Hogere bedrijfswaarde door netwerkregie

 

Hogere  bedrijfswaarde  door  netwerkregie       Karin  Kleingeld,  Alfred  Griffioen     Succesvol  ondernemen  vindt  in  toenemende  mate  plaats  door  samenwerking  in  netwerken  en  met   partners.  Standalone  bedrijven  zullen  steeds  meer  van  hun  waarde  verliezen.  Vooral  in  de  rol  als   netwerkregisseur  kun  je  waarde  creëren.  Neem  daarom  nu  het  initiatief  om  een  waardevol  netwerk  om   je  heen  te  vormen.  Dit  artikel  vertelt  hoe.     1. Bedrijfswaardering  verandert     De  manier  waarop  we  naar  de  waarde  van  bedrijven  kijken  is  continue  in  beweging.  Zo  was  in  de   jaren  80  vooral  het  Angelsaksische  shareholders  value  wat  de  klok  sloeg.  Er  zijn  meerdere  methoden   om    financiële  waarde  te  meten  (en  te  optimaliseren),  deze  worden  vaak  gerelateerd  aan  de  winst   voor  belastingen.  Bij  de    waardebepaling  van  een  bedrijf  of  netwerk  zien  we  de  volgende   veranderingen:     • Van  materieel  naar  immaterieel   Niet  de  materiele  activa  (de  productiemiddelen)  maken  het  verschil  bij  waardebepaling,  maar   immateriële  activa.  Hieronder  verstaan  we  het  innovatief  vermogen,  de  kennis,  het  intellectuele   eigendom  van  vindingen  gecombineerd  met  het  vermogen  deze  om  te  zetten  in  voor  de   doelgroep  waardevolle  diensten  en  producten.     • Van  waarde  van  het  bedrijf  naar  waarde  van  personen   Het  verbinden  van  getalenteerde  mensen  met  elkaar  bouwt  waarde  op.  Ook  klanten  zijn  niet   langer  een  buitenstaander,  maar  maken  door  co-­‐creatie  deel  uit  van  de  waarde  creatie.     • Van  bedrijfsmatig  verantwoord  naar  maatschappelijk  verantwoord  ondernemen   Maatschappelijk  verantwoord  ondernemen  zal  steeds  meer  ankerpunt  van  waardeontwikkeling   zijn.  Daarmee  zal  tevens  de  balans  tussen  korte  en  lange  termijn  waarde  verschuiven.        

 

1  

 

Van  individueel  bedrijf  naar  waardeketen  naar  waarde  netwerk   Waarde  creatie  (en  concurrentie)  vindt  al  lang  niet  meer  uitsluitend  plaats  door  individuele   bedrijven  maar  tussen  goed  gecoördineerde  netwerken  en  ecosystemen  van  organisaties.    Dit   vereist  een  andere  visie  op  de  gehele  waardeketen.  Het  is  voor  veel  sectoren  en  ketens  nog  erg   moeilijk  om  vanuit  de  klant  en  in  oplossingen  te  redeneren  in  plaats  vanuit  (eigen)  producten    en   doelstellingen.  Ook  kent  het  ondernemen  in  waarde  netwerken  een  geheel  andere  dynamiek,   waarbij  hiërarchie  plaats  maakt  voor  gelijkwaardigheid.    

•

  Laten  we  voor  we  verdergaan  een  simpele    omschrijving  van  het  begrip  waarde  geven.      

 Waarde  is  het  verschil  tussen  (de  perceptie)  van  kosten  en  opbrengsten.         Natuurlijk  ben  je  dagelijks  hiermee  bezig.  Dat  is  al  een  hele  klus  in  een  afzonderlijk  bedrijf,  hoe  kun  je   dat  aanpakken  in  een  netwerk?  En  waarom  zou  je  dat  doen?  Wat  levert  dat  op  en  wat  zijn  de  risico’s,   de  implicaties  op  je  bedrijfsvoering  en  besturing?     2.  Waardecreatie  in  ketens  en  netwerken  ontrafeld     Elk  bedrijf,  klein  of  groot,  is  onderdeel  van  één  of  meer  waardeketens.  De  waardeketen  in  zijn   oorspronkelijke  opzet  is  een  sterk  vereenvoudigde  weergave  van  de  werkelijkheid.  Het  concept  is   handig  om  snel  een  overzicht  te  krijgen  van  een  bedrijf  binnen  zijn  branche,  maar  de  waardeketen  is   complexer  dan  één  enkele  opvolging  van  bedrijfsactiviteiten.     1.  De  waardeketen  bestaat  niet  alleen  uit  geld  en  goederen   Het  concept  lijkt  simpel:  goederen  en  diensten  gaan  van  (grondstoffen)producent  door  de  keten  naar   de  consument,  en  daarvoor  komt  geld  terug.  De  economische  werkelijkheid  is  echter  complexer.   Banken  leveren  geld  voor  geld,  en  verzekeraars  dekken  risico’s  af.  Ook  kennisstromen  maken  een   belangrijk  deel  uit  van  de  economie,  in  de  vorm  van  patenten,  auteursrechten  en  databases.  Tot  slot   zijn  er  veel  ontastbare  ‘bezittingen’  zoals  goodwill,  reputatie,  klantloyaliteit  en  community-­‐vorming   die  van  groot  belang  zijn  voor  een  bedrijf,  maar  niet  in  de  traditionele  keten  tot  uiting  komen     2.  Keuzes  binnen  een  schakel  hebben  invloed  op  activiteiten  in  andere  schakels   Bedrijven  staan  niet  los  van  elkaar  in  de  waardeketen:   • De  keuze  om  met  halffabricaten  te  werken  in  plaats  van  met  ruwe  producten  leidt  tot  een   verschuiving  in  activiteiten  en  wellicht  ook  tot  andere  leverancierskeuzes.  Dit  kan  voor  de   gehele  keten  efficiënter  zijn  als  de  nieuwe  leverancier  hiervoor  een  beter  proces  heeft  dan   het  bedrijf  zelf,  of  als  de  transportkosten  daardoor  flink  omlaag  gaan.   • De  wijze  waarop  het  product  verpakt  wordt,  heeft  direct  invloed  op  het  logistieke  proces  bij   de  volgende  schakel.   • Het  invoeren  van  een  extra  kwaliteitscontrole  in  de  operaties  leidt  in  de  eigen  schakel   wellicht  tot  extra  kosten,  maar  levert  in  de  schakels  erna  grote  besparingen  door  minder   afgekeurde  producten  of    fouten.    

 

2  

  3.  De  waardeketen  loopt  door  tot  na  de  aflevering   De  waardeketen  houdt  niet  op  zodra  het  product  of  de  dienst  aan  de  consument  geleverd  wordt.   Ook  bij  de  consument  vinden  diverse  activiteiten  plaats  en  veel  kansen  om  extra  waarde  te  creëren   bevinden  zich  in  dit  gebied.  Kijk  naar  de  verkoop  van  een  magnetron.  Dit  is  een  product  dat  veel   consumenten  zelf  vanuit  de  winkel  mee  naar  huis  nemen.  Vervolgens  moet  de  magnetron  vervoerd,   uitgepakt,  geïnspecteerd,  geïnstalleerd  en  getest  worden,  moet  de  gebruiksaanwijzing  bekeken   worden  en  moet  het  verpakkingsmateriaal  de  deur  uit.     In  al  deze  activiteiten  liggen  mogelijkheden  om  waarde  toe  te  voegen,  zelfs  zonder  dat  dit   substantieel  extra  geld  kost.  Een  bezorgservice  ligt  voor  de  hand.  Een  kleinere  doos  of  ander  type   verpakking  maakt  het  dragen  gemakkelijker  en  levert  minder  afval  op.  Drie  ‘IKEA-­‐achtige’  plaatjes  op   de  doos  kunnen  het  installeren  direct  vereenvoudigen.  Door  een  goed  design  van  het   bedieningsschermpje  kan  een  gebruiksaanwijzing  bijna  overbodig  worden.  En  zodra  een  verkoper   van  magnetrons  een  bepaald  model  gaat  promoten  omdat  hij  daarover  achteraf  nooit  klachten  krijgt,   kan  dat  product  een  tientje  in  prijs  omhoog.     Ook  door  de  klant  te  helpen  in  zijn  aankoopproces  is  waardetoevoeging  mogelijk:  Door  het  vindbaar   zijn,  het  hebben  van  helder  verkoopmateriaal,  het  doen  van  op  maat  gemaakte  suggesties,  het   verzamelen  van  positieve  referenties  en  het  vereenvoudigen  van  het  bestelproces  kun  je  de  klant   moeite  uit  handen  nemen.  Een  mooi  voorbeeld  hiervan  is  nog  steeds  de  website  amazon.com,  die   elke  keer  als  je  inlogt  gepersonaliseerde  tips  geeft  en  waar  je  door  de  boeken  heen  kunt  bladeren.   Juist  bij  diensten  is  de  rol  van  de  klant  essentieel,  de  mate  van  waardecreatie  wordt  daar  in   belangrijke  mate  mede  door  de  klant  bepaalt:  door  een  goede  interactie  en  engagement  kan  deze   geoptimaliseerd  worden.     4.  De  waardeketen  vertakt  en  trechtert   De  waardeketen  is  niet  recht.  Elk  product  wordt  samengesteld  uit  componenten  en  om  een  bedrijf  te   runnen  heb  je  diverse  investeringen  en  diensten  nodig.  De  kapper  heeft  naast  personeel  ook  een   gebouw,  stoelen,  wasbakken,  tondeuses  en  verzorgingsproducten.  Ook  de  diensten  van  de   interieurontwerper  en  de  koffiemachine  dragen  bij  aan  de  waarde  die  de  kapper  toevoegt.       De  waardeketen  trechtert  niet  alleen,  hij  vertakt  ook.  In  de  eerste  plaats  doordat  een  fabriek   verschillende  producten  kan  maken  voor  verschillende  afnemersgroepen.  Maar  ook  reststromen   hebben  hun  waarde  of  prijs.  Energiebedrijf  Essent  levert  CO2  gas  aan  tuinders,  die  daarmee  hun   gewassen  beter  laten  groeien.  Door  afval  te  scheiden  kunnen  sommige  reststromen  hergebruikt,   goedkoper  verwerkt  of  zelfs  verkocht  worden.     3.  Van  transacties  naar  relaties     Zonder  deze  inzichten  ben  je  geneigd  om  je  te  focussen  op  je  hoofdleverancier,  je  belangrijkste   afnemersgroep  en  hoe  je  die  nog  een  extra  procentje  winst  kunt  ontfutselen.  Maar  het  is  handiger   om  te  kijken  naar  je  bedrijf  in  een  bredere  context.  Je  hebt  het  dan  niet  meer  over  de  waardeketen,   maar  over  jouw  plaats  in  het  waardenetwerk.    

 

3  

  Dat  is  ook  nodig,  want  de  omgeving  waarin  je  bedrijf  actief  is  verandert  razendsnel.  Het  is  niet  alleen   meer  Kodak  die  verast  werd  door  de  opkomst  van  de  digitale  camera,  of  de  videotheek  op  de  hoek   die  door  het  internet  verdwijnt,  maar  jaarlijks  stoppen  massa's  bedrijven  omdat  ze  door  een  nieuwe   concurrent  of  ontwikkeling  overbodig  zijn  gemaakt.       Resultaten  uit  het  verleden  geven  dus  steeds  minder  garanties  voor  de  toekomst.  Het  gaat  dus  veel   meer  over  reactiesnelheid  en  het  vermogen  om  nieuwe  producten  en  diensten  te  ontwikkelen  die  in   de  hele  keten  waarde  opleveren.     Ondernemen  is  het  vermogen  om  een  (latente)  klantvraag  in  te  vullen  met  de  mensen,  middelen,   kennis  en  capaciteiten  die  je  hebt.  Hoe  beter  je  relaties  zijn,  des  te  meer  kennis  je  op  kunt  doen  over   de  vraagzijde,  en  hoe  meer  oplossingen  je  aangedragen  krijgt  vanuit  je  partners  en  leveranciers.  Dat   lukt  niet  meer  met  kale  transacties:  het  ontwikkelen  van  een  product  en  dan  maar  voldoende   marketingcommunicatie  er  tegen  aan  gooien,  of  een  inkoopspecificatie  schrijven  en  een  tender   uitzetten  bij  je  leveranciers.  Dat  lukt  alleen  als  je  intensere,  semi-­‐exclusieve  relaties  hebt.       4.  De  waarde  van  een  bedrijf     Traditioneel  wordt  de  waarde  van  een  bedrijf  vastgesteld  door  te  kijken  naar  de    som  van  de   toekomstige  winsten,  gecorrigeerd  voor  een  risicofactor.  Zie  onderstaande  formule.       !/!  !""#  !

!"#  !""#  !

𝐶𝑎𝑠ℎ𝑓𝑙𝑜𝑤  𝑖𝑛  𝑗𝑎𝑎𝑟  𝑥 (1 + 𝑟𝑖𝑠𝑖𝑐𝑜𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟) !

  Die  risicofactor  was  opgebouwd  uit  de  rente  die  je  gewoon  op  een  spaarrekening  kon  krijgen  plus   een  soort  verzekeringspremie.  Meestal  kwam  deze  uit  rond  de  12%.  De  waarde  van  een  bedrijf  was   dan  de  som  van  de  toekomstige  winsten,  die  naarmate  ze  verder  in  de  tijd  lagen  steeds  zwaarder   werden  gecorrigeerd  met  de  risicofactor.  In  totaal  werd  dit  soms  voor  zes  jaar  of  meer  berekend.       Omdat  de  winst  voor  de  toekomstige  jaren  nog  niet  bekend  was,  werd  meestal  de  gemiddelde  winst   van  de  afgelopen  drie  jaar  gebruikt.  Na  wat  rekenwerk  was  een  bedrijf  dan  (als  vuistregel)  vier  tot  zes   keer  de  jaarwinst  waard.    

 

4  

  Nu  markten  steeds  sneller  veranderen  is  dat  niet  meer  realistisch.  Eén  op  de  drie  bedrijven  bestaat   niet  meer  over  zes  jaar.  Over  zes  jaar  heeft  waarschijnlijk  twee  derde  van  de  medewerkers  van  het   bedrijf  een  andere  baan,  waaronder  de  mensen  die  het  meeste  klantcontact  hebben.  Bedrijven   investeren  steeds  minder  in  gebouwen  en  machines,  maar  steeds  meer  in  kennis  en  processen:  die   hebben  nauwelijks  restwaarde,  dus  de  risicofactor  voor  een  investeerder  is  veel  groter.  Zelfs   vastgoedprijzen  dalen.  Als  een  bedrijf  nog  twee  tot  drie  keer  zijn  jaarwinst  waard  is,  dan  is  dat  veel.     Dat  is  uitermate  vervelend  voor  veel  bedrijfseigenaren  die  de  waarde  van  hun  onderneming  als   pensioenvoorziening  zagen.  En  ook  voor  beleggers  is  het  een  strop.  We  moeten  dus  op  zoek  naar   nieuwe  waarde.     5.  De  nieuwe  waarde  zit  in  netwerkverbindingen     Zoals  we  hiervoor  hebben  aangegeven  is  het  de  kunst  van  de  ondernemer  om  zijn  aanbod  steeds  snel   te  kunnen  aanpassen  op  de  vraag  in  het  waardenetwerk.  Daarvoor  is  kennis,  kunde  en  informatie   nodig.  Maar  die  komt  niet  het  bedrijf  binnen  via  een  traditionele  aanpak  met  accountmanagers  en   inkopers.  Accountmanagers  maken  dingen  mooier  dan  dat  ze  zijn,  en  inkopers  willen  de  laagste  prijs   en  geven  het  liefst  zo  min  mogelijk  informatie  over  de  echte  problemen  die  opgelost  moeten   worden.     Hoe  komt  die  kennisuitwisseling  over  klantvragen  en  technische  mogelijkheden  dan  wel  tot  stand?  In   de  setting  met  een  inkoper  en  een  accountmanager  zijn  de  belangen  tegengesteld:  elk  dubbeltje  dat   de  prijs  verandert,  is  meer  winst  voor  de  één  en  minder  winst  voor  de  ander.  Het  moeten  dan  ook   niet  de  inkopers  en  de  accountmanagers  zijn  die  praten,  maar  de  concept-­‐  en  productontwikkelaars   van  beide  kanten.  Wat  kun  jij  bieden  waar  ik  mijn  klant  beter  mee  kan  helpen?       Die  kennisuitwisseling  komt  niet  vanzelf.  Daarvoor  moeten  eerste  het  gezamenlijk  belang  bij  alle   partijen  in  dezelfde  richting  tot  uiting  komen.  Dit  kan  bijvoorbeeld  door  het  afspreken  van   exclusiviteit  (voor  dit  product  kopen  we  alleen  bij  jou  in),  het  delen  van  risico's  (ik  betaal  mee  aan   jouw  productontwikkeling)  of  door  het  delen  van  opbrengsten  (als  we  meer  dan  100.000  stuks   verkopen  gaat  jouw  prijs  omhoog).          

 

5  

  Om  de  kennisuitwisseling  echt  effectief  te  laten  zijn,  kun  je  dit  niet  met  teveel  partners  doen.   Daarnaast  moet  je  in  een  aantal  gevallen  exclusiviteit  afspreken.  Dat  is  niet  erg,  mits  je  maar  duidelijk   aangeeft  wat  de  verwachtingen  zijn  en  wanneer  je  ook  weer  van  elkaar  af  kunt.  Maar  hoe  meer   sterke  en  losse  netwerkverbindingen  je  hebt,  des  te  beter  je  bedrijf  in  kan  spelen  op  veranderende   omstandigheden.  En  daar  zit  waarde  in.     6.  De  waarde  van  een  samenwerking     Als  je  kijkt  naar  financiële  regelgeving,  bijvoorbeeld  IFRS,  dan  zie  je  dat  daar  alles  draait  om  controle.   Alleen  als  je  meer  dan  50%  zeggenschap  hebt  in  een  samenwerking,  dan  mag  je  de  waarde  daarvan   op  de  balans  zetten.  Dat  was  wat  Ahold  in  1999  regelde  in  side  letters  om  toch  zijn  Braziliaanse  joint   venture  mee  te  mogen  rekenen.  Maar  die  waardering  heeft  in  de  praktijk  weinig  waarde.     Een  belangrijker  financieel  aspect  van  een  samenwerking  is  het  besparen  van  kosten.  Stel  dat  je  je   producten  ook  in  ander  land  wilt  verkopen.  Je  kunt  daar  dan  zelf  een  webshop  op  zetten,  winkels   openen  of  verkopers  inhuren.  Daar  zitten  kosten  aan  verbonden,  maar  alle  opbrengsten  zijn  ook  voor   jou.  Als  je  gaat  samenwerken  met  een  partner  die  daar  al  een  distributienetwerk  heeft  dan  spaar  je   veel  kosten  uit.  Je  partner  zal  niet  al  zijn  tijd  aan  jouw  producten  besteden,  maar  als  hij  maar  groot   genoeg  is  dan  verkoop  je  toch  voldoende.  Je  moet  wat  winst  aan  hem  afstaan,  maar  je  hebt  daardoor   lagere  kosten,  lagere  investeringen  en  minder  risico.     Dezelfde  formule  die  je  gebruikt  voor  bedrijfswaardering,  kun  je  ook  gebruiken  voor  de  waardering   van  een  samenwerking.       !/!  !""#  ..

𝑗𝑜𝑢𝑤  𝑎𝑎𝑛𝑑𝑒𝑒𝑙  ×   !"#  !""#  !

𝐶𝑎𝑠ℎ𝑓𝑙𝑜𝑤  𝑖𝑛  𝑗𝑎𝑎𝑟  𝑥 (1 + 𝑟𝑖𝑠𝑖𝑐𝑜𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟) !

  Er  zijn  alleen  een  aantal  verschillen:   • Over  het  algemeen  is  je  investering  (en  daarmee  je  uitgaande  cashflow  in  het  eerste  jaar)   veel  lager.  Je  partner  heeft  namelijk  al  een  groot  deel  van  de  investeringen  gedaan.   • De  risicofactor  is  hoger.  In  de  toekomst  hoeven  jouw  belangen  niet  altijd  overeen  te  komen   met  de  belangen  van  je  partner.  Dat  samenwerkingsrisico  moet  je  optellen  bij  het  risico  van   wijzigende  marktomstandigheden.  Aan  de  andere  kant  heb  je  gezamenlijk  wel  meer  kennis   en  oplossend  vermogen.   • De  samenwerking  hoeft  niet  eeuwig  te  zijn,  maar  kan  ook  nut  hebben  voor  een  project  of   enkele  jaren.   • Je  zult  de  opbrengsten  moeten  delen.  Daarom  staat  er  een  aandeel  aan  het  begin  van  de   formule.  Hoe  groot  dit  aandeel  is,  zul  je  moeten  onderhandelen.     Feitelijk  kan  een  bedrijf  bestaan  uit  een  aantal  samenwerkingen  en  op  die  manier  waarde  creëren.   Dit  soort  netwerkbedrijven  komen  steeds  meer  op.          

 

6  

  7.  Welk  netwerk  past  bij  jou?     Het  ondernemen  in  netwerken  kan  een  versnelling  in  de  realisatie  van  je  strategische  doelen   betekenen.  Het  is  slim  om  selectief  te  zijn  bij  het  aangaan  van  samenwerkingen.  In  drukke  tijden  is   het  goed  om  te  kiezen  waar  je  waarde  opbouwt:  in  je  bedrijf  en/of  in  samenwerkingsverbanden.  Dit   vormt  onderdeel  van  je  businessplan  en  exit  strategie.       Het  bouwen  aan  duurzame  waarde  is  een  uitdaging,  zoals  al  eerder  geschetst  is  de  waardering  van   bedrijven  wezenlijk  in  verandering,  neemt  de  levensduur  van  bedrijven  af  en  de  essentie  van   samenwerkingsverbanden  is  juist  de  flexibiliteit  en  mogelijke  eindigheid.  Het  gaat  er  dus  om  de   waarde  creatie  door  middel  van  netwerken  duurzaam  te  verankeren  in  je    bedrijf.       Alvorens  in  te  gaan  op  die  elementen  die  succesvol  ondernemen  in  netwerken  bepalen,  gaan  we   daarom  eerst  in  op  de  strategische  vragen  die  je  jezelf  moet  stellen  alvorens  aan  de  slag  te  gaan.   Eerst  richten  en  dan  inrichten.     De  strategische  uitgangspositie   1. Allereerst  is  het  uitermate  zinvol  om  te  kijken  wat  de  lange  termijn  trends  zijn  die  de  behoeften   van  je  doelgroep  (gaan)  bepalen.  Welke  eerste  signalen  zijn  er  al  zijn  van  veranderend  gedrag?     Hieruit  kunnen  kansen  of  bedreigingen  voortkomen.     2. Combineer  dit  met  een  objectieve  vaststelling  van  je  kernkracht.  Zo  wordt  duidelijk  op  welke   kansen  je  perfect  voorgesorteerd  staat  en  welke  risico's  je  tijdig  kunt  afwenden.  De  neergang  van   Oad  was  absoluut  te  voorkomen  geweest,  als  zij  deze  analyse  tijdig  had  gedaan  en  de  harde   interne  maatregelen  had  genomen  om  de  transitie  naar  online  in  de  reisbranche  succesvol  te   maken.     3. Daarna  is  het  goed  om  vast  te  stellen  welke  functie  je  voor  je  doelgroep  wil  vervullen.    Zo  is  een   functie  van  een  bank  niet  leningen  verstrekken  of  spaargeld  beheren  (dat  zijn  diensten),  maar   het  mogelijk  maken  van  kansen  en  het  afdekken  van  risico's  van  bedrijven  en  consumenten.  De   omschrijving  van  je  functie  heeft  een  grote  impact  op  de  keuze  van  je    partners.  Een  enge   beschrijving  zal  eerder  leiden  tot  meer  van  het  zelfde,  terwijl  de  beschrijving  van  de  functie   vanuit  klantperspectief  tot  ongebruikelijke  maar  wezenlijk  onderscheidende  proposities  en   samenwerkingen  kan  leiden.  Als  het  goed  is  zit  deze  functie  in  de  genen  van  je  bedrijf.  Vaak  is  het   de  reden  waarom  het  bedrijf  gestart  is.     De  ambitie   Vervolgens  is  het  goed  om  vast  te  stellen  welke  strategische  ambities  je  juist  wil  bereiken  door   samenwerkingsverbanden.  Ze  zijn  immers  altijd  een  middel  tot  een  doel.   Grofweg  zien  we  de  volgende  drie  manieren  waarop  netwerken  waarde  kunnen  creëren:     1. Het  bieden  van  toegang  tot  interessante  (nieuwe)  markten.     2. Het  versneld  en  flexibel  opschalen  van  productie  of  dienstverlening.   3. Het  versneld  ontwikkelen  van  innovatieve  en  onderscheidende  producten  en  diensten  die   functioneel  zijn  voor  je  doelgroep.        

 

7  

  De  eerste  twee  doelen  betreffen  exploitatie,  het  laatste  doel  betreft  innovatie.  Beide  doelen  vereisen   een  ander  type  samenwerking,  met  een  andere  dynamiek  en  succesvariabelen.  We  zien  nog  wel   andere  vormen  van  netwerken,  zo  leggen  traditionele  brancheorganisaties  veel  nadruk  op  lobby   activiteiten  en  samenwerking  bij  inkoop.  Dat  is  zeker  relevant,  maar  een  eenzijdige  functie  voor  een   netwerkorganisatie  in  deze  heftige  tijden.     De  overnames  van  Instagram  en  Whatsapp  door  Facebook  is  een  combinatie  van  toegang  tot  een   potentieel  concurrerend  netwerk  gecombineerd  met  de  superieure  en  relevante  technologie.  En   vanuit  Facebook  blijkbaar  uitermate  strategisch,  gezien  de  overname  (de  zwaarste  vorm  van   samenwerking)  en  vooral  de  overnamesom.  Deze  drie  elementen  (toegang,  flexibel  schalen,  product)   zijn  cruciaal  in  het  nieuwe  spel  van  waardecreatie.  En  dus  is  het  goed  om  voor  jezelf  vast  te  stellen   wat  je  brengt  in  een  samenwerking  op  deze  gebieden  en  wat  je  komt  halen.     8.  Jouw  positie  in  samenwerkingsverbanden     Op  basis  van  het  voorgaande  kun  je  een  portfolio  maken  van  verschillende  samenwerkingsverbanden   en  je  positie  daarin.  Je  kunt  je  samenwerkingsverbanden  uitzetten  op  twee  assen:     1. bijdrage  aan  directe  waarde  en  cash  flow  voor  je  onderneming   2. bijdrage  aan  je  maatschappelijke  doelstelling  (bestaansgrondslag)    en  innovatie    

groot'

' ' ' ' ' '

klein'

' ' ' ' ' '

Directe' waarde' en' cashflow'

Oppor:' tunis8sch'

Kern: ac8viteiten'

Innova8e,' verbreding' klein'

groot'

Bijdrage'aan'maatschappelijk' doelstelling'en'innova8e'

    Op  basis  hiervan  kunt  je  de  inhoud  en  de  mate  van  samenwerking  bepalen.  Daarna  kun  je  de  vele   verschillende  contract-­‐  en  samenwerkingsvormen  kiezen  die  je  in  staat  stellen  om  je  waarde  te   beschermen  en  te  exploiteren.       Samenwerkingen  waarop  zowel  een  match  is  met  je  doelstellingen  als  met  de  gemeenschappelijke   waarden  en  bestaansgrond  behoren  tot  je  kernactiviteiten.  Het  betekent  ook  dat  je  investeert  in   deze  netwerken  en  een  prominente  rol  in  de  inner  circle  wenst  te  vervullen.      

 

8  

  Daarnaast  is  het  slim  om  deel  te  nemen  in  meerdere  en  vooral  diverse  netwerken  in  een  wat  minder   actieve  rol.  Juist  netwerken  gericht  op  je  bredere  maatschappelijke  doelstelling  kunnen  de  cross  over   betekenen  tussen  de  branche  waarin  je  actief  bent  en  nieuwe  markten.  Hiermee  stimuleer  je   innovatie.  Zo  denken  we  dat  de  ICT  sector  veel  kan  leren  van  de  financiële  sector  en  de  shake  out  die   daar  plaats  vindt  onder  tussenpersonen.       In  toenemende  mate  is  deze  bestaansgrond  ook  ingegeven  door  maatschappelijke  uitdagingen.  Als   alle  initiatieven  en  (vaak  lokale)  netwerken  op  het  gebied  van  duurzame  energie  zich  met  dit  tempo     doorontwikkelen,  en  de  overheid  haar  positie  hierin  verandert,  dan  hebben  we  over  een  aantal  jaren   een  duurzaam  energieoverschot.  En  een  bloeiende  nieuwe  bedrijfstak.     Elk  bedrijf  heeft  samenwerkingsverbanden  nodig  die  op  korte  termijn  waarde  opleveren,  maar  die   mogelijk  minder  bijdragen  aan  de  lange  termijn  doelstellingen.  Inkoopcombinaties  zijn  hier  al   genoemd  als  voorbeeld.  Wees  hierin  gerust  opportunistisch:  steek  er  de  tijd  in  die  nodig  is  om  het   netwerk  goed  te  laten  functioneren,  maar  houd  zicht  op  je  eigen  onderscheidend  vermogen.  Als  de   korte  termijn  waarde  verdwijnt,  stap  dan  gerust  uit  het  netwerk.     9.  Sociale  dynamiek  in  netwerken     Het  vervullen  van  een  sleutelpositie  in  een  slim  geregisseerd  netwerk  kan  je  extra  concurrentieel   voordeel  en  groeikracht  bieden.  Concurrentie  vindt  steeds  meer  plaats  tussen  netwerkorganisaties.   Steeds  meer  wordt  gesproken  over  business  hubs  en  ecosystemen,  waarin  de  primaire  waardeketen   deel  uitmaakt  van  het  netwerk,  maar  ook  de  belangrijke  faciliterende  partijen:  lokale  en  landelijke   overheid,  financiers  en  investeerders,  kennisinstellingen,  start-­‐  up  incubators,  gespecialiseerde   dienstverleners  op  het  gebied  van  ICT,    HR  etc.  Hier  zijn  al  vele  voorbeelden  van.  Food  Valley    in   Wageningen  is  wereldwijd  vermaard  om  haar  toepassingen  en  onderzoek  op  het  gebied  van  food  en   landbouw.       Het  is  goed  om  te  realiseren  dat  het  succesvol  organiseren  van  een  netwerk  een  andere  dynamiek   heeft  dan  het  organiseren  van  je  bedrijf.  Zoals  al  eerder  gezegd  zijn  de  risico's  groter  en  zijn  de   besturingsmechanismen  anders.  Het  kan  daarom  slim  zijn  om  stapsgewijs  je  vaardigheid  in  het   regisseren  van  meerdere  samenwerkingen  op  te  bouwen  en  dit  thema  bewust  te  agenderen.    

 

9  

    Bij  het  aangaan  en  vormgeven  van  samenwerkingen  moet  je  bewust  zijn  van  zowel  de  kracht  als   schaduwzijden  van  groepsdynamiek.  Zo  hebben  groepen  de  neiging  om  tot  uitgesproken   standpunten  te  komen  onder  invloed  van  een  aantal  dominante  spelers  en  deze  tegen  beter  weten   in  vast  te  houden.  Je  kent  vast  de  voorbeelden  in  jouw  praktijk.  Het  is  zaak  hierop  al  bij  de  start   sterke  en  objectieve  tegenkracht  en  deskundigheid  te  organiseren.  Het  is  een  van  de  grootste  risico  's   van  het  ondernemen  in  netwerken.       Er  zijn  drie  manieren  waarop  mensen  met  elkaar  interacteren:     • de  inhoud,     • het  proces  (de  rollen  en  de  afspraken)   • de  emotie  (onderlinge  relatie,  onderling  vertrouwen,  verwachtingen)   Vaak  worden  zaken  die  betrekking  hebben  op  emotie  via  de  inhoud  besproken  met  alle   misverstanden  en  conflicten  van  dien.  Het  is  onze  ervaring  dat  juist  deze  onderlaag  de  grootste   impact  heeft  en  het  moeilijkste  besproken  wordt.  Zeker  in  een  omgeving  die  niet  veilig  is  en  wanneer   de  belangen  groot  zijn  en  de  druk  toeneemt.     Uit  onderzoek  blijkt  dat  ondernemers  de  eigenschap  om  risico's  stelselmatig  te  onderschatten.  En   zijn  we  vooral  genegen  om  te  behouden  wat  we  hebben  en  dat  ook  te  overwaarderen.  Je  kunt  je   voorstellen  wat  er  kan  gebeuren  (positief  en  negatief)    in  een  netwerk  met  ondernemers.     Daarnaast  zien  we  ook  dat  groepen  tot  uitzonderlijke  zaken  in  staat  zijn.  Op  het  internet  zien  we  vele   voorbeelden,  zoals  Wikipedia,  van  succesvolle  groepsinitiatieven  zonder  zichtbare  leiding  maar  met   een  inherente  zelfsturing.  Deze  is  gebaseerd  op  de  gedeelde  passie  voor  het  onderwerp  en  door  het   zelf  managende  systeem  dat  als  het  ware  is  ingebakken.  Thuiszorg  Nederland  doet  hetzelfde  in  de   zorg  en  met  uitzonderlijk  succes.  Gedreven  medewerkers  met  een  slimme  ICT  ondersteuning  regelen   met  elkaar  de  zorg  in  hun  wijk.  Ook  de  revolutiebewegingen  in  mening  land  gaan  in  sneltreinvaart,   ondersteund  door  sociale  media.       Het  lijkt  een  hele  opgave  om  tegelijkertijd  leiding  te  geven  aan  je  bedrijf  en  daadkrachtig  te  opereren   in  een  professionele  netwerkorganisatie.  Dit  vraagt  om  een  ander  type  leiderschap.  Medewerkers   zullen  de  dagelijkse  gang  van  zaken  zelf  managen,  in  nauwe  samenwerking  met  hun  collega   netwerkcollega’s  en  klanten.    Daarnaast  moet  je  continu  afstemmen  met  je  netwerkpartners.  Je   verliest  dus  schijnbaar  op  twee  manieren  controle:  je  medewerkers  zitten  aan  het  stuur  en  een  deel   van  je  doelen  en  activiteiten  worden  vanuit  het  netwerk  bepaald.  Dat  is  voor  veel  ondernemers  door   hun  grote  persoonlijke  betrokkenheid  niet  altijd  makkelijk.       Juist  deze  sociale  innovatie  gecombineerd  met  nieuw  leiderschap  bepaalt  het  succes  en  is  de  motor   van  succesvolle  netwerkregie.  Huidige  generaties  zijn  uitermate  kritisch  in  het  zich  binden  aan   bedrijven.  Ze  geloven  gladde  praatjes  echt  niet  meer  en  zijn  wars  van  hiërarchische  sturing.   En  dus  ga  je  slim  en  snel  flexibel    contracten  met  je  medewerkers  aan,  dat  is  niet  veel    anders  dan   met  je  netwerkpartners.  Bij  beide  groepen  kun  je  jezelf  de  volgende  vragen  stellen:     • Wat  komen  ze  halen  en  wat  komen  ze  brengen?     • Hoe  zijn  ze  snel  inzetbaar  en  dragen  ze  vanuit  persoonlijk  commitment  bij  aan  de  ambitie?   • Hoe  helpt  u  hen  (en  jezelf)  daarbij?      

10  

    10.  Het  belang  van  netwerkregie   Onderzoek  heeft  vastgesteld  dat  professionele  en  succesvolle  netwerken  een  duidelijke  regie   hebben.  Die  regie  bestaat  uit  vier  rollen:   • De  Architect  bepaalt  wie  deel  mag  nemen.   • De  Judge  kijkt  of  het  netwerk  de  vereiste  performance  standards  haalt.   • De  Developer  ontwikkelt  nieuwe  diensten  en  intellectueel  eigendom.   • De  Leader  kijkt  naar  de  motivatie  binnen  het  netwerk  en  de  identiteit.     Deze  rollen  worden  bij  voorkeur  vervult  vanuit  meerdere  organisaties  uit  de  inner  circle.  Hierdoor   wordt  het  netwerk  minder  kwetsbaar.  Deelnemers  kunnen  en  mogen  schuiven  in  hun  betrokkenheid   met  het  netwerk.  Daarom  is  het  is  proces  van  aangaan,  schalen  en  stoppen  van  samenwerkingen   essentieel.  Het  herhaalbaar,  schaalbaar  en  deelbaar  maken  van  bedrijfsprocessen  en  ICT  is  daarom   een  kerncompetentie  van  ieder  waardenetwerk.       Het  is  dus  zinvol  dat  je  vaststelt  welke  eisen  je  stelt  aan  de  samenwerking  en  de  netwerkorganisatie   en  welke  eisen  het  netwerk  aan  jouw  organisatie  stelt.  Wat  is  je  eigen  (gewenste)  rol  en  wat  voor   afspraken  zijn  er  om  de  samenwerking  te  evalueren  en  aan  te  passen.    Ook  zullen  de  verschillende   rollen  en  functies  een  aanspraakpunt  moeten  hebben  in  je  bedrijf.  Ze  krijgen  impact  op  je   bedrijfsvoering.  Het  zal  bijvoorbeeld  in  het  begin  wennen  zijn  dat  een  deel  van  de  processturing  nu   van  buiten  het  bedrijf  komt.     11.  Zelf  de  regie  nemen   Laten  we  eerlijk  zijn,  een  netwerk  is  doorgaans  geen  charitatieve  instelling.  Het  gaat  wel  degelijk  om   je  onderhandelingspositie.  Daarom  is  het  belangrijk  om  vooraf  je  kracht  en  (al  dan  niet  gedeelde)   doelen  vast  te  stellen.  Wat  kom  je  halen  en  wat  kom  je  brengen  en  wat  is  dat  waard  voor  de  andere   partijen.  Ook  deze  onderhandelingsposities  kunnen  in  de  tijd  veranderen.  Zo  kunnen  er  challengers   opstaan  die  de  posities  in  de  gehele  bedrijfskolom  aardig  kunnen  opschudden.  Snappcar  is  een   challenger  voor  de  autohuurmarkt  met  meerdere  strategische  investeerders  aan  boord.       Bij  onderhandelingen    kunnen  we  veel  leren  van  de  inzichten  van  speltheorie.  Recent  onderzoek   toont  aan  dat  het  loont  om  zelf  het  initiatief  tot  samenwerking  te  nemen.  Het  optimaliseert  de   controle  op  het  netwerk.    Het  later  toetreden  in  een  netwerk  levert  doorgaans  een  minder  sterke   positie  op.    Als  je  marktleider  bent,  met  een  stevige  voorsprong  op  meerdere  gebieden  dan  zal  deze   afweging  nog  anders  liggen.  Je  loopt  namelijk  het  risico  een  deel  van  je  voorsprong  kwijt  te  raken   door  participatie  in  het  netwerk.  Als  je  later  aansluit  dan  zal  het  moeilijk  om  je  voorsprong  te   kapitaliseren  (je  aandeel  in  de  winst,  je  invloed  op  het  beleid)  in  de  onderhandelingen.       Als  je  het  initiatief  neemt  tot  samenwerking  dan  is  het  belangrijk  om  de  manier  van  onderhandelen   te  bepalen.  Je  kunt  meteen  met  alle  partijen  rond  de  tafel  of  je  kunt  eerst  met  één  partij   onderhandelen  waarna  andere  partijen  stap  voor  stap  aanschuiven.  De  laatste  strategie  is  het  meest   effectief  voor  het  optimaliseren  van  je  onderhandelingsresultaat,  de  eerste  voor  het  optimaliseren   van  het  gezamenlijke  resultaat.            

11  

 

    12.  Regisseer  je  netwerk  en  waarde!       In  het  voorgaande  hebben  we  de  dynamiek  van  het  creëren  van  waarde  voor  op  een  rij  gezet.   Daarnaast  hebben  we  aangegeven  dat  het  nemen  van  regie  in  een  netwerk  voordelen  biedt.  Met  de   verschillende  regie-­‐rollen  beïnvloed  je  de  financiële  parameters  van  je  samenwerking.     Regie-­‐rol   Invloed  op  de  financiële  uitkomsten   De  Architect   Door  te  bepalen  wie  deel  mag  nemen  aan  het  netwerk  kun  je  je  eigen  aandeel  in   de  opbrengsten  beïnvloeden.  Is  het  beter  om  machtig  te  zijn  in  een  klein  netwerk   of  lekker  mee  te  doen  in  een  groot  netwerk?   De  Judge   Heeft  invloed  op  de  investeringen  die  elk  van  de  partijen  moet  doen  om  de   vereiste  kwaliteit  van  output  uit  het  netwerk  te  krijgen.   De  Developer   Heeft  invloed  op  hoe  lang  het  netwerk  nog  mee  kan  voordat  het  voor  partijen   overbodig  wordt,  o.a.  door  innovaties  en  het  stellen  van  nieuwe  doelen.   De  Leader   Houdt  de  partijen  bij  elkaar  en  gemotiveerd.  Houdt  de  reactiesnelheid  in  het   netwerk  hoog  waardoor  er  minder  risico's  zijn,  zowel  intern  als  extern.       De  Architect  rol  is  hierbij  de  meest  tactische  en  kan  tot  het  meeste  voordeel  voor  één  partij  leiden.   De  overige  rollen  dragen  vooral  bij  aan  het  gemeenschappelijke  resultaat.  Die  kun  je  dus  met  een   gerust  hart  ook  aan  andere  spelers  overlaten.        

 

12  

  We  willen  afsluiten  met  twee  praktische  checklists,  waarmee  je  meteen  aan  de  slag  kan  om  waarde   voor  je  bedrijf    te  realiseren.   • Hoe  ontwikkel  je  de  partnerships  die  bij  jouw  bedrijf  passen  en  neem  je  de  regie?   • Hoe  bouw    je  de  waarde  van  je  bedrijf  door  het  aangaan  van  partnerships  op  korte  en  lange   termijn?     Van$standalone$naar$netwerkregisseur$ 1.  bepaal(waar(je(zelf(goed(in(bent( 2.  bepaal(je(doel(en(ambiFe(en(wat(er(nodig(is( om(dat(doel(te(bereiken( 3.  breng(het(netwerk(om(je(heen(in(kaart(en( bepaal(je(posiFe(( 4.  benader(de(voor(jou(belangrijke(spelers( 5.  kom(van(transacFes(naar(partnerships( 6.  neem(de(regie(in(de(ontwikkeling(van(het( netwerk((

Van$tradi1onele$waarde$naar$netwerkwaarde$ 1.  wees(kriFsch:(wat(gebeurt(er(met(je(omzet( als(je(niets(doet?( 2.  welke(spelers(kennen(de(markt(goed(en( verminderen(het(risico(dat(jij(de(boot(mist?( 3.  zoek(de(snelle(winst(door(samen(te(werken( om((investeringen(en(kosten(besparen( 4.  Creëer(partnerships(om(in(te(spelen(op( nieuwe(behoe5en( 5.  Versterk(je(posiFe(en(aandeel((

Keuze(voor(een(rol(

Architect(

Developer(

Judge(

Beïnvloedt(hoe(lang( het(netwerk(mee(kan(

Leader(

Beïnvloedt(ieders( investeringen(

Hee5(invloed( op(ieders(aandeel(

Neemt(risico’s(in( de(samenwerking(weg(

  Beide  checklists  staan  niet  los  van  elkaar,  maar  benaderen  de  uitdaging  vanuit  een  andere   invalshoek.  Wellicht  dat  de  één  voor  de  algemeen  directeur  werkt,  en  de  andere  voor  de  financieel  of   commercieel  directeur.  Beide  leiden  naar  de  keuze  om  bepaalde  rollen  in  het  netwerk  op  te  pakken.   Ofwel  vanuit  het  operationele  voordeel  wat  je  ziet  om  dit  te  doen,  ofwel  doelbewust  om  de  waarde   die  je  uit  het  netwerk  haalt  te  vergroten.     Tot  slot   Wij  hopen  dat  je  met  dit  artikel  niet  alleen  nieuwe  inzichten  hebt  verkregen  over  de  dynamiek  van   het  ondernemen  in  netwerken,  maar  er  ook  meteen  mee  aan  de  slag  kan.  Wij  horen  graag  je   ervaringen  en  vragen.          

 

13  

 

  Over  de  auteurs   Alfred  Griffioen  heeft  een  achtergrond  als  strategisch  marketeer  en  business  development  manager.   Sinds  2007  heeft  hij  partnernetwerk  van  Alliance  experts  wereldwijd  uitgebreid  en  is  hij   internationaal  actief  als  adviseur  op  het  gebied  van  strategische  samenwerking.    Alfred  Griffioen  is   auteur  van  de  boeken  Het  Senseo-­‐effect  en  van  De  Strategieversnelling.  In  2011  is  zijn  eerste   Engelstalige  boek  uitgekomen:  Creating  Profit  Through  Alliances.   [email protected]     Karin  Kleingeld    is  ondernemer  en  connector.  Zij  is  oprichter  van  onder  andere  De  Ondernemende   Commissaris  en  het  Kredietpaspoort,  beide  netwerkorganisaties.  Zij  houdt  zich  bezig  met  de   praktische  en  persoonlijke  toepassing  van  goed  bestuur  als  middel  tot  gerichte  waardecreatie  in  het   MKB  en  in  netwerkorganisaties.    Hierbij  zijn  waarde  creatie,  innovatieve  financiering  en   psychosociale  dynamiek  haar  bijzondere  expertisegebieden.   [email protected]     Literatuur   Dumay,  A  (2009).  Over  het  opzetten  van  een  netwerkorganisatie,  it’s  all-­‐in  the  game.  TNO.   Foster,  G.  en  Shimuzu,  D  (2013).    Entrepreneurial  ecosystems  around  the  world  and  company  growth   dynamics.  World  economic  forum.   Kahneman,  D.  (2011).  Thinking,  fast  and  slow.  London:  Allen  Lane.   Strikwerda,  J.  (2008).  De  plaats  en  rol  van  de  accountant  in  de  21e  eeuw  –  Het  vraagstuk  van  de  aard   en  de  organisatie  van  assurance.  Maandblad  voor  Accountancy  en  Bedrijfseconomie,  vol.  85   Foster,  G.  en  Shimuzu,  D  (2013).    Entrepreneurial  ecosystems  around  the  world  and  company  growth   dynamics.  World  economic  forum.   Liere,  D.W.  van,  Koppius,  O.R.  &  Vervest,  P.H.M.  (2012).  Business  network  orchestration  in  digital   ecosystems,    IEEE    

 

14