hoezo? Het Nieuwe Werken tussen hype en noodzaak Stomerij Onderzoek tandarts maken Afspraak Your business technologists

Onderzoek

hoezo? Het Nieuwe Werken

tussen hype en noodzaak

Stomerij

Afs tandparaak makenrts In mor dia ge be 6u nocht llen ur! en !! d

Your business technologists. Powering progress

Inhoud Voorwoord 4

Achtergrond van Het Nieuwe Werken

6

Inleiding

6

Hype of noodzaak?

6

Resultaten van Het Nieuwe Werken

7

Stand van zaken van Het Nieuwe Werken

10

De belangrijkste kenmerken van Het Nieuwe Werken

10

Het Nieuwe Werken nog vaak een technologische benadering

12

Aanleidingen tot Het Nieuwe Werken

13

Uitdagingen bij het invoeren van Het Nieuwe Werken

15

Opbrengsten van Het Nieuwe Werken

16

Sectoranalyse 18

Conclusies & aanbevelingen

28

Literatuurlijst 30

Over Atos

Het Nieuwe Werken - Tussen hype en noodzaak

32

3

Voorwoord Het Nieuwe Werken is geen hype, maar een visie om het werken effectiever, efficiënter én plezieriger te maken voor zowel organisatie als stakeholders. Het is een andere manier van kijken naar hoe wij ons huidige werk organiseren en faciliteren. Belangrijk daarbij is het dat wij de werkorganisatie en werkomstandigheden op de aard van het werk aanpassen. 1 Het Nieuwe Werken zet de medewerker centraal en richt de organisatie in op wat een medewerker nodig heeft om het werk goed of nog beter te kunnen doen. Veelal is de eerste stap om bestaande oplossingen op een goede manier samen te laten komen. Deze trend is ingezet en lijkt nu in een stroomversnelling te komen: van geheel nieuwe inrichtingen van de fysieke (open) werkplekken tot een andere organisatie en aansturing van het werk, minder regels & procedures, een beter begrip van de visie en missie van de organisatie, een inspirerende bedrijfscultuur, leiderschap en resultaatafspraken. Veel van onze klanten stoeien met de vraag wat zij precies met Het Nieuwe Werken aan moeten. Zij acteren vaak op de wensen van één van de stakeholders, zoals kostenbesparing op vierkante meters of flexibel werken als oplossing voor het fileprobleem. Hiermee wordt Het Nieuwe Werken een doel op zich en wordt een andere mindset – de essentie van Het Nieuwe Werken – niet bereikt. Het volledig implementeren van Het Nieuwe Werken is geen eenvoudige exercitie en het is bovendien de vraag of iedere organisatie voor al haar medewerkers tijden plaatsonafhankelijk werken wil implementeren. Het is bovenal belangrijk om te laten zien wat de voordelen zijn om een dergelijke verandering te ondernemen. In ‘De week van Het Nieuwe Werken’ hebben Topée en Bregman van Newnews.nl Het Nationale Werkplekonderzoek uitgevoerd. Zoals zij het fenomeen Het Nieuwe Werken verwoorden in het Financieele Dagblad van 8 november 2010: “Zolang de wensen van de mensen het vertrekpunt zijn bij de invoering van Het Nieuwe Werken en de

4

eenheidsworst wordt vermeden, is er volgens Topée en Bregman weinig aan de hand. Dat betekent bijvoorbeeld dat de ene werknemer de mogelijkheid wordt geboden veel troep te verzamelen terwijl bij de ander elke dag het bureau wordt schoongemaakt. (…). Goede werkgevers zorgen voor hun mensen.”, aldus Bregman. ”Zij hebben open oren en ogen voor de wensen die op de werkvloer leven en proberen daar een zo goed mogelijke invulling aan te geven.” Zo lang aan die voorwaarde niet wordt voldaan, is Het Nieuwe Werken volgens hem niet meer dan een hype.

Weersink, Simon van den Doel en Gerrit Kraal voor hun bijdrage in het ondersteunen en mede ontwikkelen van het gedachtegoed Innovation@work. Wij danken Judith Akkerman voor de onderzoeksanalyse en kritische eindredactie en Rob Schenkel en Mieke Sjamaar voor de vormgeving, illustraties en lay out. Onze grootste dank gaat uit naar alle respondenten, want zonder hun bijdrage aan het onderzoek hadden wij deze white paper niet kunnen schrijven. Jos Kok en Jeannette Pielanen Atos Consulting

Met het onderzoek dat voor u ligt wilden wij enerzijds een beeld vormen over hoe het Nederlandse bedrijfsleven invulling geeft aan Het Nieuwe Werken en wilden wij van zowel werknemers als werkgevers weten hoe zij tegen het fenomeen aankijken, waar zij denken besparingen te halen en wat de struikelblokken zijn die onderweg genomen moeten worden richting een flexibelere organisatie. Anderzijds wilden wij door middel van dit onderzoek praktijkervaring opdoen om onze eigen aanpak Innovation@work te toetsen aan de dagelijkse realiteit. Hierdoor kunnen we nog beter beslagen ten ijs komen wanneer klanten onze ondersteuning vragen. Wij vroegen verschillende bedrijven aan ons onderzoek mee te doen. 250 medewerkers en beslissers uit verschillende sectoren hebben hun mening gegeven over Het Nieuwe Werken. 60% van de respondenten is werkzaam in de financiële sector, de overheid en de gezondheidszorg. 40% van de respondenten komen uit de manufacturing, utilities en transport sector. 25% is werkzaam in organisaties groter dan 2500 medewerkers, 15% werkt in organisaties groter dan 1000 en 60% is werkzaam in een organisatie kleiner dan 1000 medewerkers. Wij danken Henny van Schaik, Stijn van Aert, Jan Krans, Robert Scherder, Lisette


V

eel van onze klanten stoeien met de vraag wat zij precies met Het Nieuwe Werken aan moeten. Zij acteren vaak op de wensen van één van de stakeholders, zoals kostenbesparing op vierkante meters of flexibel werken als oplossing voor het fileprobleem. Hiermee wordt Het Nieuwe Werken een doel op zich en wordt een andere mindset – de essentie van Het Nieuwe Werken – niet bereikt.

Achtergrond van Het Nieuwe Werken Inleiding Vormen van Het Nieuwe Werken bestaan al lange tijd. Ooit begon Het Nieuwe Werken als telewerken of flexwerken dat werd ingezet als middel om werknemers de files te laten ontwijken. Onder invloed van een snel ontwikkelende Web 2.0 technologie zien wij dat gaandeweg de toepassingsmogelijkheden voor het flexwerken steeds groter zijn geworden en dat andere doelstellingen en ook andere belanghebbenden binnen bereik komen. Web 2.0 heeft het mogelijk gemaakt om bepaalde vormen van werk plaats- en tijdonafhankelijk te laten plaatsvinden. Vanuit de hoek van het maatschappelijk verantwoord ondernemen zag men Het Nieuwe Werken als een stimulans om organisaties meer “sustainable” te maken. Minder kilometers, minder CO2-uitstoot, efficiënter omgaan met productiemiddelen etc. Vanuit de vastgoedsector is ingesprongen op Het Nieuwe Werken met nieuwe kantoorconcepten waarbij het kantoor veel meer een ontmoetingsplaats is dan een rigide ingedeelde werkplaats. En tenslotte heeft de ‘generatie-Y’ Het Nieuwe Werken omarmd als een zinvolle wijze om aan het productieproces deel te nemen waarin de moderne ICT-hulpmiddelen, waarmee zij zijn opgegroeid, een belangrijke rol spelen, maar waarin ook een cultuur aanwezig is gebaseerd op transparantie, vertrouwen, ruimte voor persoonlijke groei, flexibiliteit en een goede balans tussen werk en privé.

Het Nieuwe Werken geeft in veel opzichten een antwoord op de uitdagingen die op ons af komen.

6

Op dit moment staat Het Nieuwe Werken voor een maatschappelijke beweging die streeft naar een meer menselijke en duurzame vorm van organisatie-inrichting en -besturing. Daarmee is Het Nieuwe Werken ook feitelijk de puur technologische fase ontstegen en gaat het bij deze transformatie om leiderschap en competentieontwikkeling van medewerkers.

Hype of noodzaak? Wij zien de interesse van het bedrijfsleven voor Het Nieuwe Werken in een veel breder perspectief en als een zoektocht naar een antwoord op de uitdagingen waarvoor het management de komende jaren wordt gesteld. In de Wall Street Journal werd het komende decennium aangeduid als een decennium van transformatie maar ook als een decennium van angst. Hiermee wordt aangegeven dat technologische, sociaalculturele en politieke veranderingen en het duurzaamheidsbewustzijn in het komende decennium een zodanige impact op organisaties hebben, dat de gangbare wijze van inrichten en aansturen ontoereikend is om de uitdagingen het hoofd te bieden. Onze mening is dan ook dat er geen alternatief is voor Het Nieuwe Werken. Bedrijven zullen allen vormen gaan vinden om aan te haken op deze ontwikkeling. Bovengenoemde ontwikkelingen zijn dusdanig fundamenteel en diep ingrijpend dat organisaties in dit decennium de keuze hebben tussen aanpassen of sterven. De “Firm of the Past” zal zich moeten transformeren naar een ”Firm of the Future”. Organisaties moeten duurzaamheid, wendbaarheid en aanpassingsvermogen inbedden in de cultuur, de waarden en het bedrijfsvoeringsmodel van de organisatie. Deze nieuwe manier van werken veronderstelt een fundamenteel andere werkwijze van leiders en werknemers, een herontwerp van producten, diensten en voortbrengingsprocessen. En deze veranderingen zullen niet beperkt blijven tot de grenzen van een organisatie maar alleen betekenisvol ingezet kunnen worden binnen netwerken van waardeketens (“business ecosystems”). 2 De verschillen tussen de oude en de nieuwe organisatie kunnen als volgt gekarakteriseerd worden. (zie tabel 1)

Veel organisaties zullen het komende decennium voor een fundamentele transformatie staan waarbij zij vraagtekens zullen zetten bij nagenoeg alle bekende fundamenten van organisaties. Firm of the Past Onafhankelijk

Firm of the Future Synergetisch

Competitie

Samenwerking

Gesloten systeem

Open systeem

Stabiel Maximalisatie

Dynamisch Optimalisatie

Monocultuur

Diversiteit

Korte termijn

Lange termijn

Lineair Risicomanagement Bescherming Planmatig Vermijdt verstoring

Netwerk Weerstandsvermogen Aanpassing Ontwikkelend Neemt verstoring op

Tabel 1: Kenmerken van de ‘Firm of the Past’ en de ‘Firm of the Future’

Op veel plekken zal ook blijken dat de bestaande denken werkwijzen in onvoldoende mate in staat zijn een antwoord op deze uitdagingen te kunnen geven. Het lijkt er in sommige situaties op dat het oude systeem kreunend en steunend tot stilstand komt. In dit kader moeten leiders nieuwe vaardigheden ontwikkelen, waarbij zij vanuit het geheel overziend beslissingen nemen voor ‘de delen’ en vanuit deze wijsheid voorkomen dat zij oude kaders over nieuwe realiteiten leggen3. Het is dus geen optie om vast te blijven houden aan bestaande denkkaders. Nieuw leiderschap zal de kracht moeten hebben om de bestaande kaders ter discussie te stellen maar ook de vaardigheden moeten ontwikkelen om aan deze fundamentele veranderingen leiding te geven. Dat dit niet in alle situaties vanzelf gaat geeft ook Adjiedj Bakas, trendwatcher van het jaar 2009, aan: ”Ik bespeur nog geen grote mentaliteitsverandering bij bestuurders. Eigenlijk zou de crisis nog iets langer moeten duren en bepaalde organisaties nog verder uit koers moeten brengen. Alleen dan raakt de top doordrongen van de noodzaak dingen anders aan te pakken. Mensen veranderen pas als ze een zeer sterke urgentie voelen.”4


Resultaten van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken geeft in veel opzichten een antwoord op de uitdagingen die op ons af komen. Dat het implementeren van Het Nieuwe Werken organisaties veel kan brengen is ook duidelijk en laat figuur 1 nader zien. Enkele ‘facts and figures’ uit de praktijk; gerealiseerde opbrengsten van Het Nieuwe Werken bij organisaties 5: `` Microsoft is van 17 naar 11 vierkante meter per FTE gegaan `` Microsoft bespaart 500.000 aan interne verhuiskosten `` TIEM huurt maandelijks één dag een locatie voor alle medewerkers `` HP bespaart 8 miljoen op huisvesting `` Bij HP werkt 15%-20% niet flexibel `` Bij Interpolis werkt 20% wel regelmatig flexibel `` Vodafone doet hetzelfde werk met 18% minder mensen `` Overal sterke stijging werknemerstevredenheid `` KPN reduceert miljoenen autokilometers (2,8 kiloton CO2) `` De hoeveelheid e-mails neemt met 30% af `` Bereikbaarheid neemt met 23% toe `` Woon-/werkverkeer afname filekilometers (6 - 30% minder kosten) `` Kantoorruimte 20 tot 40% minder vierkante meters nodig per persoon De implementatie van Het Nieuwe Werken dient te allen tijde vanuit de opbrengst voor de business beoordeeld te worden. Wat wil een organisatie nu echt bereiken met Het Nieuwe Werken; gaat het om medewerkertevredenheid, inbedding van technologie, reductie van vierkante meters kantooroppervlakte, of anders? Specifieke doelen kennen vaak ook specifieke aanpakken. Verder dient men focus aan te brengen.

3. 4. 5.

Hoe hangen deze interventies met elkaar samen? Hoe meten we de voortgang? Wat betekenen deze resultaten voor de diverse stakeholders (medewerker, klanten/leveranciers, maatschappij en aandeelhouders)?

In figuur 2 zijn deze vragen geplot in een bedrijfsvoeringsmodel of business framework. Aan de linkerzijde worden de organisatiegebieden (leiderschap, medewerkers, strategie en middelen) waarbinnen organisaties kunnen interveniëren weergegeven. Aan de rechterzijde van het plaatje staan de resultaatgebieden van de verschillende stakeholders (medewerkertevredenheid, klant- & partnertevredenheid, duurzaamheid en eindresultaten) van een organisatie. Onder deze twee aandachtsgebieden is Continue verbetering als feedbacklus vanuit de Plan-Do-

Kennisdeling +5% tot 15% Klanttevredenheid +5% tot 10%

Check-Act verbetercyclus (Deming circle) op het organisatieproces weergegeven. Het Nieuwe Werken geeft op een bijzonder krachtige wijze invulling aan de Nederlandse traditie om stakeholders te betrekken bij bedrijfsvoeringsvraagstukken. Daarmee wordt vanuit een breder perspectief aan meer gewerkt dan alleen shareholder value. In de navolgende hoofdstukken wordt ingegaan op de mate waarin Nederlandse bedrijven bekend zijn met het fenomeen Het Nieuwe Werken. We hebben gevraagd wat zij willen bereiken met de invoering van Het Nieuwe Werken en op welke aspecten van Het Nieuwe Werken zij in dat kader het accent hebben gelegd. De belangrijkste barrières bij het implementeren komen naar voren en er is aandacht voor verschillen tussen diverse sectoren van bedrijven.

Kostenreductie

ICT-kosten per werkplek -5% tot -25% Productiviteit- Kantoorruimte verhoging

Collaboratie & transparantie

-15% tot -50%

Vitalere medewerkers

Ziekteverzuim -2% tot -30% Werk - privé balans

Top 25 Great Place to work Aantrek/behoud talent +5%

Duurzaamheid

CO2 bijdrage -10% tot -30%

Medewerkertevredenheid

Papier -50%

Figuur 1

Er wordt zo veel in verband gebracht met Het Nieuwe Werken dat het lijkt of alles tegelijk moet gebeuren. Om die focus daadwerkelijk aan te brengen kan doelgericht denken helpen. Tenslotte vraagt implementatie van Het Nieuwe Werken een goed doordachte mix van oplossingen. Het invoeren van Het Nieuwe Werken zou altijd gepaard moeten gaan van het stellen van de volgende vragen: 1.

2.

Welke bedrijfsresultaten moeten aantoonbaar verbeterd worden met de implementatie van Het Nieuwe Werken? . Op welke organisatiegebieden moeten we in dit kader interveniëren en met welke oplossingen?


7

Organisatie/Enablers

Resultaten

Medewerkers

Medewerkertevredenheid

Strategie

Klant- en partnertevredenheid

Leiderschap

Processen

Eindresultaten

Middelen:

Financiën ICT Facilitaire zaken Partners

Duurzaamheid

Continu verbeteren Plan & Check cyclus Wat moeten we er voor doen en wat is de samenhang?

Hoe borgen we de voortgang?

Wat moet het resultaat opleveren?

Figuur 2

Kostenbesparing bij KPN KPN voorzag al haar leaseautorijders van een ConferenceCard voor tele- en inmiddels ook webconferencing. Zo vindt nu één op de drie vergaderingen binnen KPN op afstand plaats. Met het gebruik van webconferencing verwacht KPN dat dit zelfs toeneemt naar 1:3. Resultaat tot nu toe? Op jaarbasis een besparing van 6 miljoen euro netto (137.000 uur reistijd, 10.000.000 kilometer en 1,4 kiloton CO2uitstoot). Daarmee levert een telefonische vergadering gemiddeld 30 procent tijdwinst op. Dit wordt gestaafd door een onderzoek door Interview NSS onder 500 voorzitters van telefonische vergaderingen, in opdracht van SNT Conferencing Services. Dit betekent overigens niet dat alle vergaderingen als teleconference kunnen plaatsvinden. Denk aan brainstormsessies en vergaderingen met grote groepen. De behoefte aan persoonlijk contact en het kunnen opmerken van nonverbale communicatie kunnen ook een reden zijn om te kiezen voor een reguliere vergadering. Net als de mogelijkheid om te kunnen netwerken.

8

“Ga dus gefaseerd te werk, zeker als de ICT-structuur van de organisatie nog beperkt is. Kijk 2 à 3 jaar vooruit, bepaal waar je dan wilt staan en redeneer terug. Welke stappen kun je logischerwijs nemen? Begin bijvoorbeeld met een afdeling waarvoor de noodzaak aantoonbaar groot is. Afgebakende stappen vallen voor medewerkers te overzien en bieden de mogelijkheid te anticiperen op nieuwe ontwikkelingen. Dat vergroot de kans van slagen”.

Kees Froeling, Senior Innovationmanager eHRM Services KPN, Utrecht


D

e “Firm of the Past” zal zich moeten transformeren naar een ”Firm of the Future”. Organisaties moeten duurzaamheid, wendbaarheid en aanpassingsvermogen inbedden in de cultuur, de waarden en het bedrijfsvoeringsmodel van de organisatie. Deze nieuwe manier van werken veronderstelt een fundamenteel andere werkwijze van leiders en werknemers,

9

Stand van zaken van Het Nieuwe Werken De belangrijkste kenmerken van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken is voor ondervraagde werknemers en werkgevers een bekende term. Maar liefst 75% geeft aan er bekend tot zeer bekend mee te zijn. Uit het respondentenonderzoek blijkt wel dat vanuit meerdere invalshoeken naar Het Nieuwe Werken wordt gekeken. Vanuit ‘de mens centraal te stellen’ (zingeving, leiderschap, flexibel werken en cultuur), vanuit ‘de fysieke omgeving’ (gebouw, kantoren en werkplek) en vanuit de virtuele omgeving (technologische ontwikkelingen), of een mix hiervan. De veelheid en diversiteit aan interpretaties van Het Nieuwe Werken is ontstaan door een hoge beschikbaarheid van informatie op het web, in boeken en via Social Media. Dit alles maakt het voor onze respondenten niet eenduidiger en leidt tot enige terughoudendheid ten aanzien van het invoeren van Het Nieuwe Werken. Velen vragen zich af in hoeverre de organisatie en de medewerkers wel klaar zijn voor Het Nieuwe Werken. De meeste van onze respondenten zijn zich zeer bewust van de cultuuromslag die hoort bij Het Nieuwe Werken. Deze respondenten nemen het fenomeen zeer serieus: nagenoeg allen geven aan dat het onvermijdelijk wordt voor Nederlandse organisaties om – in welke vorm ook – Het Nieuwe Werken in te voeren. Een deel van de respondenten geeft overigens aan dat de impact op de cultuur relatief beperkt is. Blijkbaar hangt dit samen met de gehanteerde invalshoek (de mens centraal, de fysieke of de virtuele omgeving). Dit is een interessante constatering, mede omdat we de laatste jaren vanuit de veranderkunde weten dat planmatig veranderen alleen niet toereikend is in een dynamische omgeving vol ambigue vraagstukken, waartoe wij Het Nieuwe Werken zeker kunnen rekenen.6 De respondenten geven aan dat wanneer Het Nieuwe Werken wordt ingevoerd, het grootste effect te merken is op de mate van flexibiliteit in het werk. Ze verwachten meer thuis te werken, een open bedrijfscultuur en nieuwe ICT-voorzieningen.

10

Wat is er dan nieuw aan Het Nieuwe Werken? Flexwerken wordt zeker al twintig jaar toegepast en nergens werken zoveel vrouwen (75%) en mannen (23%) in deeltijd, als in Nederland! In opdracht van GroenLinks heeft Synovate onderzoek gedaan naar thuiswerken. Daaruit blijkt dat de helft van het kantoorpersoneel wel eens thuis werkt, en daarvan minder dan een derde structureel thuis werkt. De gemiddelde werkweek van vrouwen bedraagt 27 uur en voor mannen is dat 38 uur. Mannen werken vaker thuis dan vrouwen, hoger opgeleiden vaker dan lager opgeleiden. Eenderde van de kantoormedewerkers wil (vaker) thuiswerken. Volgens het onderzoek werken 55% van de mannen en 41% van de vrouwen regelmatig thuis. Dat is de helft van de werkende populatie in Nederland.7 Wat is dan het verschil tussen flexwerken en Het Nieuwe Werken? Flexwerken is ooit ontstaan vanuit het gedachtegoed om de files te vermijden, met als doel deze nutteloze tijdsbesteding effectiever in te kunnen zetten. Zo faciliteerden veel organisaties thuiswerkplekken/telewerken om medewerkers thuis te laten beginnen met hun werkzaamheden zodat zij na de file naar hun werkplek konden rijden. Opvallend was dat het flexwerken (telewerken) veelal voorzien was van heldere kaders en procedures, zoals de invoering van bloktijden, waarbij je een groot gedeelte van de dag op je vaste werkplek behoorde te zitten. Vervolgens introduceerden veel kantoororganisaties de flexibele fysieke werkplek. Geen vaste werkplek met fotolijstjes en eigen ladeblokken, maar werkplekken waar men vroeg in de ochtend bij moest zijn om verzekerd te zijn van een plaats bij vertrouwde collega’s. Kwam je later binnen, dan begon het zoeken naar een plekje met je laptop onder je arm. Ook waren er organisaties die via procedures en beleid de ‘flexibele’ werkplek trachten te regelen. Van het ‘uit laten vallen van de stroomvoorziening na een uur werken’ tot en met het plakken van briefjes ‘dit is geen flexplek’ (terwijl deze werkplekken dagen/weken niet gebruikt werden). Deze bleken achteraf mislukte implementaties om effectiever en efficiënter te werken.

Deze voorbeelden laten in feite ‘het oude werken gedachtegoed’ zien dat probeert in te spelen op de nieuwe situatie. Wat maakt het dan nu anders? Naar onze visie zit het verschil in de omslag die gemaakt moet worden van de vertrouwde traditionele ‘Beheers & control benadering’ (“Wij weten wat goed is voor onze medewerkers” of “Het Nieuwe Werken is een mooie paraplu om onze kostenbesparing te realiseren”) naar de ‘Ontwikkel en geef vertrouwen-benadering’ (“Medewerkers bepalen zelf waar en wanneer ze werken” en ‘vernieuwd leiderschap’). Het management geeft medewerkers vrijheid zodat zij hun werk naar eigen inzicht kunnen inrichten gebaseerd op wederzijds commitment aan gemeenschappelijke resultaten. In toenemende mate weten wij dat mensen vanuit vertrouwen vaak boven zichzelf uit groeien, wat zich vertaalt in enthousiasme en energie, waardoor een hogere betrokkenheid en commitment naar de organisatie ontstaat. Het Nieuwe Werken is een nieuwe manier van kijken naar organisaties. Het gaat daarbij ook over het faciliteren van medewerkers in hun groei, ontwikkeling en ambities, opdat zij vol inspiratie en passie willen bijdragen aan het bereiken van gemeenschappelijk bepaalde en vastgestelde organisatiedoelen. Het is de uitdaging van organisaties om mensen de ruimte te geven om vanuit eigen verantwoordelijkheid en wederzijds vertrouwen te werken aan de gezamenlijke resultaten, die in verbinding staan met hun persoonlijke drijfveren. Dat is ook de onderliggende waardering voor een open bedrijfscultuur, een cultuur waar informatie vrijelijk door de organisatie stroomt en leden van de organisatie zich vrij voelen openhartig te zijn en leiders deze openheid waarderen. Ook nieuwe technologieën werken de behoefte aan transparantie in de hand; Social Media functionaliteiten, waarmee informatie met een muisklik de hele wereld overgaat. Daar is transparantie en openheid niet alleen wenselijk, maar ook onvermijdelijk. Kortom, het is belangrijk om Het Nieuwe Werken als een integraal concept te zien, waar de samenhang tussen organisatiestructuur, cultuur, leiderschapstijl en het vast te stellen gezamenlijk doel in balans wordt gebracht.


Belangrijke kenmerken van Het Nieuwe Werken Flexibiliteit in het werk

86,7

Thuiswerken

54,3

Vernieuwde ICTvoorzieningen

44,8

Een open bedrijfscultuur

41,0

Flexplekken

36,2

Loyale medewerkers

26,7

Op kantoor werk je niet, maar netwerk je

21,0

Een laag ziekteverzuim

Aspecten van Het Nieuwe Werken

Fysieke werkomgeving

Virtuele werkomgeving

Organisatiebesturing

Volledig ingevoerd Deels ingevoerd Bijna niet ingevoerd Niet ingevoerd

Mens centraal

5,7 0

20

40

60

80

100

0

Percentage

De respondenten van dit onderzoek verwachten niet dat Het Nieuwe Werken een impact heeft op het ziekteverzuim. Dat is jammer, want Het Nieuwe Werken gaat hier wel degelijk over. Vanuit TNO-onderzoek blijkt dat ziekteverzuim de afgelopen jaren flink is gedaald, maar dat werkgevers dit verder kunnen reduceren door meer rekening te houden met de privéomstandigheden van de werknemer, bijvoorbeeld door werktijden flexibeler te maken en beter af te stemmen op zorgtaken. Werknemers melden zich nogal eens ziek door het moeten nemen van hun verantwoordelijkheid in de thuissituatie (zieke kinderen of zieke partner). Door het ontbreken van een flexibele inrichting van hun werkzaamheden op de werkdag, maken medewerkers dan toch de keuze om zich ziek te melden. Daarnaast geeft het TNO-onderzoek aan dat 22% van de zieke werknemers gezondheidsklachten oplopen op en door het werk.8 Met de komst van Het Nieuwe Werken melden medewerkers zich minder ziek omdat de flexibiliteit in werk/privé hen in staat stelt andere keuzes te maken. Het blijkt dat ze door deze flexibele inrichting, hun verantwoordelijkheden thuis en op het werk prima kunnen combineren. Twee andere bij de respondenten laag scorende kenmerken van Het Nieuwe Werken zijn ’op kantoor werk je niet, maar netwerk je’ en ‘loyaliteit van medewerkers’. Dat deze kenmerken beduidend lager scoren dan ‘flexibiliteit in het werk’ is in lijn met onze


toekomstige generatie-Y/Z, maar wellicht nog wel van toepassing op de huidige medewerkerpopulatie (babyboomers en generatie-X).* De huidige generatie medewerkers komt graag naar kantoor, niet conform verplichte werktijden van negen tot vijf, maar wel om elkaar te ontmoeten, bij te praten, face-toface te sparren over het werk, kortom even netwerken op kantoor. Weinig van hen voelen zich prettig bij het idee om de gehele week alleen thuis te zitten met hun laptop op schoot en hun mobiel op de bank. De meesten moeten ook nog wennen aan ‘sociaal’ contact via een onlineverbinding. Onvermijdelijk daarbij is dat werk en privé door elkaar heen lopen. De balans kunnen aanbrengen tussen werk en privé is voor hen de uitdaging. Dit betekent leren omgaan met de technologische ontwikkelingen, het afleren van het schuldgevoel (gevoel om verantwoording af te moeten leggen op basis van inzet/gewerkte uren) en durven toestaan dat het werk sneller, leuker en makkelijker wordt, als je er zelf eigenaar van bent.

20

40

60

80

100

Percentage

worden door deze generatie gezien als een fysieke behoefte van de ‘oude generatie’. Verder voelen zij zich zeer comfortabel met nieuwe technologieën en verwachten zij een automatische bereidheid tot samenwerking met anderen. Netwerken via chat groups, blogs, internet, instant messaging, mobiele apparaten en internet games, zijn voor hen doodgewoon en realtimeverbindingen, zij maken daarbij geen onderscheid tussen werk en privé. Daarmee zal het hele loyaliteitsaspect aan één organisatie in de toekomst mogelijk verdwijnen. De huidige verwachting is dat generatie-Z voor meer dan één organisatie tegelijkertijd wil werken.

Daarentegen zijn de nieuwe toetreders generatie-Y/Z gewend om tegelijkertijd grote stromen van informatie, afkomstig van verschillende informatieve kanalen, te scannen en te verwerken. Daarnaast bouwen zij via social media en gaming sociale relaties op zonder dat ze behoefte hebben aan fysieke ontmoetingen. Netwerken is voor hen net zo gewoon als de telefoon en televisie dat voor onze generatie waren. ‘Ontmoetingsplekken’

11

Het Nieuwe Werken nog vaak een technologische benadering Uit de resultaten van ons onderzoek geeft meer dan 60% van de ondervraagden aan delen van Het Nieuwe Werken te hebben ingevoerd. Het gaat dan voornamelijk om de virtuele werkomgeving, zoals ICT-voorzieningen op kantoor en thuis, digitalisering en uitbreiding van de communicatiemogelijkheden. Maar ook de inrichting van de fysieke werkomgeving, zoals vaste en flexibele werkplekken, het creëren van sociale ontmoetingsruimten, waaronder de gezellige koffiebar, leuke zitjes en trendy vergaderruimtes, alsook het wegnemen van demotiverende werkklimaatfactoren zoals te hoge/lage temperatuur, onvoldoende licht en luchtverversing. Minder scoren de aspecten ‘organisatiebesturing’ en ‘de mens centraal’. Dat is een interessante uitkomst, maar niet verrassend. In de beeldvorming van veel organisaties draagt Het Nieuwe Werken vooral bij aan de verhoging van productiviteit en verlaging van de kosten. Wanneer een organisatie vanuit deze visie naar de mogelijkheden van Het Nieuwe Werken kijkt, wordt het cruciale aspect ‘mens’ onderbelicht. Vanuit de organisatiepsychologie wordt bevestigd dat de productiviteit van werknemers sterk wordt beïnvloed door extra aandacht, waardering van het management, contact met collega’s/ leidinggevenden en ideeën over het werk.9 Het Nieuwe Werken vraagt dus in nagenoeg alle gevallen een andere wijze van organiseren. Dit zijn meteen ook de meest ingrijpende veranderingen als het gaat om Het Nieuwe Werken. Organisaties kiezen er vaak voor om de wat makkelijke aanpassingen door te voeren totdat zij op een punt komen om te kiezen of zij daadwerkelijk Het Nieuwe Werken willen doorvoeren in de gehele organisatie.

De fysieke werkomgeving Het hoogst scoort onder de respondenten het invoeren van de fysieke werkomgeving (huisvesting). Naast de traditioneel ingezette kostenbesparing (vastgoed en meubilair behoren immers tot een van de grootste kostenposten voor organisaties), wordt er ook nadrukkelijk geïnvesteerd in kantoorinnovatie; moderne kantoorinrichtingen die openheid en transparantie uitstralen. Het gaat hierbij veelal

12

om aanpassingen in de fysieke werkomgeving die gericht zijn op het maximaal ondersteunen van Het Nieuwe Werken concept. Kort samengevat ligt bij kantoorinnovatie voor het management de nadruk op kostenbesparing en uitstraling van het nieuwe kantoor, waar voor werknemers de nadruk ligt op plezierig werken. Het is de bedoeling dat beide motivaties samenkomen. Echter, in de praktijk blijkt dat dit nog al eens te wensen overlaat. Bij veel organisaties zijn hele vloeren in het kantoorpand veranderd en omgetoverd naar verschillende soorten werkplekken, waar verschillende typen activiteiten kunnen worden uitgevoerd: stiltecoupés, concentratieplekken, overlegplekken en gesloten werkruimtes. Waar het vaak aan ontbreekt is dat dit in samenspraak met medewerkers of via ‘trialand-error pilots’ wordt vormgegeven. Vaak bepaalt de bouwkundig architect wat het beste is voor de organisatie en is er nauwelijks ruimte voor de individuele behoefte van medewerkers en daar zit nu net de crux. Een nieuw ingericht kantoorpand is een fantastisch symbool van Het Nieuwe Werken, maar is het niet nog mooier als dit ook zo wordt ervaren door zowel medewerkers als management?

De virtuele werkomgeving De snelheid van ICT-technologieontwikkelingen is zeer groot en stelt organisaties voor grote uitdagingen. Bill Gates verwacht nog meer en sneller ICTontwikkelingen in de komende 5 tot 10 jaar. Zowel zakelijk als privé wordt het internet als belangrijkste informatiebron gebruikt. Virtuele netwerken zoals twitter/yammer, hyves, facebook, linkedIn zijn gemeengoed geworden. Informatie delen vindt veelvuldig plaats via wiki, blogs, slideshare etc. Het is ‘in the cloud’ mogelijk om enorme hoeveelheden informatie te vinden en te delen. Steeds meer vindt er ontwikkeling plaats met behulp van crowdsourcing; niet eindeloos engineeren, maar open source oplossingen in combinatie met een goede visie en goede basis om onze ‘informatie overload’ naar eigen wens en behoefte te ontwikkelen; de gebruiker bepaalt! De virtuele werkomgeving (ICT, thuiswerken, digitalisering, communicatie etc.) scoort naast de fysieke werkomgeving hoog bij de invoering van Het Nieuwe Werken onder de respondenten van ons onderzoek. Organisaties stellen hiermee hun medewerkers in staat om hun (kantoor)werkzaamheden uit te voeren met behulp van nieuwe informatie-

en communicatietechnologieën. Met gebruikmaking van deze technologieën is het mogelijk om informatie toegankelijk te maken vanaf elke locatie (plaatsonafhankelijk werken). De zogeheten ‘virtuele werkplek’ (de desktop of mobile device met alle applicaties, bestandsopslag en toegang tot randapparatuur) maakt gebruik van (draadloze) netwerkverbindingen en software wordt zoveel mogelijk ontkoppeld van bestaande hardware. In de – zeer nabije – toekomst zal dit “bring-your-own”-principe steeds meer de standaard worden om daarmee tegemoet te komen aan de persoonlijke wensen en voorkeuren van de gebruikers. Voor veel organisaties is dit nu nog een brug te ver en worden ICT-projecten gestart vanuit de behoefte om de administratieve processen te ondersteunen, waaronder digitalisering, automatisering en documentmanagement initiatieven. Maar er volgen steeds meer technologische uitdagingen; ICT-systemen en -middelen zijn snel verouderd en vaak niet (meer) compatible met andere ICT-systemen (digitale verzuiling). De toegankelijkheid tot bedrijfsmiddelen en -informatie wordt vaak door de ICT-organisatie belemmerd vanuit security-redenen. Deze automatisering- en systeemgedrevenheid vormt veelal een belemmering voor het delen van informatie, daar waar de ICTtechnologie juist wordt geacht dit te ondersteunen. De gebruiker kan vaak privé over meer informatie beschikken dan op het werk wordt aangeboden. De invloed van internet op mens en maatschappij is nog nooit zo groot geweest.

Organisatiebesturing Ongeveer de helft van de ondervraagden heeft het aspect organisatiebesturing van Het Nieuwe Werken volledig of gedeeltelijk ingevoerd. Bij het aspect organisatiebesturing (meer keuzevrijheid, minder controle, meer eigen verantwoordelijkheid en sturen op output), staat bij de ondervraagden flexibiliteit in het werk als belangrijkste kenmerk van Het Nieuwe Werken centraal. Het idee hierachter is dat de organisatie effectiever, efficiënter en productiever wordt door de medewerker meer vrijheid te geven in hoe, waar, wanneer en met wie hij werkt. 1.

Hoe hij werkt Het Nieuwe Werken gaat uit van een objectieve resultaatscontrole (in plaats van de traditionele fysieke aanwezigheidscontrole) en geeft medewerkers ‘eigen’ regelruimte om


Nieuw kantoor voor Microsoft Microsoft liet een nieuw kantoor bouwen wegens capaciteitstekort. Zij begeleidt veel klanten bij de invoering van Het Nieuwe Werken en wilde daarom zelf het goede voorbeeld geven. Belangrijke uitgangspunten zijn: altijd en overal kunnen werken, resultaatgericht werken op basis van vertrouwen in de medewerkers, ruimtes inrichten naar werkbehoefte. De inrichting van het nieuwe gebouw en de overgang naar een andere manier van werken kostte veel tijd maar leverde ook veel op. Omdat niemand (ook de directie niet) een vaste werkplek heeft, daalde het aantal benodigde werkplekken met 30% terwijl de bezettingsgraad op 70% ligt. Het aantal m2 per werknemer daalde

het ‘hoe’ (de weg naar het bereiken van dit resultaat) zelf in te vullen. Het gaat ook over de toegang tot kennis en informatie. Door de opkomst van ICT (het internet) worden door mensen andere voorwaarden gesteld aan de mogelijkheden en ondersteunende middelen. 2.

3.

Waar hij werkt Fysieke aanwezigheid op kantoor wordt steeds minder belangrijk gevonden: het virtueel organiseren van werk en het virtueel delen van kennis neemt toe. Het Nieuwe Werken biedt mogelijkheden in eerdere dilemma’s zoals filerijden, schoolgaande kinderen en parttime werken. De ICT-technologieën en outputgericht werken ondersteunen een flexibele vorm van werken. Thuiswerken wordt steeds meer als effectief en efficiënt geassocieerd, waarbij het afspreken met collega’s/klanten op een centraal gelegen locatie steeds vaker vorm krijgen. Wanneer hij werkt Werk en omstandigheden zijn de afgelopen 30 jaar ingrijpend veranderd; 9 tot 5 werktijden zijn geen automatische keuze meer in een globale 24x7 economie. Mensen zijn effectiever en efficiënter als zij hierin zelf keuzes kunnen en mogen maken, commitment aan het resultaat in plaats van aanwezigheid laat nieuwe


van 17 naar 12. Microsoft geeft volop ruimte aan talent en innovatie en biedt medewerkers alle kansen om ambities waar te maken en ideeën te verwezenlijken. Zij staan in de top-3 notering ‘beste werkgevers’ die elk jaar wordt samengesteld door het Great Place To Work Institute. Medewerkers ervaren een groter gevoel van ruimte, wat leidt tot een daling van het ziekteverzuim, een verhoging van tevreden medewerkers en een realistische praktijkcase voor klanten. Microsoft, Amsterdam

mogelijkheden toe in flexibilisering van de 24-uurs tijdsindeling van de werk/privé balans. 4.

Met wie hij werkt De huidige kenniseconomie zorgt dat mensen netwerken en zelf bepalen wie hen kan helpen bij het behalen van het beoogde resultaat. Zelfsturing en zelforganisatie staan hierbij voorop, het delen van kennis wordt belangrijker dan het hebben van kennis.

Het Nieuwe Werken vraagt om een andere manier van organiseren, maar vooral ook om een andere manier van kijken naar organisaties, zowel door het management alsook door de medewerker. Deze ‘mindset’verandering zal dus van twee kanten moeten komen. Het Nieuwe Werken beoogt, binnen een organisatorische context, veel meer aan te sluiten bij de individuele behoeften van medewerkers. Dat geldt niet alleen voor hun persoonlijke ontwikkeling maar ook voor de manier waarop het werk wordt uitgevoerd. Feitelijk de schakel tussen het Nieuwe Werken als bedrijfsfilosofie en de individuele werkwijze van de medewerker.

Aanleidingen tot Het Nieuwe Werken Zoals eerder aangegeven zijn er verschillende redenen voor organisaties om met Het Nieuwe Werken aan de slag te gaan. Wij benadrukken hierbij dat er gekeken moet worden naar de agenda’s van de verschillende stakeholders. Er zijn kostenbesparende overwegingen, medewerkertevredenheid, maar ook vanuit de overtuiging dat deze nieuwe manier van denken en werken de toekomst heeft. Wij vroegen de respondenten, werkgevers en werknemers, naar hun beweegredenen om Het Nieuwe Werken in te voeren. De meeste respondenten geven aan dat het bevorderen van medewerkertevredenheid de belangrijkste beweegreden is voor het invoeren van Het Nieuwe Werken. Het bevorderen van medewerkertevredenheid wordt gevolgd door een drietal andere hoogscorende redenen, namelijk het kostenbesparende aspect (denk aan het terugdringen van aantallen vierkante meters werkplek), het kunnen aantrekken of behouden van goede medewerkers en de technologie die het noodzakelijk maakt om in te stappen in Het Nieuwe Werken. Duurzaamheid is een relatief laag scorende aanleiding en wordt veelal gezien als een welkome spin-off van het beperken van CO2-uitstoot veroorzaakt door het woon-

13

werkverkeer. En waar wij vanuit de praktijk veelal zien dat verhuizingen een aanleiding vormen om het pand ‘Het Nieuwe Werken proof’ in te richten om daarna serieus na te denken over andere aspecten, blijkt dit onder de respondenten minder vaak de aanleiding tot het invoeren van Het Nieuwe Werken. In het vorige hoofdstuk hebben wij al uitgebreid stilgestaan bij kostenbesparing, technologische mogelijkheden en verhuizing naar een ander pand. In dit hoofdstuk willen we stilstaan bij de immateriële resultaten van Het Nieuwe Werken, zoals medewerkertevredenheid, behouden en aantrekken van talent en duurzaamheid.

Medewerkertevredenheid Op diverse plekken wordt er op gewezen dat werknemers in de toekomst op volstrekt andere criteria een keuze voor een organisatie zullen maken. Vanuit de Maslow-theorie weten we dat persoonlijke drijfveren erg belangrijk zijn, mits de primaire behoeften zoals eten & drinken, veiligheid & zekerheid gerealiseerd zijn.10 Deze laatste drijfveren overigens worden bevredigd door inkomen uit het werk terwijl de eerstgenoemde drijfveren zoals

erkenning, waardering en zelfontplooiing door het uit te voeren werk worden verkregen. Werk wordt dus door de toekomstige generatie niet langer als doel op zich gezien om een inkomen te verwerven maar veel meer als een middel om zelf te kunnen groeien. De benadering van Steers, Porter & Bigley sluit hier op aan en gaat verder dan alleen sociale behoeften van Maslow, zij richten zich op de behoefte aan zelfontplooiing, autonomie en het verwezenlijken van persoonlijke doelen van werknemers.11 Dit stelt niet alleen hoge eisen aan de werkverschaffende organisatie. Het stelt ook geheel andere eisen dan tot voor kort gebruikelijk waren. De generatie-Y verwacht dat een organisatie in staat is om daadwerkelijk invulling te geven aan organisatieklimaat dat als volgt omschreven kan worden: • • •

•

Openheid, betrokkenheid en vertrouwen als belangrijke cultuurpijlers. Een lerende cultuur; fouten maken mag als er maar van geleerd wordt. Nadruk op verbondenheid; samenwerking in teams en over afdelingen heen. Een doorleefde visie die iedereen kent en

Belangrijkste aanleidingen om Het Nieuwe Werken in te voeren Bevorderen van medewerkertevredenheid

56,8

Kostenbesparing

37,0

Talent behouden en aantrekken

34,6

Technologische mogelijkheden

33,3

Een verhuizing naar een ander pand

21,0

Duurzaamheid

16,0 0

37,8 35,6

32,2 24,4

De recessie (geen geld voor innovatie)

14,4

Organisatie raakt grip en controle kwijt over thuiswerkers

Percentage

14

Uitdagingen/Problemen bij Het Nieuwe Werken

Weerstand vanuit organisatie

60

Zoals wij in de eerste hoofdstukken al hebben aangegeven heeft het Nieuwe Werken veel van deze karakteristieken in zich. Het zal duidelijk zijn dat organisaties, wanneer het gaat over medewerkertevredenheid, al snel een relatie leggen met Het Nieuwe Werken. Tevreden werknemers leveren betere arbeidsprestaties. Wat in dit kader echter nogal schromelijk onderschat wordt is het besef dat een dergelijke cultuurverandering over het algemeen diep ingrijpt in het vigerende bedrijfsvoeringsmodel en dat de positieve effecten dus niet zo maar gerealiseerd kunnen worden. Het gaat over gedrag en waarden en normen en het betekent dat vaak lang in de organisatie ingeslepen gedragingen en gewoontes veranderd dienen te worden. Daar is tijd en aandacht voor nodig.

In de komende jaren wordt met het weer aantrekken van de economie en de vergrijzing van de bevolking opnieuw een schaarste aan

Leidinggevenden waren er niet aan toe Technologische beperkingen binnen de organisatie

40

navolgt. Inspirerend en coachend leiderschap. Vrijheid en zelfbeschikking; ruimte voor medewerkers om zichzelf en elkaar aan te sturen.

Behouden en aantrekken van talent

Niet van toepassing

20

• •

13,3 0

10

20

30

40

Percentage


arbeidskrachten verwacht. Deze schaarste is niet alleen kwantitatief maar in sterke mate kwalitatief. De aard van het werk en de externe omstandigheden zijn de afgelopen decennia fundamenteel van karakter veranderd. De toekomstige werknemers zullen met deze wijzigingen om moeten gaan en voor een deel deze veranderingen zelf vorm gaan geven. Het is dan ook niet zo vreemd dat er de komende jaren weer een “war for talent” wordt verwacht. Enerzijds zal die gericht zijn op het vasthouden van aanwezig talent in de eigen organisatie en anderzijds gericht zijn op het aantrekken van aanstormend talent. Organisaties zullen dus hun uiterste best moeten doen om aantrekkelijk te zijn. In dat kader is het interessant om te kijken naar de top 100 ‘Great place to work’ lijst van bedrijven. Dit zijn bedrijven die aanstormend talent weten aan te trekken en te behouden. Het sleutelwoord voor hen is vrijheid. Enerzijds vanwege de flexibele werktijden die medewerkers in staat stellen hun eigen gang te gaan. Anderzijds het management dat medewerkers de ruimte geeft de dingen op hun eigen manier te doen. In het kader van Het Nieuwe Werken zijn dit belangrijke voorwaarden die medewerkers aanspreken die zich willen identificeren en verbinden aan organisaties met deze principes.

Duurzaamheid Duurzaamheid is voor onze respondenten een minder belangrijke aanleiding om aan de slag te gaan met Het Nieuwe Werken. De introductie van Het Nieuwe Werken betekent dat mensen vaker zelf beslissen waar, wanneer en hoe ze werken. Door het terugdringen van woon-werkverkeer, meer gebruik te maken van zakelijke gesprekken per telefoon of videoconferencing, draagt Het Nieuwe Werken fors bij aan CO2-besparingen. Deze bijdrage aan het milieu is niet direct een aanleiding voor onze respondenten, maar meer een indirect resultaat (neveneffect) van de eerder genoemde aanleidingen, zoals ‘medewerkertevredenheid’ of ‘kostenbesparing’. In het latere hoofdstuk ‘Nut en Noodzaak van Het Nieuwe Werken’ is duurzaamheid wel een van de opbrengsten van Het Nieuwe Werken. Dus duurzaamheid wordt niet gezien als aanleiding, maar is wel een gepercipieerde opbrengst van Het Nieuwe Werken.


Uitdagingen bij het invoeren van Het Nieuwe Werken Wij hebben al eerder geconstateerd dat het niet voldoende is om Het Nieuwe Werken in te voeren op alleen ICT- of werkplekniveau. Hoewel er zonder technologie eigenlijk geen sprake kan zijn van Het Nieuwe Werken is technologie op zich onvoldoende om Het Nieuwe Werken in te voeren. Nu organisaties de eerste ervaringen opdoen met de implementatie van Het Nieuwe Werken blijkt dat de kritieke succesfactoren vooral in de “soft skills” te zitten. Dus leiderschap, communicatie, competenties, gedrag en cultuur. ICT en overigens ook facilities zijn randvoorwaarden. Belangrijk, maar niet doorslaggevend. In ons onderzoek blijkt dat het antwoord ‘niet van toepassing’ het meest is gegeven (37,8%), op het eerste gezicht lijkt het er op dat de respondenten, die de vraag of ze reeds met Het Nieuwe Werken zijn gestart, deze vraag niet hebben kunnen beantwoorden en dus hebben gekozen voor ‘niet van toepassing’. Dit blijkt iets te kort door de bocht, omdat 27% van het aantal respondenten dat (delen van) het Nieuwe Werken wel hebben geïmplementeerd, toch voor deze optie hebben gekozen. Een aantal organisaties geeft dus aan geen barrières te hebben ondervonden, wat in het kader van Het Nieuwe Werken goed nieuws is! Naar aanleiding van de vraag waar de grootste uitdagingen zitten bij de invoering, blijken leidinggevenden er nog vaak niet aan toe. Technologische beperkingen en weerstand vanuit de organisatie om te veranderen scoren eveneens hoog. Technologie is dus nog wel degelijk een bottle neck. Technologie alleen leidt dan misschien niet tot Het Nieuwe Werken, het wordt wel genoemd als barrière. Veelal gaat het dan om het feit dat bestaande technologieën onvoldoende functionaliteit hebben om essentiële onderdelen van Het Nieuwe Werken te ondersteunen, dan wel dat de investeringskosten voor nieuwe applicaties dermate hoog zijn dat in feite met verouderd materiaal wordt gewerkt. Dat de mate waarin leidinggevenden toe zijn aan Het Nieuwe Werken gezien wordt als een belangrijk probleem is eigenlijk wel logisch als men begrijpt dat Het Nieuwe Werken organisaties op een andere wijze laat opereren. Het Nieuwe Werken veronderstelt een andere manier van aansturen en samenwerken, waardoor er beter gereageerd kan worden op wensen en eisen van de diverse stakeholders.

`` De meest besproken eigenschappen van Het Nieuwe Werken die organisaties hebben ingevoerd zijn de volgende: `` Plaats- en tijdonafhankelijk werken. `` Vertrouwen geven en krijgen. `` Sturen op output in plaats van op inspanning. `` Van management naar leiderschap. `` Persoonlijke verbinding met werk en organisatie. `` Effectief en gericht samenwerken. `` Ruimte bieden in plaats van regels opleggen. `` Communicatie en communicatiemiddelen op maat. `` Dialoog in plaats van eenrichtingsverkeer. `` Altijd en overal toegang tot relevante informatie. Dit vraagt nadrukkelijk een stijl van leidinggeven die deze wijze van werken stimuleert en mogelijk maakt. Een stijl die meer gericht is op inspiratie en visie, die zich toespitst op verbinding en het sturen op waarden, veel aandacht schenkt aan people management en development en daarbinnen vertrouwen en verantwoordelijkheid geeft en op output stuurt. Over het algemeen zie je een trend van leiderschap als een individueel gebonden intellectuele vaardigheid naar leiderschap als een combinatie van intellectuele vaardigheden (IQ) met emotioneel (EQ) en spiritueel (SQ) gedreven handelen. Meer en meer betekent leiderschap dat de leider zijn positie en acceptatie moet verdienen op basis van zijn kwaliteiten, gedrag en waarde voor diegene die leiding ontvangen. Een van de grootste worstelingen bij de invoering van Het Nieuwe Werken is het omschakelen van de huidige managementstijl naar een manier van leidinggeven die aansluit bij Het Nieuwe Werken en appelleert aan de behoeften van generatie-Y. Het zittende management is groot geworden in de transactionele traditie. Geheel in overeenstemming met deze traditie worden organisaties ingericht en aangestuurd conform de richtlijnen van de administratieve organisatie. Via transactioneeldirectief leiderschap wordt getracht de organisatie onder controle te krijgen en te beheersen. Terwijl men vaak oprecht het gevoel heeft leiding te geven aan de organisatie, blijkt het merendeel van de medewerkers dit niet als leiding te ervaren. Medewerkers die doen aan Het Nieuwe Werken en zeker de generatie-Y hebben een volstrekt andere opvatting over leidinggeven die meer overeenkomt met de transformationele stijl van leidinggeven. Zij willen geïnspireerd en aangesproken worden op eigen verantwoordelijkheid waarbij men

15

de eigen ontwikkelingskansen een belangrijke plek toekent. Herkennen zij dit te weinig in de stijl van de leidinggevende, dan raken zij gefrustreerd en haken af. Zie hier de spagaat waarin menig leidinggevende verzeild raakt wanneer de organisatie met Het Nieuwe Werken begint. De aandacht is vooral gericht op de technologie en menig leidinggevende worstelt met de manier waarop hij zijn nieuwe rol moet invullen. En juist die invulling is zo cruciaal voor het welslagen van Het Nieuwe Werken. Men is zich ervan bewust te moeten breken met de zo vertrouwde routines. Maar wat komt ervoor in de plaats? Komt er wel iets voor in de plaats? Leiderschap in de virtuele ruimte blijkt een hele lastige en voor veel zittende managers bedreigende opgave. Het onvermogen van leidinggevenden om te veranderen is dan ook een zeer belangrijke reden dat in veel gevallen Het Nieuwe Werken al in aanvang strandt of gaandeweg verwordt tot het naar binnen schuiven van technologie of alleen het aanpassen van de huisvesting.

Het Nieuwe Werken vraagt zelfsturing en persoonlijk leiderschap Het is in dit licht gezien ook niet vreemd dat een aanzienlijk aantal respondenten als een van de belangrijkste barrières noemt dat men de grip op de medewerkers kwijt dreigt te raken. De mate waarin dit gevoel leeft heeft naar onze mening ook een nauwe relatie met de categorie weerstand uit de organisatie. Weerstand is kracht uitoefenen om het eigen referentiekader te behouden. Of mensen positief of negatief tegenover de verandering staan, weerstand ontstaat altijd. Het is een teken van commitment aan de huidige situatie en is gebaseerd op willen en/of kunnen (individuele capaciteiten). Weerstand wordt verminderd door de voordelen van de verandering te communiceren en mensen erbij te betrekken. Weerstand ten aanzien van Het Nieuwe Werken heeft betrekking op een aantal zaken: Het confronteert leiders van een organisatie met zijn/haar persoonlijke normen, waarden en onzekerheden, waaronder verlies van autonomie, dat gepaard gaat met het gevoel dat zij grip op hun medewerkers kwijt raken. Het Nieuwe Werken vraagt om vrije uitwisseling van informatie (transparantie en openheid), dat vraagt om kwetsbaarheid en durven vertrouwen (het loslaten van traditionele controlemechanismen, zonder te weten wat je er voor terugkrijgt) en gaat uit van positief gedrag van de ander. Hierbij hoort een inspirerende visie, waarbij je

16

gezamenlijk stilstaat bij wat je wilt bereiken en wat je kan realiseren als organisatie. De gebrekkige wijze waarop communicatie over de missie en visie van de organisatie in het algemeen tot stand komt, geeft weinig aanleiding voor medewerkers om te willen veranderen. Weerstand uit de organisatie heeft vaak betrekking op onduidelijkheid waar de organisatie heen wil en welke nieuwe competenties medewerkers zich dus eigen moeten maken. Een belangrijke constatering is dat ons werk fundamenteel van karakter verandert. Het betreft steeds meer hoofdwerk, steeds meer automatisering, met meer nadruk op creativiteit en empathie (inleving in klant en medewerker). Het werk wordt hierdoor meer inhouds- en aspectgebonden (werken in netwerken en teams) en steeds minder plaatsgebonden. Deze verschuiving vraagt een fundamenteel andere benadering van werkgever en werknemer. Het Nieuwe Werken gaat uit van een objectieve resultaatcontrole in plaats van de traditionele fysieke aanwezigheidscontrole. Het geeft medewerkers ook eigen regelruimte om de weg naar het bereiken van dit resultaat zelf in te vullen. Deze vrijheid, deze ruimte, dit vertrouwen en de eigen verantwoordelijkheid die de medewerkers krijgen bij Het Nieuwe Werken, leiden ook tot veranderingen in de competenties die van medewerkers gevraagd worden. Een voorbeeld daarvan is persoonlijk leiderschap. Veel meer dan in het verleden is de medewerker verantwoordelijk voor en regisseur van zijn eigen werk, persoonlijke ontwikkeling en het toezicht daarop. Met name op mentaal gebied is dit een grote omslag. Een ander voorbeeld is de competentie zelfsturing. Op veel meer vlakken dan hiervoor het geval was dient de medewerker binnen Het Nieuwe Werken zelf beslissingen te nemen. Daarvoor moeten de medewerkers veel meer kennis hebben van de organisatorische context waarbinnen hun activiteiten uitgevoerd worden, zodat zij de effecten van hun besluiten op een juiste wijze kunnen beoordelen. Andere benodigde competenties voor Het Nieuwe Werken zijn: samenwerken, vertrouwen, creativiteit, discipline, zelfstandigheid, openheid en integriteit. De HR-organisatie zal steeds meer een faciliterende rol moeten vervullen, om de operationalisering van deze competenties en een werkwijze om deze competenties ook in de praktijk werkbaar te maken, minder vanuit arbeidsvoorwaarden en meer vanuit arbeidsvreugde en -motivatie principes.

Opbrengsten van Het Nieuwe Werken De respondenten geven aan dat meer tevreden medewerkers een van de belangrijkste opbrengsten van Het Nieuwe Werken is. Dit is ook in lijn met onze praktijkervaring. Op plekken waar Het Nieuwe Werken is ingevoerd stijgt de tevredenheid van medewerkers substantieel. In veel gevallen heeft dat te maken met het gevoel dat de werknemer krijgt dat hij niet alleen verantwoordelijk wordt gehouden voor het realiseren van de afspraken maar daar ook de middelen voor krijgt en vrijheid en het vertrouwen van de leidinggevenden. In diverse publicaties is al aangegeven dat met name het laatste cruciaal is in het succesvol invoeren van Het Nieuwe Werken. In het verlengde van de medewerkertevredenheid ligt ook de positieve relatie tussen Het Nieuwe Werken en de werving en het behoud van talent. Uiteraard een ongemeen belangrijke conclusie wanneer deze wordt afgezet tegen de krapper wordende arbeidsmarkt. Naast de genoemde opbrengsten binnen het HR-domein verwachten organisaties daadwerkelijk besparingen te kunnen realiseren op de kosten van de bedrijfsvoering in het algemeen en op de huisvestingskosten in het bijzonder. In de inleiding hebben we al een overzicht gegeven van door organisaties zelf geclaimde besparingen als gevolg van de invoering van Het Nieuwe Werken zoals besparingen op kantoorruimten tussen de 15 en 50% en reductie van ICT-kosten tot 25%. Interessant is te zien dat de verhoging van de klanttevredenheid niet direct gelinkt wordt aan de invoering van Het Nieuwe Werken. Primair wordt Het Nieuwe Werken toch gezien als een interne aangelegenheid. Verbetering en modernisering van de eigen bedrijfsvoering staat daarbij centraal. Toch kan de invoering van Het Nieuwe Werken ook leiden tot een verbetering van de klanttevredenheid. Tevreden en dus meer gemotiveerde medewerkers leveren betere producten dan wel een betere dienstverlening aan klanten. Betere bereikbaarheid kan in sommige gevallen ook leiden tot een betere bediening van klanten. Verondersteld kan worden dat verhoging van de klanttevredenheid niet als specifieke doelstelling wordt meegenomen maar meer gezien wordt als een bijeffect. Gezien het grote belang van klantenoriëntatie voor elke organisatie zou daar bij de invoering van Het Nieuwe Werken wat meer aandacht aan besteed moeten worden.


Tenslotte wordt door een deel van de respondenten Het Nieuwe Werken direct gekoppeld aan de verhoging van de duurzaamheid. In veel gevallen wordt de vraag gesteld of Het Nieuwe Werken gelijk staat aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat is naar onze mening wat te kort door de bocht. Evenals met de inzet van technologie kan hier de stelling gebezigd worden dat beiden wel grote raakvlakken hebben en dat aspecten van Het Nieuwe Werken en duurzaamheid nauw met elkaar verbonden zijn maar dat daarnaast ook geconstateerd moet worden dat beide benaderingen toch fundamenteel verschillende aanpakken en doelgroepen kunnen hebben.

Belangrijkste opbrengsten van Het Nieuwe Werken

Medewerkers zijn meer tevreden

68,7

Werving en behoud van talent

41,0

Huisvestingskosten zijn gedaald

38,6

Betere inzet van de technologie

31,3

Verhoging van de duurzaamheid

27,7

Kosten van bedrijfsvoering gedaald

26,5

Verhoging klanttevredenheid

15,7 0


20

40 Percentage

60

80

17

Sectoranalyse In de eerdere hoofd- Overheid stukken hebben wij Binnen de overheid is een fundamentele verandering gaande, zowel op landelijk, ons vooral gericht provinciaal als gemeentelijk niveau. De centrale en lokale overheid wordt al jaren op de economische, door burger en bedrijfsleven gepercipieerd als een weinig flexibele organisatie met een de technologische, sterk monopolistisch karakter. Daarentegen verwacht de burger en het bedrijfsleven dat de de menselijke en de dienstverlening van de overheid beter aansluit op individuele vragen en situaties. Daar wil de ecologische aspecten overheid verandering in brengen, zij realiseert zich als geen ander dat het roer om moet. bij de invoering van Steeds meer overheidsinitiatieven zijn gericht op het flexibel en sneller meebewegen met Het Nieuwe Werken. de omgeving, zoals het effectiever en over Dit hoofdstuk gaat in op de verschillen tussen diverse bedrijfssectoren; waaronder de Overheid, de Gezondheidszorg, de Financiële sector, Handel, Productie & Distributie, Telecom & Utilities, en Overige sectoren. Op basis van de ontvangen response willen we meer inzicht geven in hoeverre Het Nieuwe Werken per bedrijfssector verschilt en voor welke uitdagingen de bedrijfssectoren staan op basis van ontwikkelingen binnen hun sector.

organisatiegrenzen heen samenwerken, alsook interactiever communiceren met burgers en bedrijfsleven.

Beperking tot kerntaken De overheid heeft zich de afgelopen jaren steeds meer beperkt tot haar kerntaken (defensie, openbare orde en veiligheid, beheer van overheidsgelden, justitie en ruimtelijke ordening). De meer kapitaalintensieve taken (nationale infrastructuur, water- en deltatechnologie) heeft zij steeds meer belegd bij uitvoeringsorganisaties, waarbij de overige uitvoerende overheidstaken (volkshuisvesting, volksgezondheid, onderwijs en cultuur) steeds vaker uitgevoerd worden door private of publieke, zelfstandige instellingen.

Scheiding van beleidsontwikkeling en beleidsuitvoering Een andere ontwikkeling is de scheiding tussen beleidsontwikkeling op de lange termijn en beleidsuitvoering op korte termijn. De beleidsontwikkeling, bijbehorende weten regelgeving en beleidsmonitoring is belegd bij departementen, waar de uitvoering van het beleid is belegd bij regionale uitvoeringsorganisaties. Hiermee wil de overheid bewerkstelligen dat kosten en kwaliteit van de beleidsuitvoering beter wordt bewaakt en de beleidsuitvoering dichter bij de burger komt te liggen. Hierdoor verschuift de beleidsuitvoering van de centrale overheid naar regionaal en lokaal overheidsbeleid (provincies en gemeenten).

18

Verzelfstandiging en privatisering Uitvoeringsorganisaties zijn de laatste jaren steeds vaker verzelfstandigd of geprivatiseerd met het doel hen efficiënter te laten werken. In Nederland zijn de busmaatschappijen, energiebedrijven, de spoorwegen, telefonie en posterijen geprivatiseerd. Verzelfstandiging daarentegen is een minder vergaand proces. Het overheidsbedrijf wordt hierbij omgevormd in een zelfstandig publiekrechtelijk of privaatrechtelijk bedrijf, waarbij de meerderheid van de aandelen in handen blijft van de overheid. Het bedrijf functioneert geheel zelfstandig, wordt bestuurd door een eigen directie en is geen onderdeel meer van een overheid.

Naar een andere bedrijfsvoering De overheid besteedt steeds meer aandacht aan een klantgerichte benadering van burger en bedrijfsleven. In toenemende mate kunnen we terecht bij één loket voor het afhandelen van de meest voorkomende zaken. Veel zaken kunnen worden geregeld via het internet (denk aan initiatieven zoals DigID etc.). Uitvoeringsorganisaties worden scherper gemonitored op een effectieve en efficiënte uitvoering van taken en een klantgerichte dienstverlening.

Nieuwe eisen aan de informatiesystemen De overheid kent steeds meer integrale samenwerkingsverbanden tussen departementen, lagere overheden en publieke en private uitvoeringsorganisaties. Informatiesystemen ondersteunen nu meerdere overheidstaken, waar informatiesystemen in het verleden slechts één taak konden ondersteunen. Daarnaast heeft de overheid steeds meer te maken met internationale samenwerkingsverbanden, zoals de EU, NAVO en de Verenigde Naties, waarbij het onderling uitwisselen van kennis en informatie steeds belangrijker wordt.

Overheidsfinanciën staan onder druk De overheidsfinanciën zijn de afgelopen jaren behoorlijk onder druk komen te staan. Enerzijds door het effect van de economische crisis (toename van staatsschuld,


SNS Reaal Met de introductie van Het Nieuwe Werken wil SNS REAAL het werk leuker én goedkoper maken. Leuker door te appelleren aan de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en ervoor zorgen dat het werkethos sterk gericht is op ontmoeten en samenwerken. “Raad van Bestuur en Directeurs als ambassadeurs: geen eigen kamer meer, stukken lezen vanaf het scherm en (video)chatten met de secretaresse; de Raad van Bestuur en directies geven bij SNS REAAL het goede voorbeeld. Sinds september 2010 oefenden zij al met Het Nieuwe Werken en nu zijn ze als eerste over naar een nieuwe, geheel verbouwde werkvloer op het hoofdkantoor in Utrecht. Ik geef toe: je krijgt de Raad van Bestuur en directies niet vanzelf aan Het Nieuwe Werken. De meeste medewerkers hechten waarde aan hun werkplek, maar de directeuren hun eigen kamer laten opgeven – de ene met nog fantastischer uitzicht dan de andere – ligt toch net wat gevoeliger. Hoe kan ik snel iets aan mijn secretaresse vragen als ik die eerst moet zoeken?

werkloosheidsuitkeringen en afname van belastinginkomsten) en anderzijds het effect van de vergrijzing in Nederland op de overheidsuitgaven (toename AOW, zorg en pensioenen). Voor de komende jaren heeft de overheid scherpe bezuinigingen aangekondigd binnen het overheidsapparaat, hierbij staat onder andere het wegbezuinigen van ambtenaren op de begroting.

Conclusies in het kader van Het Nieuwe Werken bij de Overheid Gezien de ontwikkelingen bij de centrale en lokale overheid, zou je verwachten dat de invoering van Het Nieuwe Werken hoog scoort. Op basis van ons onderzoek blijkt dat ook: 78% van de centrale overheid heeft (delen van) Het Nieuwe Werken ingevoerd, waar de lokale overheid enigszins achterblijft met de invoering van Het Nieuwe Werken (58%). De overheid is binnen de door ons onderzochte bedrijfssectoren wel de hoogst scorende bedrijfssector ten aanzien van Het Nieuwe Werken. De belangrijkste aspecten van Het Nieuwe Werken zijn voor de overheid ‘Flexibiliteit in het werk’ en een ‘Open bedrijfscultuur’ waarmee zij de dienstverlening tussen burger en overheid wil verbeteren. Het Nieuwe Werken zien zij in mindere mate als een kostenbesparende maatregel. Verhoging van de efficiëntie, vooral in termen van het uitbesteden van overheidstaken en het verminderen van ambtenaren zien zij als de belangrijkste kostenbesparing. Het is


Hoe kan ik al die stapels vergaderstukken digitaal doornemen? Waarom zou ik elke keer van plek wisselen, alles kan toch prima in mijn eigen kamer? Is Het Nieuwe Werken wel zo geschikt voor deze groep? Beginnen bij de top is zeker niet de makkelijkste manier om Het Nieuwe Werken in te voeren. Maar als het eenmaal lukt, wel heel doeltreffend. De directieleden bloggen er sinds kort op los op het intranet van SNS REAAL. Naast voetbal en het gezin is Het Nieuwe Werken in de blogs een terugkerend thema. Daarmee is de boodschap binnen SNS REAAL duidelijk: Als ‘zelfs’ de Raad van Bestuur en directies het kunnen, dan komt het wel goed met HNW. Deze manier van werken heeft de toekomst!” Het Nieuwe Werken blog, 8 februari 2011, door Manja Jongsma, programmadirecteur Het Nieuwe Werken, SNS Reaal, Utrecht

jammer te constateren dat de technologische beperkingen momenteel de grootste barrière vormen bij het invoeren van Het Nieuwe Werken, zeker omdat onze respondenten aangeven dat zij vooral de delen van Het Nieuwe Werken ‘fysieke en virtuele werkomgeving’ hebben ingericht. De integrale kijk op Het Nieuwe Werken (collectieve ambities van de organisatie, een inspirerende bedrijfscultuur, een leider als boegbeeld, andere vormen van aansturing, betere balans tussen autonomie en verantwoording, minder regels en procedures, slimmere manieren van samenwerken etc.) is wat onderbelicht. De wens om met het invoeren van de nu gekozen onderdelen van Het Nieuwe Werken meer tevreden medewerkers te bewerkstelligen lijkt daarmee erg ambitieus. Wij denken dat de overheid in de komende jaren dit ‘gat’ kan dichten met een gerichte organisatieverandering ten aanzien van het aspect ‘mens’ en deze in de juiste balans te brengen met de reeds ingevoerde delen van Het Nieuwe Werken.

Financiële sector De financiële sector is getroffen door de meest ingrijpende crisis sinds decennia, vooral vanuit het publiek en de overheid is er veel kritiek gekomen op de governance, transparantie en accountability van financiële bedrijven. Om de business op korte termijn te stabiliseren, dienen financiële dienstverleners kapitaal, boekhouding en liquiditeit op niveau te brengen. Voor de lange termijn gaat het om het creëren van waarde aan klant en klantorganisaties. Om deze lange termijn relaties te realiseren dienen banken, beleggingsinstellingen, verzekeringsmaatschappijen en pensioenfondsen beter in te spelen op de veranderde behoeften van klanten.

Transparantie Internationalisering van de financiële markten heeft gezorgd voor meer complexiteit. Het vertrouwen in de financiële sector is door de schandalen (het ontbreken van alertheid en onafhankelijkheid van accountantsfirma’s) fors afgenomen. Deze situatie heeft ervoor gezorgd dat de relatie tussen financiële instellingen en de toezichthouder fundamenteel is veranderd. Door de behoefte aan meer transparantie bij financiële instellingen vindt er een intensievere informatie-uitwisseling plaats tussen de financiële instellingen en (internationale) toezichthouders.

19

Risicomanagement Het bedrijfsrisico voor financiële instellingen is de afgelopen jaren substantieel toegenomen, toch is niet iedereen even ver op het gebied van de implementatie van risicomodellen. Binnen de bancaire sector is in het kader van de weten regelgeving op het gebied van risicomanagement Basel II geïntroduceerd en werkt men nu aan de implementatie van Basel III. De verzekeringsbranche is minder ver met de invoering van risicobeheersingmodellen, waarschijnlijk omdat de regelgeving voor deze branche, Solvency II, pas eind 2012 van kracht is. De financiële sector moet nog een groot aantal stappen nemen om te voldoen aan strengere weten regelgeving.

Kostenreductie De (inter)nationale concurrentie drukt op de marge van financiële instellingen en vraagt om een verlaging van het algehele kostenniveau. Vanuit schaalvergroting kampen veel financiële instellingen met een gebrek aan standaard front en back-office processen en een effectieve ICT-ondersteuning (verouderde systemen). Binnen de financiële sector is er veel aandacht voor het implementeren van efficiëntieprogramma’s, waarbij processen en werkwijzen (business process management/ lean management) worden geoptimaliseerd en het ICT-landschap wordt vernieuwd.

Dienstverlening De afgelopen jaren hebben financiële dienstverleners zich georganiseerd om van enkelvoudige dienstverlening naar totaaloplossingen voor klant of klantorganisatie te komen. Dit heeft ertoe geleid dat steeds meer maatwerkcombinaties van financiële diensten aan zowel particuliere als zakelijke klanten worden aangeboden. Met de komst van de financiële crisis zien wij vooral bij banken met de overheid als aandeelhouder weer een omgekeerde beweging. Zij richten zich weer op hun financiële kerntaken en verkopen hun aanbod van verzekeringen aan verzekeraars om zo kapitaal en liquiditeitsissues te minimaliseren.

Nieuwe distributiekanalen De persoonlijk benadering via eigen kantoren, tussenpersonen of account managers neemt steeds meer af, daarentegen neemt ‘Mobile banking’ steeds meer toe. Dit betekent dat banken zoveel mogelijk van hun producten en diensten voor deze ‘mobile devices’ moeten gaan ontsluiten. Een uitgebalanceerde

20

distributiemix van bestaande en nieuwe kanalen wordt een steeds kritischer succesfactor bij de positionering van producten en diensten.

Imagoherstel Het herstellen van het vertrouwen staat centraal in hoe financiële instellingen opereren. De toegenomen eisen en verwachtingen van de klant en klantorganisatie zijn bepalend voor het commercieel succes van de financiële instelling. Volgens het Financieele Dagblad van 15 februari 2011 herstelt de goede naam van partijen in de financiële sector zich verbazingwekkend snel. Merken uit de financiële dienstverlening zijn dit jaar ruim een kwart meer waard geworden, in 2009 daalde die waarde nog met 40%.

Conclusies in het kader van Het Nieuwe Werken in de Financiële Sector In de financiële dienstverlening is men bewust bezig met het promoten van Het Nieuwe Werken. Rabobank, SNS Reaal en Interpolis worden veelal genoemd als voorlopers van Het Nieuwe Werken. Veel financiële instellingen zijn hun reis naar Het Nieuwe Werken begonnen, omdat zij als werkgever een hogere medewerkertevredenheid, lagere kosten en een hogere productiviteit willen bewerkstelligen. In de financiële sector heeft tweederde (64%) Het Nieuwe Werken ingevoerd, volgens de reacties van onze respondenten. Hierbij scoort ‘Flexibiliteit in het werk’ (86%) als kenmerk van Het Nieuwe Werken het hoogst, daarop volgt ‘Thuiswerken’ met 53% en volgt ‘Vernieuwde ICT-voorzieningen’ met 43% als derde belangrijke kenmerk van Het Nieuwe Werken. De genoemde kenmerken dragen met name bij aan het ‘tijden plaatsonafhankelijk’ werken. Gezien de benodigde optimalisatie en vernieuwing van het ICT-landschap binnen de financiële sector, is het niet verrassend dat moderne technologie voor 75% is ingevoerd als onderdeel van Het Nieuwe Werken. Voor effectief tijden plaatsonafhankelijk werken is echter niet alleen nieuwe hard- en software nodig is, maar ook aandacht voor de fysieke werkomgeving, organisatiebesturing en het centraal stellen van de mens. Deze aspecten van Het Nieuwe Werken zijn deels ingevoerd (45%) blijkt uit ons onderzoek. Een opvallende constatering is dat ondanks de vergevorderde invoering van ICT-functionaliteiten binnen de sector, ‘Technologische beperkingen binnen de organisatie’ en ‘Leidinggevenden die er niet aan toe waren’ worden genoemd als de belangrijkste belemmeringen (beiden

38%) bij de invoering van Het Nieuwe Werken. Als wij kijken naar de dynamiek en veranderde omstandigheden van de financiële sector, ligt hier dus de grootste uitdaging. Een mogelijke verklaring ligt in het feit dat financiële instellingen doorgaans een risicomijdend en behoudende cultuur hebben, zij zoeken reductie van het risico door het stellen van normen en eisen inzake performance, beheersbaarheid en toekomstvastheid en bakenen takenpakketten van medewerkers scherp af. De bovenstaande sectorontwikkelingen vragen om een ‘open bedrijfscultuur’, echter scoort dit kenmerk van het Nieuwe Werken met slechts 33% onder onze respondenten. In een open bedrijfscultuur krijgen afwijkende ideeën voldoende ruimte en is er onderling vertrouwen en ruimte voor reflectie. Risico’s zijn binnen een open bedrijfscultuur acceptabel en fouten zorgen voor voortschrijdend inzicht. De kern van Het Nieuwe Werken binnen de financiële sector is het onderwerp cultuurverandering. Deze wordt wel door respondenten genoemd maar is nog niet erg uitgewerkt. Als cultuur en leiderschap binnen Het Nieuwe Werken wordt ingevuld kunnen de verantwoordelijkheden die horen bij Het Nieuwe Werken uiteindelijk ook bij de medewerker worden neergelegd en zal de medewerkertevredenheid, naast de reeds gerealiseerde kostenbesparing binnen de financiële sector ook toenemen.


Gezondheidszorg Een vergrijzende bevolking en een langere levensverwachting zetten zorgverleners onder druk om de betaalbaarheid van de zorg te waarborgen. De bevolking wordt ouder en ziektepatronen veranderen, en de gezondheidszorg verandert mee. Vooral in het laatste levensjaar maken mensen veel kosten voor zorg. Hoewel steeds meer mensen oud worden, nemen de zorgkosten niet evenredig toe. Desondanks wordt de gezondheidszorg de laatste jaren meer en meer geconfronteerd met wisselend overheidsbeleid. Sinds de invoering van marktwerking gelden er nieuwe regels voor samenwerking tussen zorgaanbieders. De overheid beschouwt zorgaanbieders als ondernemers die met elkaar kunnen concurreren. Zorgaanbieders moeten hun best doen om cliënten te werven en te behouden. De cliënt komt centraal te staan, omdat het niet voldoen aan de wensen van de cliënt ertoe kan leiden dat deze overstapt naar een ander.

Vergrijzing en de kosten van de gezondheidszorg De bevolkingsopbouw van Nederland verandert de komende jaren ingrijpend: mensen worden ouder en er komen absoluut en relatief meer ouderen. Hierdoor verandert de vraag naar gezondheidszorg. De toegankelijkheid en betaalbaarheid van de zorg komen hiermee in toenemende mate onder druk te staan.

Schaalvergroting In de gezondheidszorg heeft zich door onder andere outputgerichte financiering en bezuinigingsmaatregelen van de overheid een sterke tendens tot concentratie voorgedaan. Samenwerking van instellingen richt zich op het besparen van facilitaire kosten en het versterken van de marktpositie ten opzichte van verzekeraars, beleidsmakers en belangenorganisaties. Daarnaast spelen zorginhoudelijke motieven een belangrijke rol. Door het samengaan van verschillende soorten zorgaanbieders ontstaat een zorgketen waarbij de patiënt op het juiste moment de meest passende zorg krijgt. Bovendien kan de zorg op meerdere locaties op integrale wijze worden aangeboden. De verkregen schaal en hierdoor toegenomen verbreding van specialistische kennis draagt ook bij aan de stimulering van de vernieuwing van zorgproducten.


Toenemende marktwerking In het streven naar kostenbesparing in de zorg wordt marktwerking voorgesteld. In marktwerking speelt concurrentie tussen zorgverzekeraars en zorgaanbieders een sleutelrol. De overheid verwacht door marktwerking (van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd) de kosten van de gezondheidszorg beter te kunnen beheersen. Met de komst van een wettelijke verplichte zorgverzekering (basisverzekering) hebben verzekeraars meer vrijheid om te kiezen met welke zorgverleners zij willen samenwerken. Met deze wetgeving verwacht de overheid dat er een betere bewaking van de kosten van zorgverlening ontstaat.

Afhankelijkheid van Informatie- en Communicatiesystemen De zorgmarkt wordt steeds afhankelijker van Informatie- en Communicatiesystemen; de technologische innovaties volgen elkaar in hoog tempo op. De impact van technologische ontwikkelingen in de gezondheidszorg is dan ook enorm groot. Daarmee lijkt ICT onlosmakelijk verbonden met de primaire processen en de dagelijkse kwaliteit van zorg. De diagnose, behandeling en de nazorg van een patiënt strekt zich veelal uit over verschillende schijven binnen de zorgverlening en is vaak verspreid over meerdere instellingen. De vraag naar grootschalige, voordelige en betrouwbare dataopslag groeit daarmee exponentieel. Steeds meer gegevens worden digitaal bewaard en toegankelijk gemaakt. Deze interne en externe gegevensuitwisseling, waaronder het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) en Patiëntenlogistiek moet leiden tot verbetering in de samenwerking tussen zorginstellingen.

Conclusies in het kader van Het Nieuwe Werken binnen de gezondheidszorg Binnen de gezondheidszorg bestaat een wisselend beeld ten aanzien van de belangrijkste kenmerken van Het Nieuwe Werken. 53% van de respondenten noemt ‘Flexibiliteit in het werk’ (74%), ‘Thuiswerken’ (47%) en ‘Vernieuwde ICT-voorzieningen’ (42%) als belangrijkste kenmerken van Het Nieuwe Werken. De overige 47% van de respondenten geeft aan andere kenmerken van Het Nieuwe Werken belangrijk te vinden. Een minder eenduidig beeld dan we in de andere sectoren tegenkomen. Reden hiervoor kan zijn dat de meerderheid van de respondenten uit de gezondheidszorg nog geen delen van Het Nieuwe Werken heeft ingevoerd. Slechts 42% van de respondenten geeft aan Het Nieuwe

Werken bijna niet of gedeeltelijk te hebben ingevoerd. De geïmplementeerde delen van Het Nieuwe Werken betreft met name de virtuele werkomgeving (ICT, thuiswerken, digitalisering, communicatie en collaboratie). Daarentegen wordt verhuizing naar een ander pand, kostenbesparing en bevorderen van medewerkertevredenheid genoemd als de belangrijkste aanleidingen voor Het Nieuwe Werken binnen de gezondheidszorg. Als grootste obstakels bij de invoering van Het Nieuwe Werken noemt de gezondheidszorg ‘Leidinggevenden die er niet aan toe waren’ en ‘Weerstand vanuit de organisatie’. Als wij deze uitkomsten afzetten tegen de sectorontwikkelingen, lijkt de gezondheidszorg Het Nieuwe Werken te percipiëren als een gecombineerde toepassing van nieuwe samenwerkingsvormen ondersteund door nieuwe technische mogelijkheden. Voor veel functies en beroepen in de gezondheidszorg geldt dat deze tijden plaatsgebonden zijn (specialisten, verpleegkundigen, huisartsen, wijkverpleegkundigen, kraamzorg en thuiszorg) en geen ruimte bieden voor thuiswerk. Daarentegen kunnen aspecten van Het Nieuwe Werken, zoals het zelf kunnen inroosteren van werktijden, al bijdragen aan een sterke verbetering van de werknemertevredenheid. Vormen van ‘slimmer werken’ of ‘sociale innovatie’ binnen de gezondheidszorg vraagt net als Het Nieuwe Werken om vernieuwingen in arbeidsorganisatie en arbeidsverhoudingen. Zolang zorginstellingen deze veranderingen benaderen vanuit een integraal perspectief (vanuit totaaloverzicht in plaats vanuit delen) en in het belang van alle stakeholders, is het minstens zo waardevol als Het Nieuwe Werken is voor kenniswerkers. Het gaat net als bij Het Nieuwe Werken om een verandering van de mindset, waarbij wordt gezocht naar de beste organisatievorm om mensen de ruimte te geven om hun eigen manier van werken te ontwikkelen en een succesvolle bijdrage te leveren aan de organisatiedoelstellingen.

21

D

e uitdaging is om duurzaam ondernemen een onderscheidende factor te laten zijn en daadwerkelijk concurrentievoordeel te realiseren.

Handel, productie & distributie Bedrijven in de Handel, Productie & Distributiesector staan voortdurend onder druk om zo efficiënt mogelijk te leveren binnen het kader van de versnelde internationalisering en sterke prijsstijging van zowel grondstoffen als energie. De uitdaging is om duurzaam ondernemen een onderscheidende factor te laten zijn en daadwerkelijk concurrentievoordeel te realiseren. Daarnaast investeren ondernemingen weer meer in nieuwe technologieën, productie en (keten) samenwerkingsvormen.

Internationalisering Door de opkomst van een globale inkoopmarkt en afzetmarkt zijn steeds meer industriële bedrijven zich internationaal gaan organiseren. Internationale concurrentie heeft geleid tot schaalvergroting (acquisities) en risicospreiding bij industriële bedrijven. De ontwikkeling (innovatie) vindt met name plaats in technologisch en wetenschappelijk hoog ontwikkelde landen, waar productie veelal plaatsvindt in ‘lage lonen’ landen of dicht bij de afzetmarkt om de logistieke kosten te beperken. Internationale samenwerking tussen zelfstandig werkende bedrijfsonderdelen, toeleveranciers en afnemers stelt andere eisen aan het uitwisselen van gegevens, het volgen van goederenstromen, veelal ondersteund door nieuwe informatie- en communicatietechnologie.

Kortere productlevenscyclus De snelle ontwikkeling van technologie en voortdurend nieuwe mogelijkheden hebben de levenscyclus van producten aanzienlijk ingekort. Door deze ontwikkeling (ondersteund door marketing en reclame-inspanningen) nemen de eisen van afnemers toe. De iPad is nog niet vrijgegeven in Nederland, of we vernemen uit Amerika dat we echt even moeten wachten op de iPad2 die binnenkort wordt gelanceerd. Door deze bewegingen zijn producenten genoodzaakt hun time-to-market en time-to-profit aanzienlijk in te korten. Dit stelt hoge eisen aan het innovatievermogen bij productontwikkeling en aan de effectiviteit en efficiëntie van het productieproces.

Duurzaam ondernemen Duurzaamheid is een steeds belangrijkere factor in het productieproces. De consument verwacht dat er steeds meer duurzaam

wordt geproduceerd, gedistribueerd en eerlijke handel wordt bedreven. Handel, Productie & Distributie organisaties zien in dat duurzame projecten een onderscheidend vermogen en economische waarde hebben. Kostenbesparing vormt een belangrijke reden in het proces van verduurzaming binnen deze sector. Steeds meer bedrijven vormen een logistieke keten volgens het kringloopdenken. Door schaarste van grondstoffen, metalen en mineralen wordt duurzame innovatie steeds aantrekkelijker. Innovatie en duurzaamheid zijn nauwelijks meer van elkaar los te koppelen.

Kostprijsreductie Door de toegenomen (internationale) concurrentie en daarmee samenhangende schaalvergroting is de positie van afnemers sterker geworden. Hierdoor neemt de druk op toeleveranciers toe en worden prijsverlagingen afgedwongen. De toegenomen druk op de marge per product, vraagt om kostprijsverlaging. Organisaties moeten steeds slimmere en meer efficiënte oplossingen toepassen in de inrichting, besturing en organisatie van het voortbrengingsproces, teneinde de concurrentie voor te blijven.

Verbetering afnemers

dienstverlening

aan

Het voldoen aan de klantverwachting en het leveren van goede service wordt steeds belangrijker, waarbij de kwaliteit van het fysieke product gehandhaafd dient te blijven. Afnemers eisen een hoge leveringsbetrouwbaarheid en Just-In-Time levering naast een uitgebreid assortiment/ productvariatie en mogelijkheden om het product aan de hand van opties zelf samen te stellen. Lange termijnrelaties met afnemers zijn steeds minder vanzelfsprekend door de steeds toenemende concurrentie. Bedrijven dienen zeer flexibel om te kunnen gaan met productinnovatie en aanpassingen binnen het voortbrengingsproces, waarbij productkwaliteit een kritische succesfactor blijft.

Conclusies in het kader van Het Nieuwe Werken in de Handel, Productie & Distributie Onze respondenten in de Handel, Productie & Distributiesector noemen ‘flexibiliteit in het werk’ (69%), een ‘open bedrijfscultuur’ (46%), ‘thuiswerken’ en ‘ICT voorzieningen’ (39%) als de belangrijkste aspecten van Het Nieuwe Werken. Op basis van de ontwikkelingen in de Handel, Productie & Distributiesector en de

publieke opinie ten aanzien van de introductie van Het Nieuwe Werken in deze sector, zou je verwachten dat de invoering van Het Nieuwe Werken heel laag scoort. Op basis van ons onderzoek blijkt echter dat meer dan de helft van de respondenten uit deze sector (delen van) Het Nieuwe Werken heeft ingevoerd (54%). De Handel, Productie & Distributiesector is daarmee geen voorloper van Het Nieuwe Werken, maar ze zijn wel hard aan de weg aan het timmeren. Door een andere organisatiebesturing (56%) en het inrichten van de fysieke en virtuele werkomgeving (40%) geven zij vorm aan delen van Het Nieuwe Werken. Aanleidingen in deze sector om met Het Nieuwe Werken aan de slag te gaan zijn het ‘bevorderen van medewerkertevredenheid’ (71%) en ‘kostenbesparing’ (57%). Met name het tweede aspect ‘kostenbesparing’ is goed verklaarbaar; binnen deze branche draait immers alles om efficiëntie en kostprijsverlaging. Het ‘bevorderen van medewerkertevredenheid’ is wellicht een aanleiding geweest om te starten met Het Nieuwe Werken, maar blijkt in de praktijk nog niet zo eenvoudig te realiseren. In het verlengde hiervan worden de aspecten ‘leidinggevenden waren er niet aan toe’ (57%) en ‘weerstand vanuit organisatie’ (43%) als de grootste obstakels van Het Nieuwe Werken gezien. Het lijkt erop dat in de Handel, Productie & Distributiesector sociaalculturele drempels vanuit het traditionele productiemodel gestandaardiseerde werkprocessen en minder flexibele arbeidsvoorwaarden medewerkers steeds meer als een groep (‘one size fits all’) worden behandeld, terwijls medewerkers liever als individuen worden benaderd. Uit het onderzoek blijkt dat de belangrijkste opbrengsten van Het Nieuwe Werken binnen deze sector leiden tot meer tevreden medewerkers (67%) en de verhoging van duurzaamheid (44%). Steeds meer bedrijven binnen de Handel, Productie & Distributiesector dienen zich te realiseren dat economische, technische ontwikkelingen en duurzaamheideisen niet meer los te zien zijn van intermenselijke zaken, zoals cultuur, kennisdeling en gezamenlijke probleemoplossing. Deze visie en cultuurverandering is nodig om het implementeren van (delen van) Het Nieuwe Werken binnen deze sector succesvol te laten zijn.

Telecom & utilities Nieuwe technologieën brengen verandering in de vraag naar producten en diensten, hierdoor worden snelle innovaties van nieuwe producten en diensten steeds belangrijker binnen deze sector. Veranderende en vaak tegenstrijdige klanten marktdrivers maken de dynamiek compleet. Grenzen vervagen en nieuwe businessmodellen ontstaan. Het gaat dus om operationeel excellente operaties, innoverende producten en duurzame en klantgerichte benaderingen tegelijkertijd. Organisaties in de Telecom en Utilities hebben hun handen vol aan deze dynamiek.

Europese liberalisering De Telecom en Utilities sector is volop in beweging. Europese liberalisering heeft in Nederland geleid tot nieuwe aanbieders, tal van fusies, overnames en faillissementen. De splitsing tussen netwerkbedrijven en bedrijven die produceren en leveren aan gebruikers heeft de afgelopen jaren veel beroering gegeven in de energiemarkt. De uiteindelijke invoering daarna heeft veel tijd in beslag genomen en veel geld gekost.

Producten ontwikkelingen

technologische

Internationalisering De afgelopen jaren zijn veel Europese telecomspelers onderlinge samenwerkingsverbanden aangegaan (denk aan Nokia en Microsoft of NRC Next met Apple). Multinationale klantorganisaties vragen wereldwijde dienstverlening op maat, tegen lage prijzen. Zij verwachten snelle netwerken voor spraak- en datacommunicatie voor hun landenorganisaties, die internationaal moeten samenwerken. Voor consumenten betekent de internationalisering gunstigere tarieven en voordelige telefoontoestellen. Het samengaan van telecomgiganten maakt het de kleinere, zelfstandig opererende bedrijven op termijn moeilijk om zich staande te houden.

Customer Care and Billing Bedrijven en particulieren kunnen zelf kiezen bij wie zij welke diensten afnemen, de behoefte aan individuele en modulaire prijsstelling neemt toe. Door de sterke competitie in deze sector, ontstaat de behoefte aan flexibele, klantgerichte servicebedrijven die zich richten op bepaalde groepen klanten, maar die ook beschikken over een flexibel en krachtig factureringssysteem. Een geautomatiseerd systeem met een uitgebreide database voor Customer Care and Billing Bedrijven en particulieren kunnen zelf kiezen bij wie zij welke diensten afnemen, de behoefte aan individuele en modulaire prijsstelling neemt toe. Door de sterke competitie in deze sector, ontstaat de behoefte aan flexibele, klantgerichte servicebedrijven die zich richten op bepaalde groepen klanten, maar die ook beschikken over een flexibel en krachtig factureringssysteem. Een geautomatiseerd systeem met een uitgebreide database voor tarieven, contracten met klanten en registratie van het gebruik van de diensten door de klanten is daarbij onmisbaar.

Ook de producten technologische ontwikkelingen in deze markt zijn zeer dynamisch van aard. De technische ontwikkelingen op het gebied van mobiele telefonie, internet en devices gaan in hoog tempo door. Nieuwe netwerken en diensten op basis van deze geavanceerde communicatietechnologieën nemen hun vlucht. Bovendien vindt er convergentie plaats van markten en technieken. De ontwikkeling van mobiele telefoons, PDA’s en smartphones gaat razendsnel; dit vraagt om steeds meer ondersteunende functionaliteiten, zoals het gebruik van internet, wifi-verbindingen, pushmail, social media, filmpjes, muziek en mobiele transacties.

Conclusies in het kader van Het Nieuwe Werken binnen de Telecom en Utility sector

Los van deze ontwikkelingen is er ook in de energiemarkt veel beweging, netwerkbedrijven investeren in een slim energienet om tegen lagere kosten, meer accurate verbruiksgegevens te verzamelen. Door het op afstand uitlezen van digitale gas- en elektriciteitsmeters verkrijgt men gegevens over de stroom- en gasafname bij gebruikers, met dit inzicht wordt het voor netwerkbedrijven mogelijk om duurzamer gebruik te maken van energiestromen en netverliezen tegen te gaan.

Nieuwe technologieën, klanten marktdrivers zijn de aanleiding voor veel veranderingen binnen de Telecom en Utilities sector. Omdat met name de telecomsector ook de technologische enabler is van Het Nieuwe Werken (internet, smartphones, social media) verbaast het ons niet dat Het Nieuwe Werken binnen deze sector voor 73% volledig is doorgevoerd. Belangrijke aspecten van Het Nieuwe Werken voor deze sector zijn ‘flexibiliteit in het werk’ (91%), ‘thuiswerken’ (64%) en ‘vernieuwde ICT-voorzieningen’ (46%).

24

Vanuit ons onderzoek blijkt dat deze sector Het Nieuwe Werken het meest integraal aanpakt ten opzichte van de andere sectoren binnen ons onderzoek. Aspecten van Het Nieuwe Werken die binnen deze sector zijn ingevoerd zijn de ‘virtuele werkomgeving’ (89%), ‘fysieke werkomgeving’ (78%), ‘organisatiebesturing’ (44%) en ‘mens centraal’ (40%). Omdat nieuwe technologieën de driver zijn voor deze markt is het bijna vanzelfsprekend dat de belangrijkste aanleidingen voor Het Nieuwe Werken ‘technologische mogelijkheden’ en ‘bevorderen van medewerkertevredenheid’ zijn. Echter ervaart deze markt ook barrières bij de introductie van Het Nieuwe Werken, zoals ‘weerstand vanuit organisatie’ (56%), ‘technologische beperkingen’ en ‘leidinggevenden die er niet aan toe waren’ (beiden 33%). Een bijzondere constatering is dat het aspect ‘organisatie raakt grip en controle kwijt over medewerkers die thuiswerken’ binnen deze sector totaal niet als probleem wordt herkend (0%), waar andere sectoren op hetzelfde aspect tussen de 8 en 20% scoren. Het lijkt erop dat door de hoge mate van invoering van Het Nieuwe Werken binnen Telecom en Utilities, deze problematiek of niet meer speelt (men is immers al langer aan de slag met Het Nieuwe Werken en weet wat dit met zich meebrengt), of de huidige cultuur binnen deze sector sluit beter aan bij de gewenste cultuur van Het Nieuwe Werken, waardoor de cultuuromslag minder groot is. Daarnaast zijn de opbrengsten van Het Nieuwe Werken vergeleken met andere sectoren minder groot, te weten ‘medewerkers zijn meer tevreden’ (57%) en ‘betere inzet van technologie’ (43%). Dit zou kunnen duiden op een juiste aanname ten aanzien van de cultuur of medewerkers hadden grotere verwachtingen van de introductie van Het Nieuwe Werken, dan de praktijk heeft uitgewezen. Interessant voor deze sector is om oorzaak en gevolg van Het Nieuwe Werken nader te onderzoeken en de bevindingen blijvend te monitoren.


Overige sectoren Transportbedrijven en personenvervoer De afgelopen jaren hebben transportbedrijven sterk onder druk gestaan. Transparantie in systemen, transformatie van bedrijfsprocessen en innovatie zijn noodzakelijk om de toegenomen druk het hoofd te bieden. Ketenregie krijgt een steeds voornamere rol in multimodaal vervoer en door-to-door regie. Om dit goed te kunnen uitvoeren is verbetering van de transparantie in de keten nodig. Operational excellence blijft vanwege de prijsdruk een basisvereiste voor alle transportbedrijven. Daarnaast investeren ondernemingen weer meer in nieuwe technologieën (RFID, GPS etc.), productie en samenwerkingsvormen.

Multimodaal goederenvervoer Om de duurzaamheid van de logistiek te verhogen speelt het toepassen van multimodale transportoplossingen een belangrijke rol. Een voorbeeld van dit milieuvriendelijke alternatief voor traditionele transportstromen is het transport van containers naar de haven van Rotterdam. Containers worden veelal over zee gedistribueerd. Vaak werden containers over de weg naar Rotterdam getransporteerd. Nu wordt er gebruik gemaakt van de containerterminal in Utrecht. Van daaruit gaan de containers met de binnenvaart naar Rotterdam. Dat betekent minder CO2-emissie en vaak (afhankelijk van de olieprijs) ook een forse kostenbesparing. Multimodaal goederenvervoer is de integratie van verschillende wijzen van transport, zoals transport per spoor, zee- of binnenvaart en het voor- en natransport over de weg. De goederen worden in gestandaardiseerde transporteenheden (containers, wissellaadbakken, opleggers) getransporteerd. Bij multimodaal goederenvervoer wisselen de goederen van modaliteit (vervoersmiddel) en worden in geheel overgestort naar de andere modaliteit. De goederen wordt dus herverpakt of gestort (bulk).

Personenvervoer Door de privatisering heeft het personenvervoer zich gesplitst in twee aandachtsgebieden, te weten exploitatie (het vervoer van reizigers en goederen) en infrastructuren (waaronder de spoorweg). Vervoersbedrijven zijn zelf verantwoordelijk


voor een efficiëntere bedrijfsvoering, betere onderlinge samenwerking en het aantrekken van klanten. De klant wil steeds meer door-to-door oplossingen en is nog vaak aangewezen op aanvullend vervoer (zoals de eigen auto, huurauto of taxi). Initiatieven zoals mobility-mixx (door-to-door oplossing voor medewerkers van bedrijven) spelen in op deze veranderde klantvraag. Vervoersbedrijven worden geacht vraag en aanbod beter met elkaar in overeenstemming te brengen.

Ketenregie Bovenstaande ontwikkelingen kenmerken zich in sterke veranderingen in samenwerkingsvormen. Omdat veel bedrijven deelnemen aan verschillende ketens, ontstaat de vraag naar ketenregie. Het succes van de geïntegreerde ketens ligt in de samenwerking tussen de opeenvolgende ketenpartners. Transparantie in de keten, actieve informatie-uitwisseling en vanuit gezamenlijk belang actief samenwerken zijn nieuwe ontwikkelingen binnen het personen en goederenvervoer.

Prijsdruk De prijzen in personen- en goederenvervoer staan al enkele jaren onder druk, door toenemende concurrentie, geografische ontwikkelingen en duurdere brandstoffen. Transparantie in systemen, transformatie van bedrijfsprocessen en innovatie zijn noodzakelijk om de toegenomen prijsdruk het hoofd te bieden. Operational Excellence blijft een basisvereiste om vraag en aanbod beter op elkaar af te stemmen en te kunnen investeren in de nieuwste technologieën.

Olie en Gas (Upstream en Downstream processen) Nederland speelt een belangrijke rol in de internationale olie- en gasindustrie. Ons land herbergt het hoofdkantoor van één van ’s werelds grootste ondernemingen in deze sector. We zijn een niet onbelangrijke producent van en handelaar in aardgas, en het land is daarnaast hard bezig zich te profileren als de gasrotonde van Europa. Bovendien zijn er vanuit onze maritieme historie diverse ondernemingen die een belangrijke rol spelen bij het ontwikkelen van bijvoorbeeld productieplatforms op zee.

Economische ontwikkelingen De olieprijs – en de daar min of meer aan gekoppelde gasprijs – is de afgelopen jaren onvoorspelbaar gebleken. Zowel een relatief hoge olieprijs als een relatief lage olieprijs hebben hun weerslag op de bedrijfsvoering en de strategie. Een lage olieprijs betekent voor de meeste bedrijven in deze sector onmiddellijk een lagere omzet en een lagere operating marge. Dat betekent dat er veel efficiënter gewerkt moet worden om toch de gewenste winstdoelstellingen en investeringsruimte te behalen. Een hoge olieprijs betekent ook uitdagingen, namelijk het zorgen dat er voldoende nieuwe oliereserves gevonden worden om aan de hoge vraag te voldoen. Dat vergt grote investeringen, waarbij de olie steeds moeilijker gewonnen kan worden.

Operational Excellence Politieke risico’s, financiële transparantie en HSEQ-wetgeving dwingen de olie- en gasindustrie om te excelleren in de uitvoering van de operatie, naast het streng opvolgen van veiligheidsvoorschriften en de complexiteit en aard van werkzaamheden. Als gevolg van een lage olieprijs ontstaat een lagere operating marge. Dat betekent dat er zeer efficiënt gewerkt moet worden om toch de gewenste winstdoelstellingen en investeringsruimte te behalen.

Real-time monitoring Real-time monitoring van produktiemiddelen wordt steeds meer gebruikt als input voor de operationele besturing binnen de organisatie. Daarnaast wordt het steeds belangrijker om gericht data te verzamelen, te registreren en te analyseren om vervolgens de daaruit resulterende informatie en kennis in besluitvormingsprocessen toe te passen en de algehele prestaties van de organisatie te verbeteren.

Farmacie Innovatieprocessen in de farmaceutische sector (R&D-intensieve industrie) behoren tot wellicht de meest uitdagende en complexe van alle sectoren. De mate van onvoorspelbaarheid is hoog, de doorlooptijden zijn lang en de invloed vanuit regulerende instanties is enorm. Dit heeft gevolgen voor marketing- en innovatiestrategieën die niet genegeerd kunnen worden. Daarnaast is het binnen deze organisaties belangrijk om kennis,

25

data en resultaten enerzijds veilig op te slaan en anderzijds multidisciplinair toegankelijk te maken.

Strategische flexibiliteit Farmaceutische organisaties moeten gaan nadenken over hun strategische flexibiliteit met betrekking tot allianties, fusies, overnames en outsourcing. De bijna lege pijplijn van patenten vraagt om samenwerkingsverbanden met regulerende instanties en zorgaanbieders. Zowel innovatie als vernieuwde marketingconcepten worden steeds meer onderdeel van de strategie.

Wet- en regelgeving Farmaceutische bedrijven hebben steeds meer te maken met strikte weten regelgeving ten aanzien van de rapportage over gezondheid, veiligheid, hygiëne, productielijnen laboratoriumprocedures. Het kunnen aantonen van hun toegevoegde waarde aan stakeholders ten behoeve van stringente interne controles vraagt om het inrichten van een nieuw risicomanagementmodel.

Innovatie Investeerders gaan in toenemende mate druk uitoefenen op prijs en innovatie. Het bestaande Research en Development proces in de farmaceutische sector duurt te lang om het tekort aan nieuwe producten op te vangen. Deze ontwikkeling vraagt om nieuwe innovatiestrategieën, die aansluiten op de ontwikkelingen binnen de gezondheidszorg.

Uniforme en efficiënte bedrijfsprocessen Elke onnodige vertraging van geneesmiddelenregistratie betekent dat miljoenen euro’s aan omzet wordt misgelopen. Uniforme en efficiënte bedrijfsprocessen zijn daarom uiterst belangrijk.

Conclusies in het kader van Het Nieuwe Werken in de overige sectoren

(43%) genoemd. Dit laatste kenmerk wordt alleen door deze ‘overige sectoren’ als één van de belangrijkste drie kenmerken van Het Nieuwe Werken genoemd. Omdat bedrijven binnen deze sectoren vaak multinationals zijn of in ieder geval veel internationale samenwerkingsverbanden kennen, hebben zij veel te maken met geografische afstanden en verschillende tijdzones, netwerken wordt daarmee een noodzakelijk onderdeel van hun bedrijfsvoering. Het Nieuwe Werken biedt veel nieuwe technologieën (online tooling, social networking-tooling en videoconferencing) die helpen deze fysieke afstand te overbruggen en internationale communities (netwerken) op te bouwen en te onderhouden. Delen van Het Nieuwe Werken die in deze sectoren zijn ingevoerd zijn ‘organisatiebesturing’ (75%) en de fysieke en virtuele werkomgeving (beiden 50%), wat naadloos aansluit op bovenstaande ontwikkelingen. Ook de aanleiding tot Het Nieuwe Werken is binnen deze sectoren anders dan de andere marktsegmenten; ‘verhuizing naar ander pand’ (50%) en ‘talent behouden en aantrekken’ (50%) zijn voor transportbedrijven en personenvervoer, oil & gas en de farmaceutische industrie de beweegredenen om aan de slag te gaan met Het Nieuwe Werken. Daarentegen komt de belangrijkste barrière van Het Nieuwe Werken weer sterk overeen met andere marktsegmenten; ‘leidinggevenden waren er niet aan toe’ (40%). Opvallend in deze is dat ‘de recessie (geen geld voor innovatie)’ niet wordt gepercipieerd als een probleem bij de introductie van Het Nieuwe Werken (0%). Bovenstaande uitkomsten lijken met elkaar in balans; het behouden en aantrekken van talent en innovatiekracht zijn onderdeel van de strategische doelstellingen binnen bedrijven met R&D-kerntaken. Een zeer interessante en enerverende uitkomst betreft de laatste onderzoeksvraag ‘Wat zijn voor u de belangrijkste opbrengsten van Het Nieuwe Werken?’. ‘Medewerkers zijn meer tevreden’ wordt door 100% van onze respondenten onderkend als de belangrijkste opbrengst van Het Nieuwe Werken!

Net als bij de gezondheidszorg zijn binnen de overige sectoren (delen van) Het Nieuwe Werken voor minder dan de helft ingevoerd (43%). Wat aardig is aan de resultaten met betrekking tot de belangrijkste kenmerken van Het Nieuwe Werken is dat ‘flexibiliteit in het werk’ unaniem wordt gepercipieerd als het belangrijkste kenmerk van Het Nieuwe Werken (100%). Als tweede wordt ‘thuiswerken’ (86%) en als derde ‘netwerken’

26


W

at aardig is aan de resultaten met betrekking tot de belangrijkste kenmerken van Het Nieuwe Werken is dat ‘flexibiliteit in het werk’ unaniem wordt gepercipieerd als het belangrijkste kenmerk (100%).

Conclusies & aanbevelingen Integrale benadering Klantgerichtheid Uit ons onderzoek blijkt dat Het Nieuwe ontbreekt Werken veelal vanuit de business drivers van de organisatie wordt geïmplementeerd. Het hoogste scoren de aanleidingen ‘kostenbesparing’ en ‘bevorderen van de medewerkertevredenheid’. De invulling hiervan gaat helaas nog te vaak alleen om het inrichten van de virtuele werkomgeving (ICT-voorzieningen op kantoor en thuis, digitalisering en uitbreiding van de communicatiemogelijkheden) en de fysieke werkomgeving (vaste en flexibele werkplekken en sociale ontmoetingsruimten). Daarnaast wordt Het Nieuwe Werken te groots (vanuit een one-size-fits-all gedachte) vormgegeven en is er te weinig ruimte voor individuele behoeften van medewerkers. Kort samengevat ligt bij Het Nieuwe Werken voor het management de nadruk op kostenbesparing en technologische voorzieningen, waar voor werknemers de nadruk ligt op de mate van flexibiliteit in het werk, meer thuiswerken, een open bedrijfscultuur en nieuwe ICT-voorzieningen die hun werkzaamheden beter ondersteunen. Om aan beide motivaties tegemoet te komen, vraagt de invoering van Het Nieuwe Werken om een integrale aanpak met een goed doordachte mix van oplossingen op zowel deze ‘harde’ als ‘zachte’ elementen.

28

De implementatie van Het Nieuwe Werken blijkt vaak een intern gericht veranderprogramma om de medewerkertevredenheid te bevorderen. De invoering van het Nieuwe Werken wordt door geen van de respondenten in verband gebracht met verhoging van de klanttevredenheid terwijl meer tevreden en beter gemotiveerde medewerkers een sleutelfactor zijn in de verhoging van de klanttevredenheid. Het investeren in Het Nieuwe Werken kan op verschillende manieren rendement opleveren voor een organisatie. Primair lijkt in de beeldvorming van onze respondenten Het Nieuwe Werken vooral bij te dragen aan de verhoging van productiviteit en verlaging van de kosten, om zo te kunnen voldoen aan de gevraagde financiële performance. Wij zijn van mening dat Het Nieuwe Werken een meer toekomstgerichte visie gericht op duurzame groei vraagt, uitgaande van nieuwe bewegingen in de kenniseconomie en het borgen van menselijk kapitaal waarover organisaties beschikken. Wanneer een organisatie vanuit deze visie naar de mogelijkheden van Het Nieuwe Werken kijkt, worden de belangrijkste stakeholders ‘medewerker’ en ‘klant’ op dit moment onderbelicht. Organisaties dienen hun traditionele (shareholder) bedrijfsvoeringsmodel fundamenteel aan te passen naar een bedrijfsvoeringsmodel die de belangen van alle stakeholders waarborgt. Dit vraagt om een stevig veranderprogramma, die organisaties in staat stelt een herontwerp van besturing, producten, diensten en voortbrengingsprocessen te ontwikkelen en deze in te bedden in de bestaande of te wijzigen cultuur, met vernieuwend leiderschap en waarden binnen de organisatie.

Fundamentele transformatie Zoals hierboven aangegeven vraagt Het Nieuwe Werken om een fundamenteel transformatieproces, waarbij organisaties de werkorganisatie en werkomstandigheden op de aard van het werk dienen aan te passen. Van geheel nieuwe inrichtingen van de fysieke (open) werkplekken tot een andere organisatie en aansturing van het werk, minder regels & procedures, een beter begrip van de visie en missie van de organisatie, een inspirerende bedrijfscultuur, leiderschap en resultaatafspraken. Een deel van onze respondenten geeft aan dat de impact op de cultuur relatief beperkt is. Als we deze response in verband brengen met de grootste ondervonden barrières van het Nieuwe Werken ‘leidinggevenden die er niet aan toe waren’ en ‘weerstand vanuit de organisatie’ lijken bestaande denken werkwijzen de meest belemmerende factor bij de invoering van Het Nieuwe Werken. Om in voldoende mate een antwoord te kunnen geven op de uitdagingen van Het Nieuwe Werken zijn wij van mening dat organisaties fundamenteel moeten veranderen en dat de cultuuromslag wellicht de grootste uitdaging is binnen dit transformatieproces.


Mederkertevredenheid versus arbeidsmotivatie Stijging van de werknemerstevredenheid wordt genoemd als aanleiding van Het Nieuwe Werken, en ook als behaalde opbrengsten van Het Nieuwe Werken. De medewerkertevredenheid is bij veel bedrijven exponentieel toegenomen als gevolg van plaats- en tijdonafhankelijk werken. Een werkomgeving die de juiste ondersteuning biedt bij het verrichten van de werkzaamheden en het wegnemen van sterke dissatifiers (zoals filerijden, werk-prive onbalans, een verouderde werkplek en beperkende technologische ondersteuning) op het werk. Hieruit maken wij op dat verbeteringen met betrekking tot de fysieke en virtuele werkomgeving in ieder geval impliciet een rol spelen bij medewerkertevredenheid. Immers, de verouderde werkomgeving vormde een belemmering bij het uitvoeren van werkzaamheden en arbeidsvreugde. Vanuit de organisatiepsychologie beweert men dat arbeidsmotivatie sterk wordt beïnvloed door extra aandacht, waardering van het management, contact met collega’s/ leidinggevenden en ideeën over het werk. Dat brengt ons op de vraag of de arbeidsmotivatie ook duurzaam is toegenomen als resultante van de huidige invoering van delen van Het Nieuwe Werken. In de komende jaren zal blijken of werknemerstevredenheid achterblijft bij organisaties die zich beperken tot de ‘fysieke’ delen van Het Nieuwe Werken of dat de ‘fysieke en virtuele werkomgeving’ expliciet een rol speelt bij de arbeidsmotivatie van medewerkers. Op basis van dit inzicht willen wij organisaties aanbevelen om zowel aandacht te besteden aan factoren (flexibiliteit in het werk) die de medewerkertevredenheid verhogen, alsook factoren in te voeren die de arbeidsmotivatie stimuleren (open bedrijfscultuur, kenniscreatie en transformationeel leiderschap).


Hype of noodzaak? Uit de response blijkt dat alle bedrijfssectoren in meer of mindere mate (delen van) Het Nieuwe Werken hebben ingevoerd. De manier waarop invulling wordt gegeven aan Het Nieuwe Werken verschilt behoorlijk per sector. Bij het implementeren van Het Nieuwe Werken worden in eerste instantie de fysieke werkomgeving en de technologie aangepakt. Minder dan de helft van de organisaties richt zich op de organisatiebesturing en de mensen cultuurkant. Daarnaast ontbreekt het vaak aan een goed inzicht in de rendementen van Het Nieuwe Werken en de effecten ervan op de ‘employability’ van medewerkers, ofwel het gezamenlijk belang van onderneming en werknemers. De discussie zou dan ook niet alleen over de vraag moeten gaan of Het Nieuwe Werken wel of geen hype is, maar of organisaties zich bewust zijn dat de introductie van Het Nieuwe Werken geen hype zou moeten zijn. Wat ons betreft is een integrale aanpak van Het Nieuwe Werken noodzakelijk voor alle organisaties die zich willen aanpassen aan hun veranderende omgeving. Naar onze mening is er geen alternatief voor Het Nieuwe Werken, zeker niet in tijden dat het economisch minder gaat. Sterker nog, wij denken dat het sturen alleen op shareholdersvalue uiteindelijk leidt tot zelfdestructie van organisaties. Voor organisaties die er in slagen zich vanuit Het Nieuwe Werken gedachtegoed te organiseren, zullen de uitdagingen van een snel veranderende maatschappij hen vele kansen bieden. Wij denken dat medewerkers en leidinggevenden vanuit zelforganisatie en afstemming, eigen verantwoordelijkheid en persoonlijk leiderschap, gezamenlijke ambities en waarden, betere resultaten weten te behalen. Wij durven vast te stellen dat Het Nieuwe Werken geen hype is, maar pure noodzaak voor succesvolle organisaties van de toekomst!

zijn. Wat ons betreft is een integrale aanpak van Het Nieuwe Werken noodzakelijk voor alle organisaties die zich willen aanpassen aan hun veranderende omgeving. Naar onze mening is er geen alternatief voor Het Nieuwe Werken, zeker niet in tijden dat het economisch minder gaat. Sterker nog, wij denken dat het sturen alleen op shareholdersvalue uiteindelijk leidt tot zelfdestructie van organisaties. Voor organisaties die er in slagen zich vanuit Het Nieuwe Werken gedachtegoed te organiseren, zullen de uitdagingen van een snel veranderende maatschappij hen vele kansen bieden. Wij denken dat medewerkers en leidinggevenden vanuit zelforganisatie en afstemming, eigen verantwoordelijkheid en persoonlijk leiderschap, gezamenlijke ambities en waarden, betere resultaten weten te behalen. Wij durven vast te stellen dat Het Nieuwe Werken geen hype is, maar pure noodzaak voor succesvolle organisaties van de toekomst!

Werken verschilt behoorlijk per sector. Bij het implementeren van Het Nieuwe Werken worden in eerste instantie de fysieke werkomgeving en de technologie aangepakt. Minder dan de helft van de organisaties richt zich op de organisatiebesturing en de mensen cultuurkant. Daarnaast ontbreekt het vaak aan een goed inzicht in de rendementen van Het Nieuwe Werken en de effecten ervan op de ‘employability’ van medewerkers, ofwel het gezamenlijk belang van onderneming en werknemers. De discussie zou dan ook niet alleen over de vraag moeten gaan of Het Nieuwe Werken wel of geen hype is, maar of organisaties zich bewust zijn dat de introductie van Het Nieuwe Werken geen hype zou moeten

29

Literatuurlijst Wat ons betreft is een integrale aanpak van Het Nieuwe Werken noodzakelijk voor alle organisaties die zich willen aanpassen aan hun veranderende omgeving.

1.

Dik Bijl – Aan de slag met Het Nieuwe Werken (2009)

2.

James F. Moore – The Death of Competition: Leadership & Strategy in the Age of Business Ecosystems (1996)

3.

Peter M. Senge – Presence: An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and Society Organizations, and Society (2005)

4.

Drs. Adjiedj Bakas – Ketensamenwerking; Duurzaam werken in ketens en netwerken met auteurs Prof. Dr. Ing. Teun W. Hardjono, Drs. Robert H. van Brakel en Drs. Jan-Joost C. Kroon

5.

Frankwatching – De opbrengst van Het Nieuwe Werken anders belicht (2010)

6.

Jaap J. Boonstra – Lopen over water (2000)

7.

Synovate – Onderzoek Thuiswerken in opdracht van Groen Links (september 2009)

8.

SCP/CBS/TNO – Kwaliteit van Leven (mei 2010)

9.

Kolb, D.A., Rubin, I.M. & Osland, J.S. – Organizational behavior: an experiental approach (1995)

10. Abraham Maslow – Motivation and Personality (1954) 11.

30

Steers, R.M., Porter, L.W. & Bigley, G.A – Motivation and leadership at work (1996)


Over Atos Atos is een internationale IT-dienstverlener met een jaaromzet van 8,7 miljard euro. Het bedrijf biedt werk aan 78.500 collega’s in 42 landen. Wereldwijd levert Atos aan haar klanten hi-tech transactieservices, advies, systeemintegratie en managed services. Atos focust op het aanbieden van zakelijke technologie die klanten vooruit helpt en in staat stelt hun onderneming van de toekomst te creëren. Atos is de wereldwijde IT-partner voor de Olympische Spelen en staat genoteerd aan de Paris Eurolist Market. Atos opereert onder de namen Atos, Atos Consulting & Technology Services, Atos Worldline en Atos WorldGrid. Bezoek voor meer informatie atos.net

Atos Nederland Papendorpseweg 93 3528 BJ Utrecht Tel: +31 (0) 88 265 55 55

For more information: Please visit www.innovationatwork.nu

atos.net

Atos, the Atos logo, Atos Consulting & Technology Services, Atos Worldline, Atos Sphere, Atos Cloud, Atos Healthcare (in the UK) and Atos Worldgrid are registered trademarks of Atos SA. October 2011© 2011 Atos.

hoezo? Het Nieuwe Werken tussen hype en noodzaak Stomerij Onderzoek tandarts maken Afspraak Your business technologists

Recommend Documents