Hoe ketensamenwerking de (bouw)wereld verandert

Hoe ketensamenwerking de (bouw)wereld verandert

Marcel Noordhuis Promovendus Universiteit van Amsterdam Director Deloitte Real Estate Advisory

E-mail: [email protected] Mobiel: 06 – 123 446 31 www: http://ketensamenwerking.wordpress.com

Rotterdam, 2011 1

.

Aanleiding voor het proefschrift

2

© 2010 Deloitte Real Estate Advisory

De hoogte van de faalkosten De cijfers lopen uiteen, maar op basis van wetenschappelijk onderzoek (UK) en schattingen (NL) wordt 5 - 35 % van alle kosten gezien als faalkosten. Het verbeterpotentieel is dus groot……!

3


Wat zijn faalkosten?

Crosby, Philip (1979). Quality is Free. New York: McGraw-Hill.

Totale kwaliteitkosten

monitoring kosten

1. preventiekosten

2. evaluatiekosten

faalkosten

3. interne faalkosten

4. externe faalkosten

1. Preventiekosten: –

Alle kosten die gemaakt worden om fouten te voorkomen. Dit kan te maken hebben met het zoeken naar de juiste (strategische) partners, inzet IT, opleiden van mensen, knowledge management, inzet van verbeterteams, etc.

2. Evaluatiekosten: –

Alle kosten die gemaakt worden voor het continu monitoren van de geleverde prestaties op het gebied van tijd, kwaliteit en kosten om op basis daarvan prestaties meetbaar te verbeteren.

3. Intern falen: –

Alle kosten die gemaakt worden om problemen in de productie van goederen en diensten op te lossen voordat deze de klant bereiken (herstelkosten).

4. Extern falen: –

4

alle (imago-)schade die de organisatie oploopt omdat problemen in de productie van goederen en diensten voor de klant zijn ontstaan nadat het product of de dienst ontvangen is (imagoschade). © 2010 Deloitte Real Estate Advisory

De relatie tussen faalkosten en monitoring kosten

Kosten per eenheid product

De bouwsector kenmerkt zich door hoge faalkosten door lage investeringen in preventie (van fouten) en evaluatie van prestaties (monitoring)

Monitoring kosten

Totale kwaliteitkosten

Faalkosten 100 % defecten 5

optimum

0 % defecten © 2010 Deloitte Real Estate Advisory

Waar treden ze op?

Auteur: Vrijhoef, R (1998) Co-makership in construction: towards construction supply chain management, MSc Thesis. Delft University of Technology, VTT Building Technology, Espoo.

6


Onderzoekhypothese Tijdens literatuurstudie ontdekten we dat faalkosten met name ontstaan door:     

Een slechte uitwisseling van informatie; slechte coördinatie; onvoldoende uitwisseling van kennis en kunde; slechte onderlinge samenwerking; gemis aan onderling vertrouwen.

We ontdekten tevens dat de implementatie van ketensamenwerking een positieve invloed heeft op de drivers van faalkosten. Ketensamenwerking verbetert:     

informatie uitwisseling, coördinatie, uitwisseling kennis en kunde, samenwerking , onderling vertrouwen.

De hypothese is dan ook dat de implementatie van ketensamenwerking faalkosten (meetbaar) reduceert.

7


Werkt ketensamenwerking? 3 samenwerkingsvormen zijn met elkaar vergeleken. Daaruit blijkt dat partijen die projectongebonden met elkaar samenwerken (strategische samenwerking) in staat zijn optimaal gebruik te maken van de leercurve en veel kostenefficiënter opereren dan traditioneel mogelijk is. Kostenreductie 100 95

Kosten %

90 85 80 75 70 65 1

2

3

4

5

traditionele samenwerking aanbesteding traditionele

8

6

7

8 9 10 Aantal projecten

bouwteam projectgebonden samenwerking

11

12

13

14

15

16

17

strategische samenwerking


Uit onderzoek in de UK blijkt ketensamenwerking zeer succesvol! KPI

Norm

Tevredenheid product

>8

78 %

90 %

+ 15 %

Tevredenheid service

>8

71 %

86 %

+ 21 %

Opleverkwaliteit

>8

68 %

87 %

+ 28 %

1.097

428

+ 156 %

Ongevallen

9

# per 100.000 medewerkers

Sector prestatie

Pilot prestatie

Δ prestatie

Kosten – design

Begroot / beter

65 %

71 %

+9%

Kosten – uitvoering

Begroot / beter

52 %

64 %

+ 23 %

Tijdsduur – design

Begroot / beter

53 %

66 %

+ 25 %

Tijdsduur – uitvoering

Begroot / beter

59 %

69 %

+ 17 %

Winstmarge

Winst / omzet

5,8 %

6,0 %

+ 3,5 %

Productiviteit

TW / medewerker* 1.000

31

36

+ 16 %

Kosten

Δ jaar geleden

+ 5%

- 2,9 %

+ 7,9 %

Doorlooptijd

Δ jaar geleden

+ 1%

- 2,4 %

+ 3,4 %


Randvoorwaarde voor het behalen van dergelijke prestaties Veel fouten kunnen (het goedkoopst) voorkomen worden (preventie) door zo vroeg mogelijk in de initiatief/ontwerpfase samen te werken met disciplines (strategische partners) die normaliter na elkaar in het proces een rol spelen. Hoogte van het verbeterpotentieel in de samenwerking

Invloed op de totale kosten

Hoog

Mate waarin specificaties definitief worden

Kosten voor aanpassingen

Laag

Tijd Initiatief

Ontwerp

Uitvoering

Oplevering

Haal de betrokken disciplines/strategische partners naar voren in het proces 10


Wat is nu de definitie van ketensamenwerking

… “Het managen van alle activiteiten in de keten, gericht op de coördinatie van verschillende schakels in die keten met als doel …… de gehele keten te optimaliseren als ware het één eenheid, in plaats van dat iedere schakel zijn eigen optimum zoekt.”

11


Ketensamenwerking; zoeken naar win-win relaties


Hoe kijken opdrachtgevers/bouwers hier tegen aan?

13


Wat betekent het voor de organisatie? strategie- & beleidsvorming

mensen & cultuur • Betreft de waarde van medewerker voor de ketenorganisatie

• Betreft de wijze waarop het strategie& beleidsvormingsproces is ingericht

• Op de lage niveaus worden medewerkers als uitwisselbare productie-eenheden beschouwd

• Op lagere niveaus is strategievorming een weinig gestructureerd proces

• Op het hoogste niveau is een medewerker kapitaal voor de (keten-) organisatie

mensen & cultuur

strategie- & beleidsvorming

informatietechnologie informatietechnologie • Hoe is het IT-beleid, -management en het IT-beheer vormgegeven? • Op lage niveaus weinig structuur • Hogere niveaus impliceren een afstemming van IT met doelen en strategie van de ketenorganisatie

• Hogere niveaus omvatten een nauwe samenwerking met ketenpartners

organisatie & processen organisatie & processen

besturing & beheersing

• Hoe hoger het niveau, hoe meer het accent op de processen wordt gelegd

besturing & beheersing

• Invloed van stakeholders op het procesontwerp neemt toe naar mate het ontwikkelniveau stijgt

• Besturing en beheersing heeft op de lagere niveaus een sterke (financiële) inputoriëntatie • Op hogere niveaus is sprake van zowel financiële als niet-financiële targets waarop wordt gestuurd

14


Excellentie in ketensamenwerking in stappen te bereiken

Mate van samenwerking in de keten

Niveau 4 Keten

Niveau 3 Systeem

Niveau 2 Proces

Niveau 1 Pionier

 Partners uit de waardeketen in het netwerk zijn betrokken.  Samenwerking op strategievorming, informatieuitwisseling en besturing van de waardeketen.  Systemen, processen en procedures zijn zowel intern als extern op elkaar afgestemd.

 Uniforme processen, procedures en systemen binnen de gehele ketenorganisatie.  Informatie-uitwisseling en samenwerking tussen de samenwerkende organisaties.  Gezamenlijk geformuleerde strategie en organisatiedoelstellingen zijn de basis voor samenwerking.

 Professionaliseren van de ketenorganisatie: per afdeling of team worden procesafspraken gemaakt en vastgelegd.  Binnen de ‘eilandorganisatie’ werkt elke eenheid met eigen systemen en procedures.  Samenwerking met betrekking tot specifieke onderdelen als inkoop is gestructureerd, overige samenwerking vindt op ad hoc basis plaats.

 Initiële visie en doelstellingen als belangrijkste leidraad.  Informele samenwerking, mogelijk door beperkte organisatieomvang.

Mate van efficiëntie 15


Een graduele ontwikkeling van de organisatie op de 5 pijlers is een must

Niveau 4 Keten

Netwerkstrategie

Netwerkoriëntatie

Chain control

Netwerk informatisering

Human capital management

Niveau 3 Systeem

Integrale strategie

Systeemoriëntatie

Management control

Integrale informatisering

Human resource management

Niveau 2 Proces

Afdelingsstrategie

Procesoriëntatie

Financial control

Eiland informatisering

Personeelsbeleid

Niveau 1 Pionier

Rudimentaire strategie

Functionele oriëntatie

Cost control

Versplinterde informatisering

Personeelsbeheer

Strategie- & beleidsvorming

Organisatie & processen

Besturing & Beheersing

Informatietechnologie

Mensen & Cultuur

16

Integratie

Hoe beter de balans tussen de 5 pijlers, hoe beter de prestaties


Ketensamenwerking = bouwen aan vertrouwen Kenmerken: • • • • •

Dunne contracten Minder controle Functioneel specificeren Life cycle denken Je doet het niet alleen!

• • • •

Creëren gezamenlijk gevoel winst & verlies Sturen op Tijd Geld Kwaliteit (PDCA) Project ongebonden samenwerken Focus op eindgebruiker

• • •

Terugdringen niet waarde toevoegende activiteiten (controles, juristen, adviseurs) Zoveel mogelijk gebruik maken van BIM oplossingen Herdefiniëring van rollen – loslaten waar je zelf niet goed in bent & partneren met anderen om samen een (veel) beter product te leveren

• • •

Zorgvuldig samenstellen van teams Aanpassen houding en gedrag – open/transparant Leren van en met elkaar


18


De praktijk…er verandert de laatste jaren iets….

19


De praktijk…en steeds meer partijen zijn enthousiast….

20


‘Ketenintegratie Com.wonen - Dura Vermeer’ wint Bouwpluim 2011 Het juryoordeel: "Wie je er ook in de keten over spreekt, dit project is echt anders gegaan. Het Mooie Plan in Rotterdam is een toonbeeld van cultuurverandering, samenwerking, ketenintegratie en vernieuwing. Vooral omdat Dura Vermeer en Com.wonen bewijzen dat het mogelijk is om veel sneller, tegen lagere kosten (onder andere door minder fouten), van betere kwaliteit en met tevreden klanten te bouwen. Daarin zijn Dura Vermeer en Com.wonen koploper!" (Bron: BouwPluimCourant.) Zeker een Mooi Plan! „Ketenintegratie in de bouw‟ is een grootschalig pilotproject ter verbetering van de projectongebonden samenwerking tussen Com.wonen en Dura Vermeer Bouw Rotterdam. Het doel: sneller, beter, kwalitatief hoogwaardiger bouwen en het terugdringen van faalkosten die de maatschappij landelijk enkele miljarden euro‟s per jaar kosten. De begeleiding van het CPI, Deloitte Real Estate Advisory, Technische Universiteit Delft en Universiteit van Amsterdam) duurt zeven jaar en omvat zes projecten in Rotterdam. Het eerste project, „Het Mooie Plan fase 1‟ te Rotterdam-Lombardijen, is inmiddels opgeleverd. En met succes: 12% onder budget, vrijwel geen opleverpunten, tijdige oplevering ondanks de lange vorstperiode en tevreden bewoners!

21

© 2010 Deloitte © 2010 Deloitte Real Estate Advisory

Meer informatie? http://ketensamenwerking.wordpress.com/

22


23


Hoe ketensamenwerking de (bouw)wereld verandert

Recommend Documents