Sturen op feiten. Six Sigma voor de lokale overheid. Your business technologists. Powering progress

Sturen op feiten Six Sigma voor de lokale overheid Your business technologists. Powering progress

Sturen op feiten Six Sigma voor de lokale overheid Inhoudsopgave

Six Sigma

3 Lean en Six Sigma 11

Het stappenplan

5 De gegevens

Hoe goed wil je zijn?

Waarom Atos 7 Consulting? 14

Lean Management 9 Ons voorstel

13

15

Deja Vu In 2007 startte Atos Consulting onder de naam ‘KEI-goed’ een pilot met drie gemeenten op het terrein van Lean Management. Lean was een op dat moment nog onbekende methode in gemeenteland. We kunnen ons de eerste reacties nog herinneren als de dag van gisteren: “Lean is toch iets voor een productiebedrijf? Zoiets past toch niet bij een gemeente?”. De pilot werd een groot succes en in 2009 hebben we met een landelijke campagne de resultaten met alle gemeenten gedeeld. Vijf jaar later heeft iedere gemeente wel van Lean Management gehoord en wordt het door de meerderheid succesvol toegepast. Nu is het tijd voor een volgende stap: Six Sigma. Dat is wederom een onbekend concept voor de meeste gemeenten. En wederom zijn wij er van overtuigd dat dit gemeenten gaat helpen.. De brochure ‘Slim besparen in de publieke sector, gezondheidszorg en educatie’ kunt u opvragen via [email protected]. bij socia dienstenLe ?

80% 100% meesneller, r uitstroo en 40% m minder capacitei t

Het kan

!

slim besparen in de publieke sector, gezondheidszorg en educatie

Lean management bij uw gemeente?

Sturen op feiten

Lagere kosten, hogere kwaliteit en verbeterde dienstverlening De aanpak, resultaten, handvatten en tips uit de praktijk

Six Sigma voor de lokale overheid Your business technologists. Powering progress

2

Your business technologists. Powering progress

Six Sigma voor de lokale overheid

Six Sigma Wat is het? Herkent u dit? U ziet te vaak dat besluiten in uw organisatie worden genomen op basis van aannames en meningen en niet op basis van feiten. Er worden voorstellen aangenomen waarvan u betwijfelt of ze ooit de beloofde verbeteringen zullen brengen. Andere voorstellen worden juist afgewezen terwijl uw gevoel zegt dat ze de burger heel veel goeds kunnen brengen. Is dit herkenbaar? Dan is de kans groot dat Six Sigma uitkomst biedt. In deze brochure vertellen wij wat Six Sigma is. We beschrijven er­varingen uit de praktijk. Bovendien bieden wij u de mogelijkheid voor een gratis analyse.

Six Sigma voor de lokale overheid

Wat kan Six Sigma voor u betekenen? Six Sigma helpt u om de juiste beslissingen te nemen, het effect van beslissingen aan te tonen, verbeteringen door te voeren en te borgen. Wij geven hier enkele voorbeelden. `` Aantonen van een significante verbetering in resultaat na het doorvoeren van een beleidsmaatregel. `` Achterhalen van de grondoorzaken van in­cidenten en deze voorkomen. `` Prioriteren van problemen met de grootste impact en oplossingen met het grootste effect. `` Bepalen van bottlenecks in een proces. `` Terugdringen van het aantal fouten of het aantal overschrijdingen van een afgesproken norm. `` Verbeteren van de voorspelbaarheid van uw processen. `` Borgen van de geïmplementeerde verbeteringen. `` Verbeteren van de rapportagestructuur en aansturing.

De Six Sigma aanpak Six Sigma gebruikt beproefde instrumenten, zoals statistische toetsen, experimenten en processimulaties, om de factoren die het resultaat beïnvloeden te achterhalen. Anders gezegd: we gaan op zoek naar de ‘draaiknoppen’ van processen, met als doel controle te krijgen over het procesresultaat zodat u onaangename verrassingen kunt voorkomen. Het effect van een keuze wordt door­gerekend en er wordt vastgesteld of deze statistisch een significante verbetering oplevert. De manier van onderzoeken is neutraal en levert regelmatig verrassende resultaten op. Al met al is Six Sigma een praktische, maar wetenschappelijk onderbouwde benadering. We hebben al in de praktijk aangetoond dat gemeenten baat hebben bij deze aanpak, zowel bij groot als klein, zoals u in de praktijkvoorbeelden van de gemeenten Beuningen en Amsterdam kunt lezen. Daarnaast hebben we een voorbeeld opgenomen van een Lean Six Sigma project in een andere sector: het klantcontactcentrum van Achmea.

3

4

Six Sigma voor de lokale overheid

Het stappenplan DMAIC Op pagina 7 lichten we de naamgeving Six Sigma toe, die het ambitieniveau van de methode symboliseert. Maar aangezien u zelf bepaalt hoe hoog de lat ligt, is het belangrijker dat u op dat niveau komt én blijft. Immers, de wereld staat niet stil en de laatste jaren al helemaal niet voor gemeenten. Het stappenplan van Six Sigma helpt u daarbij; het zorgt er niet alleen voor dat u uw processen onder controle krijgt, maar ook houdt. Met de Six Sigma aanpak bent u in staat om veranderingen in de uitkomsten (prestaties) én oorzaken tijdig te signaleren en bij te sturen.

Define

Contr ol

na

e

A

Im p r ov

e lys

Als we deze vijf stappen toepassen op een spe­ cifiek probleem (of ‘uitdaging’), dan verloopt het proces van probleem naar werkende oplossing als volgt: in de ‘Define’ fase leggen we vast wat ons vermoeden is van het probleem. In de ‘Measure’ fase tonen we het probleem aan. In de ‘analyse’ fase verkennen we mogelijke oplossingen. We proberen vast te stellen welke factoren van invloed zijn op het probleem en komen zo tot een selectie van maatregelen. In de ‘Improve’ fase voeren we deze verbetermaatregelen door en tonen we aan wat het effect is van deze oplossingen. De aantoonbaar werkende oplos­ singen worden definitief doorgevoerd en in de organisatie geborgd: een nieuwe stabiele situatie. Vanuit deze stabiele situatie kan weer een nieuw probleem of een nieuwe uitdaging worden gedefinieerd; DMAIC is immers een cyclisch proces!

asure Me

De Six Sigma aanpak kent vijf stappen die samen de afkorting DMAIC (ook wel uitge­ sproken als: DIEMAAIK) vormen: 1. Define: probleem definiëren, scope bepalen, klantwensen en (input/output) variabelen vaststellen. 2. Measure: proces begrijpen, meetsysteem valideren en meten. 3. Analyse: analyseren van data, verspilling identificeren, hypothesen testen. 4. Improve: doorvoeren verbeteringen, uit­ voeren van pilots en bewijzen resultaat. 5. Control: monitoren en borgen van presta­ ties, ook als de omstandigheden wijzigen.

Figuur 1: Six Sigma, de stappen

Figuur 2: Simpele stappen

1

Vermoeden van een probleem

Six Sigma voor de lokale overheid

2

Aantoonbaar probleem

3

Mogelijke oplossing

4

Aantoonbare oplossing

5

Doorvoeren van wijzigingen

5

Praktijkervaring Six Sigma Bewezen: vooraf mondeling toelichten loont!

De Dienst Werk en Inkomen is op zoek naar manieren om de dienstverlening te ver­ beteren. Daarom start zij een proef: voordat een negatief besluit wordt verstuurd, wordt de burger gebeld om het besluit mondeling toe te lichten. De bedoeling is dat de burger het besluit beter begrijpt en accepteert. DWI veronderstelt dat dit minder bezwaren op­levert. Binnen de organisatie bestaan echter twijfels over het nut van monde­ling toelichten. Het is veel werk om bij ieder besluit te bellen en maar zeer de vraag of het inderdaad minder bezwaren oplevert. Moeten we er wel mee doorgaan? DWI vraagt Atos Consulting om een analyse te doen. We geven onze aanpak en resultaat weer in de Six Sigma DMAIC stappen. Define (definieer): In de ‘Define’ fase omschrijven we de doel­ stellingen. In deze opdracht was het een uitdaging om de juiste periode te kiezen, rekening houdend met andere factoren die van invloed kunnen zijn op de hoeveelheid bezwaar, zoals vakantieperioden en seizoensinvloeden.

Measure (meet): Er is geen registratie beschikbaar waarin zicht­ baar is of een bezwaar afkomstig is van een wel of niet toegelicht besluit. Wel bestaat er een losse registratie van besluiten, bezwaren en mondeling toelichten. Daarom vergelijken we in beide perioden het percentage bezwaar ten opzichte van de hoeveelheid besluiten. Analyse (analyseer): We analyseren zowel gegronde als ongegronde bezwaren. Alleen voor de ongegronde be­zwaren tonen we een significante afname aan. Improve (verbeter): Het blijkt dat mondeling toelichten op jaar­ basis ruim €100.000 meer oplevert dan het kost! Op basis van de uitkomsten besluit de Dienst Werk en Inkomen mondeling toelich­ ten de­finitief in te voeren.

“Dankzij de analyse werd feitelijk onder­ bouwd wat de gevol­ g­en zijn ge­weest van de maatregel, waar­ door je simpelweg een beter besluit neemt” Pleun Schimmelpenninck, Projectleider Mondeling Toelichten, Dienst Werk en Inkomen Amsterdam

Control (beheers/borg): De aangepaste werkwijze wordt vastgelegd in een nieuwe werkinstructie. In het maandelijkse sturingsgesprek bespreekt de directie met de managers het percentage besluiten dat volgens afspraak mondeling wordt toegelicht.

Figuur 3: Uitkomsten van de analyse

0

0,05

0,1

> 0,5

yes

no

P = 0,002 The % defective of 2012 is significantly greater than the % defective of 2013 (p<0,05). 90% CI for the Difference Does the interval include zero?

Statistics Total number testes Number of defectives % Defectives 90 % CI Difference in % defectives * 90% CI

2012

2013

14497 1220 8,42 (8,04; 8,80)

16118 1208 7,49 (7,16; 7,84)

0,92 (0,41; 1,43)

* The difference in defines as 2012 - 2013 Comments: - Test: You can conclude that the % defective of 2012 is greater than 2013 at the 0,05 level of significance.

0

- CI: Quantifies the uncertainty associated with estimating the difference from sample data. You can be 90% confident that the true difference is between 0,41 and 1,43. -1

6

0

1

Six Sigma voor de lokale overheid

Hoe goed wil ik zijn? De betekenis van Six Sigma

Post NL zoekgeraakte paketten

99% goed

23.000 per week

(4 Sigma)

99.99966% goed

(6 Sigma)

8

per week

Schiphol noodlandingen

12

per dag

1

per jaar

Nederlandse apotheken verkeerde recepten

200.000 per week 68

per week

Tabel 1: Sigma niveau’s in de praktijk

Grafiek 1: Leveren binnen of buiten de specificatie?

met aanvrager afgesproken

Six Sigma richt zich op het terugdringen van het aantal producten of diensten dat buiten de afgesproken normen (specifica­ties) wordt geleverd: te laat, te duur, niet de gewenste kwaliteit. Daarbij gaat het niet alleen om ge­middeld goed presteren, maar vooral om te zorgen voor zo min mogelijk uitschieters ten opzichte van het gemiddel­de en buiten de specificatiegrenzen. De statistische term hiervoor is variatie, ook wel sigma genoemd. Bij een proces op 6 sigma niveau vallen slechts 3,4 per miljoen producten of diensten buiten de specifica-­ ties zoals afgesproken met uw klanten.

interne specificatiegrens

Voor de liefhebbers!

zijn vaak het hoogst (de wet van afnemend nut). Ten tweede is het belangrijk dat u de definitie van een fout scherp voor ogen heeft: wat is fout en wat is acceptabel of niet? Zo zitten luchtvaartmaat­schappijen ruimschoots op six sigma niveau als het gaat om veilige landingen. Maar hoe vaak rammelt er wel niet een tafeltje of is een koptelefoon defect? Hetzelfde geldt voor u als gemeente: is een –d of –dt fout in een beschikking net zo erg als een verkeerde naam op een paspoort?

Frequentie

De naam Six Sigma duidt op het ambitieniveau. Voor de liefhebbers wordt dit onderaan deze pagina verder toegelicht. Feitelijk betekent het dat je op 1 miljoen producten of beslissingen maximaal 3,4 fouten maakt. Deze ambitie vraagt in onze ogen wel een belangrijke gebruiksaanwijzing. Allereerst beslist u zelf hoe hoog u de lat legt; niet alle processen vragen om een even hoog kwaliteitsniveau. En bovendien kost extra kwaliteit vaak extra geld en de kosten van dat laatste procentje verbetering

Doorlooptijd vergunningsproces in dagen

Six Sigma voor de lokale overheid

7

Praktijkervaring Lean management Veiligheid en Leefbaarheid werkt sneller, beter en goedkoper!

Gemeente Maastricht heeft Atos Consulting gevraagd om de Afdeling Veiligheid en Leefbaarheid te helpen bij de toepassing van Lean Management. We leiden medewerkers op en begeleiden procesherontwerptrajecten.

Interview Leon Hendriks Een interview met Leon Hendriks, Manager Bedrijfsvoering onderdeel Veiligheid en Leefbaarheid, Gemeente Maastricht: Wat hebben de analyses en procesverbeter­ ingen jullie opgeleverd? “Maastricht moet, net als andere gemeenten, bezuinigen. Voor Veiligheid en Leefbaarheid betreft het een taakstelling van 2,4 miljoen euro op personeelskosten, 15-20%. Voordat we gestart waren met het Lean traject was ruim 50% van deze taakstelling gerea­liseerd. Maar het piepte en kraakte, omdat hetzelfde werk met minder mensen moest worden gerealiseerd.

Naast het feit dat het ernaar uitziet dat we na dit Lean traject de taakstelling gaan verwezenlijken, zullen we met dezelfde mensen een nog betere kwaliteit gaan realiseren en daarnaast - niet onbelangrijk voor onze klanten - met kortere doorlooptijden. Verder is het Lean project een prima vehikel gebleken om een cultuurverandering op gang te brengen. Medewerkers namen deel aan allerlei workshops en mochten aangeven waar volgens hen de knelpunten en verbeteringen zaten in het huidige proces. Medewerkers stonden op, werden projectleider en boorden onge­kende talenten voor de orga­ nisatie aan.” Wat is het verschil met de projecten die jullie daarvoor al hadden gedaan? “Dat het niet blijft bij een theoretisch verhaal. Medewerkers zien daadwerkelijk dingen ver­ anderen. Ze hebben zelf een stem erin, ze ontwerpen de nieuwe processen zelf, daarmee wordt het hun proces en is het niet opgelegd vanuit het management. Het management staat volledig en voltallig achter de ingeslagen weg. Randvoorwaarden worden geschapen om medewerkers de tijd te geven om de ver­ander­ ingen uit te werken en te implementeren.

Het is een groot voordeel dat we net het softwarepakket voor vergunningen gaan vervangen, waardoor we zoveel mogelijk de gewenste functionaliteit voor onze nieuwe werkwijze kunnen verwezenlijken. Daarna gaat de stekker uit het oude pakket, waardoor er geen weg terug is naar de oude werkwijze. Achterblijvers worden zo ook “gedwongen” de nieuwe werk­wijze te omarmen.” Is het iets wat jullie vaker zouden willen toepassen? “Het is niet de bedoeling om jaarlijks zo’n grote operatie op te zetten, dat is ook veel te kostbaar, echter de cultuurverandering welke we hebben ingezet, zullen we koesteren en daardoor mede­ werkers steeds de kans geven om kleine veran­ deringen in hun werkproces te laten an­brengen, met als doel steeds betere kwaliteit tegen lagere kosten. Daarnaast zijn nog niet alle werkpro­ cessen Lean. De bedoeling is om al onze processen voor eind 2015 aan deze me­thodiek te hebben onderworpen.”

Lean denken en doen op alle niveaus!

Uitdaging De Gemeente Utrecht moest stevig bezuinigen. Tegelijkertijd moest de dienstverlening ver­ beteren. Atos Consulting werd gevraagd om Utrecht te helpen met het verbeteren van werkprocessen met behulp van Lean Management. Hierbij wilde Utrecht uitein­ delijk gebruik gaan maken van de kennis en vaardigheden van de eigen medewerkers. Aanpak Atos Consulting coachte de medewerkers en leidde hen op in Lean Management. Daarnaast adviseerde Atos Consulting de gemeente Utrecht in het verder uitrollen van Lean Management. Het continu verbeteren van werkprocessen moest daarbij een blijvende en dagelijkse praktijk in de organisatie worden.

8

Daarnaast begeleidde Atos Consulting samen met intern opgeleide medewerkers procesont­ werpsessies voor tientallen processen binnen de gemeente, met name in de uitvoeringsor­ ganisaties. Atos Consulting was verantwoor­ delijk voor de Methodiek (Lean Management) en de instrumenten voor procesverbetering. Resultaat In de verschillende lagen van de organisatie (secretaresses, coaches, procesherontwerpers en leidinggevenden) hebben in totaal ruim 300 medewerkers kennis gemaakt met Lean Management en zijn ermee aan de slag gegaan. 60 procesherontwerpers zijn opgeleid en hebben ervaring opgedaan met het verbeteren van processen. Tientallen processen zijn her­ ontworpen, daarbij zijn business cases en in­ voeringsplannen geformuleerd met aandacht voor de manier waarop nieuwe processen kunnen worden ingepast in de ICT architec­ tuur. Verschillende afdelingen zijn begonnen met dag/weekstarts en het gebruik van plan­ borden. Een intern kernteam van vijf senior lean adviseurs is ingericht en opgeleid.

“Atos Consulting heeft in de Gemeente Utrecht de basis gelegd voor de toe­ passing van Lean Management door alle lagen van de organisatie heen” Jacqueline Scholing, , Hoofd Projectbureau, Gemeente Utrecht

Six Sigma voor de lokale overheid

Lean Management Waar gaat het ook al weer om? De essentie van Lean is het voorkomen van verspilling in een organisatie. “Verspilling” is daarbij alles wat geen waarde toevoegt voor burgers en andere belanghebbenden van de organisatie. Lean Management heeft drie doelstellingen: het leveren van producten en diensten van een optimale kwaliteit, op het juiste moment en tegen zo laag mogelijke kosten. Het moet beter, sneller én goedkoper. Het gaat altijd om de samenhang van deze drie, maar de aanleiding kan verschillen: nu gemeenten met een financiële taakstelling worden geconfronteerd, ligt de focus vaak op kostenbesparingen. Maar dat blijkt prima te combineren met het verbeteren van de dienstverlening. Immers, we verwijderen de verspilling uit het proces! In de voorbeelden kunt u lezen hoe de gemeenten Maastricht en Utrecht Lean Management succesvol in de praktijk hebben gebracht.

Overbewerking Maken van verzorgd ingebonden dossier Talent Ervaren medewerkers op simpele handelingen (bijvoorbeeld post aannemen)

Vervoer Aanvragen via postkamer naar afdeling

Beweging Veelvulidge ‘marathons’ naar de dossierkast (dossiers worden er altijd bijgehaald)

Voorraad Pas inhoudelijk beoordelen indien voorbehouden compleet

Correctie Laat ontdekken van fouten in voorbehouden (bijvoorbeeld salarisstrook niet juist ondertekend

Wachten Wachten tussen ontvangen van post en controleren bescheiden

Herbewerking Meerdere keren inhoudelijk kijken naar voorbehouden

Figuur 4: Voorbeelden van verspilling

In tegenstelling tot Six Sigma heeft Lean Management geen standaard stappenplan. Wel worden steeds dezelfde vijf principes gehanteerd, te zien in Figuur 5. Deze principes zijn niet zozeer volgordelijk, maar eerder cumulatief. Het eerste principe geeft aan dat je moet weten waarvoor je als organisatie bestaat. Wat vragen burgers en andere belanghebben van ons? Analyse van de activiteiten van de organisatie levert een beeld op van wat in de ogen van de belanghebbenden waarde toevoegt en wat verspilling is. Lean Management onderscheidt acht vormen van verspilling.

5 Streef naar perfectie 4 Lever op vraag van de klant 3 Creëer een vloeiende stroom 2 Analyseer de waardestroom 1 Specificeer toegevoegde waarde

Figuur 5: De vijf lean principes

De waardetoevoegende activiteiten moeten elkaar vloeiend opvolgen om ook op het ge­wenste moment te kunnen leveren. Vraaggestuurd leveren betekent het juiste product of de juiste dienst, op het juiste moment tegen acceptabele (maarschappelijke) kosten. Het streven naar perfectie is de drij­ vende kracht achter alle principes, maar vraagt ook apart de aandacht om praktische invulling te krijgen: hoe geef je praktische invulling aan voortdurend verbeteren door alle medewerkers?

Six Sigma voor de lokale overheid

9

Praktijkervaring Six Sigma Minder bezwaren, minder werk!

De gemeenten Beuningen, Druten, Groesbeek, Heumen, Millingen aan de Rijn en Wijchen hebben een gezamenlijk belastingkantoor. Zij willen de afhandeling van bezwaren tegen de onroerende zaakbelasting graag efficiënter afhandelen en de doorlooptijd fors terug­ dringen. We geven onze aanpak en resultaten weer in de Six Sigma DMAIC stappen. Define (definieer): Het te verbeteren proces wordt afgebakend en de probleemstelling en defect (fout of niet acceptabel) definitie meetbaar gemaakt. Ook wordt er een nulmeting gedaan. ‘Daaruit volgt de probleemstelling: ‘verbeter de doorlooptijd van de bezwaarafhandeling: van 38,3% naar 90% vóór 1 juli afgehandeld en van 69,7% naar 100% vóór 1 oktober afgehandeld’ Measure (meet): We stellen een datacollectieplan op en meten de doorlooptijd. Vervolgens maken we alle mogelijke oorzaken van de lange doorlooptijd meetbaar en inzichtelijk. De gemiddelde door­ looptijd is 98,98 werkdagen. Analyse (analyseer): Er wordt een analyse gedaan om te bepalen

welke oorzaak de grootste invloed heeft op het resultaat (doorlooptijd). Grafiek 2 geeft de uitkomst van de analyse weer. Uit de analyse wordt duidelijk aan welke ‘knoppen’ gedraaid moet worden om de doorlooptijd te beïnvloeden. Improve (verbeter): Op basis van de analyse wordt er een nieuw proces ontworpen en geïmplementeerd. Een voorbeeld van een verbetering is het telefonisch benaderen van bezwaar­ma­ kers en burgers telefonisch contact op laten nemen bij onduidelijk­heden in plaats van direct bezwaar in te dienen. De verbeter­ ingen samen hebben ertoe geleid dat er in 2014 slechts 657 be­zwaren zijn ingediend ten opzicht van 1800 in 2013, een reductie van 63,5%. Het blijkt dat veel bezwaren direct kunnen worden afgehandeld in telefonisch overleg met de burger waardoor hoorzitting­en en inpandige opnames achterwege blijven. Ook is vóór 1 juli het overgrote deel van de bezwaren die inge­diend is al afgehandeld vanwege een sneller en beter proces. Control (beheers/borg): De aangepaste werkwijze wordt vastgelegd in een nieuwe werkinstructie. Tweewekelijks worden de tussentijdse resultaten besproken en als alle bezwaren zijn afgehandeld worden de resultaten geëvalueerd en wordt er bekeken of er nog een verbeterslag te maken is voor het jaar 2015 om het proces verder te optimaliseren.

“Atos Consulting heeft ons geholpen om te focussen op datgene wat voor de klant écht be­langrijk is. Het aantal proces­stappen is sterk ge­reduceerd en de doorlooptijd is verkort. De uitkomst van de processen is voor­ spelbaar gemaakt en het aantal fouten in de uitvoering is teruggedrongen.” Roy Koenders, Teamleider Gemeentelijk Belastingkantoor, Beuningen, Druten, Groesbeek, Heumen, Millingen aan de Rijn, Wijchen

Grafiek 2: Belangrijkste oorzaken van een langere doorlooptijd

Toelichting staafdiagram 1. Binnenkomst analoog digitaal 2. Hoorzitting gevraagd 3. Verschillen tussen gemeente 4. Wisselende taxateurs 5. Inplannen inpandige opnames 6. Aanvullende informatie nodig 7. Vraag aan andere gemeente 8. Hoorzitting gehouden

20

18 16 14 12 10 8 6 4 2

1

2

3

4

5

6

7

8

19%

15%

12%

6,3%

5%

3%

2%

nvt

0

10

Six Sigma voor de lokale overheid

Lean en Six Sigma Een krachtige combinatie

Lean Management is een tijdloos gedachtengoed. Six Sigma is dan ook geen vervanger, maar vormt hiermee een logische en ijzersterke combinatie. Beide zijn gericht op het voorkomen van verspilling en het borgen van continue verbetering. Ze worden dan ook vaak in één adem genoemd: Lean Six Sigma. Het verschil is dat Lean meer gebaseerd is op gezond verstand en praktijkervaring. Als het waarschijnlijk is dat het probleem en de oplos­ sing zijn gevonden, dan starten we met de verbeterslag. In een Lean cultuur is het vanzelf­­sprekend om verbeteracties op te pakken en de verbeteringen te borgen. Echter soms zijn onomstotelijke bewijzen nodig om besluitvormers en medewerkers over de streep te trekken. Hier kan juist een Six Sigma analyse bij helpen.

Six Sigma biedt toegevoegde waarde als veel variabelen de uitkomst beïnvloeden en/of als een grote investering vereist is om het pro­ bleem op te lossen: weten we zeker dat we het echte probleem hebben gevonden en dat de oplossing zichzelf terugverdient? Een bijkomend voordeel van Six Sigma is dat het een concreet stappenplan inclusief rolverdeling aanreikt. En daar waar Lean Management echt streeft naar continue verbetering ‘in de genen’ van een organisatie en dus alle lagen en medewerkers, is Six Sigma vaak voorbehouden aan een aantal experts. De toepassing vereist namelijk specifieke kennis en vaardigheden en is daarom het werk van uw specialisten (de zogenaamde ‘Green en Black Belts’).

Figuur 6: Lean en Six Sigma, overeenkomst en verschillen.

Overeenkomst : Gezond verstand

Lean

continu verbeteren en borgen

Cultuur­verandering

Iedereen

Six Sigma voor de lokale overheid

Bewijzen Projectmatige aanpak

Six Sigma

Specialisten

11

Praktijkervaring Lean en Six Sigma Analyse van klantcontact: wat leren we van een andere sector? Analyse (analyseer): Er zijn in totaal 606 call reasons. Een groot aantal call reasons wordt door Atos Consulting aangemerkt als verspilling en zijn dus reden voor het benoemen van verbeteracties. Centraal Beheer Achmea wil hoge volumes van ongewenste inkomende telefoongesprek­ ken in het Klant Contact Centrum (KCC) terug­ brengen. Anderzijds wil ze de klanttevredenheid over deze gesprekken graag verhogen. Dit moet gepaard gaan met een kostenreductie, maar dat is geen doel op zich. Centraal Beheer Achmea kiest met Atos Consulting voor een gecombineerde Lean en Six Sigma aanpak: de “waste killer”, een feiten-gedreven analyse in combinatie met Lean methodieken voor het definiëren en doorvoeren van verbetermaatregelen. Define (definieer): Als eerste worden Kern Prestatie Indicatoren (KPI’s) (opnieuw) gedefini­eerd. Deze zijn voor het KCC namelijk nog niet allemaal aanwezig. Op basis van de KPI’s wordt vastgesteld welke call reasons gesprekken ver­tegenwoordigen die waarde toevoegen voor de eindklant en Centraal Beheer Achmea. Measure (meet): Nadat de KPI’s zijn omschreven en is afgespro­ ken hoe deze gemeten kunnen worden, is een datamodel opgesteld. Kortom: “Welke data wil je verzamelen om uitspraken te kunnen doen over verspilling en waarde toevoegende call reasons?” Er zijn vier verschillende gespreks­ log-methoden gebruikt. Atos Consulting combineert de data en verrijkt deze.

Improve (verbeter): Uit de data-analyse for­muleert het Atos Consulting team vier hoofd­oplossingen: 1) Service verhogen, 2) Fouten voorkomen, 3) Beter sturen en 4) Kwaliteit verhogen. Er worden verbetermaatregelen benoemd om dit te bereiken. Deze verbeter­maatregelen voor­komen verspillende telefoon­gesprekken. De verbeteracties vermin­deren in potentie tot 250.000 inkomende telefoongesprekken (32% van het totaal). Control (beheers/borg): Op het moment van schrijven is Centraal Beheer Achmea bezig met het gefa­seerd uit­ voeren van de bovenstaande verbeteracties. Daarbij heeft Atos Consulting de eerste im­plementatiefase succesvol afgerond met een team van zowel Centraal Beheer mede­ werkers als Atos Consulting medewerkers. Nu is de voorbereidingsfase van Implemen­ tatiefase II in volle gang. Atos Consulting ondersteunt hierbij de medewerkers van Centraal Beheer Achmea zodat zij deze volgende fase zelfstandig kunnen uitvoeren. Het grote voordeel van deze aanpak is dat Centraal Beheer Achmea in de toekomst het proces zelf kan blijven monitoren en verbeteren.

“Als klanten ‘Even Apeldoorn bellen’ zijn het ook écht de tele­ foontjes waarin we toegevoegde waarde kunnen bieden. Dat is goed voor de klant en dus voor Achmea” Bart Rabou, Manager Staf Verkoop Centraal Beheer Achmea

Figuur 7: “Call reasons” ingedeeld naar rapportcijfer voor toegevoegde waarde

Call reasons # 606

12

De top 25% die veel beter scoort in vergelijking met de gemiddelde score

>9

De middelste 25% die beter scoort in vergelijking met de gemiddelde score

< 9 en > 6

Is slechter of gelijk aan de gemiddelde score

<6

Six Sigma voor de lokale overheid

De gegevens Heeft u ze beschikbaar? Six Sigma vraagt om data. Dit betekent niet dat ieder traject start bij het registreren hiervan. Vaak beschikt een gemeente al over veel meer informatie dan ze beseft. Werkt u bijvoorbeeld met een zaaksysteem? Heeft u inzicht in alle informatie die het systeem u kan bieden? En maakt u hier gebruik van bij analyses voor procesverbetering?

Veilig

Zo rg to on ek

kk on ele lij s n k aa e t

m a m ko t F le x i b e le k l i we r ra s f m o ge l i j k h e d e n n i en o m t e l e m ge v i n ge n o e n . re n e n t e o n t p l o o i

Opgeleid

tw er k

es

te

n r g o ing r u e v i va t i s c t n g e ve uu e n r

We worden betrokken

B e n ge b e w er ru gi eb

Du ur

Efficiënte, bu rgergerichte eenteorganisatie gem

In beweging

i tw On van e Groei van k onze vaardigza lim k hede n, kennis v en concurin n rentie ed t, i vermogen a Go

I n t e l l i ge n t e e rspl a n n i ng , ve rk e - m o n it o r i n g e n - c o ö rd i n a t i e

Bestuurd

t ac nt

vo el or zij n

Bevorderen van onze productiviteit

en we l

We te sp n e

r

a g tie h o va n ve ev z o e n rg de n

co

e nd ve , re e n e n rk atie men ste sy

Zorg voor onze veiligheid

MyCity

rg Zo s w on

nd zo

v no n I n rl i e e pp g b ko z or en

Ge

Tegenwoordig zijn steeds grotere hoeveelheden gegevens beschikbaar. Niet alleen het opslaan gaat steeds makkelijker, ook het ontsluiten van data kan steeds eenvoudiger en via verschillende kanalen. De technologie om gegevens te analyseren en interpreteren wordt steeds beter. ‘Big Data’ is de term voor het systematisch gebruik van historische en ‘real time’ data om inzicht te vergroten, processen te verbeteren en doelen te realiseren. Big Data lijkt een hype, maar Atos houdt zich er al jaren mee bezig. Atos levert flexibele, praktische en wetenschappelijk onderbouwde analysemethoden waar­mee u beslissingen kan nemen op basis van actuele kennis. Speciaal voor lokale overheden heeft Atos het ‘My City’ concept ontwikkeld.

or vo e z st om

e at w lt e

Big Data: het Atos ‘My City’ concept

t u s va n e n n ik on r

In

Vo or u co n e it s m tw t inf or mu e m at n ie

ic

Atos kan u ook helpen bij het beschikbaar maken en combineren van gegevens. Daarvoor is onder andere het ‘My City’ concept ontwikkeld.

Ad e q u a t e hu lp d ie n ste n , nood c h t o p e n b a re toezi r u i mt e

am a z

he n Aa

Figuur 8: My City

Six Sigma voor de lokale overheid

13

Waarom Atos Consulting? Onze kennis en ervaring Atos Consulting biedt een unieke combinatie van kennis, ervaring en aanpak. Wij beschikken over tientallen gecertificeerde adviseurs en hebben jarenlange ervaring met het verbeteren van processen bij ruim honderd verschillende gemeenten. We zijn bekend met alle werkte­rreinen van gemeenten. Als onderdeel van een wereldwijd IT bedrijf weten we hoe we data kunnen ontsluiten. Wij kunnen zelf Lean Six Sigma trajecten begeleiden, maar ook uw medewerkers opleiden en begeleiden. Daarbij bieden wij de moge­lijk­ heid van onafhankelijke certificering. Typerend voor onze aanpak is de overdracht van onze kennis en ervaring, het meenemen van uw medewerkers in de (cultuur)verandering en het implemen­teren van de verbeteringen.

14

Het aandeel gemeenten dat Atos heeft begeleid in procesverbeterings-, Lean en Six Sigma trajecten. Daaronder vallen

Meer dan

8 van de 10 grootste gemeenten.

700 medewerkers bij gemeenten zijn

door Atos Consulting opgeleid in Lean en Six Sigma.

Six Sigma voor de lokale overheid

Ons voorstel Een gratis analyse Wij geloven in de mogelijkheden die Six Sigma u te bieden heeft. Daarom bieden wij u ter kennismaking een analyse van een databestand aan tegen een gereduceerd tarief. Deze analyse is zelfs gratis, indien u hier een verbeteropdracht op laat volgen. Omdat wij overtuigd zijn van de toegevoegde waarde van onze aanpak zijn wij ook bereid om resultaatafspraken te maken: ‘no cure no pay’.

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

Of:

Maurits Gortemaker Lean Six Sigma Black Belt 06 30 123 392

Bart van den Broek Partner Lokale Overheid 06 53 337 438

Bezoek ook www.atosconsulting.nl > Our portfolio > Business Process Management Of scan de QR code op de achterzijde van de brochure

Six Sigma voor de lokale overheid

15

Over Atos Consulting Atos Consulting is een toonaangevende, internationale business- en IT-consultancy organi­ satie met wereldwijd meer dan 2.500 gedreven professionals. Atos Consulting is de partner voor klanten die zoeken naar effectieve oplossingen op het gebied van rendement, organisatie, processen en control. Zij biedt diepgaande kennis van branchespecifieke, primaire processen én van ondersteunende processen, zoals Finance, HRM en IT. Indien nodig biedt Atos Consulting ook interim management of neemt zij processen over. Daarbij neemt Atos Consulting een onafhankelijke positie in, adviseert zij deskundig en werkt nauw samen - voor en mét klanten. Atos Consulting is een zelfstandig onderdeel van Atos, een internationale IT-dienstverlener met een jaaromzet van 8,6 miljard euro. Het bedrijf biedt werk aan 76.300 collega’s in 52 landen. Atos focust op het aanbieden van zakelijke technologie die klanten vooruit helpt en in staat stelt hun onderneming van de toekomst te creëren. Atos is de wereldwijde IT-partner voor de Olympische Spelen en Paralympische Spelen en staat genoteerd aan de Paris Eurolist Market. Atos opereert onder de namen Atos, Atos Consulting & Technology Services, Worldline en Atos Worldgrid.

Voor meer informatie: Neem contact op met [email protected]

www.atosconsulting.nl

Atos, het Atos logo, Atos Consulting, Atos Sphere, Atos Cloud en Atos Worldgrid, Worldline, blueKiwi zijn geregistreerde handelsmerken van Atos Group. September 2014 © 2014 Atos.