0 1 2 3 4
Voorwoord p.2
Hoofdstuk 1 p.6
p.4 Interview Magda Berndsen De eerstvolgende korpschef moet een blauwe vrouw zijn
Meer diversiteit aan de top
Hoofdstuk 2 p.10
p.8 Interview: Heleen Nobel “Ik dacht: ik ga de confrontatie niet meer aan”
Het glazen plafond – de theorie
Hoofdstuk 3 p.18
p.16 Interview: Max Daniel “Je moet een sponsor hebben die met jou een risico wil lopen”
Carrière maken bij de politie
Hoofdstuk 4 p.26
p.24 Interview: Saskia Appels Geen deeltijdvrouwen in het primaire proces
Loopbaanbeleid
5
Hoofdstuk 5 p.32
6
Hoofdstuk 6 p.42
p.30 Interview: Magda Bronkhorst “Ik houd wel van een organisatie die aanpakt”
Redenen voor uitstroom
Kansen en aanbevelingen
p.38 Interview: Alrita Borst “We zijn teveel gefocust op wat mensen nog míssen” p.40 Interview: Ivonne Seuters “Alsof ik niks had bijgeleerd”
prima kan. Op straat maakt elke agent per situatie een nieuwe afweging van wat nodig is en
Voorwoord
toelaatbaar. Maar het is tijd voor een paradigmashift. Dit vraagt dat we met elkaar meervou-
0
dig kijken, denken en doen. Procedures zijn prima. Maar laten we ons dan wel telkens blijven afvragen of we daarmee ons doel realiseren. Als blijkt dat zij-instromers niet binnenkomen omdat de selectieprocedure teveel gericht is op ‘blauwe competenties’, dan is het misschien beter om in sommige gevallen andere wegen te bewandelen. Het onderzoek bevestigt dit. Er klinkt ook een optimistisch geluid: in de afgelopen jaren heeft de politie een cultuurverandering ondergaan. Ditzelfde vernemen we uit het onderzoek ‘Omgangsvormen, werkbeleving en diversiteit bij de Nederlandse politie anno 2006’ . Beide onderzoeken hebben een 1
1
eigen verklaring voor de positieve veranderingen. In hoofdstuk 2 van deze publicatie schetsen we de eerste: de theorie van Kanter. Cultuurverandering was mogelijk omdat een minderheid (in casu vrouwen) een aandeel van 30% in de organisatie behaalde. Een écht duurzaam perspectief kunnen we echter alleen realiseren als ook de top van de organisatie voor 30% uit vrouwen en allochtonen bestaat. De tweede verklaring vinden we in het onderzoek over omgangsvormen. Daar wordt de ontwikkeling op het conto geschreven van het management van de Nederlandse politie, dat gealarmeerd werd door eerdere uitkomsten en
2
zaken als diversiteit en omgangsvormen tot business issue benoemde. Beide verklaringen kloppen. Als voormalig hoofdcommissaris weet ik dat er weinig wordt gedaan met de ambities van de kroonbenoemden. Vandaar mijn keuze om het programma ‘Politietop Divers’ op meerdere pijlers te laten rusten: doorstroming van meer vrouwen en allochtonen naar de top en meer ontwikkelmogelijkheden voor de zittende top. Ik ben van mening dat je, in elke functie en on-
3
geacht je sekse, na een jaar of vijf blinde vlekken ontwikkelt. Het zou normaal moeten zijn om De Olympische Spelen van 2008 lieten er geen twijfel over bestaan: vrouwen horen thuis aan
voor een periode in je leven wat anders te gaan doen. Een beweging die we op strategisch
de top. Ze zijn ambitieus, kunnen zich opofferen en hebben teamspirit. Niemand vindt het
niveau nog onvoldoende zien.
vreemd als een sportvrouw een gouden medaille krijgt. Maar binnen de politie is dat anders: maar 13% van de hoogopgeleide politievrouwen bereikt de top. Reden voor het Landelijk
De in het onderzoek genoemde uitsluitingsmechanismen gaan trouwens niet uitsluitend over
Expertise Centrum Diversiteit om opdracht te geven hier onderzoek naar te doen. Hoe komt
vrouwen. Dezelfde mechanismen zijn van toepassing op allochtonen en academici. Reden
het en hoe kan het veranderen?
om nóg alerter te zijn. Snel iets te doen met de uitkomsten van het onderzoek. Ik hoop dat
4
dit onderzoek ertoe leidt dat we - conform onze diversiteitsvisie - een politie zullen zijn voor Als voorzitter van het programma ‘Politietop divers, op weg naar een duurzaam perspectief’
IEDEREEN. Buiten én binnen.
ben ik erg blij met het onderzoek. Ons programma heeft drie jaar de tijd gekregen om, desnoods via onorthodoxe wegen, meer vrouwen en allochtonen op strategisch niveau te benoe-
Ik wens u niet alleen leesplezier toe, maar ook inspiratie voor diversiteit.
men. Het onderzoek biedt hiervoor belangrijke aanknopingspunten en ontkracht een aantal mythen. Daarom hebben we de uitkomsten ervan kort en krachtig voor u willen weergeven. Het mooie is dat we ze illustreren met verhalen uit de praktijk. Zo gaan cijfers leven.
5
Ineke Stam, Voorzitter programma ‘Politietop divers, naar een duurzaam perspectief’
Het onderzoek legt een spanningsveld bloot tussen de gewoonte om te standaardiseren en de noodzaak om te divergeren. Voor de politie is het normaal om te standaardiseren, maar in het hele talentmanagement moet je juist flexibel zijn. Overigens denk ik dat de politie dat 1
2
uitgeverij Eburon, Delft, 2006, ISBN 978 90 5972 171 5
6 3
Korpschef Magda Berndsen (Friesland) is portefeuillehouder Diversiteit, Discriminatie en Integriteit binnen de Raad van Hoofdcommissarissen. Dat is voor haar bepaald geen symbolische functie. Ook in haar eigen korps stond ze erop om de portefeuille Diversiteit op zich te nemen. Alleen zo kan ze zich op een legitieme manier bemoeien met diverse aspecten van het MD-beleid. En die betrokkenheid werpt vruchten af; de focus van het korps is veranderd.
H
et korps Friesland is voor een groot deel opgebouwd uit voormalige Rijkspolitiegroepen. Veel witte mannen dus. Het heeft lang geduurd voor vrouwen er voet aan de grond kregen. “Pas kwamen een paar mannen van een team dat moest worden opgesplitst bij mij op gesprek”, vertelt Berndsen (58). “Ze vertelden hoe leuk ze het hadden als team. Hoe ze met elkaar bevriend waren. Hoe hecht ze waren. Een soort warme deken... Ik heb ze toen míjn verhaal verteld. Over hoe ik binnen kwam in de organisatie. Als niet-politievrouw. Over hoe ik in de politieleiding mijn plek moest vinden. Over hoe een warme deken anderen kan uitsluiten. Gaandeweg zag ik aan die mannen aan mijn tafel dat hen een lichtje opging. Doordat ik mijn eigen, persoonlijke verhaal had verteld, gingen ze nadenken over de positie van nieuwkomers - vrouwen - in hun eigen team. Zó moet je werken aan inlevingsvermogen en flexibiliteit. Opleggen werkt niet.” De kracht van goede voorbeelden “Met voorbeelden werken heeft enorm veel voordelen. Ze kunnen glazen plafonds doorbreken. Goede voorbeelden halen vooroordelen weg. Vrouwen zonder politieachtergrond die een directe klik met de organisatie hebben. Vrouwen die het hier hartstikke goed doen nadat ze een poosje weggeweest zijn om buiten de deur ervaring op te doen. Net schrijf ik een kaartje aan een vrouwelijke collega uit een andere korpsleiding. Ze vertrekt naar de brandweer. Ik schreef: ‘Wellicht kom je ooit, mét extra bagage, terug.’ Zelf zal ik nooit de deur dichtgooien als er iemand vertrekt. Ik vind dat ik daarin een voorbeeldfunctie heb. Een uitstap naar buiten is niet alleen goed voor de carrière, maar ook voor de tevredenheid van de mensen. Weet je, we hebben het hier zó goed! Ik heb hiervoor binnen het openbaar bestuur gewerkt. Daar konden mensen lang niet zoveel aan hun ontwikkeling doen als hier. Er was domweg geen geld. Of ik mensen zou detacheren? Nee, dat vind ik persoonlijk niet zo in deze tijd passen. Het leunt teveel op de zucht naar zekerheid. Moed is een kerncompetentie. Dúrf dus ontslag te nemen. Ga met een rechte rug weg. Dan toon je moed!”
Magda Berndsen
DE EERSTVOLGENDE KORPSCHEF MOET EEN BLAUWE VROUW ZIJN 4
Waken voor miskenning van eigen talent “Als je vrouwen bewust laat gaan, zul je ook gerichter nieuw talent moeten werven. Randvoorwaarde is dat elke selectiecommissie divers van samenstelling is. En dat de Toelatingscommissie uitsluitend toetst op competenties. Op de vraag of iemand - in potentie - geschikt is voor een strategische functie. Ze mogen dus niet kijken of ze voldoen aan blauwe eisen. Overigens ben ik van mening dat de eerstvolgende korpschef een blauwe vrouw moet zijn. Het is prima als we getalenteerde mensen van buiten halen, maar ik weet hoe vrouwen net onder die top dat ervaren: als miskenning van hun eigen talent. Daar moeten we echt zorgvuldiger mee omgaan.”
5
O
m te achterhalen hoe het komt dat vrouwelijke leidinggevenden maar niet door
Meer diversiteit aan de top
lijken te stromen naar de top van de politieorganisatie, heeft de Politieacademie
0
- in opdracht van het Landelijk Expertise Centrum Diversiteit (LECD) - onderzoek
gedaan onder mannen en vrouwen. In het onderzoek, ‘Op naar de top’, stonden twee vragen centraal: 1. Hoe kan het dat vrouwen die tussen 1971 en 2002 hun opleiding aan de Nederlandse Politie Academie2 afrondden, slechts beperkt doorstromen naar hogere managementfuncties binnen de politieorganisatie?
1
2. Wat zou de politieorganisatie kunnen doen om de doorstroom van deze vrouwen te bevorderen? Dit onderzoek biedt aanknopingspunten voor het samenwerkingsprogramma ‘Politietop divers, naar een duurzaam perspectief’. Daarom vormt het de basis van deze publicatie. De cijfers en conclusies zijn aangevuld met de persoonlijke verhalen van een aantal (voormalige) politiemensen.
De tijd is rijp voor meer diversiteit. Binnen de maatschappij als geheel, maar ook binnen de politieorga-
Leeswijzer
nisatie. Het besef dringt door dat het voor het maat-
staat voor de ondoordringbaarheid van de top van de (politie)organisatie. Waardoor ontstaat
Hoofdstuk 2 van deze publicatie gaat in op de theorie van het glazen plafond. Dit plafond
schappelijk draagvlak van de politie van wezenlijk
het en hoe dik is het bij de politie? Hoofdstuk 3 gaat over carrièrekansen voor politievrouwen
belang is dat we streven naar meer diversiteit. Op het
generaties daar hetzelfde over? Hoofdstuk 4 beschrijft hoe het loopbaanbeleid wordt ervaren
én -mannen. Wat zijn de belemmeringen die - met name - vrouwen ervaren en denken alle
moment van de totstandkoming van dit document, be-
en laat zien hoe vrouwen graag zien dat het werkt. Hoofdstuk 5 gaat in op de vertrekredenen
staat ongeveer een derde van de politie uit vrouwen.
hoogopgeleide vrouwen vertrekken?
2 3
van vrouwen. Wat gaat er beter in andere organisaties en hoe kunnen we voorkomen dat Hoofdstuk 6 staat ten slotte stil bij kansen en aanbevelingen. Kansen zijn er gelukkig volop.
Maar die bevinden zich voornamelijk op operationeel
Zowel maatschappij als politie lijken extra stappen te willen maken en de cultuur bij de politie
niveau. In de politietop - en vooral in het middenma-
is intussen veranderd. De aanbevelingen spelen op deze ontwikkelingen in.
nagement - zijn vrouwen ondervertegenwoordigd.
Tussen de hoofdstukken in treft u interviews aan. Zes vrouwen en een man vertellen hierin
Terwijl ook dáár geldt dat meer diversiteit zorgt voor
hun persoonlijke verhaal en illustreren hiermee de uitkomsten van het onderzoek. De cur-
een betere herkenbaarheid en meer draagvlak. De
het onderzoek gehouden zijn.
sieve teksten in de onderstaande hoofdstukken zijn quotes uit interviews die in het kader van
critical mass theorie van Kanter leert ons daarbij ook dat cultuurveranderingen pas mogelijk zijn als het
4 5
aandeel van minderheden binnen een organisatie is gegroeid tot 30%. 2
6
Vanaf 2004 vallen alle afzonderlijke afdelingen van het politieonderwijs onder de noemer Politieacademie.
6 7
“Mijn vertrek had niets te maken met niet in deeltijd kunnen werken of zo. Voor mij was de cultuur het ‘glazen plafond’.” Heleen Nobel (44) heeft ervaren dat korpsen met de mond belijden dat ze graag vrouwen in dienst nemen, maar dat de praktijk vaak anders is. En ze ziet nu dat het zelfs breder ligt: niet alleen vrouwen, maar alles wat niet met een politiesausje is overgoten, loopt tegen de cultuur aan.
H
eleen rondde haar studie Nederlands Recht aan de Rijksuniversiteit in Leiden af voor ze in 1992 naar de Nederlandse Politie Academie ging. Ze koos in 1994 voor Amsterdam-Amstelland, dat met een vijfjarig MD-traject werkte. Nobel: “Het leek me een mooie opleiding. Ik kon er rondkijken, me de politiecultuur eigen maken”. Ze plaatsten me direct vanaf de opleiding op bureau Warmoesstraat. Daar had je het lastig als vrouw; we waren zwaar in de minderheid. Na een tijd op de groep gewerkt te hebben, heb ik het Prostitutieteam gedaan, bij een recherche-unit gewerkt, een jaar de korpsleiding ondersteund en een jaar gewerkt als projectleider Informatieve Ondersteuning. Eens in de zoveel tijd ging je op voortgangsgesprek bij de MDcoördinator. Daarnaast voerden we als jaargroep diverse gesprekken met de korpsleiding. Eigenlijk hoorden we tijdens die gesprekken altijd hetzelfde: we moesten nog veel leren en een academische vooropleiding had voor het korps geen meerwaarde. Op een gegeven moment - na vijf jaar - dacht ik: “ik ga de confrontatie niet meer aan.”
Heleen Nobel
“Ik ging eigenlijk nergens over” Op dat moment kreeg ik contact met het korps Flevoland. Ze boden me een baan aan als chef basiseenheid. Omdat ik niet wist wanneer ik in Amsterdam voor zo’n functie in aanmerking zou komen, nam ik het aanbod aan. De korpschef van Flevoland was erg gemotiveerd, maar de baan als chef basiseenheid viel inhoudelijk tegen. In Amsterdam was ik veel méér gewend. Toen de overgang van de gulden naar de euro aanstaande was, ben ik korpsprojectleider Euro geworden. Het ‘pakhuis van oom Dagobert’ lag namelijk in mijn gebied. Ik was er eigenlijk te licht voor; ik zat niet in het managementteam, maar moest wel op dat niveau dingen voor elkaar zien te krijgen. Het was een ‘tropenjaar’. Na afloop vroeg de toenmalige burgemeester van Almere het korps of ik niet bij hem gedetacheerd kon worden. Uiteindelijk heb ik er vijf jaar met veel plezier gewerkt, als adviseur openbare orde en veiligheid; vier jaar gedetacheerd vanuit de politie en het laatste jaar in dienst van de gemeente. Uiteindelijk heb ik na 5 jaar mijn baan opgezegd. Er ging van alles veranderen en ik wilde eigenlijk een sabbatical nemen.
“IK DACHT: IK GA DE CONFRONTATIE NIET MEER AAN” 8
Weer helemaal opgeladen Na anderhalf jaar, heb ik besloten dat ik toch graag weer bij de politie zou willen werken. Of ik denk dat het er nu anders is? Geen idee, misschien wel misschien niet, maar ik ben zelf weer helemaal opgeladen en heb een berg andere ervaring. Ik weet waaraan ik begin; ik kies voor de uitdaging en voor het vak, want dat is zó leuk. Vooral het afwisselende werkaanbod heb ik gemist. En bevalt het me niet? Dan weet ik nú dat ik in andere dingen ook goed ben.”
9
H
et glazen plafond mag dan niet zichtbaar zijn, meetbaar is het verschijnsel wel. De
Het glazen plafond – de theorie
GlazenPlafondIndex (GPI) is een instrument dat het aandeel vrouwen vergelijkt
0
op een bepaald functieniveau (x) met het aandeel vrouwen in functies daaronder
(x-1). Door x-1 te delen door x, krijg je de GPI-score. Uit de berekening blijkt dat het glazen plafond voor ambitieuze politievrouwen erg dik is. Nederland scoort gemiddeld een GPI van 2, de politieorganisatie scoort echter een 3,9!
1
VIER VERKLARINGEN VOOR HET GLAZEN PLAFOND De Belgische organisatiepsycholoog L. Wellens (2005) heeft onderzoek gedaan naar het glazen plafond. Ze geeft aan dat glazen plafonds in stand gehouden worden door de organisatie(-structuur en -cultuur), persoonlijke kenmerken, attitude en socioculturele aspecten.
Organisatiestructuur: voltijders verkozen boven deeltijders
2
Twee organisatiestructurele verklaringen houden het plafond in stand. De eerste is het ontbreken van voldoende objectieve selectiecriteria. Omdat mannen nog steeds de meeste selectiecriteria en procedures vaststellen, leidt dit tot een vorm van ‘geslachtsblindheid’ en onkunde om gekwalificeerde vrouwen te herkennen3.
Vrouwen in topposities zijn schaars in Nederland.
Een tweede verklaring ligt in het belonen van de aanwezigheid. Oftewel: het verkiezen van
Zeker in vergelijking met andere Europese landen.
voltijders boven deeltijders. Deze voorkeur overheerst nog steeds bij werkgevers, ook al is
Onderzoek wijst uit dat uitstroom vooral plaatsvindt
del4. Aangezien hoogopgeleide vrouwen viermaal zo vaak in deeltijd werken als hoogop-
het traditionele kostwinnersmodel inmiddels achterhaald door het anderhalfverdienersmo-
rond de leeftijd van 35-40 jaar. De reden is niet alleen
geleide mannen, lijden zij het meest onder deze voorkeur. Daarbij komt dat zij – gemiddeld
gezinsvorming; uitstroom vindt ook plaats bij gebrek
periode spelen de eerste, mogelijke carrièrestappen. Hun tijdelijke onzichtbaarheid maakt
genomen – acht jaar na het afronden van hun studie een gezin starten. En precies in diezelfde
aan voldoende doorstroommogelijkheden. De vaak
een kans op promotie stukken kleiner.
onzichtbare barrières bepalen het onderscheid tussen
overtuiging dat overwerken een pre is, zo niet een informele voorwaarde voor promotie. Wie
De factor aanwezigheid speelt ook een rol bij overwerk. In managementkringen heerst de
3 4
minder wil gaan werken ziet zijn of haar kansen om door te stromen afnemen. De overwerk-
het aandeel mannen en vrouwen in topposities. Alles
cultuur is hiermee een extra belemmerende factor voor vrouwen die werk en gezin willen
bij elkaar vormen de barrières het ‘glazen plafond’.
combineren.
Organisatiecultuur: mannelijke eigenschappen beloond Voor wat betreft de cultuur bestaat er een verband tussen de mannelijkheidsscore van vrouwen en hun bevordering naar hogere functies. Vrouwen die binnen een organisatie hogerop
5
willen, zullen gedrag moeten aannemen dat over het algemeen wordt geassocieerd met mannelijkheid. Zij blijken dan eerder voor promotie in aanmerking te komen. De tabel hieronder geeft een overzicht van als masculien en feminien beschouwde eigenschappen.
3 4
10
L. Wellens, Vrouwen voor de spiegel: een waardeonderzoek in en door het glazen plafond, Brussel 2005, p. 11. C. Baaijens, Deeltijdarbeid: Kans of bedreiging? Tijdschrift voor HRM, nr. 3, 2006
6 11
Tabel 2.1: Masculiene versus feminiene eigenschappen Masculiene eigenschappen
Feminiene eigenschappen
Individualisme
Collectivisme
Competitie
Collegialiteit
Belang van materiële beloning
Belang van positieve feedback
Hoge prestatiedruk
Belang van persoonlijke ontplooiing
Grote tijdsinzet, aanwezigheid
Belang van werk-privébalans
Belang van status, hiërarchie
Participatie in besluitvorming
nelijke cultuur7. Deze vrouwen zouden gebaat zijn bij rolmodellen die hun laten zien dat een toppositie in hun situatie wel degelijk haalbaar is.
GEVOLGEN VAN HET GLAZEN PLAFOND Steeds meer vrouwen, maar ook organisaties ondervinden de negatieve gevolgen van het glazen plafond. Die gevolgen zijn velerlei. Als vrouwen de handdoek in de ring werpen, gaat bijvoorbeeld belangrijk kapitaal verloren. Zeker voor een organisatie als de politie waar voortijdige uitstroom, gezien de opleidingskosten, gelijk staat aan kapitaalvernietiging. Vrouwen die blijven, maar het plafond wél ervaren, voelen de ongelijkheid. Dat is niet bevorderlijk voor de motivatie en de werksfeer.
Persoonlijke kenmerken: gebrek aan ambitie
Daarbij is het in tijden van toenemende krapte op de arbeidsmarkt ook niet verstandig om
Glazen plafonds hebben deels ook met ambitie te maken. Hoe ver ga je daarin? Feministe,
een grote groep goed gekwalificeerde werknemers met potentie voor een leidinggevende
econoom en vaste NRC-columniste Heleen Mees zegt hierover: “Absoluut: er bestaat een gla-
functie onbenut te laten. Ten slotte bestaat het risico dat een overheidsorganisatie als de
zen plafond. Maar vrouwen moeten er vervolgens niet als een geslagen hond bij gaan zitten.
politie door een ontbreken van diversiteit, onvoldoende kan aanhaken bij de dynamiek van
Doe iets! Neem je verantwoordelijkheid en ga eindelijk echt aan het werk.”5 Ze doet hiermee
de samenleving.
een beroep op de attitude van de vrouwen zelf.
Attitude: netwerken van vrouwen missen invloedrijke personen
HET GLAZEN PLAFOND BINNEN DE NEDERLANDSE POLITIE
De attitude van mannelijke collega’s is ook een verklaring voor het glazen plafond. Mannen gaan vrij ver in het stereotyperen van hun vrouwelijke collega’s. Om daaraan te ontkomen,
We zagen al eerder dat de GlazenPlafondIndex (GPI) van de Nederlandse politie 3,9 was. De
gaan vrouwen zich – zolang ze tenminste sterk in de minderheid zijn – ‘onzichtbaar’ maken
waarde van de GPI loopt van 0 tot oneindig. In een ideale situatie ligt de waarde rond de 1.
door zich meer als een man te gaan gedragen. Kanters theorie van de ‘critical mass’ (1977)6
Hoe hoger de waarde boven 1, hoe dikker het glazen plafond. Als de waarde onder 1 ligt zijn
gaat ervan uit dat de cultuur pas kans heeft om op dit aspect te veranderen als er rond de
vrouwen in de hogere functiecategorie beter vertegenwoordigd dan in de functiecategorie
30% vrouwen in een organisatie werkt. En dat geldt per niveau van de organisatie.
daaronder.
Het gebrek aan netwerken en sociale relaties tussen mannen en vrouwen is ook een verkla-
Quick scan politiekorpsen
ring voor het glazen plafond. Mannen verwerven advies, ondersteuning, kennis en invloed via
Zestien van de 25 politiekorpsen reageerden in 2007 op een quick scan in opdracht van de
andere mannen en in mannelijke businessnetwerken: het old boys network. Het netwerk van
Vereniging van Middelbaar en Hoger Politiepersoneel (VMHP)8. Zes van hen scoorden goed
vrouwen bestaat vooral uit vrouwen en minder invloedrijke leden. De toegang tot personen
op de aanwezigheid van een vrouw in de korpsleiding. Maar omdat het hier één vrouw
die cruciale beslissingen nemen over werving of promotie blijft beperkt. Een goed netwerk
betreft op de twee à drie leidinggevenden, is een blik op het functieniveau daaronder ook
kan een belangrijk hulpmiddel zijn bij het maken van carrière.
van belang. En dát aandeel lag vaak veel lager. Nieuwe opvolging is in veel gevallen dus niet verzekerd.
Socioculturele aspecten: de top bereiken ‘versus’ de combinatie van gezin en werk
Tien van de zestien korpsen presteren onder het gemiddelde. In deze korpsen zitten ook op
De socioculturele verklaringen voor het glazen plafond wijzen grotendeels naar de ‘duale
vertegenwoordiging van vrouwen.
districts- en divisieniveau weinig vrouwen: 0 tot 15%. Over de hele linie is er dus een onder-
carrière’ van vrouwen, ofwel de combinatie van werk en gezin. In Nederland wil de overgrote
5 6
12
meerderheid van de vrouwen het moederschap combineren met een (kleine) deeltijdbaan,
Overheid wil trendbreuk forceren
ook als hun partner minder zou werken. Omdat ze een harmonieuze verhouding nastreven
De situatie is niet rooskleurig en we lijken als land en als politieorganisatie de nodige kansen
tussen beroepsarbeid en privéleven, gaan ze op zoek naar organisatieculturen waarin ze zich
te missen. Maar er zijn ook positieve ontwikkelingen. Want het besef dringt steeds sterker
goed voelen en vermijden ze hogere functies in organisaties met een zogenaamde man-
door dat er iets moet gebeuren. Zo verscheen in september 2007 de emancipatienota van het
Intermediair, 2000. R.M. Kanter, Men and women of the corporation, New York, 1977.
7 8
Draulans, V., ‘Glazen plafond: realiteit of mythe? Een genderanalyse van leidinggeven’, in Ethische perspectieven, 2001, nr. 11, 225-246. VMHP, M.L.M. Brouns, Vrouwen in blauw: een quick scan naar doorstroom van vrouwen naar hogere politiefuncties, z.p. 2007
13
Rijk onder de titel ‘Meer kansen voor vrouwen’. Deze nota geeft aan dat er een trendbreuk nodig is om het vastgelopen emancipatieproces weer op gang te krijgen. Op alle bestuursniveaus, landelijk, provinciaal en gemeentelijk, moet het beleid worden geïntensiveerd. Voor meerdere sectoren zijn streefcijfers benoemd.
Tabel 2.2: Aantal vrouwen op besluitvormende posities: realisatie en streefwaarden9 Stand van zaken
Streefwaarden
2000
2002
2004
2005
2006
2010
Kabinet
31
18
40
36
40
50
Tweede Kamer
34
32
39
39
30
50
Gemeenteraden
22
23
23
26
40
45
Burgemeesters
19
20
20
20
30
40
Magistratuur
.
.
.
48
50
50
Top Politiekorps
6
.
10
11
8-20
20-30
Topambtenaren (> schaal 17)
.
12
12
13
17
25
Top Bedrijfsleven (RvB, RvC) In honderd grootste bedrijven
.
5 (2001)
4,8 (2003)
6 (2005)
11
20
Kortom: • Het glazen plafond is weer te geven met de GlazenPlafondIndex (GPI). • In Nederland ligt de GPI gemiddeld op 2; bij de politie is dat 3,9. • Glazen plafonds ontstaan door (een combinatie van) organisatiestructuur en -cultuur, persoonlijke kenmerken, attitude en socioculturele aspecten. • Bij het bepalen van het glazen plafond wordt ook de kwaliteit van de kweekvijver beoordeeld. • De overheid wil het tij keren en stelde in 2007 streefcijfers vast voor functies op strategisch niveau.
Tot op dat moment zag het aantal vrouwen in leidinggevende functies er als volgt uit: Taakveld:
Vrouw 2005
Vrouw 2006
Korpsleiding
13% (11)
15% (11)
Leidinggevend primair proces
12% (568)
13% (632)
Uitvoerend primair proces
28% (10.054)
29% (10.363)
Leidinggevend ondersteuning
25% (130)
29% (147)
Uitvoerend ondersteuning
55% (5.893)
57% (6.318)
Anders
24% (125)
24% (147)
Totaal
32% (16.781)
33%
(17.618)
Tabel 2.3: Taakveld naar geslacht in percentages (landelijk totaal)
9
14
SCP, Emancipatiemonitor 2006, p. 307.
15
In de tijd dat Max Daniel (51) zijn carrière bij de Nederlandse politie begon, was hij - voor zover hij wist - de eerste inspecteur uit een andere cultuur. Daniel is geboren in Indonesië, op het eiland Surabaya. Vaak werd tegen hem gesproken in termen van ‘jullie’ en ‘wij’. “Hoe doen ze dat bij jullie?” of “Kwetsen we jullie daarmee?” Hij had er niet zo’n moeite mee. Hij wist dat hij anders was; met kattekwaad uithalen - vroeger - konden ze zich ook altijd maar één jongetje herinneren: die met die bruine huid en die zwarte haren. Daarvan was er maar eentje.
M
omenteel is Max Daniel voor 50% projectleider van het landelijke project georganiseerde hennepteelt. De andere 50% is hij lid van de korpsleiding van Friesland. Het lijkt erop dat hij het glazen plafond doorbroken heeft. Hoe heeft hij dat gedaan? Daniel: “Het draait volgens mij om drie dingen. Je moet allereerst het vak beheersen. Ten tweede moet je meer doorzettingsvermogen hebben dan een ander; jij moet er namelijk meer voor doen. En ten derde moet je een ‘sponsor’ hebben. Iemand die in je gelooft en bereid is om met jou een risico te lopen. Ik heb in Arnhem, waar ik 17 jaar gewerkt heb, twee keer een sponsor gehad. En nu heb ik er weer eentje: Magda Berndsen. Ze vroeg of ik een tijd bovenformatief in de korpsleiding van Friesland wilde werken. Politietop Divers maakt dat mogelijk. Magda en ik hebben in de afgelopen jaren verschillende keren prettig samengewerkt en dat leidde tot deze overstap. Ik vind dat ze lef heeft.”
Atypische mensen Lef? Waarom? Daniel: “Ik denk dat de huidige politietop helemaal niet discrimineert. De huidige strategische leiders zoeken alleen mensen die op hen zelf lijken. In hun ogen zijn atypische mensen - en ik ben atypisch door mijn afkomst én karakter - onvoorspelbaar. En onvoorspelbare mensen zijn onbetrouwbaar. Je kunt er niet op bouwen, omdat je niet weet of ze het goed zullen doen. Mij baart dat zorgen. Voor de afgelopen 40 jaar waren zulke leiders heel geschikt, maar ik geloof er niks van dat we dezelfde typen mensen nodig hebben om de komende 40 jaar ook succesvol te zijn als politie! Hoe we dat kunnen doorbreken? Ik denk alleen door voor rolmodellen te zorgen die het tegengestelde bewijzen. Daarom getuigt het van lef als je een atypisch iemand aanneemt.” Allemaal door de patatsnijder “Met andere culturen doen we nu hetzelfde. We hebben allemaal wel eens de opmerking gehoord: ‘Aan hem merk je écht niet dat ie allochtoon is. Hij is net als wij.’? Dat zou ons juist moeten alarmeren. We roepen heel hard dat elk aardappeltje welkom is, maar vervolgens halen we ze allemaal door de patatsnijder en zien ze er daarna allemaal hetzelfde uit.”
Max Daniel
“JE MOET EEN SPONSOR HEBBEN DIE MET JOU
Telkens weer bewijzen “Of mijn afkomst mijn carrière heeft beïnvloed? Jazeker. Ik heb om me heen gezien hoe anderen anders behandeld werden dan ik. Ik moest voor elke bevordering, keurig volgens de regels, voor ‘de’ commissie verschijnen. Terwijl om me heen alle witte mannen zonder ook maar één commissie bevorderd zijn. Ik was de enige die zich altijd weer moest bewijzen. Toch kon ik het nooit zien als discriminatie. Ik viel gewoon op omdat ik anders was. En dus werd er extra op me gelet. Kijk, ik ben smoorverliefd op de politie. Dat heeft de negatieve dingen altijd verdreven.”
EEN RISICO WIL LOPEN” 16
17
Carrière maken bij de politie
V
oor het onderzoek ‘Op naar de top’ hebben drie generaties politiemannen en -vrouwen, in totaal 122 personen, vragenlijsten ingevuld. Daarnaast zijn 24 vrouwen
0
geïnterviewd over hun ambities, de politiecultuur en hun kansen op promotie. Van
de 75 vrouwelijke respondenten werken er 25 niet meer bij de politie. Zij hebben elders carrière gemaakt. Bij de rechterlijke macht bijvoorbeeld, de brandweer, ministeries of als ondernemer. Dit aantal is representatief. Uit onderzoek bij de toenmalige Dienst Geneeskundige Verzorging Politie blijkt dat van de 369 vrouwelijke studenten uit de periode 1971-2000, inmiddels 38% de dienst heeft verlaten. Ter vergelijking: 18,2% van de mannelijke studenten is inmiddels uitgestroomd. Wat zeggen de vrouwen zelf over hun kansen of het gebrek daaraan?
1
Het onderzoek: vrouwen ervaren carrièrekansen anders. Mannen niet Wat uit de geretourneerde vragenlijsten opvalt, is dat vrouwen en mannen hun carrièrekansen anders erváren. Mannen vinden eerder dat de kansen vergelijkbaar zijn. In totaal heeft 86% van de vrouwelijke respondenten belemmeringen ervaren in de politiecarrière, tegenover 40% van de mannen. Als grootste belemmering werd de politiecultuur genoemd,
In het vorige hoofdstuk leerden we de theorie rond
network’, dat de vrouwen parten speelde. Ook wordt parttime werken gezien als obstakel
het glazen plafond kennen. We sloten af met een klein
op weg naar de top, net als duobanen. Vrouwen moeten zich dubbel bewijzen, vinden ze. Of:
overzichtje van het percentage vrouwen in leidingge-
“Onze kwaliteiten worden niet snel gezien.”
vende functies. Daarin zagen we dat 15% van de top van de politieorganisatie in 2006 uit vrouwen bestond.
“Als ze kinderen krijgen, denkt de organisatie dat ze geen carrière meer willen maken.” En:
De pioniers: een prijs betaald voor de strijdbaarheid Vooral de oudere generatie respondenten, afgestudeerd tussen 1975 en 1985, heeft de no-
En dat het management van het onderliggende niveau
dige ervaring met belemmeringen. Op de opleiding golden andere (sport)eisen en eenmaal
voor 13% uit vrouwen bestaat. Eigenlijk is dat vreemd.
kalenders met blote vrouwen en pornofilms tijdens ME-optredens nog normaal waren. Een
Sinds begin jaren negentig volgden aan de Neder-
vrouw zegt: “Op de middelbare school dacht ik nog dat man en vrouw gelijk waren. Maar eenmaal bij de politie werd ik heel anders behandeld dan mijn mannelijke collega’s.” Een ander bevestigt dat: “De organisatie was bevoogdend. We werden uit de wind gehouden,
(244) als mannen (267) de opleiding tot inspecteur/
ons zag als dochters.”
van te merken in de diversiteit van de organisatie.
3
in de praktijk kwam de eerste generatie vrouwen terecht in een mannencultuur waarbinnen
landse Politieacademie (NPA) bijna evenveel vrouwen luitenant. Zestien jaar later is daar nog vrijwel niets
18
waarbinnen oude hiërarchische denkbeelden overheersten. Of de werking van het ‘old boys
2
mochten niet mee naar bijvoorbeeld aanhoudingen. Soms leek het erop dat de korpsleiding
De zoektocht naar ‘mogelijkheden’ heeft volgens de eerste generatie NPA-vrouwen wel vruchten afgeworpen. De politiecultuur is veranderd, vrouwvriendelijker geworden. Jongere
De carrièrekansen van politiemannen en -vrouwen
vrouwen onderschrijven dat. Wel denkt de oudere generatie dat ze een prijs heeft betaald
zijn overduidelijk anders; vrouwen met een NPA-
brachten onrust en werden daarom als lastig ervaren. Niemand van ons is korpschef gewor-
achtergrond stoten hun hoofd massaal aan het glazen
den.”
plafond.
De jongere generatie: niet je sekse bepaalt je carrière, maar wie je bént
voor hun strijdbare houding: “Wij hebben ons niet populair gemaakt met ons gedrag. Wij
De jongere generatie NPA-vrouwen is positiever gestemd over de verschillende carrièrekan-
4 5 6 19
sen van mannen en vrouwen. Meerdere vrouwen uit deze groep hebben bovendien deel-
is hij kostwinner en heeft hij goede vooruitzichten, dan werkt dit ook door in de taakverdeling
genomen aan speciale trajecten voor aankomende leidinggevenden. Zij zien hun vrouw-zijn
binnen het gezin. “De keuze is dan snel gemaakt.”
soms zelfs als voordeel. Een jongere vrouw zegt: “Je manier van doen bepaalt of je carrière kan maken. Met geslacht
Obstakel 2: Korpsen hebben nog steeds reserves bij deeltijdwerk
heeft dat niets te maken. Je hebt de extraverte versus de introverte types, de doeners versus
Bij de politie is deeltijdwerk is inmiddels geaccepteerd. Sommige korpsen kennen zelfs
de denkers. ‘Zachte mannen’ kunnen ook niet overleven in de politieorganisatie.” Intelligente
duobanen, waarin twee banen van twee à drie dagen gecombineerd worden. Toch zijn er nog
mensen worden door een deel van de leidinggevenden als bedreiging gezien. “Mijn leiding-
steeds reserves bij deeltijdwerk binnen leidinggevende functies.
gevende zei op mijn eerste werkdag bijvoorbeeld tegen me: ‘Ik kan je maken of breken’.” Een respondent dacht een creatieve oplossing te hebben gevonden: “Ik had als districts-
Groepsproces: anderen lijken nu aan de beurt te zijn
chef steeds een tekort aan personeel in het weekend. Ik kon toen een vrouw aannemen die
Sommige respondenten denken dat de onvriendelijkheid zich nu meer tegen allochtonen
schoolgaande kinderen had, maar wél in het weekend wilde werken. Ik was daar blij mee,
richt. “De politiecultuur is heel groepsgericht. Je haalt een klein groepje binnen, die zet
maar de korpsleiding wees mijn voorstel af.” Het plan voor een pool van ervaren politiemen-
je midden in het grote geheel en dan gaat het gisten. De groep vrouwen is steeds groter
sen die in geval van nood konden worden ingezet, haalde het evenmin.
geworden. Nu komt er een nieuw groepje binnen, voornamelijk allochtonen, en je ziet een herhaling van datzelfde onvriendelijke gedrag. En met hbo’ers gaat dat ook zo.”
Leidinggeven in deeltijd is niet altijd eenvoudig, maar kan worden opgelost door goede afspraken te maken. Een vrouw zegt hierover: “Ik heb met mijn mensen duidelijke afspraken gemaakt over wat dringende en spoedeisende zaken zijn. Over al het andere kunnen zij me
AMBITIES EN OBSTAKELS
op bepaalde tijdstippen sms’en. Dat werkt prima.” Afspraken maken is ook het devies bij duobanen. Mensen die in een duo-constructie willen werken, kunnen het beste zelf het initiatief
Mannen roepen soms dat vrouwen niet de ambitie hebben om hogerop te komen. Dit beeld
nemen, zeggen de respondenten. Een aantal van hen heeft zelf een partner gezocht en een
wordt deels bevestigd door het onderzoek. Hieruit blijkt dat significant meer vrouwen dan
werkplan opgesteld. Dat hebben zij vervolgens aangeboden aan de korpsleiding. “Dergelijke
mannen zeggen dat ‘vrouwen minder ambitieus zijn’. Significant meer mannen dan vrouwen
initiatieven zijn beloond.”
vinden dat de ambities van mannen en vrouwen vergelijkbaar zijn. Als echter aan de 81 vrouwelijke respondenten die nog in de politieorganisatie werkzaam zijn, de vraag wordt voorge-
Collega’s blijken wel van deeltijders te verwachten dat ze af en toe iets extra’s doen. “Je weet
legd of ze een hogere functie binnen de politie zouden willen, antwoordt de helft positief. Het
dat als je niet deelneemt aan extra projecten of commissies, je ook niet opvalt. En dat is slecht
is zelfs zo dat meer vrouwen dan mannen aangeven hogerop te willen: 52% versus 45%. Drie
voor je carrière.” De consequentie is dat veel deeltijders te veel hooi op hun vork nemen en
van de 41 respondenten uit de groep die inmiddels buiten de politie werkt, geven overigens
soms vastlopen.
expliciet aan interesse te hebben in een hogere functie bij de politie.
Kans Obstakel 1: Gezinssituatie beïnvloedt ambities vrouwen
In deeltijd leidinggeven mag dan moeilijk zijn, het heeft wel toekomst. Inmiddels werken in
Volgens sommige respondenten is het combineren van loopbaan en gezin je reinste topsport.
een deel van de korpsen al leidinggevenden in deeltijd. Een groot aantal in de functie van
In de jaren zeventig en tachtig bestond er nog geen middenweg. Een respondent kreeg zelfs
afdelingschef of districtschef, enkelen op het niveau van de korpsleiding. “De korpsen die
het verzoek schriftelijk te verklaren dat ze niet zwanger zou worden. Weer anderen stelden
denken dat leidinggeven in deeltijd nog steeds moeilijk is, raken zo langzamerhand in de
hun kinderwens bewust uit tot de organisatie de faciliteiten kon bieden.
minderheid. Uiteindelijk zullen ook zij naar andere oplossingen moeten uitwijken, want er is een groeiend tekort aan leidinggevenden.”
Nog heeft het gezin invloed op de ambities van politievrouwen. Vrouwen die bij de politie
20
werken, denken gemiddeld acht jaar na het afronden van hun studie aan kinderen. Velen
Obstakel 3: Lijnfuncties hebben meer status dan staffuncties
haken dan af. Zelfs wanneer zij in aanmerking komen voor een hogere rang. Daarmee blijft
Deeltijd lijkt wél te zijn geaccepteerd voor staffuncties. Veel executieve politievrouwen heb-
het klassieke rollenpatroon aanwezig. “Vrouwen willen de verzorging van de kinderen vaak
ben daarom in het verleden noodgedwongen een overstap moeten maken van een lijn- naar
zelf ter hand nemen. Ze geven mannen daar te weinig een rol in”, vindt een respondent. Ook
een staffunctie. Tot ver in de jaren tachtig was dit min of meer een verplichte keuze. Wie in
economische afwegingen binnen het gezin spelen een rol. Heeft de partner een betere baan,
deeltijd wilde werken, was en is nog vaak aangewezen op een staffunctie. Het probleem met
21
staffuncties is echter dat zij binnen de politieorganisatie vaak niet door iedereen voor vol
meer een afspiegeling van de maatschappij en er wordt vaker beoordeeld op kwaliteiten. En
worden aangezien.
ja: ook de machocultuur neemt af.
Zelfs al maak je een tijdelijke zijstap naar een staffunctie, vanuit het oogpunt dat je daarna breder georiënteerd bent, dan nóg is terugkeer in een executieve functie niet vanzelfsprekend. Ook al werk je niet in deeltijd. Datzelfde geldt overigens ook voor mannen die in de
Kortom:
ogen van het korps te lang op een staffunctie hebben gezeten.
Obstakel 4: De machocultuur werkt belemmerend De politie is een mannenorganisatie. Dat vinden vooral vrouwen die bij de politie werken of werkten. Veel vrouwen vinden dat ‘de machocultuur norm is’. Traditionele man-vrouwopvattingen maken dat vrouwen zich voortdurend moet bewijzen. “Als vrouw begin je altijd met een achterstand.” Iets meer dan de helft van de respondenten (55%) vindt de politieorganisatie dan ook vrouwonvriendelijk. Daartegenover geeft 65% van de respondenten argumenten aan waaruit zou blijken dat de politieorganisatie wél vrouwvriendelijk is. Noemenswaardig is dat 20% van de respondenten zowel vrouwvriendelijke als vrouwonvriendelijke kanten binnen de politieorganisatie benoemt. De politieorganisatie is vrouwvriendelijk!
• Hoewel al 16 jaar evenveel vrouwen als mannen voor leidinggevende functies zijn opgeleid, is dat nog niet zichtbaar op strategisch niveau. • Tussen 1971 en 2000 verliet 38% van de vrouwelijke studenten de politieorganisatie, tegen 18,2% van de mannen. • Het glazen plafond is dus een feit. • Dat ligt maar voor een deel aan de ambitie van vrouwen. • Ze hebben vooral last van obstakels als de combinatie van werken en zorgen, negatieve oordelen over deeltijdbanen, de status van staffuncties en de machocultuur. • De respondenten vinden wel dat de politiecultuur de laatste jaren is veranderd: opener, beoordeling op kwaliteit en afname machocultuur.
Nee, want: • er zijn te weinig vrouwen op invloedrijke posities • er is een groot verloop van vrouwen • er wordt te weinig gebruikgemaakt van het vrouwelijke potentieel • vrouwen moeten zich meer bewijzen dan mannen voordat ze serieus worden genomen • het machogedrag uit zich in seksueel getinte en vrouwonvriendelijke opmerkingen Ja, want: • er wordt steeds meer rekening gehouden met de thuissituatie • er is steeds meer begrip voor de combinatie van werken en het moederschap • de waardering voor de inbreng van vrouwen is groot • de allround inzet van vrouwen is groot • de ontwikkelingsmogelijkheden nemen toe voor vrouwen • er is aandacht voor het werven van meer vrouwen
Driekwart onderschrijft positieve verandering De politieorganisatie mag dan nog steeds een ‘mannenorganisatie’ zijn, maar liefst driekwart van de respondenten onderschrijft dat de politiecultuur gedurende zijn of haar politiecarrière is veranderd. Er werken inmiddels meer vrouwen in de organisatie, de hiërarchie is afgenomen en er wordt professioneler en resultaatgerichter gewerkt. Andere veranderingen die de meeste respondenten signaleren: de omgang met elkaar is opener, de politieorganisatie is
22
23
GEEN DEELTIJDVROUWEN IN HET PRIMAIRE PROCES
B
ij de ME gaan was ook niet de bedoeling. Stel je voor wat een gedoe dat gaf; moest er een kledingkast ergens anders neergezet worden. Maar zonder dat haar baas het wist, volgde ze toch de opleiding tot pelotonscommandant. Na vervolgens een aantal jaren gewerkt te hebben als officier Algemene Zaken, begon de reorganisatie. Van haar nieuwe baas kreeg ze verademend veel ruimte en Appels ging meebouwen aan het nieuwe korps Hollands Midden. Ze werd beoogd districtschef, zo heette dat, maar na een jaar gaf ze de functie terug. “Ik was zwanger en wilde die functie niet in deeltijd gaan uitvoeren. Middenin de bouw van een nieuw district kon je dat gewoon niet maken. Als een van de eersten in Nederland ging ik toen als plaatsvervangend districtschef werken in een duobaan. Mijn toenmalige korpschef nam daar best risico’s mee, maar het is vier jaar heel goed gegaan.” Na de komst van een nieuwe korpschef, voelde Saskia Appels haar kansen slinken. Vrouwen die in deeltijd werkten, mochten niet meer werken binnen het primaire proces. En er was ook geen persoonlijke fit. Het was tijd om te vertrekken.
Saskia Appels
Politie loopt soms flink voorop Appels: “Ik heb gesolliciteerd naar de baan van plaatsvervangend rector op een scholengemeenschap en werd aangenomen. Hoewel ik ook dáár een van de weinige vrouwen was, kreeg ik alle ruimte. Dat kwam door de cultuur, maar ook door de ervaring die ik tijdens de reorganisatie bij de politie had opgedaan. Ik merkte dat we als politie flink voorop liepen met een aantal zaken. Bijna als vanzelf voerde ik coaching in, resultaatverantwoordelijkheid, competentieontwikkeling. Na zeven jaar was ik toe aan iets anders en ging fulltime aan de slag als locatiedirecteur. Het was leuk, maar ook veel. Na drie jaar nam ik een sabbatical, maar al op de eerste dag zocht ik contact met Bert Poelert. Hoe het toch kwam dat niemand contact met je opnam als je op een enquêteformulier met vette letters schrijft dat je terug wilt naar de politie! Want een half jaar daarvoor had ik de vragenlijst ingevuld voor het onderzoek Op weg naar de Top. Van het een kwam het ander: Bert bracht me in contact met Ineke Stam en zij vroeg me om gesprekken te gaan houden met de acht andere vrouwen die hetzelfde op hun formulier hadden geschreven. Dat heb ik met veel plezier gedaan.”
24
Toen Saskia Appels (45) in 1986 luitenant werd bij één van de districten van de Rijkspolitie, was ze daar de eerste vrouwelijke leidinggevende. Er werd van haar verwacht dat ze netjes ‘haar dingen’ zou doen. Daaronder verstond men nadrukkelijk niet het operationele werk. Maar onder het mom van “ik ben even ergens handjes schudden”, ging ze alle landgroepen af en deed er politiewerk. Appels: “De collega’s op de werkvloer vonden het prachtig!”
Ik relativeer veel sneller Intussen viel het oog van Saskia Appels op een vacature voor adjunct directeur HRM, in Haaglanden. Appels: “Daar zit ik inmiddels sinds mei. Ik merk dat ik intussen tien jaar ouder ben. Ik relativeer veel sneller en neem een heleboel onderwijservaring mee. En als ik zie wat er intussen veranderd is hier! Toen ik weg ging bestónd loopbaanbeleid nog niet eens. Nu is dat goed geregeld. En niet meer zo persoonsafhankelijk als in mijn tijd. We gaan er nu met het hele team over. En zo hoort dat!”
25
Van loopbaanontwikkeling was vroeger nog geen sprake. Omdat je afhankelijk was van de
Loopbaanbeleid
medewerking van je korpsleiding, bleven veel vrouwen van de oudere generatie steken op
0
het niveau van afdelingschef. Een respondent vroeg ooit aan haar chef of zij kans maakte op een functie als districtschef. “Er kwam toen een heel verhaal, over alles wat ik nog wel niet moest doen om dat te kunnen worden”, zegt ze. “Ik zou bijvoorbeeld eerst nog naar de recherche moeten en daarna nog meer leidinggevende ervaring op moeten doen. Hijzelf was twee jaar eerder van de NPA afgekomen. Bij de recherche had hij nooit gewerkt.” Tot en met schaal 9 was is doorstroming geen punt maar eigenlijk kon je in die begintijd de
1
hiërarchische ladder alleen bestijgen als je bij een ander korps solliciteerde. Een vrouw vertelt over haar overstap: “Ze haalden me binnen omdat ik een vrouw was. Ik werd uit twintig mannen geselecteerd en ging meteen twee schalen omhoog.”
Aandacht voor loopbaanbeleid: vooral op papier Op de vraag of er voldoende aandacht was voor loopbaanbeleid, antwoordde 66% van de
Meer vrouwelijke (52%) dan mannelijke (45%) politie-
respondenten bevestigend, zei 23% van niet en kruiste 11% ‘niet van toepassing’ aan. Veel respondenten zien een verschil tussen het loopbaanbeleid op papier en dat in de werkelijk-
chefs geven aan carrière te willen maken. Meestal is
heid. Een reactie: “Er is wel een loopbaanbeleid, maar eigenlijk werkt dat niet voor de hogere
het een combinatie van factoren waarom het niet lukt.
lijkbaar is met vroeger. Een enkeling vindt dat het slechter is geworden. Een derde van hen
niveaus.” 62% van de respondenten zegt dat het doelgroepenbeleid beter is dan, of verge-
Vrouwen moeten zichzelf bijvoorbeeld beter leren
onthoudt zich van een mening.
verkopen. En goed loopbaanbeleid zou een deel van
kel Plan (POP) om aandacht aan de loopbaan te besteden. Over de MD-trajecten zijn de
Sommige korpsen hebben een regionaal MD-traject of gebruiken het Persoonlijk Ontwik-
de factoren kunnen opheffen. Suggesties daarom-
hoogopgeleide vrouwen overigens wel degelijk te spreken. Meerdere vrouwen zeggen
trent lopen uiteen van het onderling uitwisselen van
in de korpsen. Kritiek wordt geuit op het huidige (landelijke) MD-beleid: het systeem wordt
mensen tot het beter mogelijk maken van duobanen.
3
voordeel te hebben gehad van de trajecten die in de jaren tachtig en negentig zijn opgezet als star en bevoogdend ervaren. Ook zijn de criteria voor toelating en beoordeling niet altijd even helder.
Inmiddels heeft ruim 60% van de korpsen een loopbaanbeleid. De praktijk is echter weerbarstig.
2
4
HOE KAN HET BETER? De respondenten hebben niet alleen kritiek op het loopbaanbeleid, maar komen ook met suggesties.
Suggestie 1: Meer centrale aansturing in realiseren landelijk loopbaanbeleid
5
Er zou een goed landelijk loopbaanbeleid moeten komen. “De P-afdelingen wisselen onderling te weinig kennis uit” zijn, zegt een respondent. Het Handboek Personeelsbeleid, ontwikkeld door de landelijke projectgroep Competentiemanagement, wordt door een kwart van de korpsen niet gebruikt. “Doordat ze een eigen systeem hanteren, is de diversiteit in
26
6 27
beleidsvorming, functiebeschrijvingen en competentieprofielen enorm en is het lastig om
Meerdere respondenten zijn van mening dat vrouwen functies aan zich voorbij laten gaan
een landelijk loopbaanbeleid te creëren. Meer centrale aansturing is gewenst.”
omdat ze denken dat ze er nog niet klaar voor zijn. Mannen maken een andere afweging. Ze denken: dit kan ik wel en wat ik niet kan, valt te leren.
Suggestie 2: Korpsen moeten onderling meer mensen uitwisselen Er zou een betere samenwerking moeten komen tussen de korpsen. Bijvoorbeeld wanneer
Vrouwen zouden daarom moeten leren om zich beter te verkopen. . Dat kun je bijvoorbeeld
er in een regio te weinig passende functies zijn voor het aanwezige potentieel. Dat was het
organiseren door andere vrouwen feedback te laten geven ook een coachingssysteem is een
geval in het korps van een van de respondenten. “In een aangrenzende regio was een lei-
probaat middel om mensen bewust te maken van hun kwaliteiten en talenten.
dinggevende functie vacant. Ik vond dat goede mensen van hier daarheen moesten kunnen om zich verder te ontwikkelen. Maar daar wilde men hier niet aan.”
Suggestie 6: Creëer passende organisatorische randvoorwaarden
Soms ligt aan deze opstelling een gentlemen’s agreement ten grondslag. Korpsen spreken
Met name duobanen worden hier door de respondenten genoemd. Als korpsen hier goede
daarin af dat ze de eerste drie jaar na de opleiding geen mensen van elkaar overnemen om
randvoorwaarden voor creëren, zal dit een gunstig effect hebben op de doorstroming.
kapitaalvernietiging te voorkomen. Meerdere respondenten vinden dergelijke afspraken echter ‘ongepast’ voor een organisatie die landelijk werkt. “Zo’n afspraak kan zich uiteindelijk
Suggestie 7: Zorg voor meer vrouwen in het algemeen
ook tegen je keren. Mensen kunnen erop vastlopen en vertrekken dan helemaal.”
Meer vrouwen zorgen voor meer rolmodellen. Neem voor hogere posities gerust vrouwen van buiten aan. Heb daarbij ook oog voor herintredende politievrouwen. En spot tijdig talent-
Suggestie 3: Binnen loopbaanbeleid ook aandacht voor andere smaken dan leidinggeven
volle vrouwen in je eigen organisatie en steun ze met een doelgroepenbeleid.
Het loopbaanbeleid zou meer maatwerk moeten bieden. Mensen hebben niet allemaal
vende ook ‘relevante, typisch vrouwelijke competenties’ toe te voegen. En natuurlijk moet in
evenveel leidinggevende, operationele of politieke capaciteiten. Het huidige loopbaanbeleid
elke sollicitatiecommissie een vrouw zitten. De politie kan verder een individueel programma
is te veel gericht op leidinggeven. “Op een gegeven moment is doorgroeien alleen mogelijk
starten voor carrièreontwikkeling na zwangerschaps- en ouderschapsverlof.
Als je nieuwe vrouwen wilt werven, is het nodig om aan de competenties voor een leidingge-
in leidinggevende posities en niet op basis van inhoudelijke kennis.”
VROUWEN ZELF ÓÓK VERANTWOORDELIJK! Suggestie 4: Starre eisen loslaten De jongere generatie vindt over het algemeen dat korpsen het loopbaanbeleid veel te star
De politieorganisatie kan veel doen voor de doorstroom van hoogopgeleide vrouwen. Maar
hebben georganiseerd. “Je moet minimaal tien jaar operationele ervaring hebben om door
politievrouwen zijn zelf óók verantwoordelijk, vindt een respondent. “Je kunt de verantwoorde-
te kunnen stromen. Als je daarmee akkoord gaat, moet je dus een lange adem hebben. Maar
lijkheid niet alleen bij de organisatie leggen.”
na twee jaar dit en twee jaar dat en ga zo maar door, is vaak de rek eruit. Dan zoek je zelf wel wat anders.” Meestal kom je ergens alleen dankzij een goed netwerk. “Er zijn korpsen waar je gewoon niet solliciteert als je niet gevráágd wordt om te solliciteren. Dat is de dood in de pot.”
Suggestie 5: Leer vrouwen om zich beter te verkopen Netwerken wordt genoemd als een belangrijke mogelijkheid om uiteindelijk ‘hogerop’ te komen. Maar precies op dit terrein spelen sekseverschillen een flinke rol. Mannen vinden het vanzelfsprekend dat ze een netwerk bouwen en onderhouden. Vrouwen zetten zich niet graag ‘in de etalage’. Maar, zegt een respondent: “Achteraf was het toch niet zo handig.” Steeds meer vrouwen zijn zich er wel van bewust dat netwerken noodzakelijk is voor het maken van carrière, maar ze blijven terughoudend en zijn binnen netwerken vooral gefocust op de inhoud. Iemand vertelt: “Het viel mij op dat mijn mannelijke collega’s regelmatig – ogenschijnlijk zonder doel – het hoofdbureau bezochten. Ze vonden dat ik mijn gezicht ook wat vaker moest laten zien. Ik vond echter dat ik een reden moest hebben voor zo’n bezoek: iets halen,
Kortom: • Vrouwen voelden zich in de jaren tachtig en negentig ondersteund door de regionale MD-trajecten. • Momenteel ervaren hogere leidinggevende vrouwen dat het (regionale) loopbaanbeleid vooral op papier bestaat. • Het loopbaanbeleid kan zich in hun ogen verbeteren door meer eenheid te creëren in het landelijke loopbaanbeleid, vrouwen te leren zichzelf beter te verkopen en passende organisatorische randvoorwaarden te scheppen. • Ondanks alle steun blijven vrouwen wel zélf verantwoordelijk voor hun loopbaan.
of een vergadering. Ik zag het als lanterfanten, maar dat heet nu netwerken.”
28
29
I
k krijg vaak te horen dat ik analytisch ben, en een bruggenbouwer. Daarom heb ik het ook zo naar mijn zin bij het NIFP. Ik kan er twee werelden verbinden; die van de gedragsdeskundigen en de wereld van het strafrecht.” De politieorganisatie ligt haar nog steeds ‘na aan het hart’. “Op de middelbare school wilde ik al een baan bij de politie. Niet eens vanwege de spannende dingen die ze doen. Maar meer - en dat klinkt cliché - omdat de politieorganisatie midden in de samenleving staat.”
“
“IK HOUD WEL VAN EEN ORGANISATIE DIE AANPAKT”
Jeugdzaken waren voor vrouwen Na haar rechtenstudie, werd Magda Bronkhorst (55) in 1977 stafofficier Jeugdzaken bij de Rijkspolitie in Nijmegen. “Het was precies zoals ik had verwacht. Je was met daders en slachtoffers bezig, maar ook met jongeren die van huis wegliepen. Op het snijvlak van maatschappelijke zorg en rechtshandhaving. Heel veelzijdig.” Binnenkomen was niet moeilijk, want jeugdzaken was in die tijd vanzelfsprekend een portefeuille voor vrouwen. Wel was Bronkhorst, die ondertussen ook haar diploma van de Nederlandse Politie Academie haalde, een van de weinige vrouwen in het korps. En een van de jongste medewerkers. “Ik was pas 24 en had geen werkervaring. Dát maakte me onzeker, niet het feit dat ik een vrouw was.” Oudere collega als coach Haar vrouwzijn is voor Bronkhorst nooit een issue geweest. “Al was het in die tijd wel een hot item. Sommige mannen wilden bijvoorbeeld geen nachtdienst draaien met een vrouw. Het heeft misschien geholpen dat ik met een oudere collega op de kamer zat die me wegwijs maakte. Hij was een soort coach. Toen ik later naar Amsterdam verhuisde om er hoofd Jeugd- en Zedenzaken te worden, had ik een vrouwelijke collega-officier. Een soort rolmodel. Dat scheelde ook.”
Magda Bronkhorst
Magda Bronkhorst (55) is hofressortjurist bij het Nederlands Instituut voor Forensische Psychiatrie en Psychologie (NIFP) in Amsterdam. Ooit werkte ze bij de politie; als 24-jarig meisje werd ze stafofficier Jeugdzaken bij de Rijkspolitie in Nijmegen. Om zeven jaar later de politieorganisatie weer vaarwel te zeggen. “Ik ben niet uit onvrede of frustratie vertrokken. Ik wilde gewoon niet voor altijd ‘de juffrouw van de kinderpolitie’ blijven.” 30
Ze herstelt zich: “Eén keer ben ik anders behandeld. Iedereen kreeg een brief met de vraag of ze parttime ere-escort wilden zijn bij de bereden politie. Maar ik niet. Het was niet bij ze opgekomen dat een vrouw daar ook belangstelling voor had, terwijl ik heel goed kan paardrijden. Ik heb die bijbaan trouwens wel gekregen.” Niet breder toegerust Bronkhorst kijkt met plezier terug op haar tijd bij de politie. En als er toen loopbaanbeleid was geweest zou ze misschien nooit zijn weggegaan, beseft ze nu. “Ik wilde niet altijd de juffrouw van de kinderpolitie blijven, maar ik wist niet zo snel welke andere functie bij mij zou passen. Was ik toegerust voor andere functies binnen de politie en me bewuster geweest van mijn capaciteiten, dan was ik misschien niet weggegaan.” De politie trekt daarom nog altijd. “Ik was aangenaam verrast toen me werd gevraagd of ik interesse had om terug te keren. Ik heb een leuke baan en dan stap je op mijn leeftijd niet zo snel over. Maar ik sta er zeker voor open.” Dat ze dan als academisch geschoolde jurist weer in een ‘doe-organisatie’ terecht komt, stoort haar niet. “Integendeel. Ik ben graag oplossingsgericht bezig, houd van aanpakken. Volgens mij is dat bij de politie goed te combineren met wat meer denkwerk.”
31
Redenen voor uitstroom
V
ijfentwintig vrouwen die deelnamen aan het onderzoek ‘Op naar de top’ hebben de politie inmiddels verlaten. Op de vraag wat de politieorganisatie had kunnen doen
0
om hen in dienst te houden, gaven ze antwoorden als: parttime werken mogelijk
maken, gemaakte afspraken nakomen, niet discrimineren, me een functie op hoger niveau aanbieden, gerichte coaching, luisteren naar kritiek en me serieus nemen, en meer betrokkenheid of begrip voor mijn situatie. Ook het antwoord ‘niets’ passeerde verschillende malen de revue. De politieorganisatie had niets kunnen doen om ze te behouden omdat ze toe waren aan iets nieuws buiten de politieorganisatie. Overigens heeft slechts 39% van alle respondenten die de politie vaarwel hebben gezegd (dus ook mannen) toentertijd een exit-
1
gesprek gehad. Slechts twee van hen geven aan dat ze het idee hebben dat er wat is gedaan met hun verhaal.
Academici: te weinig uitdaging bij de politie Academisch geschoolde vrouwen verlaten de politie nóg vaker dan vrouwen zonder universitaire graad. Redenen: het rigide loopbaanbeleid, het gebrek aan perspectief en onvoldoende
Wie vastloopt in zijn of haar functie gaat rondkijken.
uitdaging. De organisatie maakte vrijwel geen gebruik van hun kennis.
2
De groep uitgestroomde academici werkt nu in het bedrijfsleven en bij de overheid. In hun
Dat geldt ook voor politievrouwen. Zij verlaten de
nieuwe werkkring waarderen ze ‘de gelijkwaardigheid van de collega’s en de inhoud van het
politie zelfs twee keer zo vaak als mannen. De cul-
de nadruk vooral liggen op ‘het doen’. Ook de relatief lage salarissen droegen bij aan hun
werk.’ Ook vinden ze daar veel meer een combinatie van ‘denken en doen’. Bij de politie zou
tuur, geen of onvoldoende ontplooiingskansen en
vertrek. Bij gemeenten, de rijksoverheid en in het bedrijfsleven verdienen ze met eenzelfde
het gebrek aan waardering, zijn de meest genoemde
Een academica die buiten de politie carrière maakte, vindt dat je wel reëel moet blijven:
achtergrond meer.
redenen voor vertrek. Vrouwen met een academische
“Een snelle carrière bij de politie is niet altijd mogelijk. Dat weet je vooraf en dat zul je tot op
opleiding vertrekken nog sneller. De politie doet te
wel de organisatie voor je is. Zo werkt dat in andere sectoren ook.”
weinig met hun kennis, vinden ze. Een aantal van hen
Buiten de politie: meer carrièreperspectieven, meer waardering
3
zekere hoogte moeten accepteren. Kun je dat niet, dan moet je er eens over nadenken of dit
is een snelle carrière voorgespiegeld. “In de praktijk
Het carrièreperspectief voor vertrekkende vrouwen is groot. “Managementervaringen en
moesten we gewoon op onze beurt wachten.”
bevestigen dat de politieopleiding in andere sectoren hoog staat aangeschreven. Maar een
de houding van politieleiders zijn zeer geliefd”, weet een ex-politievrouw. Ook anderen
4
overstap naar een andere organisatie biedt ook nog andere voordelen. Vrouwen ervaren meer waardering voor hun inbreng. Hun kwaliteiten worden beter benut en ze ervaren meer intellectuele uitdaging dan bij de politie. Ook de stijl van leidinggeven wordt als heel anders – minder dwingend – ervaren. Een vrouw merkt: “De politieleiding luistert te weinig naar haar medewerkers. Bij andere organisaties zien ze medewerkers meer als gelijkwaardig. De leiding neemt beslissingen, maar je hebt de vrijheid ze zelf in te vullen.”
5
Het merendeel van de ex-politievrouwen kan ook gezin en werk beter combineren. Toch zijn deeltijdbanen in bepaalde sectoren van het bedrijfsleven nog wel een struikelblok.
6 32
33
Buiten de politie: ook daar kun je het glazen plafond niet omzeilen
nadrukt de positieve benadering van verschillen in mensen. HRM-activiteiten richten zich op
Niet alleen deeltijdbanen liggen buiten de politie niet voor het oprapen. Ook een gericht
het aantrekken en ontwikkelen van talent, het stimuleren van vrouwen in topfuncties, culturele
diversiteitsbeleid ontbreekt meestal. Een respondent vertelt hoe bij de gemeente waar zij
diversiteit en de inzetbaarheid van oudere medewerkers. Dit beleid werpt blijkbaar vruchten
tot voor kort werkte, de hogere posities vrijwel allemaal door mannen werden ingevuld.
af. In 2006 bezetten vrouwen 19,9% van de hogere functies bij de bankgroep, meer dan het
Hetzelfde geldt voor de rijksoverheid. Een van de respondenten geeft als voorbeeld dat er
gemiddelde van het bedrijfsleven. Een kleine 56% van de werknemers is bovendien vrouw.
nauwelijks vrouwelijke secretarissen-generaal zijn. “Vrouwen komen vaak niet verder dan plaatsvervangend secretaris-generaal.” Ook in andere sectoren kunnen vrouwen het glazen
Gemeente Den Haag: steeds meer vrouwen aan de top
plafond dus niet omzeilen. De tabel hieronder spreekt boekdelen.
De doelstelling van de gemeente Den Haag om in 2010 15% vrouwen in de top te hebben, is in 2006 met 17,9% al ruim gehaald. Ook het aandeel vrouwen in hogere functies (SK 9-13) is
Bedrijfstak
Aandeel vrouwen
Aandeel vrouwen met een hogere opleiding
Aandeel vrouwelijke managers
gestegen: van 36 naar 37,7%. De prioriteit van het beleid ligt de komende jaren bij de bezetting van topfuncties door vrouwen en allochtonen, ook hier vanwege de wens een afspiegeling te zijn van de bevolking.
Bedrijfsleven
31%
26%
12%
Landbouw en visserij
26%
23%
14%
Industrie en bouwnijverheid
17%
18%
5%
Commerciële dienstverlening
39%
28%
14%
Universiteiten: hoe hoger de wetenschappelijke rang, hoe minder vrouwen
Niet-commerciële dienstverlening
64%
57%
36%
hoogleraren toe, blijkt uit de Monitor Vrouwelijke Hoogleraren 2006. Maar nog altijd geldt:
Openbaar bestuur
38%
36%
21%
wen in de wetenschap hun hoofd aan stoten, bevindt zich tussen de rangen van universitair
Onderwijs
60%
59%
31%
docent en universitair hoofddocent.
Gezondheids- en welzijnszorg
80%
67%
57%
De traditionele verschillen in studiekeuzes van mannen en vrouwen zijn terug te vinden in de
Cultuur, overige dienstverlening
56%
49%
26%
Bij de gemeente Den Haag werkte in het jaar 2006 overigens 34,1% van het personeel in deeltijd. Een aanzienlijk hoger percentage dan bij de politie.
Van alle promovendi is nu 40% vrouw. Ook neemt het aantal vrouwelijke hoofddocenten en hoe hoger de wetenschappelijke rang, hoe minder vrouwen. Het glazen plafond waar vrou-
leerstoelen. Van de hoogleraren in taal- en cultuurvakken is 17% vrouw, tegenover 3% van de
Emancipatiemonitor 2006
technische professoren. Nederland ligt hierin achter op de rest van Europa. De doelstelling om in 2010 15% vrouwelijke hoogleraren te hebben, lijkt niet haalbaar.
De vergelijking: veel vrouwen, dan ook meer topvrouwen De vergelijking tussen politie, één bedrijf en twee non-profitinstellingen laat een opvallende
VERGELIJKING: POLITIE – ANDERE ORGANISATIES
uitkomst zien: het aandeel vrouwen bij de Rabogroep (42,2) en de gemeente Den Haag (56%) is beduidend groter dan bij de politie (29,3%). Maar als we kijken naar het aandeel
Zoals we al zagen werd in 2006 bij de politie 15% van de hogere leidinggevende posities
topvrouwen in de genoemde organisaties, dan verschilt dat amper van elkaar (tussen de 15
ingevuld door een vrouw. Om dit in perspectief te plaatsen, vergelijkt het rapport van het
en 15,7%). In die zin doet de politie het zo slecht nog niet.
onderzoek ‘Op naar de top’ de politiecijfers met drie andere branches. Twee non-profitorganisaties (universiteit, gemeente) en één profitorganisatie (Rabogroep). In al deze organisaties staat dienstverlening centraal of is er specifieke aandacht voor diversiteit.
Rabogroep: meer vrouwen in topfuncties dan in het bedrijfsleven De Rabobank Groep wil een afspiegeling zijn van de beroepsbevolking. Zo kan ze optimaal aansluiten bij de cultureel bepaalde behoeften van regionale en lokale markten, en is ze beter in staat om in te spelen op de wens van de klant. Het HRM-beleid van het bedrijf be-
34
35
HOE VOORKOM JE DAT VROUWEN VERTREKKEN? Redenen van vertrek zijn – omgekeerd – mogelijkheden om vrouwen te behouden. Aan het
Kortom:
begin van dit hoofdstuk gaven de respondenten, inclusief de academici onder hen, zelf al aan waarvoor ze wellicht hadden willen blijven.
Kansen om vrouwen te behouden Structuur: • parttime werken mogelijk maken • concrete kansen bieden voor functies op hogere niveaus
• Vrouwen/academici verlaten de politie veel vaker dan mannen. • Vrouwen zoeken vooral meer waardering en carrièremogelijkheden. • Politievrouwen zijn gewilde kandidaten voor externe functies, al lopen ze ook daar in diverse sectoren tegen glazen plafonds aan. • In vergelijking met die sectoren doet de politie het niet eens zo slecht
• uitdaging bieden • marktconform salaris Cultuur: • niet discrimineren, vrouwen serieus nemen Attitude: • gemaakte afspraken nakomen • luisteren naar kritiek • gebruik willen maken van aanwezige, specifieke kennis Persoonlijk: • gerichte coaching Socioculturele aspecten: • meer betrokkenheid, begrip voor persoonlijke situaties
36
37
Alrite Borst
“WE ZIJN TEVEEL GEFOCUST OP WAT MENSEN NOG MÍSSEN”
H
et klinkt als een succesverhaal en Alrita Borst (43) ziet de geboden kansen ook zeker. Maar daarmee is het niet zo dat ze geen belemmeringen voelt. “Toen ik terug kwam in het korps, merkte ik dat ik nog net zo bekeken werd als toen ik weg ging. Alsof ik intussen niks gedaan had. Ik moest me eigenlijk weer opnieuw bewijzen en heb zelf naar een nieuwe functie moeten zoeken. In de lijn, want je ziet regelmatig dat het lastig is om na een staffunctie terug te komen in een lijnfunctie.” Waardevolle ervaringen Bij Intermin werd ze interim-directeur van Bureau Rechtshulp in Haarlem. Ze saneerde deels het bureau en deed de voorbereiding om te komen tot een juridisch loket. Daarna richtte ze een beheersorganisatie op voor diagnose-behandelcombinaties, waarbij vijf partners betrokken waren met tegengestelde belangen. Vervolgens werd ze hoofd Water bij de reorganiserende provincie Noord-Holland en bereidde voor de provincie Zuid-Holland de reorganisatie voor van de afdeling Beheer Infrastructuur. Ook had ze een actieve rol bij het oprichten en inrichten van Intermin Junior. Drie jaar waardevolle ervaringen. Wat heeft het haar gebracht? Signaal Borst: “Ik ben bij Intermin hard geconfronteerd met mijn minder sterke punten, maar heb ook sterke punten leren kennen waar ik nog geen weet van had. Mensen kunnen meer dan ze denken. In de eerste plaats gold dat voor mezelf. Maar ik heb dat inzicht ook meegenomen in mijn stijl van leidinggeven. Ik gééf mensen vertrouwen. Zet ze gewoon op een klus en let niet teveel op een cv. We zijn vaak teveel gefocust op wat mensen nog míssen. Dat zie je ook als er nu vrouwen van buiten worden aangetrokken. Die worden de hemel in geprezen. Een goede zaak, maar denk dan ook eens na wat voor signaal je afgeeft aan de vrouwelijke leiders in je eigen organisatie!”
38
Alrita Borst (43) werkt sinds het verlaten van de Nederlandse Politie Academie - in 1989 - in het korps Haaglanden. Maar dat wil niet zeggen dat ze nooit nadenkt over weggaan. Sterker nog: in 2000 gaf ze aan dat ze er een poosje tussenuit wilde. Een sabbatical bij Artsen zonder Grenzen gaan doen bijvoorbeeld. Kijken of ze terecht zo verslingerd was aan het politievak. Het korps bood haar aan om haar - in plaats daarvan - voor drie jaar te detacheren bij de Stichting Intermin. Ze kwam verrijkt terug. In haar korps.
Gebaat bij variatie Na haar vertrek bij Intermin merkte Borst dat ze gegroeid was. Tijdens haar uitstap had ze leren sturen op grote lijnen. “Ik belandde in organisaties waar ik inhoudelijk niets wist van het werk. Daarom móest ik me wel met de grote lijn bezighouden. Ook kiest ze tegenwoordig wat vaker voor zichzelf. Zo weet ze bijvoorbeeld dat ze - als ze carrière wil maken – beter buiten Haaglanden kan kijken. Ze heeft geleerd om onafhankelijk te zijn. Ze heeft jaren gebuffeld, maar dat bleek niet de essentie voor een carrièrestap. Toch is ze nu blij met haar baan, en vooral blij dat ze een poosje zonder volle koffer werk naar huis gaat. Ze kon eindelijk afstuderen en heeft tijd voor de Strategisch Leidinggevende Leergang. Toch is Alrita Borst uiteindelijk vooral gebaat bij een hoge graad aan variatie. In het talentenonderzoek van Bureau Lagerwei bleek dat het ‘ondernemerschap’ haar in het bloed zit. “Ik beweeg me het liefst in een roerige omgeving. Dan gebéurt er ten minste wat.”
39
“ALSOF IK NIKS HAD BIJGELEERD”
Al vanaf haar vijftiende wilde Ivonne Seuters bij de politie. In 1977 ging ze naar de politieschool, werkte daarna in de basispolitiezorg en tussen 1993 en 1996 zat ze op de Nederlandse Politie Academie. Seuters (48): “Ik wás de politie. Liep altijd zo hard als ik kon voor de organisatie. Op een gegeven moment had ik echter drie verschillende taken in portefeuille en ik merkte dat dat te veel was. Maar waar ik het ook aankaartte, niemand zei: ‘Ik regel ondersteuning voor je’. En dus ging ik maar nóg harder werken.
Ivonne Seuters
Uiteindelijk ging ze over haar eigen grenzen heen en zat een aantal maanden ziek thuis. Wat ze gedeeltelijk als pech zag, bleek later echter een grote kans te zijn. Seuters: “Toen ik thuis zat, had ik tijd om te analyseren wat er met me gebeurd was. Ik ging nadenken over mijn toekomst en kon beter relativeren hoe mijn verhouding met de politieorganisatie was. Kort nadat ik weer aan de slag ging, werd ik benaderd door de gemeente Almelo voor de functie van teamleider binnen de afdeling Veiligheid en Hulpverlening. Ik zou er te maken krijgen met sociale en fysieke veiligheidsaspecten en onderdeel van die afdeling was de brandweer. Ik wist dat het rommelde bij de brandweer. Het was een heel spannende beslissing, maar ik heb de baan aangenomen. Verschillende mensen om me heen dachten dat ik het deed uit onvrede. Maar daar was ik helemaal niet mee bezig geweest. Ik was écht een politiemens, maar door omstandigheden wel losgekomen van de organisatie. De beslissing werd daardoor makkelijker.” Grote beslissingsruimte Bij de gemeente merkte Seuters dat ze veel vertrouwen in haar hadden. Ze kreeg een grote beslissingsruimte, kon haar vleugels echt uitslaan. En als ze hulp nodig had, dan werd er gezocht naar een oplossing. Seuters: “In die omgeving vol erkenning groeide ik snel. Nu, na zes jaar, ben ik toe aan iets nieuws. Ik kon drie kanten op: de brandweer, de gemeente of de politie. Binnen de politie heb ik diverse gesprekken gevoerd, om te kijken of ik terug wilde. Ik ambieer een functie in de korpsleiding. Na jaren sturen op de inhoud, wil ik nu over de processen kunnen gaan. Maar telkens merkte ik dat men geen idee had van de ervaring die ik bij de gemeente had opgedaan. Men leek zich uitsluitend te baseren op mijn c.v. Ooit was ik bij de politie vertrokken als afdelingschef, en nu ik terug kwam kon ik hooguit op het eerstvolgende niveau - dat van districtschef - beginnen. Alsof ik niks had bijgeleerd! Alsof je je buiten de deur niet kunt ontplooien. Onvoorstelbaar dat de politie geen enkel zicht lijkt te hebben op wat je kunt leren binnen een gemeentelijke organisatie.”
40
Wensenlijstje Na alle gesprekken stond de gemeente bovenaan haar wensenlijstje. Omdat ze dat net ‘Nederland in het klein’ vindt en daar met veel plezier werkt. En toen kwam die vacature van gemeentesecretaris bij een kleine gemeente. Seuters: “Veel sneller nog dan ik eigenlijk had gepland. Maar ik heb gesolliciteerd en ben het geworden. Wat ik ooit ervaren heb als pech, is mijn geluk geworden.”
41
D
e Werkgeversvisie anticipeert op trends. Ze gaat uit van een netwerkmaatschappij,
Kansen en aanbevelingen
van een multicultuur die wezenlijk anders is dan een monocultuur en benadrukt het
0
belang van meer diversiteit binnen de eigen organisatie. Niet alleen multi-etnisch,
maar even goed meer divers qua geaardheid, sekse of leeftijd.
Werkgeversvisie: om kunnen gaan met verschillen is onafhankelijk van sekse W Pieter Jaap Aalbersberg, korpschef van IJsselland, was verantwoordelijk voor de totstandkoming van de Werkgeversvisie. “Door het huidige denken in competenties creëren we een te eenduidig leiderschap”, zegt
1
hij. “Eenduidigheid past niet bij leiders die sturing moeten geven aan het transitieproces dat de samenleving doormaakt: van het industriële tijdperk komen we aan in het informatietijdperk. De suggestie alsof alles maakbaar is, past bij een fase die voorbij is. Nieuwe leiders moeten deze transitie vormgeven. Ze moeten de organisatie kunnen omvormen, de fit behouden met de samenleving. De productie staat niet langer centraal en datzelfde geldt voor de beheersing van de organisatie. Waar het om draait is zelfsturing en verplatting van de organisatie, netwerken operationaliseren en een nieuwe stijl van leren introduceren.”
Het veranderende politiek maatschappelijke klimaat biedt kansen voor de positie van politievrouwen. De
De verwachting is dat organisaties met een grotere variëteit aan medewerkers beter in staat
in 2005 verschenen visienota Politie in Ontwikkeling10
burgers eerder herkend en meer vertrouwd12. Maar ook voor de politie zelf biedt diversi-
zijn in verschillende situaties verschillend op te treden. Dergelijke organisaties worden door
speelt in op deze maatschappelijke ontwikkelingen,
teit veel voordelen. Diversiteit maakt het beter mogelijk om vanuit meerdere perspectieven
maar hoewel de nota streeft naar een meer professio-
samenleving. De keuze voor diversiteit vraagt om variëteit en authenticiteit in de leiding van
naar diezelfde samenleving te kijken en verbinding te maken met diverse groepen in de
nele organisatievorm, zegt het niets over de personele
de politieorganisatie. Aalbersberg: “Leiderschapsontwikkeling is een van de belangrijkste
samenstelling van de politie en de diversiteit binnen
transitieproces waar we nu voor staan kunnen vormgeven. Sekse of etniciteit alleen is geen
2 3
strategische interventiemogelijkheden van de politie13. We hebben leiders nodig die het garantie voor een meer diverse leiderschapsstijl. We zoeken leiders die flexibel en creatief
de organisatie11. De in 2008 verschenen werkgevers-
zijn en bovendien uitstekend kunnen netwerken. En niet te vergeten: die om kunnen gaan met
visie doet dit wél; zij schetst de contouren van het
verschillen.”
toekomstige HRM-management.
Personeelssituatie: creatieve oplossingen nodig!
4
Diversiteit is niet alleen geboden vanuit maatschappelijk oogpunt. Ook de toekomstige personeelssituatie bij de politie vraagt om creatieve oplossingen. In 2005 heeft het ministerie van BZK onderzoek laten doen naar vraag en aanbod in de strategische top van de politie. Uit het onderzoek blijkt dat tussen 2005 en 2015 circa 170 personen zullen uitstromen vanuit de schalen 16-18. Per jaar komt dit neer op een tiental vacatures. Op het niveau van schaal 15 gaat het om circa zeven vacatures op jaarbasis. In de praktijk wordt zo’n 90 procent van
5
de vacatures in schaal 16-18 vervuld door mensen uit schaal 1514. Dat maakt een blik op het LMD-bestand interessant. In 2006 telde het LMD 216 kandidaten.
10 11
Raad van Hoofdcommissarissen, Politie in Ontwikkeling. Visie op de politiefunctie, Den Haag 2005. Richting geven aan de ontwikkeling van mens en organisatie, van maatschappelijke ontwikkelingen naar praktisch HRM-beleid, Werkgeversvisie (concept) 2008, p. 4.
42
12 14
Werkgeversvisie, p. 7. 13 Werkgeversvisie deel 2, concept versie 09 van 19 februari 2008 Research voor Beleid, Zicht op vraag en aanbod in de strategische top van de politie 2005-2008, Leiden 2005.
6 43
Tabel 6.1: LMD bestand politie15 van nieuwe carrièreperspectieven voor de zittende politieleiders (mannen én vrouwen). Schaal
Aantal kandidaten
Samenwerking staat hierbij centraal, en daarom brengt Politietop Divers partijen als korpsbe-
Schaal 13
7
heerders, korpsen, bureau LMD, SPL en ABD bij elkaar om gezamenlijk te kijken naar bijvoor-
Schaal 14
24
beeld de procedure kroonbenoemingen, het ontwikkelen van programma’s, de uitwisseling
Schaal 15
102
van projecten en overleg met de bonden.
Schaal 16
46
Schaal 17
32
Schaal 18
5
Totaal
216
Leren netwerken: wegnemen van de schroom bij vrouwen Ten slotte wordt ook serieus werk gemaakt van het gegeven dat veel politievrouwen schromen om te netwerken. Deze schroom moet worden weggenomen, omdat de vrouwen hierdoor onzichtbaar zijn en ‘dus’ ook niet benaderd worden voor bepaalde functies. Uit een recent onderzoek van Vermeulen17 naar het netwerken bij de politie blijkt, dat er een aantoonbare
De meeste van deze kandidaten moeten eerst nog (verder) investeren in hun persoonlijke
relatie is tussen de stagnatie van de carrières van vrouwelijke leidinggevenden op strategisch
ontwikkeling. Dit traject duurt gemiddeld anderhalf tot twee jaar.
niveau bij de Nederlandse politie en hun afwezigheid in netwerken op strategisch niveau.
Het genoemde onderzoek voorspelt een schaarste op zowel het niveau van de korpsleiding
Op 13 maart 2008 organiseerden de School voor Politie Leiderschap, het Landelijk Expertise
als op het niveau van schaal 15. Met name de vervulling van vacatures op het niveau van
Centrum Diversiteit en Politietop Divers een dag voor vrouwelijke politieleiders in de schalen
schaal 15 zal moeilijk worden. De instroom van nieuwe kandidaten is vanaf 2010 onvoldoende
13 en hoger. Omdat van hen verwacht wordt dat ze iets gaan dóen. Niet alleen voor zichzelf,
om alle vacatures in te vullen. Hoewel het probleem minder nijpend zal zijn voor functies op
maar ook voor vrouwen in andere lagen van de organisatie. In de veelheid aan geopperde
het niveau van schaal 16-18, zal ook hier de instroom vanaf 2010 afnemen. Het is dus niet
ideeën werden drie hoofdlijnen zichtbaar: coaching, quotering en (voortzetten van) netwer-
alleen de oplevende belangstelling voor diversiteit bij de politie die nieuwe perspectieven
ken. Deze dag krijgt een vervolg in november 2008.
biedt voor de loopbaanontwikkeling van vrouwen, maar ook de toekomstige personeelsontwikkeling.
HINDERNISSEN WAT DOEN WE ER AL AAN?
Aan het onderzoek ‘Op naar de Top’ lagen twee vragen ten grondslag: 1. Hoe kan het dat vrouwen met een afgeronde NPA-opleiding slechts beperkt doorstromen
Quotering: omstreden maar effectief
naar hogere managementfuncties binnen de politieorganisatie? 2. Wat zou de politieorganisatie kunnen doen om de doorstroom van deze vrouwen te bevor-
In 2007 heeft de minister van BZK nieuwe streefcijfers vastgesteld voor vrouwen en verte-
deren?
genwoordigers van etnische groeperingen. In de periode 2008-2011 moet 50 procent van de nieuwe kroonbenoemingen in de korpsleiding een vrouw en/of allochtoon betreffen. Voor de kroonbenoemingen buiten de korpsleiding is dit 30%.16 Het instrument van quotering is
Het onderzoek heeft duidelijk gemaakt dat er in de afgelopen jaren weliswaar veel is ver-
omstreden, maar blijkt in de praktijk wél effectief te zijn.
anderd, maar dat de weg naar boven nog steeds niet geheel vrij is van hindernissen. Die hindernissen hebben te maken met structuur, cultuur, persoonlijke kenmerken, attitude en
Specifieke politieprogramma’s: Taskforce Diversiteit en Politietop Divers
socioculturele aspecten.
Hierop zijn diverse activiteiten van start gegaan. Er is een taskforce Diversiteit gekomen,
15 16
44
onder leiding van de Friese korpschef Magda Berndsen. Deze taskforce is onder andere
Structuur
een talentenprogramma gestart, dat gericht is op een versnelde doorstroom van politieme-
Allereerst speelt hier de voorkeur voor voltijders boven deeltijdwerkers. Ook blijken veel
dewerkers in de schalen 9-12 naar een leidinggevende positie. Daarnaast ging in 2008 het
selectiecriteria en procedures onvoldoende objectief te zijn. Omdat het hierdoor moeilijk
samenwerkingsprogramma ‘Politietop divers, naar een duurzaam perspectief’ van start onder
is om gekwalificeerde vrouwen te herkennen, heeft dit gevolgen voor werving, selectie en
voorzitterschap van voormalig hoofdcommissaris Ineke Stam. Het programma richt zich op
doorstroom. Dit geldt volgens de respondenten ook voor het LMD-traject. Men voelt zich er
de instroom van vrouwen en allochtonen, de doorstroom van blauwe vrouwen en het bieden
niet serieus genomen en het vertrouwen in dergelijke trajecten neemt dan ook af.
LMD, Jaarverslag 2006, Den Haag 2007. Antwoord op kamervragen dd. 15 oktober 2007.
17
I.J. Vermeulen, ‘Netwerken is werken en werk, in Het Tijdschrift voor Politie, oktober 2007, jg. 69, p. 4-9.
45
Organisatiecultuur
4. Flexibel loopbaanbeleid: maatwerk is vereist
• •
Nog steeds blijkt de politie een sterke voorkeur te hebben voor mannelijke leiders. Ook speelt het statusverschil tussen lijn- en staffuncties. Vrouwen die (tijdelijk) voor een staffunctie
bied een reëel carrièreperspectief aan talentvolle vrouwen doorbreek het idee dat executieve functies noodzakelijk zijn voor het maken van carrière
kiezen, komen later nog amper opnieuw in aanmerking voor een lijnfunctie.
•
tijdelijk kiezen voor het gezin / kinderen hoeft geen negatief effect of de carrière
Persoonlijkheid en attitude
te hebben: geef vrouwen een terugkeer garantie op een executieve functie (indien
Vrouwen zetten hun ambities minder snel door. Daarnaast geven ze toe dat ze minder goed
gewenst) 5. Maak een landelijke pool van hoog opgeleide politievrouwen die de politie verlaten
zijn in netwerken dan mannen. De toegang tot personen die cruciale beslissingen nemen
•
over werving of promotie wordt hierdoor beperkt. Politiemanagers neigen er verder naar om
verken regelmatig of vertrokken vrouwen willen terugkeren naar de politieorganisatie
bij promotiebeslissingen mensen te kiezen die gelijk zijn aan zichzelf.
• •
Socioculturele aspecten
benut vertrokken talent beter en geef de ruimte aan herintreedsters benut de informatie uit de exitgesprekken en doe er iets mee
Vrouwen missen rolmodellen die hen laten zien dat werk en gezin te combineren zijn, zonder
6. Stel een landelijke talentenbank op voor ambitieuze vrouwen
dat ze daarbij hoeven in te boeten aan de ambitie om door te groeien naar een topfunctie.
7. Maak het LMD-traject meer flexibel en gericht op een bredere groep talentvolle vrouwen 8. Formuleer concrete streefcijfers voor het aantal vrouwelijke leidinggevenden binnen de politieorganisatie
AANBEVELINGEN Het diversiteitbeleid blijkt in hoge mate gestuurd te worden door politieke interesses en be-
TOT SLOT
slissingen. Om dit beleid ook voor een langere termijn veilig te stellen, is het van belang dat structurele maatregelen worden getroffen en dat de resultaten ook op lange termijn worden bewaakt.
Uit dit onderzoek blijkt dat de politieorganisatie vanaf 2006 gezien wordt als vrouwvriendelijker. Dat is een belangrijk winstpunt! De omslag is onder andere te verklaren met de theorie
Uit het beantwoorden van de eerste onderzoeksvraag blijken niet alleen de knelpunten
van Kanter: veranderingen vinden plaats als de oorspronkelijke minderheid (in casu vrouwen)
en vertrekredenen. Ook wordt zichtbaar hoe we de doorstroom van vrouwen naar hoger
uitgroeit tot rond de 30%. Voor vrouwelijke politieleiders is dit percentage nog niet bereikt.
leidinggevende functies kunnen bevorderen en een voortijdige uitstroom van talenten kunnen
Uit het onderzoek ‘Omgangsvormen, werkbeleving en diversiteit bij de Nederlandse politie
voorkomen. Hoe? Door vorm te geven aan onderstaande aandachtspunten en aanbevelingen.
anno 2006’18 blijkt overigens dezelfde positieve cultuurverandering. Maar daar komt zij op het conto van het management van de Nederlandse politie. Dat werd gealarmeerd door de
1. Zorg voor rolmodellen in de politieorganisatie
• •
zeer negatieve uitkomsten van hetzelfde onderzoek in 2000 en ontdekte zaken als integriteit,
goed voorbeeld doet volgen
omgangsvormen, diversiteit, legitimiteit en afspiegeling als business issue. Het onderzoek
streef naar minimaal 30% vrouwen aan de top
van 2006 liet vervolgens een vooruitgang zien.
2. Meer aandacht voor scouting en coaching van talentvolle vrouwen
Gezien de veranderde politiecultuur en de politieke en maatschappelijke aandacht voor
organiseer jaarlijks een scouting ronde naar talentvolle vrouwen
diversiteit, is het moment aangebroken om actief werk te maken van het divers inrichten van
• • • • • •
herken en erken de ambities
(de top van) onze politieorganisatie. Zeker ook met het oog op de aanstaande personeelste-
zie het belang van netwerken en investeer er in
korten. Dat is niet alleen een taak voor de politiekorpsen zelf, want bij de werving, opleiding
besteed aandacht aan de ambities van vrouwen vanaf schaal 9
en selectie van politieleiders zijn veel anderen betrokken, zoals de Politieacademie. Voor de
zorg voor een divers samengestelde sollicitatiecommissie
politietop zijn de korpsbeheerders, de korpschefs, het bureau LMD, de School voor Politie
bij coaching ook aandacht voor opbouw en onderhoud van netwerken
Leiderschap, de Algemene Bestuursdienst en het ministerie van BZK belangrijk. Samen kun-
zorg voor intervisie
nen zij veel van de gedane aanbevelingen vorm geven. ‘Politietop divers, naar een duurzaam
3. Ga creatief om met werktijden: deeltijd werken & duobanen
• • • • 46
perspectief’ is dan ook niet voor niets een samenwerkingsprogramma van deze partners.
meer deeltijdfuncties op leidinggevend niveau creëer duobanen op leidinggevend niveau waarneming bij zwangerschapsverlof regelen
18
uitgeverij Eburon, Delft, ISBN 978 90 5972 171 5
naast het inhoudelijke werk ook aandacht voor nevenfuncties
47
48
