoor krijgen mensen een veel completer en positiever beeld van onze doelgroep.

Naast het voorkomen en verminderen van stigmatisering door de maatschappij, trachten we ook zelfstigmatisering onder cliënten te voorkomen. Het Trimbos-insituut constateert in haar handreiking ‘Ben ik goed in beeld?’ dat de belangrijkste strategie voor het tegengaan van zelfstigma het bevorderen van persoonlijke empowerment is. ‘Mensen die controle hebben over hun aandoening én over de verschillende manieren om er mee om te gaan stigmatiseren zichzelf niet’, zo stellen onderzoekers vast. Op individueel niveau gaat het om processen waarbij de betrokkene de eigen identiteit en eigenwaarde hervindt en het leven weer in eigen hand neemt. Dit komt tot uiting in de herstelbeweging die door de SBWU ondersteund wordt en die ontstaan is vanuit cliënten die zich niet willen neerleggen bij bestaande vooroordelen en vinden dat iemand, ondanks psychiatrische symptomen en de gevolgen daarvan, kan herstellen. Wij bieden, via Bureau Herstel, diverse werkgroepen en cursussen aan en trachten daarnaast onze begeleiding en organisatie herstelondersteunend vorm te geven. Ook door ervaringskennis serieus te nemen en (ex-) cliënten formeel aan te stellen als medewerkers met ervaringsdeskundigheid leveren we een bijdrage aan het verminderen van zelfstigmatisering.

Tot slot steken we ook de hand in eigen boezem. Uit onderzoek blijkt namelijk dat veel cliënten vinden dat hulpverleners vaak impliciete, ontmoedigende boodschappen geven over hun huidige en toekomstige leven. Mensen met psychische handicaps geven aan dat hulpverleners zich soms alwetend opstellen en alleen kijken naar de zieke kant. Dit ervaren zij als stigmatiserend. De SBWU probeert dit tegen te gaan door haar medewerkers te trainen de mogelijkheden van cliënten te zien en te benoemen en hier vanuit te gaan. En door cliënten en hun begeleiders samen hersteltrainingen te laten volgen wordt voor beide partijen duidelijk dat ‘herstellen’ niet voorbehouden is aan cliënten alleen: ieder mens maakt verlieservaringen mee zoals ziekte, scheidingen, overlijden, geconfronteerd worden met dingen die je niet kan of die anders lopen dan je verwacht had. En ieder mens, ook de begeleider, is zoekende om hiermee om te gaan. Door te luisteren naar elkaars herstelverhalen ontstaat meer begrip en meer gelijkwaardigheid binnen de begeleidingsrelatie en kan het wij/ zij-denken afnemen.

De SBWU hecht veel waarde aan het voorkomen van stigmatisering en zal zich daar de komende jaren ook sterk voor blijven maken. Met de toename van inzet van ervaringsdeskundigheid binnen onze organisatie hopen we dit zowel voor onze cliënten te doen, als in toenemende mate ook samen met onze cliënten.

3.2 Ketengericht werken De afgelopen jaren zijn de verhoudingen in het werkveld aan diverse ontwikkelingen onderhevig. Zo is in hoofdstuk 2 al ingegaan op de gewijzigde financieringsstromen binnen de GGZ. Het is voor de SBWU belangrijk om, ondanks deze verschillende financieringsvormen, ervoor te zorgen dat de zorg binnen de gehele keten optimaal geleverd wordt. Daarnaast hebben RIBW’s niet langer het alleenrecht op de combinatie huisvesting en begeleiding voor GGZ-cliënten. Ook andere instellingen, vanuit andere sectoren, gaan dit in toenemende mate bieden. Zoals  Sartorius, N. (2002) Iatrogenic stigma of mental illness: Begins with behaviour and attitudes of medical professionals, especially psychiatrists. Editorial. British Medical Journal 324, 30

eerder genoemed worden ook de regiogrenzen steeds meer losgelaten. Enerzijds ontstaat hierdoor concurrentie, anderzijds wordt afstemming en ketenzorg steeds belangrijker. De verwachting is dat deze ontwikkelingen de komende jaren verder door zullen zetten. De SBWU wil een heldere koers uitzetten met betrekking tot welke doelgroepen wij zorg willen verlenen, wat ons aanbod voor deze doelgroep(en) is en wat wij van andere partijen verwachten.

Uit een stakeholdersonderzoek dat de SBWU enkele jaren geleden uit heeft laten voeren bleek dat samenwerkingspartners de SBWU zien als een goede partner en succesvolle organisatie waar ze graag intensiever mee samen zouden werken binnen de keten van zorg voor GGZ- en OGGZ-cliënten. Maar om een duidelijke plaats in te nemen binnen deze ketenzorg achten ook zij het van belang dat de SBWU duidelijkheid biedt met betrekking tot de doelgroepen die ze (in de toekomst) wil gaan begeleiden en de reikwijdte van deze begeleiding (en eventueel behandeling).

De SBWU is betrokken bij haar doelgroep(en) en zet zich in voor een passende zorgketen voor deze cliënten. Deze betrokkenheid en motivatie willen we de komende jaren zeker behouden. Dat betekent echter niet dat wij zelf alle cliëntengroepen alle vormen van zorg moeten leveren. Wij zijn van mening dat ieder datgene moet doen waar hij het best in is en dat je elkaar aan mag spreken op deze verantwoordelijkheid. De ‘core-business’ van de SBWU is en blijft het huisvesten en begeleiden van cliënten met psychiatrische problematiek, al dan niet aangevuld met een verslavingsgerelateerde problematiek. Wanneer het gezien de zwaarte van de doelgroep noodzakelijk is om naast de begeleiding een zekere mate van behandeling of verpleging ‘in huis te halen’ is dat voor ons geen reden om een cliënt geen zorg meer te bieden. We doen het meest mogelijke om cliënten in zorg te houden. Echter, we proberen dergelijke aspecten zoveel als mogelijk uit te laten voeren door de daarvoor deskundige instellingen en middels formele samenwerkingsafspraken begeleiding en behandeling beter te integreren. SBWU-locatie Het Blauwe Huis (een woonvoorziening voor zwerfjongeren) doet bijvoorbeeld mee aan het project Locus: geïntegreerde en gespecialiseerde ondersteuning aan jongeren. In 2008 vond een haalbaarheidsonderzoek plaats met daarin onder andere de vraag of de formeel geldende kaders RIBW’s voldoende ruimte bieden om tweedelijns curatieve GGZ te gaan leveren en de DBC-systematiek te gaan hanteren. Op deze wijze trachten we een bijdrage te leveren aan innovatie binnen de zorgketen. Ook de samenwerking met de Van der Hoeven Stichting past binnen deze visie. Hun specialistische zorgaanbod, zoals diagnostiek, psychotherapeutische zorg en begeleiding binnen een justitieel kader, sluit zo goed aan bij een specifiek deel van onze doelgroep, dat we deze samenwerking de komende jaren willen intensiveren.

De komende jaren willen we ons daarom meer gaan ontwikkelen als netwerkorganisatie, met een pro-actieve houding binnen het werkveld en de samenleving. Door een duidelijke en herkenbare plaats in te nemen binnen netwerken kan de SBWU doen waar zij goed in is en samen met andere partijen werken aan innovatie en sluitende zorgketens voor onze cliënten. Daarbij is het noodzakelijk om onze netwerkpartner goed te informeren over onze herstelondersteunende visie en hen te betrekken bij de wijze waarop we dit in de praktijk gestalte geven. Alleen zo kunnen we hen laten zien waarin de SBWU zich onderscheidt ten opzichte van andere zorgaanbieders en kunnen we cliënten een op elkaar afgestemd aanbod van begeleiding en behandeling bieden.

31

3.3 wijkgericht werken Wijkgericht werken is een belangrijk uitgangspunt bij de vormgeving van onze zorg en zal dat in de toekomst blijven. Om integratie en participatie van onze cliënten te stimuleren, willen we optimaal aansluiten bij wat er reeds in de wijk aanwezig is. Mochten bepaalde voorzieningen ontbreken, dan proberen we die samen met andere personen en instellingen uit de wijk te organiseren. De SBWU en haar cliënten zijn daarmee een actieve buurtbewoner: we wonen en werken niet alleen in de wijk, maar leveren ook onze bijdrage aan verbeteringstrajecten. Het in het oog houden van de lokale behoefte aan zorg en het zorgen voor een goede verstandhouding met de wijk zijn belangrijke speerpunten voor de komende jaren. Een van de kerncompetenties van de SBWU is dat we goed zijn in het leveren van kleinschalige, lokaal georganiseerde zorg in een omgeving waar we de cliënt meer kunnen bieden dan alleen ons eigen aanbod. En vanuit deze kerncompetentie zullen we ook de komende jaren het wijkgericht werken hoog in het vaandel houden.

32

33

Hoofdstuk 4 Medewerkers

4.1 Visie op zorg In de komende jaren wordt de visie van herstelondersteunende begeleiding geïmplementeerd. De medewerkers van de SBWU zijn de belangrijkste instrumenten om deze visie uit te dragen. Het vraagt van medewerkers dat zij kennis vergaren over herstel en dat zij trainingen volgen. Daarnaast wordt de begeleidingsmethodiek aangepast en mede door middel van intervisie binnen de teams wordt herstelondersteuning de nieuwe manier van werken binnen de SBWU. Herstelondersteunend werken vraagt om een andere basisattitude vam medewerkers. Deze basisattitude is belangrijk bij de bejegening van de cliënt, maar ook binnen de omgang van een leidinggevende met zijn medewerker en voor de samenwerking van medewerkers met elkaar.

4.1.1 Basisattitude begeleiders De mate waarin zorg verantwoord, cliëntgericht en effectief is, heeft niet alleen te maken met de methodiek van waaruit begeleid wordt. De manier waarop begeleider en cliënt met elkaar omgaan is minstens zo belangrijk. En dit stelt eisen aan de houding en vaardigheden van een begeleider. De belangrijkste component van herstelondersteuning is gelijkwaardigheid tussen cliënt en begeleider. Daarnaast is er een zekere basisattitude van een begeleider nodig die aan de hand van 5 B’s als volgt wordt uitgelegd:

1.

Betrouwbaar Wees trouw aan de cliënt en aan jezelf. Dit betekent dat je afspraken nakomt en je eigen grenzen in acht neemt. Durf eerlijk en kritisch te zijn. Doe wat je zegt en zeg wat je doet. Onderling vertrouwen is een basisfundament.

2.

Betrokken Herstelondersteuning vraagt om een begeleider die persoonlijk betrokken is. Dit betekent dat je jouw professionele referentiekader op bescheiden wijze gebruikt en oprecht geïnteresseerd bent in het leven van de cliënt.

3.

Bekwaam Je ‘rugzak’ is gevuld met bagage die kan ondersteunen bij herstel van cliënten. Je beschikt over kennis van herstel, rehabilitatie en psychopathologie en over de juiste vaardigheden (conform de functiebeschrijving).

4.

Bewust van eigen handelen Wees bewust van je eigen handelen en reflecteer op je eigen functioneren. Wees alert op eigen vooroordelen en stigmatisering en maak deze bespreekbaar. De regie ligt in beginsel bij de cliënt, maar als morele grenzen in het geding komen (bijvoorbeeld in het geval van ernstige verwaarlozing, agressie etc.), ben je soms genoodzaakt de regie tijdelijk over te nemen. Blijf wel altijd benoemen wat je doet, waarom je ingrijpt en wat er gaat gebeuren.

5.

Betekenisgevend begeleiden Herstelondersteuning betekent samen met een cliënt zoeken naar mogelijkheden om zijn leven opnieuw vorm te geven. De cliënt is expert van zijn eigen leven en zijn levensverhaal is uitgangspunt voor de begeleiding. Wees je bewust welke betekenis jij geeft aan het gedrag van de cliënt en hoe hij dit zelf ziet. Dit vraagt om een open, vragende houding van de begeleider.

Deze 5 B’s worden integraal onderdeel van ons personeelsbeleid. Hoewel iedere cliënt op zijn eigen manier herstelt kunnen er enkele fasen in het herstelproces onderscheiden worden. Een begeleider dient deze fasen te herkennen zodat hij of zij hierbij kan aansluiten. Hiermee kan de begeleider voorkomen dat hij een

35

ander tempo aanhoudt dan de cliënt. Ook is het belangrijk goed te onderzoeken waar de cliënt ‘staat’ in het proces van kiezen t.a.v. zijn herstel. Als begeleider kun je cliënten nooit opdringen dat ze ‘moeten’ herstellen. Wel verwachten wij van onze begeleiders dat zij hun cliënten motiveren en prikkelen door middel van gesprekstechnieken en de volgende herstelbevorderende factoren. •

Keuze Geef cliënten altijd de mogelijkheid om te kiezen

•

Geloof en vertrouwen Geloof in de mogelijkheden van de cliënt.

•

Vervullen van sociale rollen Ondersteun de cliënt bij het herwinnen van maatschappelijke rollen.

•

Betekenisvol netwerk Stimuleer contact met familie, vrienden, e.d. en wijs de weg naar herstelwerkgroepen.

•

Deelname aan activiteiten Motiveer cliënten voor een vorm van dagbesteding en wijs hierin de weg.

•

Juiste medicatie Ondersteun waar nodig bij het beheer en verstrekken van medicatie en neem cliënten hierin serieus.

•

Ondersteuning bij praktische zaken Bied praktische ondersteuning bij bijvoorbeeld het huishouden of financiën.

Deze attitude- en handelingsaspecten worden uitgebreid besproken in de Richtlijn voor goede zorg en zullen de komende jaren op diverse manieren naar medewerkers gecommuniceerd worden. Ook worden deze aspecten vanaf 2009 standaard genoemd in de personeelsadvertenties, ontvangt iedere sollicitant de Richtlijn voor goede zorg en wordt hierover tijdens het sollicitatiegesprek gesproken.

4.1.2 Ervaringsdeskundigheid Goede zorg begint bij de vraag van de cliënt. Onze medewerkers zijn opgeleid om de (al dan niet uitgesproken) zorgvraag van onze cliënten te horen en te vertalen naar begeleidingsdoelen en acties. Zij doen dit vanuit hun professionele deskundigheid en beroepshouding. Toch kan deze vertaalslag lastig zijn. Om nog beter in te kunnen spelen op de vraag van onze cliënten zet de SBWU steeds vaker ervaringsdeskundigen in. Dit is niet langer beperkt tot Bureau Herstel en de Cliëntenraad, maar ook bij het primair proces op locaties maken we gebruik van ervaringsdeskundigheid. De SBWU biedt haar cliënten de mogelijkheid om bij het ROC Midden Nederland de opleiding ‘Begeleider in de GGZ met ervaringsdeskundigheid’ (BGE) te volgen. Cliënten van andere instellingen die deze opleiding volgen kunnen binnen de SBWU stage lopen. Op locaties zien we dat ervaringsdeskundigen op twee verschillende manieren een bijdrage kunnen leveren aan het team en de geleverde zorg. Ten eerste werken binnen de teams begeleiders die zelf een cliëntervaring hebben. Hun cliëntervaring helpt hen cliënten beter te begrijpen en een goede vertaalslag van zorgvraag naar zorgaanbod te maken. Echter, zij kiezen ervoor om als collega- begeleider in dit team te functioneren. 36

Ten tweede zijn er ervaringsdeskundige begeleiders die meer willen doen met hun ervaringsdeskundigheid. Zij hebben dan ook een andere positie in een team: zij vervullen als het ware de rol van ‘luis in de pels’ door vanuit hun ervaringsdeskundigheid kritisch te kijken naar het team en de wijze waarop dit team herstelondersteunende begeleiding biedt. De komende jaren zouden we graag zien dat er binnen de teams meer gelegenheid komt om cliëntervaring van begeleiders te delen en dat aan ieder team ervaringsdeskundige begeleiders worden toegevoegd. Dit laatste vergt een goede voorbereiding: willen we ervaringsdeskundige begeleiders daadwerkelijk de mogelijkheid geven om hun ervaringsdeskundigheid breed in te zetten dan moeten zij hierin gefaciliteerd worden en een heldere positie binnen de teams krijgen. De precieze invulling hiervan zal de komende jaren verder uitgewerkt worden.

Om in alle lagen van de organisatie gebruik te kunnen maken van ervaringsdeskundigheid heeft de Raad van Bestuur een ervaringsdeskundige medewerker benoemd tot zorginhoudelijk adviseur. Door inzet van ervaringsdeskundigheid te stimuleren trachten we niet alleen de kwaliteit van onze zorg te verbeteren, maar bieden we ook cliënten de mogelijkheid om hun ervaringsdeskundigheid te professionaliseren en met deze deskundigheid te participeren op de arbeidsmarkt. Hiervoor stellen we ons de volgende ambities voor de komende jaren:

 In 2009 wordt duidelijk op papier gezet wat het verschil is tussen ervaringsdeskundige medewerkers en medewerkers met cliëntervaring  In 2009 wordt een functieprofiel ervaringsdeskundige medewerker vastgesteld  Via Bureau Herstel worden cliënten aangespoord om iets te doen met hun ervaringsdeskundigheid  In 2009, 2010 en 2011 is het streven dat 5 SBWU-cliënten starten met de BGE opleiding  Bij de werving van personeel wordt tot uiting gebracht dat ervaringsdeskundigen een pre hebben en dat van iedere sollicitant begrip voor en affiniteit met ervaringsdeskundigheid verwacht wordt  In 2011 heeft iedere locatie een ervaringsdeskundige in dienst

4.1.3 Empowerment Bovengenoemde ontwikkelingen, herstel en ervaringsdeskundigheid, lijken het begrip empowerment na jaren van aarzeling eindelijk wat body te geven. Een cliënt als kritische zorgontvanger die zichzelf medeverantwoordelijk wil maken voor zijn eigen herstel lijkt voor elke zorgorganisatie van groot belang om ‘bij de tijd te blijven’. Empowerment van onze cliënten moet leiden tot een verhoging van de kwaliteit van zorg en een verantwoorde besteding van de daarvoor beschikbare middelen. Duidelijk mag zijn dat het niet gaat om inspraak alleen. Hoe voor de hand liggend het ook lijkt dat cliënten daadwerkelijk participeren in hun eigen zorgproces, er is nog een weg te gaan voordat dit gemeengoed zal zijn.

4.1.4 Specialistische zorg Zoals eerder beschreven in dit meerjarenplan biedt de SBWU specialistische zorg, huisvesting en begeleiding aan een breed scala aan cliënten. Van medewerkers wordt verwacht dat zij deze specialistische zorg kunnen bieden. Het scholingsbeleid, waarin herstelondersteunend werken verweven zit, leidt medewerkers op zodat zij goed in staat zijn om de verschillende doelgroepen binnen de SBWU te kunnen begeleiden. Het scholingsplan voorziet daarnaast ook in trainingen in het ondersteunen van cliënten met somatische klachten. Met het ROC zijn afspraken gemaakt om medewerkers van de SBWU te scholen in het verzorgen van cliënten met betrekking tot ADL (algemene 37

dagelijkse levensverrichtingen). Op sommige locaties zullen meer medewerkers aangenomen worden met een verpleegkundige achtergrond en neemt de SBWU in de komende jaren meer verpleegkundigen op verschillende niveaus aan. Op een van de hostels is een opleidingserkenning verkregen om medewerkers op te leiden tot verpleegkundige niveau 4. In de komende jaren blijft de SBWU voortdurend opleidingen aanbieden die voor de medewerkers nodig zijn om de specialistische zorg te kunnen blijven bieden.

4.1.5 Dagbesteding en werk De SBWU is zich ervan bewust dat dagbesteding een belangrijke rol speelt bij de participatie van cliënten aan de samenleving en aan de kwaliteit van leven. Bij medewerkers ligt de belangrijke taak om de cliënten hierin te ondersteunen en te stimuleren. Dit vraagt van medewerkers kennis op het gebied van dagbesteding en (betaald) werk, maar ook het ontwikkelen daarvan op locatie- c.q. clusterniveau.

4.2

Werken in de GGz en OGGz

De zorgsector staat aan de vooravond van een van de grootste uitdagingen van de samenleving: innoveren in nieuwe zorgconcepten en voorzien in voldoende en gekwalificeerd zorgpersoneel, zodat het huidige hoge niveau van zorg in Nederland kan blijven bestaan. De arbeidsmarkt in de zorgsector wordt steeds krapper. Hieraan liggen verschillende oorzaken ten grondslag. Demografische, medischtechnologische en sociaal-culturele ontwikkelingen leiden tot een stijgende zorgvraag met een navenant stijgende vraag naar gekwalificeerd zorgpersoneel. De ontwikkeling van de beroepsbevolking blijft daarbij achter. Dat betekent dat het beslag van de zorg op de arbeidsmarkt toe zal blijven nemen.

Het arbeidsmarktbeleid zorgsector heeft een driesporenplan ontwikkeld om te werken aan het voorkomen en verminderen van personeelstekorten in de zorg. De innovatie van zorgprocessen, het investeren in behoud van personeel, vergroten van de instroom van nieuw personeel.

In de volgende paragrafen wordt kort aandacht gewijd aan spoor 2 en 3 van het arbeidsmarktbeleid.

4.2.1

Investeren in behoud van personeel

Verhoudingsgewijs zijn er de komende jaren steeds minder jongeren op de arbeidsmarkt. Daarom is een belangrijk onderdeel van een goede arbeidsmarktstrategie om het huidige personeel zoveel, zo gezond en zolang mogelijk voor de SBWU te behouden. De SBWU is van mening dat haar medewerkers de ruimte en de waardering moeten krijgen die zij verdienen. Om erachter te komen wat medewerkers tevreden stemt heeft de SBWU in 2007 een medewerkertevredenheidsonderzoek uit laten voeren. Dit onderzoek zal om het jaar herhaald worden, zodat na ieder onderzoek bekend is wat de satisfiers en de dissatisfiers zijn. In 2007 is hetzelfde onderzoek bij veel andere collega RIBW’s uitgevoerd. Dat gaf de mogelijkheid om niet alleen te benchmarken met andere (GGZ)instellingen in Nederland, maar ook met andere RIBW’s. De SBWU scoorde het cijfer 7,5 voor algemene tevredenheid van medewerkers. Dit was 0,1% hoger dan de benchmark RIBW. Uit dit onderzoek bleek dat medewerkers bij de SBWU het meest tevreden waren over de ontwikkelingskansen binnen de SBWU en ook de leidinggevende scoorde, op een enkel kritische noot na, hoog.

Het is onze ambitie om bij het volgende medewerkerstevredenheidsonderzoek een nog hogere tevredenheidsscore te behalen. Daarom blijft de SBWU inspanningen verrichten om het werken bij de SBWU leuk en boeiend te houden. Zij wil betrokken medewerkers die graag bij de SBWU werken. Acties om het huidige personeel te behouden zullen zijn: 38

 Investeren in de doorstroom van medewerkers. Dit kan doorgroei naar een hogere functie betekenen, maar ook horizontale doorstroom behoort tot de mogelijkheden; een medewerker kan ervoor kiezen om naar een andere locatie met een andere doelgroep in dezelfde functie te gaan werken. Om dit te faciliteren organiseert P&O samen met de locatiehoofden vanaf 2009 op iedere locatie eenmaal per jaar een open dag voor interne medewerkers.  Investeren in de ontwikkeling van medewerkers door iedere medewerker minimaal vijf dagdelen per jaar ruimte te geven om deskundigheidsbevordering (interne of externe cursussen, symposia e.d.) te volgen. Locatie- en stafhoofden zien erop toe dat medewerkers hier gebruik van maken. Ook biedt P&O medewerkers eens per drie jaar een loopbaangesprek.  Implementeren van levensfasebewust personeelsbeleid. Er wordt rekening gehouden met de verschillende levensfasen waarin medewerkers verkeren en hun specifieke omstandigheden en wensen.  Inzetten op medewerkersveiligheid. De SBWU wil de komende jaren extra aandacht besteden aan veilig werken. Een werkgroep, die zich met dit thema bezig houdt, brengt in kaart welke knelpunten er zijn en wat er gedaan moet worden om de veiligheid van medewerkers in het werk te waarborgen. Daarnaast is er een 3 á 4-jarige cyclus van Risico Inventarisatie en Evaluaties (RI&E’s). De locatiehoofden worden daarbij ondersteund door de stafafdeling P&O bij de uitvoering van de RI&E’s en bij het maken van de plannen van aanpak en de jaarlijkse voortgangsrapportage. Blijvend werkt de SBWU aan het verbeteren van arbeidsomstandigheden en veiligheid voor medewerkers.  Stimuleren van professionalisering. Er is aandacht voor het aantrekkelijk houden van het werken in de zorg. Dit kan door het aanbieden van bij- en nascholing en daarnaast de administratieve lasten zo laag mogelijk te houden. Professionals moeten zich zo veel mogelijk met hun kerntaken bezig kunnen houden. Belangrijk is dat de juiste persoon op de juiste plek werkzaam is.  Onderzoeken van deeltijdmogelijkheden. De SBWU zal mogelijkheden van het werken in deeltijd opnieuw onderzoeken om te kunnen bezien of uitbreiding van uren bij deeltijdwerkers mogelijk is.  Het behouden van de organisatiestructuur. De SBWU blijft de komende jaren een platte organisatie, met veel vrijheid en verantwoordelijkheid laag in de organisatie en ruimte voor zelfstandigheid en initiatief voor de medewerkers.

4.2.2 Vergroten van de instroom van nieuw personeel Om ervoor te zorgen dat er in de toekomst voldoende en goed opgeleid personeel voor de zorg beschikbaar blijft, is het van belang dat er op korte en lange termijn voldoende mensen instromen in de zorgopleidingen. Acties die de SBWU onderneemt in de komende jaren:  Het benoemen van herstelondersteuning bij personeelswerving. Omdat de herstelondersteunende visie en werkwijze voor sollicitanten een van de aantrekkelijke kenmerken van de SBWU is, wordt dit vanaf 2009 standaard genoemd in de personeelsadvertenties, ontvangt iedere sollicitant de Richtlijn voor goede zorg en wordt hierover tijdens het sollicitatiegesprek gesproken.  Investeren in stageplaatsen. Deze stageplaatsen zijn voor studenten van agogische- en verpleegkundige opleidingen van niveau 3, 4 en 5 en voor de begeleiders met ervaringsdeskundigheid.  Investeren in werken/leren combinaties. De combinatie van werken en leren heeft als voordeel dat er een intensieve samenwerking met onderwijsinstellingen met het leren op de werkplek is zoals tijdens de vroegere in-service-opleidingen.  Samenwerken met onderwijsinstellingen. Zo is er in 2008 een samenwerking tot stand gekomen tussen een aantal ROC’s en RIBW’s om een nieuwe opleiding te ontwikkelen tot RIBW-begeleider. Een aantal deelnemers van de P&O-werkgroep van de Alliantie RIBW’s werken aan een profiel van deze begeleider. De SBWU werkt daarnaast nauw samen met Calibris. Dit om de 39

kwaliteit van de stagebegeleiding en de mate waarin het onderwijscurriculum aansluit bij de behoefte van de SBWU te verbeteren.  Werven en opleiden van lager opgeleide herintreders. Dankzij de functiedifferentiatie, die al een paar jaar eerder zijn intrede binnen de SBWU heeft gedaan, kan een nieuwe medewerker op een laag niveau, bijvoorbeeld in de functie van woonondersteuner niveau 2 instromen en door middel van scholing ontwikkelen naar de functie van medewerker wonen niveau 3. De medewerker wonen kan via scholing begeleider worden op niveau 4 en deze kan weer doorgroeien middels scholing naar persoonlijk begeleider niveau 5.  Voorlichting geven op scholen of gastlessen verzorgen op de ROC’s en hogescholen door medewerkers van de SBWU om zo het werken binnen de GGZ en OGGZ te promoten.

4.3 Ontwikkelingen in de sector De GGZ sector is in beweging. Ontwikkelingen vanuit de overheid en maatschappij dringen door tot de bedrijfsvoering van de SBWU en uiteindelijk ook tot het dagelijkse werk van onze medewerkers. Een aantal ontwikkelingen in dit kader zijn, in willekeurige volgorde:  Visie op de toekomst van de CAO GGZ  Competentiemanagement  Arbeidsmarkt

4.3.1 Visie op de toekomst van de CAO GGZ10 In opdracht van de werknemersorganisaties en de brancheorganisatie GGZ Nederland heeft een onderzoek plaats gevonden naar de wensen omtrent de toekomstige CAO. Uit dit onderzoek is gebleken dat instellingen steeds meer de behoefte krijgen om zelf accenten te zetten bij de invulling van de arbeidsvoorwaarden. Instellingen hebben dan de mogelijkheid om van de CAO af te wijken in voor werknemers gunstige zin. Ook staat in het visiedocument een aantal adviezen aan de sociale partners, waarvan de volgende door de SBWU opgepakt zullen worden in de komende jaren:  Uitwerking levensfasepersoneelsbeleid  Goed leiderschap: investeren in modern, op coaching en begeleiding gericht leiderschap  Doorgroeimogelijkheden voor medewerkers

4.3.2 Competentiemanagement Bij profitorganisaties, maar ook bij zorginstellingen is er sprake van een zekere trend om competentiemanagement te implementeren. De SBWU onderscheidt zich hierin en zal deze trend niet volgen. Dat wil niet zeggen dat de SBWU competenties niet belangrijk vindt, maar dat zij op een andere wijze hiermee omwil gaan. Competenties genoemd onder de 5b’s (zie paragraaf 4.1.1) worden geïmplementeerd bij de medewerkers in het primaire proces. Daarnaast zullen specifieke werkzaamheden, uitgevoerd door medewerkers naast hun functie, meer formeel ingebed worden in de organisatie. Een medewerker krijgt naast zijn reguliere functiebeschrijving een aanvulling. Deze aanvulling beschrijft wat er van deze medewerker verwacht wordt in deze ‘sterfunctie’. Verder krijgen deze medewerkers extra scholing om nog meer kennis te verwerven rondom dit aandachtsgebied.

10

40

Korevaar, K. e.a. Visie op de toekomst CAO GGZ, februari 2008

Voorbeelden van sterfuncties zijn: 

herstelambassadeur



kwaliteitambassadeur



stagebegeleider



aandachtfunctionaris dagbesteding

41

Zorginhoudelijk 1. De SBWU blijft ook de komende jaren een breed scala aan cliënten een passend woon- en begeleidingsaanbod bieden, waarbij ook aandacht is voor de toename aan specialistische doelgroepen en de vergrijzing van onze cliëntenpopulatie. 2. De SBWU wordt een herstelondersteunende organisatie, waarbij we zowel de doelen als het tempo waarin het herstel plaatsvindt afstemmen op onze diverse (sub)doelgroepen en de individuele mogelijkheden van iedere cliënt. 3. De SBWU is en blijft een innovatieve zorginstelling. We zijn voornemens om de door ons opgedane kennis en ervaring te delen,

Hoofdstuk 5:

waarbij vermarkten niet uitgesloten wordt.



4. De SBWU streeft naar een steeds gedifferentieerder woningaanbod dat afgestemd is op de wensen en mogelijkheden van onze diverse (sub)doelgroepen.

5. De SBWU zet zich in om de veiligheid van cliënten en medewerkers te vergroten en risico’s te beperken.

Organisatie en bedrijfsvoering

Samenvatting Ambities

1. De SBWU is organisatie met veel bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie (integraal management voor locatiehoofden). Om dit goed te laten functioneren wordt geïnvesteerd in een professionele staf en zal het bedrijfsbureau de komende jaren een ingrijpende professionaliseringsslag maken. 2. De SBWU zet de komende jaren sterk in om de zorg voor cliënten in de hogere ZZP’s kostendekkend uit te voeren. 3. De SBWU richt zich vooralsnog op verbreding en verdieping van ons aanbod binnen het huidige werkgebied, maar projecten in omliggende gebieden worden niet uitgesloten. 4. De SBWU blijft primair een AWBZ-instelling in de geestelijke gezondheidszorg en heeft niet de ambitie om uitgebreide

WMO-taken op zich te nemen.

5. De SBWU voelt vooralsnog niet de noodzaak om te fuseren met andere instellingen, maar heeft wel behoefte aan intensievere samenwerking met de ketenpartners. Ook wordt de mogelijkheid onderzocht worden om op het gebied van bedrijfsvoering via een inkooporganisatie zaken te doen. 6. De SBWU zal de komende jaren verder groeien tot naar verwachting 750 plaatsen verblijf en 1000 ambulante cliënten, uiteraard afhankelijk van de toename van de zorgvraag.

Maatschappelijke omgeving 1. De SBWU zet de komende jaren in op vermindering van stigmatisering, sociaal isolement en participatietekort. 2. De SBWU ondersteunt cliënten bij het vinden en behouden van dagbesteding, omdat dit in belangrijke mate bijdraagt aan de kwaliteit van hun leven. 3. De SBWU gaat zich de komende jaren meer ontwikkelen als netwerkorganisatie, met een proactieve houding binnen het werkveld en de samenleving.

Medewerkers •

De 5 B’s Betrouwbaar, Betrokken, Bekwaam, Bewust en Betekenisgevend vormen de basisattitude van de begeleider.

Zorginhoudelijk •

De SBWU levert aantoonbaar goede zorg.

•

De SBWU blijft de komende jaren een breed scala aan cliënten een passend



woon- en begeleidingsaanbod bieden, waarbij ook aandacht is voor de toename



aan specialistische doelgroepen en de vergrijzing van onze cliëntenpopulatie.

•

De SBWU wordt een herstelondersteunende organisatie, waarbij we zowel de doelen als het tempo waarin het herstel



plaatsvindt afstemmen op onze diverse (sub) doelgroepen en de individuele wensen en mogelijkheden van iedere cliënt.

•

De SBWU is en blijft een innovatieve zorginstelling. We zijn voornemens om de door ons opgedane kennis en ervaring te



delen waarbij vermarkten niet uitgesloten wordt.

•

De SBWU streeft naar een steeds gedifferentieerder woningaanbod dat afgestemd is op de wensen en mogelijkheden van



onze diverse (sub)doelgroepen.

•

De SBWU zet zich in om de veiligheid van cliënten en medewerkers te vergroten en risico’s te beperken.

Organisatie en bedrijfsvoering •

De SBWU is een organisatie met veel bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie (integraal management voor



locatiehoofden). Om dit goed te laten functioneren wordt geïnvesteerd in een professionele staf en zal het



Bedrijfsbureau de komende jaren een ingrijpende professionaliseringsslag maken.

•

De SBWU zet de komende jaren sterk in om de zorg voor cliënten in de hogere ZZP’s kostendekkend uit te voeren.

•

De SBWU richt zich vooralsnog op verbreding en verdieping van ons aanbod binnen het huidige werkgebied, maar



projecten in omliggende gebieden worden niet uitgesloten.

•

De SBWU blijft primair een AWBZ-instelling in de geestelijke gezondheidszorg en heeft niet de ambitie om uitgebreide



WMO-taken op zich te nemen.

•

De SBWU voelt vooralsnog niet de noodzaak om te fuseren met andere instellingen, maar heeft wel behoefte aan



intensievere samenwerking met de ketenpartners. Ook wordt de mogelijkheid onderzocht worden om op het gebied van



bedrijfsvoering via een inkooporganisatie zaken te doen.

•

De SBWU zal de komende jaren verder groeien tot naar verwachting 750 plaatsen verblijf en 1000 ambulante cliënten,



uiteraard afhankelijk van de toename van de zorgvraag.

Maatschappelijke omgeving •

De SBWU zet de komende jaren in op vermindering van stigmatisering, sociaal isolement en participatietekort.

•

De SBWU ondersteunt cliënten bij het vinden en behouden van dagbesteding, omdat dit in belangrijke mate bijdraagt



aan de kwaliteit van hun leven.

•

De SBWU gaat zich de komende jaren meer ontwikkelen als netwerkorganisatie, met een proactieve houding binnen het



werkveld en de samenleving.

Medewerkers •

De 5 B’s betrouwbaar, betrokken, bekwaam, bewust en betekenisgevend vormen de basisattitude van de begeleider.



Deze 5 B’s worden integraal onderdeel van het personeelsbeleid. Deze 5 B’s worden integraal onderdeel van het



personeelsbeleid. 43

•

De



tevredenheidscore te behalen (huidige score: 7,5). Daarom zal de SBWU inspanningen blijven verrichten om het



werken bij de SBWU leuk en boeiend te houden. We willen betrokken medewerkers die graag bij de SBWU willen



werken.

•

De SBWU investeert de komende jaren in uitwerking van het levensfasepersoneelsbeleid, goed leiderschap en



doorgroeimogelijkheden.

•

De SBWU stimuleert de inzet van ervaringsdeskundigheid. Niet alleen om de kwaliteit van onze zorg te verbeteren,



maar ook om cliënten de mogelijkheid te bieden hun ervaringsdeskundigheid te professionaliseren en met deze



deskundigheid te participeren op de arbeidsmarkt. In 2011 heeft iedere locatie een ervaringsdeskundige in dienst.

•

In 2009, 2010 en 2011 is het streven dat 5 SBWU-cliënten starten met de BGE-opleiding.

•

De SBWU zet zich de komende jaren in om werk/leercombinaties binnen de organisatie mogelijk te maken.

44

SBWU

heeft

als

ambitie

om

bij

het

volgende

medewerkerstevredenheidsonderzoek

een

nog

hogere

45

Gebruikte literatuur

Beentjes, B. en M. Posthouwer: Kwaliteitsbeleidsplan 2009-2010, SBWU, 2008

Bergmans, C. en P. de Leeuw: Discussiestuk dagbesteding, SBWU, 2007

Commissie Sociale Zekerheid, Werkgroep Toekomst AWBZ: Conceptadvies over de Toekomst AWBZ, maart 2008

GGZ Nederland: Naar herstel en gelijkwaardig burgerschap voor mensen met ernstige psychatrische aandoeningen, juni 2008

Goei, L. de, A. Plooy en J. van Weeghel: Ben ik goed in beeld? Handreiking voor de bestrijding van stigma en discriminatie wegens een psychische handicap, Trimbos-instituut, 2006

Hamers, H. en S. Stolp: Stakeholders van de SBWU over de SBWU, december 2005

Link, B.G., Cullen, F.T., Struening, E. et al (1989) A modified labeling theory approach to mental disorders: An empirical assessment. American Sociological Review 54, 400-423

Meldingscommissie Incidenten Cliëntenzorg: Jaarverslag 2007, SBWU, 2008

Olij, L. en E. de Haan: Notitie ‘Uitgangspunten van een visie op de langdurende GGZ’, 2007

Posthouwer, M.: Richtlijn voor goede zorg, SBWU, juni 2008

Rittighaus, M., N. Eerens en C. Bergmans: Veiligheid door beheersing en preventie, SBWU, 2007

Sartorius, N. (2002) Iatrogenic stigma of mental illness: Begins with behaviour and attitudes of medical professionals, especially psychiatrists. Editorial. British Medical Journal 324, 1470-1471.

SBWU: Beleidsplan SBWU 2004 – 2007

SBWU: Visiedocument SBWU, mei 2006 SBWU i.s.m. Plan & Projectpartners: (Concept) Strategisch Vastgoedplan, juli 2008

Shelley, J.: Healing from Depression, National Empowerment Center (www.power2u.org)

Tonkens, E.: Meerjarenkader Onderzoek en onderwijs 2005-2009, bijzondere leerstoel Actief Burgerschap, competentieontwikkeling en toerusting, Stichting Actief Burgerschap, 2006

47