HET VERANDERAVONTUUR AANGAAN, VOLHOUDEN EN BESTENDIGEN
Woody van Olffen
Wouter Visser
Raymond Maas
INHOUDSOPGAVE
AMI Consultancy
00
WELKOM AAN BOORD!
07
DEEL I 01 02 03 04 04A 04B 04C 05 06
IN ORBIT PUSH EN PULL: NOODZAAK EN VERLANGEN THE CREW SCHEEPSCULTUUR ONS KOMPAS: HET CHANGE CANVAS HET LINKER PANEEL: INSPIRATIE & VISIE BOUWEN HET CENTRALE PANEEL: OMSLAGEN DEFINIËREN HET RECHTER PANEEL: WAT IS ER NODIG? BUILDING IMPULSE: SNELHEID MAKEN ONDER ELKAAR
11 13 17 21 25 29 35 39 45 51
DEEL II 07 08 09 10 11 12
DEEP SPACE MOMENTUM RED ALERT? THE VOID STRANGE, NEW WORLDS…. AY, CAPTAIN! 1,2,3,…IN GODSNAAM!
55 57 61 65 69 75 79
DEEL III 13 14 15 16
MISSION ACCOMPLISHED HET LOGBOEK GROOT ONDERHOUD INTUSSEN OP DE LONG RANGE SCANNER… LITERATUUR
83 85 89 93 96
00 Dit boekje gaat over deep change in organisaties. Dus niet over oppervlakkige heroriëntaties, reorganisaties of een beetje ‘meer of minder van hetzelfde’. Niet over cosmetische verbouwingen en ‘aanpassingen’. Niet over herformuleringen. Niet over een ‘tripje langs de kust’. Deep change gaat over transformatie; een (gedeeltelijke) gedaanteverwisseling. Oud gedrag en oude vormen moeten worden losgelaten; nieuwe worden aangeleerd. Een nieuwe mentaliteit moet wortel schieten, bij iedereen in de organisatie. Daarom is top down opleggen geen optie, al was het alleen maar omdat de top óók de invulling of richting (nog) niet (precies) weet. Deep change gaat daarom over het bewust en gericht opzoeken van open ruimte, van deep space. Over het aangaan van écht avontuur, gedreven door noodzaak of door passie. Dwars door de onzekerheid en angst op zoek naar echte vernieuwing. Met een kompas dat vaak maar tijdelijk bruikbaar is. Een kompas dat mag en moet worden bijgesteld omdat de koers tussentijds moet kunnen bewegen. Maar wel met een stabiele ambitie en een gedeeld visioen. Met overtuiging en vastberadenheid rondom het gedroomde resultaat van de reis: een betere toekomst. Niet onbesuisd, maar goed uitgerust voor wat te verwachten valt en open voor wat zich aandient. Zo staken ooit alle pioniers van wal. Op de Niña, de Mayflower, de Heemskerck en op het starship Enterprise. To boldly go where no one has gone before… Deep change raakt de harde kern van de organisatie. Indachtig het model van Simon Sinek (Sinek, 2011) gaat het niet (alleen) om een verandering van ‘wat’ en ‘hoe’ de organisatie doet, maar ook en vooral om een verandering van haar WHY: haar bestaansreden zélf beweegt en daarmee haar identiteit en cultuur. Bijvoorbeeld van ‘wij
WELKOM AAN BOORD! | ENGAGE!
07
zijn dienstverleners’ naar ‘wij zijn ondernemers’. Een fundamentele wijziging dus, die verstrekkende gevolgen heeft voor wat er van organisatieleden wordt verwacht. Daarbij moeten altijd oude ideeën en gewoonten worden losgelaten, en moet nieuw gedrag worden ‘beetgepakt’. Wij noemen dit het ‘Tarzan model’ van verandering: slingerend van de ene ‘liaan’ (de oude gewoontes en ideeën) naar de andere. Soms gaat die ‘switch’ heel snel en soepel, maar vaker blijkt oud gedrag weerbarstig en is nieuw gedrag moeilijk aan te leren. De verandering vertraagt dan of komt zelfs geheel tot stilstand met een onproductieve mix van oud en nieuw gedrag tot gevolg. Hoe leuk dat proces ook klinkt, dat is het niet altijd. Of misschien is het eerlijker om te zeggen: dat is het zelden. Want hoezeer het verlangen naar de betere toekomst ook leeft, de directe consequenties van verandering maken vaak tegenstrijdige gevoelens los. Enerzijds gevoelens van opwinding en hoop, maar anderzijds ook van onzekerheid, twijfel en angst. En alles wat daartussenin ligt. Tussen twee lianen, hangend in het ‘luchtledige’, heb je vooral elkaar hard nodig! Om stoom af te blazen en om feedback te geven en te ontvangen. Dat brengt ons bij een kardinaal punt: dat een avontuur boven alles ook een leerproces is. Het leren staat in AMI’s visie op ‘deep change’ dan ook centraal. We zullen het daarom in dit boekje herhaaldelijk benadrukken. Want wie alle turbulentie als een leerproces kán zien, kan de pijn en moeite met meer mildheid beschouwen en zelfs (leren!) dragen en accepteren. En dat geeft de rust en het vertrouwen om toch (weer) door te gaan. Samen moedig voorwaarts…! Dit boekje is voor iedereen die in dergelijke turbulentie leiding moet (blijven) geven. We bieden een reisgids, een overzicht van de typische onderdelen van de avontuurlijke reis die organisatieverandering vaak is. Een soort ‘Lonely Space’ dus voor wie het veranderavontuur wil aangaan. Een garantie voor een kalme reis kunnen -en willen- we niet geven. Wel hopen we dat de inzichten in dit boekje inspiratie en bijdrages leveren aan een behouden aankomst. Op weg dus !
08
AMI Consultancy
WELKOM AAN BOORD! | ENGAGE!
09
VANUIT ONZE VERTROUWDE WERELD MAKEN WE ONS OP VOOR HET AVONTUUR.
ENGAGE!
11
01 Geen organisatie verandert ingrijpend als daar geen noodzaak voor is. Ze kijken wel uit! Logisch – want verandering is in zekere zin in strijd met de reden waarom organisaties bestaan. Organisaties zijn ervoor om een hele reeks losse transacties ordentelijk aan elkaar te koppelen zodat er een betrouwbaar product wordt opgeleverd. Stel je maar eens voor dat iedereen zijn eigen auto bij elkaar scharrelde. Doordat autofabrikanten op een georganiseerde wijze hun grondstoffen, halffabricaten, expertise en machinerie bij elkaar brengen wordt iets geproduceerd dat betrouwbaarder en uiteindelijk goedkoper is dan in de anarchistische ieder-voor-zich wereld. Iets waar anderen (‘klanten’) graag voor betalen. Maar dat organiseren kost wel tijd en moeite en ook efficiency bereik je niet als je continu moet aanpassen. Vandaar dat organisaties en hun klanten in beginsel gebaat zijn bij stabiliteit en voorspelbaarheid. Niet bij verandering dus. Dat levert maar onrust, onvoorspelbaarheid en inefficiëntie, allemaal zaken die men juist door organisatie probeert te bestrijden! Deze inherente, ‘natuurlijke’ hang naar stabiliteit en evenwicht in organisatie wordt in de sociologie wel homeostase genoemd. Het wordt nog versterkt door onze menselijke voorkeur voor de rust van stabiliteit en de afkeer of zelfs angst voor het onbekende die verandering met zich meebrengt: if it works, don’t fix it! Blijf zitten waar je zit en verroer je niet. Tenslotte is de status quo vaak ook een evenwicht van belangen in de organisatie. Een evenwicht dat actief wordt bewaakt door politieke spelletjes van personen of groepjes personen (‘coalities’). Zij werken verandering vaak zelfs actief tegen. Organisaties zijn daardoor ‘traag’ in de betekenis van: ‘lastig in beweging te brengen’. Ze vertonen een natuurlijke ‘weerstand’ tegen verandering. Kurt Lewin (1890 – 1947) vergeleek organisatieverandering daarom met een ontdooi- en (her)bevriezingsproces. De vastgevroren
PUSH EN PULL: NOODZAAK EN VERLANGEN | ENGAGE!
13
opvattingen, waardes en gedragingen moeten eerst worden ontdooid (unfreeze), dan veranderd (move) en dan weer in de nieuwe staat worden bevroren (refreeze). Lewin beschreef als eerste de organisatie als opererend in een veld van zulke ‘helpende’ en ‘belemmerende’ krachten. Om in beweging te komen en te blijven is het dus zaak de helpende, activerende kracht te blijven voeden en de belemmerende, conservatieve kracht te verzwakken. Dat is met name cruciaal in het begin van het veranderproces, bij de ontdooiing dus. Om te ontdooien heb je warmte nodig en dat geldt ook voor het veranderproces. Zolang geen brandende noodzaak tot veranderen wordt ervaren, blijf alles meestal bij het oude. Dan regeert de tevredenheid. Die ‘brandende noodzaak’ kan in principe twee bronnen hebben; wij noemen ze ‘push’ en ‘pull’ factoren.
leveranciers, overheden) om duidelijk te maken dat verandering noodzakelijk is. Wijs anderzijds op aantrekkelijke, inspirerende nieuwe toekomstopties. Creëer vervolgens samen met de eerste volgers een visie en draag die uit in woord en beeld, maar bovenal: door zichtbare nieuwe, andere daden. Ga als veranderleider vooróp en stel eerste volgers ten voorbeeld. Zo ‘ontdooien’ ook de anderen als ze zien dat het menens is en de reis begonnen….!
Push factoren duwen de organisatie wég uit de huidige positie, die onhoudbaar wordt. Dat proces wordt wel vergeleken met een ‘brandend platform’ waar je wel vanaf móet springen om te overleven. Krimpende markten, een verslechterend imago, rivaliserende technologie en permanent stijgende inputprijzen zijn voorbeelden van dergelijke push factoren. Hoe dwingender en zichtbaarder organisatieleden hiermee worden geconfronteerd, hoe groter de kans dat men voelt en inziet dat men niet meer op de oude weg verder kan. Dit gevoel van urgentie (Kotter, 1996; Kotter en Cohen, 2002) is essentieel voor verandering en moet dus opzettelijk opgeroepen worden. Pull factoren ‘trekken’ de organisatie als het ware uit de huidige positie door ambitie, nieuwsgierigheid en het verlangen naar een andere, betere toekomst in de vorm van een motiverende visie. Een ‘wenkend perspectief’. Inspirerend leiderschap kan erg veel bijdragen aan het creëren van zo’n opwindend, visionair veranderavontuur. Push- en pullfactoren kunnen samen optreden en elkaar daarbij versterken. Zo beweeg je bijvoorbeeld van een krimpende markt naar een onzekere groeimarkt met innovatieve producten: weg van het brandend platform, aangetrokken door de droom. De rol van veranderleiders is daarmee ook duidelijk: maak enerzijds de hitte zichtbaar en voelbaar. Overtuig mensen met cijfers en grafieken, maar belangrijker nog: ráák mensen door persoonlijke urgentieverhalen uit de praktijk. Zoek aansprekende voorbeelden, beelden en symbolen die de verandernoodzaak kernachtig illustreren. Maak gebruik van externe stakeholders (klanten,
14
AMI Consultancy
PUSH EN PULL: NOODZAAK EN VERLANGEN | ENGAGE!
15
02 Veranderen kun je niet alleen. Voor een geslaagd veranderavontuur heb je de juiste mensen nodig. Je moet met hen een heuse ‘beweging’ opbouwen1! Een groep of team van medewerkers moet daartoe het voortouw in de verandering nemen. Wij spreken in dit verband graag van de noodzakelijke ‘verandercoalitie’: een groep mensen dus, die een gemeenschappelijke overtuiging hebben dat verandering geboden is, en zich daar ook voor kunnen en willen inzetten. Het is van cruciaal belang dat het management van de organisatie een dergelijke voorhoede zorgvuldig smeedt en haar ook gezag en aanzien verschaft. De juiste mensen moeten in de coalitie worden verzameld om de verandering met kracht te kunnen starten en volhouden.. Een dergelijk veranderteam bestaat uit een kern (het leiderschap) plus een eerste ‘binnenring’ van enthousiastelingen en zogenaamde ‘waarmakers’. We bespreken ze kort. Ten eerste kan geen enkel veranderproject slagen zonder expliciete steun en zichtbare betrokkenheid van de top van de organisatie, of dit nu de Raad van Bestuur, het MT of de managing director is. Dit punt is zó belangrijk dat AMI geen veranderprojecten begeleidt waar de top niet actief bij betrokken is. Alleen zij heeft de noodzakelijke macht om dingen écht te veranderen. Bovendien kan alleen de top het onmiskenbare signaal naar de rest van de organisatie geven dat het menens is. Juist in onzekere tijden wordt het leiderschap voortdurend kritisch gevolgd door de rest van de organisatieleden. Elke blik, elke uitspraak en elk gebaar wordt geduid en leidt tot interpretaties (‘sensemaking’) door organisatieleden. De veranderleider is dus altijd on stage, zogezegd, en dient zich daar terdege van bewust te zijn. Veranderleiders onderschatten helaas 1
Zie het fraaie filmpje Dancing guy van Derek Sivers op YouTube dat illustreert hoe een beweging ontstaat in minder dan een minuut!
THE CREW | ENGAGE!
17
vaak hoezeer alles wat zij doen (en nalaten!) hongerig door anderen wordt opgepikt om onder elkaar een verhaal te bakken over wat er gebeurt en staat te gebeuren. Dit soort ‘geroddel’ is normaal en belangrijk. Het dient om elkaar te helpen begrijpen wat er gaande is. Het leiderschap moet zich actief in deze conversatie mengen om de juiste informatie in te brengen en misverstanden snel en duidelijk te ontzenuwen. Bijvoorbeeld door middel van briefings waarbij niet alleen feitelijke maar ook emotionele informatie (pijn, twijfel, spijt, ongeduld, blijdschap en verwondering) rondom de verandering kan worden uitgewisseld. Laat ook anderen aan het woord. Of publiceer en onderhoud een tweewekelijks blog rondom de verandering met de mogelijkheid om online vragen te stellen. Houd ‘open deur uren’. Loop rond en wees aanspreekbaar. Volgers hebben begrip én gevoel nodig om mee te kunnen doen! ‘Alleen de feiten’ inspireert niemand. Ten tweede zie je meestal dat sommige medewerkers of afdelingen net wat meer gevoel voor urgentie hebben dan anderen. Mensen die al vroeg hun zorg uitspreken en misschien zélf al initiatieven ter verbetering of verandering hebben genomen. De locatie van deze medewerkers vormen een ideaal eerste ‘kristallisatiepunt’ van veranderenergie, zou je kunnen zeggen. Een hotspot. Men snapt daar al dat er iets moet veranderen en wil dat ook. Dergelijke verander-hotspots kunnen zich overal in de organisatie bevinden. Vaak zitten ze in organisatieonderdelen die dicht bij de buitenwereld of de klanten staan, zoals marketing en sales. Zij hebben vaak gevoelige antennes ten aanzien van belangrijke nieuwe ontwikkelingen en worden als eerste geprikkeld om over nieuwe antwoorden na te denken. Vertegenwoordigers van deze hotspots dienen dan ook in de binnenring te worden opgenomen: ze hebben de juiste energie, snappen de buitenwereld en vormen een eerste verbinding tussen de verandercoalitie en ‘veranderwarme’ onderdelen van de organisatie. Door opname in de binnenring wordt hun belang naar de organisatie ook symbolisch bevestigd: zij zijn het voorbeeld. Ten derde heeft de verandercoalitie operationele slagkracht nodig om nieuwe dingen te communiceren en ook echt in gang te zetten. Dit wordt bereikt door opname in de binnenring van zogenaamde ‘waarmakers’: vaak de hoofden van de belangrijkste afdelingen die in de verandering en implementatie voorop moeten gaan. Deze deelnemers zijn niet noodzakelijk al helemaal ‘aan boord’ voor de verandering. Vaak hebben zij zeer legitieme redenen tot scepsis
18
AMI Consultancy
die in stilte breder worden aangehangen. Verketter kopschuwheid dus niet, maar neemt het serieus en probeer te achterhalen welke zorgen erachter schuilgaan. Kijk dan welke oplossingen men zélf ziet en werk hier constructief mee verder. Onthoud goed: elke verandercoalitie heeft behoefte aan kritische leden. Tunnelvisie en meeloperij horen niet in een gezonde verandercoalitie. Stimuleer dus een constructief kritische houding volgens de regel: ‘wie kritiek geeft, geeft ook een suggestie’...! Idealiter vormt de verandercoalitie op deze manier al een soort ‘micro-kosmos’ - een afspiegeling van de organisatie. Het is essentieel dat zij goed samenspel onder elkaar ontwikkelt, waarbij het leren van en met elkaar een centrale plaats inneemt. Teamtraining gericht op het geven en ontvangen van goede feedback bevordert dit. Ook een goed begrip en echte waardering voor de persoonlijke diversiteit in de groep is van eminent belang. Methoden als Insights Discovery® kunnen snel zorgen voor krachtiger teams die weten hoe men elkaar het beste ‘in zijn kracht’ kan zetten. Goed teamwork in de verandercoalitie levert bovendien het beste voorbeeldgedrag naar de rest van de organisatie en een goed team ontlast het formele leiderschap. Investeer dus vroeg en diep in teamwerk. De belangrijkste ingrediënten in het smeden van een goede ‘bemanning’ liggen dus op het interpersoonlijke vlak: mensen betrekken, voorbeeldgedrag, feedback geven en ontvangen, luisteren, eerlijk zijn, lessen durven trekken. Kortom: leiding geven aan veranderen is in belangrijke mate het samen vormgeven van de goede condities waarin de nieuwe koers kan ontstaan en vervolgens ‘lerenderwijs’ verder kan worden vormgegeven. Dit vergt een mentaliteit van samen leren en ontwikkelen. De leden van de coalitie gaan hierin voorop in woord en daad en werven gaandeweg het veranderproces medestanders. Ze zijn daarom echte change agents: ambassadeurs die voortdurend in gesprek zijn met de organisatie. Die continu, formeel en informeel, de noodzaak en voortgang van het proces bevorderen en er open en eerlijk over communiceren. Goede voorbeelden van het verlangde nieuwe gedrag dienen op briefings breed uitgemeten te worden. Dit leidt tot nieuwe rolmodellen en nieuwe verhalen waar weer nieuwe ‘volgers’ op kunnen aanhaken. Zo creëert een sterke ‘crew’ een sterke beweging.
THE CREW | ENGAGE!
19
03 Peter Drucker heeft ooit gezegd dat cultuur strategie met huid en haar opvreet (‘culture eats strategy for breakfast’). Toen hij dat opmerkte - ergens eind vorige eeuw - was organisatiecultuur in de ogen van de meesten van ons nog iets ‘softs’. Er is veel veranderd. Organisatiecultuur staat nu hoog op de managementagenda. In de zoektocht naar de heilige graal van succesvolle bedrijven, krijgt cultuur meer aandacht dan ooit tevoren. We bewonderen Apple (eenvoud en perfectie) en Google (vrijheid en innovatie) maar bijvoorbeeld ook de Jumbo supermarktketen (klant en familie). De kracht van de organisatiecultuur is een belangrijke pijler onder het succes van deze ondernemingen. Dat komt doordat een sterke cultuur op subtiele wijze richting en leiding geeft. Binnen de cultuur ‘voel’ je wat er van je wordt verwacht, zonder dat dat in regels en procedures uiteengezet hoeft te worden. De cultuur is alles waaraan we de kernwaarden in de organisatie herkennen. Hoe richting wordt gekozen, hoe besluiten worden genomen, hoe mensen samenwerken en met elkaar omgaan. Het wordt zichtbaar in de rituelen, de tradities, de visie, in hoe er leiding gegeven en gevolgd wordt. In hoe er wordt geleerd, wie de helden zijn en waarom. In de favoriete verhalen die worden herhaald en doorgegeven, zeker aan nieuwkomers die op deze manier leren begrijpen wat in de organisatie belangrijk gevonden wordt. Of juist verkeerd en afkeurenswaardig. In de meeste organisaties die we vanwege een sterke cultuur bewonderen, is die cultuur gevestigd door de oprichter. Zijn of haar waarden zijn dan zodanig sterk uitgedragen en gedeeld dat het persoonlijk karakter van de leider de ‘blauwdruk’ is geworden voor de organisatiecultuur.
SCHEEPSCULTUUR | ENGAGE!
21
De cultuur en de visie van Tony Hsieh’s Zappos is een prachtig voorbeeld van het belang van de organisatiecultuur. Zappos is de eerste grote wereldwijde webwinkel die zich specialiseerde in schoenen. Hij werkt volgens de principes van happiness en ‘tribal leadership’ waarbij wordt gestreefd naar een cultuur van openheid (‘no fear culture’) waardoor maximale innovatie en productiviteit wordt bereikt. Mensen willen zo graag bij Zappos horen dat bijvoorbeeld het salaris niet meer echt belangrijk is. Want de tribe (de familie) geeft energie en plezier en er worden samen bijzondere dingen gedaan. Maar......je wordt ook niet zomaar een stamlid. Zappos zoekt mensen die de kernwaarden echt diep en geloofwaardig delen. Als je bijvoorbeeld start in de organisatie, mag je een aantal weken rondlopen en onderzoeken waar je waarde zou willen en kunnen toevoegen. Je hebt veel ontmoetingen maar je wordt ook uitgedaagd om, bij de geringste twijfel of jij past, te stoppen. Overigens, als je besluit te stoppen krijg je gewoon je salaris van die contractperiode van 6 maanden. Met nog een bonus voor het feit dat je een moedige en goede beslissing hebt genomen. Voor jezelf maar ook voor Zappos. Helaas is datgene wat de organisatie vroeger heel lang heeft gediend, niet altijd goed voor een gezonde toekomst. En die toekomst verandert sneller dan ooit. De houdbaarheidsdatum van business modellen en organisatiestrategieën is enorm verkort. Voortdurende snelle aanpassingen vragen flexibiliteit van alle medewerkers. Het is nog nooit zo eenvoudig geweest om nieuwe bedrijven te starten. Nieuwe concurrenten komen vanuit alle hoeken een rol opeisen in jouw markt en bij jouw klanten. En wat vandaag je markt was, kan morgen compleet veranderd zijn. Omdat strategie en structuur niet meer de constanten zijn waarop je kunt bouwen, is organisatiecultuur meer dan ooit het bindmiddel en het fundament van een onderneming. Het is daarom goed je ook bewust te zijn van welke ongeschreven regels er in je organisatie leven. Welke normen gevolgd worden. Welke verhalen herhaald en doorgegeven worden en wat ze betekenen. Breng ze eens in kaart en kijk wat ze voor het bevorderen van verandering kunnen betekenen: dienen ze je nog? Of zijn ze aan herziening toe?
22
AMI Consultancy
SCHEEPSCULTUUR | ENGAGE!
23
04 Voordat de reis begint is het goed een gezamenlijk startpunt te markeren. Een verkenning van eerste ideeën over waar het heen zou kunnen en wat we daarvoor (als eerste) nodig hebben. Een inventarisatie. Over de jaren heeft AMI op basis van haar ervaring in het begeleiden van diepgaande veranderingen een aantal elementen ontdekt die cruciaal zijn om aan de start van de reis gezamenlijk vast te stellen. We hebben deze ingrediënten samengebracht in een ‘praktisch denkmodel’ dat we het Change Canvas hebben genoemd2. De afgelopen jaren heeft AMI dit Canvas met succes gebruikt in het kickstarten van verandering in uiteenlopende organisaties. Het gezamenlijk (d.w.z. met de verandercoalitie) gestructureerd doordenken van het Canvas heeft een aantal grote voordelen die tot een snelle start van het veranderproces kunnen leiden. Allereerst zorgt het ervoor dat een aantal fundamentele kwesties de aandacht krijgen die ze verdienen. Hierdoor worden van meet af in elk geval de juiste vragen gesteld en de juiste gesprekken gevoerd. Ten tweede maakt het mogelijk om deze vragen in de juiste onderlinge samenhang te bespreken. Past de inspiratie bij de verhalen en de gewenste omslagen? Zijn de juiste mensen in de juiste rollen beschikbaar om juist déze omslagen te maken? Etcetera. Ten derde stelt de kick-off rond het Canvas de coalitie in staat elkaar diepgaander te leren kennen en te experimenteren met regels voor de onderlinge omgang. Het verdient dan ook aanbeveling om teambuilding en diepgaande kennismaking onderdeel van de kick-off rond het Canvas te maken.
2
Dit naar analogie van het Business Model Canvas dat een bestaande situatie of manier van werken in kaart brengt. In feite representeert het Change Canvas een denkmodel voor de transitie tussen situaties in de tijd.
ONS KOMPAS: HET CHANGE CANVAS | ENGAGE!
25
Het Change Canvas bestaat uit 4 elementen. Het begint allemaal bij de beschrijving van de WHY: de ambities en de noodzaak of aanleiding tot verandering. Vervolgens worden deze expliciet gemaakt in verschillende typen veranderverhalen (change narratives) die worden opgediept en gedeeld. Eén en ander leidt tot het centrale paneel in het Change Canvas: het zogenaamde schakelbord (SWITCHBOARD). Hierop wordt expliciet gemaakt wélk ‘omslagen’ precies nodig zijn op het gebied van missie, gedrag en een reeks cultuurelementen (de cultural cloud) zoals kernwaarden en omgangsregels. De rechterkant van het Canvas vertaalt de voornemens op het switchboard naar concrete organisatieimplicaties voor de korte termijn (WHAT) plus een verkenning van de personen en rollen die in de rest van de organisatie dienen te worden ingevuld (WHO). De volgende sub-hoofdstukken geven een uitgebreide toelichting op de diverse panelen.
26
AMI Consultancy
ONS KOMPAS: HET CHANGE CANVAS | ENGAGE!
27
16
LITERATUUR
t Kotter, J. (1996). Leading Change, Harvard Business School Press. t March, J.G. (1991). Exploration and exploitation in organizational t
t Bedeian, A.G. en Armenakis, A.A. (1998). The cesspool-syndrome, t t t t
t t t t t
t
96
AMI Consultancy
How dreck floats to the top in declining organizations. The Academy of Management Executive, 12: 58-63. Birkinshaw, J. and Gibson, C. (2004). Building ambidexterity into an organization, MIT Sloan Management Review, summer issue, 47 -55. Cameron, K.S., Dutton, J,.E. en Quinn, R.E. (Eds.) (2003). Positive organizational scholarship. Foundations of a new discipline. Berrett-Koehler Publishers. Cooperrider, D.L. en Whitney, D. (2005). Appreciative Inquiry: a Positive Revolution in Change, Berrett-Koehler Publishers. Cooperrider, D.L. en Srivastva, S. (1987). Appreciative inquiry in organizational life. In: Woodman, R.W. en Pasmore, W.A. (Eds.), Research in organizational change and development, 1: 129-169. Greenwich, CT: JAI Press. Deci, E. L. en Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Selfdetermination in Human Behavior. New York: Plenum. Deci, E. L. en Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behaviour. Psychological Inquiry, 11, 227-268. Edmondson, A. (2008), The competitive imperative of learning, Harvard Business Review, juli/ augustus. Eisenhardt, K. en Martin, J.A. (2000). Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, 21: 1105-1122. Helfat, C.E., Finkelstein S., Mitchell, W., Peteraf, M., Singh, H., Teece, D. en Winter, S. (2007). Dynamic capabilities: understanding strategic change in organizations, Oxford: Blackwell. Kotter, J. en Cohen, D.S. (2002). The Heart of Change: Real Life Stories of how People Change their Organizations, Harvard Business School Press.
t t t t t t t t t t t t
learning, Organization Science, 2: 71 – 87. Olffen, W. van en Solinger, O.N. (2013). Het Tarzan-model van Organisatieverandering, Working paper, TiasNimbas Business School. Beschikbaar op aanvraag bij de auteurs. Parcell, G. en Collison, C. (2009). No more consultants: we know more than we think, Wiley. Pink, D.H. (2013). Drive – de verrassende waarheid over wat ons motiveert, 5e druk, Business Contact. Raisch, S. (2008). Organizational ambidexterity: antecedents, outcomes and moderators, Journal of Management, 34: 375-409. Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55, 68-78. Schmitt, A., Borzillo, S. en Probst, G. (2012). Don’t let knowledge walk away: knowledge retention during organizational downsizing, Management Learning,43: 53-74. Seligman, M.E.P. en Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive Psychology: An Introduction. American Psychologist, 55: 5–14. Sinek, S. (2011). Start with why – how great leaders inspire everyone to take action, Penguin. Stickdorn, M. en Schneider, J. (2010). This is service design thinking. Basics, tools, cases, Wiley. Teece, D.J., Pisano, G. en Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal, 18: 509-533. Teece, D.J. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance, Strategic Management Journal, 28: 1319 – 1350. Tesselaar, S. en Scheringa, A. (2009). Storytelling handboek. Organisatieverhalen voor managers, trainers en onderzoekers, 2e druk: Boom. Tillema, H.H. en Orland-Barak, L. (2006). Constructing knowledge in professional conversations: the role of beliefs on knowledge and knowing, Learning and Instruction, 16: 592-608.
LITERATUUR | ENGAGE!
97
ESSAYS VAN AMI 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2009 2010 2011 2012
Het avontuur en de beproeving, Peter Storm Alles blijft anders Raymond Maas en Susan Eggels Strategy in projects Peter Storm Rekenkamers in onderzoek Martijn Jong, Natalie Rosman en Peter Storm Doorpolderen of doorpakken Raymond Maas, Bernard Sluis en Nicole Thomas Wie werkt er nog alleen? Ewout Boogaard, Peter Storm en Chantal Savelsbergh Projectmatig werken, procesmatig werken Raymond Maas en Wouter Visser Implementeren is... Raymond Maas De Kameleon organisatie Martijn Jong De training voorbij Ewout Boogaard en Martijn Jong Project- en procesmatig werken Martijn Jong, Raymond Maas, Wouter Visser, Chris Wigboldus Persoonlijk Leiderschap Marcelle Joordens, Chris Wigboldus Sturen op succesvolle projecten Matthijs Schilder, Loes Schrijvers, Henk Broekema, Martijn Jong, Peter Storm Anders Doen Woody van Olffen, Raymond Maas, Loes Schrijvers, Christian Schütte, Wouter Visser
BOEKEN GESCHREVEN DOOR AMI CONSULTANTS
2003 2006 2010
Resultaatgericht verbeteren Nicole Thomas en Cecile van Berkum Managen voor dertigers Martijn Jong en Nicole Thomas Projectmatig werken: de basis, hoe maak ik van mijn project een succes? Chantal Savelsbergh, Martijn Jong, Peter Storm
BIJZONDERE PUBLICATIES 2007
Terugslaan bij tegenslag Mogelijk gemaakt door Stichting Return
VOOR DE LAATSTE ONTWIKKELINGEN, VOLG ONS OP: www.twitter.com/amiconsultancy www.amiconsultancyblog.com
OF KIJK OP:
Essays van AMI zijn te bestellen of als ebook te downloaden via www.ami-consultancy.com
98
AMI Consultancy
www.ami-consultancy.com www.projectsucces.com www.thechangecanvas.com www.en-gager.com
ENGAGE!
99
AMI is het organisatie adviesbureau op het gebied van organisatieverandering, talentontwikkeling en projectbegeleiding. Wij geloven dat mensen het hart van iedere organisatie en ieder project vormen. Dat duurzame verandering alleen via mensen te realiseren is. Wij starten en begeleiden complexe projecten en programma’s om van ieder project een succes te maken. Hierin staat de projectsucces filosofie centraal (www.projectsucces.com). Wij begeleiden tenderprocessen, de opstartfase en de uitvoering van projecten. Wij adviseren en implementeren de inrichting van de projectorganisatie zodat er optimaal wordt gepresteerd en geleerd. Wij helpen onze klanten om professioneel programma management en multi projectmanagement op te bouwen en toe te passen. Wij bouwen aan een passende project cultuur en werkwijze en trainen, coachen en adviseren de projectbetrokkenen bij het werken aan succes. We schrijven project leergeschiedenissen samen met de belangrijkste betrokkenen om ervaringen vast te leggen en uit te wisselen. Wij ontwikkelen en voeren Management Development programma’s uit om de talenten en competenties van alle medewerkers te richten op de strategische koers van de organisatie. Onze programma’s zijn altijd tailor made en richten zich op het versterken van de talenten van de professionals verbonden aan de organisatie ontwikkeling. Voor onze klanten hebben wij gewerkt aan project management programma’s, leiderschapsprogramma’s en young talent programma’s. We coachen professionals en executive management teams in thema’s van leiderschap, impact en verandering. We hebben een aanbod van programma’s op onderwerpen zoals leiderschap, change en project management.
100
AMI Consultancy
De implementatie consultants van AMI adviseren en ondersteunen organisaties bij organisatieverandering door veranderstrategieën te ontwikkelen en dit gehele proces te begeleiden. We richten ons met name op sociale innovatie en cultuurverandering. We adviseren en coachen het management, leiden change agents op en ontwikkelen en faciliteren veranderinterventies zoals competentie trainingen, processimulaties en workshops. We ontwikkelen specifieke veranderingsmetingen die de organisatie helpt om de ontwikkeling te monitoren. Door onze jarenlange ervaring hebben we in een unieke wijze van werken een benaderingswijze opgebouwd. In het AMI DNA verbinden we project, proces en strategie waarbij we via de talenten van mensen veranderingen realiseren. Wij leveren onze bijdrage aan excellente projecten, gezonde organisaties en gedreven medewerkers. AMI consultants opereren vanuit Maastricht en Den Haag.
MAASTRICHT
DEN HAAG
+31 (0)43 325 11 99
+31 (0)70 362 99 22
www.ami-consultancy.com
[email protected]
ENGAGE!
101
UITGEVER AMI Consultancy
EINDREDACTIE Woody van Olffen
VORMGEVING Cube Collective
ISBN/EAN: 978-94-90009-21-2 NUR: 801 TREFWOORD: management algemeen
© Copyright AMI Consultancy, 2014 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, gereproduceerd of gepubliceerd in enige vorm zonder toestemming van auteur en uitgever.
102
AMI Consultancy
