Hodnocení zaměstnanců
HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCE Důležitá personální činnost, která se zabývá: zjišťováním, jak zaměstnanec vykonává svou práci, zjišťování
jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování, jaké jsou jeho vztahy: ke spolupracovníkům, k zákazníkům, k dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku.
sdělování
řešení
souhrn
průběžné sdělování výsledků zjišťování všem hodnoceným zaměstnancům, projednávání zjištěných výsledků s každým zaměstnancem. hledání cest ke zlepšení pracovního výkonu, realizace opatření, která tomu mohou napomoci. Hodnocení zaměstnanců: jednota zjišťování, posuzování a úsilí o nápravu, stanovování úkolů (cílů) pracovního výkonu, účinný nástroj usměrňování a motivování zaměstnanců.
PROCES HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Přípravné období: Časová období přípravy a realizace hodnocení
stanovení předmětu, zásad pravidel a postupu hodnocení, analýza pracovního místa, popis a specifikace pracovní náplně,, formulace kriterií, norem hodnocení a jejich výběr, určení období pro zjišťování informací o pracovním výkonu, informace zaměstnanců o připravovaném hodnocení
Období získávání informací a podkladů pro hodnocení: metody zjišťování informací, jako podklad pro hodnocení, pořízení dokumentace o pracovním výkonu hodnoceného,
Období vyhodnocování informací o pracovním výkonu: vyhodnocování pracovních výsledků, chování a dalších vlastností hodnoceného, porovnávání skutečných výsledků s normami, popř. očekávanými výsledky, porovnávání chování s deklarovanými standardy, rozhovor s hodnoceným: o zjištěných výsledcích hodnocení, o rozhodnutích vyplývajících z hodnocení, o možných cestách řešení vzniklých problémů, následné pozorování pracovního výkonu zaměstnance, pomoc při zlepšování pracovního výkonu, zkoumání efektivnosti hodnocení
Časový plán realizace Hodnocení zaměstnanců se provádí nejčastěji 1 x ročně dle časového harmonogramu. • Vypracování systému ( procesu) hodnocení- cca 4 měsíce před realizací. • Seznámení top managementu - 3 měsíce. • Seznámení zaměstnanců - 2 měsíce. • Školení na téma hodnotící pohovory - 1 měsíc. • Samotné hodnocení zaměstnanců.
VÝZNAM HODNOCENÍ Pro zaměstnavatele
Pro zaměstnance
Jasně vyjádřit názor na zaměstnance.
Umožnit zaměstnancům zpětnou vazbu.
Zpětná vazba.
Motivovat k dosahování vyššího výkonu.
Ocenění své práce.
Využití a rozvoj potenciálu zaměstnanců.
Informace o možnostech zvýšení svého pracovního úsilí.
Navrhování a plánování personálních rezerv.
Pohled a názor nadřízeného na svoji práci.
Zlepšení komunikace mezi zaměstnanci.
Rozvíjet přednosti a eliminovat slabé stránky zaměstnance.
Možnost prezentovat své potřeby a osobní cíle.
Příležitost k vyjádření svých požadavků.
Plánovat vzdělávání a výcvik.
Správně nastavit výši mzdy a regulaci pohyblivé složky mzdy.
Pochopit potřeby a zájmy podřízených.
PRAKTICKÉ ZÁSADY HODNOCENÍ PRACOVNÍKA: • • • • • • • • •
Systém hodnocení musí být znám pracovníkovi před hodnocením. Hodnocení provádí (většinou, nejedná-li se o týmové hodnocení) příslušný nadřízený vedoucí pracovník. Hodnocení se smí vztahovat jen na nároky příslušného pracovního místa. Hodnocení se opírá o vlastní pozorování a jistá konstatování nadřízeného. Hodnocení pracovníků je písemné a užívá formu zavedenou v podniku jako vzor. Hodnocení musí být projednáno s pracovníkem, aby ho stimulovalo k dalšímu rozvoji. V hodnotícím rozhovoru je žádoucí vyjasnit případná odlišná stanoviska, popř. i za účasti vyššího nadřízeného. Svým podpisem potvrzuje pracovník jen to, že hodnocení vzal na vědomí a že závěry s ním byly projednány. (Podpis neznamená, že pracovník se vším, co je v hodnocení uvedeno, souhlasí.) Hodnocení se opakuje pravidelně a nezávisle na zvláštních důvodech. Periodicita hodnocení je součástí pravidel podniku. Hodnocení musí být nezávislé na hodnocení předchozím a musí se týkat celého období od posledního hodnocení nebo od převzetí nových činností.
HODNOTÍCÍ FORMULÁŘ: • • • • • • • • • • • • • • • •
jméno a datum narození hodnoceného, útvar (organizační jednotku), v němž pracuje, hodnocené období, současné pracovní místo, počty bodů ke zvoleným kritériím, slovní charakteristiku mimořádných osobních vlastností (např.výkonnosti, jazykových znalostí atp.), nová zjištění z hodnotících rozhovorů, představy pracovníka o své budoucí činnosti a dalším rozvoji, na další stránce pak: doporučení postupu na vyšší místo (případně), opatření k osobnímu rozvoji, návrh převedení na jiné úkoly, datum, podpis hodnoceného, podpis nadřízeného, podpis vyššího nadřízeného
Obecné problémy hodnocení • • • • • •
Nejasné definování cílů hodnocení, nedostatečná komunikace Přílišná shovívavost Přílišná přísnost Tendence k hodnocení na středu stupnice Sympatie, antipatie Sociální postavení (diskriminace)
•
Nedostatečná zapojení manažerů do přípravu metodiky
•
Volba nevhodného systému (metod, kriterií
Metody hodnocení • •
•
•
•
Dohodnuté cíle Hodnocení podle dohodnutých cílů je dnes zpravidla základní hodnotící metodou používanou především u vedoucích a specializovaných pracovních míst, míst v oblasti prodeje, nákupu, finančního i personálního řízení apod. Metoda vychází z koncepce řízení pracovního výkonu; jejím základem je stanovení jasných, dosažitelných, termínovaných a pracovníkem akceptovaných osobních, případně skupinových výkonových cílů, přispívajících k dosažení cílů organizace nebo její části, jejich průběžné sledování a hodnocení a stanovování cílů nových, zpravidla náročnějších. Správně stanovené cíle zajišťují soulad mezi výkonem zaměstnanců a jejich skupin a potřebami podniku, zvyšují motivaci a výkon zaměstnanců a jsou předpokladem (kritériem) pro spravedlivé hodnocení a odměňování výkonu. Jednou z forem hodnocení podle dohodnutých cílů je metoda Balanced Scorecard založená na vyváženém rozdělení cílů podle jejich hlavních směrů či kategorií. Výhodou metody hodnocení na základě dohodnutých cílů je, že do stanovování cílů, případně i způsobů, jak jich dosáhnout, umožňuje zapojit pracovníky, a tak zvyšuje jejich motivaci. Problémem může být určení vhodných cílů či hodnotících kritérií a jejich sledování pro nekvantifikovatelné složky výkonu.
Plnění norem a standardů Metoda hodnocení na základě plnění norem a standardů je založena na porovnání závazných výkonových norem a standardů se skutečným výkonem pracovníka. V rámci procesu řízení výkonu lze tuto metodu uplatnit i pro skupinu technickohospodářských pracovníků. •
Výhodou výkonových norem je, že tvoří objektivní měřítka pro posuzování výkonu na určitých pracovních místech,
•
nevýhodou, že neposkytují možnost srovnávání výkonu na různých typech pracovních pozic.
•
Předpokladem použití výkonových norem je nejen jejich jasnost a srozumitelnost, ale i podíl pracovníků na jejich stanovení podporující přijetí norem jako spravedlivých a přiměřených.
Kritické případy Assessment centre •
Hodnocení na základě kritických případů spočívá v evidenci písemných záznamů o významných (pozitivních i negativních) případech, které se při výkonu práce určitého zaměstnance vyskytly. Nevýhodou může být nejasnost v pojetí kritického případu.
•
Assessment (development) centre je hodnotící metodou, která má široké možnosti uplatnění v procesech výběru, vzdělávání i hodnocení pracovníků. Kvůli své časové, personální a finanční náročnosti se však většinou využívá pouze u manažerů a specialistů. Posuzovaný pracovník či tým simuluje řešení každodenních úkolů nebo řeší případové studie, účastní se manažerských her apod. Součástí assessment centra mohou být i testy znalostí, dovedností apod.
Hodnotící stupnice a check-listy •
Metoda hodnocení pomocí předem stanovených stupnic (číselných, grafických nebo slovních) slouží především k hodnocení pracovního a sociálního chování či úrovně schopností zaměstnanců, tj. k posouzení převážně kvalitativních charakteristik. Je náročnější na přípravu, umožňuje však značnou objektivní srovnatelnost kvalitativních projevů u různých pracovníků. Obtížné může být vybrat vhodné formy chování.
•
Některé obecně definované lze použít na celopodnikové úrovni (např. kvalita práce, samostatnost, ochota spolupracovat), jiné je nutno stanovit útvarově, příp. týmově (např. specifická znalost práce, soutěživost apod.). Pro omezení subjektivity interpretace jednotlivých hodnotitelů je žádoucí připojit k jednotlivým úrovním klasifikační stupnice i slovní popis (metoda BARS).
• •
Check-listy jsou kontrolní seznamy nebo soupisy činností, které je třeba při řešení určitého pracovního úkolu nebo při výkonu určitého pracovního místa provádět; mohou obsahovat řádově desítky činností.
•
Check-list představuje jak návod ke správnému výkonu pracovních úkolů pro osoby, které je provádějí, tak nástroj kontroly pro ty, které výkon či provádění práce kontrolují. V rámci zapracování nových zaměstnanců mohou být check-listy použity k ověření toho, zda nový zaměstnanec již plně zvládl úkoly pracovní pozice.
Personální a manažerský audit •
Cílem další metody - personálního a manažerského auditu - je vnější, nezávislé posouzení schopností, zkušeností, pracovních postojů, motivace nebo potenciálu klíčových podnikových zaměstnanců, především manažerů, prováděné zpravidla specializovanými poradci.
•
Probíhá většinou u příležitosti změn ve firemní strategii nebo organizaci (například v souvislosti se sloučením podniků, převzetím podniku jinou firmou, při nových investičních záměrech apod.), a to ve snaze posoudit manažerský potenciál organizace v souvislosti s jejími novými úkoly a podpořit jeho optimální využití. Jeho výsledkem může být doporučení týkající se dalšího rozvoje osob, případně požadavky na doplnění či obměnu manažerského týmu.
Motivace zaměstnanců – hodnocení příklad společnost Dalkia Hodnotící rozhovor motivační a interaktivní Hodnocení vrcholového a středního managementu a THP každý rok Hodnocení dělníků 1 x za 3 roky Bilance kompetencí a minulých cílů, stanovení nových cílů řízení pomocí stanovování cílů Perspektiva další pracovní kariéry, mobilita Směry dalšího vzdělávání Jistota zaměstnání, projevení uznání a pochvala, zpětná vazba
Vzdělávání zaměstnanců • V čem spočívá (definice): Přizpůsobování pracovních schopností měnícím se požadavkům pracovního místa Zvyšování použitelnosti pracovníků Rekvalifikační procesy v případě, že je třeba rozšířit pracovní schopnosti ZC Přizpůsobování pracovních schopností nových pracovníků Formování osobnosti pracovníka
OBLASTI PŘÍPRAVY PRACOVNÍKŮ: • vzdělávání, tj. formování základních znalostí a dovedností, • kvalifikace neboli profesní příprava, orientovaná na přípravu na povolání formování specifických dovedností, • rozvoj, tj. další vzdělávání a rozšiřování kvalifikace
Význam • Výchova a vzdělávání zaměstnanců jedna z nejdůležitějších oblastí řízení lidských zdrojů. • Pro podporu řízení dané oblasti je určen programový modul aplikace MaP, • poskytuje všechny potřebné informace ve formě vhodné pro řízení a plánování agend vzdělávání.
Z pohledu zákoníku práce • Hlava II: Odborný rozvoj zaměstnanců • § 227 • Zaměstnavatel pečuje o odborný rozvoj zaměstnanců. • Péče o odborný rozvoj zaměstnanců zahrnuje zejména: a) zaškolení a zaučení, b) odbornou praxi absolventů škol, c) prohlubování kvalifikace, d) zvyšování kvalifikace.
§ 228 Zaškolení a zaučení • (1) Zaměstnance, který vstupuje do zaměstnání bez kvalifikace, je zaměstnavatel povinen zaškolit nebo zaučit; zaškolení nebo zaučení se považuje za výkon práce, za který přísluší zaměstnanci mzda nebo plat. (2) Zaměstnavatel je povinen zaškolit nebo zaučit zaměstnance, který přechází z důvodů na straně zaměstnavatele na nové pracoviště nebo na nový druh práce, pokud je to nezbytné.
§ 230 Prohlubování kvalifikace • Prohlubováním kvalifikace se rozumí její průběžné doplňování, kterým se nemění její podstata, a které umožňuje zaměstnanci výkon sjednané práce; za prohlubování kvalifikace se považuje též její udržování a obnovování. • Zaměstnanec je povinen prohlubovat si svoji kvalifikaci k výkonu sjednané práce. Zaměstnavatel je oprávněn uložit zaměstnanci účast na školení a studiu, nebo jiných formách přípravy k prohloubení jeho kvalifikace, popřípadě na zaměstnanci požadovat, aby prohlubování kvalifikace absolvoval i u jiné právnické nebo fyzické osoby.
§ 230 Prohlubování kvalifikace • Účast na školení nebo jiných formách přípravy anebo studiu za účelem prohloubení kvalifikace se považuje za výkon práce, za který přísluší zaměstnanci mzda nebo plat. • Náklady vynaložené na prohlubování kvalifikace hradí zaměstnavatel. Požaduje-li zaměstnanec, aby mohl absolvovat prohlubování kvalifikace ve finančně náročnější formě, může se na nákladech prohlubování kvalifikace podílet. Ustanovení odstavce 3 tím však není dotčeno. • Zvláštní právní předpisy upravující prohlubování kvalifikace nejsou tímto zákonem dotčeny.
Zvýšení kvalifikace a kvalifikační dohoda • § 231 • Zvýšením kvalifikace se rozumí změna hodnoty kvalifikace; zvýšením kvalifikace je též její získání nebo rozšíření. • Zvyšováním kvalifikace je studium, vzdělávání, školení, nebo jiná forma přípravy k dosažení vyššího stupně vzdělání, jestliže jsou v souladu s potřebou zaměstnavatele. • Zvláštní právní předpisy upravující zvyšování kvalifikace nejsou tímto zákonem dotčeny.
§ 232 ZP •
Nejsou-li dohodnuta nebo stanovena vyšší nebo další práva, přísluší zaměstnanci od zaměstnavatele při zvyšování kvalifikace pracovní volno s náhradou mzdy nebo platu ve výši průměrného výdělku a) v nezbytně nutném rozsahu k účasti na vyučování, výuce nebo školení, b) 2 pracovní dny na přípravu a vykonání každé zkoušky v rámci studia v programu uskutečňovaném vysokou školou nebo vyšší odbornou školou, c) 5 pracovních dnů na přípravu a vykonání závěrečné zkoušky, maturitní zkoušky nebo absolutoria, d) 10 pracovních dnů na vypracování a obhajobu absolventské práce, bakalářské práce, diplomové práce, disertační práce nebo písemné práce, kterou je zakončováno studium v programu celoživotního vzdělávání uskutečňovaném vysokou školou, e) 40 pracovních dnů na přípravu a vykonání státní závěrečné zkoušky, státní rigorózní zkoušky v oblasti lékařství, veterinárního lékařství a hygieny a státní doktorské zkoušky.
§ 233 • Zaměstnavatel sleduje průběh a výsledky zvyšování kvalifikace zaměstnance; poskytování pracovních úlev může zastavit jen, jestliže a) zaměstnanec se stal dlouhodobě nezpůsobilým pro výkon práce, pro kterou si zvyšuje kvalifikaci, b) zaměstnanec bez zavinění zaměstnavatele po delší dobu neplní bez vážného důvodu podstatné povinnosti při zvyšování kvalifikace.
§ 233 • (2) K účasti na přijímací zkoušce přísluší zaměstnanci pracovní volno v nezbytně nutném rozsahu. (3) Za pracovní volno poskytnuté k vykonání přijímací zkoušky, opravné zkoušky, k účasti na promoci nebo obdobném ceremoniálu, nepřísluší náhrada mzdy nebo platu.
Kvalifikační dohoda • § 234 • Uzavře-li zaměstnavatel se zaměstnancem v souvislosti se zvyšováním kvalifikace kvalifikační dohodu, je její součástí zejména závazek zaměstnavatele umožnit zaměstnanci zvýšení kvalifikace a závazek zaměstnance setrvat u zaměstnavatele v zaměstnání po sjednanou dobu, nejdéle však po dobu 5 let, nebo uhradit zaměstnavateli náklady spojené se zvýšením kvalifikace, které zaměstnavatel na zvýšení kvalifikace zaměstnance vynaložil, a to i tehdy, když zaměstnanec skončí pracovní poměr před zvýšením kvalifikace. Závazek zaměstnance k setrvání v zaměstnání začíná od zvýšení kvalifikace. Vláda může nařízením zvýšit částku podle odstavce 2.
Kvalifikační dohoda Kvalifikační dohoda může být uzavřena také při prohlubování kvalifikace (§ 230), jestliže předpokládané náklady dosahují alespoň 75 000 Kč; v takovém případě nelze prohloubení kvalifikace zaměstnanci uložit. Kvalifikační dohoda musí obsahovat a) druh kvalifikace a způsob jejího zvýšení nebo prohloubení, b) dobu, po kterou se zaměstnanec zavazuje setrvat u zaměstnavatele v zaměstnání po ukončení, zvýšení nebo prohloubení kvalifikace, c) druhy nákladů a celkovou částku nákladů, kterou bude zaměstnanec povinen uhradit zaměstnavateli, pokud nesplní svůj závazek setrvat v zaměstnání. • Kvalifikační dohoda musí být uzavřena písemně, jinak je neplatná.
§ 235 • (1) Do doby setrvání zaměstnance v zaměstnání na základě kvalifikační dohody se nezapočítává doba rodičovské dovolené v rozsahu rodičovské dovolené matky dítěte (§ 196) a nepřítomnost zaměstnance v práci pro výkon nepodmíněného trestu odnětí svobody a vazby, došlo-li k pravomocnému odsouzení. • (2) Nesplní-li zaměstnanec svůj závazek z kvalifikační dohody pouze zčásti, povinnost nahradit náklady zvýšení nebo prohloubení kvalifikace se poměrně sníží.
§ 235 • •
• •
•
3) Povinnost zaměstnance k úhradě nákladů z kvalifikační dohody nevzniká, jestliže a) zaměstnavatel v průběhu zvyšování kvalifikace zastavil poskytování plnění sjednaného v kvalifikační dohodě, protože zaměstnanec se bez svého zavinění stal dlouhodobě nezpůsobilým pro výkon práce, pro kterou si zvyšoval kvalifikaci, b) pracovní poměr skončil výpovědí danou zaměstnavatelem, (ne ale porušení kázně) c) zaměstnanec nemůže vykonávat podle lékařského posudku vydaného zařízením závodní preventivní péče nebo rozhodnutí příslušného správního úřadu, z důvodů pracovního úrazu, onemocnění nemocí z povolání, nebo pro ohrožení touto nemocí anebo dosáhl-li na pracovišti určeném pravomocným rozhodnutím orgánu ochrany veřejného zdraví nejvyšší přípustné expozice, d) zaměstnavatel nevyužíval v posledních 12 měsících po dobu nejméně 6 měsíců kvalifikaci zaměstnance, které zaměstnanec na základě kvalifikační dohody dosáhl.
Z pohledu personalistiky • Vzdělávání a formování pracovních schopností se v moderní společnosti stává celoživotním procesem.
Důvody, proč se organizace musejí věnovat vzdělávání a rozvoji svých pracovníků
stále častěji se objevují nové poznatky, vznikají nové technologie → znalosti a dovednosti lidí rychleji zastarávají, proměnlivost lidských potřeb a tím i trhu zboží a služeb je výraznější, častěji se mění technika a technologie v organizacích, organizační změny jsou častější, lidé je musejí zvládat, výraznější orientace na kvalitu výrobků a služeb, rozvoj informačních technologií, péče o vzdělávání a rozvoj pracovníků spoluvytváří dobrou zaměstnavatelskou pověst.
Vzdělávání pracovníků (definice) •
Je personální činností, která zahrnuje aktivity:
•
přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa, tj. prohlubování pracovních schopností,
•
zvyšování použitelnosti pracovníků tak, aby alespoň zčásti zvládali znalosti a dovednosti potřebné k vykonávání dalších, jiných pracovních míst či prací - rozšiřování pracovních schopností,
•
rekvalifikační procesy,
•
přizpůsobovat pracovní schopnosti nových pracovníků specifickým požadavkům daného pracovního místa, používané technice, technologii, stylu práce v organizaci – proces orientace pracovníka,
• formování osobnosti pracovníka.
Systém vzdělávání pracovníků v organizaci
• Angažuje se personální útvar, zvláštní útvar vzdělávání pracovníků, vedoucí pracovníci, odbory či jiná sdružení pracovníků; organizace spolupracuje s externími odborníky či specializovanými vzdělávacími institucemi • Intenzita a šíře záběru vzdělávání pracovníků závisí na personální politice a personální strategii organizace,
K dosažení největší efektivnosti – vzdělávání systematické - neustále se opakující cyklus, vychází ze zásad politiky vzdělávání, sleduje cíle strategie vzdělávání; cyklus začíná identifikací potřeby vzdělávání pracovníků organizace, následuje fáze plánování vzdělávání (řeší se otázky rozpočtu, časového plánu, pracovníků, kterých se bude vzdělávání týkat, oblastí, obsahu a metod vzdělávání apod.), třetí fází je vlastní proces vzdělávání = realizace vzdělávacího procesu, následuje fáze vyhodnocování výsledků vzdělávání a vyhodnocování účinnosti vzdělávacího programu a použitých metod.
Identifikace potřeby vzdělávání • Potřeba vzdělávání ← disproporce mezi znalostmi, dovednostmi, přístupem, porozuměním problému na straně pracovníka a tím, co požaduje pracovní místo nebo co vyplývá z organizačních či jiných změn, • Může vyplynout i ze soustavného sledování pracovního výkonu pracovníků, kvality výrobků či služeb, využívání zdrojů, využívání pracovní doby, stability pracovníků na jednotlivých pracovištích i v celé organizaci apod.,
Metody vzdělávání, jejich použitelnost a účinnost • 1. metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce (vhodnější pro vzdělávání dělníků): instruktáž při výkonu práce - nejjednodušší způsob zácviku, zkušený pracovník nebo bezprostřední nadřízený předvede pracovní postup, vzdělávaný pracovník si pozorováním a napodobováním tento pracovní postup osvojí;
coaching - dlouhodobější instruování, vysvětlování a sdělování podmínek i periodická kontrola, soustavné podněcování a směrování vzdělávaného k žádoucímu výkonu práce, v úvahu se bere individualita vzdělávaného, výhodou je soustavné informování pracovníka o hodnocení jeho práce, buduje se úzká spolupráce a zlepšuje se komunikace mezi oběma stranami,
mentoring - obdobou coachingu, určitá iniciativa a odpovědnost však spočívá na vzdělávaném pracovníkovi, který si sám vybírá rádce (mentora), svůj osobní vzor, ten mu radí, stimuluje jej a usměrňuje, pomáhá mu i v jeho kariéře; counselling - vzájemné konzultování a vzájemné ovlivňování vzdělávaného a vzdělavatele; asistování - vzdělávaný pracovník je přidělen jako pomocník ke zkušenému pracovníkovi, pomáhá mu při plnění jeho úkolů a učí se od něj, postupně se podílí na práci stále větší mírou a stále samostatněji až je schopen vykonávat práci zcela samostatně; vzdělávaný se ale může naučit i nevhodným pracovním postupům;
pověření úkolem - rozvinutí předchozí metody, vzdělávaný pracovník je svým vzdělavatelem pověřen splnit určitý úkol, jeho práce je sledována; rotace práce - vzdělávaný pracovník je postupně vždy na určité období pověřován pracovními úkoly v různých částech organizace;
pracovní porady - účastníci se seznamují s problémy a fakty týkajícími se nejen vlastního pracoviště, ale i celé organizace či jiné oblasti zájmu.
• 2. metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště (vhodnější pro vzdělávání vedoucích pracovníků či specialistů): přednáška - zprostředkování faktických informací či teoretických znalostí; přednáška spojená s diskusí či také seminář, demonstrování – praktické, názorné vyučování, zprostředkovává znalosti a dovednosti názorným způsobem; případové studie - při vzdělávání manažerů a tvůrčích pracovníků, skutečná nebo smyšlená vylíčení nějakého organizačního problému;
workshop - variantou případových studií, praktické problémy se řeší týmově a z komplexnějšího hlediska; brainstorming - variantou případových studií, skupina účastníků vzdělávání je vyzvána, aby každý z nich navrhl způsob řešení zadaného problému, po předložení návrhů je uspořádána diskuse o navrhovaných řešeních a hledá se optimální návrh či optimální kombinace návrhů; simulace - více zaměřená na praxi a aktivní účast školených;
hraní rolí – manažerské hry - orientované na rozvoj praktických schopností účastníků, od kterých se vyžaduje značná aktivita a samostatnost, účastníci na sebe berou určitou roli; assessment centre; outdoor training – adventure education – učení se hrou - pro vzdělávání manažerů, hry či akce spojené se sportovními výkony; vzdělávání pomocí počítačů - simulace pracovních situací, nabízejí testy atd..
Vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacího programu Postupy vyhodnocování: • porovnání výsledků vstupních testů účastníků s testy uskutečněnými po ukončení vzdělávacího programu – je však velmi obtížné sestavit test, který by objektivně změřil současnou úroveň znalostí a dovedností, • monitorování vzdělávacího procesu a programu,
• kvantifikace praktického přínosu vzdělávání pomocí ekonomických ukazatelů – např. zvýšení produktivity práce, zvýšení prodeje, zvýšení kvality, pokles nákladů atd.; tam, kde pracovníci plní relativně jednoduché úkoly se může projevit efekt vzdělávání dosti výrazně, zatímco u vysoce kvalifikované práce se může projevovat postupně v nepatrných zlepšeních. Otázkou také je, kdy zkoumat efektivnost vzdělávání, zda bezprostředně po ukončení procesu či s určitým odstupem.
PIS – KS program • Tento modul nepatří do standardního vybavení aplikace, je nutné, aby byl dodán uživateli na základě jeho specifikace v rámci dodávky celého systému. • Mezi jednotlivé uživatele je pak potřeba přiřadit přístupová práva k aplikaci v části „Evidence; Vzdělávání…“
Osvědčení • Požadavky na osvědčení vkládáte na dvou místech: prioritně v popisu pracovního místa, a pokud je potřeba jednotlivě na zaměstnance, pak i v záložce ‚Osobní požadavky‘ • Splnění těchto požadavků, tj. získání osvědčení přichází opět ze dvou míst: buď tím, že zaměstnanec úspěšně absolovoval školící akci, nebo tím, že vložíte záznam zaměstnanci, že získal osvědčení (menu Evidence vzdělávání) • První způsob použijte v případě hromadných školících akcí (více účastníků), druhý způsob pro individuálně získaná osvědčení.
Číselníky vzdělávání
• Číselník - Osvědčení Je nepostradatelný záznam, který musí být naveden v číselníku, aby bylo možné zpracovávat evidenci vzdělávání. Osvědčení v podstatě určuje, jaký druh školení je používán (např. vazač, jeřábník, řidič osobních vozidel, svářeč, aj).
Kvalifikační karta • Pomocí této agendy lze vytvářet tiskový výstup, který obsahuje souhrn údajů o vybraném zaměstnanci zpracovávaných v agendách vzdělávání a popisu pracovního místa. Standardním výstupem je Kvalifikační karta s těmito informacemi: • Osobní údaje • Údaje o pracovním poměru • Nejvyšší dosažené vzdělání • Požadované vzdělání – z popisu pracovního místa • Kvalifikační požadavky – dtto • Osobní požad. •
Absolvovaná školení
• Osobní požadavky Pomocí této agendy je možné pořizovat individuální požadavky na získání osvěčení přímo na konkrétního zaměstnance. Záznamy mají vytvořenou vazbu na plánování školících akcí i na sestavení presenčních listin. Kromě přímého vložení se do této agendy přenáší také záznamy z plánování a řízení kariéry (navrhovaná příprava v osobním plánu). Takto přenesené záznamy se dají editovat pouze v osobních plánech! • Průkazy- Evidence průkazů • V tomto rozhraní je možné vést evidenci průkazů, které vlastní jednotliví zaměstnanci. Evidované údaje: Číslo osvědčení, Název průkazu, Číslo průkazu, Vydal, Dat.vydání, Platnost do, oznámka
Školící akce
Školící akce • Okno umožňuje evidovat školící akce, které jsou pořádané zaměstnavatelem, případně i externí akce, kterých se účastní zaměstnanci. • • K dispozici jsou agendy: Pouze zobrazuje přehled všech evidovaných akcí, a to jako přehled školících akcí za aktuální rok, nebo vybraný rok, nebo za všechny roky. Ve spodní části okna je možné si změnit režim zobrazení jen na některé záznamy, které jsou navíc indikovány barevným pozadím: • Proběhlé akce • Probíhající akce • Dosud neproběhlé akce • Nevyhodnocené akce • Předběžně plánované akce
Čerpání prostředků • Tato agenda je určena ke sledování a plánování částek vynaložených na školící akce. Nemusíte ji využívat, pokud sledujete čerpání prostředků po střediscích; v tom případě je situace mnohem jednodušší a vystačíte si se sestavou ‚Přehled za období‘ a jejím setříděním nebo použitím odpovídajících podmínek pro filtraci.
Využívání školících místností • Menu: PIS – Vzdělávání – Využívání školících místností • Modul slouží k plánování využití školících místností. • Nejprve nadefinujte vaše školící místnosti: • Poté navádějte záznamy do záložky ‚Využívání místností‘: • Výsledkem pro plánování a přehled o využití jednotlivých školících místností bude souhrnná sestava, kterou naleznete v záložce ‚Souhrnná sestava‘ nebo graficky ztvárněná sestava v záložce ‚Grafická sestava‘.
OBLASTI OSOBNÍHO ROZVOJE: • rozvoj pracovní způsobilosti, • rozvoj postojů a sounáležitosti k podniku, • rozvoj kulturnosti pracovníka
PLÁN OSOBNÍHO ROZVOJE – plán kariéry i plán dalších aspektů osobního rozvoje; určitá forma konsensu mezi potřebami podniku a potřebami a možnostmi pracovníka
Proč nové formy a metody vzdělávání? – příklad Škoda Auto, a.s. Rychlý přístup k důležitým informacím potřebným pro dodání požadované služby našim zákazníkům, nebo pro výkon profese Nové produkty, nové služby a nové technologie Včasné a rychlé dodání požadovaných znalostí pro klíčové skupiny zaměstnanců Řízení procesu získávání znalostí a dovedností Poskytnutí nástrojů k předávání a sdílení informací / zkušeností Možnost individuálního vzdělávání a rozvoje, coaching Rozvoj technologií se vyvíjí geometricky,znalosti lineárně
Proč nové formy a metody vzdělávání? – příklad Škoda Auto, a.s.
Stále náročnější zákazník –nutno identifikovat a uspokojit jeho potřeby Rychlé zastarávání poznatků Maximálně využít potenciál zaměstnanců s cílem zvýšení výkonu Nástup konkurence
