Het Nieuwe Werken 54 do s en don ts. Imagine the result

Imagine the result

Het Nieuwe Werken 54 do’s en don’ts

2

ARCADIS | Het Nieuwe Werken | Inleiding

Inleiding

ARCADIS | Het Nieuwe Werken | Inleiding

Het Nieuwe Werken is een aktueel thema op de agenda van vele organisaties. Naast de aandacht in de media is het overheidsbeleid een belangrijke stimulator voor deze aandacht. Om goed te begrijpen wat Het Nieuwe Werken is zou je eerst eens naar het “oude werken” moeten kijken. Dit oude werken houdt in dat alle Nederlanders zich op hetzelfde moment in het verkeer storten om op hetzelfde tijdstip op kantoor te arriveren. Op kantoor duiken we in onze kamers om die vervolgens direct te verlaten om in vergadering te gaan of buiten de deur activiteiten te verrichten. Over het algemeen is onze werkplek minder dan 50% in gebruik en staat het kantoor daardoor eigenlijk voor 50% van de tijd leeg. Onze werkplek houdt geen rekening met de verschillende soorten werk die we gedurende de dag doen en daardoor worden we veel gestoord of storen we collega’s. Deze manier van werken past niet meer in dit tijdperk van laptops, draadloos internet en smart phones. Eigenlijk kunnen we overal werken waar we willen zonder het contact met de organisatie en onze collega’s te verliezen. Het Nieuwe Werken geeft vorm aan onze gewijzigde denken leefwereld en de mogelijkheden van techniek. In Het Nieuwe Werken kiezen we zelf het moment wanneer we naar kantoor gaan. We kunnen ook thuis werken als dat beter uitkomt, gaan efficiënt om met onze mobiliteit en vinden op kantoor een werkomgeving die zich voegt naar onze werkbehoefte van het moment. We werken samen in projectruimten, werken of bellen ongestoord in een cockpit of vergaderen in vergaderruimten met alle voorzieningen voor videoconferencing en presentatietechnieken.

Overgaan tot Het Nieuwe Werken lijkt daarmee een logische stap en een vanzelfsprekendheid. Niets is echter minder waar. Het proces om je als organisatie om te vormen tot Het Nieuwe Werken is een pad met veel valkuilen en bedreigingen. Het is daarbij een traject dat veel vooroordelen moet overwinnen en diep ingrijpt op het functioneren en denken van medewerkers en managers. Op basis van deze ervaring hebben we eind 2009 samen met een aantal opdrachtgevers uit gemeentelijke organisaties een boekje gemaakt met aanbevelingen voor het uitvoeren van een transformatie-proces naar Het Nieuwe Werken. Het succes van deze uitgave en de vele vragen vanuit andere dan gemeentelijke organisaties hebben ons op het spoor gezet een versie te ontwikkelen die direct toepasbaar is voor alle typen commerciële en niet commerciële organisaties. Het Nieuwe Werken 54 do’s en don’ts geeft tips en aanbevelingen voor het gehele proces. Vanaf de overweging om er toe over te gaan tot en met de daadwerkelijke invoering en de operationele fase. De do’s en don’ts hebben we gerangschikt naar de volgende processtappen: • het besluit • het inrichtingsconcept • de directie • de communicatie • de projectorganisatie • de ingebruikname • het proces Samen met alle betrokkenen hebben we enthousiast gewerkt aan de samenstelling van dit boekje en willen dit graag delen. Mochten er vragen, opmerkingen of aanvullingen zijn, dan vernemen we dit graag. Emiel Buijssen, Astrid Joosten, Peter Schroote, Marian Verhoef Met dank aan: Arjen Gerritsen, Erik Luchtenburg en Michiel Weijers.

3

4

ARCADIS | Het Nieuwe Werken | Het besluit

Het besluit


• • • • • •

Inspireer door de juiste vragen te stellen Laat de organisatie leidend zijn Laat een directie besluit over Het Nieuwe Werken nemen Zorg dat directie en management er achter staan Besluit niet voor Het Nieuwe Werken uit oogpunt van bezuiniging Laat duurzaamheid een drijfveer zijn

5

6


Inspireer door de juiste vragen te stellen Als je overweegt als organisatie Het Nieuwe Werken te gaan invoeren dan is aan het begin van het proces veelal niet het volledige plaatje te overzien. In deze fase is het belangrijk je te laten inspireren door één of meer invloedrijke, enthousiaste voorstander(s). Een gedreven persoon die gelooft in de voordelen van een nieuw concept en die met voldoende objectieve argumenten kan komen om te laten zien dat de verandering ook echt een verbetering oplevert. De inspirator is in staat vooren nadelen te benoemen en boven de ‘problemen’ uit te stijgen en de do’s en dont’s te

benoemen voor jouw organisatie. De inspirator kan iemand uit de eigen organisatie zijn, maar ook een adviseur die gespecialiseerd is in dit soort processen. Neem ook een kijkje in de keuken bij iemand anders en spreek hierover met je achterban. Je bent niet de eerste die met Het Nieuwe Werken aan de slag gaat en anderen zijn niet alleen een inspiratiebron maar kunnen ook belangrijke vragen beantwoorden.


Laat de organisatievisie leidend zijn De invoering van Het Nieuwe Werken vormt een goede aanleiding de huisvesting aan te laten sluiten op de organisatieen werkprocessen. Maar het is ook het moment de bestaande processen tegen het licht te houden en deze meer af te stemmen op het beoogde toekomstige functioneren van de organisatie. Elementen als digitalisering van de dienstverlening en projectmatig werken kunnen van grote invloed zijn op de wijze van (samen)werken van medewerkers en afdelingen.

De wijze van samenwerking kan weer een grote invloed hebben op de vertaling van Het Nieuwe Werken naar de indeling van het gebouw. Voordat je start met het invoeren van Het Nieuwe Werken wordt het sterk aanbevolen de organisatievisie scherp te krijgen. Een nieuwe of aangescherpte organisatievisie is een uitermate goede start voor Het Nieuwe Werken project.

7

8


Laad de directie een besluit over Het Nieuwe Werken nemen Je zou kunnen stellen dat Het Nieuwe Werken primair slechts een onderdeel van de bedrijfsvoering is. De invoering ervan heeft echter een zodanige impact op de gehele organisatiecultuur dat verankering in een duidelijk besluit van de directie wenselijk is. Van verkokering naar samenwerken, van interne naar externe oriëntatie, van sturing op input naar sturing op output.

Dit zijn nog maar enkele voorbeelden van de organisatieculturele aspecten van Het Nieuwe Werken. Het directiebesluit kan tevens dienen als markeringspunt voor de start van het proces van ontwikkeling en implementatie van de nieuwe manier van werken.


Zorg dat directie en management er achter staan Het wel of niet slagen van Het Nieuwe Werken is afhankelijk van veel factoren. Één van de voorwaarden is een duidelijke en heldere visie op de toepasbaarheid voor de eigen organisatie. De voltallige directie en overige leidinggevenden zullen achter deze visie moeten staan. Als directie en leidinggevenden het project niet steunen dan zullen de medewerkers dit ook niet doen. Zoals bij alle organisatieveranderingen is commitment van het management daarom onmisbaar.

Daarnaast spiegelen de medewerkers zich in hun gedrag aan de leidinggevenden, zij bepalen voor een belangrijk deel de cultuur van de organisatie. Dit betekent voor de directie en leidinggevenden dat zij een voorbeeldrol zullen moeten bekleden in het totale proces.

9

10


Besluit niet voor Het Nieuwe Werken uit oogpunt van bezuiniging Het is natuurlijk verleidelijk Het Nieuwe Werken als een mogelijke bron van bezuiniging te zien. Door het efficiëntere gebruik van de werkplek en het gebouw kunnen immers forse besparingen op investeringen en exploitatie worden gerealiseerd. Het Nieuwe Werken is echter veel meer, namelijk een nieuwe manier van samenwerken, het aansluiten op de individuele werkprocessen, de vertaling van de organisatievisie

naar huisvesting en een aspect van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). In de communicatie over Het Nieuwe Werken moet de focus op vooral deze aspecten liggen. Het besluit om het in te voeren moet ook op deze overwegingen worden gebaseerd. Het Nieuwe Werken is voor veel collega’s in het begin nogal bedreigend. Zij moeten door zorgvuldige communicatie ‘meegenomen’ worden in het proces. Niets is zo frustrerend voor dit proces als het gevoel ontstaat dat het ‘uitsluitend’ vanuit bezuinigingsoverwegingen wordt ingevoerd.


Laat duurzaamheid een drijfveer zijn Het Nieuwe Werken gaat in feite over het efficiënt omgaan met tijd, mobiliteit en middelen. Door de medewerker zelf de plaats te laten bepalen waar zijn of haar werkzaamheden worden uitgevoerd en bewust het moment van reizen te laten kiezen, wordt een belangrijke bijdrage geleverd aan de duurzaamheid van de organisatie. Voor de huisvesting van de

organisatie betekent Het Nieuwe Werken dat al gauw 20 tot 30% minder kantoorruimte nodig is. Bedenk dat je dit direct kunt doorvertalen in het energieverbruik en de CO2 uitstoot. Duurzaamheid en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen kunnen daardoor een belangrijk motief voor Het Nieuwe Werken zijn.

11

12

ARCADIS | Het Nieuwe Werken | De directie

De directie


• • • • • • •

Alles begin bij de top CEO geeft werkplek op Directie zichtbaar en betrokken Veranker het hoog in de organisatie Laat de directie zelf bepalen hoe ze willen zitten Resultaatgericht management hoort bij het concept Geef thuiswerken een plek

13

14


Alles begint bij de top Om Het Nieuwe Werken succesvol te introduceren is het een voorwaarde dat de top van de organisatie intensief betrokken is. Dit start al met het besluit te kiezen voor Het Nieuwe Werken. Een voorwaarde is dat dit besluit door de hele top wordt gedragen en dat een gezamenlijk commitment wordt uitgesproken over de ondersteuning bij de verdere invoering. Het is daarom belangrijk dat je de top van de organisatie intensief betrekt bij de voorbereiding van het besluitvormingsproces. Zorg dat ze goed worden geïnformeerd over de vooren nadelen van Het Nieuwe Werken, laat ze meedenken over het proces, ga gezamenlijk op bezoek bij voorbeeldprojecten. Laat het een gezamenlijk besluit zijn!


CEO geeft werkplek op Goed voorbeeld doet goed volgen. Het is daarom van belang dat de CEO al vroeg in het proces aangeeft dat hij of zij zelf ook helemaal volgens Het Nieuwe Werken concept zal gaan werken en de vaste werkplek opgeeft. Daarbij komt dat een directeur die zelf ook meedoet aan Het Nieuwe Werken op voorhand tegenstanders van het concept de argumenten ontneemt om niet mee te doen.

Als zelfs de CEO kan flexen dan moet je met bijzondere argumenten komen waarom het voor jou niet zou kunnen. Gaan werken in dit concept betekent niet automatisch dat er geen eigen werkomgeving (domein) voor de directie kan komen. Er zijn veel goede voorbeelden waarin De directie een op haar functie afgestemde omgeving krijgt die toch geheel voldoet aan de principes van Het Nieuwe Werken.

15

16


Directie zichtbaar en betrokken Het Nieuwe Werken is een organisatiebreed doel. Het is dan ook belangrijk dat de directie zichtbaar en betrokken is in het volledige traject vanaf initiatief tot en met implementatie. Het gaat hierbij ook om een beter begrip van de collectieve ambities van de organisatie, een inspirerende bedrijfscultuur, andere vormen van aansturing, een slimmere manier van samenwerking en een betere balans tussen autonomie en verantwoording.

Zichtbaar en betrokken betekent ook dat de directie een actieve rol moet pakken bij het uitdagen van medewerkers gedurende het ontwerpen implementatie-traject. Dit kan door regelmatig je gezicht te laten zien bij workshops en meetings en daarbij je steun aan het proces te geven. Daarnaast kan dit ook door het communiceren met de medewerkers via nieuwsbrieven of andere media.


Veranker het hoog in de organisatie Bij het hele traject van de keuze voor en de invoering van Het Nieuwe Werken heb je een duidelijk boegbeeld nodig; een leidinggevende op hoog niveau die door zijn of haar status binnen de organisatie maar ook door enthousiasme en overtuigingskracht het management en de medewerkers ‘mee’ krijgt in het proces.

Het boegbeeld moet de eigenaar van Het Nieuwe Werken worden en dit in gedrag ook uitstralen. Bij voorkeur vervult één van de directieleden deze rol. Als er geen duidelijk boegbeeld is, loop je het risico dat er onvoldoende sturing vanuit de directie komt waardoor het proces minder helder wordt en er ontwijkinggedrag bij de medewerkers ontstaat.

17

18


Laat directie zelf bepalen hoe ze willen zitten Ook voor de directie geldt dat het eenzijdig opleggen van een kantoorconcept tot acceptatieproblemen zal leiden. Help hen zich te verdiepen in hun manier van werken en samenwerken en geef ze een rol in de keuze welk werkplekconcept daar het beste bij past. Blijf spiegelen en kritische vragen stellen. Let er op dat het werkplekconcept in de hele organisatie vanuit een en dezelfde grondgedachte wordt ingevoerd met oog voor de specifieke vragen van afwijkende onderdelen.


Resultaatgericht management hoort bij het concept Het Nieuwe Werken betekent niet alleen veel voor de medewerkers maar ook voor het management. Omdat niet langer op ‘aanwezigheid’ van medewerkers wordt gestuurd maar op ‘output’ zal het management een andere manier van leiding geven moeten aanleren. Hoe kan een manager het talent en de bijdragen van individuen begeleiden en ontwikkelen wanneer hij met zijn medewerkers werkrelaties op afstand onderhoudt? Resultaat, daar gaat het om en daar moet de medewerker op beoordeeld worden. Je moet het gevoel van controle los durven te laten (de kunst van het loslaten). Managers zijn bang dat ze het niet zien als iemand de kantjes ervan afloopt. Dat is een misverstand: het wordt juist meer zichtbaar. Want iemand die de kantjes ervan afloopt, kan geen resultaat laten zien. De taak van een manager is het creëren van een gunstig klimaat waarin zijn of haar medewerkers hun capaciteiten ten volle kunnen benutten. Essentieel is dat de medewerkers duidelijkheid hebben over dat wat van ze verwacht wordt. Dit in combinatie met de mogelijkheden die ze hebben en/of krijgen om hun taken uit te kunnen voeren.

19

20


Geef thuiswerken een plek Het bieden van de mogelijkheid tot thuiswerken is één van de basiselementen van Het Nieuwe Werken. Toch hebben veel organisaties hier nog weerstand tegen. Dit uit zich in gebrek aan vertrouwen over de inzet van medewerkers bij hun thuisactiviteiten en het verliezen van de band met de organisatie en collega’s. Houd steeds in gedachte dat

Het Nieuwe Werken is gebaseerd op resultaatgericht managen en dat dat voor zowel de medewerker als het management ook gebaseerd is op vertrouwen én aantoonbaar resultaat. Het beste uitgangspunt is dat thuiswerken kan en ook wordt gestimuleerd maar dat dit ook bijvoorbeeld tot een maximum van 16 uur per week wordt gelimiteerd.

ARCADIS | Het Nieuwe Werken | De projectorganisatie

21

22


De projectorganisatie


• • • • • • •

Kies de projectleider uit de eigen organisatie Leg de leiding niet bij de Facilitaire Dienst Benoem een groep ambassadeurs Het project moet ook leuk zijn voor de ambassadeurs Houd de projectorganisatie compact Leg verantwoordelijkheden goed vast Benoem huisvestingcoördinatoren als linking pin

23

24


Kies de projectleider uit de eigen organisatie Het Nieuwe Werken moet het bezit worden van de organisatie. Je moet daarbij niet kiezen voor een standaardproduct maar voor een Nieuw Werken dat past bij jouw organisatie. De leiding over dit traject moet je daarom in eigen hand houden. Zowel tijdens de ontwikkeling als de implementatie en het gebruik moet je als organisatie zelf aan het roer staan. Je kunt (en moet) je daarbij wel laten

ondersteunen door adviseurs, maar zij hebben een ondersteunende rol. Zorg er wel voor dat de projectleider voldoende affectie heeft met de verschillende onderdelen van Het Nieuwe Werken en vanuit zijn/haar rol voldoende kennis en ervaring heeft om met alle betrokkenen te kunnen werken.


Leg de leiding niet bij de Facilitaire Dienst Het doel van Het Nieuwe Werken is niet een efficiëntere en effectievere manier van huisvesten maar een efficiëntere en effectievere manier van werken. Het grijpt in op de totale organisatie en betekent een veranderproces met veel impact. Het Facilitair Bedrijf en/of de Facilitaire Dienst richtte zich traditioneel op de fysieke werkomgeving en is meestal niet in staat het bedrijfsbrede proces en de organisatiedoelen van Het Nieuwe Werken te bewaken. Daarnaast is de facilitaire organisatie vaak nog niet ingericht

op de nieuwe huisvesting en nieuwe manier van werken. Dit betekent dat het beter is de leiding van de volledige operatie in de handen te leggen van iemand die een meer bedrijfsbrede focus heeft en over bedrijfskundige of organisatiekundige competenties beschikt. Goed samenwerken met het Facilitair Bedrijf en/of de Facilitaire Dienst is wel noodzakelijk. Zij zijn de specialist die jouw organisatie nodig heeft bij het vaststellen van alle benodigde faciliteiten en voorzieningen.

25

26


Benoem een groep ambassadeurs De ontwikkeling van Het Nieuwe Werken is alleen succesvol als deze gedragen wordt door de organisatie en het concept daarop is afgestemd. De beste manier om de organisatie te betrekken is door middel van ambassadeurs. Elke afdeling wordt daarbij bij voorkeur vertegenwoordigd door één à

twee ambassadeurs. Zij werken mee aan de ontwikkeling van het concept maar betrekken en informeren ook hun afdeling. Zij gaan als onderdeel van hun rol door hun enthousiasme en betrokkenheid de overige medewerkers overtuigen van Het Nieuwe Werken concept.


Het project moet ook leuk zijn voor de ambassadeurs Het Nieuwe Werken vraagt een hele omslag in werken denkpatronen en veel inzet van de ambassadeurs. Maar Het Nieuwe Werken is ook leuk. Het project moet zo ingericht worden dat er voldoende momenten zijn voor ontspanning en creativiteit. Het is de taak van de projectleiding de betrokkenen te enthousiasmeren en te prikkelen om volledige inzet te geven.

Denk hierbij aan gezamenlijke projectbezoeken, ‘meedenk’ workshops, een teambuildingactiviteit of gewoon een leuk presentje bij het halen van een mijlpaal.

27

28


Houd de projectorganisatie compact Bedenk dat de invoering van Het Nieuwe Werken weliswaar vrijwel iedereen in de organisatie zal raken, maar dat dat niet wil zeggen dat iedereen betrokken moet worden bij de projectorganisatie. Stel een projectteam samen op basis van kennis, kunde en verantwoordelijkheden. Houd de organisatie compact en slagvaardig. Zorg er ook voor de effectiviteit van de projector-

ganisatie van tijd tot tijd te evalueren en zonodig aan te passen. Omstandigheden kunnen veranderen en daar moet je het project op kunnen aanpassen. Bedenk steeds dat de projectorganisatie verantwoordelijk is voor de organisatie van de betrokkenheid bij de cultuurverandering en niet het middel zelf is!


Leg verantwoordelijkheden goed vast Belangrijk is bij de start van het proces de taken en verantwoordelijkheden van zowel de projectorganisatie van Het Nieuwe Werken als alle overige betrokkenen goed vast te leggen. De projectorganisatie is verantwoordelijk voor de ontwikkeling en implementatie. De projectorganisatie zorgt dat alle voorzieningen aanwezig zijn om Het Nieuwe Werken tot een succes te maken.

Daarnaast voorziet zij de organisatie van informatie (kennis) en stelt zij een communicatieplan op. De meest wezenlijke veranderingsdoelstelling is echter die in ‘houding’ en ‘gedrag’ van medewerkers. De verantwoordelijkheid voor deze wezenlijke verandering ligt bij de lijnorganisatie en niet bij de projectorganisatie. Ook deze verantwoordelijkheid moet vanaf het begin van het proces goed worden vastgelegd.

29

30


Benoem huisvestingscoördinatoren als linking pin De ambassadeurs hebben een belangrijke rol bij de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken concept en het communiceren met (en enthousiasmeren van) de organisatie. Op het moment dat de nadere uitwerking start is het verstandig per afdeling een huisvestingscoördinator te benoemen. Deze zet je in voor het in kaart brengen van

specifieke zaken van een afdeling en vormt het aanspreekpunt voor de detailuitwerking van de inrichting en de voorbereiding van de verhuizing. Zij kennen hun afdeling goed en overleggen waar nodig met het afdelingshoofd en de collega’s. Alle communicatie met de afdeling loopt in dit stadium via de coördinator.


31

32

ARCADIS | Het Nieuwe Werken | Het proces

Het proces


• • • • • • • • •

Werk volgens drie sporen: mentaal, virtueel en fysiek Stel zaken fundamenteel aan de orde, niet vanuit oude denkpatronen Gebruik een pilot als test en communicatiemiddel Voer dingen die je al in kunt voeren ook direct in Zorg dat de facilitaire organisatie erop ingericht is Meten is cruciaal, bewijs dat je verhaal klopt Het Nieuwe Werken is meer dan een project Blijf proactief operen ICT is de basis en bepalend voor het tempo

33

34


Werk volgens drie sporen: mentaal, virtueel en fysiek Maak bij de invoering van Het Nieuwe Werken onderscheid tussen drie verschillende ‘sporen’ die elk een essentieel onderdeel van Het Nieuwe Werken vormen: • het mentale deel: de verandering in de organisatie en organisatiecultuur; • het virtuele deel: de noodzakelijke informatie- en communicatie-technologie; • het fysieke deel: de aanpassingen in het gebouw, de installaties, de inrichting en het meubilair.

Elk van deze drie sporen zal separaat ontwikkeld moeten worden, waarbij uiteraard de nodige onderlinge afstemming nodig is. Slechts in beperkte mate kunnen beperkingen binnen het ene spoor gecompenseerd worden met extra voorzieningen binnen een ander spoor. Als de sporen in evenwicht zijn, zullen ze elkaar versterken.


Stel zaken fundamenteel aan de orde, niet vanuit oude denkpatronen Binnen iedere organisatie kom je oude, ingesleten (denk) patronen tegen waarbij je vaak hoort ‘dit doen we altijd al zo’. Bij de overgang naar Het Nieuwe Werken is het belangrijk om de oude manier van werken tegen het licht te houden en denkpatronen fundamenteel aan de orde te stellen. Belangrijk is dat je luistert naar de specifieke eisen en wensen van medewerkers en/of afdelingen maar dat alternatieven ook

bespreekbaar worden. Gebruik middelen als workshops en brainstormsessies om de vertaalslag van verleden en heden naar de toekomst te maken. Laat je daarbij inspireren door andere organisaties die deze stappen al hebben gezet.

35

36


Gebruik een pilot als test en communicatiemiddel Het is sterk aan te bevelen een pilot van Het Nieuwe Werken uit te voeren. Hiermee bereik je twee doelen. Op de eerste plaats kun je testen of het ontwikkelde concept ook in de praktijk klopt. Eventuele missers of verbeteringen kun je dan tijdig onderkennen en nog inbrengen in het definitieve plan. Het beste is één afdeling in de pilot te huisvesten, hen uitgebreid bij de voorbereiding te betrekken en hun ervaringen periodiek te evalueren. Kies niet de makkelijkste afdeling. Als de pilot enige maanden in gebruik is, kun je het tweede doel realiseren door deze afdeling te gebruiken als demonstratie van Het Nieuwe Werken voor de rest van de organisatie. Organiseer bijvoorbeeld afdelingsbezoeken aan de pilot waar gezamenlijk met de medewerkers in de pilot wordt geluncht en ervaringen worden gedeeld. Succes verzekerd!


Voer dingen die je al in kunt voeren ook direct in Verandering van werkprocessen en organisatiecultuur is een proces dat tijd vergt en niet in één klap valt te realiseren. Vermijd overbelasting van de projectorganisatie en frustratie van gebruikers door alle veranderingen stap voor stap en heel gestructureerd in te voeren. Archiveren en digitaliseren, clean desk, een nieuwe telefooncentrale, het reserveringssysteem van vergaderruimtes: dit zijn allemaal voorbeelden van zaken die veelal niet tot het laatste moment hoeven te wachten om in te voeren. Elk aspect kent zijn eigen planning qua voorbereiding en invoering. En dat komt de risicobeheersing ten goede.

37

38


Zorg dat de facilitaire organisatie erop ingericht is Het Nieuwe Werken betekent nieuwe kennis, technieken en faciliteiten en daarmee een nieuwe rol voor de facilitaire organisatie. Zij moet de organisatie dusdanig ontzorgen dat de organisatie zich kan concentreren op haar primaire proces. Hoewel dat ook in de bestaande situatie haar taak is, zal het faciliteren van een Nieuwe Werken omgeving een hele verandering in de manier van serviceverlening betekenen.

Zorg ervoor dat je tijdig begint met het voorbereiden van het management en de medewerkers van de facilitaire organisatie op hun nieuwe rol. Probeer dit ook te oefenen in de bestaande situatie zodat bij de start in de nieuwe omgeving alles in één keer goed loopt.


Meten is cruciaal, bewijs dat je verhaal klopt Gedurende het proces zal zeker weerstand bij management en medewerkers ontstaan. Eén van de beste middelen om die weerstand te laten verdwijnen, is het aantonen dat je uitgangspunten kloppen. Een bekend voorbeeld is de bezettingsgraadmeting. Er zullen afdelingen zijn die beweren altijd op de werkplek te zijn en dus zeker niet kunnen meedoen in Het Nieuwe Werken. Door met hen de daadwerkelijk gemeten

bezetting te evalueren (die bijna altijd aantoont dat hun stelling niet klopt) kun je hen overtuigen dat ze wel degelijk passen in het concept. Hetzelfde geldt voor het gebruik van vergaderruimtes, bedrijfsrestaurant, maar ook voor het definiëren van het benodigde ruimtegebruik per werkplek. Meten is weten!

39

40


Het Nieuwe Werken is meer dan een project Een project kent een gedefinieerd begin en einde. Hoewel Het Nieuwe Werken misschien een gedefinieerd begin heeft, kent het zeker geen gedefinieerd einde; het kan (of beter nog: moet) zich voortdurend doorontwikkelen. Daarenboven moet Het

Nieuwe Werken vooral iets worden van de staande organisatie zelf en niet het eigendom van een projectgroep blijven. Bewaking, evaluatie en bijstelling blijven ook in de toekomst noodzakelijk. Borg dit dan ook in staande organisatie.


Blijf proactief operen Natuurlijk is het de taak van de projectmanager om proactief het project te besturen. Voor Het Nieuwe Werken traject geldt dit des te meer. Wees voortdurend alert op kansen en bedreigingen voor de voortgang van het proces en acteer hier proactief in. Een goed hulpmiddel is het maken van risicoana-

lyses en het actief beheren daarvan. Vanuit deze analyses kunnen tijdig acties worden ingezet om de bedreigingen te voorkomen en zo mogelijk om te buigen naar een positieve invloed op het project.

41

42


ICT is de basis en bepalend voor het tempo Natuurlijk gaat het bij Het Nieuwe Werken om mensen, processen en organisatie. De ICT voorzieningen vormen echter één van de belangrijkste kritische succesfactoren. Het is een feit dat als je de ICT kant niet op orde hebt, het hele concept niet goed kan functioneren. Het vervelende is dat dit onderdeel van het project ook vaak het meeste tijd kost. Processen als het digitaliseren van archieven, de implementatie van document managementsystemen en het geschikt maken

van softwareapplicaties zijn langlopende trajecten. Maak bij de start van het project een duidelijke en reële planning waarin de ICT toepassingen goed zijn ingepland. Laat de ICT afdeling zich daaraan committeren en houd ze tijdens het project voortdurend bij de les.


43

44

ARCADIS | Het Nieuwe Werken | Het inrichtingsconcept

Het inrichtingsconcept


• • • • • • • • • • • •

Zorg eerst voor het concept, ga dan pas ontwerpen Benader het gebouw vanuit het werkproces Houd het inrichtingsconcept flexibel Een domeinconcept past het beste bij de meeste organisaties Niet dogmatisch flexen Kies de flexfactor niet te voorzichtig De slag open/gesloten vraagt veel aandacht De open/gesloten factor draait bij tijdens de workshops De waarde van normen is beperkt Verstandig omgaan met afwijkingen De kwaliteit van het meubilair is cruciaal Zorg dat budget en ambitie met elkaar overeenstemmen

45

46


Zorg eerst voor het concept, dan pas gaan ontwerpen Wil je Het Nieuwe Werken goed toepassen in de kantooromgeving dan hoort daar vaak een aanpassing van het bestaande inrichtingsconcept bij. Dat is natuurlijk makkelijk te realiseren als je met een nieuwbouwproject bezig bent. In veel situaties zal het echter gaan om het aanpassen van het bestaande gebouw. Een aantrekkelijke inrichting stimuleert de acceptatie en het effect van Het Nieuwe Werken. Daarom is het zeker aan te bevelen een (interieur)-architect in te schakelen. Bedenk daarbij wel dat het indelingsconcept van de organisatie is en niet van de (interieur)-architect. Niets is zo erg als een niet passend indelingsconcept opgelegd door een derde. Een nieuw werkplekconcept is een kans om de organisatie te sturen en verder te brengen in haar ontwikkeling. Dit is dus geen resultante van een indelingsplattegrond. Werk- en communicatiestijlen bepalen de plattegrond en het meubilair, niet andersom. Zorg er daarom voor dat je het concept hebt bepaald voordat je de architect inschakelt. Als je daarbij hulp nodig hebt, kies dan een in Het Nieuwe Werken gespecialiseerde adviseur.


Benader het gebouw vanuit het werkproces Bij Het Nieuwe Werken staat het faciliteren van het primaire werkproces centraal. Hoe laat je mensen efficiënter en effectiever hun werk uitvoeren? Het gebouw is als het ware de schil om alle werkprocessen heen. Daarbij is het belangrijk om vanuit het werkproces het gebouw te benaderen en de vraag te

beantwoorden: “Wat moet het gebouw voor de organisatie betekenen en hoe moeten we het gebouw dan inrichten?” Laat de beantwoording van die vraag leidend zijn voor het ontwerpproces van zowel een nieuw gebouw als het interieur van een bestaand gebouw.

47

48


Houd het inrichtingsconcept flexibel Met Het Nieuwe Werken introduceer je een werkomgeving dat is afgestemd op processen van mensen en organisatie. Belangrijk daarbij is een concept te ontwikkelen dat in basis zo generiek mogelijk is voor de hele organisatie. Uitgangspunt is immers dat toekomstige organisatieaanpassingen zo soepel mogelijk in het gebouw verwerkt kunnen worden, zonder ingrijpende interieuraanpassingen.

Het credo hierbij is ‘move people, not furniture’. Daarnaast is het van belang dat als je een nieuw gebouw realiseert, dit ook zo flexibel mogelijk wordt gerealiseerd. Een gebouw gaat 50 jaar mee, een werkplekconcept misschien 20 jaar. Zorg ervoor dat het gebouw zich mee kan ontwikkelen en niet het inrichtingsconcept gaat dicteren.


Een domeinconcept past het beste bij de meeste organisaties Het Nieuwe Werken kent twee principes voor de inrichting van het gebouw: organisatieonafhankelijk of domeingericht. Bij het eerste principe zijn alle werkplekken losgekoppeld van organisatie-onderdelen. Het domeinprincipe gaat ervan uit dat een afdeling of groep een min of meer vaste plaats binnen het gebouw heeft. Voor de meeste organisaties is het overal binnen het gebouw kunnen werken een dogma wat nadelen heeft. Vindbaarheid

en informeel overleg met naaste collega’s lijden eronder. De voorkeur is te starten vanuit het domeinconcept waarbinnen alle basisfuncties voor een bepaalde groep of afdeling aanwezig zijn (secretariaat, postvakken, pantry, servicehoek, lockers, etc.) en een basismix aan werkplek- en overlegvormen. De grenzen van de domeinen lopen naadloos in elkaar over om de noodzakelijke flexibiliteit te waarborgen.

49

50


Niet dogmatisch flexen Een nieuw werkplekconcept en Het Nieuwe Werken zijn geen doel op zich. Het gaat om het faciliteren van werkprocessen waarvan flexibel gebruikte werkplekken een onderdeel kunnen zijn. Belangrijk is ‘flexwerken’ niet als een dogmatisch managementconcept door te voeren maar de dialoog met je medewerkers aan te blijven gaan. Lukt het een enkeling niet mee te gaan in het concept, kijk dan gezamenlijk of een oplossing te vinden is.

Als een medewerker graag op een bepaalde (flex)plek zit, spreek hem of haar er dan niet op aan onder het mom van “als je flext moet je niet steeds dezelfde plek kiezen”. Waar het om gaat is dat een medewerker de mogelijkheid krijgt een op diens taken afgestemde werkplek te kiezen en die ook te gebruiken.


Kies de flexfactor niet te voorzichtig De flexfactor is de verhouding tussen het aantal werkplekken en het aantal medewerkers. Bij een factor van 75% heb je 75 werkplekken voor 100 medewerkers. De flexfactor bepaal je door de werkprocessen te analyseren, rekening houdend met parttime werken, werken op andere locaties of thuis en in zekere mate afwezigheid door verlof en ziekte. De berekende flexfactor wijkt in de praktijk meestal nog sterk af van de gemeten bezettingsgraad. Dit komt omdat je ook

rekening wilt houden met pieken in de aanwezigheid. Wees echter niet te voorzichtig bij het bepalen van de factor. Bij een te hoge factor heb je eigenlijk te veel werkplekken (en ruimte) waardoor het concept niet echt tot zijn recht kan komen. Bedenk dat een factor van 75 tot 70% meestal goed haalbaar is. Natuurlijk kun je de flexfactor ook gebruiken om toekomstige groei te accommoderen, bijvoorbeeld beginnen met 80% en langzaam opvoeren naar 70%. Maar ook daarbij geldt: kies de factor niet te ruim.

51

52


De slag open/gesloten vraagt veel aandacht Een van de belangrijke variabelen bij de definitie van een ander kantoorconcept is de verhouding tussen open en gesloten kantoorruimtes. Open kantoorruimtes bevorderen de flexibiliteit en de communicatie tussen medewerkers. Gesloten kantoorruimtes zijn noodzakelijk voor concentratie, privacy of luidruchtige telefoongesprekken. De balans tussen beide zal per organisatie(onderdeel) vastgesteld moeten worden.

De verhouding open/gesloten is ook van groot belang voor de beleving van de kantoorruimte. De neiging bestaat om, op basis van werkprocessen, voor te veel gesloten ruimtes te kiezen. Vraag je steeds af of bepaalde activiteiten echt een dergelijke omgeving vragen of dat dit ook in een meer open omgeving kan.

ARCADIS | Het Nieuwe Werken | Het concept

53

54


De open/gesloten factor draait bij tijdens workshops Het begrip ‘open werkplek’ roept vaak veel weerstand op bij medewerkers. Met name medewerkers die gewend zijn aan cellenkantoren zijn bang dat ze in een kantoortuin terecht komen. Bij kantoortuinen hebben medewerkers vaak visioenen van grote open en ongezellige ruimten met veel geluidsoverlast en weinig privacy. Door in een workshop het begrip open/

gesloten te bespreken en hierbij tevens goede referentievoorbeelden te tonen van prettige, eigentijdse werkomgevingen waar een balans is tussen open en gesloten wordt veel van de weerstand weggenomen. De praktijk is vaak dat op deze wijze een open/gesloten factor van 50/50 omgebogen kan worden naar 70/30 of meer.


De waarde van normen is beperkt Veel adviseurs hanteren normen en kengetallen die zijn gebaseerd op ervaringen binnen andere projecten. Op zich is dat goed, je hebt dan immers een referentie voor de ontwikkeling van je eigen Nieuwe Werken concept. Je moet er wel voor zorgen dat deze normen en kengetallen goed worden doorvertaald naar je eigen situatie en ze niet klakkeloos overnemen. Geen situatie is precies hetzelfde en je wilt toch een Nieuwe Werken oplossing die past bij jouw organisatie.

55

56

ARCADIS | Het Nieuwe Werken | Het concept


Verstandig omgaan met afwijkingen Er zijn altijd talloze redenen te bedenken waarom in een specifieke situatie afwijkingen noodzakelijk zijn. Stel dit soort zaken fundamenteel aan de orde. Als iets in het verleden een afwijking rechtvaardigde hoeft dat tegenwoordig niet meer zo te zijn. Zo kent de moderne kantoorstoel zoveel meer instellingsmogelijkheden dan vroeger, dat speciaal meubilair in minder mate noodzakelijk zal zijn. Het indelingsconcept heeft alleen dan een zekere robuustheid naar de toekomst als het nu niet op elke specifieke wens is toegespitst. Hanteer duidelijke criteria op basis van aangetoonde noodzakelijkheid: nee, tenzij…

57

58


De kwaliteit van het meubilair is cruciaal Als het gebouw met haar faciliteiten niet uitnodigt om op een andere manier te gaan werken en als medewerkers niet op een juiste manier gefaciliteerd worden dan kan Het Nieuwe Werken geen succes worden. Medewerkers worden dan belemmerd in hun primaire proces. Medewerkers zullen geneigd zijn de schuld te geven aan het concept terwijl het aan het ontbreken van de juiste faciliteiten ligt. De kwaliteit van het meubilair is cruciaal. Denk hierbij aan eenvoudig instelbare

werkplekken (beeldscherm, bureaustoel en -tafel) waardoor een flexibele werkplek makkelijk toegankelijk wordt. Daarnaast zijn het materiaal en kleurgebruik van de vaste (wanden en deuren) en de losse inrichtingscomponenten (het meubilair, de vloerbedekking, de raambekleding) bepalend voor een groot deel van de uitstraling van het interieur van het gebouw.


Zorg dat budget en ambitie met elkaar overeenstemmen Bepaal bij de start van het traject de ambities met betrekking tot het kwaliteitsniveau van Het Nieuwe Werken concept dat je voor ogen staat. Bepaal daarbij ook het bijbehorende budget. Controleer goed of de ambitie en het budget in overeenstemming zijn. Het onderdeel dat het meeste te beïnvloeden is door ambitie en budget vormt het fysieke spoor. De kwaliteit van het interieurontwerp, de toe te passen materialen en het meubilair

zijn immers sterk budgetgedreven. De kosten van een inrichtingspakket kunnen variëren van € 500,- tot € 1.000,- of meer per m². Belangrijk is ook de ambitie en het budget goed te communiceren met de ontwerpende partijen en zelfs de keuze van die partijen daarop mede te baseren. Niets is meer frustrerend dan het ontwikkelen van een concept dat uiteindelijk financieel niet haalbaar blijkt te zijn. Beslissers zitten nooit te wachten op een aanvullende budgetaanvraag.

59

60

ARCADIS | Het Nieuwe Werken | De communicatie

De communicatie


• • • • • • • • •

Het waarom uitleggen Op pad om voorbeeldprojecten te bezoeken Niet flexen maar Het Nieuwe Werken De spanningsboog vasthouden De pilot laten bezoeken door alle afdelingen Organisatie en proces goed duidelijk maken Zorg voor voldoende groepsmomenten Wek niet de illusie dat er inspraak is als dat niet het geval is Blijf niet te lang bezig met tegenstanders, steun de voorstanders

61

62


Het waarom uitleggen Acceptatie begint bij het begrijpen waarom bepaalde veranderingen noodzakelijk zijn. Niet iedereen hoeft het ermee eens te zijn. Wel moet iedereen weten en kunnen begrijpen waarom de veranderingen doorgevoerd worden. In ons streven naar efficiency gaan we daar nog wel eens aan voorbij. Zaken die je als lid van de projectorganisatie kunt dromen zijn voor een medewerker uit de organisatie vaak nog onbekend.

Bedenk ook dat iedereen door zijn of haar eigen referentiekader een andere uitleg aan de feiten kan geven. Voorkom misverstanden en maak altijd duidelijk waarom zaken gaan zoals ze gaan of waarom keuzes zijn gemaakt. Wees ook helder over wat reeds gemaakte keuzes zijn en wat nog ter discussie staat.


Op pad om voorbeeldprojecten te bezoeken Iedere medewerker heeft zijn/haar eigen gedachten over en verwachtingen van Het Nieuwe Werken. Het samen met medewerkers op stap gaan en een aantal innovatieve, passende voorbeeldprojecten bezoeken wordt warm aanbevolen om de acceptatie te vergroten en te versnellen. Met de bus op pad geeft saamhorigheid en geeft medewerkers de kans een beter en meer concreet beeld te vormen van Het Nieuwe Werken. Het zorgt voor draagvlak onder medewerkers en leidinggevenden. Bijkomend voordeel is dat een gezamenlijk referentiekader ontstaat wat discussies vergemakkelijkt en misverstanden voorkomt.

63

64



Niet flex maar Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken gaat veel verder dan flexibel gebruik van werkplekken. Het betekent tijd- en plaatsonafhankelijk werken met passende technische ondersteuning waarbij effectief en gericht wordt (samen)gewerkt in een cultuur van vertrouwen geven en krijgen. Flexen betekent voor veel medewerkers het inleveren van een vaste werkplek voor een flexibele te gebruiken plek, wat meestal wordt gezien als iets negatiefs, terwijl men er diverse werkplekvormen voor terugkrijgt. In de communicatie moet de focus gelegd worden op het totale concept dat is gericht op het optimaal afstemmen van de werkomgeving op de werkprocessen van de individuele medewerker en de organisatie als geheel. Als dat goed gecommuniceerd wordt, zal het opgeven van de eigen werkplek bijna als vanzelf geaccepteerd worden.

65

66


De spanningsboog vasthouden Nadat het besluit over het invoeren van Het Nieuwe Werken is genomen start een heel traject van uitwerking, ontwerp en uitvoering. Dit proces kan, zeker in nieuwbouwsituaties, meerdere jaren duren. Belangrijk is gedurende dit traject de spanningsboog in de communicatie naar de organisatie vast te houden. De organisatie zal bij de aanvang van het traject worden geïnformeerd. De kunst is vervolgens hen door communicatie en betrokkenheid stapje voor stapje naar de nieuwe werkomgeving te begeleiden. Probeer ook zoveel mogelijk elementen al in de bestaande situatie in te voeren. De overgang wordt daarmee simpeler en het is een goed onderdeel van de bedoelde spanningsboog. Zorg ook voor een dosering in communicatie die langzaam qua intensiteit toeneemt.


De pilot laten bezoeken door alle afdelingen Een pilot biedt de mogelijkheid allerlei nieuwe zaken uit te proberen en te testen. Bevalt het niet, geen nood, het is een pilot: pas aan en stuur bij. Laat alle afdelingen de pilot bezoeken. Een gezamenlijk beeld schept een gezamenlijk referentiekader en dat is de basis om allerlei misverstanden en communicatiestoornissen te voorkomen. Bedenk dat niets zo sterk is als wanneer een collega uit eigen ervaring een positief beeld kan schetsen over Het Nieuwe Werken in de pilot.

67

68


Organisatie en proces goed duidelijk maken Belangrijk is bij de start van het project alle betrokkenen een duidelijk beeld te geven van de wijze waarop het wordt georganiseerd en wat ieders rol in het proces is. Maak ook goed duidelijk wat al vast ligt en waar nog inbreng van de medewerkers gevraagd wordt. Dit voorkomt teleurstellingen en een gevoel dat niet naar de organisatie geluisterd wordt.

Het werkt als je tijdens een plenaire bijeenkomst het concept van Het Nieuwe Werken uitlegt, aangeeft wat er inmiddels voor keuzes zijn gemaakt, de projectorganisatie toelicht en aangeeft op welke wijze de medewerkers geïnformeerd en betrokken zullen worden. Zorg daarnaast voor een intranetsite en eventueel een flyer waar een en ander nog eens schriftelijk wordt uitgelegd.


Zorg voor voldoende groepsmomenten De mensen moeten zich verbonden blijven voelen met het proces en de organisatie. Gezamenlijk moet gewerkt worden aan de nieuwe manier van werken en communiceren. Oude gedragsnormen zullen plaats gaan maken voor nieuwe. Het is dan ook belangrijk om voldoende momenten te organiseren waarbij medewerkers de mogelijkheid hebben om deze transitie samen door te maken en onderling ideeën uit te

wisselen en te toetsen zodat er geen subgroepen kunnen ontstaan die mogelijkerwijs op het verkeerde spoor komen. Bouw- en verbouwtrajecten duren vaak lang. Periodieke bijeenkomsten zijn dan een belangrijk instrument om de spanningsboog van introductie tot implementatie en evaluatie vast te houden.

69

70


Wek niet de illusie dat er inspraak is als dat niet het geval is Wees van het begin af aan duidelijk over de inbreng die medewerkers hebben en krijgen bij Het Nieuwe Werken. Wanneer je eerst communiceert dat je medewerkers ergens inspraak in hebben en je draait dit later terug dan is er direct geen vertrouwensbasis meer. Wek niet de illusie dat over al genomen besluiten nog inspraak mogelijk is.


Blijf niet te lang bezig met tegenstanders, steun de voorstanders Een bekende valkuil is dat heel veel energie wordt gestoken in het overtuigen van een beperkt aantal sterke tegenstanders en dat de positief ingestelde voorstanders weinig aandacht krijgen. Daarmee loop je het risico de voorstanders kwijt te raken (ze krijgen immers geen aandacht). Het is zonder meer zinvol en nodig veel energie te steken in het overtuigen van de

tegenstanders. Er zal echter altijd een aantal tegenstanders overblijven die nooit te overtuigen zijn. Stop daar geen verdere energie in. Besteed wel veel aandacht aan de voorstanders. Benut hun positieve instelling voor het overtuigen van anderen en geef hen een platform waar ze hun positief beeld kunnen uitspreken.

71

72

ARCADIS | Het Nieuwe Werken | De ingebruikname

De ingebruikname


• • • •

De echte cultuuromslag begint pas na de verhuizing Bewaking van het concept blijft cruciaal Reserveer budget voor fijnslijpen na de ingebruikname Blijf evalueren en waar nodig bijstellen

73

74


De echte cultuuromslag begint pas na de verhuizing Je kunt mensen eindeloos voorbereiden op een andere manier van werken, maar pas als men in staat is het ook daadwerkelijk in de praktijk toe te passen kan de cultuuromslag beginnen. Veelal hangt de mogelijkheid om op de nieuwe manier te gaan werken af van het moment van ingebruikname van de nieuwe omgeving. Daarvoor blijft het grotendeels theorie. De begeleiding van de organisatieverandering eindigt dus ook niet met de verhuizing naar de nieuwe werkplekomgeving

maar gaat dan een nieuwe fase in, die minstens zo belangrijk is als het voortraject. Het is in dit stadium van belang het management en de medewerkers te helpen hun weg te vinden in de nieuwe omgeving en de daarvoor overeengekomen spelregels na te komen. Let er ook op dat de leidinggevenden hun rol als procesverantwoordelijke ook daadwerkelijk oppakken.


Bewaking van het concept blijft cruciaal Er is niets menselijker dan het buigen van systemen en afspraken naar de eigen wensen en voorkeuren. Laat je dit gebeuren dan zal ieder Nieuwe Werken concept binnen korte tijd verworden tot een mengelmoes aan werkplekken, geen clean desk en het liefst zoveel mogelijk eigen kamers. Dit gaat ten koste van de effectiviteit van het concept. Het is absoluut noodzakelijk het gebruik van het concept en de daarin gemaakte afspraken te bewaken en waar nodig

corrigerend op te treden. Deze taak kun je het beste leggen bij de afdelingsmanagers. Zij hebben zich immers gecommitteerd aan het concept en hebben het gezag voor handhaving te zorgen. De facilitaire organisatie kan daarbij een ondersteunende rol hebben, maar heeft bij voorkeur niet de lead.

75

76


Reserveer budget voor fijnslijpen na de ingebruikname Op basis van de eerste evaluaties van het werken in de nieuwe omgeving zullen bijna altijd kleine aanpassingen in het concept nodig zijn. Bepaalde oplossingen zullen niet zo blijken te werken als bedacht, andere zaken zijn wellicht niet voorzien. Belangrijk is dat je hier als organisatie adequaat op reageert door zo snel mogelijk verbeteringen aan te brengen. Reserveer hier in je project of in de jaarexploitatie al budget voor (narooi-budget). Niets is vervelender als je kort na de ingebruikname al om nieuw budget moet vragen.


Blijf evalueren en waar nodig bijstellen Invoeren van Het Nieuwe Werken is niet anders dan elk ander proces. Periodiek evalueren en waar nodig bijstellen is er een onlosmakelijk onderdeel van. Geef geen vrijheid aan de waan van de dag maar beoordeel voorstellen in het licht van de oorspronkelijke uitgangspunten. We zullen altijd alles moeten veranderen opdat alles altijd hetzelfde zal blijven.

77

Index 2

Inleiding

4

Het besluit

12

De directie

20

De projectorganisatie

32

Het proces

44

Het inrichtingsconcept

60

De communicatie

72

De ingebruikname

Colofon ARCADIS Nederland BV Piet Mondriaanlaan 26 3812 GV Amersfoort Postbus 220 3800 AE Amersfoort Tel. 033 477 1000 Fax 033 477 2000 E-mail: [email protected] www.arcadis.nl Opmaak Océ Amersfoort Copyright ARCADIS Nederland BV

Het Nieuwe Werken 54 do s en don ts. Imagine the result

Recommend Documents