Productinnovatie in de financiële dienstverlening

&

Productinnovatie in de financiële dienstverlening KNELPUNTEN

EN MOGELIJKE OPLOSSINGEN P a t r i c k Ve r m e u l e n

Het ontwikkelen van nieuwe producten is voor veel bedrijven van levensbelang. Ook in de financiële sector is het belang van nieuwe producten onderkend. Onderzoek naar productinnovatie is echter van oorsprong sterk gericht op de industrie. Dit onderzoek gaat in op de problemen die banken en verzekeraars hebben bij het ontwikkelen van nieuwe financiële producten. Vier problemen worden nader belicht: functioneel gescheiden afdelingen, werken in multidisciplinaire teams, conservatieve organisatiecultuur en beperkende informatiesystemen. Om de innovatieve prestaties te verbeteren worden twee oplossingsrichtingen voorgesteld. Ten eerste kunnen banken en verzekeraars ervoor kiezen hun bestaande praktijken te optimaliseren om af en toe een nieuw product te introduceren. Ten tweede kunnen deze organisaties besluiten tot een meer radicale aanpak om uiteindelijk te komen tot een continue stroom van nieuwe producten. Deze tweede optie vergt uiteraard meer inspanningen, maar is essentieel voor bedrijven die innovatiever willen worden.

Dr. P.A.M. Vermeulen is werkzaam als universitair docent bij de vakgroep Strategie en Omgeving, Faculteit der Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam.

Inleiding Onderzoek naar productinnovatie is van oorsprong sterk gericht op de industrie. De centrale rol van deze sector in de economie heeft hier waarschijnlijk een belangrijke rol bij gespeeld. De laatste jaren is echter een verschuiving in de economie zichtbaar waarbij het zwaartepunt meer en meer bij de dienstensectoren is komen te liggen (Quinn et al., 1997). Toch is bedrijfskundig onderzoek in de dienstensector enigszins achtergebleven bij deze ontwikkeling. Recente ontwikkelingen in de financiële-dienstensector hebben ertoe geleid dat banken en verzekeraars zich in hoog tempo hebben proberen aan te passen aan de dynamisering van de sector. Er zijn ten minste drie redenen voor deze verandering (Den Hertog, 1995). De deregulering van de sector heeft ervoor gezorgd dat de traditionele scheiding tussen banken en verzekeraars grotendeels is ver5

&

NUMMER 1 - JANUARI/FEBRUARI - 2002

P R O D U C T I N N O VAT I E I N D E F I N A N C I Ë L E D I E N S T V E R L E N I N G

P a t r i c k Ve r m e u l e n

dwenen. Het zoeken naar een profijtelijke invulling van het concept bancassurance is in volle gang. Vervolgens hebben de veranderingen in de sociale zekerheid als gevolg van een terugtredende overheid een verschuiving van de collectieve welvaartsstaat in de richting van een individuele verzekeringsstaat tot stand gebracht met tal van nieuwe mogelijkheden voor nieuwe individuele en collectieve verzekeringsvormen. Ten slotte heeft de snelle ontwikkeling van de informatie- en communicatietechnologie (ICT) banken en verzekeringsmaatschappijen geconfronteerd met nieuwe maatstaven voor de inrichting, snelheid en flexibiliteit van hun processen, maar ook met geheel nieuwe afzetkanalen (internet), nieuwe concurrentie (uitvoering van bankfuncties in eigen beheer door grote bedrijven) en productconcepten (chipcards). Dit alles heeft ertoe geleid dat de banken en verzekeraars, min of meer noodgedwongen, de inrichting van hun organisatie hebben aangepast aan de veranderingen in de omgeving. Het ontwikkelen van nieuwe producten is voor organisaties van cruciaal belang om op langere termijn levensvatbaar te blijven (Dougherty en Hardy, 1996). Volgens Dougherty kunnen organisaties door productinnovatie de kwaliteit van hun output verhogen, nieuwe markten aanboren, reageren op impulsen van de concurrent, en nieuwe combinaties van bestaande productcategorieën ontwikkelen (1999, p. 174). Dit geldt zeker niet alleen voor de industriële bedrijven waar het gros van het innovatieonderzoek tot nu toe is verricht, maar ook voor dienstverlenende bedrijven. Op basis van de veronderstelling dat productinnovatie een noodzakelijke voorwaarde is voor het voortbestaan van banken en verzekeraars, worden in dit artikel de resultaten van een vierjarig onderzoek besproken waarin productinnovatieprocessen bij banken en verzekeraars intensief zijn bestudeerd. De doelstelling van het onderzoek, is met name op de volgende drie aspecten gericht: • het vergroten van het inzicht in de organisatie van productinnovatieprocessen bij banken en verzekeraars; • het identificeren van de belangrijkste problemen bij de organisatie van deze processen; • het opstellen van een aantal richtlijnen voor het verbeteren van de innovatieve prestaties van financiële ondernemingen. Dit artikel gaat met name in op de twee laatste aspecten, maar zal eveneens in het kort aangeven hoe banken en verzekeraars hun productinnovatieprocessen organiseren. Het empirisch materiaal waarop deze resultaten zijn gebaseerd, bestaat uit een exploratieve studie bij 39 banken en verzekeraars (zie ook Vermeulen en Dankbaar, 1999) en drie diepgaande casestudies (zie Vermeulen, 2001). Tijdens het bespreken van de resultaten wordt gebruikgemaakt van enkele citaten van respondenten van de case-organisaties. In paragraaf 1 wordt een kort overzicht van de innovatieliteratuur gegeven waarbij wordt aangegeven dat het accent in deze literatuur doorgaans niet op de financiële sector ligt. De empirische bevindingen worden vervolgens gepresenteerd in paragraaf 2 en 3. In paragraaf 4 worden enkele suggesties gedaan om de innovatieve prestaties van financiële ondernemingen te verbeteren. Als laatste zijn enkele conclusies opgenomen.

6

&



1. Innovatie in financiële diensten


Er bestaat al een grote hoeveelheid literatuur over innovatie. In het begin van de twintigste eeuw was Schumpeter (1939) een van de eersten die het belang van innovatie voor economische ontwikkeling aantoonde. Een innovatie werd gedefinieerd als een nieuwe combinatie van bestaande componenten. Daarnaast beweerde Schumpeter dat innovaties niet geleidelijk door de tijd heen verschijnen maar in clusters tegelijk op de markt verschijnen. De reden voor deze klustering was volgens Schumpeter te wijten aan het feit dat wanneer onderneming A een nieuw product introduceerde, onderneming B niet lang kon wachten om een soortgelijke of verbeterde versie van dit nieuwe product te introduceren. Innovatie heeft veel aandacht gekregen de laatste jaren, vooral in de jaren negentig. Dit heeft in de academische wereld geleid tot een veelheid aan verschillende definities gericht op de essentie van dit fenomeen. Zonder de intentie te hebben uitputtend te zijn in deze, zal ik een aantal van deze definities vermelden. Volgens Rogers (1962, p.13) is een innovatie ‘an idea that is perceived as new by an individual’. Later heeft Rogers deze definitie enigszins gewijzigd in ‘an idea, practice, or object that is perceived as new by an individual or other unit of adoption’ (1995, p. 11). Zaltman, Duncan en Holbek definiëren een innovatie als: ‘any idea, practice, or material artefact perceived new by the relevant unit of adoption’ (1973, p. 10). Dit betekent dat een innovatie niet noodzakelijk nieuw voor de wereld of een land hoeft te zijn. Nieuw voor de organisatie waarin de innovatie ontwikkeld is, is al voldoende. De ratio voor deze definitie wordt gegeven door Rogers (1995). Hij geeft aan dat het gaat om de perceptie van een individu aangaande het nieuwe idee, omdat deze perceptie het gedrag van een individu bepaalt. Van de Ven (1986) geeft eenvoudigweg aan dat een innovatie een nieuw idee is. Deze definities hebben in ieder geval gemeen dat zij allemaal aangeven dat innovatie om iets nieuws gaat. Echter, zij geven geen nadere informatie om wat voor soort innovatie het gaat. In de innovatieliteratuur wordt een aantal verschillende typen onderscheiden, zoals product- versus procesinnovatie (Utterback en Abernathy, 1975), administratieve (nieuwe procedures en organisatievormen) versus technologische (nieuwe technologieën) innovaties, en radicale versus incrementele innovaties (Ettlie, Bridges en O’Keefe, 1984). In dit artikel gaat het om productinnovatie. Hierbij kan het gaan om compleet nieuwe producten of om nieuwe combinaties van bestaande producten. De basisassumptie is dat bij het ontwikkelen van een nieuw product verschillende (dus meer dan één) organisatorische functies zijn betrokken. Het ontwikkelen van nieuwe producten is voor veel organisaties een tijdrovende inspanning. Er zijn veel mensen van verschillende afdelingen bij betrokken die gedurende een lang proces met elkaar moeten samenwerken en vaak gaan innovatieprocessen gepaard met aanzienlijke investeringen in tijd en geld. Traditioneel is het innovatieonderzoek met name gericht geweest op de industrie (zie bijvoorbeeld Van de Ven et al., 2000; Clark en Fujimoto, 1991). De laatste jaren is echter een verschuiving in de economie zichtbaar waarbij het zwaartepunt meer en meer bij de dienstensectoren is komen te liggen (Quinn et al., 1997). Toch is de aandacht van innovatieonderzoekers voor de industrie maar beperkt 7

&




afgenomen. Het is niet duidelijk waarom wetenschappers de verschuiving van het economisch zwaartepunt niet zijn gevolgd in hun onderzoek. Wellicht dat fysieke producten meer tot de verbeelding spreken of eenvoudiger te onderzoeken zijn. De opgedane ervaring met industriële productontwikkeling is echter niet zonder meer over te zetten in regels en procedures voor het ontwikkelen van nieuwe producten in de dienstensector. Ondanks de turbulente ontwikkelingen in de financiële sector de laatste tien jaar, is innovatieonderzoek slechts in beperkte mate uitgevoerd in deze sector. In een overzicht van relevante studies naar productinnovatie in de dienstensector hebben Johne en Storey (1998) aangegeven dat het onderzoek zich enerzijds met name richt op de verschillen tussen producten en diensten en de gevolgen van deze verschillen op het innovatieproces, en anderzijds op het identificeren van slaag- en faalfactoren. Over de organisatie van innovatieprocessen en de daarmee samenhangende problemen in de financiële sector is nog heel weinig gezegd, terwijl onderzoek in de industrie juist vaak gericht is op organisatorische vraagstukken (zie bijvoorbeeld Clark en Fujimoto, 1991; Tidd et al., 1997; Tushman en O’Reilly, 1997; Van de Ven et al., 2000). Toch is in onderzoek naar de slaag- en faalfactoren van productontwikkeling bij banken en verzekeraars (De Brentani, 1991) herhaaldelijk aangetoond dat organisatorische factoren de op één na belangrijkste factoren vormen voor het succes van nieuwe financiële producten. Empirisch onderzoek in deze sector is dus van groot belang om het inzicht te vergroten in de specifieke kenmerken van productinnovatie binnen banken en verzekeraars. In de volgende paragrafen wordt een aanzet gegeven voor het vullen van dit hiaat in de innovatieliteratuur.

2. Hoe organiseren financiële instellingen hun productinnovatieprocessen? De meeste banken en verzekeraars gebruiken multidisciplinaire teams om nieuwe producten te ontwikkelen. Deze teams bestaan uit medewerkers van de verschillende afdelingen die een bijdrage leveren aan het ontwikkelproces. De teamleden zijn echter maar voor een beperkt deel van hun beschikbare werktijd bij het ontwikkelproject betrokken. Het productinnovatieproces bestaat over het algemeen uit vier fasen: ideegeneratie, conceptontwikkeling, bouwen en implementeren. Deze fasen worden vooral sequentieel en parallel uitgevoerd. Integrale productontwikkeling (zoals beschreven door Clark en Fujimoto, 1991), waarbij informatie vroegtijdig wordt uitgewisseld en activiteiten overlappen, komt zelden voor. Voor het genereren en verzamelen van nieuwe productideeën bestaat geen systematische procedure. Nieuwe ideeën kunnen in feite overal in de organisatie ontstaan. Deze ideeën worden gescreend door het managementteam en wanneer er besloten wordt om het idee te gaan ontwikkelen in een concreet product, wordt het projectteam samengesteld. Vervolgens moet het idee verder worden uitgewerkt in productspecificaties. Deze specificaties geven aan wat het product is en wat het moet doen. Het opstellen van de productspecificaties is van cruciaal 8

&



belang, omdat deze de basis vormen voor de verdere ontwikkelactiviteiten. Na deze fase worden namelijk verschillende parallelle subfasen gestart (bijvoorbeeld een automatiseringstraject en een marketingtraject). Tijdens de bouwfase is er relatief weinig contact tussen de mensen die in de verschillende trajecten werken aan het nieuwe product. Er zijn formele teambijeenkomsten, maar buiten deze bijeenkomsten wordt weinig informatie uitgewisseld. Nadat de diverse activiteiten in de bouwfase zijn voltooid, worden de opgeleverde onderdelen geïntegreerd in de implementatiefase. In deze fase wordt het product op de markt geïntroduceerd en worden personeel en eventuele tussenpersonen geïnstrueerd. Evaluaties van het ontwikkelproces komen maar zelden voor. P a t r i c k Ve r m e u l e n

3. Wat zijn de belangrijkste barrières voor productinnovatie? Op basis van het verzamelde empirisch materiaal zijn in deze studie vier barrières voor innovatie onderscheiden: • Functioneel gescheiden afdelingen • Werken in multidisciplinaire teams • Conservatieve organisatiecultuur • Beperkende informatiesystemen FUNCTIONEEL GESCHEIDEN AFDELINGEN

De banken en verzekeraars in deze studie worden grotendeels gekenmerkt door functionele organisatiestructuren (De Sitter, 1998). Een functionele structuur is in principe niet gericht op en geschikt voor innovatie (Kanter, 1984). Afdelingen zijn van elkaar afgezonderd en communiceren over het algemeen weinig met elkaar. Iedereen probeert zo goed en zo kwaad als het kan de belangen van de eigen afdeling te behartigen, zonder hierbij het geheel in ogenschouw te nemen (De Sitter, 1998). Hierdoor ontstaan spanningen tussen de verschillende delen (afdelingen) van de organisatie. Door de veranderde omgeving was de verwachting dat ook de banken en verzekeraars hun organisatievorm hadden aangepast. Maar de resultaten van dit onderzoek tonen aan dat de financiële organisaties in deze studie nog steeds gekenmerkt worden door een hoge mate van functionele scheiding: ‘De meeste financiële instellingen hebben hun organisatie nog steeds opgeknipt in functionele afdelingen die niks met elkaar te maken hebben. Daar lijkt het tenminste op. Dit is vooral goed te merken als mensen uit verschillende afdelingen met elkaar moeten samenwerken in projecten. Dan blijkt dat ze een heel beperkt beeld hebben van de activiteiten waar andere teamleden zich normaal mee bezighouden.’ Wat betreft de productontwikkelfunctie uitten deze spanningen zich in de betrekkingen tussen de afdeling die verantwoordelijk is voor productontwikkeling en de afdelingen die meer gericht zijn op de dagelijks operationele activiteiten. 9

&




De doelen van deze afdelingen worden vaak als tegenstrijdig ervaren. Voor de teamleden heeft dit tot gevolg dat de meeste van hen productontwikkeling zien als iets wat er even bij gedaan wordt. Hun prioriteiten liggen overwegend bij de dagelijkse werkzaamheden. ‘Onze organisatie is nog steeds opgeknipt in kleine stukjes. Deze stukjes weten nauwelijks van elkaar wat er precies gebeurt. Ze zien zichzelf als geïsoleerde eenheden en hebben een eigen focus op wat volgens hen belangrijk is. Bij productontwikkeling wordt dit dus problematisch, omdat er altijd mensen betrokken zijn die met name gericht zijn op routinematige activiteiten, terwijl andere juist meer gericht zijn op de lange termijn. Iedereen kijkt naar productontwikkeling vanuit zijn eigen perspectief zonder overzicht van het totaalplaatje. W E R K E N I N M U LT I D I S C I P L I N A I R E T E A M S

Nieuwe producten worden vaak ontwikkeld in multidisciplinaire teams (Clark en Fujimoto, 1991; Donnellon, 1993; Griffin, 1997; Flynn et al., 2000; Mohrman et al., 2000). Deze teams bestaan uit vertegenwoordigers van de verschillende afdelingen die betrokken zijn bij het ontwikkelproces. Voor het goed functioneren van deze teams is het van belang dat de teamleden actief betrokken zijn bij het project en dat het team in een aparte ruimte aan het project kan werken onder leiding van een sterke projectleider (Flynn et al., 2000). Verder zouden teamleden informatie zo vroeg mogelijk moeten uitwisselen (verg. Clark en Fujimoto, 1991). Voor de meeste banken en verzekeraars zijn multidisciplinaire teams een relatief nieuwe manier om projecten uit te voeren. Dit betekent dat veel werknemers niet gewend zijn aan deze manier van werken. Een van de projectmanagers klaagde dan ook over het gebrek aan ervaring van haar teamleden: ‘Veel van mijn teamleden werken erg hard, maar hebben heel weinig ervaring met projectmatig werken. Hier heb je dus andere vaardigheden voor nodig die zij nog niet hebben. Behalve deze vaardigheden maken ze ook hele knullige ‘‘fouten’’. Ze realiseren zich bijvoorbeeld niet hoe belangrijk het is om informatie uit te wisselen met de andere teamleden, omdat ze zich niet lijken te realiseren dat anderen op die informatie zitten te wachten. Het komt dus voor dat iemand al vijf dagen zit te wachten op informatie die eigenlijk al lang bekend is. Dit moet je dus continu herhalen. In hun dagelijkse werk hoeven ze dit niet, maar bij productontwikkeling gaat het om het zo vroeg mogelijk uitwisselen van informatie.’ Multidisciplinaire teams zouden geleid moeten worden door een product champion (Chakrabarti, 1974; Shane, 1994). Een product champion is meestal een seniormanager of hoofd van een functionele afdeling met formele status in de organisatie (Clark en Fujimoto, 1991; Wheelwright en Clark, 1992) en is ‘...intensely interested and involved with the overall objectives and goals of the project...’ (Chakrabarti, 1974, p. 58). Door hun positie in de organisatie kunnen 10

&




deze product champions zorgen voor voldoende autonomie voor het team, support krijgen van het hoogste management, informele overredingstechnieken gebruiken en het team vrijhouden van bureaucratische invloeden (Shane, 1994). Daarnaast moeten zij in staat zijn om de individuele teamleden te inspireren en hen gecommitteerd te krijgen aan het project. Product champions worden beschouwd als een belangrijke factor voor succes in productontwikkeling. Het ontbreken van deze champions is dus een potentieel probleem. In vrijwel alle projecten in deze studie ontbrak een sterke projectleider of champion. Het meest succesvolle project in deze studie had wel een echte product champion als projectleider. Om het project af te schermen van de organisatie liet hij duidelijk merken dat hij geen bemoeienis duldde van de bazen van de functionele afdelingen. Hij kon dit doen, omdat hij volledige support had van het management en vanwege zijn eigen positie in de organisatie. Een van de teamleden omschreef zijn rol als volgt: ‘Zijn rol kan het best beschreven worden als ‘het buiten de deur houden van allerlei bureaucratische invloeden in deze organisatie’. Dit deed hij heel erg goed. Iedereen in de organisatie die dacht dat hij of zij wat te zeggen had over het project, werd gewoon genegeerd of hij liet duidelijk blijken dat het ze geen donder aanging. Hierdoor konden wij gewoon doorgaan met ons werk zonder gestoord te worden door allerlei dingen.’ C O N S E R VAT I E V E O R G A N I S AT I E C U LT U U R

Het klassieke werk van Burns en Stalker (1961) wordt vaak synoniem gesteld met hun onderzoek naar mechanische en organische structuren. Maar zoals Dougherty (1999) terecht opmerkt zijn de gedragsregels (refererend aan de organisatiecultuur), waarover ook Burns en Stalker uitvoerig praten, een cruciale factor bij het organiseren van innovatieprocessen. Cultuur en structuur zijn echter nauw met elkaar verbonden. De mate van arbeidsdeling is vaak een reflectie van de verschillende functies in de organisatie (Trice, 1993). Mensen die bij een bepaald functiegebied horen, houden zich alleen bezig met taken die gerelateerd zijn aan hun specifieke functie. Door het concentreren van functies in afdelingen ontstaan subculturen. Deze subculturen worden versterkt door de heersende set van waarden en normen die een bepaalde groep mensen bindt. Wanneer deze waardenset algemeen aanvaard wordt door de betreffende groep, wordt het bijzonder moeilijk deze te veranderen. De waardenset is richtinggevend voor het handelen van individuen uit de groep. Een meer traditionele of conservatieve waardenset (gericht op het in stand houden van het bestaande) is ongunstig voor het vernieuwen van de organisatie (Volberda, 1998). Innovatie wordt dan vaak als niet legitiem ervaren. De banken en verzekeraars in deze studie worden grotendeels gekenmerkt door conservatieve organisatieculturen. Productinnovatie is dan ook een activiteit waaraan deze bedrijven nog niet gewend zijn. Vanwege de onzekerheid en de risico’s waarmee innovatie gepaard gaat, hebben de meeste financiële instellingen vooralsnog met name aandacht voor het exploiteren van hun bestaande productenpakket: 11

&



‘Financiële organisaties zijn opgevoed met betrouwbaarheid en stabiliteit. Hierdoor is het bijna niet mogelijk om verder te kijken dan de nabije toekomst en richten we ons op onze dagelijkse activiteiten. Het nemen van risico’s is in feite nog steeds taboe. Onze organisatie, en vele anderen in de sector, zijn doordrenkt met een hele ouderwetse cultuur die bepaalt of er iets verandert.’


Het belang van productinnovatie wordt mede daarom slechts door een klein aantal geïnterviewde managers onderkend. Zij beweerden dat productinnovatie noodzakelijk was om op langere termijn de winstgevendheid en de levensvatbaarheid van de organisatie te waarborgen: ‘Je moet nieuwe producten blijven ontwikkelen. De markt en de klant zijn aan het veranderen, dus we moeten mee. Het is dus voor een groot deel gewoon overleven, meegaan met de markt, en voor een deel goed kijken naar maatschappelijke ontwikkelingen en daarop inspelen. Kijk bijvoorbeeld naar het internet. Als we daar niet heel goed naar kijken, verliezen we de slag.’ ‘We hebben eigenlijk helemaal niets dat innovatie ondersteunt, terwijl we dringend behoefte hebben aan nieuwe producten. De wereld verandert snel en we moeten kunnen concurreren. Als we niet snel kunnen inspelen op de veranderende omstandigheden, verliezen we marktaandeel. Ik denk dat we hier niet sterk in zijn, omdat we niet genoeg belang hechten aan innovatie.’ Andere managers in de case-organisaties waren het duidelijk niet eens met deze vermeende noodzaak voor innovatie. ‘Ik denk dat we zo min mogelijk nieuwe producten moeten ontwikkelen. Onze klanten zitten helemaal niet te wachten op nieuwe producten. Wij moeten er gewoon voor zorgen dat het gemak voor de klant vergroot wordt. Als we een nieuw product ontwikkelen, moeten onze tussenpersonen leren hier mee om te gaan en het gaan verkopen. Voor ons laatste product moesten de tussenpersonen een test doen. Tachtig procent haalde deze test niet. Ik weet wel zeker dat zij niet eens gaan proberen om dit product te verkopen.’ ‘Ik denk niet dat wij de meest innovatieve organisatie in de financiële sector moeten worden. We moeten gewoon zorgen dat we niet in de ‘‘loser’’ categorie terechtkomen. We hebben weliswaar producten nodig die concurrerend zijn, maar we hoeven zeker niet voorop te lopen.’ De verschillen in deze opmerkingen zijn voor een deel te herleiden naar de achtergrond van de respondenten. De eerste groep, gericht op innovatie, was vooral terug te vinden in de marketingafdelingen. Dit waren vaak jonge academici of marketeers die een aantal jaren ervaring hadden opgedaan buiten de financiële sector. De tweede groep, gericht op risicomijding, was met name terug te vinden in de meer traditionele banken verzekeringsdisciplines. Uit het onderzoek is echter gebleken dat de op vernieuwing gerichte afdelingen slechts beperkte 12

&



invloed hebben. Veel leidinggevenden hebben een ‘traditionele’ achtergrond. Het overheersende waardesysteem is daarom conservatief en ingesteld op het vermijden van risico’s. Heel langzaam zijn de banken en verzekeraars wat innovatiever aan het worden, maar de meeste organisaties in de financiële sector zijn nog gericht op het exploiteren van hun bestaande activiteiten. Productinnovatie staat nog niet hoog op de prioriteitenlijst bij de banken en verzekeraars. B E P E R K E N D E I N F O R M AT I E S Y S T E M E N


Banken en verzekeringsmaatschappijen hebben vooropgelopen met het adopteren van nieuwe informatietechnologie (IT), met name voor het verwerken van gegevens in de primaire processen (Fincham et al., 1994). Echter, deze vroege adoptie van IT heeft ertoe geleid dat een groot deel van de informatiesystemen in de financiële sector verouderd is. Er wordt veelvuldig gesproken over deze systemen als legacysystemen. Deze systemen hebben een laag innovatiepotentieel, maar vormen wel de kern van banken en verzekeraars. Een voor de hand liggende vraag is waarom deze systemen niet zijn vervangen door nieuwe state-of-theart-systemen. Het vervangen van het totale systeem lijkt geen reële optie. Dit is te vergelijken met een openhartoperatie, terwijl de patiënt wakker is (O’Sullivan, 1998). Het risico hiervan is te groot. Maar toch moeten organisaties die innovatiever willen worden, hun systemen aanpassen, omdat de huidige systemen de innovatiemogelijkheden beperken. De meeste organisaties proberen de systemen aan te passen of nieuwe componenten toe te voegen. Het systeem is dan omringd door nieuwe applicaties die als een soort schil om de oude constructie zijn gebouwd. Er is dan feitelijk geen sprake van vernieuwing van het systeem, maar van onderhoud (Bisbal et al., 1999). De resultaten van de casestudies wijzen op twee aspecten. Ten eerste, door de veranderingen in de wetgeving is het banken en verzekeraars toegestaan hun producten te combineren. Het ontwikkelen van zogenaamde ‘combi’-producten betekent echter wel dat de informatiesystemen die gemaakt waren om alleen hypotheken, verzekeringen of beleggingsproducten te administreren, nu onderling verbonden moeten worden. In de meeste gevallen leidt dit tot grote vertragingen bij het ontwikkelen van combiproducten. Als je goed naar de markt kijkt, dan zie je dat het alleen maar gaat om combiproducten. Dit gaat waarschijnlijk nog wel een aantal jaren door, omdat we de meest vreemde combinaties kunnen verzinnen. Het enige probleem waar we tegenaan lopen, zijn onze informatiesystemen. Deze zijn absoluut niet meegegroeid met deze ontwikkeling. Ze zijn gewoon ouderwets.’ ‘We hebben behoorlijke problemen gehad met de IT die vooral veroorzaakt worden door de toegenomen complexiteit van onze systemen. Dit product heeft gevolgen voor de administratieve systemen van drie verschillende productafdelingen. Er waren dus allerlei interfaces nodig tussen deze systemen en het is erg lastig geweest om deze allemaal door te voeren. We hebben zelfs het product moeten aanpassen, omdat het anders niet mogelijk was geweest het te administreren.’ 13

&



Ten tweede, vanwege de complexiteit van IT is het vrijwel niet mogelijk voor mensen buiten de IT-afdeling om te beoordelen of aanpassingen aan het systeem mogelijk zijn of niet. Een groot aantal respondenten beweerde dat medewerkers van de IT-afdeling niet echt geïnteresseerd waren in productontwikkeling en meestal zeiden dat iets niet mogelijk was. Veel nieuwe producten zijn nog steeds afhankelijk van de mogelijkheden van de huidige informatiesystemen. Voor de projectleider en de overige teamleden is het bijzonder lastig om te achterhalen of het productconcept inderdaad aangepast moet worden, omdat het ‘automatiseringstechnisch’ niet haalbaar is. P a t r i c k Ve r m e u l e n

‘Ik weet niet wat het is met IT, maar iedere keer als je met iemand van onze IT-afdeling praat, heb je eigenlijk geen idee waar ze het nou precies over hebben. Het is gewoon heel complex en je hebt er gewoon te weinig verstand van. Als zij zeggen dat iets niet mogelijk is of dat het zo en zo veel kost of dat het zo lang duurt, dan moet je dat maar aannemen. Uiteindelijk is IT trouwens altijd te laat en te duur.’ ‘Er is altijd wel iets mis met IT. Zij (IT-personeel) zullen altijd beginnen met te zeggen dat iets niet mogelijk is. Ik weet wel dat ze het erg druk hebben gehad met de euro en de millenniumproblematiek, maar ze lijken gewoon niet geïnteresseerd in productontwikkeling. Natuurlijk betekent het extra werk voor hen, maar ze zouden niet zo makkelijk ‘nee’ moeten kunnen zeggen.’ Behalve de problemen bij het koppelen van verschillende administraties en de complexiteit van IT, is het gebrek aan personeel ook een groot probleem. Omdat veel IT-activiteiten tegenwoordig worden uitbesteed aan partijen in het buitenland, spelen hier ook nog allerlei communicatieproblemen een rol.

4. Hoe kunnen financiële organisaties hun innovatieve prestaties verbeteren? De vier barrières zijn op zich niet nieuw. Al jaren hebben wetenschappers en consultants gewezen op de problemen rondom het organiseren van innovatieprocessen wat heeft geleid tot talloze publicaties op dit gebied (Kanter, 1984; Van de Ven, 1986; Tidd et al., 1997; Dougherty, 1999). Ondanks alle voorstellen voor verbetering zijn de problemen allerminst opgelost. Er zijn ten minste twee redenen voor het voortbestaan van de vier barrières. Ten eerste hebben de banken en verzekeraars zeker gezocht naar oplossingen voor hun problemen, maar deze zijn maar gedeeltelijk geïmplementeerd. Eerder is bijvoorbeeld al verwezen naar het nauwelijks voorkomen van product champions. Ten tweede, en wellicht belangrijker is het feit dat ‘organisatorische trajecten’ de innovatieve prestaties van banken en verzekeraars in sterke mate beperken. Deze trajecten hebben geleid tot de institutionalisering van drie belangrijke organisatorische kenmerken: organisatiestructuur, organisatiecultuur en informatietechnologie. 14

&




Om de innovatieve prestaties te verbeteren is voorgesteld om niet alleen beter gebruik te maken van bestaande productontwikkelmethoden en -technieken, maar ook om veranderingen door te voeren in de drie organisatiekenmerken (structuur, cultuur en informatietechnologie). De verbetervoorstellen die in deze paragraaf worden gedaan, zijn gericht op twee mogelijke productontwikkelingsstrategieën. De minst radicale voorstellen zijn gericht op het optimaliseren van de bestaande praktijk. Hierdoor is het mogelijk om incidenteel nieuwe producten op een relatief effectieve manier te ontwikkelen. Wanneer echter gestreefd wordt naar een continue stroom van nieuwe producten, zijn meer radicale veranderingen noodzakelijk. Aanpassingen in de structuur, cultuur en informatietechnologie zijn vereist voor organisaties die hun innovatieve prestaties drastisch willen verbeteren. De twee strategieën worden achtereenvolgens kort besproken. O P T I M A L I S E R E N VA N B E S TA A N D E P R A K T I J K E N

Banken en verzekeraars kunnen hun praktijken optimaliseren door bestaande productontwikkelmethoden en -technieken beter te gebruiken. Productontwikkeling wordt daardoor belangrijker en meer middelen worden toegewezen aan innovatieve projecten. Een aantal relevante aspecten is opgenomen in Box 1. Box 1. Relevante aspecten voor optimalisatie

• • • • • • •

Expliciete productontwikkelfunctie Heldere projectorganisatie Support van het topmanagement gedurende het hele ontwikkelproces Speciaal besluitvormingsorgaan voor het screenen van projecten en toewijzen van middelen Product champions met formele macht en overzicht over het proces Een integrale productontwikkelaanpak High involvement teams met een gebalanceerde samenstelling

Productontwikkeling zou explicieter gemaakt moeten worden om het belang hiervan te benadrukken. In veel financiële organisaties ontbreekt een duidelijke productontwikkelfunctie. De marketingafdeling is vaak verantwoordelijk voor productontwikkeling, maar productontwikkeling is vaak niet gespecificeerd als een aparte functie die van belang is voor de gehele organisatie. Mensen uit andere afdelingen zijn dan ook geneigd te zeggen dat productontwikkeling alleen een taak van marketing was. Afgezien van het feit dat dit niet het geval zou moeten zijn, zou het onderbrengen van productontwikkeling bij marketing ter discussie gesteld kunnen worden. De meeste radicale innovaties in het verleden zijn in ieder geval niet ontstaan op de marketingafdeling, maar op de technische of productafdelingen (denk hierbij bijvoorbeeld aan de pinautomaat, maar ook aan nieuwe producten zoals het clickfonds). Wellicht zou een combinatie van IT en een productafdeling verantwoordelijk moeten zijn voor productontwikkeling. Welke keuze ook gemaakt wordt, het is duidelijk dat sterke integratiemechanismen noodzakelijk zijn om de verschillende afdelingen nauw te betrekken bij productontwikkeling. Ondanks de overwegend geringe aandacht voor productontwikkeling is gebleken dat, wanneer er daadwerkelijk aan een nieuw product gewerkt wordt, veel par15

&




tijen zich hiermee gaan bemoeien. Taakgroepen, stuurgroepen en andere adviesorganen worden ingesteld om het projectteam van ‘wijze raad’ te voorzien. Dit soort groepen heeft echter een grotendeels storende werking op het ontwikkelproces en het bestaan ervan zou moeten worden gereduceerd. Een eenvoudige projectorganisatie waarbij een sterke projectleider het project leidt, is voldoende. Deze projectleider is bij voorkeur een product champion met veel ervaring, iemand die beschikt over formele en informele macht om het project te runnen en die voldoende kennis bezit van de organisatie. De product champion heeft het benodigde overzicht van het gehele proces, waardoor het voor hem of haar mogelijk is om de verschillende ontwikkelactiviteiten aan elkaar te koppelen. Naast de projectleider heeft het project één sponsor uit de top van de organisatie die het project gedurende het hele proces op de voet volgt en zorgt voor de benodigde ondersteuning vanuit de top van de organisatie (Tidd et al., 1997). Deze sponsor is lid van een speciaal besluitvormingsorgaan dat als taak heeft om projecten te beoordelen en op te starten. De hoogste hiërarchische managers van de verschillende functionele gebieden die bij productontwikkeling betrokken zijn, zijn vertegenwoordigd in dit orgaan en bepalen gezamenlijk welke middelen aan welk project toebedeeld worden. De sequentiële manier van productontwikkeling moet worden vervangen door een meer integrale aanpak (zoals beschreven door Clark en Fujimoto, 1991). Veel activiteiten in het ontwikkelproces overlappen en informatie tussen de mensen die deze activiteiten uitvoeren, zou in een vroeg stadium in het proces al uitgewisseld kunnen worden. De leden van het projectteam blijven gedurende het hele proces nauw betrokken bij de verschillende ontwikkelactiviteiten. Indien mogelijk werken zij fulltime aan het project, zodat de betrokkenheid bij het project toeneemt. De betrokkenheid zal nog verder toenemen als de projectleden nauw samenwerken. Door bijvoorbeeld op dezelfde locatie (dezelfde kamer) te werken, kunnen de communicatielijnen korter en de samenwerking intensiever worden en kan het groepsgevoel versterkt worden. Het projectteam zou uiteindelijk moeten uitgroeien tot een hechte groep mensen (een zogenaamd high involvement team, Flynn et al., 2000) die als ambassadeur van het nieuwe product fungeren. Zij moeten ervoor zorgen dat het product bekendheid krijgt in de organisatie en ze moeten de communicatie met de verschillende functionele afdelingen onderhouden. Op deze manier moet worden voorkomen dat het product als not-invented-here wordt gezien en daarmee niet wordt gesteund door de organisatie. Het creëren van een dergelijk team begint met teambuilding. Mensen uit verschillende afdelingen moeten leren elkaar te begrijpen. Aangezien zij vaak verschillende referentiekaders hebben, is het noodzakelijk om tot een gedeelde begripsvorming te komen. Dit kost veel tijd en zou daarom in het begin van het ontwikkelproces veel aandacht moeten krijgen. C O N T I N U E P R O D U C T I N N O VAT I E

Financiële organisaties die een continue stroom van nieuwe producten op de markt willen brengen, moeten hun bestaande praktijken radicaal veranderen. Naast het gebruik van de methoden en technieken voor productontwikkeling 16

&



moet meer aandacht besteed worden aan het heroverwegen van het bestaande perspectief op informatietechnologie, het veranderen van de organisatiestructuur en het aanpassen van de huidige set van waarden en normen. Box 2 geeft een overzicht van de verschillende aspecten die specifieke aandacht vereisen. Box 2. Relevante aspecten voor continue productinnovatie

Aangepaste organisatiestructuur met speciale aandacht voor productontwikkeling Veranderen van onderliggende waarden en normen Actieve externe oriëntatie Strategische conversaties en zoekconferenties Aangepaste belonings- en beoordelingsstructuren Kennisuitwisseling en leren Heroverwegen van het bestaande perspectief op informatietechnologie Investeren in nieuwe informatietechnologie


• • • • • • • •

Een van de belangrijkste aspecten om continu nieuwe producten te kunnen introduceren, is het toewijzen van een speciale ‘plaats’ voor productinnovatie. Er zijn diverse opties om dit te doen. Het opzetten van een venture-organisatie is een van de mogelijkheden (Burgelman en Sayles, 1986). Een venture-organisatie wordt gekenmerkt door een duale structuur. Naast de functionele structuur in de moederorganisatie is een tweede structuur opgezet om nieuwe producten te ontwikkelen. In deze structuur werken medewerkers van de moederorganisatie fulltime aan nieuwe producten. De producten die ontwikkeld zijn, worden vervolgens in de moederorganisatie opgenomen. De kracht van een dergelijke structuur is dat nieuwe producten eenvoudiger ontwikkeld kunnen worden, zonder bemoeienis vanuit de moederorganisatie. Het grootste probleem is het not-invented-hereprobleem. Het nieuwe product kan weliswaar volledig geïsoleerd van de staande organisatie ontwikkeld zijn, uiteindelijk moet het in deze organisatie worden opgenomen. Er zijn dus sterke integratiemechanismen tussen de twee structuren nodig om de communicatielijnen te verkorten en het risico te verkleinen dat medewerkers van de productontwikkelorganisatie niet meer weten wat er speelt in de moederorganisatie. Een tweede mogelijkheid is het opzetten van een hypertekstorganisatie (Nonaka en Takeuchi, 1995). Deze organisatie bestaat niet uit twee, maar uit drie lagen: een dagelijkse-activiteitenlaag, een projectenlaag en een kennislaag. De routinematige werkzaamheden worden in de dagelijkse-activiteitenlaag uitgevoerd, terwijl de projectenlaag zich met niet-routinematige (innovatieve) activiteiten bezighoudt. Werknemers van de hypertekstorganisatie werken in een van deze twee lagen voor een langere periode. Voor zij naar een andere laag gaan, verspreiden zij eerst hun kennis in de kennislaag. Dit is een virtuele omgeving waar alle kennis opgeslagen wordt. Het delen van kennis is wellicht het belangrijkste element van een hypertekstorganisatie. Zonder het uitwisselen van kennis is het vrijwel niet mogelijk om deze organisatievorm op een effectieve manier te kunnen handhaven. Een derde mogelijkheid is een stroomsgewijze teamorganisatie. Teams zijn de basiseenheden van deze organisatie en hebben de functionele afdelingen vervangen (Mohrman et al., 1995). Elk team is verantwoordelijk voor het gehele proces van waardecreatie voor de klant. 17

&




De processen, in tegenstelling tot functies, zijn dominant in deze organisatie. De functies zijn geïntegreerd in de verschillende teams. Deze teams zullen ook het productontwikkelproces opstarten wanneer zij denken dat het nieuwe product waarde toevoegt voor de klant. Speciale productontwikkelteams zijn uiteindelijk verantwoordelijk voor het daadwerkelijk ontwikkelen van nieuwe producten. Zij moeten ook kijken naar de haalbaarheid van het idee dat door de reguliere teams wordt aangedragen. De ontwikkelteams zijn samengesteld uit mensen van de reguliere teams. Vergeleken met de functionele organisatie heeft de stroomsgewijze teamorganisatie meer mogelijkheden om in te spelen op veranderingen in de omgeving. Waarschijnlijk een van de meest lastige aspecten om een continue stroom aan nieuwe producten voort te brengen, is het veranderen van de onderliggende waarden en normen in een organisatie. Deze zijn vaak de leidraad voor het handelen van individuen. Het gedrag van de top van de organisatie is van uitermate groot belang. Vanuit de top moeten duidelijke signalen gegeven worden die het belang van innovatie onderschrijven (Schein, 1997; Tushman en O’Reilly III, 1997). Door eenduidige signalen wordt het voor de medewerkers duidelijk dat de traditionele waarden en normen ontoereikend zijn voor de toekomst van de organisatie. Consistentie is hierbij van het grootste belang en heeft bijvoorbeeld gevolgen voor de belonings- en beoordelingssystemen (Mohrman et al., 1995). Managers kunnen niet van hun medewerkers verwachten dat zij zich actief bezighouden met productinnovatie, terwijl de beloning van deze medewerkers volledig gebaseerd is op het aantal polissen dat dagelijks verwerkt wordt. Dit betekent dat de huidige manier van belonen herzien moet worden. Daarnaast is het van belang dat de banken en verzekeraars een meer actieve houding naar klanten hanteren. De markt moet actief worden bestudeerd. Een goed inzicht in de behoeften van de klant is cruciaal voor het slagen of falen van nieuwe producten (Rothwell, 1992). Zelfs al is het voor klanten moeilijk om precies uit te leggen wat hun behoeften zijn, toch moet hieraan expliciete aandacht besteed worden. Verschillende bronnen voor klantinformatie kunnen daarbij overwogen worden. Het personeel van de front office-afdelingen is bijvoorbeeld nauwelijks betrokken bij het ontwikkelen van nieuwe producten, terwijl zij waarschijnlijk over waardevolle informatie beschikken door het contact met de klant. Ook de tussenpersonen kunnen meer betrokken worden bij productontwikkeling. Zij zijn niet alleen een belangrijke bron van kennis, maar moeten uiteindelijk ook het nieuwe product verkopen. Als productinnovatie echt een belangrijk issue is in de organisatie, is ook de hele organisatie erbij betrokken. Strategische conversaties en zoekconferenties (Westley, 1990; Weisbord, 1992) zijn instrumenten om in alle geledingen van de organisatie het besef te vergroten dat innovatie een cruciale rol speelt voor de levensvatbaarheid. Met behulp van dit soort instrumenten moet het duidelijk worden gemaakt dat innovatie niet de taak is van managers of een enkele afdeling. Actieve betrokkenheid van alle afdelingen en medewerkers van alle hiërarchische niveaus is een noodzakelijke voorwaarde voor het innovatiever worden van een organisatie.

18

&




Productontwikkeling is niet gebaseerd op routinematige activiteiten. Daarom is het van groot belang dat opgedane kennis onderling wordt uitgewisseld (Mohrman et al., 2000). Weinig organisaties in deze studie waren actief bezig met leren en het uitwisselen van kennis. Toch is het zinvol om na een project de ervaringen te delen met andere leden van de organisatie. Medewerkers die voor het eerst aan een project werken, weten vaak niet precies wat van hen verwacht wordt en wat hen te wachten staat. Door het leren van ervaringen van mensen die al vaker in projectteams hebben gewerkt, kan dit deels worden ondervangen. Afgezien van de aanpassingen in de structuur en cultuur van de organisatie, is ook het heersende perspectief op IT aan vernieuwing toe. Nieuwe investeringen zullen de inflexibiliteit van de huidige technische systemen vaak niet opheffen. Het uitbreiden van het systeem met nieuwe applicaties is een maatregel voor de korte termijn. De inflexibiliteit van de systemen is vaak niet te wijten aan het systeem, maar aan de mensen die de systemen gebruiken (Pasmore, 1994). Organisaties die innovatiever willen worden moeten daarom ook de manier waarop zij over IT denken, aanpassen. Uiteraard kan dit gepaard gaan met aanvullende investeringen in toepassingen die echt verouderd zijn.

5. Discussie In het begin van dit artikel is al aangegeven dat het ontwikkelen van nieuwe producten voor veel bedrijven van levensbelang is. Toch is productinnovatie nog geen gemeengoed binnen de meeste financiële instellingen. De redenen voor het heersende conservatisme en de problemen met het ontwikkelen van nieuwe producten kunnen gedeeltelijk worden gezocht in de institutionele omgeving van de financiële instellingen. Deze omgeving heeft een grote invloed (gehad) op de mogelijkheden voor het ontwikkelen van nieuwe producten. De overheid heeft er lang voor gezorgd dat de samenwerking tussen banken en verzekeraars aan een strikte regulering gebonden was. Door de liberalisering van het structuurbeleid in 1986 werd het mogelijk voor banken en verzekeraars om hun commerciële banden aan te halen. In 1990 verdwenen de laatste resten van de traditionele grenzen tussen de banken en verzekeraars, maar juridisch mochten banken en verzekeraars nog steeds niet geïntegreerd worden (De Leeuw, 1996). Echter, door het oprekken van de grenzen tussen de financiële instellingen en de nieuwe mogelijkheden voor samenwerking werd het mogelijk om een heel nieuw productenpalet te introduceren. De impact van de overheidsbemoeienis in deze moet niet onderschat worden. Voor 1990 waren de marketing- en productontwikkelfunctie nauwelijks legitiem in de financiële sector. Nu zijn deze functies niet meer weg te denken. De actieve bemoeienis van de overheid heeft duidelijk geleid tot nieuwe mogelijkheden voor productinnovatie. Maar aangezien deze liberalisering pas de laatste tien jaar tot stand is gekomen, hebben de meeste bedrijven niet de expertise kunnen opbouwen om op een efficiënte manier nieuwe producten te ontwikkelen. Met name het integreren van de diverse informatiesystemen blijft een bottleneck.

19

&




Klanten hebben eveneens een grote invloed op het gebrek aan innovativiteit van banken en verzekeraars. Financiële diensten zijn vaak moeilijk te begrijpen voor klanten. Consumenten ‘kopen’ financiële diensten meestal op basis van vertrouwen en verwachten dat hun bank of verzekeraar goed voor hun geld zorgt. Het nemen van risico’s wordt zeker niet gewaardeerd door de meeste klanten. Dit betekent dat de incentives doorgaans ontbreken voor financiële instellingen om innovatief te zijn. Waarschijnlijk werkt het nemen van risico’s zelfs averechts. Ondanks de verschuiving in klantbehoeften en het mondiger worden van de consument is het nemen van risico’s als gevolg van innovatieve activiteiten niet geaccepteerd. Een andere belangrijke factor in de institutionele omgeving is de concurrentie. Individuen, en dus ook organisaties, zoeken naar mogelijkheden om hun bestaan te legitimeren (Scott, 1995). Als gevolg hiervan zullen zij proberen om zich te conformeren aan soortgelijke organisaties in de sector waartoe zij behoren. Hierdoor wordt de onzekerheid voor eventueel voortbestaan gereduceerd. Dit leidt in veel gevallen tot imitatiegedrag, wat zeker duidelijk zichtbaar is bij de banken en verzekeraars. De meeste nieuwe producten zijn directe kopieën van de concurrent. Verder hebben de meeste banken en verzekeraars een vrijwel identieke productportfolio. De overheersende strategie lijkt te zijn gericht op het streven iedere actie van de concurrent te imiteren, zodat de consument nauwelijks verschillen kan zien tussen de diverse organisaties in het financiële speelveld. Deze reactieve houding kent een hoog taken-for-granted-gehalte. Managers lijken zich niet te realiseren dat er alternatieven zijn of zien de potentiële waarde van een proactieve houding (tegenover productinnovatie) niet in. De invloed van intermediaire organisaties (zoals lokale bankkantoren en verzekeringsagenten) is, ondanks de opkomst van meer directe kanalen, nog steeds aanzienlijk. Het aantal intermediaire organisaties is weliswaar aan het afnemen, maar voor veel financiële instellingen blijft dit een belangrijk distributiekanaal. Het grote voordeel van deze tussenpersonen is de persoonlijke relatie met de klant. Deze persoonlijke relatie ontbreekt vaak op het hoofdkantoor. Tussenpersonen kunnen dus een belangrijke bron zijn voor klantinformatie die gebruikt kan worden voor het ontwikkelen van nieuwe producten. Deze tussenpersonen staan echter niet op nieuwe producten te wachten. In sommige organisaties heeft de tussenpersoon weliswaar weinig zeggenschap, maar dit is meestal niet het geval. Voor tussenpersonen betekent een nieuw product meer werk, aanvullende trainingen en opleidingen voor het personeel en onzekere opbrengsten. De tussenpersoon moet dus worden overtuigd van de toegevoegde waarde van het product. In industriële productontwikkeling nemen nieuwe producten vaak de plaats in van bestaande producten, maar nieuwe financiële producten vervangen meestal geen bestaande producten. Tussenpersonen kunnen de verkoop van het nieuwe product negatief beïnvloeden, wanneer zij van mening zijn dat het bestaande productenpakket al voldoende omzet genereert. De partijen in de institutionele omgeving hebben dus een grote invloed op de innovatieve activiteiten van banken en verzekeraars. De overheid heeft weliswaar mogelijkheden gecreëerd de laatste jaren, maar de benodigde expertise om nieuwe producten snel en efficiënt te ontwikkelen en op de markt te brengen ont20

&




breekt vaak nog. De klant vraagt niet om nieuwe producten en zit niet te wachten op een innovatieve financiële onderneming. Hij of zij wil vooral zekerheid. De concurrenten vormen ook geen directe bron van gevaar, omdat ook bij deze organisaties reactiviteit overheerst. Voor tussenpersonen betekenen nieuwe producten doorgaans meer werk en onzekere opbrengsten, dus ook hier zal het enthousiasme voor nieuwe producten niet al te groot zijn. Ondanks dit alles is de financiële sector volop in beweging. Nieuwe, niet financiële, bedrijven (bijvoorbeeld Albert Heijn) hebben de markt inmiddels betreden en dwingen de banken en verzekeraars een actievere houding aan te nemen. De opkomst van het internet speelt tegelijkertijd een belangrijke rol. Hierdoor kunnen de verhoudingen in de sector drastisch veranderen de komende tijd. Nieuwe, innovatieve producten kunnen hierbij een belangrijke rol spelen. Uit de empirische resultaten is evenwel gebleken dat er nog veel tijd nodig is om innovatieve processen soepeler te laten verlopen.

6. Conclusies Twee aspecten stonden centraal in dit artikel. Ten eerste zijn de belangrijkste barrières bij productinnovatie besproken. Uit deze studie is gebleken dat banken en verzekeraars nog steeds gekenmerkt worden door functionele structuren. Hierdoor ontstaan spanningen tussen de verschillende delen (afdelingen) van de organisatie. Wat betreft de productontwikkelfunctie uiten deze spanningen zich in de betrekkingen tussen de afdeling die verantwoordelijk is voor productontwikkeling, en de afdelingen die meer gericht zijn op de dagelijks operationele activiteiten. Het werken in multidisciplinaire projectteams is voor veel medewerkers problematisch, omdat zij daar nog niet aan gewend zijn. De samenwerking met mensen uit andere afdelingen blijkt vaak lastig. De teamleden begrijpen elkaar niet altijd, waardoor veel wrijving ontstaat in de diverse onderzochte teams. De cultuur van financiële ondernemingen is nog overwegend conservatief en gericht op het vermijden van risico’s en vormt daarmee een belangrijke hindernis voor innovatie. Heel langzaam zijn de banken en verzekeraars wat innovatiever aan het worden, maar de meeste organisaties in de financiële sector zijn nog gericht op het exploiteren van hun bestaande activiteiten. Ten slotte heeft ook de informatietechnologie een beperkende invloed op productinnovatie. Voor veel respondenten was dit de grootste barrière. Behalve het gebrek aan personeel en de daarbij komende communicatieproblemen als gevolg van het outsourcen van IT-activiteiten naar het buitenland, is het koppelen van administratieve systemen een groot obstakel. Ten tweede is aangegeven wat banken en verzekeraars kunnen doen om hun innovatieve prestaties te verbeteren. Het management dient een keuze te maken tussen enerzijds het beter gebruikmaken van bestaande productontwikkelmethoden en -technieken en anderzijds het doorvoeren van veranderingen in drie belangrijke organisatiekenmerken (structuur, cultuur en informatietechnologie). Deze verbetervoorstellen zijn gericht op twee mogelijke productontwikkelingsstrategieën. De minst radicale voorstellen zijn gericht op het optimaliseren van de 21

&




bestaande praktijk. Hierdoor is het mogelijk om incidenteel nieuwe producten op een relatief effectieve manier te ontwikkelen. Door bijvoorbeeld de productontwikkelfunctie te expliciteren, een heldere projectorganisatie op te zetten, een speciaal besluitvormingsorgaan in te stellen voor het screenen van projecten en het toewijzen van middelen, het benoemen van productkampioenen, het gebruik van ‘betrokken’ teams, en het uitvoeren van de ontwikkelactiviteiten door een geïntegreerde aanpak, kunnen banken en verzekeraars hun bestaande praktijk optimaliseren zonder radicale veranderingen door te voeren. Wanneer echter gestreefd wordt naar een continue stroom van nieuwe producten, zijn meer radicale veranderingen noodzakelijk. Aanpassingen in de structuur, cultuur en informatietechnologie zijn vereist voor organisaties die hun innovatieve prestaties drastisch willen verbeteren. Binnen de organisatiestructuur zou een speciale plaats voor productontwikkeling moeten komen en de huidige normen, waarden en basisveronderstellingen moeten meer op innovatie gericht zijn. Verder zouden de banken en verzekeraars een actievere externe oriëntatie moeten ontwikkelen, de beloningssystemen meer op innovatie moeten richten, meer kennis moeten uitwisselen en leerervaringen delen, en strategische conversaties en zoekconferenties moeten organiseren. De laatste aanpassingen die nodig zijn om innovatiever te worden, betreffen de informatiesystemen. Een ander perspectief op de huidige systemen en nieuwe investeringen zijn nodig om flexibeler te worden en sneller te kunnen inspringen op nieuwe ontwikkelingen. Banken en verzekeraars die innovatiever willen worden, hebben nog een lange weg te gaan. Het betekent dat zij de heersende waarden en normen ter discussie moeten stellen en hun organisatiestructuur drastisch moeten aanpassen. Ook de opvattingen over informatietechnologie moeten worden heroverwogen. De keuze om innovatiever te worden, zal gepaard gaan met een langdurig verandertraject dat zeker niet eenvoudig zal zijn. Voor veel mensen is het bijzonder lastig om te veranderen. Zij blijven vasthouden aan de vertrouwde instrumenten en de weerstand tegen de op komst zijnde veranderingen is vaak groot. Mensen hebben de neiging om zich vast te klampen aan bestaande zekerheden, zelfs als de omgeving zo snel verandert dat deze levensbedreigend kan zijn voor het voortbestaan van de organisatie. Toch is dit een proces waar financiële instellingen doorheen zullen moeten in hun pogingen innovatiever te worden.

Literatuur Bisbal, J., D. Lawless, B. Wu en J. Grimson (1999), ‘Legacy Information Systems: Issues and Directions’. – In: IEEE Software, September/October, p. 103-111 Burgelman, R.A. en L.R. Sayles (1986), Inside Corporate Innovation. – New York : The Free Press Burns, T. en G.M. Stalker (1961), The Management of Innovation. – Londen : Tavistock Publications Chakrabarti, A.K. (1974), ‘The Role of Champion in Product Innovation’. – In: California Management Review, 17, p. 58-62

22

&




Clark, K.B. en T. Fujimoto (1991), Product Development Performance. – Boston : Harvard Business School Press De Brentani, U. (1991), ‘Success Factors in Developing New Business Services’. – In: European Journal of Marketing, Vol. 25, No. 2, p. 33-59 Donnellon, A. (1993). ‘Crossfunctional Teams in Product Development: Accommodating the Structure to the Process’. – In: Journal of Product Innovation Management, Vol. 10, No. 5, p. 377-392 Dougherty, D. (1999), ‘Organizing for Innovation’. – In: Clegg, S.R., C. Hardy en W.R. Nord (eds.), Managing Organizations. Current Issues. – Thousand Oaks : Sage, p. 174-189 Dougherty, D. en C. Hardy (1996), ‘Sustained Product Innovation in Large, Mature Organisations: Overcoming Innovation-to-Organisation Problems’. – In: Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 5, p. 1120-1153 Ettlie, J.E., W.P. Bridges en R.D. O’Keefe (1984), ‘Organization strategy and structural differences for radical versus incremental innovation’. – In: Management Science, Vol. 30, p. 682-695 Fincham, R., J. Fleck, R. Proctor, H. Scarbrough, M. Tierney en R. Williams (1994), Expertise and innovation. Information technology strategies in the financial services sector. - Oxford: Clarendon Press Flynn, B.B. , E.J. Flynn, S.D. Amundson en R.G. Schroeder (2000), ‘Team Characteristics as Enablers of Fast Product Development Speed’. – In: M.M. Beyerlein, D.A. Johnson en S.T. Beyerlein (eds.), Product Development Teams. Advances in Interdisciplinary Studies of Work Teams. – Stamford : Jai Press Inc., p. 133-169. Griffin, A. (1997), ‘PDMA Research on New Product Development Practices: Updating Trends and Benchmarking Best Practices’. – In: Journal of Product Innovation Management, Vol. 14, No. 6, p. 429-458 Hertog, F. den (1995), ‘Entrepreneurship on the shopfloor: Nationale Nederlanden’. – In: Andreasen, L.E., B. Coriat, F. den Hertog en R. Kaplinsky (eds.), Europe’s next step. Organizational innovation, competition and employment. – Ilford : Frank Cass, p. 197-209 Johne, A. en C. Storey (1998), ‘New service development: a review of the literature and annotated bibliography’. – In: European Journal of Marketing, Vol. 32, No. 3/4, p. 84-251 Kanter, R.M. (1984), The Change Masters. Innovation & Entrepreneurship in the American Corporation. – New York : Simon & Schuster Leeuw, J. de (1996), Financiële conglomeraten in Nederland. – Amsterdam : NIBE Mohrman, S.A., S.G. Cohen en A.M. Mohrman (1995), Designing Team-Based Organizations. New Forms for Knowledge Work. – San Francisco : Jossey-Bass Mohrman, S.A., R.V. Tenkasi en A.M. Mohrman (2000), ‘Learning and Knowledge Management in Team-Based New Product Development Organizations’. – In: M.M. Beyerlein, D.A. Johnson en S.T. Beyerlein (eds.) Product Development Teams. Advances in Interdisciplinary Studies of Work Teams. – Stamford : Jai Press Inc., p. 63-88 Nonaka, I. en H. Takeuchi (1995), The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. – New York : Oxford University Press 23

&




O’Sullivan, O. (1998), ‘Legacy Systems under Strain’. – In: USBanker, May, p. 103-115 Pasmore, W.A. (1994), Creating Strategic Change. Designing the Flexible, HighPerforming Organization. – New York : Wiley Quinn, J.B., J.J. Baruch en K.A. Zien (1997) Innovation Explosion. Using Intellect and Software to Revolutionize. – New York : The Free Press Rogers, E.M. (1962), Diffusion of Innovations. – New York : The Free Press Rogers, E.M. (1995), Diffusion of Innovations, 4th edition. – New York : The Free Press Rothwell, R. (1992), ‘Successful industrial innovation: critical success factors for the 1990s’. – In: R&D Management, Vol. 22, No. 3, p. 221-239 Schein, E.H. (1997), Organizational culture and leadership, 2nd. Edition. – San Francisco : Jossey-Bass Scott, W.R. (1995), Institutions and Organizations. – Thousand Oaks : Sage Shane, S.A. (1994) ‘Are champions different from non-champions’. – In: Journal of Business Venturing, Vol. 9, 397-421 Sitter, L.U. de (1998), Synergetisch Produceren. 2nd edition. – Assen : Van Gorcum Tidd, J., J. Bessant en K. Pavitt (1997), Managing Innovation. Integrating Technological, Market and Organizational Change. – Chichester : Wiley. Trice, H.M. (1993), Occupational subcultures in the workplace. – Ithaca : ILR Press Tushman, M.L. en C.A. O’Reilly (1997), Winning through Innovation. A practical guide to Leading Organizational Change and Renewal. – Boston : Harvard Business School Press Utterback, J.M. en W.J. Abernathy (1975), ‘A Dynamic Model of Product and Process Innovation’. – In: Omega, Vol. 3, No. 6, p. 639-656 Ven, A. van de (1986), ‘Central Problems in the Management of Innovation’. – In: Management Science, Vol. 32, No. 5, p. 590-607 Ven, A. van de, H.L. Angle en M. Scott Poole (2000), Research on the Management of Innovation. The Minnesota Studies. – Oxford: Oxford University Press Vermeulen, P.A.M. en Dankbaar, B. (1999), ‘De organisatie van innovatieprocessen in de financiële dienstensector’. – In: M&O, Vol. 53, Nr. 4, p. 36-54 Vermeulen, P.A.M. (2001), Organizing product innovation in the financial services sector. How banks and insurance companies organize their product innovation processes. – Nijmegen : Nijmegen School of Management (Ph.D. Dissertation) Volberda, H.W. (1998), Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive. – New York : Oxford University Press Weisbord, M.R. (1992), Discovering Common Ground. How Future Search Conferences Bring People Together to Achieve Breakthrough Innovation, Empowerment, Shared Vision, and Collaborative Action. – San Francisco: BerrettKoehler Westley, F.R. (1990), ‘Middle Managers and Strategy: Microdynamics of Inclusion’. – In: Strategic Management Journal, Vol. 11, No. 3, p. 337-351 Zaltman, G., R. Duncan en J. Holbek (1973), Innovations and Organizations. – New York : Wiley 24

Productinnovatie in de financiële dienstverlening

Recommend Documents