Department of Decision and Information Sciences
Het Nieuwe Werken: een Revolutie in een Evolutie Het Nieuwe Werken Congres / Kluwer 29 november 2011 Peter van Baalen
Agenda
•
Het Nieuwe Werken – Trends in Tijd- en Plaatsordeningen
•
Het Nieuwe Werken in ons onderzoek – Organisaties vergelijken – Zoeken naar verbanden – De ‘Empowerment-Trust-Control Nexus’
•
De Hybrid High Performance Workplace (HHPW) – Reflexiviteit in Het Nieuwe Werken
HET OUDE SLIMME WERKEN AAN DE UNIVERSITEIT
http://www.leusden.nl/625/studiefinanciering/
HET NIEUWE WERKEN…
– Grote variëteit aan (nieuwe) werk praktijken, variërend van gebruik van
nieuwe technologieën, slim organiseren, empowerment, open offices, telewerken, flexibele werk arrangementen, herziening arbeidscontracten etc.
– Nieuwe organisatie en institutionele filosofie over werk – Sociaal-economische beweging • De HNW-consultants opmars • De HNW-congressenmarkt • Op de agenda of politici (Links en Rechts) • Sociaal-Economisch Raad (SER) Tijden van de samenleving (2011)
HET NIEUWE WERKEN IS…
Flexibiliseren van tijd- en plaatsordeningen op individueel, organisatie en samenlevingsniveau
Veranderingen in plaatsordeningen
HET OUDE KANTOOR
De ‘uffizi’ (de kantoren) Florence
Duurzaam kantoor
HET NIEUWE KANTOOR - INNOVATIES
Innovaties: • Gestapeld bouwen • Liften met staalconstructies • Elektrisch licht • Typmachine • Telegraaf • Telefoon
Wainwright Building, St. Louis 1890—91, Louis Sullivan
http://nl.wikipedia.org/wiki/Bestand:Louis_Sullivan_-_Wainwright_Building,_Seventh_%2B_Chestnut_Streets,_Saint_Louis,_St._Louis_City_County,_MO.jpg
OPEN OFFICE PLAN F.W. TAYLOR
FIRST PURPOSE DESIGN OFFCIE
http://www.officemuseum.com/
LARKIN BUILDING Buffalo, New York / 1904-1950 By Frank Lloyd Wright
Johnson-Wax Administration Building, Racine Frank Lloyd Wright, 1937–39
NIEUWE OPEN OFFICES
Scene from Playtime Jacques Tati, 1967
Johnson-Wax Administration Building, Racine Frank Lloyd Wright, 1937–39
Office type organizational diagram
OPEN OFFICE MICROSOF NEDERLAND
OPEN OFFICE
INDUSTRIALISERING VANWERKEN KANTOORWERK OF HET…SLIMME OUDE • Hoge mate van standaardisatie
• Efficiënt • Directe vormen van control • Zelfde tijd, zelfde plaats • Hoge mate van werknemerstevredenheid
Veranderingen in tijdsordeningen
TRENDS IN THUISWERKEN
TRENDS IN THUISWERKEN
•
Ruim 27 procent van de werknemers in Nederland werkte in 2010 een deel van hun gebruikelijke arbeidsuren thuis. Gemiddeld 6,2 uur per week
•
In 2005 was dit 25%, gemiddeld 5 uur per week
•
De bedrijfstak waar thuiswerken het meeste voorkomt, is het onderwijs. Ruim 60 procent van alle werknemers werkt thuis
•
Thuiswerken komt vooral voor bij werknemers met een hoge opleiding. In 2010 werkte bijna de helft van de hoogopgeleide werknemers thuis
•
Van de mannen werkte in 2010 bijna 30 procent thuis, tegen bijna 25 procent van de vrouwen. Verder komt thuiswerken meer voor bij 25-plussers dan bij jongeren.
CBS - Een thuiswerker is iemand die gemiddeld minimaal één uur per week thuiswerkt. Overwerk wordt hierbij niet meegeteld. Bron: CBS 2011
TOENAME VROUWEN IN ARBEIDSPROCES
OPVATTINGEN OVER FLEXIBEL WERKEN (TNS NIPO, 2010)
•
Nederlanders staan zeer positief over flexibel werken
•
Flexibel werken gebeurt vooral door begin- en eindtijd van de werkdag te variëren – weinig time shifting
•
Zorg voor de kinderen, beperking reistijd en je ziek voelen zijn de belangrijkste motieven om flexibel te werken
•
Ouders werken vooral flexibel vanwege de zorg voor hun kinderen
•
Flexibel werken heeft vooral positieve gevolgen, met name gevoel van vrijheid
•
Flexibel werken leidt vooral tot meer gevolgen tot meer en betere aandacht voor elkaar en tot rust in het gezin
•
Flexibel werken doet vooral de huishoudens met kinderen goed
•
Flexibel werken heeft positief effect op werkbeleving en werkbelasting
•
Flexibel werken voor meer dan de helft van werkend Nederland van belang bij het zoeken naar een nieuwe baan
Als er zoveel belangstelling voor flexibel werken is, waarom verandert er dan zo weinig en zo traag?
COLLECTIEVE RITMES : BETAALD WERK (1)
Source: SCP (2011), Nederland in een dag
COLLECTIEVE RITMES (2)
COLLECTIEVE RITMES (3)
(2001)
COLLECTIEVE RITMES (4)
Stuck on 9 – 5!
(2011)
ONTVLECHTING VAN COLLECTIEVE RITMES
Meer flexibiliteit, maar.. 1. Toename van communicatie- en coordinatiekosten 2. Onzekerheid 3. Zoeken naar nieuwe collectieve ritmes, op kleinere schaal
PWC – MACRO-EFFECTEN VAN HET NIEUWE WERKEN - 2011
Bron: PWC, 2011
RSM – HNW BAROMETER 2011 (1)
Top 5 gemiddeld verwachte effecten 1. 2. 3. 4. 5.
verhoogde werknemerstevredenheid en/of betrokkenheid (54%) verbeteren van het welzijn en de werk/privé balans van de medewerkers (48%) verbeterd werkgeversimago (44%) verhoogde productiviteit c.q. prestaties (41%) besparing van huisvestingskosten (37%)
Top 5 gemiddeld gerealiseerde effecten 1. 2. 3. 4. 5.
verhoogde flexibiliteit van de organisatie (43%) verbeteren van het welzijn en de werk/privé balans van de medewerkers (40%) verhoogde werknemerstevredenheid en/of betrokkenheid (40%) besparing van huisvestingskosten (34%) verbeterd werkgeversimago (31%)
RSM – HNW BAROMETER 2011 (2)
HNW BAROMETER 2011: TOP 5 OBSTAKELS Orientatie op HNW 1. 2. 3. 4. 5.
Managementstijl past niet bij HNW Bang om vaste werkplek kwijt te raken Organisatiecultuur past niet bij HNW Fysieke werkomgeving is niet toereikend Er is onder medewerkers weerstand tegen verandering
HNW geimplementeerd 1. 2.
3. 4. 5.
Bang om vaste werkplek kwijt te raken Medewerkers missen vaardigheden voor zelfsturing Bang om contact met collega’s te verliezen ICT omgeving is ontoereikend Managementstijl past niet bij HNW
SER – TIJDEN VAN DE SAMENLEVING (2011)
•
wederkerige flexibiliteit: bereidheid om behoeften voor tijd, plaats en organisatie van werk op elkaar af te stemmen, met oog voor de
wederzijdse belangen, binnen de maatschappelijke omgeving, binnen arbeidsorganisaties en tussen arbeidsorganisaties en de maatschappelijke omgeving •
Adviezen SER
1. arbeid of dienstverlening tijd- en plaatsonafhankelijk aanbieden m.b.v. van nieuwe technologie; 2. optimaal gebruikmaken van de mogelijkheden om arbeid en dienstverlening te plannen (zoals zelfroosteren of het kunnen plannen van afspraken bij dienstverleners); 3. verschuiving/verruiming van openingstijden; 4. inzetten van verlof; 5. aanpassen van arbeidsuren (tijdelijk meer of minder werken, variatie in aanvangs- en eindtijden en jaarroosters).
Het Nieuwe Werken in ons onderzoek
ERASMUS@WORK RESEARCH
• 13 organisaties onderzocht • Bij 11 organisaties een Work Dimensions Survey
• Enkele bedrijven 2x, 3x surveys • Soms kwalitatieve case studies • In totaal 6000 respondenten
WORK DIMENSIONS AND PERFORMANCES / OUTCOMES •
•
•
•
Place / physical – Workplace characteristics (Distraction, Control, Satisfaction…); – Mobility and Mobile (tele)Work; Space / Virtual – Information Sharing & Cooperation; – Virtuality (use of IT, Media Richness, New Media); People – Social Cohesion (Trust, Relationships, Togetherness); – Typology of Knowledge Work (Interdependence, Work Variety / Complexity); – Motivation and Empowerment; – Management and Team Control (Leadership); – Sustainability (Motivation, Travel, Behavior) Performance – People (employee satisfaction, work-life balance) – Profit (flexibility, productivity, innovativeness) – Planet (sustainable travel and behavior)
Organisaties vergelijken
BENCHMARK ORGANISATIES
Relationship with colleagues Digital mobility Relationship with superior 10 Required work concentration
9
Empowerment meaning
8 Absence of location constraints
7
Empowerment competence
6 Absence of time constraints
5
Empowerment self-determination
4 3 Time shifting
2
Empowerment impact
1 Reflection on location choice
Trust in management
Reflection on media usage
Lack of career influence of mobile work Acceptance of teleworking
Trust in colleagues
Trust received from manager Communication (intra-departmental)
Attitude towards telework Communication (inter-departmental) Communication (extraorganizational) Average of similar firms Top performer CBG CompanyX
High Performer
Lichte terugval
Het Honeymoon-effect
Nieuw evenwicht
Erasmus@Work
Trust and Empowerment Nexus
Honeymoon-effect
Naar verbanden zoeken
MATE VAN TELEWERK EN WERKNEMERSTEVREDENHEID
Nick van der Meulen Erasmus@Work
MATE VAN TELEWERK EN EXTRA UREN WERKEN
Nick van der Meulen Erasmus@Work
EXTRA UREN WERKEN EN WORK LIFE BALANCE
Nick van der Meulen Erasmus@Work
WERKNEMERSTEVREDENHEID EN WORK LIFE BALANCE
Nick van der Meulen Erasmus@Work
HET NIEUWE WERKEN IS… DUS HARD WERKEN
•
Mensen die thuis werken maken meer uren
•
Thuiswerkers, sprake van sterke ‘drive’ om te presteren om managers te laten zien dat thuiswerken efficiënt is en dat men
betrouwbare werknemer is (Halford, 2005). •
Vrouwen werken harder dan mannen om zichzelf en anderen te
overtuigen (Bocklehurst, 2001) •
Ons onderzoek: mensen die thuiswerken maken meer uren. Dit
heeft een positieve invloed op werknemerstevredenheid. Echter, het heeft een negatief effect op de Work-Life-Balance ―Work is always there” (Mulki et al, 2009)
WERKNEMERSTEVREDENHEID EN TIME SHIFTING
Nick van der Meulen Erasmus@Work
WERKNEMERSTEVREDENHEID EN PRODUCTIVITEIT
Nick van der Meulen Erasmus@Work
MATE VAN TELEWERK EN WORK LIFE BALANCE
Nick van der Meulen Erasmus@Work
MATE VAN TIME SHIFTING EN PRODUCTIVITEIT
Nick van der Meulen Erasmus@Work
ALGEMEEN… EMPOWERMENT EN VERTROUWEN
•
Aanzienlijke variatie per organisatie van factoren die performances/outcomes
(productiviteit, werknemerstevredenheid, innovativiteit, work life-balance) verklaren •
Vrij sterk causaal verband tussen empowerment en performances/outcomes.
•
Correlaties verbeteren indien datasets worden samengevoegd
•
Vertrouwen correleert in meeste gevallen met werknemerstevredenheid en
productiviteit •
Sterk verband tussen empowerment en vertrouwen (zie ook Spreitzer, 2008)
•
Geen/zwak verband tussen empowerment en work life-balance
HET BELANG VAN EMPOWERMENT
•
Empowerment verhoogt productiviteit, omdat mensen ―go above and beyond the call of duty’ (Spreitzer, 2008)
•
Mensen met langere aanstelling (zekerheid) in de organisatie voelen zich meer empowered (Koberg et at, 1999)
Empowerment en vertrouwen geen push buttons • Je kan mensen niet gebieden empowered te zijn • Om vertrouwen te krijgen, moet je vertrouwen geven
TE VEEL EMPOWERMENT?
Angst voor verlies aan binding met organisatie? Maar… (Licht) curvilineaire correlatie tussen empowerment en commitment organisatie
In algemeen, empowerment positieve invloed op organisatie commitment
5 4,5
Vertrouwen heeft positieve invloed op de relatie tussen empowerment en organisatie commitment
Affective commitment
4 3,5
3 2,5 2 1,5
1 Low self-determination (empowerment)
High self-determination (empowerment)
Eveliene Westgeest, 2011 (Erasmus@Work)
CONTROL
HNW – van proces/gedragscontrole naar output control HNW – output control is problematisch bij kenniswerk
HNW – alternatieve vormen van control
• • • •
Verborgen controle Zelf management Sociale controle Wederzijdse controle (mutual control)
CONCLUSIES
•
HNW - een revolutie binnen evolutie op meerdere niveaus
•
HNW - serieuze zaak – zoeken naar nieuwe tijd- en plaatsordeningen
•
HNW - er bestaan HNW-low en high performers
•
HNW - complex - geen eenvoudige verbanden – multi causaal
•
HNW - positieve, negatieve en curvilineaire effecten
•
HNW - empowerment-vertrouwen-control nexus
Time is what prevents everything from happening at once Albert Einstein
REFLEXIVITEIT IN HNW
Implementatie van HNW kan gepaard gaan met risico’s HNW als een ‘reflexive ‘practive’ waarin werkgevers en werknemers gezamenlijk betekenis geven aan situaties in een voortdurend veranderde omgeving •
Reflexiviteit – t.a.v. welke activiteit op welke locatie
•
Reflexiviteit – t.a.v. gebruik van technologie
•
Reflexiviteit – t.a.v. work life balance
•
Reflexiviteit – t.a.v. duurzaam reisgedrag
HYBRID HIGH PERFORMANCE WORKPLACE (HHPW) •
Multi-locatie werkplekken (Hybrid)
•
Variatie in mate waarin verschillende activiteiten op verschillen werkplekken worden verricht (Gensler 2008): – Focus: productive capital – Collaborate: innovative capital – Learn: intellectual capital – Socialize: social capital
•
Triple Performance Core: People, Planet Profit – People: werknemerstevredenheid & Work Life Balance – Planet: duurzaam gedrag – Profit: productiviteit & innovativiteit
•
Reflexiviteit
•
Empowerment – Trust – Control Nexus
HYBRID HIGH PERFORMANCE WORKPLACE (HHPW)
DANK VOOR UW AANDACHT!
Peter van Baalen Erasmus@Work Rotterdam School of Management
[email protected] 010-4082700
Van Mourik, (2008), KennisInstituut Mobiliteitsbeleid, Verkennnig Autoverkeer 2012
