Hoe gebeurt de HR dienstverlening in de zorginstellingen?

Kwalitatief marktonderzoek in Limburg, Antwerpen & Vlaams-Brabant 2012-2013

“ Hoe gebeurt de HR dienstverlening in de zorginstellingen? ”

Contact: Elisabeth Buekers, Consultant E-mail: [email protected] Tel. 0494 68 77 34

Kwalitatief onderzoek Express Medical maakt deel uit van de groep USG People. USG People verleent HR-diensten in België en beschikt over verschillende werkmaatschappijen. Expertisegebieden zoals HR Forces en Express Medical hebben jarenlange ervaring opgebouwd op de arbeidsmarkt. Sinds 25 jaar legt Express Medical zich toe op rekrutering en selectie van verpleegkundigen en verzorgend personeel. Sinds 2009 legt de onderneming zich ook toe op internationale rekrutering om te beantwoorden aan de ontoereikende personeelsbehoeften in de sector. Dit alles gebeurt met passie, professionalisme en ethisch correct partnership. De zorgeconomie is in volle expansie en elke organisatie in de zorgsector heeft hier bedrijfsmatig mee te maken. Express Medical heeft voor wat de provincie Limburg betreft weinig zicht op de nood aan HR services in de zorgsector. Een marktonderzoek zou voor inzichten en informatie kunnen zorgen. De regio toonde de afgelopen jaren minder belangstelling voor Express Medical die in België marktleider is in rekrutering en selectie van verpleegkundigen en zorgprofessionals. Het onderzoek wordt na Limburg uitgebreid naar Antwerpen en Vlaams-Brabant. Het doel van de peiling is de behoeften van de zorginstellingen in kaart te brengen op het niveau van HR dienstverlening. Voor welke uitdagingen staan de zorgorganisaties? Welke knelpunten spelen een rol voor de organisatie op korte en lange termijn? Hoe kan een externe partner ondersteuning en expertise aanreiken? Een marktonderzoek zal meer duidelijkheid en inzicht brengen op deze vragen.

1. Primaire doelstelling van het marktonderzoek De behoeften van de zorginstellingen op het niveau van HR dienstverlening in kaart brengen.

2. Welke vragen komen aan bod? I. Voor welke HR-uitdagingen staat uw organisatie op korte en lange termijn? a. Hoe ervaren zorginstellingen de HR dienstverlening in het algemeen? b. Hoe komt dit overeen met het beeld dat EM van de sector heeft? c. Doen zorginstellingen beroep op HR partners? II. Welke keuzes maakt uw organisatie als u over een groot HR-budget zou beschikken? III. Staan ze open voor rekrutering in het buitenland? IV. Welke verwachtingen heeft de organisatie van een externe partner?

s.a. Express Medical n.v. Frankrijklei 101 2000 Antwerpen - Tel. 03/800 64 00 - Fax 03/800 67 99 - www.expressmedical.be RPR Antwerpen RPM - TVA BE 0435.150.611 BTW Erkenningsnrs/Agréments B 00216-406-20121108 & 00216-405-20121108 - VG.225/BU - W.INT.027 & W.RS.027 Fortis: 210-0841900-89 IBAN: BE45 2100 8419 0089 BIC: GEBABEBB

2/8

3. Keuze van de instellingen De zorginstellingen bestaan uit ziekenhuizen (algemene niet-universitaire, psychiatrische), thuiszorgorganisaties, woonzorgcentra in ouderenzorg en één instelling voor gehandicaptenzorg. In totaal worden 40 organisaties bevraagd (zie matrix). De grootte van de organisaties varieert van 100 bedden tot 1000 bedden.Het regionaal onderzoek betreft Limburg inclusief Maastricht* in NederlandsLimburg, Antwerpen en Vlaams-Brabant.

De gesprekspartner is verschillend naargelang de instelling en betreft de HR-manager, directeur nursing of algemeen directeur. Instellingen/regio

Limburg

Antwerpen

algemene ziekenhuizen

6

7

VlaamsBrabant 2

ouderenzorg

4

6

1

thuiszorg

1

1

1

gehandicaptenzorg

1

-

-

psychiatrische ziekenhuizen

3

1

-

onderwijsinstellingen

3

3

-

* In het academisch ziekenhuis in Maastricht worden dagelijks 600-700 medewerkers tewerkgesteld vanuit de provincie Limburg.

4. Timing Interviews Limburg: sept. 2012 – nov. 2012 Antwerpen & Vlaams-Brabant: nov. 2012 – febr. 2013

Bevindingen 1. “Voor welke uitdagingen staat uw organisatie?” In het antwoord op deze vraag werd sterk de nadruk gelegd op: retentiebeleid, VTO (vorming, training & opleiding), werving & selectie, de pensioneringsgolf die sommige organisaties verwachten en accreditering.

o

Retentiebeleid De instellingen (algemene ziekenhuizen, thuiszorg, ouderenzorg) ervaren een tendens van verhoogde jobmobiliteit, jobhopping bij de medewerkers. De medewerker verlaat de afdeling of de organisatie en kiest voor mutatie binnen de organisatie of een andere organisatie in de sector. De medewerker maakt de keuze om deeltijds te werken en bij te werken in een subsector (zelfstandig bijberoep, thuiszorg, interim). In het kader van retentie speelt functiedifferentiatie en taakverschuiving een rol.


3/8

Enkele opvallende kenmerken: ∗

Functiedifferentiatie en taakverschuiving worden sterk toegepast in de ouderenzorg tussen de verpleegkundige profielen enerzijds en tussen de verpleegkundige en zorgkundige profielen anderzijds.

∗

Functiedifferentiatie in het ziekenhuis tussen bachelor en gegradueerde verpleegkundige bevindt zich in de beginfase en wordt bespreekbaar. Functies zouden meer uitdagingen moeten bieden. Er is vraag naar het herdefiniëren van het verpleegkundige profiel (graduaat, bachelor, master) in de praktijk. De rol van de hoofdverpleegkundige wordt door de ziekenhuizen en de ouderenzorg als cruciaal beschouwd. De hoofdverpleegkundige (Hvp) of verpleegkundig leiddinggevende heeft een bepalende invloed op het team en de zorgverlening op de werkvloer. Zij/hij vervult een rolmodel en als manager moet de Hvp vandaag de dag over talrijke kwalificaties beschikken. De Hvp heeft een impact op de retentie van de teamleden en de kwaliteit aan diensten die ze leveren. Leiderschapstrainingen en personal coaching zijn een onderdeel in het HR beleid van elke organisatie. Waarderingsbeleid c.q. persoonlijk ontwikkelingsplan, loopbaanbegeleiding. Competentiemanagement is eerder van toepassing in de ziekenhuizen: het uitschrijven van compentieprofielen en loopbaantrajecten. High potentials worden in de organisatie opgemerkt en gestimuleerd om deel te nemen aan projecten, een rol in het (midden-) kader op te nemen. Lean management, Sigma, ‘productive ward’ geniet veel interesse in de ouderenzorg en de ziekenhuizen. De zorgprocessen worden ontleed en bijgestuurd met het oog op het verbeteren van de kwaliteit van zorgen dienstverlening.

∗ ∗

∗ ∗ ∗

o

VTO (vorming, training en opleiding) Het uitwerken van een opleidingsprogramma krijgt veel aandacht. En dit op het niveau van de medewerker en op het niveau van de leidinggevende. Het VTO-beleid speelt een grote rol in het kader van retentie. ∗

∗ ∗

Thuiszorg, ouderenzorg en ziekenhuizen komen zoveel mogelijk financieel tegemoet en bieden tijdskrediet aan. Er wordt veel deeltijds verder gestudeerd. BBT’s, BanaBa’s, Masters en Postgraduaten genieten de voorkeur in de ziekenhuizen. De Brugopleidingen en de BBT Oncologie, Geriatrie komen duidelijk meer aan bod in de thuiszorg en ouderenzorg met enigszins een punt van kritiek. Sommige woon-en zorgcentra gaan een moreel engagement aan met de medewerker zodat zij niet onmiddellijk de werkgever zou verlaten naar de acute gezondheidszorg. De organisatie doet langs zijn kant een personele investering tijdens de studiedagen van de medewerker die niet altijd vanzelfsprekend is. In house trainingen vinden plaats in alle organisaties en hiervoor worden externe partners geconsulteerd. Thema’s die aanspreken: stressmanagement, absenteïsme, tiltechnieken, communicatietraining, trajectbegeleiding nieuw intredende leidinggevenden. Interne trainingen gebeuren door de stafdienst en coördinatoren die zich extern laten trainen.


4/8

o

Werving van kwalitatief personeel

Het is een feit dat op de arbeidsmarkt een schaarste heerst aan verpleegkundigen. In 4 ziekenhuizen was er vorig jaar een tekort aan OK-verpleegkundigen zodat ze genoodzaakt waren om tijdelijk beroep te doen op interimarbeid of tewerkstelling via detachering. Vooral de ouderenzorg kent een tekort aan verpleegkundigen en hoofdverpleegkundigen.

Momenteel is die arbeidsmarktbehoefte minder uitgesproken dan een tijdje geleden. De economische recessie dwingt de sector om mensen en middelen efficiënt in te zetten. Er is zeker geen sprake van overtalligheid, integendeel de ouderenzorg en thuiszorg hebben duidelijk meer moeite dan de ziekenhuizen om jonge verpleegkundigen aan te trekken. ∗ ∗ ∗

∗

∗

∗

Het aanleggen van een wervingsreserve is bijna niet meer haalbaar voor de thuiszorg, ouderenzorg en de kleine, regionale ziekenhuizen. OK-verpleegkundigen zijn een knelpunt in sommige ziekenhuizen(4) inclusief het rekruteren van ICT-personeel en technische bachelors in 2 magneetziekenhuizen. 5 organisaties kijken uit om werving en selectie volledig uit te besteden. Het is tijdrovend en specialistisch werk. 3 woonen zorgorganisaties willen meer gericht personeel werven en zoeken externe begeleiding in ‘profile matching’. De meeste organisaties willen zich met de aanpak van hun corporate branding profileren als aantrekkelijke werkgever. De zorgsector werkt duidelijk meer dan ooit aan zijn imago: website opfrissen, positieve communicatie in pers en media, deelnemen aan activiteiten en campagnes, creeëren van een ergonomische werkomgeving zijn acties die genomen worden. De zorginstellingen zijn bedrijven die zich gelijkaardig aan de industriële sector profileren om de instroom van o.a. knelpuntberoepen te bevorderen. Een tiental organisaties geeft de opmerking dat het niveau en kwaliteit van afgestudeerden de laatste jaren is gedaald. Enkele ziekenhuizen geven aan dat de bachelor verpleegkundige minder dan voorheen voldoet aan de verwachtingen van een hogeschool niveau. De ouderenzorg en thuiszorg geven eenzelfde evolutie aan bij gegradueerde verpleegkundigen en zorgkundigen, en zegt: “ de medewerkers te moeten opvolgen en opleiden om kwaliteit te blijven bieden en te garanderen”. De HBO5-scholen en de hogescholen erkennen dat het niveau van instroom is gedaald. De hogescholen zetten bij de opleiding erg in op het wetenschappelijk onderzoek, de regiefunctie, skillslab en het toepassen van het wetenschappelijke aspect in de verpleegkundige praktijk. Maar ze wijzen op de kloof met de praktijk (gebrek aan functiedifferentiatie, taakverschuiving) die niet overeenstemt met de opleidingsachtergrond: “ weet de praktijk waarmee we bezig zijn? “. Het onderwijs werkt alleszins hard aan de kwaliteit van de opleidingsprogramma’s en het aanbod aan specialistische opleidingen. De zorgorganisaties sluiten een partnership met de scholen voor stageplaatsen met het oog op rekrutering en uitwisseling van kennis.


5/8

∗

o

Op provinciaal niveau worden samenwerkingsinitiatieven genomen tussen zorginstellingen, onderwijs, industrie en wetenschap. De provincie Limburg levert met POM Limburg, Platform Zorglandschap in eigen regio hiertoe een sterke bijdrage.

Pensioneringsgolf Maatschappelijke vergrijzing en verzilvering van een grote groep actieve zorgprofessionals dwingt de sector te focussen op behoud van kennis & ervaring en instroom van nieuw talent. ∗ ∗

o

7 ziekenhuizen verwachten een uitstroom door pensioneringen in de periode vanaf 2015-2020. Hierdoor wordt nu volop aandacht besteed aan het instroom- en retentiebeleid. Het leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt per zorgorganisatie bekeken en krijgt veel aandacht. 50 plussers wil men langer gezond en actief op de werkvloer houden. Werkgroepen bekijken de mogelijkheden zoals taakverschuivingen, aanpassingen van diensturen, het invullen van een rol als praktijkbegeleider.

Accreditering (JCI, NIAZ) ∗ ∗

8 ziekenhuizen bereiden zich voor om een accrediteringstraject aan te gaan. 2 ziekenhuizen behaalden een accreditering.

Er wordt verwacht dat zich binnen de ouderenzorg binnen afzienbare tijd eenzelfde tendens zal voordoen maar momenteel zijn de instellingen zelf geen vragende partij. In elk interview (ziekenhuizen, ouderenzorgorganisaties) kwam accreditering ter sprake. Het beïnvloedt in belangrijke mate het medewerkersbeleid dat wordt uitgezet. De organisaties geven aan dat een flexibele inzet wordt verwacht met bewustmaking en toetsing van handelingen. Enkele instellingen in ouderenzorg delen mee dat die extra belasting voor de werkvloer niet haalbaar is.


6/8

2. “Welke keuzes maakt uw organisatie als u over een groot budget zou beschikken?” Er wordt duidelijk ingezet op HRM zoals u reeds kon lezen. Veel organisaties kiezen ervoor om het beleid verder uit te breiden en te optimaliseren. De volgende punten worden vooral vermeld: ∗

Competentiebeleid uitwerken en afstemmen op VTO, werving & selectie. 9 ziekenhuizen wensen om op termijn aan de zorgprofessional loopbaanpaden en trajectbegeleiding aan te bieden met een gefocust verloningssysteem.

∗ ∗ ∗

11 organisaties wensen ongeacht de mogelijkheden een verhoging van de instroom. Communicatiebeleid organisatiebreed aansturen. 7 organisaties bekijken de financiële middelen voor outsourcing van HR, coaching met een externe business partner op het vlak van werving & selectie, coaching van intredende leidinggevenden. Waarderingsbeleid uitbreiden met extra-legale voordelen. Informatisering: digitaal personeelsdossier met loons- en opleidingsregistratie, zelfroosteren, digitaal verpleegdossier.

∗ ∗

3. “Staat u open voor rekrutering in het buitenland?” Elke organisatie heeft er over nagedacht, bij stilgestaan of een bureau geconsulteerd voor meer achtergrondinformatie. Indien de personeelsbehoefte chronisch en ontoereikend blijft, zetten een aantal zorgorganisaties de stap naar internationale rekrutering. De ervaringen variëren maar wijzen uit dat de vraag aanwezig is en een kwalitatieve aanpak vereist. Het taalaspect en de integratie in de nieuwe woonen werkomgeving worden aangegeven als kritieke punten voor het slagen van het buitenlandse rekruteringsproces. ∗ ∗ ∗

11 zorgorganisaties in Antwerpen hebben in het recente verleden buitenlandse verpleegkundigen aangeworven of zijn er actief mee bezig. 3 organisaties geven te kennen dat ze de buitenlandse optie niet verkiezen. 3 ziekenhuizen hebben onlangs artsen in het buitenland gerekruteerd.

4. “Welke verwachtingen heeft de organisatie van een externe partner?” Er worden bepaalde verwachtingen gesteld aan de externe partner bij het verlenen van specialistische support: ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗

Specialist zijn in de zorgsector, het aantonen van expertisegbieden. Over een kwalitatief aanbod beschikken. Marktconforme prijszetting. Maatwerk voor de zorginstelling. Vlotte communicatie + vertrouwensrelatie met contactpersoon. Optimale service bieden en tijdig feedback geven. ‘Correct’ aanvoelen van het klantenprofiel bij werving, profile matching en het assessments.

afnemen van


7/8

Conclusie De sector werkt hard aan HRM. De uitdagingen zijn groot en de zorgorganisaties stemmen hun beleid af op de situatie die gelijkenissen vertonen tussen de subsectoren. Men wil echter een tevreden medewerker zien die graag komt werken en kwaliteitszorg verleent. Medewerkers krijgen volop de kans om zich bij te scholen en zich te specialiseren omdat werkvoldoening de drijfveer is voor het bieden van kwaliteit en de binding met de organisatie bevordert. Hoofdverpleegkundigen zijn people & business managers en een belangrijke spil in het zorgbedrijf. Voor communicatie, competentie en innovatie in de arbeidsorganisatie wordt samengewerkt met interne, externe specialisten in het vak. Organisaties spelen steeds meer in op de vraag van de flexibele, jonge medewerker die een carrière voor ogen heeft in de gezondheidszorg. Het verpleegkundig onderwijs doet veel inspanningen om tegemoet te komen aan de opleidingsvragen en het aanbieden van kwalitatief opgeleide zorgprofessionals op de arbeidsmarkt. De sector kijkt met argusogen uit naar nieuw talent, naar behoud van kennis en het inzetten van ervaring. Het feit dat in sommige situaties het verpleegkundige personeelstekort dusdanig zorgwekkend is, maakt dat men gaat uitkijken over de landsgrenzen heen. De personeelsuitdaging is groot en is aanleiding tot nieuwe, boeiende ontwikkelingen voor een sector volop in evolutie.

© beelden – ziekenhuis az|groeninge, campus kennedylaan, kortrijk


8/8

Hoe gebeurt de HR dienstverlening in de zorginstellingen?

Recommend Documents