Hoe haal ik het beste uit mijn team?

Hoe haal ik het beste uit mijn team? Vaardigheden voor de effectieve teamcoach

David Clutterbuck

Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen

1

wat is coaching?

‘Een succesvol coachingprogramma heeft een sneeuwbaleffect; het bewerkstelligt een positieve verandering die verder gaat dan alleen de persoon die de coaching ontvangt.’ Diana en Merrill Anderson1 Er bestaan allerlei verschillende theorieën over de oorsprong van het woord coach in de context van menselijke ontwikkeling, maar in elk geval stamt het van hetzelfde begrip af als het woord coax (met zachte hand sturen). Coaches fungeren als externe stimulator van het potentieel dat andere mensen in zich hebben. Ze gebruiken een combinatie van geduld, inzicht, doorzettingsvermogen en betrokkenheid (soms ook wel charisma genoemd) om de gecoachte(n) te helpen de interne en externe hulpbronnen aan te boren waarmee zij hun prestaties kunnen verbeteren. Maar achter deze algemene definitie vind je een breed spectrum van verschillende interpretaties over rol, gedrag en kenmerken van een goede coach. Afhankelijk van de omstandigheden zullen coaches soms heel uiteenlopende stijlen moeten toepassen om tegemoet te komen aan de verschillende behoeften van hun cliënten. Factoren die van invloed zijn op de stijl van coaching zijn onder andere de graad van gecompliceerdheid van de taak, de risico’s die je loopt als de taak mislukt, de mate waarin de gecoachten over de bereidwilligheid, het zelfvertrouwen en de capaciteiten beschikken om de taak tot een goed einde te brengen, en hun rijpheid om te leren (oftewel: hoe goed ze aan het coachingproces kunnen meebouwen). Dit alles gaat zowel op voor individuen als voor teams, hoewel we ons in dit hoofdstuk, om het simpel te houden, vooral concentreren op het coachen van het individu. Teamcoaching vereist een extra repertoire van benaderingswijzen en vaardigheden, die we nader zullen bekijken in hoofdstuk 3.

Benaderingswijzen bij coaching Veel van de vakliteratuur die de laatste jaren is geschreven heeft de tendens één bepaalde visie op coaching als de ware te beschouwen, en andere interpretaties van dit begrip andere benamingen te geven. Dit is op z’n zachtst gezegd verwarrend, zowel voor coaches als cliënten. De waarheid is dat coaching vele facetten en dimensies heeft, en sterk kan variëren al naar gelang de beoogde doelen en de omstandigheden.

13

enkele definities van coaching – ‘Coaching heeft tot doel bij anderen de prestaties en capaciteit om te leren te verbeteren. Het leveren van feedback is daarbij een belangrijke factor, maar er worden ook andere technieken toegepast, zoals motiveren, effectieve ondervraging en het aanpassen van de stijl van de leidinggevende aan de competentie van de gecoachte om een bepaalde taak te verrichten. Het basisidee is om de cliënt te helpen zichzelf te helpen door middel van dynamische interactie – niet door eenrichtingverkeer waarbij sprake is van opdrachten en instructies.’ Max Landsberg2 – ‘Het ontketenen van iemands potentieel om zijn eigen prestaties te verbeteren (…)

hoe haal ik het beste uit mijn team?

14

iemand helpen om te leren in plaats van hem te onderwijzen.’ John Whitmore in een parafrase op Timothy Gallwey – ‘Coaching is een duurzame relatie, die erop gericht is de cliënten actief te laten werken aan het verwezenlijken van hun visioenen, doelen of verlangens.’ US National Optical Astronomy Observatory – ‘Het ontwikkelen van iemands vaardigheden en kennis, zodat zijn prestaties op het werk verbeteren, wat hopelijk leidt tot verwezenlijking van de doelstellingen van de organisatie. Primair doel is verbetering van de prestaties op het werk, hoewel het ook invloed kan hebben op iemands privéleven. Coaching is meestal van beperkte duur en richt zich op specifieke vaardigheden en doelen.’ Chartered Institute of Personnel and Development, UK – Werken met individuen en kleine groepjes om hun sociale vaardigheden en hun effectiviteit op de werkvloer te verbeteren.’ Marian Thier3 Een handige website om definities van coaching te raadplegen is de Amerikaanse internetpublicatie Coaching Insider (www.coachinginsider.com). Een greep uit de talloze definities die daar te vinden zijn: – ‘Een vorm van training waarbij de leidinggevende/manager een bepaald gedrag of bepaalde werkzaamheden demonstreert, en feedback toepast om de werknemer te begeleiden terwijl hij of zij dat voorbeeld probeert na te volgen.’ – ‘Het proces van instrueren, richting geven, feedback leveren en ondersteuning verlenen – om de prestaties en de resultaten te verbeteren.’ – ‘Coaches ondersteunen, moedigen aan en helpen bij de kunst van het dagelijks leven.’ – ‘Begeleiding, feedback en richting geven om een succesvol prestatieniveau te bereiken.’ – ‘Een strategie die gebruikt wordt om een cliënt te helpen zijn of haar potentieel optimaal te benutten en zijn of haar doelen te bereiken. Om te beginnen helpt de coach met het definiëren van de doelen, en vervolgens ondersteunt hij de cliënt bij de uitvoering, door een strategie uit te stippelen en de cliënt op het goede spoor te houden. Coaching helpt iemand om een balans te creëren tussen werk, gezin en sociale verplichtingen, en tussen werk en vrije tijd of spirituele activiteiten.’

– ‘Iemand die een ander onderwijst en richting geeft door aan te sporen en te adviseren.’ – ‘Een relatie tussen cliënt en coach, waarbij gezamenlijk wordt gewerkt om in de behoeften van de cliënt te voorzien. De agenda komt van de cliënt, die wordt begeleid en ondersteund bij het aanbrengen van de gewenste veranderingen in een of meer aspecten van zijn of haar leven, waardoor dat leven bevredigender en evenwichtiger wordt.’ – ‘Coaching is in diepste wezen een conversatie – het is een dialoog tussen jou en mij in een productieve, resultaatgerichte context. Een conversatie waarbij ik jou, door op cruciale punten relevante vragen te stellen, kan aanmoedigen en ondersteunen om verschillende invalshoeken en strategieën in ogenschouw te nemen.’ – ‘Coaching biedt cliënten een veilige plek om te onderzoeken wat werkt en niet werkt, nieuwe gedragspatronen uit te proberen, en te leren van nieuwe ervaringen.’ NASA en gemakkelijker te verwezenlijken. Ze reiken de cliënt de middelen, perspectieven en de structuur aan om meer tot stand te brengen via een proces van rekenschap afleggen. Ze geven een nieuwe vorm aan oude opvattingen en bieden nieuwe invalshoeken waar de cliënt over na kan denken.’ – ‘Coaching schept een toevluchtsoord van onvoorwaardelijke acceptatie waar leren, groei en transformatie op natuurlijke wijze tot stand komen terwijl de deelnemers (a) inzicht verwerven, (b) op één lijn komen met hun belangrijkste normen en waarden, en (c) effectieve actie ondernemen om zinvolle doelen na te streven. Coaching benadert leren op holistische wijze en erkent elke deelnemer als een compleet, capabel en vindingrijk wezen. Spirituele groei is een natuurlijk en significant deel van het proces.’ – ‘Coaching is een gemeenschappelijk, oplossingsgericht en resultaatgericht systematisch proces waarbij de coach de condities schept voor verbetering van de prestaties, welzijn, zelfstandig leren en persoonlijke ontwikkeling van individuen, groepen en organisaties zonder ernstige psychische problemen of een extreem hoog stressniveau.’ Coaching Psychology Unit, Universiteit van Sydney Het zal niemand verbazen dat deze definities qua invalshoek hemelsbreed van elkaar verschillen. Sommige zijn heel beperkt en doen sterk denken aan studiebegeleiding (de Coaching Insider website bevat bijvoorbeeld een aantal definities waarin coaching wordt vergeleken met klaarstomen voor een examen). Sommige zijn holistisch, en zien coaching als een interventie in alle facetten van iemands leven. Sommige benadrukken wat coaching niet is, (de laatste definitie op deze lijst weerspiegelt bijvoorbeeld de bezorgdheid van veel psychologen over coaching die zijn boekje te buiten gaat door zich op het terrein van de medisch specialist te begeven).4 Sommige definities hebben het over feedback door de coach; in andere wordt feedback niet eens genoemd. Maar de algemene teneur luidt dat coaching een betrekkelijk formele relatie is die gericht is op:

wat is coaching?

– ‘(Coaches) helpen mensen om specifieke doelen op te stellen en die vervolgens sneller

15

– het ontwikkelen van persoonlijk (of collectief) inzicht – prestaties leveren met specifieke doelen voor ogen – ondersteuning en aanmoediging – experimenteren – het effectief gebruik van ondervragingstechnieken. Alle definities hebben verder gemeen dat coaching als een ontdekkingsreis wordt gezien – en de coach als het vervoermiddel dat het individu naar de gewenste plaats van bestemming brengt. Een van de redenen dat er zoveel verschillende interpretaties bestaan van wat een coach is


16

en wat hij doet, is dat er twee coachingmodellen dominant zijn, zowel in de literatuur als in de praktijk. Het eerste en meest gangbare model, dat het meest door managers wordt gehanteerd, noemen we traditioneel coachen. Dit zijn de belangrijkste elementen van dit type coaching: – De coach helpt de leerling zich een duidelijk beeld te vormen van het doel dat wordt nagestreefd. Dat wijkt vaak af van het doel, of het gewenste prestatieniveau, dat de leerling voor zichzelf heeft gedefinieerd. In een situatie waarin de manager de rol van coach vervult, kan het doel zijn om een prestatieniveau te bereiken dat beantwoordt aan het streefniveau van het team of past in een algemeen competentiekader. In de sportwereld formuleert het bestuur als regel de standaardeisen voor de verschillende niveaus, van beginneling tot topniveau. Dat bestuur stelt meestal ook de eisen aan de vaardigheid van coaches. – De coach spreekt met de gecoachte af wat ze moeten doen om het gewenste prestatieniveau te bereiken. Daartoe wordt een plan opgesteld van activiteiten, waaronder vooral praktijkoefeningen. – De coach observeert de activiteiten of evalueert de resultaten en gebruikt deze informatie om de leerling te helpen fouten te registreren of zijn aanpak te veranderen. Dat kan gebeuren in de vorm van feedback of via een evaluatiegesprek, waarbij de leerling zijn eigen feedback creëert door onder begeleiding na te denken over wat er is gebeurd. – De cyclus herhaalt zich. Bij effectieve coaching ontwikkelt de leerling gaandeweg het zelfvertrouwen om op eigen kracht te experimenteren en steeds meer eigen observaties en gedachten aan het evaluatieproces bij te dragen, net zolang tot de interventie van de coach niet meer nodig is. Mensen die zichzelf ‘executive coaches’ noemen halen vaak hun neus op voor traditionele coaching, ondanks de lange staat van dienst van dit model op de werkvloer. Zij hanteren een model dat developmental coaching (ontwikkelend coachen) wordt genoemd. Dit model was oorspronkelijk gebaseerd op socratische dialogen5, maar wordt de laatste tijd vooral ontleend aan een mengsel van Europese ontwikkelingsgerichte mentoringtechnieken en gedragswetenschappen. De kern van dit model is dat de coach:

– ondervragingstechnieken gebruikt om de leerling begrip bij te brengen voor de situatie, de processen die zich daar afspelen, en de interne en externe impulsen die de prestaties bevorderen of belemmeren – de gecoachte motiveert om een gekozen doel na te streven, te verwezenlijken en te handhaven – beschikbaar is voor verdere stimulatie en terugkoppelende vragen als de gecoachte dat nodig heeft. Tussen deze twee coachingmodellen bevinden zich talloze hybriden. Sommige executive coaches werken met een combinatie: zij observeren de werkzaamheden van executives en geven vervolgens feedback, maar hanteren een socratische stijl bij het evaluatieproces. Veel coaches, zowel in de sport als technische training, doen zelf voor hoe het moet, waarbij de zelf eens – bespreek hoe het ging – observeer opnieuw. Anderen meten zich een zogenoemde ‘suggestieve’ stijl aan, waarbij ze de leerling bijbrengen waar hij goed op moet letten; niet alleen bij zijn eigen prestaties, gedragingen en gevoelens, maar ook bij die van anderen. Het kan soms ook nuttig zijn om de diverse stijlen van coaching te beschouwen als een spectrum dat varieert van instruerend tot niet-instruerend, oftewel van bevelen (instrueren, observeren en feedback geven), aanbevelen (demonstreren, observeren en feedback geven), suggesties doen (de leerling aansturen bij het experimenteren en observeren, maar hem zelf de feedback laten geven), tot stimuleren of vragen stellen (de leerling door effectieve vraagstelling aanmoedigen om geheel zelfstandig te experimenteren en observeren). Deze verschillende stijlen laten zich vanuit het startpunt van de leerling goed in kaart brengen, zoals te zien is in figuur 1.1.

hoog suggesties doen

vragen stellen

bevelen

aanbevelen

Motivatie om te leren

laag laag Figuur 1.1 Vier coachingstijlen

Vermogen

hoog

wat is coaching?

leerling aanvankelijk observeert, en dat observeren geleidelijk verder uitbouwt – probeer het

17

4

het coachen van een lerend team

‘Het vermogen om sneller te leren dan je concurrenten is waarschijnlijk de enige duurzame voorsprong op de concurrentie’ Arie de Geus, Shell ‘Leren moet dienen om te handelen, niet louter om dingen te ontdekken en inzicht te verwerven.’ Chris Argyris1 Teamleren is het belangrijkste onderdeel van het leerproces in een organisatie. Het is voor een organisatie als geheel onmogelijk te leren als de teams binnen die organisatie geen nieuwe kennis opdoen en nieuwe vaardigheden ontwikkelen, en deze nieuwe verworvenheden met elkaar delen. In de Inleiding citeerde ik reeds Peter Senge, die afkerig is van de nadruk die de meeste organisaties leggen op individueel leren, en stelt dat het team de belangrijkste eenheid is waar het leren van een organisatie zich voltrekt. Amy Edmondson2, researcher bij de Harvard Universiteit, over wie later meer, beschrijft het leren van een organisatie als een proces van elkaar overlappende leerprocessen in teamverband, die weliswaar onafhankelijk van elkaar plaatsvinden, maar wel degelijk onderling afhankelijk zijn voor wat betreft hun impact op het bedrijf als geheel. Uiteraard leren teams constant van zowel hun interne als hun externe omgeving. Maar er is een groot verschil tussen onderbewust, ongefocust leren en leren op een bewuste, doelmatige manier die direct verband houdt met het welslagen van de teamtaak. Als de leden van een team allemaal doelmatig en leergierig gedrag vertonen, vergroot het team zijn capaciteit om zich aan te passen aan zijn omgeving en ook effectief in die omgeving te functioneren. Zoals mensen hun individuele doelen in een team inbrengen en die samensmeden tot een gemeenschappelijk teamdoel, zo hebben ze ook een scala van leerdoelen die min of meer aansluiten op de leerdoelen van het team. Een werknemer van achter in de dertig sprak bijvoorbeeld openhartig over de redenen waarom hij in zijn huidige team zat: ‘Ik heb gewerkt in de IT-sector, zowel bij de inkoop als de verkoop. Nu wil ik ervaring opdoen met accountmanagement, zodat ik mij allround kan noemen op alle cruciale terreinen van de detailhandel. Daarna wil ik mij toeleggen op training, waar ik geloofwaardiger zal zijn, omdat ik met vallen en opstaan heb geleerd hoe deze sector werkt.’

101

In een opzicht verschilde zijn leerdoel sterk van dat van zijn collega’s of het team als geheel. Maar door dit verschil te onderkennen kon zijn manager het enthousiasme van zijn employé om snel en veel te leren vergroten. Bovendien was de employé gemotiveerd om zijn kennis van andere functies te delen, en dankzij zijn trainingsaspiraties won het team aan kracht om zijn doelen te verwezenlijken. Leren in teamverband is dus een proces waar individuen, het team en de organisatie hun voordeel mee kunnen doen. De omstandigheden waaronder doelen op één lijn komen en het proces dat de coach en zijn team kunnen toepassen om de kwaliteit en de kwantiteit van het leerproces te optimaliseren zijn het onderwerp van dit hoofdstuk. Oftewel, zoals Amy Edmondson het uitdrukt:


102

‘Leren in een organisatie kun je zien als een proces van elkaar opvolgende leermomenten, die onafhankelijk van elkaar optreden maar wel afhankelijk van elkaar zijn voor wat betreft hun impact op de prestaties van het bedrijf als geheel.’ Zoals leren in het algemeen niet per definitie de prestaties verhoogt, zo leidt ook leren in teamverband niet automatisch tot een effectiever functionerend team. Heel veel hangt af van wat het team leert, hoe dat gebeurt, en of het team het geleerde ook toepast, en zo ja, hoe. Zaken die spelen bij de effectiviteit van

Zaken die spelen bij leren in teamverband

een team Kwaliteit van de besluitvorming

Kwaliteit van reflectie en dialoog

Innovatie

Ontbreken van hiërarchie

Psychologisch gevoel van veiligheid

Psychologisch gevoel van veiligheid

Communicatie over de taak

Communicatie over meer dan de taak

Gebruik van vaardigheden en kennis

Het creëren en delen van vaardigheden/kennis

Wederzijdse ondersteuning

Wederzijds leren

Externe contacten van het team regelen

Leerstof van buitenaf bij het team introduceren

Diversiteit benutten (bijvoorbeeld bij het

Leren van diversiteit

verdelen van taken)

Tabel 4.1 Accentverschillen tussen de effectiviteit van een team en leren in teamverband

Tabel 4.1 laat enkele accentverschillen zien tussen leren in teamverband en de effectiviteit van een team. Al deze elementen hebben gevolgen voor de rol van de teamcoach; allemaal vertegenwoordigen ze verbanden die gelegd moeten worden om het team te helpen competenter te worden. De besluitvorming bijvoorbeeld hangt in hoge mate af van de kwaliteit van de reflectie; innovatie is afhankelijk van het ontbreken van hiërarchie.

Wat is een lerend team? Het concept leren in teamverband staat nog dermate in de kinderschoenen dat er weinig doorwrochte definities van bestaan. Wij prefereren de definitie ‘een groep mensen met een gemeenschappelijk doel die actief verantwoordelijkheid op zich nemen om elkaar en zichzelf te ontwikkelen’. Een lerend team is dus niet per definitie een werkteam; bepaalde soorten teams, zoals actielerende groepen of kwaliteitskringen, hebben vaak louter en alleen tot doel om van elkaar te leren. Maar op de werkvloer zijn de meeste lerende teams ook werkteams, die het belang inzien van leerdoelen en processen om taakdoelen te verwezenlijken. De belangrijkste beginselen van lerende teams, zoals die uit ons onderzoek naar voren komen, worden hieronder beschreven.

Hoewel sommige vormen van leren zich continu voltrekken, vereist gericht, functioneel leren dat zowel het team als de individuele teamleden zich daaraan binden. In ons onderzoek naar leergedrag in teams signaleerden we een duidelijke cyclus van activiteiten waar effectief lerende teams zich mee bezig hielden, en die alle zes soorten teams gemeen hadden. We brachten ook een aantal rollen in kaart die de teamleden spelen om het leerproces te bevorderen.

Voor het leren wordt geput uit een breed scala van hulpbronnen De leden van lerende teams staan open voor kansen om te leren waar en wanneer die zich maar aandienen. Ze begrijpen het verschil tussen leren en onderwezen worden. Kansen om te leren kunnen voortvloeien uit vergissingen, uit het stellen van naïeve vragen, uit natuurlijke nieuwsgierigheid, uit stages lopen, oriëntatiebezoeken en talloze andere activiteiten. Bij leden van lerende teams is er als regel een betere balans tussen de vier soorten leren die in figuur 4.1 worden beschreven. Een nuttige oefening om mensen te helpen de leermogelijkheden in hun omgeving te ontdekken is het team te vragen een lijstje te maken van alle leermogelijkheden die de leden kunnen opsommen. De meeste teams vinden er (met een beetje aanmoediging) minstens vijftig. De coachingvragen die bij deze oefening gesteld kunnen worden zijn onder andere: – Welke voordelen zou het voor ons en onze werkzaamheden opleveren als wij vaker en beter gebruik zouden maken van deze leermogelijkheden? – Wat kunnen we, en moeten we doen om ons arsenaal van leerzame hulpbronnen te vergroten?

het coachen van een lerend team

Leerdoelen, processen en resultaten vereisen betrokkenheid

103

ALLEEN

UITLEGGEND

GEZAMENLIJK

VAN ANDEREN


104

Figuur 4.1 Leermethoden

Kennis en leerstof met elkaar delen Leden van lerende teams hechten er waarde aan om hun collega’s informatie te verschaffen en actief hulp aan te bieden als dat goed van pas kan komen. Er is een constante uitwisseling van kennis, zowel over werkgerelateerde als niet werkgerelateerde onderwerpen – leren wordt gezien als een opgave zonder grenzen. Ze lopen ook weer niet te pronken met hun kennis, maar zorgen er wel voor dat die altijd beschikbaar is.

De leider creëert een vruchtbare voedingsbodem voor leren In veel literatuur over het leiden van teams wordt ervan uitgegaan dat de ‘nieuwe’ leider de teamcoach is. Dat is tot op zekere hoogte juist; maar in de praktijk is de leider slechts een coach. Dit onderscheid is belangrijk. De veronderstelling dat coaching in de eerste plaats door de teamleider wordt gegeven maakt het team krachteloos. Het is ook niet realistisch: de meeste coaching wordt in feite gegeven door gelijken. De belangrijkste opdracht van de teamleider is om een effectief, positief rolmodel te bieden voor coachinggedrag; en om een klimaat te scheppen waar coaching een integraal onderdeel is van de manier waarop het team zijn dagelijkse werkzaamheden uitvoert. Een van de krachtigste manieren waarop de teamleider zijn stijl kan benadrukken is door openhartig te zijn over zijn eigen wens om te leren en door wederzijdse coaching te stimuleren (zie figuur 4.2).

Hoe haal ik het beste uit mijn team?

Recommend Documents