Scenario Planning. waterketen. toekomstbeelden Your business technologists. Powering progress

Scenario Planning

waterketen toekomstbeelden 2023

Your business technologists. Powering progress

Voorwoord De afgelopen decennia is de rol en opzet van (semi-)publieke organisaties in de waterketen - drinkwaterbedrijven, waterschappen, gemeenten en (in mindere mate) provincies - sterk veranderd. Door fusies van waterschappen en drinkwaterbedrijven is het aantal ketenpartners sterk afgenomen en zijn grote organisaties ontstaan. Naast deze consolidatie is ook gewerkt aan integratie van taken. Organisaties in de waterketen hebben in 2011 het Bestuursakkoord Water ondertekend, onder andere om onderlinge samenwerking te stimuleren en schaalvoordelen te behalen. Met het regeerakkoord van het kabinet Rutte-II (oktober 2012) is bovendien afgesproken om de opschaling van waterschappen en gemeenten de komende jaren voort te zetten. Ook externe krachten creëren dynamiek in de waterketen. Burgers stellen nieuwe eisen, wettelijke normen veranderen, ambities van aanverwante sectoren en overheden creëren kansen, technologische ontwikkelingen komen vanuit andere sectoren overgewaaid en de economische situatie is onzeker. Het tempo van veranderingen is hoog, de uiteindelijke richting ervan vaak nog onzeker. Het management en bestuur van organisaties in de waterketen staan aan de vooravond van belangrijke keuzes, die bepalend zullen zijn voor het succes waarmee ze op deze dynamiek kunnen anticiperen. Met dit rapport bieden Witteveen+Bos en Atos een brede en onafhankelijke blik van buitenaf. Deze scenario planning is bedoeld als een handvat waarmee de waterketen toekomstverwachtingen beter kan inschatten, zich erop kan voorbereiden en er adequaat op in kan spelen.

2

Inhoud

Voorwoord

3

1. Inleiding

4

2. De waterketen anno 2013

5

3. Scenario planning: de methodiek

6

4. Trends en ontwikkelingen in de waterketen

7

4.1 Trendbeschrijving 4.2 Impact-onvoorspelbaarheidsmatrix

7 10

5. De dimensies

11

6. Scenario’s anno 2023

12

6.1 Scenario I: Effectieve waterketen 6.2 Scenario II: Open markt 6.3 Scenario III: Nieuwe markt 6.4 Scenario IV: Innovatieve Multi Utility

12 13 14 16

7. Samenvatting en conclusies

18

8. Dankbetuiging

20

9. Over de auteurs

21

10. Referenties

22

Waterketen toekomstbeelden 2023

1. Inleiding Niemand heeft de waarheid in pacht. Deze publicatie bevat dus geen beschrijving hoe de waterketen er in 2023 uitziet. Wel beschrijft de publicatie vier mogelijke ontwikkelscenario’s, met voor elk scenario de gevolgen voor de waterketen op diverse vlakken. Geen van deze vier scenario’s zal volledig werkelijkheid worden, maar alle beogen de blik te verruimen voor wat kan gebeuren. Elk beeld bevat indicatoren die kunnen worden gebruikt om de bedrijfsstrategie tijdig aan te passen als het betreffende scenario zich (deels) ontvouwt. Waarom toekomstbeelden voor 2023? Deze tijdspanne is nabij genoeg om realistische toekomstbeelden te schetsen en urgentie te creëren, maar biedt tegelijkertijd voldoende ruimte aan organisaties om in te spelen op de substantiële veranderingen die in tien jaar kunnen plaatsvinden. Als basis voor de scenario planning zijn de trends en toekomstverwachtingen van waterketenpartijen uit Noord-Brabant en Zuid-Holland gekozen. Deze regio geeft een representatief beeld van de Nederlandse waterketen, omdat de landelijk bekende variaties in drinkwaterbronnen, bodemgesteldheid, type riolering, watersysteem en alle typen rioolwaterzuivering hier aanwezig zijn. Wij veronderstellen daarmee dat vergelijkbare trends en scenario’s geldig zijn voor de gehele Nederlandse waterketen. Daarnaast is met landelijke brancheorganisaties en vertegenwoordigers uit andere regio’s en sectoren (kennisinstituten, energiebedrijven) gesproken.


Verantwoording De combinatie Atos - Witteveen+Bos heeft de scenario planning zelfstandig en onafhankelijk uitgevoerd. Maar omdat betrokken organisaties uit de sector immers zelf een duidelijke visie en cruciale rol hebben, heeft een groot aantal bestuurders, beleidsmakers en onderzoekers aan dit onderzoek meegewerkt. Zij hebben niet alleen zeer waardevolle input geleverd bij het identificeren van de trends, maar hebben ook een actieve rol gespeeld bij de classificatie en bij het vaststellen van de kenmerken van de verschillende toekomstscenario’s. We zijn hen bijzonder dankbaar voor hun bijdrage. Bij het in kaart brengen van toekomstverwachtingen en te ontwikkelen transitietrajecten kan een onafhankelijke, deskundige en transparante blik van buitenaf meerwaarde bieden. De combinatie van Atos en Witteveen+Bos wil deze blik bieden. Atos kent de waterketen op bedrijfsmatig vlak uitstekend en helpt met het managen van transities. Atos focust op het aanbieden van zakelijke technologie die klanten vooruit helpt en in staat stelt hun onderneming van de toekomst te creëren. Witteveen+Bos heeft diepgaande technisch inhoudelijke en organisatorische kennis van drinkwaterbedrijven en de afvalwaterketen.

Voor Atos en Witteveen+Bos heeft dit onderzoek een tweeledig doel. De inhoudelijke drijfveer is: onze technische en organisatorische nieuwsgierigheid naar de ontwikkelingen in en de toekomst van de waterketen; bijdragen aan de ontwikkeling van een gedeelde mening over de toekomst van de waterketen; het vergroten van onze expertkennis over de waterketen. Onze relationele ambitie is: het in een niet-commerciële setting aan tafel komen met het topmanagement van de waterketen; ons netwerk gebruiken om managers uit de sector met elkaar in contact te brengen; kansen op toekomstige samenwerking tussen Atos en Witteveen+Bos vergroten.

Leeswijzer Wij starten met een korte introductie van de waterketen en gaan in op de recente historie en de belangrijkste uitdagingen. In hoofdstuk 3 wordt de gebruikte scenario planningsmethodiek toegelicht. Daarna beschrijven we de 17 trends die tijdens de interviews in 2012 met betrokkenen naar voren zijn gekomen. Deze trends liggen aan de basis van vier ontwikkelscenario’s die in hoofdstuk 6 uitvoerig worden beschreven. We gaan in op de early warning-indicatoren die erop kunnen wijzen dat een bepaald scenario (deels) werkelijkheid aan het worden is. Daarna volgen een aantal conclusies en een overzicht van de scenario’s.

3

2. De waterketen anno 2013 Hemelwater, grondwater, oppervlaktewater, drinkwater, afvalwater en industriewater. Al deze waterstromen staan met elkaar in verbinding via de waterketen en het watersysteem. Gemeenten, drinkwaterbedrijven, waterschappen en provincies zorgen, naast de Rijksoverheid, samen voor een goede kwaliteit en de juiste kwantiteit van het water, zowel in het watersysteem als in de waterketen. Samen beschermen ze hiermee de volksgezondheid en het milieu, inclusief de natuurwaarden van de gerelateerde watersystemen. Dit rapport focust op de drinkwater- en afvalwaterketen. De organisaties die betrokken zijn bij het beheer van het natuurlijke systeem van oppervlakte- en grondwater vallen buiten de kaders van dit onderzoek. Figuur 1 geeft de onderdelen van de onderzochte waterketen weer en schetst daarmee de scope van dit rapport.

Drinkwaterketen De eerste onderdelen van de waterketen bestaan uit de winning van grondwater of oppervlaktewater, zuivering, transport en distributie van drinkwater (en deels industrieel proceswater). Dit is het domein van tien drinkwaterbedrijven, die als semipublieke uitvoeringsorganisatie verantwoordelijk zijn voor de drinkwatervoorziening en de administratieve afhandeling. De taken van drinkwaterbedrijven zijn vastgelegd in de Drinkwaterwet en het Drinkwaterbesluit.

Afvalwaterketen Na gebruik door burgers en bedrijven komt het water terecht in de afvalwaterketen, die bestaat uit het geheel van riolering en rioolwaterzuiveringen. Bij inzameling, transport, behandeling en afzet van huishoudelijk afvalwater en hemelwater hebben zowel gemeenten als waterschappen een taak, die sterk samenhangt.

Figuur 1. Weergave van de waterketen met daaraan gekoppeld het watersysteem.

Waterschappen (24) & Provincies (12)

Watersysteem: oppervlakte-/grond-/hemelwater

Zuivering Drinkwaterbedrijven (10) Transport

Distributie

Inzameling (riolering)

Zuivering

4

De ruim 20 waterschappen zijn verantwoordelijk voor het verdere transport en zuiveren van afvalwater en het beheren van het watersysteem. Dit is geborgd met de Zuiveringszorgplicht. Tot slot zijn provincies verantwoordelijk voor het beheer van de grondwatervoorraad en bepalen zij waar grondwater onttrokken mag worden. De provincies dragen ook verantwoordelijkheid voor de afstemming van integraal waterbeleid tussen de verschillende aangesloten instanties. Deze betrokken organisaties tezamen worden in dit rapport waterketenorganisaties genoemd.

Historie van drinkwaterbereiding en afvalwaterbehandeling

Winning

Gebruik

De ruim 400 Nederlandse gemeenten dragen zorg voor de inzameling en het transport van het afvalwater richting de afvalwaterzuiveringen (via rioleringssystemen). Bovendien is de gemeente verantwoordelijk voor de eerste opvang van hemelwater binnen de bebouwde kom. Deze taken zijn wettelijk vastgelegd in de Vuilwaterzorgplicht, Hemelwaterzorgplicht en Grondwaterzorgplicht.

Burgers en bedrijven

Gemeenten (408)

Waterschappen (24)

In Nederland kwam het aansluiten van woningen op het drinkwaterleidingnetwerk in de tweede helft van de 19e eeuw op gang. In de jaren vijftig van de vorige eeuw was 80% van de Nederlandse huishoudens aangesloten op dit netwerk; inmiddels is dit 100%. De voornaamste bron voor de drinkwaterproductie is grondwater (60%); de resterende 40% wordt onttrokken aan oppervlaktewater zoals de Rijn, IJssel en het IJsselmeer. Het beleid in Nederland is gericht op de productie van biologisch stabiel drinkwater, zonder residuen van chemische desinfecteermiddelen. In deze filosofie gaat bij de productie van drinkwater de voorkeur uit naar fysische in plaats van chemische processen. Daarnaast wordt voor verbetering van de drinkwaterkwaliteit ingezet op bescherming van drinkwaterbronnen, productiemiddelen en het distributienet, bijvoorbeeld tegen aangroei van bacteriën. Mede onder invloed van deze filosofie en strengere normen voor de drinkwaterkwaliteit, hebben drinkwaterbedrijven veel geïnnoveerd in zuiveringstechnieken als UV-desinfectie, actieve kool, membraanfiltratie en ionenwisseling.


De aansluiting op de riolering nam in ons land meer tijd in beslag. In 1950 was 30% van de Nederlandse huishoudens aangesloten, tegenwoordig is dit 99%. In de nieuwere rioleringsystemen worden afvalwater en hemelwater gescheiden afgevoerd. Het hemelwater wordt direct naar het oppervlaktewater geleid, afvalwater via een rioolwaterzuivering. Door beter rioolbeheer wordt steeds minder verontreinigd water op het oppervlaktewater geloosd. Ook de afvalwaterzuivering heeft de afgelopen decennia veel ontwikkelingen doorgemaakt. Voor afvalwaterzuiveringen werden in eerste instantie effluenteisen ingevoerd voor biologisch zuurstofverbruik en zwevende stof en later ook voor fosfaat en stikstof. Dankzij de ontwikkeling en uitbreiding van actief-slibsystemen kon afvalwater zeer vergaand gereinigd worden. Voor een aantal kwetsbare locaties waar bijzonder strenge eisen gelden, is daarnaast ingezet op nageschakelde (filtratie)stappen. Mede onder invloed van de Kaderrichtlijn Water is de aandacht voor de ecologische en chemische kwaliteit van oppervlaktewater en de rioolwaterzuiveringen die hierop lozen, toegenomen.

Duurzame innovatie Waterketenorganisaties hebben de afgelopen jaren steeds meer aandacht gegeven aan innovatie op het gebied van duurzaamheid. Een belangrijk thema is de reductie van het energiegebruik, bijvoorbeeld door gebruik van energiezuinige technieken (zoals het optimaliseren van distributiepompen) en terugwinning van energie (bijvoorbeeld via slibgisting, warmtekrachtkoppelingen en de productie van methaangas bij grondwaterwinning). Ook het terugwinnen van grondstoffen heeft meer aandacht gekregen, met name in de vorm van het vastleggen van fosfaat. Waterketenorganisaties proberen reststromen te verminderen en waar mogelijk voor andere nuttige toepassingen in te zetten.


Consolidatie van organisaties De geschiedenis van waterketenorganisaties in Nederland wordt gekenmerkt door fusies en consolidatie. Na de oprichting van de VEWIN in 1950 is het totaal van 229 drinkwaterbedrijven in een rap tempo afgenomen tot 10. De verantwoordelijkheid voor afvalwaterzuivering is vanaf de invoering van de WVO vooral uitgevoerd door regionale zuiveringsschappen, die sinds eind jaren ’90 zijn opgegaan in integrale waterschappen. De afgelopen decennia hebben ook waterschappen een sterke consolidatie doorgemaakt: hun aantal is teruggelopen van 2.500 waterschappen in 1950 naar 24 in 2013. Bij gemeenten zie je dezelfde trend. Dit aantal is tussen 1817 en 2013 met meer dan twee derde afgenomen van 1.236 tot 408 gemeenten.

Samenwerking in de waterketen In tegenstelling tot veel andere landen in Europa laat Nederland de belangrijke taken in de waterketen uitvoeren door gescheiden organisaties. Het laatste decennium groeit de notie dat integratie in de waterketen efficiëntievoordelen kan opleveren. Samenwerking wordt ook gestimuleerd door het Bestuursakkoord Water (BW) uit 2011. De ‘waterketen’-paragraaf uit dit akkoord wordt momenteel in circa 60 regionale samenwerkingsverbanden van vooral gemeenten en waterschappen uitgewerkt. Eén van de doelen is het vergroten van doelmatigheid, onder andere door verdergaande samenwerking tussen gemeenten, waterschappen en drinkwaterbedrijven. Deze samenwerkingsverbanden moeten vaste vorm krijgen, om vanaf 2013 de beoogde winst te realiseren. Daarbij biedt het BW ruimte voor regionaal maatwerk en eigen ambities. Veel regio’s maken stappen om dit samenwerkingsproces vorm te geven en in te vullen.

Benchmark Tegen het eind van de jaren negentig begon een nieuwe fase in de ontwikkeling van de waterketenorganisaties, met toenemende aandacht voor efficiëntie en transparantie. Vanaf 1997 hebben drinkwaterbedrijven in samenwerking met VEWIN besloten tot een vrijwillige onderlinge bedrijfsvergelijking (benchmark). Behalve meer transparantie hoopt de sector daarmee de kostenefficiëntie en (drinkwater) kwaliteit te verhogen en tegenwicht te bieden aan de discussie over privatisering van de drinkwatersector. In 2004 is de bedrijfsvergelijking voor alle drinkwaterbedrijven verplicht gesteld, in het vooruitzicht van een wettelijke verplichting tot een benchmark. Ook waterschappen hebben (sinds 1999 onder leiding van de Unie van Waterschappen) meerdere malen een bedrijfsvergelijking zuiveringsbeheer uitgevoerd. Doel hierbij was om inzicht te krijgen in de eigen prestaties als prikkel voor leren en verbeteren. In 2010 vond daarnaast de eerste landelijke benchmark rioleringszorg plaats op initiatief van RIONED en de VNG, waarin alle gemeenten inzicht verschaffen in de prestaties van de rioleringszorg. Sinds de introductie van bedrijfsvergelijkingen hebben drinkwaterbedrijven, gemeenten en waterschappen een aanzienlijke efficiëntieverbetering en kostenreductie bereikt.

5

3. Scenario planning: de methodiek De methodiek van scenario planning is in de jaren zestig van de vorige eeuw ontwikkeld om systematisch om te gaan met een onzekere toekomst. Sindsdien is het uitgegroeid van een theoretisch denkinstrument tot een praktische toepassingstechniek om kennis binnen organisaties te vergroten, strategie en visie te ontwikkelen en risico’s te beheersen. De methodiek helpt betrokkenen om externe veranderingen beter te begrijpen en er adequaat op te anticiperen. In het verleden heeft Atos deze beproefde methodiek toegepast in verschillende sectoren, zoals netwerkbedrijven en de zorgmarkt. Witteveen+Bos heeft deze methodiek toegepast binnen diverse werkvelden van infrastructuur en water.

Een belangrijk uitgangspunt bij scenario planning is dat de toekomst onvoorspelbaar en onzeker is. Voorspellen met behulp van extrapolaties en kwantitatieve analyses is daarom niet mogelijk. De kern van de methodiek is de ontwikkeling van vier scenario’s op basis van een kwalitatieve trendanalyse. De ontwikkelde scenario’s beschrijven mogelijke toekomstige werelden. Ze zijn realistisch, maar behouden altijd enige onzekerheid. De zes gevolgde stappen van de methode worden toegelicht in tabel 1.

Tabel 1. Stappenplan voor de scenario planningmethodiek

6

Stap

Beschrijving

1. Bepalen scope

Dit onderzoek betreft de waterketen in Noord-Brabant en Zuid-Holland. De tijdshorizon is vastgesteld op 2023.

2. Identificeren en clusteren trends

Door middel van interviews en deskresearch zijn 33 relevante trends voor de sector geïdentificeerd. Deze zijn teruggebracht tot 17 trends.

3. Bepalen impact en onvoorspelbaarheid

Tijdens een ervariumsessie met experts uit de waterketen zijn de 17 trends gevalideerd en de impact en de onvoorspelbaarheid vastgesteld.

4. Opstellen scenarioraamwerk

Het scenarioraamwerk is geconstrueerd door de trends met de hoogste impact en de hoogste onvoorspelbaarheid als assenkruis te nemen.

5. Bepalen kenmerken werelden

De beschrijving van de vier scenario’s is gebaseerd op een brainstorm met de experts tijdens de ervariumsessie.

6. Finaliseren scenario’s

De complete scenariobeschrijvingen zijn opgesteld en bijgehorende early warning-indicatoren zijn opgesteld.


4. Trends en ontwikkelingen in de waterketen Uit de interviews met experts en een literatuurstudie zijn ruim dertig trends en ontwikkelingen in de waterketen geïdentificeerd. De trends zijn geclusterd tot 17 hoofdtrends en ingedeeld in 5 groepen (zie tabel 2). De tabel biedt geen totaaloverzicht van de ontwikkelingen in de sector, maar is een weergave van de issues en uitdagingen van waterketenorganisaties anno 2013 die stakeholders tijdens de interviews hebben benoemd. Tabel 2. Overzicht van 17 hoofdtrends ingedeeld in 5 groepen

Trends Nationale en internationale ontwikkelingen 1 2 3 4 5 6 7

Decentralisatie Snelle ontwikkeling in andere sectoren Toename aansprakelijkheid van de waterketen Klimaatontwikkeling De crisis zet door Schaarste aan grondstoffen vereist actievere rol van de waterketen Toenemende invloed van de politiek op de governance van de waterketen

Waterinfrastructuur 8 9 10

Investeringsgolf infra in de waterketen Verduurzaming van de waterketen Invloeden op waterkwaliteit in de waterketen

Samenwerking 11 12

Schaalvergroting van de waterketenbedrijven Deelnemen aan kennisnetwerken

Organisatie 13 14 15 16

Vergrijzing en kennisborging Hogere communicatie-eisen burger Integraal asset management in de keten Verhoging van de (belevings)waarde van water

Informatietechnologie 17

Vergaande automatisering


4.1

Trendbeschrijving

Onderstaand worden de 17 trends afzonderlijk toegelicht. De trends zijn uitdagend en prikkelend beschreven om tot vier scenario’s te komen. Trend 1: Decentralisatie Decentralisatie wil in deze context zeggen dat bewoners, woningbouworganisaties, woonwijken en gemeenschappen de komende tien jaar steeds meer faciliteiten zelfstandig op lokaal niveau organiseren en faciliteren. De snelle decentrale ontwikkeling in de energiesector fungeert als aanjager voor decentralisatie van de waterketen. Lokale kleinschalige afvalwaterbehandelingstations, voor de verwerking van bijvoorbeeld gescheiden afvalwaterstromen en lokale energieen grondstoffenproductie, zijn als proef reeds opgezet en kunnen vanuit de ambities van de Toekomstvisie Afvalwaterketen 2030 gerealiseerd worden. De schaalgrootte waarop dergelijke systemen veilig, effectief, efficiënt en economisch te exploiteren zijn, is nog relatief onbekend. Om met deze ontwikkeling mee te kunnen gaan is kennis van de lokale situatie tot op wijkniveau belangrijk, zodat op lokaal niveau maatwerk geleverd kan worden. Deze trend staat of valt met de betrokkenheid van burgers. De mate waarin waterketenorganisaties zélf centraal of decentraal georganiseerd zijn, is overigens geen onderdeel van deze trend, maar van trend 11. Trend 2: Snelle ontwikkeling in andere sectoren De waterketen wordt steeds sterker beïnvloed door ontwikkelingen in andere sectoren. Deze trend is bewust breed geformuleerd, omdat deze ontwikkelingen onvoorspelbaar zijn en uit allerlei (onverwachte) sectoren kunnen komen. Voorbeelden zijn de ontwikkeling van steeds geavanceerdere sensortechnologie en slimme meters in de energiesector. In combinatie met bijvoorbeeld slimme wasmachines kunnen huishoudens hun energieverbruik beter timen om zo kosten te besparen. Een dergelijke ontwikkeling heeft direct invloed op het waterbewustzijn, het waterverbruikpatroon en daarmee op de waterketen. Ontwikkelingen kunnen ook uit andere hoeken komen, zoals gewijzigde regelgeving, de telecomsector of de agrofood-sector.

7

Deze trend impliceert dat de waterketenorganisaties zelf weinig impact hebben om deze ontwikkelingen zelf te beïnvloeden, maar wel moeten volgen. Ontwikkelingen in andere sectoren scheppen namelijk nieuwe verwachtingen bij burgers en organisaties. Aan de andere kant bieden ontwikkelingen in andere sectoren ook nieuwe kansen, zeker als ze adequaat opgepakt worden.

Trend 5: De crisis zet door Deze trend voorspelt dat economisch herstel van de wereldwijde crisis de komende jaren uitblijft. Bovenop de rentecrisis volgen ook nog een eurocrisis en pensioencrisis die de negatieve economische gevolgen voor Nederland versterken. Overheidsmaatregelen mogen niet baten en de ontwikkeling valt stil of ons land moet zelfs een stap terug doen.

Trend 3: Toename aansprakelijkheid van de waterketen Naar Amerikaans voorbeeld neemt de juridisering bij de nasleep van rampen en ongelukken in Nederland toe. Een voorbeeld is de discussie na de brand bij Chemie-Pack in Moerdijk, waarbij de kosten van het opruimen van vervuild water doorbelast dreigden te worden aan de gemeente en waterschap. Op het gebied van het beheersen van risico’s hebben burgers overspannen verwachtingen van overheden. Tegelijkertijd is het voor overheden een grote uitdaging en soms zelfs onmogelijk om aan de overvloed van (vaak tegenstrijdige) regels te voldoen. Als gevolg van dit alles zullen waterketenorganisaties in de toekomst meer claims ontvangen wegens nalatigheid. Door de claimcultuur is het zaak om aan te tonen dat de organisatie haar infrastructuur en installaties goed beheert. Dat vraagt om een realistischer en serieuzer risicobeleid en keuzes op het gebied van redundantie en reservestelling in de waterketen. Die kan verminderd worden (in combinatie met verzekering tegen schade en claims) of juist uitgebreid (met uitbreiding van de systemen en beveiliging om falen te voorkomen).

Het doorzetten van de crisis betekent dat de actoren in de waterketen nieuwe investeringen zoveel mogelijk temporiseren, minder geld steken in innovaties, het beschikbare innovatiebudget sterker focussen op kostenbesparende maatregelen en ondertussen verder gaan met het besparen van kosten op beheer en onderhoud. Dat laatste impliceert dat ze een hoger risicoprofiel accepteren. Voorbeelden daarvan zijn normopvulling door waterschappen en waterleidingbedrijven, en meer reactief dan proactief onderhoud. Omdat het financieringstekort binnen de begrotingsregels moet blijven, worden de wet HOF en het schatkistbankieren nog strakker uitgevoerd, waardoor waterschappen en gemeenten creatieve financieringsmethoden moeten vinden: middelen komen nu uit pensioenfondsen, uit de waterleidingbedrijven en via PPS-constructies (Publiek Private Samenwerking) waarbij de private markt voorfinanciert. De (gedeeltelijke) overgang van eigendom en beheer van assets naar private partijen, die met het oog op winstmaximalisatie de grenzen opzoeken van wat kan en wat mag, leidt ertoe dat de kwaliteit van de dienstverlening niet meer is wat hij was.

Trend 4: Klimaatontwikkeling Recente klimaatscenario’s van het KNMI geven aan dat extreme omstandigheden (langere droogten, extremere neerslag in pieksituaties etc.) in de toekomst vaker voor zullen komen. Hierdoor neemt de kans toe op lokale wateroverlast en extreme watervraag (voor landbouw en drinkwatervoorraden). Dit vraagt om extra inspanning van de waterketen. Mogelijke maatregelen zijn locatiegericht adaptatiebeleid en vergroting van samenwerking in de keten om meerlaagse waterveiligheid te garanderen. Denk hierbij aan wadi’s in woonwijken en retentiepolders. Op deze manier kunnen ketenpartners samen zorgen voor een klimaatbestendige piekverwerking en piekproductie.

8

Trend 6: Schaarste aan grondstoffen vereist actievere rol van de waterketen Wereldwijd worden grondstoffen schaarser of raken ze zelfs helemaal uitgeput, waardoor terugwinning en recycling rendabeler wordt. Deze trend voorspelt dat de waterketen zich de komende jaren actiever inzet om grondstoffen als bijvoorbeeld fosfaat, stikstof, humuszuren, bioplastics en methaan terug te winnen en te verkopen. Deze trend is al ingezet door bijvoorbeeld de oprichting van het Nutriëntenplatform, met onder meer waterschappen en landbouworganisaties als leden. Reststromen worden kortom steeds waardevoller, zowel vanuit het oogpunt van verduurzaming, maatschappelijke verantwoordelijkheid, imagoverbetering of een economisch rendabele business case.

Tijdig ingrijpen schept kansen voor gezamenlijke planvorming en beheer van infrastructuur. Trend 7: Toenemende invloed van de politiek op de governance van de waterketen In deze trend bemoeit de politiek zich steeds meer met de waterketen. Daarnaast hebben waterketenorganisaties de indruk dat de politiek steeds vluchtiger wordt en dat politieke besluiten niet volledig rationeel worden genomen. Beslissingen worden genomen onder invloed van onverwachte gebeurtenissen en de waan van de dag, maar hebben grote gevolgen voor de waterketen. Een voorbeeld is de recente nieuws over de Europese richtlijn voor concessies, onder andere op drinkwater van Eurocommissaris Barnier, die leidt tot discussie over privatisering. Zowel bij regeringspartijen als oppositie leven sterke ideeën over bestuurlijke hervorming, waarbij de waterschappen zich volgens sommigen tot waterbeheer moeten beperken of zelfs geheel afgeschaft kunnen worden. Ook neemt de politieke druk toe om efficiencyvoordelen in de waterketen te behalen. Tegelijkertijd blijft het vaak bij uitspraken en ontbreekt vooralsnog een heldere stip op de horizon. Waterketenorganisaties zijn druk in de weer om de gevolgen van politieke trends te inventariseren, terwijl uitspraken of voornemens net zo goed weer teruggedraaid kunnen worden. De vraag is hoe je hier als organisatie mee om gaat. Trend 8: Investeringsgolf infra in de waterketen De verwachting is dat de waterketen aan de vooravond van een grote investeringsgolf staat. Ten eerste is een groot gedeelte van de infrastructuur aan het einde van zijn technische levenscyclus en aan vervanging toe. Daarnaast wordt op bepaalde plekken rekening gehouden met mogelijk achterstallig onderhoud van ondergrondse infrastructuur, waarvan de huidige conditie onvoldoende bekend is.


De impact van de te maken kosten is afhankelijk van de in het verleden gekozen financieringsconstructie. Riolering is in het verleden ook wel aangelegd en gefinancierd vanuit de grondexploitatie; hierbij wordt geen jaarlijkse reservering voor vervanging gehanteerd. Infrastructuur van drinkwaterbedrijven wordt wel jaarlijks afgeschreven, waardoor er meer middelen beschikbaar zijn om de vervangingsgolf op te vangen. De investeringspiek kan nog even duren, maar betrokkenen zijn het erover eens dat het probleem niet naar achteren geschoven moet worden. Tijdig ingrijpen schept kansen voor gezamenlijke planvorming en beheer van infrastructuur. Trend 9: Verduurzaming van de waterketen In 2008 hebben de waterschappen een Meerjarenafspraak energie-efficiëntie (MJA-3) ondertekend met als doel 30% energie te besparen. Gemeenten en drinkwaterbedrijven hebben ook ambitieuze duurzame doelstellingen. Hoewel duurzaamheid al hoog op de agenda staat, hebben watergerelateerde portefeuillehouders echter weinig ‘knoppen’ om aan te draaien. De grootste besparingen zijn immers te behalen op de plek waar de burger de regie over de waterketen heeft, namelijk in huis. Deze trend voorspelt niettemin dat de waterketen het aanwezige besparingspotentieel zal benutten. Daarmee transformeert de waterketen in een energieneutrale keten, die wellicht zelfs energie en/of grondstoffen gaat produceren (zie ook trend 6). Dit pad is al ingeslagen met de Green Deal voor 12 grootschalige energiefabrieken, die in 2011 is afgesloten tussen de waterschappen en de ministeries van Energie, Landbouw & Innovatie (EL&I) en Infrastructuur & Milieu (I&M). Trend 10: Invloeden op de waterkwaliteit in de waterketen Deze trend gaat ervan uit dat waterkwaliteit voor oppervlaktewatersystemen en drinkwaterproductie een steeds kritieker parameter wordt. Bronnen voor drinkwater hebben last van verzilting of toestroming van vervuild oppervlakte- of grondwater en in de toekomst mogelijk schaliegaswinning. Microverontreinigingen, medicijn- en hormoonresten krijgen een steeds grotere invloed op de waterkwaliteit door toenemend gebruik en betere detectiemethoden. Door medisch onderzoek krijgen we meer zicht op contaminatie en vervolgschade, waardoor steeds strengere limieten voor steeds meer stoffen worden gesteld.


De waterkwaliteitsproblemen kunnen technisch opgelost worden door meer controle aan de voorkant (metingen/sensoring) en gescheiden afval- en regenwaterbehandeling. Ook de ontwikkeling van geavanceerde zuiveringssystemen voor bronmaatregelen, effluentbehandeling of drinkwaterbereiding kunnen een oplossing bieden. Deze interventies brengen aanzienlijke kosten met zich mee. Trend 11: Schaalvergroting van waterketenbedrijven Naar aanleiding van wijzigingen in de Waterleidingwet heeft tussen 1985 en 1993 een grote fusiegolf plaatsgevonden waarbij het aantal drinkwaterbedrijven terugliep van 90 naar 10. Het aantal waterschappen is gestaag gedaald tot 24 stuks, met nieuwe fusies op komst in 2013 en 2014. In het regeerakkoord van het kabinet Rutte-II staat daarnaast dat een gemeente in de toekomst minimaal 100.000 inwoners moet hebben. Als deze trend doorzet, zijn er in de toekomst nog minder (en daarmee grotere) waterketenorganisaties. Naast deze horizontale integratie is ook verticale integratie denkbaar, waarbij verschillende onderdelen van de waterketen in een regio samengaan. Scenario’s als vier nationale (stroomgebied)waterketenbedrijven worden al langere tijd verkend. Het regeerakkoord noemt vijf landsdelen waarin ook de waterketen georganiseerd zou kunnen worden. Trend 12: Deelnemen aan kennisnetwerken Waterketenorganisaties zullen in de toekomst meer samenwerken op het gebied van gemeenschappelijke kennisontwikkeling en -uitwisseling. Hiervoor worden uitvoerende (internationale) kennisnetwerken ingericht en kan kennis vrij bewegen tussen verschillende organisaties. De waterketenorganisaties borgen daarmee in gemeenschappelijke ‘pools’ de benodigde kennis voor uitvoering van waterketentaken (studie, optimalisatie, beheer, ontwerp, onderling advies). Trend 13: Vergrijzing en kennisborging Door de geboortegolf na de Tweede Wereldoorlog en de afname van het aantal geboortes na 1970 vergrijst Nederland de komende jaren. Voor de waterketenorganisaties betekent dit uitstroom van technisch personeel en daarmee verlies van kennis en arbeidskracht. Tegelijkertijd is er een schaarste aan voldoende geschoold technisch personeel.

Het wordt voor waterketenbedrijven steeds moeilijker hun personeelsbestand op peil te houden. Een betere onderlinge kennisoverdracht is een middel om hiermee om te gaan (zie ook trend 12). Trend 14: Hogere communicatie-eisen burger De burger wordt steeds mondiger en stelt hogere eisen aan dienstverlening en transparantie. Waterketenorganisaties krijgen daarom de taak om klanten actief te informeren en voorbereid te zijn op een intensieve dialoog. Social media en apps zullen als communicatiekanaal tussen burger en organisatie een grotere rol gaan spelen. Trend 15: Integraal asset management in de keten De toenemende schaalgrootte en het meer bedrijfsmatig organiseren hebben ervoor gezorgd dat middelenbeheer (asset management) de afgelopen tijd steeds belangrijker is geworden. De komende jaren neemt het belang hiervan toe en zullen waterketenorganisaties steeds meer profiteren van elkaars best practices, zowel nationaal als internationaal. Daarnaast zal asset management steeds integraler worden aangepakt; denk aan gemeenschappelijke vernieuwing en beheer van de infrastructuur. In een vergevorderd stadium van integraal asset management wordt de infrastructuur van de hele waterketen door één organisatie beheerd.

Waterketenorganisaties zullen zich de komende jaren focussen op het verhogen van de belevingswaarde en het positieve beeld van water.

9

Trend 17: Vergaande automatisering Gedreven door technologische ontwikkeling in de ICT-sector zal de waterketen in de toekomst nog sterker automatiseren. Denk daarbij aan verbeterde sensortechniek voor het monitoren van kwaliteit en kwantiteit, besturing van primaire processen op afstand en dynamisch voorspellende modellen. Data wordt steeds meer ingezet bij besluitvorming (decision support tools). ICT-ontwikkeling kan ook gevolgen hebben voor de organisatiestructuur, via het Nieuwe Werken en centralisatie van bedrijfsvoering.

Trend 16: Verhoging van de belevingswaarde van water Waterketenorganisaties zullen zich de komende jaren focussen op het verhogen van de belevingswaarde en het positieve beeld van water. Het doel is tweeledig: de publieke opinie beïnvloeden om het belang van waterketenorganisaties te benadrukken én een betere positie op de arbeidsmarkt te verkrijgen. Dit wordt gedaan via voorlichtingsdagen, open dagen, instructies op opleidingen (van basisschool tot universiteiten), stages en het zichtbaar terugbrengen van water in de stad en bij de burger, met bijvoorbeeld tapkraantjes en de promotie van (gratis) kraanwater in restaurants.

4.2 Impact-onvoorspelbaarheidsmatrix De 17 trends zijn in een ‘ervariumsessie’ (zie tabel 1) door de stakeholders en experts beoordeeld op onvoorspelbaarheid en impact. Een hoge score op onvoorspelbaarheid betekent dat het volgens de experts onzeker is of de trend inderdaad doorzet, bij een lage score verwacht men dat dit vrijwel zeker het geval is. Impact is de mate van verandering die de trend veroorzaakt voor de klant, infrastructuur en de waterketenorganisaties. In figuur 2 zijn alle trends in een impact-onvoorspelbaarheidsmatrix geplot.

Figuur 2. Trends in een impact-onvoorspelbaarheidsmatrix

Veel impact

Trend 13 Trend 4 Trend 17

Trend 8

Trend 9

Trend 5

Trend 6


Trend 10


Trend 16

Trend 7

Trend 11

1. Decentralisatie 2. Snelle ontwikkeling in andere sectoren 3. Toename aansprakelijkheid van de waterketen 4. Klimaatontwikkeling 5. De crisis zet door 6. Schaarste aan grondstoffen vereist actievere rol van de waterketen 7. Toenemende invloed van de politiek op de governance van de waterketen 8. Investeringsgolf infra in de waterketen 9. Verduurzaming van de waterketen 10. Invloeden op waterkwaliteit in de waterketen 11. Schaalvergroting van de waterketenbedrijven 12. Deelnemen aan kennisnetwerken 13. Vergrijzing en kennisborging 14. Hogere communicatie-eisen burger 15. Integraal Asset management in de keten 16. Verhoging van de (belevings)waarde van water 17. Vergaande automatisering

Weinig impact Voorspelbaar

10

Onvoorspelbaar


5. De dimensies Het scenarioraamwerk is opgebouwd uit twee assen, die op hun beurt zijn afgeleid van de trends die volgens experts zowel zeer onvoorspelbaar zijn als een hoge impact hebben (het kwadrant rechtsboven in figuur 2). De as maatschappelijke situatie is gebaseerd op trend 5 (De crisis zet door). De as positionering van de waterketen is afgeleid uit trends 4, 6 en 9, die een sterke onderliggende samenhang vertonen en samen zwaarder wegen dan de gerelateerde, maar op zichzelf staande trends 7, 10 en 16. De extremen die ontstaan aan de uiteinden van deze assen illustreren de kaders van vier scenario’s in 2023. In de onderstaande twee paragrafen worden de gekozen assen nader toegelicht.

5.1 X-as: ontwikkeling van de maatschappelijke situatie in Nederland De x-as beschrijft de sociaaleconomische status en geeft daarmee de economische en maatschappelijke situatie in Nederland weer. Op het linkeruiteinde van deze as staat een maatschappij waarin de crisis spoedig voorbij is en weinig schade en impact heeft veroorzaakt. Het economisch systeem is stabiel en vergelijkbaar met eind jaren ’90. Er heerst sociale rust, doordat er structurele oplossingen zijn gevonden voor een aantal problemen die de maatschappij voorheen als een Zwaard van Damocles boven het hoofd hingen, zoals de dreigende pensioencrisis, de onbetaalbaarheid van de gezondheidszorg en de eurocrisis. De geloofwaardigheid van de waterketen is hoog en de financiële druk klein. Aan het rechteruiteinde van deze as staat een maatschappij die is uitgehold door de aanhoudende crisis. De kredietcrisis en daarna de eurocrisis hebben hun sporen nagelaten: er is een tekort aan geld in Nederland, er ontstaat sociale onrust en het vertrouwen in het Nederlandse systeem brokkelt af. Ook het vertrouwen in de waterketen is geschaad, doordat langverwachte efficiëntieslagen lange tijd uitgesteld zijn.


5.2 Y-as: positionering van de waterketen De Y-as beschrijft de positionering en de rol van de waterketenorganisaties in de maatschappij. Op welke positie de waterketen zich in 2023 op deze as bevindt, hebben ze deels zelf in de hand, maar wordt ook sterk bepaald door externe factoren. Partijen kunnen zelf de strategische keus maken om te focussen op kerntaken of juist te differentiëren. Ook de maatschappij en overheid hebben hier echter invloed op, bijvoorbeeld via specifieke taakstellingen en regelgeving. De bovenkant van de Y-as staat voor een waterketen waarbinnen organisaties zich focussen op het uitvoeren van de beherende basistaken. Waterschappen, gemeenten, provincies en drinkwaterbedrijven zullen er alles aan doen om zo goed mogelijk aan de standaarden en verwachtingen van hun stakeholders te voldoen, bijvoorbeeld door het behalen van uitstekende scores in een sectorbenchmark. Organisaties zullen zich inspannen om de status quo te handhaven en waar nodig incrementele verbeteringen door te voeren. Deze kant van de as staat voor een minimale impuls voor innovatie, duurzaamheid en imagoverbetering. In de wereld aan de onderkant van de Y-as worden waterketenorganisaties gestimuleerd om zich maatschappelijk ondernemend op te stellen. Ze verkennen de mogelijkheden van innovatie, marketing en verduurzaming. Ze voeren hun kerntaken adequaat uit, maar hebben daarnaast een sterke drive om te differentiëren. De sector als geheel wil zich onderscheiden en vooroplopen in ‘maatschappelijk ondernemerschap’. Deze trend speelt zich af binnen de organisaties zelf, maar leidt ook tot nieuwe vormen van samenwerking in de waterketen of met klanten. Binnen een gedefinieerde bandbreedte bepalen waterketenorganisaties zelf welke taken ze uitvoeren en hoe ze dit doen. De meeste organisaties hebben innovatie als een belangrijk speerpunt op de agenda staan.

11

6. Scenario’s anno 2023 Op de twee assen van het scenarioraamwerk zijn vier verschillende toekomstscenario’s voor 2023 geplot (zie figuur 3), die in dit hoofdstuk zijn toegelicht. Tevens is aangegeven hoe de waterketen zich kan voorbereiden op de verschillende geschetste werelden. De belangrijkste dimensies van deze scenario’s zijn in hoofdstuk 7 samengevat.

Figuur 3. Vier toekomstscenario’s

Kerntaken beheerd

Effectieve waterketen

6.1 Scenario I: Effectieve waterketen De wereld in 2023 In 2023 is de crisis voorbij en de maatschappij weer gestabiliseerd. De Nederlandse economie maakt na een lange zware tijd weer een opwaartse beweging. In deze wereld hebben waterketenorganisaties (weer) voldoende financiële ruimte én een heldere taakstelling met focus op het doelmatig uitvoeren van de kerntaken. De overheidsnormen voor de waterketen zijn helder en de kwaliteitsnormen zijn steeds strikter geworden door nieuwe gezondheidsinzichten. Dankzij de economische situatie is de waterketen niet meer een onderwerp van heftige politieke discussie. De waterketenorganisaties hebben zich teruggetrokken op hun vakgebied en zetten zich in om de dienstverlening en het product verder te optimaliseren en daarbij de klant niet uit het oog te verliezen. Vanuit de burger is er weinig aandacht voor de waterketen. Dit betekent: weinig kritiek en druk, maar ook weinig sturing. Wat betekent dit voor de sector? Hoe zijn we tot deze wereld gekomen (early warning indicatoren)? Eurocrisis en financiële crisis zijn voorbij en structureel opgelost Nederland beleeft opnieuw sterke economische groei De overheid formuleert heldere taakstellingen voor de waterketenorganisaties en stelt deze verplicht De lessen van de crisis worden meegenomen in beleid Activiteiten die buiten de taakstelling vallen, worden afgestoten Burgers hebben weinig interesse in de waterketen omdat de diensten zo vanzelfsprekend, onopvallend en goedkoop zijn Waterketenorganisaties blijven buiten schot in politieke discussies

12

Open markt

De crisis voorbij

De crisis in

Innovatieve multi utility

Nieuwe markt

Maatschappelijk ondernemend

De waterketenorganisaties blijven gericht op kerntaken. Om te voorkomen dat ze zich ondanks een heldere taakstelling toch gaan bezighouden met aanverwante zaken, is op het gebied van bedrijfsbesturing een sterke richtinggevende stip op de horizon nodig. Deze richting is deels ingegeven door wetgeving en de wens van burgers, maar vooral ook een keuze van de organisatie zelf. De focus van waterketenorganisaties ligt op ‘het goede doen’ in plaats van ‘wat je doet, goed doen’. Daardoor dagen ze zichzelf continu uit om bedrijfsprocessen effectiever en slagvaardiger te maken en te houden. De keuze van de juiste bedrijfsparameters voor sturing is hierbij essentieel. Een potentiële valkuil in dit scenario is dat waterketenorganisaties zich zozeer focussen op het primaire proces dat ze de klant uit het oog verliezen. Om dat te voorkomen is een organisatiecultuur nodig die van buiten naar binnen werkt in plaats van andersom. Organisaties proberen zo goed en zo kwaad als mogelijk de dienstverlening beter op de klantwens af te stemmen. Dit gaat echter niet vanzelf. Burgers hebben weinig interesse, omdat de diensten

van waterketenorganisaties geen echte impact hebben op hun eigen leven en portemonnee. De wens om klantgericht te denken en werken moet dan ook door de aderen van elke medewerker stromen, niet alleen bij het management en marketingafdeling. Medewerkers van waterketenorganisaties worden in dit scenario gemotiveerd door een prettige werksfeer en een stabiel inkomen. Uitdaging en prikkels zijn minder van belang. De medewerkers zijn net als het management risicomijdend en echte verandering is moeilijk door te voeren, doordat druk vanuit de buitenwereld en daarmee de ‘case for change’ ontbreekt. Waarom zou je veranderen wanneer er voldoende geld is en de kerntaken al jaren gelijk zijn en goed worden uitgevoerd? Deze manier van denken leidt tot weerstand bij verandering. Door de aantrekkende economie ontstaat er krapte op de arbeidsmarkt. Vanwege de behoudende cultuur en het bijbehorende imago is het een grote uitdaging om jong talent aan te trekken en te behouden. Een nieuwe generatie werknemers wil juist


werkzaam zijn bij organisaties die openstaan voor creativiteit, eigen verantwoordelijkheid en vernieuwing. De urgentie van dit probleem neemt snel toe door een grote uitstroom van de vergrijsde populatie medewerkers. Vanwege de financiële crisis die begon in 2007, is er tot 2023 weinig geïnvesteerd in zowel de ondergrondse als de bovengrondse infrastructuur. Waterketenorganisaties hebben zich noodgedwongen alleen geconcentreerd op een goede exploitatie. De drinkwaterinfrastructuur is sterk verouderd en het rioleringsstelsel is toe aan vernieuwing. Veel oude leidingen zijn toe aan sanering. Vanwege het verbeterde financiële klimaat is er inmiddels ruimte om oude infrastructuur te vervangen en wordt strategisch bepaald waar redundantie in het systeem nodig is om tot een eersteklas dienstverlening te komen met uitstekende kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid. Rioolstelsels worden met dezelfde redundantie en geavanceerde technieken vernieuwd. Asset management wordt volgens internationale standaarden, zoals Asset management Edition 2023, toegepast om investeringen te laten aansluiten bij feitelijke data over bijvoorbeeld veroudering en risico’s. Een integraal asset register stelt partijen in staat om elke euro zo optimaal mogelijk te investeren. De ICT-infrastructuur van waterketenorganisaties is door de jarenlange financiële krapte sterk verouderd geraakt. Systemen zijn zo lang mogelijk in de lucht gehouden. Met beter asset management, kennismanagement en betere samenwerking in de waterketen zal er een professionaliseringslag gemaakt moeten worden. Kwaliteit is hierbij bepalend en niet de kosten, waardoor alleen volledig geïntegreerde en op maat gemaakte oplossingen worden geïmplementeerd. Ook worden Enterprise Asset management-systemen geïntroduceerd die standaarden ondersteunen en verdere data-integratie mogelijk maken. Daarnaast wordt er meer aandacht gegeven aan regionale monitoring en sturing in de waterketen door introductie van nieuwe overkoepelende systemen die aansluiten op de bestaande lokale procesautomatisering.

ven, het rioleringssysteem is nog eigendom van gemeenten en de waterschappen zijn verantwoordelijk voor de rioolwaterzuiveringsinstallaties. Het Bestuursakkoord Water uit 2011 heeft tot actievere samenwerking geleid, met name tussen gemeenten en waterschappen. Maar de verwachte grote financiële voordelen zijn uitgebleven. Door het betere financiële klimaat belandt de discussie over samenwerking in de waterketen in een rustiger vaarwater.

is toezichthouder geworden. De nieuwe private waterketenorganisaties moeten zich concentreren op hun kerntaken en zijn sober, efficiënt en doelmatig ingericht. De drinkwaterinfrastructuur is sterk verouderd en het rioleringsstelsel is toe aan vernieuwing.

De organisaties zijn op zichzelf gericht en naar binnen gekeerd. Er wordt weinig in (inter-)nationale kennisnetwerken geïnvesteerd. Projecten, onderzoek en investeringen worden voornamelijk door individuele partijen gedaan. De sector is weinig kennisintensief en de aanwezige kennis wordt mondjesmaat gedeeld met andere partijen. Dit komt mede door het gevoel dat alle organisaties binnen de keten verschillende problemen hebben binnen hun taakgebied en in een afwijkende context opereren. Men vertrouwt vooral op het eigen werk en samenwerking in de waterketen komt slecht op gang, tenzij dit politiek wordt opgelegd.

De crisis houdt aan, Nederland voldoet niet meer aan de begrotingseisen van de Europese Unie Burgers roepen steeds vaker om de laagste prijs en betwisten het nut van aanvullende diensten en producten Anti-overheidsdemonstraties, (financiële) schandalen bij overheidsinstanties Politieke druk op kerntaken van waterketenbedrijven Geen interesse in de waterketen Doorvoeren van nieuwe Europese richtlijn voor concessies (van Eurocommissaris Barnier) Privatisering van de watersector en toetreding van buitenlandse partijen

Door incidenten en vernieuwde inzichten in de afgelopen jaren zijn de kwaliteitsnormen nog hoger geworden dan ze in 2013 waren. De organisaties in de waterketen doen er alles aan om te allen tijde ruim binnen de gestelde grenzen te blijven, zodat zelfs bij calamiteiten de normen niet overschreden worden. Zo komt riooloverstort bijna niet meer voor. In dit scenario wordt geïnvesteerd in onderzoek en bouw van nieuwe analyse- en zuiveringstechnieken om waterkwaliteitsissues voor te zijn. Denk hierbij aan de intreding van zout en brak water, de risico’s van schaliegaswinning en medicijnresten en hormoonverstorende stoffen.

6.2 Scenario II: Open Markt De wereld in 2023 De wereld in 2023 verkeert nog steeds in een crisis. Onder invloed van de slechte economische situatie heeft de overheid zich uit veel sectoren teruggetrokken en is de deur voor marktpartijen opengezet. De watersector is geprivatiseerd en de overheid

Hoe zijn we tot deze wereld gekomen (early warning indicatoren)?

Wat betekent dit voor de sector? De burger heeft door de voortdurende crisis en bijkomende problemen, zoals politieke instabiliteit en onzekerheid over het inkomen, nog maar weinig vertrouwen in de overheid. Burgers willen de belasting zover mogelijk beperken en alleen voor de noodzakelijke diensten van waterketenorganisaties betalen. De aandacht en prioriteiten van burgers ligt bij heel andere onderwerpen dan drinkwater en riolering. Uitval van nutsvoorzieningen wordt geaccepteerd. Omgekeerd is de klant voor waterketenorganisaties minder belangrijk geworden; de aandacht gaat vooral uit naar efficiëntie en winstmaximalisatie binnen de kerntaken. Voor extra diensten, zoals geavanceerde nazuivering van drinkwater, ontwikkelingshulp en methaanterugwinning is geen plaats.

Drinkwaterbedrijven blijven publieke nutsbedrij-


13

Medewerkers van de overheid hebben toezichthoudende taken in de waterketen en opereren vooral als contractmanager. Medewerkers van private waterketenorganisaties hebben een ‘maatschappelijke’ ambitie ingeruild voor het streven naar winstmaximalisatie. Werknemers voeren overwegend routinematig werk uit, maar wie kosten weet te besparen ontvangt een royale bonus. Er bestaat geen intrinsieke motivatie bij de organisatie en medewerkers om beter te presteren dan anderen. Nieuw talent wordt aangetrokken op basis van andere criteria en een praktische ‘hands-on’-instelling is belangrijker dan het vermogen tot innoveren of maatschappelijke betrokkenheid. De voortdurende crisis heeft gezorgd voor voldoende aanbod op de arbeidsmarkt, waardoor er geen problemen zijn bij het aantrekken van personeel. Het nieuwe management stemt de prestaties zo af dat de wettelijke normen precies bereikt worden. De investeringen in de infrastructuur blijven op een laag pitje staan, waardoor lekkages en milieuproblemen toenemen. Incidenten met de infrastructuur worden reactief verholpen en ook asset management is vooral reactief. Als er een lek wordt gesignaleerd, wordt het gerepareerd. Zwakke punten in het systeem worden niet vooraf ingeschat en preventieve sanering wordt uitgesteld of helemaal niet uitgevoerd. Dit scenario lijkt erg op het beheer van het Engelse waterleidingnetwerk in de periode 2005-2010, waarbij door gebrek aan financiële middelen voor investeringen naar schatting 20% van het geproduceerde drinkwater weglekt. Voor de burger betekent dit meer storingen en overlast, maar de kosten zijn gelukkig laag. Wanneer er wel vervanging plaatsvindt van infrastructuur, wordt gekozen voor de goedkoopste oplossing. Duurzaamheid, kwaliteit, veiligheid en milieu zijn van minder belang. Ook in de ICT is de focus op kosten voelbaar. Aan de ene kant wordt alleen het meest noodzakelijke aangeschaft, aan de andere kant wordt geïnvesteerd in automatisering die besparingen mogelijk maakt, bijvoorbeeld op personeelskosten. Daarnaast zijn systemen zo ingericht dat de organisatie prestaties van contractpartijen kunnen monitoren aan wie het beheer van technische installaties, procesautomatisering en infrastructuur is uitbesteed.

14

Grote buitenlandse marktpartijen hebben in dit scenario veel (diensten van) waterketenorganisaties overgenomen. Hoewel het drinkwaternet en het rioolstelsel nog in handen zijn van de overheid, worden alle beheer- en onderhoudstaken uitgevoerd door marktpartijen. De traditionele drinkwaterbedrijven en waterschappen zijn alleen nog contractmanager, zoals Rijkswaterstaat al in 2013 was georganiseerd. De overdracht van taken geeft een impuls aan de kleiner wordende overheid. In Nederland zelf is de grote marktpartij Dutch Water International BV opgekomen die zich in Nederland en in het buitenland mengt in de dienstverlening rondom de waterketen. Nieuwe economische machten zoals China en India, die ervaring hebben met produceren tegen lage kosten, hebben hun kans gegrepen. Deze landen investeren hun kapitaaloverschot op de Europese markt, zoals ze dit eerder al in Afrika deden. Taken in de waterketen zijn kortom in handen gekomen van grote commerciële bedrijven, die alleen onder strikte voorwaarden op het gebied van financiering en intellectueel eigendom samenwerken. Innovaties worden afgeschermd of via patenten verkocht aan andere marktpartijen. Het devies luidt: ‘niet gevaarlijk is gezond’. De marktpartijen die de dienstverlening op zich nemen luisteren naar de wens van burgers en pakken de bedrijfsvoering efficiënt en kostenbewust aan, de prijs is leidend. Klanten worden echter niet langer als klanten gezien, maar meer als technische of administratieve aansluitingen of afnemers. De wederzijdse verwachtingen zijn laag. De Waterwet en het Drinkwaterbesluit worden bijvoorbeeld waar mogelijk losgelaten of versoepeld ten gunste van de WHO-normen, waarin de kwaliteitsparameters voor drinkwater en afvalwater gebaseerd zijn op minimale gezondheidseisen. Chloordosering wordt geherintroduceerd als desinfectiemiddel. Door beperkte redundantie en capaciteit van het rioolstelsel, en minder aandacht voor duurzaamheid, wordt rioolwater vaker overgestort op het oppervlaktewater. Reststoffen worden verkocht aan de hoogste bieder zonder rekening te houden met duurzame afzet. De normen voor leveringszekerheid zakken, perioden zonder water of met onvoldoende druk vinden regelmatig plaats en normen worden regelmatig overschreden.

6.3 Scenario III: Nieuwe Markt De wereld in 2023 De voortdurende economische crisis en onzekerheid over inkomen hebben geleid tot sociale beweging en onrust. Burgers hebben meer aandacht gekregen voor de kwaliteit van leven. Waterketenorganisaties, marktpartijen en burgers hebben de ambitie om maatschappelijk en verantwoord ondernemend te zijn verwezenlijkt. Er wordt niet alleen gekeken naar het beheer van bestaande infrastructuur, maar ook naar nieuwe oplossingen, voor zover de financiële crisis dit toelaat. Duurzaamheid, innovatie en vernieuwing zijn hierbij de kernwoorden, het devies luidt: ‘slimme oplossingen zijn goedkoper’. Hoe zijn we tot deze wereld gekomen (early warning indicatoren)? De crisis zet door tot 2023 en men probeert op andere manieren de kwaliteit van leven te verbeteren De rol van de overheid wordt beperkt tot regie op afstand Kabinetten vallen regelmatig en overheidsbeleid is wispelturig Maatschappelijke onrust, gericht tegen de overheid Decentrale initiatieven voor verbetering van leefomstandigheden Waterketen wordt meer verweven met andere sectoren Ontwikkeling van maatoplossingen in de waterketen Redundantie en robuustheidseisen worden verzacht (infrastructuur wordt minder belangrijk) Wat betekent dit voor de sector? Huishoudens hebben een veel belangrijkere rol in de waterketen gekregen. Het is binnen dit scenario niet zonder meer gebruikelijk dat iedere inwoner is aangesloten op de waterketen. Mensen betalen alleen nog maar voor afgenomen producten en er is voldoende ruimte voor decentrale en individuele oplossingen.


Decentrale oplossingen zijn in 2023 veel kansrijker vanuit het oogpunt van duurzaamheid en kosten. De aandacht voor duurzaamheid is versterkt door calamiteiten in de waterketen en ontwikkelingen in andere sectoren, zoals de energiebranche met slimme meters. Op wijkniveau worden oplossingen bedacht om de kwaliteit van drinkwater en geloosd afvalwater te verbeteren tegen lagere kosten. In huizen wordt warmte teruggewonnen en nuttig ingezet en nieuwe technologie toegepast zoals de UVdesinfectie. De integratie van de waterketen met thermische energie, zonne-energie en windenergie is zeer sterk doorgevoerd. Aansluiting bij de klantvraag is belangrijk. Neem bijvoorbeeld de levering van water op maat, zoals verschillende temperaturen tapwater en differentiatie tussen veilig water en ultra-puur water. Vanwege de crisis verwachten klanten dat dit wordt aangeboden tegen een aanvaardbare prijs, waardoor er met nieuwe verdienmodellen geëxperimenteerd wordt. Business development afdelingen met een grote geldingsdrang worden opgericht en bewegen zich buiten de grenzen van de waterketen. Nieuwe inkomsten worden gegenereerd door de productie van humuszuren voor kunstmest, terugwinning van fosfaat of energieopwekking uit vrijgekomen gassen. Het gezuiverde water is vaak een bijproduct van andere productieprocessen. In de bedrijfscultuur worden medewerkers gestimuleerd om te vernieuwen en nieuwe bronnen van inkomsten aan te boren. Dit leidt tot veel bottom-up-initiatieven. Het implementeren van deze ideeën vergt veel aandacht. Organisaties worstelen echter om álle lagen van de organisatie veranderingsgezind te krijgen en de oude behoudende en beherende cultuur om te vormen tot een nieuwe manier van werken. Managers stimuleren medewerkers tot het Nieuwe Werken, waarbij medewerkers worden afgerekend op resultaten en vrij worden gelaten om onafhankelijk van tijd en locatie te werken. Deze vrijheid, in combinatie met de gevraagde creativiteit en uitdagende ambities, maakt de partijen in de waterketen tot een interessante werkgever, zowel bij young professionals als bij ervaren professionals vanuit andere sectoren. Het ruime aanbod van goede professionals (ingegeven door de crisis) helpt bij het aantrekken van goed personeel.


Kapitaalintensieve investeringen in infrastructuur worden in 2023 nog steeds noodgedwongen vooruitgeschoven. De financiële druk vanuit de omgeving, de veeleisende vraag van burgers en de opkomst van decentrale initiatieven maakt bedrijfsoptimalisatie en bedrijfsafslanking van groot belang. Asset management wordt slim ingezet om de infrastructuur met weinig kosten operationeel te houden. Doordat dit niet altijd lukt, worden decentrale initiatieven ingezet om de service op peil te houden. Doordat nieuwe technologie steeds meer van zulke decentrale oplossingen mogelijk maakt, is betrouwbare dienstverlening niet langer synoniem met investeren in infrastructuur. Om het proces verder te optimaliseren worden methoden vanuit andere sectoren toegepast, zoals nieuwe vormen van lean engineering. Deze optimalisatie sluit goed aan op de vraag van burgers om efficiëntie. Om te voorkomen dat projecten tot grote kostenposten leiden moet er altijd een sterke business case aan ten grondslag liggen. Er wordt geëxperimenteerd met agile projectmanagementmethoden, sterk gefocust op wat de klant nodig heeft, waardoor projecten op elk moment bijgestuurd kunnen worden door marktpartijen zelf, maar ook door de klant. De nieuwe waterketenorganisaties staan dicht bij hun klanten door het gebruik van slimme ICT, social media en applicaties voor mobiele devices. Innovaties worden volledig ‘open source’ gedaan. Kennis en patenten worden vrijelijk gedeeld door alle partijen en klanten dragen actief bij aan het signaleren van problemen in de dienstverlening. Omdat de mogelijkheid tot investeren klein is, worden niet zomaar grote kostbare ICT-pakketten aangeschaft, maar wordt gekeken hoe diverse decentrale ICT-oplossingen kunnen bijdragen aan het verlagen van de kosten van onderhoud en beheer. Waterketenorganisaties zijn door de voortdurende crisis genoodzaakt om creatief te zijn en nieuwe markten aan te boren. De overheid is zelf beperkt slagvaardig door de financiële problemen en heeft inmiddels een regisserende in plaats van regulerende rol. De deur voor internationale marktpartijen is opengezet, waardoor diverse nieuwe grote en kleine marktpartijen zich hebben gemengd in de dienstverlening voor de waterketen.

De infrastructuur van het drinkwaternet, persleidingen en riolering zijn in handen van drinkwaterbedrijven, waterschappen en gemeenten. Op strategisch niveau zit de overheid zelf aan de knoppen, beheer en onderhoud is echter volledig uitbesteed en er zijn PPS-achtige constructies ontstaan waarin verschillende publieke en private organisaties samenwerken. Er is veel aandacht voor slimme samenwerkingsvormen en hybride organisaties en DBFO-contracten (Design-Build-Finance-Operate). Er zijn nieuwe maatschappelijk ondernemende organisaties ontstaan, die zich onderscheiden met een gedifferentieerde dienstverlening en duurzame producten. Hierdoor transformeert de sector van gestandaardiseerde waterketendiensten naar nieuwe markten en nicheproducten. Door de vernieuwende strategie worden waterketenorganisaties nu ook door andere organisaties en sectoren als gesprekspartner gezien. Samenwerking komt uit onverwachte hoeken waardoor (technologische) ontwikkelingen in andere sectoren effect hebben op de waterketen. Uit de energiesector wordt smart metering overgenomen, ontwikkelingen in de agrofood-sector maken decentrale verwerking van afvalwater en slib mogelijk, en vanuit de telecomsector komen nieuwe mogelijkheden om waterstromen op afstand te monitoren en te beïnvloeden. Naast samenwerking zal er ook meer competitie (en gevoel voor competitie) ontstaan tussen verschillende partijen binnen de waterketen. Zulke competitie vindt plaats op de kerntaken, maar vooral daarbuiten, omdat daar echt meerwaarde aan de klant geboden kan worden. Hoewel de beperkte financiële middelen geen dure zuiveringstechnieken toestaan, is door de aandacht voor duurzaamheid en gezondheid de waterkwaliteit van het drinkwater over het algemeen goed. Het rioolwater wordt bovendien goed gezuiverd voordat het op het oppervlaktewater wordt geloosd, al is dit water vaak al op huishoudenniveau (deels) gezuiverd.

15

6.4 Scenario IV: Innovatieve Multi Utility De wereld in 2023 In dit scenario is de crisis in 2023 helemaal voorbij en hebben organisaties ruim voldoende financiële middelen. De overheid blijft een sterke rol houden in de waterketen en ontpopt zich tot een betrouwbare partner. Burgers hebben het financieel goed en hebben tijd en gelegenheid om zich in te zetten voor maatschappelijke en duurzame initiatieven. De economische voorspoed heeft geleid tot meer milieuproblemen en de maatschappij heeft door de voorspoed en overdaad tot dusverre weinig uitdaging gevoeld om deze problemen aan te pakken. Burgers vertrouwen de overheid en hebben weinig belang bij inmenging van marktpartijen in de watersector. Zij hebben er vertrouwen in dat het goed is geregeld. Gedreven door maatschappelijke krachten gaan bedrijven zich steeds meer richten op maatschappelijk ondernemen. Ook de waterketenorganisaties spelen hier slim op in. Doordat de omgeving erom vraagt, wordt er geïnvesteerd in kwaliteit en duurzaamheid. Hoe zijn we tot deze wereld gekomen (early warning indicatoren)? De eurocrisis is rond 2015 opgelost, economisch gaat het voorspoedig Geen pensioencrisis, pensioenvoorzieningen zijn voor jong/oud verzekerd Welvaart en consumptie groeit Stabiele politiek Sociaal gewortelde maatschappij, burgers hebben vertrouwen in de overheid Technologische ontwikkeling gaat hard door Er wordt weinig gedaan met de lessen van de crisis Energietransitie is succesvol doorgezet: groot aandeel duurzame energie Grondstoffen raken wereldwijd schaars of uitgeput Water blijft als een van de 9 topsectoren aangemerkt

16

Wat betekent dit voor de sector? De organisaties volgen een ‘product leadership’strategie waarbij maatschappelijke innovatiekracht centraal staat. De drijfveer voor deze ambitie is eerder maatschappelijk dan financieel van aard. Daarom is er aandacht voor initiatieven met een langere terugverdientijd, technologie aan het einde van de ontwikkelcurve (waar nog maar marginale verbeterpotentie aanwezig is) en risicovolle projecten. Op het gebied van duurzaamheid gaan de ontwikkelingen snel en is het concept van de grondstoffenfabriek werkelijkheid geworden. Doordat het Nederlandse fosfaatoverschot afneemt en de fosfaatprijs internationaal stijgt door een verslechterende geopolitieke situatie, wordt het rendabel om fosfaat uit rioolwater terug te winnen. Aanvullend onderzoek wordt uitgevoerd om grondstoffen op een goede en efficiënte wijze terug te winnen. Het gebruik van duurzame energie maakt in dit scenario snelle ontwikkelingen door. In 2011 maakte de drinkwatersector al 100% gebruik van duurzame energie, maar inmiddels halen ze al hun energie uit de eigen productieprocessen (zuiveringsslib van rioolzuiveringen, maar ook vrijkomend methaan bij winning van grondwater), aangevuld met zonne- en windenergie. Dit betekent dat de waterketen steeds meer energie gaat produceren. Een keerzijde van dit verhaal is dat het vertrouwen van burgers in de waterketenorganisaties zo groot wordt dat bedreigende situaties worden onderschat en marktkansen onbenut blijven. Door het zoeken naar nieuwe diensten en integrale oplossingen is de efficiëntie en focus op effectiviteit niet hoog. Een organisatie waarin veel creativiteit van medewerkers wordt gevraagd, trekt veel academici aan die sterk zijn in onderzoek. Het is belangrijk om op de arbeidsmarkt ook te focussen op competenties die niet automatisch worden aangesproken. Er is dringend behoefte aan resultaatgerichtheid, pragmatisme en doeners.

Voor de organisaties die gericht zijn op vernieuwing is het een uitdaging om focus te houden. Veel projecten worden tijdens de looptijd steeds groter, duren langer dan gepland en overschrijden budgetten. Er starten overal in de organisatie nieuwe initiatieven, maar al lopende initiatieven en pilots worden niet afgerond. Om deze potentiële valkuil te voorkomen is het van belang om projecten binnen de scope af te ronden en pilots na een afgesproken periode te beëindigen en te evalueren. Door financiële ruimte en een positieve houding jegens de drinkwaterketen wordt asset management in dit scenario erg serieus genomen. Alle assets zijn in kaart gebracht en er is een helder beeld van de actuele status. Door goede samenwerking tussen waterketenorganisaties ontstaat er ook een integraal beeld van alle assets en kunnen bijvoorbeeld onderhouds- en saneringswerkzaamheden gezamenlijk worden opgepakt. Door sensortechnologie in het rioolen drinkwaterstelsel kunnen ook de assets die voorheen het lastigst te beheren waren, real time in de gaten gehouden worden. Op basis van alle data kunnen modellen gemaakt worden die voorspellen wat de toekomstige staat is en als input dienen voor het onderhoudsbeleid. Bedrijfsprocessen worden veelvuldig geautomatiseerd en centrale sturing via ICT is een trend. Zo worden de waterketenprocessen vanuit grote regio’s volledig automatisch geregeld en centraal gemonitord vanuit controlecentra. Dit zijn in feite expertisecentra waar alle geïntegreerde data over waterketenprocessen, asset management en calamiteitenbeheersing op dashboards samenkomt. Ook in het contact met klanten wordt veel geëxperimenteerd met ICT, via mobiele applicaties en social media. Bij toepassing van ICT wordt altijd naar hoogwaardige oplossingen gezocht. Kwaliteit staat voorop.


Onder invloed van ambitieuze bestuurders zijn waterketenorganisaties geïntegreerd tot multiutility organisaties of gebundelde organisaties binnen de waterketen. Deze organisaties, die hun publieke vorm behouden, profiteren van schaalvoordelen en grotere invloed. Er vindt veel structurele samenwerking in de waterketen plaats, bijvoorbeeld op het gebied van gemeenschappelijk onderzoek en kennisdeling. Ook met andere sectoren, zoals afvalverwerking, energie en industrie, wordt steeds meer samengewerkt. Waterketenorganisaties voelen zich intrinsiek uitgedaagd om fundamenteel onderzoek te doen, samen te werken met universiteiten en promotieplaatsen te financieren. Op het gebied van onderzoek en ontwikkeling willen organisaties excelleren met de ambitie om (inter) nationaal bekend te staan als voorbeeldsector. Hoewel kennis en innovatie hoog in het vaandel staan, worstelt de sector met concurrentie van kennis uit het buitenland. De BV Nederland zien we als synoniem met water, maar niet iedereen buiten Nederland denkt er ook zo over. De organisaties hebben fantastische producten en diensten voortgebracht, maar er is dringend behoefte aan een bedrijfsmatige aanpak en misschien zelfs een nieuw businessmodel.

Waterketenorganisaties zijn betrokken bij verschillende pilotprojecten voor het opzetten van zelfvoorzienende regio’s met sterke onderlinge interactie. Water wordt door deze regio’s hergebruikt met decentrale waterbehandelingsmethodes. Door de vroegtijdige betrokkenheid bij deze initiatieven verzekert de waterketen zich van een sterke uitgangspositie als de maatschappij zich in de toekomst

In dit scenario staat kennisontwikkeling bij waterketenorganisaties centraal. Onderwerp van onderzoek zijn sensor- en meettechnieken om de drinkwaterkwaliteit in Nederland op het allerhoogste niveau te houden, maar ook om de oppervlaktewaterkwaliteit en ecologische waarden te beschermen. Er wordt aandacht geschonken aan effecten, oplossingen en preventie van de toenemende watervervuiling, omdat inmiddels 25% van de Nederlandse grondwaterwinningen met vervuilde grond te maken heeft. Denk daarbij aan verbeterde zuiveringstechnieken of andere methoden om vervuiling van het grondwater te voorkomen. Deze kwaliteitsproblemen worden door goede samenwerking integraal benaderd. Zo stemmen waterschappen en drinkwaterbedrijven onderling af aan welke normen het geloosde water moet voldoen om optimaal door het drinkwaterbedrijf behandeld te worden.


17

7. Samenvatting en conclusies Uit alles blijkt dat de waterketen er bepaald niet op hoeft te rekenen dat ze een periode van relatieve rust tegemoet gaat. Dit onderzoek geeft 17 duidelijke trends weer die allemaal een impact zullen hebben. De variëteit in trends is groot, de onderliggende oorzaken ook. In dit onderzoek worden vier scenario’s geschetst welke inzichten bieden in de mogelijke toekomstige ontwikkeling van de waterketen. In tabel 3 worden de belangrijkste elementen van elk scenario genoemd. Voor organisaties hebben de verschillende scenario’s diverse implicaties, zowel op het gebied van infrastructuur, samenwerking, ICT als de organisatievorm. Naar aanleiding van deze scenario planning kunnen we de volgende algemene conclusies trekken:

18

De financiële middelen zullen in sterke mate de organisatie en de infrastructuur van de waterketen bepalen. Het vertrouwen van de burger in overheden heeft een grote invloed op de waterketen. Technische ontwikkelingen maken de waterketen steeds veelzijdiger, efficiënter en duurzamer. De waterketen moet in sommige scenario’s rekening houden met privatisering en toetreding van marktpartijen. De manier waarop waterketenorganisaties met human resources omgaan verschilt sterk tussen de scenario’s. In de toekomst zullen waterketenorganisaties samenwerken met steeds meer partijen vanuit andere sectoren. Dit om efficiency en duurzaamheid te realiseren en te financieren.

De scenario’s maken duidelijke dat de waterketen zich in een turbulente omgeving bevindt. Ze geven de waterketenpartijen handvatten om controle te krijgen over de belangrijkste ontwikkelingen. Het is aan de organisaties zelf om een gepaste strategie verder te bepalen om zich zo maximaal voor te bereiden op de toekomst. Het is helder dat het monitoren van de betrokkenheid van de klant en de invloed van de overheid op de sector van groot belang is om grip op de toekomst te houden. Sommige waterketenorganisaties hebben al duidelijk een pad gekozen omdat zij in een bepaald toekomstbeeld geloven, andere organisaties wachten het juiste moment af. Rechtsom of linksom is het duidelijk dat niets doen en lijdzaam afwachten voor de waterketenorganisaties geen optie is.


Tabel 3. Overzicht van de belangrijkste elementen van de scenario’s

Scenario I: Effectieve waterketen

Scenario II: Open markt

Scenario III: Nieuwe markt

Scenario IV: Innovatieve multiutility

Producten, dienstverlening en klanten

Burgers hebben weinig interesse in de waterketen Organisaties zijn gericht op kerntaken Uitstekende kwaliteit / hoge leveringsbetrouwbaarheid Organisaties hebben geen klantfocus, maar een insideout focus Wens tot ‘customer intimacy’

Weinig vertrouwen in dienstverlening Waterketen een non-issue Aandacht voor kostenbesparing Klanten worden gezien als technische/administratieve aansluitingen

HRM en kennismanagement

Moeilijk om aansluiting te vinden bij jong talent Tekort aan technisch personeel Risicomijdende cultuur Weerstand bij verandering (ontbreken van ‘case for change’)

Maatschappelijke ambitie ingeruild voor winstmaximalisatie Hands-on mentaliteit Ruim aanbod arbeidsmarkt

Ruimte voor bottom-upinitiatieven Het Nieuwe Werken ver doorgevoerd - Ruim aanbod arbeidsmarkt

Assets

Oude infrastructuur wordt vervangen Redundantie in het systeem Geavanceerd asset management wordt toegepast

Reactief asset management Pas ingrijpen bij calamiteiten Goedkoopste oplossing is van groot belang

Investeringen worden vooruitgeschoven Slimme inzet van asset management Business case belangrijk Focus op duurzaamheid en innovatie

Veel aandacht voor integraal asset management (ook tussen waterketenorganisaties) Door sensortechnologie worden assets realtime in de gaten gehouden Onderhoudsbeleid op basis van modellen

Informatie en communicatietechnologie

Verouderde ICT infrastructuur Professionaliseringsslag in de ICT Kwaliteit weegt zwaarder dan kosten

ICT om kosten te verlagen Alleen meest noodzakelijke aangeschaft ICT wordt gezien als middel voor besparing

Door ICT dicht bij de klant Beperkte grote investeringen ICT om kosten voor onderhoud en beheer te verlagen

Centrale sturing met ICT ICT-gebruik richting de klant (social media) Focus op hoogwaardige ICT oplossingen

Organisatievorm

Publieke organisaties Actievere samenwerking tussen gemeenten en waterschappen Geen grote financiële voordelen uit samenwerking Naar binnen gekeerd Weinig (internationale) kennisuitwisseling

Open voor toetreding van grote buitenlandse marktpartijen Beperkte samenwerking en kennisdeling Winstmaximalisatie

Opkomst van nieuwe grote en kleine marktpartijen Vergaande samenwerking Maatschappelijk ondernemende organisaties

Multi-utility organisaties of gebundelde organisaties binnen de keten Organisaties behouden publieke vorm Veel structurele samenwerking Samenwerking met kennis instellingen

Waterkwaliteit

Verhoogde kwaliteitsnormen Nieuwe analyse- en zuiveringstechnieken

Niet gevaarlijk is voldoende Versoepelen Drinkwaterbesluit Leveringszekerheid daalt, vaker riolen overstorten

Geen dure zuiveringstechnieken Over het algemeen duurzaam en goed Decentrale oplossingen

Veel focus op sensor- en meettechnieken Integrale benadering van waterkwaliteitsproblemen


Belangrijkere rol voor huishoudens en decentrale oplossingen Veeleisende burgers/klanten Duurzaamheid en kosten belangrijk Aansluiten op klantbehoefte Focus op het onderscheiden met nieuwe dienstverlening en producten

Burgers hebben vertrouwen in de overheid en vinden maatschappelijk ondernemen belangrijk ‘Product leadership’, waarbij innovatiekracht centraal staat Energie- en grondstoffen productie Marktkansen worden niet altijd benut Inspanning in fundamenteel onderzoek Aantrekkelijk op de arbeidsmarkt (met name op gebied van onderzoek) Vernieuwing Moeite met focus

19

8. Dankbetuiging Dit onderzoek naar toekomstscenario’s is tot stand gekomen met de hulp van een groot aantal experts. Op deze plaats willen we graag deze personen danken voor hun bijdrage. Naam

Organisatie

Kees de Jong Gerrit Rentier Wim van Grinsven Toine Ramaker Frits Fastenau Martijn Klootwijk Gert van der Kooij Jos Frijns Gert Dekker Reginald Grendelman Hugo Gastkemper Nico Baken Roelof Kruize Renze van Houten Arie van Rijn Louis Bijlmakers Henk Roelofs Frank van Swol

Brabant Water Delta Energie Dunea Dunea Gemeente Boxtel Gemeente Breda Hoogheemraadschap van Rijnland KWR namens VNG VNG RIONED TU Delft Waternet Waterschap Aa en Maas Waterschap Brabantse Delta Waterschap De Dommel Waterschap De Dommel Gemeente Eindhoven

20


9. Over de auteurs Dit document is tot stand gekomen in samenwerking met de volgende auteurs: Natasja ’t Hart-van As (Atos) is programmamanager voor meerdere projecten binnen de Nederlandse watersector en binnen Atos verantwooordelijk voor business development op het gebied van watermanagement. Arjen van Nieuwenhuijzen (Witteveen+Bos) is coördinator Technologie Water, Energie en Grondstoffen voor de PMC’s Drinkwater en Afvalwater binnen de sector Water van Witteveen+Bos en daarmee verantwoordelijk voor technologie-ontwikkeling en projecten Afvalwaterketentechnologie en Drinkwatertechnologie. Rik Otto (Atos Consulting) is Senior Business Consultant en heeft ervaring met het verbeteren van organisatieprocessen bij onder anderen energieen nutsbedrijven. Door zijn sectorkennis is hij in staat visie te vertalen naar beleid en uitvoering. Jochem Schut (Witteveen+Bos) heeft als Technoloog Drinkwater internationale ervaring met de technische en organisatorische uitdagingen in de drinkwater- en sanitatiesector. Erwin Castelijn (Witteveen+Bos) is vestigingsmanager van Witteveen+Bos Breda en adviseur op het snijvlak van asset management en ICT in de watersector. Saskia Boon (Atos) is cliëntmanager bij Atos voor de Water & Energy sector. Erik Jansen (Witteveen+Bos) is PMC-leider Informatietechnologie binnen Witteveen+Bos en heeft veel ervaring als senior adviseur met strategische IT-projecten binnen de watersector. Willem Vlasblom (Atos) is Programmamanager Business Development Smart Grid binnen Atos en voormalig hoofd IM binnen een Nederlands drinkwaterbedrijf. Peter Hermans (Witteveen+Bos) is coördinator en adviseur Strategie en Beleid voor de PMC’s Afvalwater en Drinkwater binnen Witteveen+Bos. Tevens willen we graag een aantal collega’s hartelijk bedanken voor hun bijdrage in de totstandkoming van dit rapport, namelijk Robert-Jan Streng (Atos Consulting), Freek Kramer (Witteveen+Bos), Arthur Geilvoet (Witteveen+Bos) en Peter de Jong (Witteveen+Bos).


21

10. Referenties Doelmatig beheer waterketen - eindrapport commissie feitenonderzoek. VEWIN, VNG, UvW, Rijksoverheid (29 maart 2010) Productiviteitstrends in de drinkwatersector. Een empirisch onderzoek naar het effect van regulering op de productiviteitsontwikkeling tussen 1985 en 2010. Centrum voor Innovaties en Publieke Sector Efficiëntie Studies, Technische Universiteit Delft (september 2012) Routekaart Afvalwaterketen tot 2030. AgentschapNL, UvW, VNG Verbindend Water in de veranderende praktijk. Aanjaagteam Waterketen (maart 2012) Waterschapsspiegel 2012 - Waterschappen onderling vergeleken (november 2012) Waterkracht (december 2012). UvW, VNG, VEWIN Website VWIN: www.vewin.nl Website Unie van Waterschappen: www.uvw.nl Website KWR: www.kwr.nl Website Rijksoverheid: www.rijksoverheid.nl Website RIONED: www.riool.net Website STOWA: www.stowa.nl

22



23

Over Atos

Over Witteveen+Bos

Atos is een internationale IT-dienstverlener met een jaaromzet van 8,5 miljard euro. Het bedrijf biedt werk aan 74.000 collega’s in 48 landen. Wereldwijd levert Atos aan haar klanten hi-tech transactieservices, advies en technologie, systeemintegratie en managed services. Met haar diepgaande technologische expertise en kennis van industriële sectoren ondersteunt zij klanten in de volgende marktsectoren: Manufacturing, Retail, Services; Overheid, Gezondheidszorg en Transport; Financiële dienstverlening; Telecom, Media & Technology en Energy & Utilities.

Witteveen+Bos levert advies- en ingenieursdiensten voor projecten in de sectoren water, infrastructuur, milieu en bouw. Typerend voor de werkwijze is de multidisciplinaire projectaanpak. Opdrachtgevers zijn overheden, het bedrijfsleven, industrie en verschillende soorten samenwerkingsverbanden. Er wordt gewerkt vanuit acht vestigingen in Nederland en acht in het buitenland. Deskundig, betrouwbaar en betrokken.

Atos focust op het aanbieden van zakelijke technologie die klanten vooruit helpt en in staat stelt hun onderneming van de toekomst te creëren. Atos is de wereldwijde IT-partner voor de Olympische Spelen en Paralympische Spelen en staat genoteerd aan de Paris Eurolist Market. Atos opereert onder de namen Atos, Atos Consulting & Technology Services, Atos Worldline en Atos Worldgrid.

De ruim 900 medewerkers zijn specialisten die hun kwaliteit kwijt kunnen in hun werk. Partnership is voor hen het sleutelwoord. Partnership met de opdrachtgevers en met Witteveen+Bos. Ook persoonlijke en inhoudelijke ontwikkeling staan centraal want hetwerk vraagt steeds om nieuwe kennis en nieuwe verantwoordelijkheden. Witteveen+Bos is een bedrijf waar medewerkers zich thuis voelen, waar kwaliteit hoog in het vaandel staat en dat graag een stap extra zet, niet alleen voor de opdrachtgevers, maar ook voor medewerkers. Medewerkers zijn gegroepeerd in productmarktcombinaties (PMC’s). Elke PMC richt zich met eigen producten op een bepaald marktsegment. Nauwe samenwerking tussen de PMC’s waarborgt de integrale aanpak van projecten. De PMC’s zijn geclusterd in zeven sectoren.

Meer informatie: Atos Consulting Papendorpseweg 93 3528 BJ Utrecht +31 (0) 88 265 8888

[email protected]

atosconsulting.nl

Witteveen+Bos

Van Twickelostraat 2 Postbus 233 7400 AE Deventer +31 (0)570 69 79 11 [email protected]

Atos, the Atos logo, Atos Consulting, Atos Worldline, Atos Sphere, Atos Cloud, Atos Healthcare (in the UK) and Atos Worldgrid are registered trademarks of Atos SA.. March 2013 © 2013 Atos.

Scenario Planning. waterketen. toekomstbeelden Your business technologists. Powering progress

Recommend Documents