Hogyan válhatok Business Partnerré? Karrier Mennyire vonzó karrierlépcső a HR BP szerep? Honnan érkeznek a HR BP-ek ebbe a szerepbe? Milyen karrierút részeként értelmezhető a HR BP szerep az egyes modellekben?
Vezetői összefoglaló A kérdőívet kitöltő HR szakemberek a HR BP szerepkört alapvetően vonzó karrierállomásnak ítélik. • A HR BP-vé válást a kérdőíves eredmények alapján leginkább az Ulrich modellben dolgozók tekintik vonzónak. A kutatási eredmények és a nemzetközi tapasztalatok alapján javasolt vegyes háttérrel rendelkező HR BP csapat létrehozására törekedni • A belső kinevelés mellett a külső munkaerő piacról és az üzleti területről munkatársakat felvenni. • A legtöbb szervezet a belső fejlesztést tekinti elsődlegesnek, mivel a piac kevésbé biztosít megfelelő toborzási lehetőséget, az üzletből érkezők számára a HR nem jelent kellő vonzást. Eltérő karrier lehetőségek az egyes modellekben • Az evolúciós úton folyamatos karrierélmény, előrelépés biztosítható a BP szerep felé törekvők számára • Az Ulrich modellben nehezebben biztosítható ugyanez a karrierfejlődés, inkább horizontális karrierlépések a jellemzőbbek, rotáció révén. A HR BP fejlődésében kiemelt a súlya a tapasztalati tanulásnak, on the job módszereknek • Ezek biztosítják a HR szakmai tudás bővítését, az üzleti szemlélet elsajátítását, mélyítését, tanácsadói, szervezetfejlesztési készségek fejlesztését. Az üzleti szemlélet mint kritikus HR BP kompetencia • Fejlesztésének mindhárom modellben van relevanciája, de az Ulrich modellben különös jelentősége van az ügyfélnél/ vevőnél, terepen töltött időnek.
Fejlődés - néhány idézet a benchmark workshop-okról
„Amikor elkezdtem önismerettel és saját magammal foglalkozni, ez nemcsak nyitottá tett a világra és magamra, hanem kiemelten támogatta a szakmai fejlődésemet is.”
„Ne csak figyelj, kérdezz is! Minél többet lát az ember, minél többet kérdez, annál többet tud meríteni a következő probléma megoldásában, nem lehet soha elég.”
„Ha fölöttem van egy sokkal tapasztaltabb ember, látom, hogy ő hogyan dolgozik, mi a munkamódszere, ebből tudok tanulni.”
„A vezetők, munkatársak, ügyfelek visszajelzéseiből sokat tanultam.”
„Több hónapon keresztül zajló képzést kaptunk: tanácsadói szerepkör, különféle módszerek, tesztek, eszközök, kommunikációs tréning, önismeret.”
„A felső vezetés részeként nagyon jó volt, hogy hamar szembesültem a munkaüggyel, változáskezeléssel, átalakítással. Amiről addig csak olvastam, meg beszéltem, akkor azt meg kellett másfél év alatt csinálni.”
„Üzlet centrikus vagyok, szeretem magamba szívni az ilyen jellegű információkat és ez látszik a munkáimon, értékelik, hogy jól képben vagyok, az üzleti alapképzettség nagyon fontos.”
„Áltálában be szoktam szállni az újdonságokba. A tapasztalati tanulásban hiszek.”
„Nagyon sokat jelentett az alap, amit a Corvinuson kaptam. ”
„Én bekéredzkedek helyzetekbe, kimegyek terepre és elmondom, hogy szeretném jobban érteni, hogy ti mit csináltok. A vezetőimmel rendszeresen járok ebédelni, utána olvasok, ha valami megfog.”
időszak „A BP nem egy főkönyvelő, nem„Az elmúlt „Azt tanultam meg, hogy tiszta a karrier út. Készségek és működik a szervezet, hogy épül megviselte a partnereket, képességek gyűjtése a lényeg, fel. A tudásom megerősödött, egyszerre ezeket sok módon lehet átlátom azment egészet,akönnyebben felszedni.” tárgyalok felsővezetőkkel.” leépítés és a felvétel az üzletnél, párhuzamosan volt felesleg és hiány”.
Nemzetközi tapasztalatok (CFR kutatás) Amit a piac kínál: •Az igazgatók évek óta panaszkodnak a munkaerő piac minőségének hiányáról. •A toborzó szakemberek azt erősítik meg, hogy a szenior HR menedzserek esetében csak megközelítőleg 15%-ában látnak valódi üzleti tudatosságot. •Ennek eredményeként a vállalatok attól félnek, hogy a HR BP pozíciók betöltése végül több pénzbe fog kerülni, mint amennyit kapnak cserébe. •A külső toborzások esetében •a jelöltek vagy operatív működésben tapasztaltak, de politikai és stratégiai orientációban hiányos képességűek •kifinomultak és politikailag tudatosak, azonban nem akarnak neki gyürkőzni és beleragadni az operatívabb feladatokba.
A CRF business partnering workshop résztvevői szerint a BP-ek csapatának HR-es és nem HR-es emberekből kellene felépülnie. •Habár ez a keveredés a résztvevők szervezeteinek csak 50%-ában jelent meg.
Ha a szervezetek kívülről akarnak toborozni embereket, akkor a HR-t egy vonzó munkahellyé kell alakítaniuk. A nem HR-esek külső toborzása akkor a legsikeresebb, ha •A szervezet befektet a menedzserek leadership készségeinek fejlesztésébe •A HR funkció erős reputációval és képességekkel rendelkezik, különösen a szervezetfejlesztés és változásfejlesztés területein •A HR igazgató folyamatosan, különböző hátterű tagokból építi a csapatát – mely csapat ilyenformán üzleti területekhez kapcsolódó fejlesztési utakat is tartalmaz
Az üzleti területről érkezők becsatornázásával a HR karrier útra a HR hozzájárulása magasabb szintre emelkedhet. • Ez a karrierlépés vonzó lehet az egyének számára is, ám gyorsan kell fejleszteniük a készségeiket, hogy HR szakértőként hitelesek legyenek előző kollégáik előtt. Ehhez a következők kellenek: •Indító beszélgetések a karrier lehetőségekről és választásokról a tudatos döntés érdekében •Alapos beillesztési program •Gyorsított és testre szabott tanulási program •Mentoring, coaching támogatás elegye •Karrier értékelő mérföldkövek, a teljesítményértékeléshez kapcsolódóan: tovább akarnak a HR-ben dolgozni, vagy visszatérnek eredeti karrier útjukhoz
Kevés szervezetben van formális program, bár találhatóak példák. A Vodafone például tipikusan 6-12 hónap alatt várja el azt, hogy a jól felkészült, tehetséges középvezetőket HR BP-ré, vagy HR menedzserré fejlesszék.
Karrier utak - néhány idézet a benchmark workshop-okról
„A sales terület nagyon sokat adott, és az is amikor vezetővé váltam, megtanultam bánni a felelőséggel.”
„Fejvadászként megtanultam, mit jelent az, hogy szolgáltatás, mit jelent az, hogy szakmai színvonal.”
„Generalistaként nagyon sokat tanultam, rengeteg munkajogi tapasztalatot szereztem. Kacifántos ügyek voltak, leépítés, átszervezés, megtanultam, hogyan lehet nehéz ügyeket kezelni, kommunikálni.”
„Specialistaként indultam el. Egy szerszámom volt, azzal akartam megoldani mindent. Ez volt a képzés, ami nőtt OD irányba. Hozzájött később a teljesítménymenedzsment, belső kommunikáció.”
„Ez az első munkahelyem, mikor idekerültem kaptam egy mentort, mellette tanultam bele a HR BP munkakörbe, elkezdtem erősödni, kezdtem felszívni a tudást.”
„Fejlesztő szerepben a csapatom virtuális csapat volt. Az volt a nagy tanulás, hogy a virtuális életet hogy lehet hatékonyan megélni. Utána jöttem vissza a régiós felelősség, HRBP felelősség szerepkörbe.”
„Vegyészként kezdtem, amit innen hozok magammal az a kísérletező kedv, rendben vagyok a váratlan dolgokkal. ”
„Az elmúlt időszak megviselte a partnereket, „Sokféle céget láttam már. „Több tanácsadócégnél Dolgoztam kis szolgáltató egyszerre mentmár, a innen hozok egy dolgoztam cégnél, koreai gyártó cégnél, nagyon erős tanácsadói leépítés nagy tanácsadó cégnél, és most és a felvétel az szemléletet.” a bankszektorban folytatom.” üzletnél, párhuzamosan volt felesleg és hiány”.
„Én sales marketing területen kezdtem el dolgozni, nem HR beállítottságú voltam. HR-esként sok esetben megkérdezem magamtól, hogy biztos jó területen vagyok-e, ez egy nagy kérdőjel, de még ott tartok, hogy igen.”
„A sok nemzetközi tapasztalat által kinyílt számomra a világ, és megismertem a nemzetközi trendeket is.”
„Rotációval kezdtem, 1,5 évig a HR minden területén, nagyon intenzív tanulási élmény volt.”
Mennyire vonzó karrier a HR BP-vé válás? A kérdőívet kitöltő HR szakemberek a HR BP szerepkört alapvetően vonzó karrierállomásnak ítélik. A HR BP-vé válást a kérdőíves eredmények alapján leginkább az Ulrich modellben dolgozók tekintik vonzónak.
Az interjúk és workshopok alapján az Ulrich BP szerep vonzereje kapcsán azonban több bizonytalanság is megjelent • A besorolás, bérezés tekintetében az Ulrich HR BP pozíció inkább visszalépést jelent a Vezetőtámogató BP szereptől (Hay 16-17 besorolás vs. Hay 17-19) • Sokan azt élik meg, hogy a korábban megszerzett és sikert garantáló HR szakmai tudás kevésbé releváns ebben a HR BP pozícióban • Többen nehezen élik meg, hogy bizonyos – szeretett, sikerélményt adó - HR feladatoktól meg kell válni, vagy jóval kisebb szerepet lehet bennük vállalni (pl. toborzás, kiválasztás, kompenzáció, stb.) • Szintén nehézséget jelent a Vezetőtámogató BP szerephez képest a csökkenő befolyás a HR szervezet mozgatása, irányítása témákban, miként a vezetőkkel gyengül a személyes kapcsolat is • A HR BP szerepkörhöz szinte minden cég esetében a stressz, túlzott munkaterhelés tapasztalata kapcsolódik
HR karrier utak: különböző háttérrel – előnyök, hátrányok Belső fejlesztés, kinevelés
Kívülről
Üzletből
+ Erős HR szakmai háttér: sokszínű tapasztalat különböző HR területeken
+ Külső HR és HR BP-i tapasztalat, tudás, képesség integrálása
- HR szakmai fejlesztés szükséges
+ HR hiteles képviselete
+ Új nézőpontok behozása, „out of the box” gondolkodás
- HR szakmai képviselete tudás hiányában nehézkes, hitelesség csökken
+ Megszerzett bizalom, személyes jó kapcsolat az üzleti vezetőkkel
- Üzleti vezetők megismerésére, bizalom kiépítéséhez időre van szükség
+ Ismeri az üzleti vezetőket, kiépített kapcsolatrendszere van
+ Cég, iparág ismerete
- Cégismeret, esetenként iparági tapasztalat hiánya
+ Ismeri a céget, az iparágat
- Üzleti tudás és HR BP készségek folyamatos fejlesztése szükséges
- Üzleti tudás behozása, annak folyamatos fejlesztése
+ Van üzletismerete, behozza az üzleti tudást, szempontokat
+ Kiszámítható(bb) utánpótlás, biztos HR karrier
- A HR BP felvétele kockázatos az elvárásoktól elmaradó tudás, képesség, a cég kultúrájába való illeszkedés miatt
- A HR BP felvétele kockázatos, mennyire képes a HR vonzó karrierállomás maradni hosszú távon
A kutatási eredmények és a nemzetközi tapasztalatok alapján javasolt vegyes háttérrel rendelkező HR BP csapat létrehozására törekedni, a belső kinevelés mellett a külső munkaerő piacról és az üzleti területről munkatársakat felvenni.
Az evolúciós úton folyamatos karrierélmény, előrelépés biztosítható a BP szerep felé törekvők számára HR Igazgató Vezető támogató BP
Generalista
Ami egyre nagyobb szerepet kap
- HR BP kompetenciák - Üzleti tudás - Felelősség - Magasabb besorolás, javadalmazás Ami egyre kisebb szerepet kap - HR szakértői tudás - Szolgáltatói attitűd
Szakértő
- Adminisztráció - Bizalmi kapcsolat a vezetőkkel
Ulrich modellben nehezebben biztosítható a karrierélmény – horizontális karrierlépések a jellemzőbbek, rotáció révén SSC
CoE
HR BP
Rotáció
Nyitott a lehetőség a CoE és a HR BP szerep közötti rotációra – ám tapasztalataink szerint ez kevésbé attraktív a HR BP-ek számára. A nagyon eltérő szakmai profil mellett ez sok esetben nemzetközi mobilitást is igényelne.
Hogyan válhatok business partnerré? Fejlődés és fejlesztés Milyen fejlesztési módszereket igényelnek a HR BP szerep kapcsán? Milyen fejlesztési eszközök alkalmazása a leggyakoribb, illetve leghatékonyabb?
A sikeres HR BP karrier feltétele minden modellben a tapasztalati tanulás – kutatási eredmények Tapasztalati tanulás útján szerezhető sokrétű tudás, kompetencia : HR szakmai tudás bővítése Üzleti szemlélet mélyítése, jobb megértése Tanácsadói, szervezetfejlesztési készségek elsajátítása Komplex változási programok menedzselése Komplex üzleti kihívás Önálló projektek Kritikus HR BP kompetenciák Kritikus üzleti tudás HR szakmai tudás
A nemzetközi kutatási eredmények is alátámasztják, hogy a HR BP fejlődésében kiemelt a súlya a tapasztalati tanulásnak, on the job módszereknek.
11
Nemzetközi tapasztalatok, ajánlások (Henley és CFR kutatás) Sok HRBP egyszerűen nem képes megválni a múltbéli szerepétől, mert • Hiányoznak a készségeik – az adminisztratív feladatok más készségeket követelnek meg, mint a változás menedzselése • Élvezték, vagy biztonságban érezték magukat a régi szerepükben – ezt a biztonságot előnyben részesítik a változások vezetésének komplexitásával szemben • Nem értik meg új szerepüket
A tapasztalati tanuláson jelentős a fókusz, a projekten, munkaszerepeken és az akciótanuláson keresztül • A tapasztalatszerzés a HR BP fejlesztésének egyik leghasznosabb eleme • A BP-ek karriertervei segítenek a kritikus tapasztalatok beazonosításában, mely javítja munkavégzésüket • Kapcsolódniuk kell a CoE-khoz projektekben és az üzleti szituációk kihívásainak megválaszolásában. A tanulás kontextusa ugyanannyira fontos, mint a tartalom • A HR BP-ek számára a szervezetfejlesztési tudás egyre növekvő követelmény lesz – ugyanolyan fontos, mint az ösztönzési, képzés/fejlesztés, toborzás/kiválasztás tudás • A szervezetek a HR szakterületek közötti mozgást arra használják, hogy fejlesszék az együttműködést és a tudásmegosztást • A HR-en kívüli tapasztalatot különösen értékesnek látják, erre általában új/kiegészítő feladatok, projektek, külső tanulási alkalmak és új networkökhöz való kapcsolódások révén kerül sor.
Tapasztati tanulás - néhány idézet
„Javarészt az on-the-job tréning a jellemző, mentori támogatással.”
„Volt bevezető tréning: üzlet megismerése, train the trainer, Insights tréning – ez ad egy jó közös nyelvet.”
„HR-hez kapcsolódó eseményeken, konferenciákon való részvételre, e-learningre sok lehetőség van, amit bármikor lehet csinálni.”
„Kerekasztal, konferencia – jó gyakorlatokra ránézés, ezek eltanulása más cégek bevonásával.”
„Nálunk kötelező a rotáció, különböző pozíciók betöltése kell ahhoz, hogy tovább tudjanak lépni.”
„Szakmai képzések vannak, ezek belső, anyaházi jellegű képzések. Vannak benne például üzleti megközelítésű modulok, kontrolling jellegű modulok.”
„A tudatos kompetenciafejlesztés, tréningek hiányának okai a jelenlegi üzleti kényszerrel kapcsolatosak: minimális a tréning-budget.”
„Vannak HR BP képzések, helyben és csoport szinten is, például: facilitálás, coaching, prezentálás, üzleti ismeretek.”
„A HR BP-k azokon a képzésekben is részt vesznek, melyeket a támogatott területek kollégái számára szerveznek, hogy az adott szakmai területhez tartozó tudása naprakész legyen.”
„Az elmúlt 2 évben a coaching képzést helyeztük előtérbe. Ezen a kurzussorozaton az összes generalista részt vett, de még folytatjuk, most éppen érzelmi intelligenciával kapcsolatos képzés folyik.”
„Vannak közös alkalmak, ahol megviselte a partnereket, módszertani fejlesztést kapnak bizonyos témákban. Emellett egyszerre ment a „Központilag foglalkoznak HR minden hónapban van az összes leépítés és afejlesztéssel.” felvétel az BP részvételével megbeszélés, ahol megoszthatják a üzletnél, párhuzamosan tapasztalatokat.”
„Az elmúlt időszak
volt felesleg és hiány”.
Fejlesztési eszközök –kérdőív Az online kérdőív idevonatkozó kérdése: Milyen fejlesztési módszereket, kereteket ítélsz a leghatékonyabbnak számodra e kompetenciák fejlesztésére? (Válaszd ki a 3 leghatékonyabbat) komplex fejlesztő program más HR szervezetekkel, HRBP-kel tudásmegosztás belső tudásmegosztó alkalmak shadowing Ulrich
ügyfélnél/vevőnél, terepen töltött idő
VT BP Generalista
coaching szakmai könyvek, publikációk, konferenciák mentoring készségfejlesztő tréning 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Mindhárom működési modellben magasan kiemelkedik a külső szervezetekkel történő tudásmegosztás, de emellett nagy szerepet kapnak az egyéb on-the-job módszerek, mint a coaching és mentoring. Mindhárom modellben van relevanciája, de az Ulrich modellben különös jelentősége van az ügyfélnél/ vevőnél, terepen töltött időnek.
Fejlesztési eszközök a különböző HR modellekben – a kutatási eredmények alapján Szakértői modell: • jellemzően nincs tudatos, tervezett fejlesztési program a HR-esek számára; amennyiben van különálló fejlesztés, akkor az főleg HR szakmai fókuszú
Vezetőtámogató BP modell: • ebben a modellben változatos módszertani paletta jelenik meg a tréningfolyamatoktól, az egy-egy tréning modulon és team coaching-on át a külső konferenciákig, és itt is hangsúlyos az on the job fejlesztés, ennek legkülönbözőbb formáiról (belső coaching, mentoring, shadowing, rotáció, üzleti jelenlét, projektek, esetek közös feldolgozása).
Generalista modell: • on the job fejlesztés a jellemző (főként mentoring), de itt már találkoztunk soft skill-eket erősítő egyéb fejlesztési modulokkal, módszerekkel is
Ulrich modell: • itt az VT BP modellben megjelenő módszereken túl többször is előjön a rotáció és az egyéni coaching, mint fejlesztési eszköz, viszont a team coaching már nem jellemző (ennek egyik oka, hogy a Business Partnerek itt már jellemzően nem alkotnak szorosan csapatot)
Az egyes HR modellekben tapasztalt jellemző fejlesztési eszközök
Vezetőtámogató BP
Generalista BP
Generalista BP On the job fejlesztés Elkülönült tréningmodulok
Szakértői modell Szakmai képzések, konferenciák
Mentoring
+ Tréning folyamatok
Ulrich HR BP
Team coaching Konferenciák
Vezetőtámogató BP +
Egyéni coaching Rotáció Team coaching
Fejlesztési igények, továbblépési utak a szerepet betöltők által a kérdőívben adott válaszok alapján
Generalisták A szerepbetöltéshez most kritikus, illetve leginkább fejlesztendő kompetenciák az online kérdőív alapján 53%
fejlesztés 44%
kritikus
44% 40% 28%28%
26%
23% 19%
5%
7%
12% 9%
9%
14% 9%
42%
44% 30%
28% 21%
21%
9%
5%
•
Az ábrán látható, hogy a jelenlegi Generalisták elsősorban HR szakmai ismereteikkel és problémamegoldó képességeikkel elégedettek. Ezek fontosak számukra, de nem tartják kiemelkedő fejlesztési fókusznak.
•
Korábbi hipotéziseinket igazolja, hogy a szintén kiemelkedően fontos Üzleti ismeretek, valamint Asszertív kommunikáció és konfliktuskezelés már fejlesztési igényként jelenik meg: A Generalistáknak még mindig feladat az üzlethez való közelebb kerülés, ugyanakkor ahogy fejlődnek szerepükben, egyre inkább tudniuk kell partnerként működni, adott esetben konfrontálódni is a vezetőkkel.
•
A legnagyobb fejlődési vágy a kritikusság szempontjából „középmezőnynek” számító Coaching, Változásmenedzsment és Szervezetfejlesztési tudás kompetenciák területén figyelhető meg. Ezek a kompetenciák az evolúciós úton való haladáshoz szükségesek, és feltételezésünk szerint a Generalisták személyes fejlődési vágyán túl azt is mutatják, hogy szerepük fejlődésére is vágynak.
A Vezetőtámogató Business Partnerek A szerepbetöltéshez most kritikus, illetve leginkább fejlesztendő kompetenciák az online kérdőív alapján fejleszés kritikus
48%
50%
50%
28% 11%
•
•
12%
17% 7%
17%
23%
23%
27%
50% 32%
32%
37%
39%
23%
17% 9%
10%
10%
5%
9%
A Generalistákéhoz nagyon hasonló rajzolatot mutat a Vezetőtámogató BP-ek eredménye: •
Ők is a HR szakmai ismereteikkel és problémamegoldó képességeikkel elégedettek leginkább (kritikus, de nem kell nagyon fejleszteni).
•
A VT BP-eknél is a „kritikus és fejlesztendő” kategóriába tartozik az Üzleti ismeretek, valamint Asszertív kommunikáció és konfliktuskezelés . Ugyanakkor mind a fontossági választásban, mind pedig a fejlesztési igényként való választásban nagyobb értéket adtak, mint a Generalisták.
•
A legnagyobb fejlődési vágy szempontjából is azonos a választás (Coaching, Változásmenedzsment és Szervezetfejlesztési tudás), ugyanakkor ezek fontossága alacsonyabb, mint a Generalista modellben.
A Generalisták és VT BP-ek választási ábrái is alátámasztják az evolúciós út elméletét. Ugyanakkor a vezetői interjúkhoz képest itt megjelenik a VT BP szerep realitásának feszítése: a fejlesztői kompetenciák helyett az operatív problémamegoldás van továbbra is előtérben mind fontosság, mind fejlesztési igény szempontjából.
Az Ulrich Business Partnerek A szerepbetöltéshez most kritikus, illetve leginkább fejlesztendő kompetenciák az online kérdőív alapján 73%
fejleszés 60%
kritikus
33%
0%
7%
0%
7% 7%
13%13%
20% 13%
53%
53%
67% 53% 33%
27% 13% 0%
13% 0%
13%
7%
•
Mint azt a korábbi, összehasonlító ábrákon is láthattuk, az Ulrich BP-ek fontosságra vonatkozó kompetenciaválasztásai eltérő mintázatot mutatnak az evolúciós úttól, azonban a fejlesztési választások inkább összecsengenek.
•
Ezen az ábrán elsősorban az erősségeket és a választott fejlesztési irányokat emeljük ki, a következő oldalon pedig az ábrán szereplő, a szerepre vonatkozó meglepő eredményekre hívjuk fel a figyelmet. •
Az Ulrich HR BP szerepben levőknél a kérdőív alapján az egyébként szintén fontosnak tartozó asszertivitás már nem fejlesztési téma, felzárkózik a problémamegoldás „rendben levő” kompetenciája mellé.
•
Az Üzletismeret megmarad fejlesztendő, ugyanakkor a HR vezetői interjúk és a nemzetközi szakirodalom alapján ennek tartalma, fókusza már más: komplexebb, illetve kifelé, a piac felé is jobban forduló (kérdés, hogy ezt a szerep betöltői is így gondolták-e a fejlesztési igényként történő megjelölésnél).
•
A legnagyobb fejlesztési igény ebben a szerepben is a Coaching, Változásmenedzsment és Szervezetfejlesztés témáknál figyelhető meg. Feltűnő ugyanakkor, hogy míg a változásmenedzsment a legkritikusabb kompetencia, addig a coaching a közép-, a szervezetfejlesztés pedig az utómezőnyhöz tartozik fontosság szempontjából.
Az Ulrich Business Partnerek – meglepő eredmények, kérdések és hipotézisek A szerepbetöltéshez most kritikus, illetve leginkább fejlesztendő kompetenciák az online kérdőív alapján Meglepő eredmények: • A nemzetközi felmérésekkel és a HR vezetői elvárással szemben a kérdőívet kitöltők egyáltalán nem választották a projekt menedzsment, diagnózis vagy befolyásolás kompetenciáit. Mivel itt a szerep alap értékajánlatával összefüggő készségekről van szó, fontos lenne megérteni a választás hiányának okát, illetve a szerep sikeresebb betöltéséhez kulcskérdés, hogy ezen készségek fontossága tudatosodjon a szereplőkben. • Meglepően alacsony a facilitálás és szervezetfejlesztés érték fontossági választása is. Ezt részben ellensúlyozza, hogy a Szervezetfejlesztési tudás kompetenciát, mint kiemelt fejlesztési igényt jelölték meg a résztvevők: vajon mi ennek az oka, ha a fontossági sorrendben hátul szerepel? • A fentiek mellett feltűnik az asszertivitás (60%) és a problémamegoldás (33%) készségének magas fontossági választása.
Hipotézisek • A fentiek alapján az a hipotézisünk, hogy az Ulrich BP szerep a résztvevő cégekben még nem állt be a normál működésre, az ő energiájukat a modell bevezetése körüli változás menedzselése viszi el, kevesebb idő marad a szerep értékét adó, hosszú távú stratégia alkotásra és fejlesztési kezdeményezésekre. • A fenti eredményeket részben magyarázhatja az is, hogy a szerepet betöltők is „tanulják” a szerepet, még nem alakult ki tiszta, egyértelmű szerepfelfogás vagy értékajánlat, és az ahhoz kapcsolódó tevékenységek / kompetenciák összessége. • Az eredményekben megjelenhet az Ulrich modell bevezetésének egyik legnagyobb nehézsége is: más személyiséget és más szakmai identitást is jelent az evolúciós úthoz képest. Az evolúciós identitás alapvetően HR szakma, ember/kapcsolat- és fejlesztés orientált, míg az Ulrich-i modellben a szakmai és a kapcsolati orientáció súlya csökken, és megnő az elmélet-, feladat- vagy folyamat orientáltabb kompetenciák súlya is (projekt menedzsment, diagnózis, facilitálás). • Azt, hogy a fejlesztési igények nagyrészt összecsengenek az evolúciós úton levőkével (valamint az asszertivitás és problémamegoldás kiemelt fontosságát) indokolhatja az is, hogy a jelenleg Ulrich BP szerepet betöltők nagy része az evolúciós modellből váltott. Elképzelhető, hogy a „régi”, evolúciós út beidegződései, fejlődési útja jelenik meg az eredményekben (ez különösen igaz lehet, ha az előző két pontban kifejtett hipotézisünk valós).
