HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta

HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Diplomová práce

Vedoucí práce: Ing. Jiří Duda, Ph.D.

Autor: Bc. Pavlína Minaříková

Brno 2008

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Jiřímu Dudovi, Ph.D. za cenné rady, doporučení a připomínky, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce.

2

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Hodnocení zaměstnanců vypracovala samostatně pod vedením Ing. Jiřího Dudy, Ph.D. a uvedla v seznamu literatury všechny odborné a literární zdroje.

V Brně dne 2. 1. 2008 __________________________ vlastnoruční podpis autora

3

Abstract Minaříková, P. Evaluation employees. Diploma work. Brno, 2008. Topic of the diploma work is a suggest of system of evaluation employees, which would be used in conditions of state company Central Institute for Supervising and Testing in Agliculture in Brno. Theoretic part is focused on finding out basic knowledge of evaluation employees and metod evaluation. In practical part is analysed current system of evaluation employees. Part of suggestion is metodology of evaluation of state employees and others emloyees. Suggestion include annual evaluation interview and evaluation new staff.

Abstrakt Minaříková, P. Hodnocení zaměstnanců. Diplomová práce. Brno, 2008. Tématem diplomové práce je návrh systému hodnocení zaměstnanců, který by mohl být použit v podmínkách státního podniku Ústředního kontrolního a zkušebního ústavu zemědělského v Brně. Teoretická část je zaměřena na získání základních poznatků o hodnocení zaměstnanců a metod hodnocení. V praktické části je analyzován současný systém hodnocení. Součástí je návrh metodiky hodnocení státních zaměstnanců a ostatních zaměstnanců. Návrh zahrnuje roční hodnotící rozhovor a hodnocení nových zaměstnanců.

4

Osnova 1. Úvod a cíl práce ......................................................................................................................7 1.1. Úvod do problematiky ..................................................................................................7 1.2. Cíl práce a metodika .....................................................................................................8 TEORETICKÁ ČÁST 2. Přehled literatury.....................................................................................................................9 2.1. Definice hodnocení .......................................................................................................9 2.2. Metody hodnocení pracovníků ...................................................................................10 2.2.1. Hodnocení podle stanovených cílů .....................................................................11 2.2.2. Hodnocení na základě plnění norem...................................................................11 2.2.3. Volný popis..........................................................................................................11 2.2.4. Hodnocení na základě kritických případů ..........................................................12 2.2.5. Hodnocení pomocí stupnice ................................................................................12 2.2.6. Checklist..............................................................................................................13 2.2.7. Metoda BARS ......................................................................................................13 2.2.8. Metody založené na vytváření pořadí .................................................................13 2.2.9. Assessment centre ...............................................................................................14 2.2.10. Metoda klíčové událost .....................................................................................14 2.2.11. 360° zpětná vazba .............................................................................................14 2.2.12. Sociogram .........................................................................................................16 2.2.13. Manažerský audit ..............................................................................................16 2.2.14. Mystery shopping ..............................................................................................16 2.2.15. Hodnocení potenciálu .......................................................................................17 2.2.16. Supervize a intervize .........................................................................................17 2.3. Pojetí a úkoly hodnocení pracovníků .........................................................................18 2.4. Oblasti a cíle hodnocení..............................................................................................20 2.5. Důvody proč hodnotit .................................................................................................21 2.6. Kontext systému hodnocení........................................................................................22 2.7. Organizace hodnocení ................................................................................................23 2.7.1. Jak často organizovat hodnocení........................................................................23 2.7.2. Hodnocení pracovníků a řízení výkonnosti.........................................................24 2.7.3. Pracovní výkon....................................................................................................24 2.7.4. Proces hodnocení pracovníků.............................................................................25 2.7.5. Kdo hodnotí pracovníky ......................................................................................26 2.7.6. Sdělování výsledků hodnocení ............................................................................28 2.7.7. Problémy a chyby hodnocení ..............................................................................29 2.8. Vztah hodnocení pracovníků k jiným personálním činnostem...................................30 2.9. Útvary podílející se na hodnocení ..............................................................................32

5

2.10. Zpětná vazba .............................................................................................................33 2.10.1. K čemu slouží zpětná vazba ..............................................................................33 2.10.2. Podmínky zpětné vazby .....................................................................................33 2.10.3. Co do zpětné vazby nepatří ...............................................................................34 2.11. Výstupy z hodnocení ................................................................................................34 2.11.1. Návaznost na odměňování ................................................................................34 2.11.2. Návaznost na rozvoj ..........................................................................................34 2.12. Implementace systému hodnocení ............................................................................35 2.12.1. Předpoklady efektivního systému ......................................................................35 2.12.2. Zavádění systému hodnocení ............................................................................36 2.13. Trendy v současných systémech hodnocení .............................................................36 PRAKTICKÁ ČÁST 3. ÚKZÚZ..........................................................................................................................38 3.1. Charakteristika společnosti .........................................................................................38 3.1.1. Historie................................................................................................................38 3.1.2. Současný stav ......................................................................................................38 3.1.3. Financování ústavu .............................................................................................39 3.1.4. Současná organizační struktura..........................................................................40 3.1.5. Úroveň dosaženého vzdělání...............................................................................41 3.2. Hodnocení a rozvoj zaměstnanců ...............................................................................41 3.2.1. Stav hodnocení v ÚKZÚZ ...................................................................................42 3.3. Předpokládaný vývoj hodnocení zaměstnanců ...........................................................43 3.4. Základní povinnosti vedoucích pracovníků při hodnocení.........................................43 3.5. Návrh ročního hodnocení zaměstnanců......................................................................44 3.5.1. Příprava hodnocení.............................................................................................44 3.5.2. Zpracování sebehodnocení zaměstnanců............................................................45 3.5.3. Metodika hodnocení zaměstnanců ......................................................................46 3.5.4. Roční hodnotící rozhovory ..................................................................................49 3.5.5. Závěry hodnocení................................................................................................52 3.6. Návrh hodnocení adaptace zaměstnanců ....................................................................53 4. Závěr ..............................................................................................................................59 Použitá literatura ................................................................................................................61 Seznam obrázků, tabulek a diagramů ...............................................................................63 Seznam příloh ....................................................................................................................64

6

1. Úvod a cíl práce 1.1. Úvod do problematiky V posledních letech si firmy začaly uvědomovat, že jejich největším aktivem, které vlastní jsou zaměstnanci. Proto právě řízení lidských zdrojů je věnována stále větší pozornost. Pravidelné a systematické hodnocení zaměstnanců vede k dosahování stanovených cílů podniku a je součástí moderního řízení lidských zdrojů. V návaznosti na tento nikdy nekončící personální proces by pak měly vznikat návrhy na zlepšování, vzdělávání a zvyšování odbornosti lidských zdrojů organizace. Pravidelné hodnocení je obvyklou součástí posuzování zaměstnanců. Jeho podstatou je zjištění, zda pracovní i osobní jednání hodnoceného je ve shodě s nároky a požadavky na vykonávanou pracovní činnost v rámci dané pozice. Klíčovou roli v tomto procesu hraje nadřízený pracovník, jenž bývá také obvykle hodnotitelem. Systém hodnocení vycházející z potřeb zaměstnanců získávat zpětnou vazbu o svých výkonech, o tom, jak je vnímána jejich snaha o plnění podnikových cílů. Zároveň je nástrojem managementu k personálnímu plánování, odměňování a dalšímu rozvoji zaměstnanců. Vedou k zefektivnění práce, k motivaci zaměstnanců a k jejich rozvoji. Hodnocení pracovníků patří mezi nejdůležitější činnosti vedoucích pracovníků. Plní řadu funkcí - zejména poznávací a stimulační. Jestliže je hodnocení správně prováděno,může se stát cenným pomocníkem pro rozvoj pracovníků, plánování jejich kariéry, motivaci i pro jejich odměňování. Výsledky hodnocení mohou v neposlední řadě posloužit i k odhalování pracovních rezerv, cest jak a kde zvyšovat výkonnost, ke zlepšení systému řízení práce s lidmi, zejména jejich stimulace a motivace. Hodnocením zaměstnanců naplňují vedoucí zaměstnanci povinnost, jež pro ně vyplývá ze zákoníku práce. Pro každého zaměstnance je důležitá jistota svého pracovního místa a je k tomu přispěno tím, že se dozvídá prostřednictvím hodnocení jak je vnímán. Dané téma jsem si vybrala pro zpracování svojí diplomové práce s ohledem na jeho aktuálnost

7

a významnost.

1.2. Cíl práce

Práce je rozdělena na dvě části, teoretickou a praktickou. Teoretická část poskytuje souhrnný přehled teoretických poznatků potřebných pro pochopení uvedené problematiky. V této části jsem použila metodu rešerše odborné literatury. V praktické části pak syntézu (propojení teoretických podkladů s poznatky získanými v praktické části) a komparace (porovnání teorie a praxe). Ke zjištění potřebných informací metodu řízeného rozhovoru s vedoucími pracovníky a studium podnikové dokumentace. Abych zjistila, jak a zda hodnocení v uvedeném podniku probíhá jsem využila techniky rozhovoru s personální vedoucí. Výsledkem práce je formulace návrhů a doporučení ke zlepšení personální činnosti. První cíl mojí práce je prostřednictvím studia odborné literatury popsat nejaktuálnější metody používané k hodnocení zaměstnanců. Dalším cílem je analyzovat stávající systém hodnocení v konkrétním podniku, kterým je Ústřední kontrolní a zkušební ústav zemědělský. Na tyto cíle navážu návrhem možných změn popřípadě návrhem systému hodnocení, který by vedl k větší efektivitě, motivaci pracovníků a poskytl jim zpětnou vazbu.

8

2. Přehled literatury 2.1. Definice hodnocení

Milkovich a Boudreau (1993) vymezují pojem hodnocení jako hodnocení pracovního výkonu než jako hodnocení zaměstnanců. Hodnocení pracovních výkonů definují jako proces používaný k měření pracovních výkonů zaměstnance. Výkon zaměstnance je míra v jaké se zaměstnanec vyrovnává s pracovními požadavky.

Koubek (2004) zdůrazňuje, že hodnocení pracovníků je velmi důležitou personální činností. V pojmu hodnocení zohledňuje tři oblasti, kterými se má hodnocení zabývat. Prvotní je samotné zjišťování pracovníkova výkonu, plnění jeho úkolů a vztahy na pracovišti i vztahy s vnějším okolím. Dále se hodnocení promítá do poskytování potřebné zpětné vazby a sdělování zjištěných výsledků jednotlivým pracovníkům. V poslední fázi chápe hodnocení jako hledání cest a tvorbu opatření ke zlepšování výkonu pracovníků.

Bielczyk (2001) uvádí, že hodnocení pracovníků je proces, jímž hodnotí organizace vykonanou práci. Pokud je provedeno správně, přináší užitek zaměstnancům, nadřízeným, personálnímu útvaru i celé organizaci. Zaměstnanci hledají zpětnou vazbu na svůj pracovní výkon. Tato potřeba se nejvíce projevuje u nováčků. Služebně starší pracovníci pak čekají kladnou odezvu na věci, které vykonali dobře.

Při hodnocení zaměstnanců je však nutné respektovat, že se hodnocení nevztahuje pouze na hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců. Krom pracovního výkonu se hodnotí i pracovní a sociální chování na pracovišti, schopnosti, zkušenosti a charakteristiky dané osobnosti, které vkládá do výkonu své práce. Je nutno se vyhýbat hodnocení osobnosti jako takové. Vždy je zapotřebí hodnotit to, jakým způsobem dosahuje svého pracovního výkonu.

9

Palán (2002) uvádí, že hodnocení pracovníků je součástí personálních činností, jejímž cílem je zvyšování profesní způsobilosti zaměstnanců v souladu s požadavky zastávané pracovní pozice a jejími perspektivními nároky. Cílem je postižení úrovně odborných znalostí a dovedností, pracovní iniciativy, samostatnosti, kvality a kvantity pracovního výkonu, přizpůsobivosti změnám a jejich zvládání, míry možného duševního a fyzického zatížení a míry jejich vynakládání, úrovně organizačních schopností, schopnosti kooperace a týmové práce, schopnosti asertivního chování a jednání s lidmi, vztahu ke spolupracovníkům a k firmě.

Podle Dvořákové (2004) je hodnocení pracovníka základní nástroj personálního řízení pro formování pracovních dovedností a schopností. Systematické a pravidelné hodnocení poskytuje podklady pro řízení a vedení lidí. Pracovník musí mít pocit, že jeho aktivity jsou průběžně hodnoceny a pozitivní hodnocení pro něj přináší výhody, negativní opak. Hodnocení je určit úroveň pracovního výkonu a kvality práce pracovníka, rozpoznat jeho výkonnostní potenciál a formulovat doporučení pro jeho další činností v organizaci, určit silné a slabé stránky pracovníka a formulovat návrh na opatření k dalšímu rozvoji, dát pracovníkovi příležitost ke zlepšení, má-li pracovník rezervy ve výkonu a předpoklady k dalšímu rozvoji, formulovat i úkol pro organizaci v kvalifikačních aktivitách. Součástí hodnocení je seznámení zaměstnance s jeho perspektivou v organizaci na základě rozvoje jeho způsobilostí.

2.2 Metody hodnocení pracovníků

Hroník (2006) rozlišuje podle časového hlediska 3 skupiny metod: - Metody zaměřené na minulost - orientují se především na to, co se stalo. - Metody zaměřené na přítomnost - zaměřené na zhodnocení aktuální situace. - Metody zaměřené na budoucnost - vytváří předpovědi toho, co se může stát.

10

2.2.1

Hodnocení podle stanovených cílů (podle výsledků)

Častěji se používá pro hodnocení manažerů a specialistů. Postup: •

Stanovení jasných a přesně definovaných a termínovaných cílů práce, kterých má pracovník dosáhnout.

•

Zpracování plánu postupu.

•

Vytvoření podmínek.

•

Měření a posuzování plnění cílů.

•

Podnikání opatření ke zlepšení.

•

Stanovení nových cílů.

2.2.2

Hodnocení na základě plnění norem

Metoda se nejčastěji používá pro hodnocení výrobních pracovníků. Postup: 1. Stanovení norem nebo očekávané úrovně výkonu. 2. Seznámení pracovníků s normami. 3. Porovnávání výkonu každého pracovníka s normami. Problémem je stanovení norem. Výhodou je, že výkon je posuzován pomocí vysoce objektivních měřítek. Normy musí být považovány pracovníky za spravedlivé a přiměřené, aby byla tato metoda efektivní. Nevýhodou je to, že neumožňuje porovnávání výkonu na různých kategoriích pracovních míst.(Koubek, 2004)

2.2.3

Volný popis

Metoda vyžaduje, aby hodnotitel písemně popsal pracovní výkon hodnoceného, zpravidla podle předem daného seznamu položek hodnocení. Nevýhodou je, že délka i obsah popisu bývá u různých hodnotitelů různý a také mají různí

11

hodnotitelé odlišné vyjadřovací schopnosti. Lze těžko jednotlivé hodnocení porovnávat. Hodnotitelé také nepřihlížejí jen k současnému výkonu, ale spíše k dlouhodobému výkonu. Často bývá popis ovlivněn osobním vztahem hodnotitele k hodnocenému.

2.2.4 Hodnocení na základě kritických případů

Metoda vyžaduje, aby hodnotitel vedl písemné záznamy o případech, které se udály při vykonávání práce určitého pracovníka. Záznamy obsahují informace o pracovním chování ilustrujícím jak uspokojivý, tak neuspokojivý výkon. Nevýhodou je to, že se vyžaduje pořizovat záznamy pravidelně, což může zabírat hodně času. Pojetí kritického případu může být nejasné a různě interpretováno. Může vyvolávat napětí a konflikty.

2.2.5

Hodnocení pomocí stupnice

Hodnotí se jednotlivé aspekty práce zvlášť (např. množství práce, kvalita práce, přítomnost v práci, samostatnost, přesnost, ochota ke spolupráci, znalost práce atd.). Používá se tří typů posuzovací stupnice: 1. číselná - každé hodnotící kritérium práce je odstupňováno pomocí číselných hodnot, k souhrnnému hodnocení lze použít součtu bodů nebo prostého či váženého průměru. 2. grafická - souhrnné hodnocení pracovníka zobrazuje křivka spojující body vyznačené na jednotlivých úsečkách. Křivka pak dokumentuje silné a slabé stránky pracovního výkonu. 3. slovní. Problémem je, že někdy nejsou schopni hodnotitelé interpretovat či porozumět slovnímu popisu, také i výběr jednotlivých kritérií hodnocení a popis úrovně, na jaké jsou pracovníkem plněna. Naopak mohou být opomenuta kritéria, která mají pro vykonávání práce na daném pracovním místě mimořádný význam.(Koubek, 2004)

12

2.2.6

Checklist

Checklist je vlastně dotazník, který předkládá určité formulace týkající se pracovního chování pracovníka a posuzovatel označuje, zda je určitý typ chování v pracovníkově výkonu přítomen či nikoliv. Nevýhodou je nutnost dokonalé přípravy. Je náročná časově i na proškolení hodnotitelů.

2.2.7

Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales), tedy klasifikační stupnice

pro hodnocení pracovního chování

Jde o metodu, která má hodnotit chování požadované k úspěšném vykonávání práce. Jde vlastně o určitou variantu checklistu či již zmíněné hodnotící stupnice. Vychází se z toho, že žádoucí pracovní chování má za následek i efektivní vykonávání práce. Výhodou metody je to, že na přípravné fázi se podílejí sami držitelé pracovních míst a tím je zvýšená pravděpodobnost, že hodnocení bude pro pracovníky přijatelné. Metoda má dostatečnou zpětnou vazbu na výkon pracovníka. Nevýhodou je náročnost z hlediska času a úsilí.(Koubek, 2004)

2.2.8

Metody založené na vytváření pořadí pracovníků podle jejich pracovního výkonu

Jde o metody porovnávající výkon dvou nebo více jedinců. Nejčastěji se používá: 1. Střídavé porovnávání. Hodnotitel vybírá se seznamu pracovníků toho nejlepšího a zapíše jej na první místo nového seznamu. Poté vybírá nejhoršího a zapíše jej na konec nového seznamu. Ze zbývajících pracovníků opět vybírá nejlepšího a nejhoršího. 2. Párové porovnávání. Hodnotitel má seznam pracovníků a na základě určitého kritéria (např. práce) porovnává pracovníka uvedeného na první místě s pracovníkem uvedeným na druhém místě a označí toho lepšího z nich. Postup se opakuje do té doby, dokud není porovnán každý

13

s každým. 3. Povinné rozdělení. Hodnotitel porovnává výkon pracovníků a má za úkol přiřadit určité procento pracovníků vždy určité úrovni pracovního výkonu tak, aby křivka rozdělení četností pracovníků se co nejvíce podobala křivce normálního rozdělení.

2.2.9

Assessment centre

Assessment centre kromě výběru a vzdělávání pracovníků lze použít i k hodnocení pracovního výkonu, pracovních schopností a rozvojového potenciálu především manažerů a specialistů. Výhodou metody je určitá komplexnost posouzení. Nevýhodou pak to, že assessment centre informuje o momentálním výkonu pracovníka v uměle vytvořených podmínkách a ten nemusí nutně korespondovat s výkonem v reálu. (Koubek, 2004)

Hroník (2006) rozlišuje doprovodné metody hodnocení: 2.2.10 Metoda klíčové události

Během stanovené doby se zaznamenává pravidelně jedna pozitivní a jedna negativní událost. Interval bývá 14 dní až 1 měsíc. Výhodou je malá časová a administrativní náročnost a také to, že spojuje neformální hodnocení s formálním, je orientována na konkrétní situace a vede hodnotitele k tomu, že v dané situaci reaguje a poskytuje zpětnou vazbu na místě.

2.2.11 360° zpětná vazba

Někdy též nazývaná Vícezdrojové hodnocení. Hodnocený je hodnocen podle stejných kritérií různými lidmi. Probíhá zde hodnocení principem „vícero očí“. Člověk je pozorován za běžného chodu. V současné době umožňuje administraci a její vyhodnocení elektronická podpora. Nejvýhodnější je internetové prostředí, které je pružné tím, že umožňuje přitup

14

odkudkoli a kdykoli. Informace zůstávají na jednom místě. Obrázek č. 1 Model 360° zpětné vazby

Pramen: Hroník, F.: Hodnocení pracovníků, 2006

Je třeba dobře připravit lidi na tuto metodu. Touto zpětnou vazbou mohou procházet lidí, kteří se k ní přihlásili dobrovolně nebo celé oddělení, ale je potřeba věnovat mnoho hodin na přípravu. Nejdříve se lidé musí naučit poskytovat přímou zpětnou vazbu tváří v tvář. V úvahu musíme brát jaká je situace v týmu nebo mezi uvažovanými hodnocenými, nakolik jsou připraveni přijmout otevřené hodnocení. Mezi základní výhodu této metody patří koncentrovanost informací a jejich setříděnost. Tyto informace jsou pak velmi dobrým podkladem pro formulování konkrétně zacíleného rozvojového plánu. Za běžných podmínek hodnocený není schopen absolvovat hodinové zpětné vazby s desítkou lidí a získat tím utříděné informace. Hodnocený seznamuje další hodnotitele s tím, co jej překvapilo, nepřekvapilo, jaké rozhodnutí mu činí problém přijmout. Na závěr hodnocený formuluje své rozvojové cíle. Podle Armstronga (2002) jsou výhody 360° vazby tyto:


Sebehodnocení napomáhá k vytvoření pozitivnější diskuze a příznivějšího prostředí




Aktivně zapojuje hodnoceného do procesu hodnocení

15




Redukuje defenzivní chování




Napomáhá tomu, aby byl hodnotící rozhovor konstruktivní s otevřeným dialogem a minimalizuje tak jednostrannost rozhovoru

2.2.12 Sociogram

Tato metoda je zaměřená stejně jako 360° zpětná vazba zaměřena na aktuální stav a hodnocení procesu. Nehodnotí dovednosti ani výsledky daného člověka. Jsou zde sledovány vzájemné vazby a každý účastník vidí své postavení ve srovnání s druhými, sebehodnocení a hodnocení druhými. Existují dva druhy sociogramu. Klasický sociogram, ve kterém se používají 3-4 otázky v záporné a kladné podobě. Otázky jsou formulovány buď přímo nebo projektivně. Sociogram na bázi sémantického výběru, kdy účastníci přidělují jednotlivým pojmům a jménům účastníků symboly vybrané ze seznamu. Metodu použijeme, když potřebujeme velmi rychle popsat a vyhodnotit vzájemné vztahy na pracovišti nebo zjistit kdo je neformální autoritou. Hodnocený má velmi účinnou zpětnou vazbu o postavení v daném kolektivu, vzájemnou blízkost, existenci podskupin.

2.2.13 Manažerský audit

Soubor různých metod jejichž složení je rozmanité. Je zaměřen na přítomnost a na hodnocení vstupů. Obsahuje kompetenční pohovor, business esej a psychologické zhodnocení. Tato metoda se uplatní u vyšších manažerských pozic. V situacích, kdy posuzovaný manažer působí na druhé jako individualita a svá rozhodnutí předává jednotlivým osobám. Vhodné je koncipovat ho nezávisle na dosažených výsledcích, aby bylo možné provést srovnání. Validita je velmi závislá na zkušenostech a osobě auditora. (Hroník, 2006)

2.2.14 Mystery shopping

16

Hodnotitelé zůstávají celou dobu v anonymitě, jsou k nerozeznání od ostatních zákazníků. Zpětná vazba nenásleduje ihned, ale až po zpracování. Její využití je v případech, kdy pracovník často přichází do kontaktu se zákazníky. Je prováděna externími pracovníky. Výhodou je, že při pozorování získáme chování, které je viděno zákazníkem. Součástí je pozorovací plán, který zabezpečuje, aby byl každý hodnocený pracovník opakovaně sledován. Tato metoda je vhodná použít u zaměstnanců hypermarketů.

2.2.15

Hodnocení potenciálu

Potenciál obsahuje složku kognitivních předpokladů ( je to rozumová složka potenciálu např. analytické myšlení, numerické schopnosti), flexibility (je to postojová složky potenciálu) a zaujetí (schopnost nadchnout se něčím, je to emocionální a motivační složka). Toto hodnocení se provádí při výběru pracovníků do Talents managementu. Proto se při hodnocení využívá jen zřídka.

2.2.16

Supervize a intervize

Jsou více metodami rozvoje než hodnocení. Podstatnou část tvojí reflexe a zpětná vazba, kterou poskytují kolegové, kteří jsou z jiných úseků, a proto mají nadhled. Jsou na stejné úrovni v hierarchii, ale nejsou ve vztahu nadřízenosti a podřízenosti. Průběh spočívá v tom, že jeden účastník prezentuje problém ve kterém hraje důležitou roli. Druzí účastníci kladou otázky a poskytují zpětnou vazbu. Tato metoda může také sloužit k tomu, že zabezpečuje přenos znalostí a dovedností z výcviku do praxe. Zabezpečuje pohled nezávislých, relativně nezatížených kolegů. Proto zpětná vazba je účinnější než zpětná vazba od nadřízeného nebo spolupracovníka. Supervize má svých charakterem blízko k méně formálním metodám, proto „změkčuje“ celý systém hodnocení, když je do něj zařazena. (Hroník, 2006)

17

2.3. Pojetí a úkoly hodnocení pracovníků

Hodnocení pracovníků je důležitá personální činnost zabývající se: 1

Zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa.

2

Sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a projednáváním těchto výsledků s nimi.

3

Hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu.

Moderní hodnocení pracovníků představuje jednotu zjišťování, posuzování, úsilí o nápravu a stanovování úkolů (cílů) týkajících se pracovního výkonu. Je považováno za velice účinný nástroj kontroly a usměrňování pracovníků.

Výkon je pro účely hodnocení chápán jako jednota výsledků práce, pracovního chování a schopností a charakteristik osobnosti majících vztah k vykonávané práci a k podmínkám a prostředí, v nichž se práce vykonává. (Koubek, 2004)

Rozlišujeme dvě podoby hodnocení pracovníků: 1

Neformální hodnocení – průběžné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během vykonávání práce. Má příležitostnou povahu. Je determinováno situací daného okamžiku, pocitem hodnotícího, jeho dojmem i momentální náladou. Jedná se o součást každodenního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným, součást průběžné kontroly plnění pracovních úkolů a pracovního chování. Toto hodnocení nebývá zaznamenáváno a vyjímečně vede k nějakému personálnímu rozhodnutí.

2

Formální hodnocení – většinou racionálnější a standardizované, je pravidelné a je pro něj charakteristické plánovitost a systematičnost. Dokumenty, které se pořídí se

18

zařazují do osobních materiálů pracovníků a slouží jako podklady pro další personální činnost týkající se jednotlivce i skupiny pracovníků. (Koubek, 2004) Hroník (2006) rozumí neformálními metodami hodnocení neplánované, situační hodnocení, například pochvalu nebo výtku.

Klíčovou roli u všech forem hodnocení pracovníků hraje bezprostřední nadřízený hodnoceného pracovníka. Hodnocení se může zaměřit buď na výsledky práce nebo na pracovní chování pracovníka. V případě zaměření na výsledky práce jsou jeho charakteristikami množství, kvalita, včasnost, náklady. Tyto charakteristiky se dají dobře měřit a jsou objektivně zjistitelné. V případě zaměření na pracovní chování pracovníka je to potom iniciativa, rozvážnost, kritičnost, schopnost vést, schopnost se rozhodovat, technické znalosti, píle, kvalita práce, ochota, umění jednat s lidmi. S tím jsou spojené problémy s měřitelností charakteristik. Hodnocení pracovníků je jedním z nejdůležitějších předpokladů plnění základních úkolů řízení lidských zdrojů: dát správného člověka na správné místo, optimálně využívat jeho schopností, formovat týmy, efektivně vést lidi a vytvářet zdravé mezilidské vztahy a realizovat personální a sociální rozvoj pracovníků. Vyvíjí se snaha, aby v praxi se využívalo všech možností pro hodnocení výsledků práce a vhodně je doplnit o hodnocení pracovního chování z hlediska požadavků dané práce, daného pracovního místa a pracovní skupiny.

Hroník (2006) uvádí, že dle zahraničních pramenů se v praxi výsledků hodnocení pracovníků zřejmě využívá nejčastěji: a) odměňování b) rozmísťování, někdy ukončování pracovního poměru c) vzdělávání individuálnímu či organizovanému podnikem a rozvoji d) jako stimul ke zlepšení pracovního výkonu a nástroj motivování pracovníka

19

Hodnocení pracovníků je jedním z nejdůležitějších předpokladů plnění základních úkolů řízení lidských zdrojů: dát správného člověka na správné místo, optimálně využívat jeho schopnosti, formovat týmy, efektivně vést lidi a vytvářet zdravé mezilidské vztahy a realizovat personální a sociální rozvoj pracovníků.

2.4. Oblasti a cíle hodnocení

Dle Hroníka (2006) existují tři oblasti hodnocení: - výstupy - nečastěji představují výkony a výsledky, které jsou velmi dobře měřitelné. Stále více častěji se při hodnocení výstupů používá metoda Balance Score Card (BSC). - vstup - jedná se o vše, co pracovník do své práce vkládá. Mohou to být nejen kompetence, ale i zkušenosti. - proces - je hodnocením přístupu pracovníka k různým zadáním, úkolům. Je to střední článek mezi vstupy a výstupy, tedy o tom, jak se pracovník chová při práci. Obrázek č. 2 Tři oblasti hodnocení

Pramen: Hroník, F.: Hodnocení pracovníků, 2006

20

Aby bylo hodnocení efektivní, musí být zaměřeno na všechny tři oblasti. Podle povahy funkce je dán větší důraz na 1 nebo 2 oblasti hodnocení. Cíle hodnocení: - Monitorovat výkon v minulosti vzhledem k dohodnutým normám a stanoveným cílům. - Pomáhat činit rozhodnutí v oblasti odměňování. - Identifikovat potenciál pracovníka. - Poskytovat pracovníkovi zpětnou vazbu o tom, jak si v práci počíná. - Identifikovat potřeby v oblasti rozvoje. - Poskytovat pracovníkovi příležitost projednat své ambice se svým nadřízeným. - Zlepšovat výkon v budoucnosti. (Hroník, 2006)

2.5. Důvody proč hodnotit

3 základní důvody proč hodnocení v organizaci provádět podle Hroníka (2006) jsou následující: 1. Změna či posílení organizační kultury a komunikace strategie. V případě, že vstupuje zahraniční vlastník do nějaké firmy, tak jednou z prvních věcí v oblasti řízení lidských zdrojů je zavedení kompetenčního modelu a hodnocení pracovníků. Uvedené nástroje jsou vhodné pro změnu firemní kultury a pro komunikaci toho, co je firemní prioritou.

2. Slaďování zájmů všech zúčastněných Každá organizace má svoje strategické cíle a strategii, jak tyto cíle naplnit. Je nutné, aby zaměstnanci, kteří mají své zájmy přijali tuto strategii spolu s cíli za svoji. Hodnocení přispěje ke zlepšení komunikace, sladění zájmů jak vlastníků, tak manažerů a podřízených.

3. Zvýšení výkonnosti.

21

Vlastníci očekávají od hodnocení, že bude mít vliv na reálnou výkonnost zaměstnanců, nejenom na jejich uvědomění. Hodnocení, které není zaměřeno na prokazatelné zvýšení výkonnosti postrádá smysl.

2.6. Kontext systému hodnocení

Velmi často slouží hodnocení pracovníků jako nástroj pro odměňování. Hroník

(2006)

zastává názor, že tato personální činnost by měla být na úrovni odměňování a vzdělávání. Koncipování systému hodnocení je třeba provázat s: - náplní práce, která formuluje základní očekávání a smysl dané pozice, - motivačním systémem a dalšími personálními činnostmi, které tvoří jeho jádro, - kompetenčním modelem, který vytváří základ pro několik personálních činností, - personální strategií, která je odvozena od firemní strategie, - firemní kulturou. Obrázek č. 3 Kontext systému hodnocení

Pramen: Hroník, F.: Hodnocení pracovníků, 2006

22

Hodnocení a firemní kultura Každá kultura oceňuje něco jiného. Hodnocení má vztah i k organizační struktuře. Hodnotit, zadávat cíle a vyhodnocovat plnění může jak přímý nadřízený, tak i metodický vedoucí. Hodnocení a personální strategie Ve firmách, kde převládá business strategie s důrazem na expanzi nebude na koncipovaný rozvoj čas. Tuto realitu odráží i systém hodnocení. Na druhou stranu firmy, které směřují k diferenciační strategii věnují velký prostor rozvoji pracovníků a hodnocení pracovníků bude zaměřeno na identifikaci talentů a na týmovou práci. Hodnocení a motivační systém Do motivačního systému zařazujeme kromě hodnocení ještě odměňování, rozvoj a vzdělávání. Tyto personální činnosti mohou být provázány kompetenčním modelem. Hodnocení zde zaujímá centrální pozici, protože má výstupy do odměňování i rozvoje.

2.7. Organizace hodnocení

2.7. 1

Jak často organizovat hodnocení

Spíše je třeba přihlížet ke konkrétní povaze práce v organizaci, ke konkrétním podmínkám a potřebám jednotlivých organizací a organizovat formální hodnocení tak často, jak je nezbytně nutné informovat pracovníky, jak se vedení podniku dívá na jejich práci. Formální hodnocení bude asi častější v podnicích usilujících o maximální flexibilitu, tedy podnicích s větší proměnlivostí povahy práce a požadavků pracovních míst na pracovníka. Vedle formálního hodnocení je vhodné dvakrát či třikrát do roka formálně zorganizovat určitý druh neformálního hodnocení v podobě diskusí a porad o pracovních úkolech a problémech jejich plnění.(Koubek, 2004)

23

2.7.2

Hodnocení pracovníků a řízení výkonnosti

Hroník (2006) považuje pojem řízení výkonnosti za širší než hodnocení pracovníků. Obě činnosti jsou personálními činnostmi, ale nejsou synonymy. Patří však do současné personalistiky a tedy řízení lidských zdrojů. Provádí je manažeři, nikoli jen personalisté či HR specialisté. Na rozdíl od Koubka (2004) se dívá na hodnocení jako na část řízení výkonnosti. Obrázek č. 4 Vztah hodnocení pracovníků a řízení výkonnosti

Pramen: Hroník, F.: Hodnocení pracovníků, 2006

2.7.3

Pracovní výkon

Znamená nejen množství a kvalitu práce, ale i ochotu, přístup k práci, pracovní chování, frekvenci pracovních úrazů, fluktuaci, absenci, pozdní docházku, vztahy s lidmi v souvislosti s prací a další charakteristiky jedince považované za významné v souvislosti s vykonávanou prací. Pracovní výkon je výsledkem spojení a vzájemného poměru úsilí, schopností a vnímání role. Chceme-li posuzovat výkon pracovníka či nějaké skupiny pracovníků, musíme nejdříve zvážit, která kritéria výkonu jsou dané práci přiměřená. Zároveň zvážit jejich spolehlivost, citlivost na náhodné vlivy nebo rozdílné podmínky práci. Základními a univerzálními kritérii jsou kvantita, kvalita a včasnost plnění. (Koubek, 2004)

24

2.7.4

Proces hodnocení pracovníků

a) Přípravné období: 1.

Rozpoznání a stanovení předmětů hodnocení, stanovení zásad, pravidel a

postupů hodnocení a vytvoření formulářů. 2.

Analýza pracovních míst nebo revize exitujícího popisu a specifikace

pracovních míst. Slouží k vytvoření představy o typech výkonu na pracovních místech, o možnostech zlepšení i o požadavcích na pracovníka. 3.

Formulování kritérií výkonu a jeho hodnocení, volba metod hodnocení a

klasifikací pro rozlišování různé úrovně pracovního výkonu. 4.

Informování pracovníků o připravovaném hodnocení a jeho účelu, zejména o

kritériích hodnocení. b) Období získávání informací a podkladů: 6.

Zjišťování informací např. pozorováním pracovníků při práci nebo zkoumáním

výsledků jejich práce. 7.

Pořízení dokumentace o pracovním výkonu, ke záznamům se dá kdykoliv vrátit

a slouží jako zpětná vazba mezi hodnotitelem a hodnoceným. c) Období vyhodnocování informací o pracovním výkonu: 8.

Vyhodnocování pracovních výsledků, pracovního chování, schopností a dalších

vlastností pracovníků. Porovnávají se skutečné výsledky práce s očekávanými výsledky, chování pracovníků se standardními požadavky na chování a schopnosti. Existuje riziko subjektivního přístupu. 9.

Rozhovor s hodnoceným pracovníkem o výsledcích hodnocení, o rozhodnutích

z hodnocení vyplývajících a o možných cestách řešení. Na této fázi záleží, zda bude mít hodnocení na pracovníka motivační efekt. 10. Následné pozorování pracovního výkonu pracovníka, poskytování pomoci při zlepšování pracovního výkonu, zkoumání efektivnosti hodnocení. (Koubek, 2004)

25

2.7.5

Kdo hodnotí pracovníky

Nejkompetentnější osobou pro hodnocení pracovníka je jeho bezprostřední nadřízený. Ten také provádí závěrečné vyhodnocování všech podkladů hodnocení, ať už je pořizoval či předložil kdokoliv, dělá z nich závěry, vede rozhovor a navrhuje opatření vyplývající z hodnocení. Hodnocení prováděné bezprostředním nadřízeným má své výhody. Bezprostřední nadřízený zná důvěrně úkoly pracovního místa, práci svého podřízeného i podmínky, za nichž pracuje, a často i zázemí pracovníka a jeho možné vlivy na práci pracovníka. Jeho hodnocení je častěji pracovníky přijímáno jako hodnocení znalce. Provádí neformální hodnocení a formální hodnocení je vyústění neformálního. Nevýhodou je nebezpečí subjektivní deformace či nedostatečné autority bezprostředního nadřízeného. Nadřízený bezprostředního nadřízeného může fungovat jako ověřovatel a schvalovatel hodnocení bezprostředního nadřízeného. Mezi výhody patři to, že překonává nebezpečí nedostatečné autority bezprostředního nadřízeného. Zajišťuje také jednotný způsob hodnocení ve větší skupině pracovníků. Nevýhodou je možný nedostatek kontaktu s jednotlivými pracovišti a jednotlivými pracovníky. Hodnocení prováděné pracovníkem personálního útvaru není příliš častý případ. Spíše se používá tehdy, kdy v podstatě neexistuje nejbližší nadřízený, kdy hodnocení slouží vzdělávání a rozvoji pracovníků nebo vyhledávání vhodných pracovníků pro nové úkoly podniku. Hodnocení se v tomto případě obtížně organizuje, bývá založeno na různé kvalitě podkladů a je závislé na schopnostech příslušného personalisty posoudit úkoly a požadavky dané práce. Hodnocení nezávislým externím hodnotitelem (např. psychologem) je použitelné k hodnocení spíše jen některých aspektů pracovního výkonu nebo pracovního či rozvojového potenciálu pracovníka. Hodnocení zákazníkem se zpravidla používá v případech, kdy se pracovník bezprostředně

26

stýká se zákazníkem. Mezi jeho nebezpečí patří, že nespokojenost zákazníka s výrobkem či službou přenese do kritiky pracovního výkonu pracovníka, který reprezentuje podnik. Zákazník je častěji stimulován k hodnocení v případě nespokojenosti. Hodnocení prováděné spolupracovníkem či častěji skupinou spolupracovníků bývá přijatelně spolehlivé, spolupracovníci znají povahu práce i pracovníka a jeho výkon. Toto hodnocení je pro hodnoceného přijatelnější, je při něm v rovnoprávnějším postavení než v jiných případech. Spolupracovníci se málokdy v hodnocení angažují. Hodnocení podřízeným je málo používané. Vhodné je jen tehdy, když podřízení důvěrně znají povahu práce svého nadřízeného. Spíše je zaměřeno na pracovní chování nadřízeného. Výhodou je to, že nadřízený získá představu o tom, jak jej jeho podřízení vidí a může k tomu přihlédnout při zlepšování své práce. Nevýhodou může být tendence vyřizovat si účty s nadřízeným nebo snaha zalíbit se. Neustále vzrůstá význam a používání sebehodnocení. Je vhodné jako příprava pracovníka na hodnotící rozhovor, popřípadě jako jeden z několika pohledů, které je možné navzájem konfrontovat. Nejčastěji má formu zprávy o výsledcích práce či vyplnění hodnotícího formuláře. Vhodné je, když se pracovníkům dá na srozuměnou, že hodnocení bude použito v zájmu jejich rozvoje, obohacení práce, zlepšení pracovních podmínek apod. Je vhodné ke zlepšení obsahu i průběhu pravidelného hodnocení. Mezi nevýhody patří to, že lidé nejsou schopni objektivně ohodnotit sami sebe, popřípadě ochotni to udělat a zveřejnit, spíše mají tendenci se přeceňovat. Týmové hodnocení se používá k překonání úskalí jednostrannosti a subjektivity hodnocení. Hodnocení pracovníci se přitom spolupodílejí na práci týmu, popřípadě se zúčastňují na výběru kritérií a na výběru členů týmu. Obdobný tým se někdy používá ke shrnování hodnocení pracovníka získaného z různých zdrojů (od různých hodnotitelů). Assessment centre představuje pokus o minimalizaci vlivu lidského faktoru na hodnocení pracovníků. Poskytuje komplexnější obraz schopností a pracovního výkonu a tím, že je celý proces výrazně formalizován, se omezuje působení subjektivních vlivů. Nelze jej používat

27

univerzálně. Vzrůstá však jeho používání při vyhodnocování rozvojového potenciálu vedoucích pracovníků. Je to poněkud neosobní hodnocení a je tedy častěji akceptováno hodnocenými. Poskytuje komplexnější obraz schopností a pracovního výkonu a tím, že je celý proces formalizován dochází k omezení subjektivních vlivů. Posuzuje pracovníka komplexně, nejen výsledky jeho práce, proto je to způsob hodnocení vhodný pro potřeby rozmísťování a vzdělávání vedoucích pracovníků. (Koubek, 2004)

Uvedené způsoby hodnocení nelze využívat stejně pro všechny účely hodnocení. Univerzálnější

použitelnost

má hodnocení

bezprostředním nadřízeným, nadřízeným

bezprostředního nadřízeného, spolupracovníky, týmové hodnocení a někdy do této skupiny bývá zařazováno i hodnocení zákazníky. Na druhé straně však např. hodnocení podřízeným či sebehodnocení se používá spíše pro účely seberozvíjení a sebezdokonalování pracovníka.

2.7.6

Sdělování výsledků hodnocení

Výsledky hodnocení musejí být jednotlivým pracovníkům sdělovány a projednány s nimi. Pracovníci mají právo se k nim vyjádřit. Je třeba společně nalézt ty způsoby nápravy nedostatečného výkonu či některých problémů, které se při hodnocení objevily, popřípadě zvážit další důsledky hodnocení (odměňování, změna zařazení, vzdělávání, plánování kariéry). Všemu tomu slouží hodnotící rozhovor. Zpravidla jej s hodnoceným pracovníkem vede jeho bezprostřední nadřízený. Hodnotící rozhovor je oficiální, formální setkání a musí mít tedy nějakou pevnou obsahovou strukturu a pevný časový plán. Rozhovor by měl: - zhodnotit stávající výkon pracovníka, - formulovat plán směřující ke zlepšení výkonu, - rozpoznat probléme a/nebo prozkoumat možné příležitosti týkající se práce,

28

- orientovat pozornost pracovníka na práci a některé její aspekty, - zlepšit komunikaci mezi podřízeným a nadřízeným, - umožnit pracovníkovi zaujmout stanovisko, vyslechnout jeho názor, - zabezpečit podklady pro odměňování, - rozpoznat potenciál pracovníka, - rozpoznat potřeby vzdělávání a rozvoje. Mimořádný význam má volba stylu rozhovoru. Neměla by se připustit žádná úroveň dominance hodnoceného. Nejvhodnější typ rozhovoru je plně participativní rozhovor vytvářející z hodnotitele a hodnoceného rovnoprávné partnery společně hledající řešení. Vhodné je přitom vytvořit takovou atmosféru, aby hodnocený pracovník nabyl přesvědčení, že vlastně na nápady a opatření směřující ke zlepšení výkonu přišel sám. Nejvhodnější je typ rozhovoru participativní, kdy hodnocený i hodnotitel jsou rovnoprávnými partnery a společně hledají řešení. Rozhovor může nejen zlepšit výkon pracovníka a být pro něho přínosný a podnětný, ale může být velmi užitečný i pro druhou stranu. Vedoucí pracovník provádějící rozhovor má příležitost uvědomit si přiměřenost svých schopností a svého chování a poučit se o potřebě rozvoje některé z jejich stránek. (Koubek, 2004)

2.7.7

Problémy a chyby hodnocení

Při hodnocení pracovníků hraje značnou roli osobnost hodnotitele i to, že mnohé aspekty pracovního výkonu pracovníka nelze objektivně změřit. Kromě toho se do pracovního výkonu pracovníka promítají i vlivy pracovníkem neovlivnitelné. Hodnocení pracovníků je tedy silně vystaveno nebezpečí subjektivismu, nevhodným výběrem kritérií a metod hodnocení počínaje a vlastním hodnocením pracovních výsledků, chování a schopností konče. Nejčastěji se při hodnocení pracovníků vyskytují následující chyby: - přílišná shovívavost, kdy jsou hodnocení pracovníci výrazně koncentrováni na pozitivním

29

konci stupnice, - přílišná přísnost, - tendence k hodnocení pracovníků hodnotami ze středu stupnice, - tendence hodnotitele hodnotit pracovníky podle svých vlastních měřítek, - tendence nechat se ovlivňovat svými osobními sympatiemi, antipatiemi či předsudky, - tzv. halo efekt, kdy se hodnotitel nechá unést některým pozitivním či negativním rysem hodnoceného a pod tímto vlivem hodnotí i ostatní vlastnosti či složky pracovního výkonu pracovníka, - přihlížení k sociálnímu postavení, sociální příslušnosti, příbuzenství a známostem, etnickým či rasovým znakům, - přílišné přihlížení k hlavnímu účelu hodnocení např. snaha nepoškozovat podřízené, když hodnocení je nástrojem snižovaní počtu pracovníků, snaha o vylepšení hodnocení v případě, že je nástrojem změn v hodnocení. Tyto chyby znemožňují srovnatelnost hodnocení v různých částech organizace a znehodnocují a narušují i úspěšné provádění personálních činností, které se o hodnocení pracovníků opírají. Další problém nastává, když pracovníci dojdou k názoru, že se hodnocení provádí jen kvůli tomu, aby jim způsobilo těžkosti, tak nebudou k tomu vstřícní. Hodnocení pracovníků nesmí být v rozporu s platnými zákony a lidskými právy. Je třeba z něj vyloučit prvky jakékoliv diskriminace a všechno, co nesouvisí s vykonávanou prací. Výkon pracovníků nelze hodnotit na základě nedostatečného pozorování, na základě subjektivních nebo nejasných kritérií. Není přípustné při hodnocení ignorovat podmínky a vlivy ovlivňující pracovní výkon, ale nezávisející na hodnoceném pracovníkovi. Je nepřípustné nechat se ovlivňovat osobními sympatiemi nebo antipatiemi hodnotitele k hodnocenému. (Koubek, 2004)

2.8 Vztah hodnocení k jiným personálním činnostem Hodnocení pracovníků má četné vazby s řadou dalších personálních činností. O výsledky

30

hodnocení pracovníků se může opřít personální plánování. Měly by být brány v úvahu nejen při plánování personálního rozvoje pracovníků, ale i při plánování potřeby pracovníků a zvažování možnosti krytí této potřeby z vnitřních zdrojů. Potřeby personálního plánování je pak třeba vzít v úvahu jak při volbě kritérií a metod hodnocení pracovníků, tak v závěrečných fázích procesu hodnocení při směrování hodnocených pracovníků na plnění budoucích úkolů. Analýza pracovních míst poskytuje v podobě popisu a specifikace pracovního místa pro hodnocení pracovníků nenahraditelnou základnu. Na druhé straně lze výsledků hodnocení pracovníků použít k redesignu jednotlivých pracovních míst, zejména pak ke zlepšování pracovních podmínek a vůbec odstraňování faktorů ovlivňujících pracovní výkon pracovníka, ale nezávislých na pracovníkovi samotném, na jeho vůli. Hodnocení pracovníků tvoří základnu pro posuzování efektivnosti získávání a výběru pracovníků, zejména pak pro posuzování vhodnosti použitých metod výběru pracovníků. Styl hodnocení pracovníků, spravedlnost hodnocení a další charakteristiky hodnotícího procesu mohou jednak ovlivnit pracovní atraktivitu organizace, dále fluktuaci a tím i potřebu získávání nových pracovníků. Kvalita výběru pracovníků, používaná kritéria a metody i celkový přístup k výběru pracovníků samozřejmě také ovlivňují pracovní výkon. Výsledky hodnocení pracovníků jsou důležitým podkladem pro identifikaci potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníků, na druhé straně vzdělávání a rozvoj pracovníků přispívá k odvádění žádoucího pracovního výkonu a samozřejmě i k neustálému zlepšování pracovního výkonu. Stejně tak je hodnocení pracovníků důležité pro oblast odměňování, determinuje tarifní zařazení pracovníka, výši jeho mzdy či platu a odměn, v neposlední řadě často i poskytování zaměstnaneckých

výhod.

Rozmísťování

pracovníků,

představující

účelné

spojování

pracovníků s pracovními místy, se odráží jak ve výkonu jednotlivců, tak celé organizace. Promyšlená, spravedlivá a srozumitelná politika rozmísťování může mít významný motivační účinek. Pokud jde o rozmísťování pracovníků, je hodnocení pracovníků nejdůležitějším podkladem

31

pro rozhodování o povýšení, převedení na jinou práci, přeřazení na nižší funkci, propuštění či penzionování. Hodnocení pracovníků samozřejmě ovlivňuje oblast pracovních vztahů. Pokud je hodnocení pracovníků zásadové a spravedlivé, podložené objektivními kritérii a objektivně zjištěnými informacemi a v souladu se zákony, je i pro zaměstnance a jejich organizace přijatelné jako argument pro personální rozhodnutí. Do přípravy hodnocení, do rozhodování o kritériích a metodách hodnocení i do kontroly jeho žádoucího průběhu by měli být zapojeni všichni pracovníci a vhodná je i spolupráce s odbory. Hodnocení pracovníků může také signalizovat i nedostatky v oblasti péče o pracovníky. Neustálé zlepšování péče o pracovníky je významným motivátorem a pozitivně se odráží v provni výkonu pracovníků bezprostředně nebo prostřednictvím snadnějšího získávání pracovníků. (Koubek, 2004)

2.9. Útvary podílející se na hodnocení

Hodnocení pracovníků vyžaduje úzkou spolupráci a koordinované úsilí personálního útvaru a vedoucích pracovníků všech úrovní, zejména pak liniových manažerů. Mimořádnou roli hrají právě vedoucí pracovníci. Jejich úkolem je hodnotit výkon svých zpravidla bezprostředních podřízených (a to jak neformálně, tak formálním způsobem). Jejich povinností během přípravného období je seznamovat podřízené s důvody, cíli, kritérii a metodami hodnocení a získávat je pro pozitivní přístup k akci. Podílejí se na přípravě hodnocení, především na výběru kritérií a metod, v případě potřeby i na přípravě popisů a specifikací pracovních míst a stanovování norem pracovního výkonu. Personální útvar má na starosti odbornou organizační a kontrolní stránku hodnocení pracovníků. Navrhuje systém formálního hodnocení a po konzultaci s vedoucími pracovníky, popřípadě s držiteli pracovních míst vybírá kritéria a metody hodnocení, navrhuje a připravuje formuláře používané k hodnocení pracovníků. Školí vedoucí pracovníky v tom, jak správně

32

provádět hodnocení a vést hodnotící rozhovor a zpracovává k tomu účelu písemné směrnice. Poskytuje rady a odbornou pomoc vedoucím pracovníkům. Uchovává záznamy o hodnocení jednotlivých pracovníků a zabezpečuje, aby se informace o hodnocení jednotlivých pracovníků nedostávaly do nepovolaných rukou. Provádí výzkum a rozvíjí metody směřující ke zlepšení hodnocení pracovníků a zajištění jeho objektivity a spravedlnosti. (Koubek, 2004)

2.10. Zpětná vazba

2.10.1. K čemu slouží zpětná vazba

Hroník (2006): Zpětná vazba má dlouhou historii a nejedná se jen o hit posledních let. Její základní funkcí je kontrola realitou. Důležité je, aby byl systém otevřený, zpětná vazba mohla přicházet z různých stran a byla nepřetržitá. Za těchto podmínek může být kontrola realitou efektivní. Rozlišujeme zpětnou vazbu od druhých, kdy je nejdůležitější zabezpečení jejího přijetí a zpětnou vazbu poskytnutou sobě, která sděluje, jak hodnocený vidí své výsledky za dané období.

2.10.2. Podmínky účinné zpětné vazby

Musí být dodrženy 3 podmínky (Hroník, 2006): o Informovat partnera o jeho chování a nehodnotit chování stylem „dobře-špatně“ nebo neinterpretovat, protože je to manipulativní. o Popisovat chování, ne partnera jako takového. Základem zpětné vazby je

jen

informace o partnerově chování. Cílem není převychovat partnera. Partner změní své chování jen na základě vlastního rozhodnutí a zpětná vazba k tomu vytváří předpoklady.

33

o Poskytovat specifické informace, tzn. přesně, stručně a srozumitelně popsat určité chování. Při zpětné vazbě vyjadřovat pocit a používat pocit.

2.10.2. Co do zpětné vazby nepatří

Zpětná vazba je jasným sdělením, proto nezahrnuje otázky, ty na zpětnou vazbu navazují nebo jí předchází a metodu sendviče, kdy je nejdříve potřeba říct něco pozitivního a pak přejít ke sdělení negativnímu, které tvoří jádro sdělení a na závěr opět něco pozitivního (cílem je co nejlepší přijetí negativní informace). Je důležité jasně oddělovat poskytované pozitivní a negativní informace.

2.11. Výstupy z hodnocení

2.11.1. Návaznost na odměňování

Dle názoru Hroníka (2006) je základní otázkou navázání hodnocení pracovníků na odměňování nalezení nejvhodnějšího způsobu. V řadě firem je odměňování vázáno na hodnocení výkonnosti (splnění pracovních cílů), zatímco hodnocení kompetencí a přístupu je bez této vazby. Existují i firmy u kterých úspěšně funguje navázání nejen hodnocení výkonnosti, ale i hodnocení kompetencí na odměňování. Jedná se o zahraniční firmy, ve kterých hodnocení probíhá řadu let. Ve většině firem je hodnocení zaměřeno jen na část pracovníků např. manažeři, supervizoři a klíčoví specialisté. Je potřeba definovat, jakým způsobem bude výsledek hodnocení převeden na odměnu.

2.11.2. Návaznost na rozvoj

V návaznosti na hodnocení lze formulovat rozvojové oblasti, které jsou potom rozděleny do

34

úkolů. Může se jednat například o rozvoj koučování a vedení. Úkolem může být vytvoření týmu a podřazeným úkolem poskytování zpětné vazby, schopnost jít do konfrontace. Tyto rozvojové cíle bývají maximálně 3 a týkají se odbornosti, osobní oblasti a funkční oblasti. Výstupem z hodnotícího pohovoru je dohoda o rozvoji.

2.12. Implementace systému hodnocení

2.12.1. Předpoklady efektivního systému •

Důsledná a přesvědčená podpora top managementu – který by měl jít příkladem. Hodnocení postupuje tak, že každý v roli hodnotitele má za sebou zkušenost hodnoceného, proto je schopen vnášet zpětnou vazbu k samotnému systému.

•

Soulad systému hodnocení s firemní kulturou

•

Podpora cílů a strategie organizace – cíle jsou dále rozděleny na jednotky nižšího řádu až na jednotlivce. Proto hodnocení, ze kterého nevychází cíle a úkoly je ztrátou času.

•

Akceptovatelnost pracovníky – je důležité sdělit a komunikovat se všemi koho se hodnocení bude týkat v předstihu. V případě odborových organizací jednat o jeho akceptaci. Důležitá je prezentace pracovníkům, což povede k získání cenných podnětů, jejichž přijetím zvyšujeme akceptaci a efektivnost. Není dobré postavit pracovníky před hotovou věc.

•

Administrativní nenáročnost – hodně systémů se z tohoto důvodu neuplatnilo, pokud je pro manažera časově náročné vypisování daných formulářů, lze očekávat, že se zápisy budou stávat formálnější a výstupy z hodnocení neužitečnými.

•

Hodnotící a rozvojový aspekt hodnocení – hodnocení zaměřené na minulost a pomáhá činit rozhodnutí v oblasti odměňování a rozmísťování pracovníků, vychází z předpokladu, že to, co ohodnotím a odměním dostanu i příště. Hodnocení zaměřené na rozvoj, tedy do budoucnosti, vychází z předpokladu, že nelze předvídat budoucnost

35

na základě minulosti. Proto je důležité, aby každé hodnocení bylo zaměřeno na budoucnost. •

Nepřetržitost hodnocení – hodnotící pohovor probíhá jednou za rok či půlrok, ale v rámci nepřetržitosti hodnocení je provázán i situačním (pochvala, kritika a poskytnutí zpětné vazby) a systémovým hodnocením (představuje užití naplánovaných metod).

•

Hodnocení hodnotícího systému – systém hodnocení by měl být střednědobý, po dobu 3 let by se neměl měnit, obsahovat zabudovanou schopnost reagovat na vyskytnuté změny a potřeby. Každé hodnocení musí projít zhodnocením, zda jednotlivé části hodnocení podporují cíle hodnocení efektivním způsobem. (Hroník, 2006)

2.12.2. Zavádění systému hodnocení

Nelze zavést všechny metody v jeden okamžik, ale jedná se o postupný proces zavádění v závislosti na budování důvěry v daný systém. Systém hodnocení se začíná zavádět u určitých skupin dříve než u druhých. Např. nejvhodnější je začínat u top managementu a u prodejních kanálů. Zavedení systému trvá obvykle 2-3 roky. První rok je uplatněn Motivačněhodnotící rozhovor, Metoda klíčové události a vlastní systém je odstartován Assessment Centrem. Dále jsou vytvářeny záznamy o dosažených výsledcích a prováděny supervize. Druhý rok začíná formulováním MBO. Dále je třeba definovat kroky rozvoje systému hodnocení: - Určení výkonnostních požadavků, oblastí hodnocení. - Výběr vhodných metod. - Příprava hodnotitelů k hodnocení nejen 1x ročně. - Prodiskutování metod se zaměstnanci. - Hodnocení podle daných kritérií. 2.13. Trendy v současných systémech hodnocení Pracovní hodnocení patří v řadě firem k neoblíbeným aktivitám a to jak ze strany nadřízených,

36

tak i podřízených. Hodnocení je považováno za nutné zlo, které nepřináší patřičný efekt a nefunguje. Bez hodnocení pracovníků firma výrazně omezuje své možnosti ovlivňovat výkon a výkonnost pracovníků. Proto je potřeba řešit otázku jak změnit systém hodnocení, aby byl fungující. Od hodnocení minulosti a registrování toho co se stalo se efektivní hodnotící systémy zaměřují na budoucnost prostřednictvím motivování a řešení problému. Cílem je zlepšit výkon v budoucností, a to nelze byrokratickým způsobem. Prioritní je mluvit s lidmi a umět je motivovat k tomu, aby autory různých návrhů cílů byli oni sami. Hodnocený se stává aktivním subjektem hodnocení, nikoli jeho pasivním objektem. Nové podněty do oblasti hodnocení pracovníků přináší i rozvoj informačních technologií. Budoucnost je předpovídána e-assessmentu. Metody využívající elektronické prostředí by nemělo být pouhým přepisem papírového hodnocení. Elektronické prostředí umožňuje hodnocení chování a výkonu posunout na novou kvalitativní úroveň. Inspirace se může čerpat např. ve finančním řízení či logistice. Elektronické prostředí umožní, aby se hodnocení stalo permanentním procesem. (Hroník, 2006)

37

3. ÚKZÚZ 3.1. Charakteristika společnosti 3.1.1. Historie V březnu roku 1899 byla zahájena činnost

Hospodářské zemské stanice pokusné pro

pěstování rostlin v Brně. Ze statutu stanice schváleného moravským zemským výborem vyplývá jako její prvořadé poslání „snaha o zvelebení polního hospodářství pomocí vědeckých výzkumů v oboru pěstování rostlin se zvláštním zřetelem k pěstování ječmene.“ Toto původně velmi úzce definované poslání se v průběhu času rozšiřuje na celou oblast zemědělské rostlinné produkce, původní stanice nabývá statutu zemského výzkumného ústavu zemědělského a později zemědělského výzkumného ústavu pro produkci rostlinnou se záběrem na zvyšování výnosů všech nejdůležitějších pěstovaných kulturních rostlin.

Ústřední kontrolní a zkušební ústav zemědělský vznikl k 1. 1. 1951. Sídlo ústavu bylo v Praze s pobočkami v Žatci, Brně, Bratislavě a Košicích.

Brněnská pobočka ÚKZÚZ byla zřízena ke dni 1. 4. 1951.

Na konci osmdesátých let dosahuje ústav vrcholu svého kapacitního rozvoje, kdy český ústav má stav pracovníků okolo 2200 a slovenský ústav okolo 1100.

3.1.2. Současný stav a činnost ústavu

Ústav je správním úřadem. V současné době je ústav organizační složkou státu ve smyslu zákona č. 219/2000 Sb., o majetku České republiky a jejím vystupování v právních vztazích a je řízen Ministerstvem zemědělství ČR. Ústav je rozpočtovou organizací a samostatnou účetní jednotkou podle zákona č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů.

38

Předmět činnosti ústavu vymezuje zákon č. 147/2002 Sb., o Ústředním kontrolním a zkušebním ústavu zemědělském, ve znění pozdějších předpisů, který rámcově ukládá zajišťovat kontrolu vstupů do zemědělství (půdy, odrůd, rozmnožovacího materiálu, chmele a krmiv) včetně biologického a laboratorního zkoušení.

Kromě těchto činností může ústav provádět chemické, biochemické, mikrobiologické, biologické a jiné zkoušky na základě žádosti organizačních složek státu, popř. na základě žádosti fyzické nebo právnické osoby, zejména pokud má v určité oblasti zkušební činnosti jedinečné přístrojové vybavení (v tomto případě provádí ústav zkoušky žadatelům za náhradu).

K provádění odborných a zkušebních úkonů a odborných činností provozuje ústav laboratoře, biologické testační stanice, zkušební stanice a další odborná pracoviště.

Ústav při plnění svých úkolů spolupracuje s obdobnými odbornými a zkušebními úřady v zahraničí. Ústav rovněž spolupracuje s příslušnými mezinárodními organizacemi, případně se podílí na jejich činnosti.

Ministerstvo zemědělství ČR stanovilo ústavu další činnosti: Například vydávání posudků a stanovisek na vyžádání MZe ČR na tvorbě zákonů a vyhlášek, včetně odborné garance za přebírání právních aktů EU, vydávání odborných stanovisek k vybraným dotačním titulům MZe ČR, zajišťování testací finálních hybridů prasat, zajišťování odborné státní kontroly při úpravě jatečně upravených těl zvířat na jatkách (SEUROP) atp.

3.1.3. Financování ústavu Ústav má pro zajištění své činnosti ve zřizovací listině a v zákoně č. 147/2002 Sb., o

39

Ústředním kontrolním a zkušebním ústavu zemědělském a změně některých souvisejících zákonů, k dispozici veřejné prostředky, tj. přidělené finanční prostředky, hmotný a nehmotný státní majetek, pronajatý majetek a stanovený systemizovaný počet zaměstnanců. Ústav hospodaří s rozpočtovými prostředky státního rozpočtu, které mu každoročně stanoví zřizovatel, tj. Ministerstvo zemědělství České republiky jako správce příslušné kapitoly státního rozpočtu, formou „Rozpisu ukazatelů rozpočtu na příslušný rok“ tak, aby plnil stanovené činnosti a úkoly co nejhospodárnějším způsobem.

Ústav musí veřejné prostředky užívat v souladu se zákony: č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech a o změně některých souvisejících zákonů (rozpočtová pravidla), ve znění pozdějších předpisů; č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě a o změně některých zákonů (zákon o finanční kontrole), ve znění pozdějších předpisů a č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů.

Struktura rozpočtu ústavu Přesnou skladbu návrhu rozpočtu stanovuje ústavu každoročně zřizovatel. Obecně platí, že návrh rozpočtu tvoří: a) příjmy b) kapitálové výdaje c)

neinvestiční výdaje(výdaje na mzdy, výdaje na zákonné odvody, výdaje na FKSP, ostatní běžné výdaje).

d) výdaje na programy (granty a účelové dotace na základě konkrétních rozpočtových opatření zřizovatele)

3.1.4. Současná organizační struktura podniku V čele Ústředního kontrolního a zkušebního ústavu zemědělského stojí ředitel ústavu, kterého do této funkce jmenuje ministr zemědělství České republiky. Oprávnění ředitele jsou obsažena

40

ve Zřizovací listině. Sídlem ústavu je Brno, pracoviště ústavu jsou dislokování po celém území České republiky. Realizaci činnosti ústavu v regionech zajišťují odborná pracoviště (oddělení, zkušební stanice) řízená přímo jednotlivými odbory.

Ředitelé odborů jednají v rozsahu pravomoci delegované ředitelem ústavu za ústav navenek ve věcech odborných, týkajících se konkrétního odboru. Přímo řídí organizační složky příslušného odboru.

V průběhu let 2001-2003 se ústav chystal na realizaci služebního zákona (č. 218/2002 Sb. o službě státních zaměstnanců ve správních úřadech a o odměňování těchto zaměstnanců a ostatních zaměstnanců ve správních úřadech - služební zákon), který měl být realizovaný s účinností od 1. ledna 2004. Z uvedených důvodů zřídil Kancelář ústavu a vyčlenil z Odboru ekonomiky, financování a správy majetku mzdovou účtárnu, jako součást personálního oddělení. Realizace služebního zákona však byla odročena.

3.1.5. Úroveň dosaženého vzdělání K 31.12.2006 měl Ústav celkem 936 zaměstnanců. Dosažené vzdělání

Muži

základní vyučen střední odborné úplné střední úplně střední odborné vyšší odborné VŠ Celkem %

3 0 79 5 69 0 230 386 41,2

Ženy

Celkem

33 3 71 11 253 2 177 550 58,8

36 3 150 16 322 2 407 936 100

Tabulka č. 1 Dosažení vzdělání

Pramen: Výroční zpráva ÚKZÚZ za rok 2006

3.2. Hodnocení a rozvoj zaměstnanců

41

% 3,8 0,3 16 1,7 34,4 0,2 43,5 100

Vytvoření efektivního systému hodnocení výkonnosti zaměstnanců je důležitou součástí strategického řízení lidských zdrojů. Uvedený proces zachycuje a vyhodnocuje úspěšnost při plnění úkolů na všech úrovních pracovních pozic a tím přispívá ke splnění záměrů a cílů organizací. Hodnocení je pro zaměstnance motivující, může určovat směr dalšího jejich rozvoje a uplatnění v organizaci do budoucna.

3.2.1 Stav hodnocení v ÚKZÚZ

Na základě získaných informací jsem zjistila, že v Ústředním kontrolním a zkušebním ústavu zemědělském není systém hodnocení zaměstnanců ve vazbě na zvyšování platu aplikován. V souvislosti s přípravou na realizaci služebního zákona byly zahájeny práce na jeho přípravě. Ovšem další posunutí realizace služebního zákona do určité míry odkládá i zavedení systému pravidelného hodnocení zaměstnanců. Z tohoto důvodu zde neexistuje konkrétní informační vazba mezi zaměstnancem a jeho nadřízeným. Hodnocení je zaměřeno pouze na pracovní výsledky a plnění jednotlivých dílčích úkolů, které jsou kontrolovány na pravidelných pracovních poradách formou zápisu. Je realizováno pouze neformální hodnocení. V ústavu je vnitřním předpisem zpracován seznam vybraných systemizovaných míst s kvalifikačním požadavkem standardizované jazykové zkoušky, který vychází z usnesení vlády ČR č. 1088, o systému jazykových kvalifikačních požadavků u vybraného okruhu míst ve správních úřadech a prokazování jazykové kvalifikace. Tento předpis byl zpracován na počátku roku 2003 a jazyková příprava je v plném rozsahu realizována.

Systém konkrétního hodnocení není v ústavu zaveden, a tak jsem se rozhodla navrhnout nový hodnotící systém, který může být podkladem pro hodnocení státních a ostatních zaměstnanců po zavedení služebního zákona.

42

3.3. Předpokládaný vývoj hodnocení zaměstnanců

Služební zákon č. 218/2002 Sb., o službě státních zaměstnanců ve správních úřadech a o odměňování těchto zaměstnanců a ostatních zaměstnanců ve správních úřadech, ve znění pozdějších předpisů - dále jen služební zákon ukládá pravidelné roční hodnocení zaměstnanců, které zahrnuje: - zachování věrnosti státu a nezneužívání postavení státního zaměstnance, - řádný výkon služby z hlediska správnosti a samostatnosti, - dodržování služební kázně, - hodnocení výsledků vzdělávání. Služební hodnocení musí obsahovat závěr o tom, zda služba byla nebo nebyla v hodnoceném období vykonávána řádně, případně zda státní zaměstnance dosahoval mimořádné výsledky ve službě. Služební hodnocení musí obsahovat rovněž úkoly pro další osobní rozvoj státního zaměstnance. Návrh služebního hodnocení vypracuje bezprostředně nadřízený představený státního zaměstnance. Výsledky hodnocení v případě nedostatků ve službě státního zaměstnance se mohou promítnout do kárných opatření. Jedním z kárných opatření s vazbou na plat je snížení platu až o 15% na dobu tří kalendářních měsíců.

3.4. Základní povinnosti vedoucích pracovníků při hodnocení

Při sestavování kritérií pro hodnocení zaměstnanců jsem dále vycházela ze základních povinností vedoucích zaměstnanců daných platným Zákoníkem práce č.262/2006 Sb., které jsou: - pravidelně hodnotit poměr zaměstnanců k práci, k pracovnímu kolektivu a jejich pracovní výsledky, - vytvářet příznivé pracovní podmínky a zajišťovat bezpečnost a ochranu zdraví při práci, - zabezpečovat odměňování zaměstnanců podle mzdových předpisů a kolektivních smluv,

43

popř. vnitřních mzdových předpisů a kolektivních smluv, a diferencovat mzdu zaměstnanců podle jejich výkonnosti a zásluh o konečné výsledky práce, - vytvářet příznivé podmínky pro zvyšování odborné úrovně zaměstnanců, - oceňovat jejich iniciativu a pracovní úsilí.

3.5. Návrh ročního hodnocení zaměstnanců

Hodnocení zaměstnanců je jedním z důležitých nástrojů personálního řízení a další motivace zaměstnance v ústavu. Vychází z ustanovení §302 Zákoníku práce a §195 služebního zákona. Jedná se o systematický proces, který se využívá zejména ke zjištění, jak zaměstnanci plní dané pracovní úkoly a jaké jsou možnosti jejich dalšího rozvoje v souladu se záměry ústavu.

Celý proces lze rozdělit do následujících částí: a) příprava hodnocení, b) zpracování sebehodnocení zaměstnanců, c) metodika hodnocení zaměstnanců, d) hodnotící rozhovor, e) závěry hodnocení.

3.5.1 Příprava hodnocení

Personální oddělení ústavu připraví návrh harmonogramu hodnocení zaměstnanců, podklady pro realizaci ročních hodnotících rozhovorů zaměstnanců, případně doplní "Metodiku hodnocení zaměstnanců" a projedná ho na poradě vedení ústavu. Následně ředitel ústavu vydá písemný příkaz k provedení hodnocení zaměstnanců v souladu s navrženým harmonogramem personálního oddělení. Po tomto schválení personální oddělení zašle podklady pro hodnotící rozhovory včetně příručky pro hodnotitele příslušným hodnotitelům. Současně informuje

44

zaměstnance o prováděném hodnocení. Je nezbytné proškolit hodnotitele a přesvědčit je o důležitosti a nezbytnosti hodnocení. Hodnotitel se seznámí s hodnotícími dokumenty a příručkou pro hodnotitele. Poté hodnotitel zajistí organizaci a průběh hodnocení ve svých útvarech (připraví prostředí, dohodne místo a čas konání hodnocení), dodržuje stanovený harmonogram. Hodnotitel seznámí své podřízené u kterých bude provádět hodnocení s tím, jak bude hodnocení konkrétně probíhat a z čeho se bude týkat a z čeho se bude skládat.

3.5.2 Zpracování sebehodnocení zaměstnanců

Sebehodnocení zaměstnance musí být předáno hodnotiteli nejpozději 5 dnů před vlastním hodnotícím rozhovorem. V rámci hodnotícího rozhovoru je hodnotitel povinen se vyjádřit k údajům uvedeným v sebehodnocení. Pokud tak neučiní má se za to, že s nimi souhlasí. Nejméně 15 dnů před stanoveným termínem hodnotících rozhovorů dá hodnotitel svým hodnoceným zaměstnancům pokyn zpracovat vlastní sebehodnocení dle následující osnovy.

Kritéria pro služební místa Okruhy hodnocení Otázka Vzdělání

Perspektiva v ústavu

Pracovní podmínky

Jak byl splněn plán jazykové výchovy? Jak byl splněn plán odborné výchovy? V případě nesplnění plánu výchovy uvést příčiny a důvody Jste spokojen s Vaším současným zařazením? Máte zájem o další vzdělávání? Co požadujete k Vašemu vyššímu uplatnění v ústavu? Na co by se měl ústav zaměřit, aby jste mohl(a) dosahovat ještě lepších služebních výsledků? Na co by se měl zaměřit Váš nadřízený, aby jste mohl(a) dosáhnout ještě lepších služebních výsledků?

Tabulka č. 2 Okruhy hodnocení pro služební místa Pramen: vlastní práce

45

Kritéria pro pracovní místa Okruhy hodnocení

Otázka Jak hodnotíte Vaše dosažené pracovní výsledky (z hlediska výkonu a kvality a dodržování pracovních postupů)?

Hodnocení pracovních výsledků

Co se Vám při plnění pracovních úkolů v hodnoceném období povedlo? Co se Vám při plnění pracovních úkolů v hodnoceném období nepovedlo? Jste spokojen s Vaším současným zařazením a systémem Perspektiva v ústavu odměňování? Jak jste spokojen se současným pracovním zařazením? Chcete být lépe pracovně zařazen a co jste pro to ochoten udělat? Na co by se měl ústav zaměřit, abyste mohl(a) dosahovat ještě lepších pracovních výsledků? Na co by se měl zaměřit Váš nadřízený, abyste mohl(a) dosahovat Pracovní podmínky ještě lepších pracovních výsledků? Co navrhujete pro zlepšení Vašich pracovních výsledků? Tabulka č. 3 Okruhy hodnocení pro pracovní místa

Pramen: vlastní práce

3.5.3 Metodika hodnocení zaměstnanců

Osnova hodnocení zaměstnanců je zpracována samostatně pro hodnocení státních zaměstnanců a zaměstnanců v pracovním poměru. Návrh služebního hodnocení vypracuje bezprostředně nadřízený představený státního zaměstnance a u pracovních míst bezprostřední nadřízený zaměstnanec. Hodnocení státních zaměstnanců Bodově hodnocená kritéria: a) Plnění výkonu státní služby v hodnoceném období z hlediska dosažených výsledků, samostatnosti a kvality práce b) Posouzení organizačních a řídících schopností zaměstnance

46

c) Odborná úroveň zaměstnance d) Jazyková úroveň zaměstnance e) Ochota k dalšímu vzdělávání f) Vztah ke kolektivu a ostatním zaměstnancům g) Schopnost týmové práce h) Splnění úkolů z předchozího hodnocení

Další hodnocená kritéria: 1. vyjádření k sebehodnocení 2. navržený systém dalšího vzdělávání 3. úkoly pro další osobní rozvoj státního zaměstnance

Kritéria hodnocená bodově v rozpětí AA-C znamenají: AA - vynikající - mimořádná úroveň výkonu, pracovní chování - zaměstnanec po všech stránkách odvádí mimořádný výkon, bez problémů zvládá i náročnější úkoly, je mimořádně vstřícný k nadstandardním požadavkům, je schopen sám si zadávat náročné pracovní cíle. Aktivně ovlivňuje své okolí a pomáhá dosažení vysoké kvality práce. Je proto nutné zvážit, zda je využit jeho pracovní potenciál na současném pracovním místě a zvážit opatření v kariérovém vývoji

A - velmi dobrá - nadstandardní úroveň výkonu, pracovního chování - ve všech charakteristikách pracovního výkonu a zvládání nároků pracovní činnosti je úroveň i kvalita pracovního výkonu lepší než průměrná, pracovní úkoly i náročnějšího charakteru zvládá bez problémů, pomoc z vnějšku je potřebná pouze při nových mimořádně náročných postupech. V řešení problémů projevuje vlastní iniciativu, aktivně přistupuje k přijímání nadstandardních úkolů. Zpravidla je schopen pozitivně ovlivňovat i své okolí a aktivně přistupuje ke zvládání nových metod a postupů.

47

B - dobrý - standardní uspokojivá, přijatelná úroveň výkonu, pracovního chování - úroveň pracovního výkonu, zvládání nároků pracovní činnosti ve většině základních charakteristik odpovídá požadavkům pracovního místa. Zaměstnanec má někdy obtíže, které je však sám schopen, nebo s pomocí nadřízeného či okolí zvládnout. Těžištěm jeho činnosti je nejčastěji provedení stanovených úkolů podle pracovních směrnic, vlastní iniciativa se vyskytuje zřídka, není častá ani výrazná. Úroveň a kvalita pracovních činností je v souhrnu pro organizaci přijatelná a je možno ji ztotožnit s průměrným výkonem.

C - nevyhovující - nízká úroveň výkonu, pracovního chování - úroveň pracovního výkonu nedostatečná, z hlediska požadavků zaměstnavatele nedosahuje potřebného standardu, pracovní úkoly plněny v nevyhovující kvalitě a při nedodržování termínů. Pracovní schopnosti, zvládání pracovní činnosti i přístup zaměstnance dávají pouze malé předpoklady zlepšení na standardní úroveň. Při nezlepšení úrovně je žádoucí odchod zaměstnance pro závažné nedostatky v pracovní činnosti.

Hodnocení ostatních zaměstnanců ( konajících převážně manuální práci, řadovou zkušební činnost v laboratořích atp.) 1. plnění výkonu pracovní činnosti v hodnoceném období z hlediska dosažených výsledků, samostatnosti a kvality práce, 2. profesní úroveň zaměstnance, 3. ochota k prohlubování profesních znalostí, 4. vztah ke kolektivu a ostatním zaměstnancům, 5. splnění úkolů z předchozího hodnocení, 6. vyjádření k sebehodnocení.

Hodnocení státních i ostatních zaměstnanců zpracovává hodnotitel písemně. Hodnocení musí

48

být věcné a stručné a musí být dodržena stanovená osnova. V jeho rámci je nutno ohodnotit jednotlivá kritéria pracovního výkonu a pracovního chování zaměstnance, formulovat jak pozitivní skutečnosti, tak i případné výhrady a navrhnout vzdělávací potřeby zaměstnance na následující kalendářní rok. Hodnocený se na základě realizovaného pohovoru může k provedenému hodnocení vyjádřit. Nadřízenému hodnotitele jsou na základě jeho vyžádání předloženy závěry hodnotícího rozhovoru.

3.5.4 Roční hodnotící rozhovor

Vlastní hodnocení zaměstnanců provádí bezprostředně nadřízený zaměstnanec v termínu stanoveném harmonogramem hodnocení pro daný rok. U hodnocení státních zaměstnanců se doporučuje přítomnost zástupce personálního oddělení. Vlastní průběh hodnotícího rozhovoru: - seznámení hodnoceného zaměstnance s písemným hodnocením zpracovaným hodnotitelem na příslušném hodnotícím formuláři k tomu určenému, - diskuse k hodnocení – v rámci této části hodnocení proběhne průběžné projednání písemného hodnocení s hodnotitelem. Hodnotitel a hodnocený prodiskutují své názory na pracovní výkon a další hodnocená kritéria během sledovaného období a dohodnou se na konečném hodnocení. Hodnotitel zahrne do písemného hodnocení závěry na kterých se dohodl s hodnoceným, - vyjádření dalších účastníků hodnocení, - předání výsledků hodnocení personálnímu oddělení ke konečnému zpracování.

OBLASTI HODNOCENÍ PRO STÁTNÍ ZAMĚSTNANCE:

osobní kvality adaptabilita - jak se zaměstnanec přizpůsobil prostředí, především sociálnímu, mezilidským

49

vztahům na pracovišti a novým změněným podmínkám, jak se pracovník vyrovnává s požadavky, které jsou na něho kladeny výkonnost - stupeň plnění úkolů, udává kvalitu odvedené práce, množství, ochotu, pracovní chování, jako je docházka, absence a fluktuace aktivita a iniciativa - chování a jednání, které je zaměřeno na dosahování cílů a může být reakcí na vnější podnět zodpovědnost a spolehlivost – při plnění úkolů dodržování termínů odolnost vůči zatížení a stresu – schopnost plnit úkoly i v krátkém časovém úseku loajalita – věrnost a sounáležitost s podnikem

odborné kompetence odborné znalosti – znalosti potřebné pro zvládání požadavků kladené na dané místo předání vědomostí ostatním – schopnost poradit v odborných věcech pečlivost, přesnost – schopnost kvalitně plnit pracovní úkoly

sociální kompetence týmová spolupráce – schopnost podílet se na plnění úkolů s ostatními kolegy schopnost sebeprosazení – uplatnit svoje vědomosti a povahových vlastností kultura chování – způsob jednání a vystupování vůči ostatním

kompetence ke změnám ochota ke změnám – např. přijmout nové pracovní postupy

řídící kompetence (platí pouze pro vedoucí pracovníky) stanovení priorit, organizační schopnosti, orientace na spolupracovníky, orientace na cíl, delegace pravomoci, motivace zaměstnanců

50

Hodnotící stupnice: X – použijeme, když nelze zaměstnanec zhodnotit, protože ho v dané situaci neznám C – pokud je dosahování nízké úrovně výkonu a pracovního chování B – v případě standardní, uspokojivé a přijatelné úrovně výkonu a pracovního chování A – velmi dobrá až nadstandardní úroveň výkonu a pracovního chování AA – mimořádná a vynikající úroveň výkonu a pracovního chování

OBLASTI HODNOCENÍ PRO OSTATNÍ ZAMĚSTNANCE:

pracovní výkon, výsledky práce znalost práce – potřebné pro výkon na dané pracovní pozici množství odvedené práce – schopnost dokončit v termínu všechny úkoly, které jsou požadovány kvalita práce – zda je práce vykonána přesně a správně dodržování časových termínů hospodárnost – snažit se splnit požadovanou práci s co nejmenšími náklady

pracovní chování aktivita a pracovní nasazení dodržování postupů a pravidel – určených k vykonání určité činnosti pracovní kázeň spolehlivost odolnost vůči zátěži a stresu - schopnost plnit úkoly i v krátkém časovém úseku samostatnost – schopnost dokázat si poradit sám při plnění úkolu, sehnat si potřebné informace loajalita - věrnost a sounáležitost s podnikem

51

sociální chování schopnost týmové práce - schopnost podílet se na plnění úkolů s ostatními kolegy schopnost sebeprosazení - uplatnit svoje vědomosti a povahové vlastnosti chování v mezilidských vztazích – způsob jednání s kolegy a vedoucími

Hodnotící stupnice: X – použijeme, když nelze zaměstnanec zhodnotit, protože ho v dané situaci neznám C – pokud je dosahování nízké úrovně výkonu a pracovního chování B – v případě standardní, uspokojivé a přijatelné úrovně výkonu a pracovního chování A – velmi dobrá až nadstandardní úroveň výkonu a pracovního chování AA – mimořádná a vynikající úroveň výkonu a pracovního chování

3.5.5 Závěry hodnocení

Na závěr vlastního hodnocení navrhne hodnotitel podle dosaženého výsledku: - setrvání na doposud zastávaném pracovním místě s cílem dodržet dosavadní výkonnost, - přeřazení na pracovní místo, kde bude lépe využit pracovní potenciál, výkonnost a odbornost hodnoceného, - přeřazení na méně náročné pracovní místo, v krajním případě i ukončení služebního nebo pracovního poměru, - absolvování odborné přípravy nezbytné pro setrvání na zastávaném pracovním místě, - absolvování odborné přípravy související s návrhem přeřadit hodnoceného na jiné pracovní místo. U závěru přeřazení zaměstnance na jiné služební nebo pracovní místo, případně na jeho propuštění ze služebního nebo pracovního místa je nezbytné vyjádření ředitele příslušného odboru a konečné rozhodnutí vedoucího služebního úřadu (ředitele ústavu). Realizaci konečných závěrů vyplývajících z provedených ročních hodnotících rozhovorů

52

provede spolu s hodnotitelem pověřený zaměstnanec personálního oddělení. Archivaci zajistí personální oddělení. Vypracovaná souhrnná zpráva bude vypracována pro vedení společnosti a vytvořen návrh plánu vzdělávacích akcí zaměstnanců pro následující kalendářní rok včetně vzdělávacích programů pro nadstandardně hodnocené zaměstnance.

3.6. Návrh hodnocení adaptace zaměstnanců

Proces adaptace slouží novým zaměstnancům k předání důležitých informací o podniku a pracovním místě a současně usnadňuje jejich orientaci na novém působišti. Každý zaměstnanec obdrží v den nástupu do práce příručku pro nové zaměstnance, v níž budou uvedeny důležité informace a interní pracovněprávní dokumenty podniku. Pro nové zaměstnance bude zpracován adaptační plán, který vytvoří vedoucí pracovník ve spolupráci s personalistou. Nový zaměstnanec obdrží adaptační plán v den nástupu do zaměstnání. Délka tohoto adaptačního procesu bude stanovena individuálně a většinou se bude krýt s tříměsíční zkušební dobou. Účastníky adaptačního procesu je přímý nadřízený nového zaměstnance, personalista a nový zaměstnanec. Hodnocení proběhne prostřednictvím vyplnění příslušných hodnotících formulářů pro hodnocení adaptačního procesu. Fáze adaptačního procesu: a) etapa nástupní praxe b) období základního odborného růstu Cílem nástupní praxe je:  prověření schopností nových zaměstnanců v zastávané pozici,  prohloubení a rozšíření vědomostí a dovedností získaných při studiu a předchozím zaměstnání,  vedení nových zaměstnanců k osvojování si základních praktických zkušeností nezbytných pro působení na dané pracovní pozici,

53

 rozvoj mezilidských vztahů mezi novým zaměstnancem a ostatními členy pracovního kolektivu,  vytvoření dalších perspektiv odborného růstu a uplatnění nového zaměstnance ve společnosti, ověření správného výběru nového zaměstnance.

Délka nástupní praxe je stanovena na dobu 2 měsíců. Období základního odborného růstu navazuje na etapu nástupní praxe. Cílem tohoto období je rozvíjet a prohlubovat schopnosti, znalosti a dovednosti nových zaměstnanců. Délka období základního odborného růstu trvá následujících 10 měsíců až do uplynutí jednoho roku zaměstnání v ústavu.

Adaptační plán bude obsahovat: - osobní údaje o zaměstnanci - úkoly v oblasti vzdělání, které bude muset během adaptace zvládnout např. vnitřní předpisy a směrnice vztahující se k dané pracovní oblasti ve které bude nový zaměstnanec působit

Co hodnotit u státních zaměstnanců:

1) odborné znalosti a schopnosti – práce s PC, jazykové znalosti 2) duševní schopnosti – jako např. chápavost, vnímavost, samostatnost, organizační talent 3) pracovní styl – kvalita práce, pracovní tempo, pohotovost, přesnost 4) spolupráce – zařazení do pracovního kolektivu, vztahy k nadřízeným, chování při jednání, schopnost týmové práce 5) řídící kvality – schopnost motivovat své podřízené, schopnost prosadit nové věci, delegační a rozhodovací schopnost 6) sociální adaptace – navázání vztahů s ostatními členy kolektivu, pochopení a přijetí skupinových norem a zvyklostí, přijetí zaměstnance do kolektivu

54

7) samostatný úkol – dodržení termínu, způsob zpracování

Závěrem z hodnocení je skutečnost, zda se zaměstnanec: - osvědčil (setrvá na daném místě) - osvědčil s výhradami (např. zlepšit v jazykové oblasti, právní) - neosvědčil (dané místo opustí)

A.

Řízení adaptačního procesu pro kategorie státních pracovníků

Postupový diagram č. 1 vedoucí pracovník, personalista

C1

Vypracování plánu adaptačního procesu

personalista

C2

Kontrola průběhu adaptačního procesu

vedoucí pracovník

C3

Vyhodnocení činností nového zaměstnance

vedoucí pracovník, personalista

C4

Uzavření adaptačního procesu

Pramen: vlastní práce

55

C1 Vypracování plánu adaptačního procesu Před nástupem nového zaměstnance je zpracován vedoucím pracovníkem ve spolupráci s personalistou „Plán adaptačního procesu“. S tímto plánem musí být nový zaměstnanec seznámen v den svého nástupu do zaměstnání a to svým přímým nadřízeným a v případě jeho nepřítomnosti personalistou.

C2 Kontrola průběhu adaptačního procesu Personalista se pravidelně každý týden (nebo každých 14 dnů dle potřeby), během prvních 2 měsíců v rámci adaptačního procesu setkává s novým zaměstnancem a vždy stručně zhodnotí průběh adaptačního procesu.

C3 Vyhodnocení činnosti nového zaměstnance Činnost nového zaměstnance v rámci adaptačního procesu zhodnotí vedoucí zaměstnanec a to ve spolupráci s personalistou formou standardizovaného pohovoru (v 8. týdnu). Zároveň i nový zaměstnanec v 8. týdnu adaptačního procesu tento zhodnotí.

C4 Uzavření adaptačního procesu Personalista a vedoucí pracovník i nadále sledují adaptační proces nového zaměstnance a vzájemně se informují o nových skutečnostech až do konce prvního roku zaměstnání nového zaměstnance u podniku. V 50. týdnu zhodnotí vedoucí pracovník ve spolupráci s personalistou činnost nového zaměstnance.

Co hodnotit u ostatních zaměstnanců:

1) odborné znalosti – praktické znalosti a schopnosti, které jsou důležité pro výkon daného pracovního místa 2) duševní schopnosti – chápavost, vnímavost, samostatnost

56

3) pracovní styl – kvalita práce, pracovní tempo, pohotovost, přesnost 4) spolupráce s ostatními pracovníky – schopnost zařazení se do pracovního kolektivu, vztahy s nadřízenými pracovníky, způsob chování při jednáních, týmová práce 5) sociální adaptace – navázání vztahu s ostatními členy kolektivu, pochopení a přijetí skupinových norem a zvyklostí, přijetí zaměstnance do kolektivu

B. Řízení adaptačního procesu pro kategorie ostatních pracovníků Postupový diagram č. 2 vedoucí pracovník, personalista

C1

Kontrola průběhu adaptačního procesu

vedoucí pracovník

C2

Vyhodnocení činnosti nového zaměstnance

vedoucí pracovník, personalista

C3

Uzavření adaptačního procesu

Pramen: vlastní práce

C1 Kontrola průběhu adaptačního procesu Vedoucí pracovník průběžně sleduje činnost nového zaměstnance a personalista ve 4. týdnu adaptačního procesu kontaktuje vedoucího pracovníka, aby se informoval o průběhu adaptačního procesu.

57

C2 Vyhodnocení činnosti nového zaměstnance Činnost nového zaměstnance v rámci adaptačního procesu v 8. týdnu zhodnotí vedoucí pracovník.

C3 Uzavření adaptačního procesu Manažer a personalista nadále sledují adaptační proces nového zaměstnance a vzájemně se informují o nových skutečnostech až do konce prvního roku zaměstnání nového zaměstnance v podniku. V 50. týdnu zhodnotí vedoucí pracovník ve spolupráci s personalistou nového zaměstnance.

Závěrem z hodnocení je skutečnost, zda se zaměstnanec: - osvědčil (setrvá na daném místě) - osvědčil s výhradami (např. zlepšit v jazykové oblasti, odborné oblasti) - neosvědčil (dané místo opustí)

58

4. Závěr Náplní této práce bylo provést analýzu způsobu hodnocení zaměstnanců v Ústředním kontrolním a zkušebním ústavu zemědělském. Identifikovat případné nedostatky v hodnocení zaměstnanců, zpracovat metodický návrh hodnocení zaměstnanců pro tuto organizaci. ÚKZÚZ je organizací s poměrně složitou organizační strukturou, která je dána různorodostí zajišťovaných odborných činností při kontrole vstupů do zemědělství na celém území České republiky. Ústav má 7 regionálních pracovišť, 21 zkušebních stanic a 5 samostatných specializovaných pracovišť. Ústřední kontrolní a zkušební ústav zemědělský je organizační složkou státu veřejné zprávy a samostatnou účetní jednotkou. Zřizovatelem je Ministerstvo zemědělství České republiky. Činnost ústavu je vymezena ve Zřizovací listině a v samostatném zákoně č. 147/2002 Sb., o Ústředním kontrolním a zkušebním ústavu zemědělském ve znění pozdějších předpisů. Platné mzdové předpisy jednoznačně stanovují další platový nárůst podle dosaženého počtu let odborné praxe bez vazby na možné hodnocení výsledků a podílu zaměstnanců na celkové činnosti ústavu. Z toho důvodu není v ústavu prováděno pravidelné hodnocení zaměstnanců ani tento systém není rozpracován. V rámci přípravy na realizaci zákona o státní službě je vytvořen a postupně realizován pouze systém jazykového vzdělávání zaměstnanců, u kterých se předpokládá zařazení na služební místa. Systém hodnocení státních zaměstnanců, který zákon o státní službě ukládá, zatím není v ústavu vytvořen. Ve svém návrhu hodnocení jsem vycházela z následujících podkladů: •

z ustanovení §302 zákoníku práce, který v základních povinnostech vedoucích zaměstnanců ukládá pravidelně hodnotit poměr zaměstnanců k práci a jejich pracovní výsledky.

•

z ustanovení §§ 195 a 196 služebního zákona, který ukládá pravidelné roční služební hodnocení státních zaměstnanců a vymezuje okruhy tohoto hodnocení

59

•

z konzultací mého návrhu hodnocení zaměstnanců s vedoucími zaměstnanci ústavu

•

z vlastních zkušeností získaných analýzou sledované oblasti v ústavu a materiálů hodnocení zaměstnanců v jiných organizacích.

Ve své práci jsem navrhla zavedení 2 úrovní hodnocení v podmínkách daného podniku, jednak roční hodnotící rozhovor a hodnocení pracovníků ve zkušební době v rámci adaptačního procesu. Můj návrh může sloužit jako metodika pro hodnotitele.

60

Použitá literatura ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, 8. vyd., Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80247-0469-2.

BIELCZYK, A. Řízení lidských zdrojů, 1. vyd., Slezská univerzita v Opavě, 2001. ISBN 807248-127-4.

DVOŘÁKOVÁ, Z. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů, 1. vyd., Praha: C. H. Beck, 2004. ISBN 80-7179-468-6.

HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-2471458.

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-033-3.

MILKOVICH, G.T., BOUDREAU, J.V. Řízení lidských zdrojů, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 1993. ISBN 80-85623-29-3

PALÁN, Z. Lidské zdroje výkladový slovník, Praha: Academia, 2002. ISBN 80-200-0950-7

WERTHER, W.B., DAVIS, K. Lidský faktor a personální management, 1. vyd., Praha: Victoria Publishing, 1989. ISBN80-85605-04-X

www.ukzuz.cz Výroční zpráva ÚKZÚZ za rok 2006

61

Zákon č. 262/2006 Sb., Zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 147/2002 Sb., o ÚKZÚZ, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 218/2000 Sb., (rozpočtová pravidla), ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 218/2002 Sb., o službě státních zaměstnanců ve správních úřadech a o odměňování těchto zaměstnanců a ostatních zaměstnanců ve správních úřadech, ve znění pozdějších předpisů (služební zákon) Zákon č. 219/2000 Sb., o majetku ČR a jejím vystupování v právních vztazích, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné zprávě (zákon o finanční kontrole, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů

62

Seznam obrázků, tabulek a diagramů

Obrázek č. 1 Model 360° zpětné vazby ...................................................................................15 Obrázek č. 2 Tři oblasti hodnocení ..........................................................................................20 Obrázek č. 3 Kontext systému hodnocení ...............................................................................22 Obrázek č. 4 Vztah hodnocení pracovníků a řízení výkonnosti ..............................................24

Tabulka č. 1 Dosažené vzdělání ..............................................................................................41 Tabulka č. 2 Okruhy hodnocení pro služební místa ................................................................45 Tabulka č. 3 Okruhy hodnocení pro pracovní místa................................................................46

Postupový diagram č. 1.............................................................................................................55 Postupový diagram č. 2.............................................................................................................57

63

Seznam příloh

Příloha č. 1 Hodnotící formulář pro státní zaměstnance..........................................................65 Příloha č. 2 Hodnotící formulář pro ostatní zaměstnance........................................................66 Příloha č. 3 Formulář pro hodnocení adaptačního procesu .....................................................67 Příloha č. 4 Formulář pro hodnocení adaptačního procesu .....................................................68 Příloha č. 5 Příručka pro hodnotitele .......................................................................................69

64

Příloha č. 1: Hodnotící formulář pro státní zaměstnance (pro roční hodnotící rozhovor) Formulář hodnocení pro státní zaměstnance: Hodnocené období od:

do:

Hodnocený:

Hodnotitel:

1. Osobní kvality

Poznámky a doporučení hodnotitele

adaptabilita výkonnost aktivita a iniciativa zodpovědnost a spolehlivost odolnost vůči zatížení a stresu loajalita 2. Odborné (pracovní) kompetence odborné znalosti předání vědomostí ostatním pečlivost, přesnost, kvalita výstupů schopnost analýzy a řešení problémů koncepční myšlení a rozhodování 3. Sociální kompetence chování v mezilidských vztazích týmová spolupráce schopnost sebeprosazení kultura chování 4. Kompetence ke změnám ochota ke změnám zaměření na výsledek 5. Řídící kompetence (platí pouze pro vedoucí zaměstnance) stanovení priorit organizační schopnosti orientace na spolupracovníky orientace na cíl delegace pravomoci motivace zaměstnanců Celkové hodnocení zaměstnance Shrnutí: silné stránky:

stránky pro rozvoj a zlepšení:

65

Příloha č. 2: Hodnotící formulář pro ostatní zaměstnance (pro roční hodnotící rozhovor) Formulář hodnocení pro ostatní zaměstnance: Hodnocené období od:

do:

Hodnocený: 1. Pracovní výkon, výsledky práce

Hodnotitel: Poznámky a doporučení hodnotitele

znalost práce množství odvedené práce kvalita práce dodržování časových termínů hospodárnost 2. Pracovní chování aktivita a pracovní nasazení dodržování postupů a pravidel kvalita vedení potřebných záznamů pracovní kázeň spolehlivost odolnost vůči zátěži a stresu samostatnost loajalita 3. Sociální chování schopnost týmové práce schopnost sebeprosazení chování v mezilidských vztazích Celkové hodnocení zaměstnance Shrnutí: silné stránky:

stránky pro rozvoj a zlepšení:

66

Příloha č. 3: Formulář pro hodnocení adaptačního procesu Formulář hodnocení pro státní zaměstnance Jméno zaměstnance: Úsek/Odbor:

Pracovní pozice: Datum nástupu:

Hodnocené oblasti

Hodnocení velmi dobré

dobré

uspokojivé

špatné

odborné znalosti a schopnosti 1. odborné schopnosti

2. duševní schopnosti

3. pracovní styl

4. spolupráce

5. řídící kvality

6. sociální adaptace 7. samostatný úkol 8. závěr hodnocení

práce s PC jazykové znalosti chápavost, vnímavost organizační talent samostatnost kvalita práce pracovní tempo pohotovost přesnost zařazení do prac. kolektivu vztahy s nadřízenými chování při jednáních týmová práce delegační schopnosti schopnost něco prosadit rozhodovací schopnost schopnost motivovat navázání vztahů s kolegy pochopení a přijetí zvyklostí přijetí zam. do kolektivu dodržení termínu způsob zpracování zaměstn. se během období

osvědčil

Hodnotící pohovor se zaměstnancem proveden dne: Vyjádření zaměstnance k hodnocení: Podpis nového zaměstnance:

67

osvědčil s výhradami neosvědčil

Příloha č. 4: Formulář pro hodnocení adaptačního procesu Hodnocení adaptačního procesu pro ostatní zaměstnance Jméno zaměstnance: Úsek/Odbor:

Pracovní pozice: Datum nástupu:

Hodnocené oblasti

Hodnocení velmi dobré

1. odborné schopnosti 2. duševní schopnosti

3. pracovní styl

4. spolupráce

5. sociální adaptace 6. závěr hodnocení

dobré

uspokojivé

špatné

odborné znalosti a schopnosti chápavost, vnímavost organizační talent samostatnost kvalita práce pracovní tempo pohotovost přesnost zařazení do prac. kolektivu vztahy s nadřízenými týmová práce rozhodovací schopnost schopnost motivovat navázání vztahů s kolegy pochopení a přijetí zvyklostí přijetí zam. do kolektivu zaměstn. se během období

Hodnotící pohovor se zaměstnancem proveden dne: Vyjádření zaměstnance k hodnocení: Podpis nového zaměstnance: Podpis vedoucího zaměstnance

68

osvědčil

osvědčil s výhradami neosvědčil

Příloha č. 5:

Příručka pro hodnotitele:

Účel a cíle hodnocení výkonu a pracovního chování

1) Určit úroveň pracovního výkonu a kvality práce zaměstnance a rozpoznat potenciál jeho výkonu 2) Rozpoznat silné a slabé stránky každého zaměstnance 3) Dát zaměstnancům příležitost ke zlepšení, má-li zaměstnanec rezervy ve výkonu a předpoklady k dalšímu rozvoji 4) Získat podklady k odměňování podle individuálního výkonu 5) Identifikovat potřeby zvyšování kvalifikace a možnosti dalšího rozvoje a postupu 6) Motivovat k výkonu, ke zvyšování kvalifikace, k identifikaci s cíli zaměstnavatele a ke zvýšení loajality

Příprava hodnotícího rozhovoru

Efektivnost hodnotícího rozhovoru je závislá na kvalitě jeho přípravy ze strany hodnotitele i hodnoceného. Hodnotitel by měl s časovým předstihem pozvat hodnoceného, sdělit mu, kdy a kde se schůzka uskuteční, co bude jejím obsahem a účelem i čas, který budou mít k dispozici. Hodnotitel v přípravné fázi zhodnotí zaměstnance dle stanovených kritérií, splnění cílů v uplynulém období, stanoví cíle nové, zváží možné perspektivy hodnoceného. Zaměstnanci dá možnost připravit si pro setkání své vlastní údaje.

Pravidla pro provádění hodnotícího rozhovoru

1) Průběžné hodnocení zaměstnancova výkonu a chování během hodnoceného období.

69

Hodnotíme pouze na základě zjištěných a přesných informací 2) Aktivní spoluúčast hodnoceného a projev zjevné snahy hodnotitele o konstruktivní pomoc a nikoliv pouze kritiku. Přesvědčíme hodnoceného, že cílem hodnocení je pomoc v jeho zlepšování a rozvoji a tím i jeho konečnému prospěchu. Zaměstnanci by měli mít dostatečnou příležitost prodiskutovat svůj výkon, nastolit otázky o skutečnostech, které uvádí hodnotitel a připojit své vlastní údaje o své práci. Diskusi je třeba zaměřit na pracovní výkon a chování nikoli na osobnost zaměstnance. Hodnotitel při rozhovoru nesrovnává hodnoceného s ostatními a nedovolí to ani hodnocenému zaměstnanci. 3) Nezačínat rozhovor negativními skutečnostmi. Je-li možnost, začneme vždy pochvalou a spokojeností některými aspekty pracovní činnosti hodnoceného, teprve potom přejdeme ke kritickým věcem. 4) Společné úsilí při řešení problémů jak zaměstnance, tak i pracoviště a celého podniku vedoucí ke společné dohodě o formulaci dalších pracovních cílů a cílů osobního rozvoje. Obě strany mají používat pouze věcných a pravdivých informací důležitých pro hodnocení. 5) V hodnocení se nemají objevit překvapení pro hodnoceného. Na závažnější nedostatky musí být zaměstnanec upozorněn při průběžném hodnocení a běžném operativním řízení. Je třeba v průběhu hodnocení rekapitulovat, např. zda byl a kolikrát byl zaměstnanec během hodnoceného období upozorněn na určité nedostatky v práci. Vytknout chyby poprvé až v ročním hodnocení nevzbuzuje u zaměstnance pocit rovného jednání podřízeného. 6) Snaha zapojit zaměstnance do procesu hodnocení a pokusit se realizovat prvky sebehodnocení. 7) Ukončení rozhovoru celkovým shrnutím. V závěru hodnocení vyzvěte hodnoceného, aby sám shrnul to, co bylo pro diskutováno. To zaručí, že zaměstnanec vnímal vaše informace, které jsou z hlediska hodnocení jeho výkonu důležité, a že je správně

70

pochopil. Ocenit jeho přístup k diskuzi a jeho přípravu. 8) Po rozhovoru by neměl hodnotitel v žádném případě zapomenout co hodnocenému slíbil a všechny dohodnuté postupy a termíny dodržet.

71