Het MD programma voor bedrijven instellingen die een change cultuur slag willen maken

International Learning Europe Management development Management & Leadership training Survey development and processing centre

Het MD programma voor bedrijven instellingen die een change cultuur slag willen maken. Een algemene beschrijving van de samenhang van de diverse workshops die wij u kunnen aanbieden.

Een samenhangend stelsel van change workshops in een organisatie. © International Learning Europe

Pagina 1


1.

Eerst de koers uitzetten: Visie en M.A.G.I.E. (Top-bestuur en directies)

“Sturing & Leiderschap met name gericht de herinrichting van leidinggevende structuur en de gewenste toekomstige cultuur van leidinggeven”. Ons uitgangspunt bij projecten van deze orde is om niet de klassieke manier van herinrichting van de organisatie te volgen. Bij de klassieke manier wordt vaak gewerkt met herinrichting van de werkorganisatie, reorganisatie , assessment en benoemingsprocedures etc. Wij staan eerder een benadering voor waarbij “allen binnen boord blijven” en kansen krijgen om in een nieuwe cultuur van leidinggeven in te groeien. Wij zien mensen graag groeien in hun functie en rol. In deze benadering hebben wij getracht aan te geven dat, om uw doelstelling te bereiken, wij een conceptuele benadering voorstaan. Deze conceptuele benadering noemen wij F.A.I.R. Deze afkorting staat voor: Focus Accountabillity Initiative Result Binnen deze conceptuele benadering zult u zien dat voor elke management laag een aantal herhalende onderdelen zitten. De reden hiervoor is dat er een bepaalde samenhang bestaat tussen de drie basis onderdelen uit het concept: -

Hoe gaan we met elkaar om en communiceren we respectvol in de werksituatie met collega’s en clienten/ bewoners (Interpersoonlijke Stijl) Wat willen we dan communiceren inzake te verwachten prestaties en welke afspraken maken we (Targetsetting op basis van Interpersoonlijke Stijlen) Hoe willen we vanuit het management helpen om de overeengekomen afspraken met medewerkers te realiseren (Interpersoonlijk Coachen op prestaties competenties en leiderschapstijlen)

Het uitgangspunt is “hard op feiten, zacht op mensen”. Het concept dat wij voorstaan is een feitelijk Management Development Programma dat tevens als basis dient voor het invoeren van diverse HRM instrumenten zoals Competence Management en POP ontwikkeling.

Natuurlijk is het zo dat een organisatie bij een verandering te maken krijgt met het beeld uit het bovenstaande plaatje. Bovenstaande illustratie toont dat bij de ontwikkeling van uw organisatie er altijd mensen zijn die de kar willen trekken, ook al gaan zij het onbekende tegemoet. Ook zijn er mensen die op basis van hun vakkennis of ervaring willen waarschuwen voor de snelheid of de richting waar de organisatie zich naar toe ontwikkelt. Zij geven u het gevoel dat er aan een rem getrokken wordt. En er zijn tenslotte mensen die op de kar zitten en hun werk goed willen doen. Dit herkennen en onderkennen vormt de basis van onze werkwijze. Om uw herinrichting nader te ontwikkelen en af te stemmen op organisatie specifieke elementen stellen wij u voor om eerst een tweedaagse workshop te organiseren met de directie van de organisatie. In deze tweedaagse workshop zullen we met behulp van onderstaand diagnosemodel de juiste taken en toekomstige rollen van functionarissen in de organisatie bepalen.


Pagina 2


We gebruiken voornamelijk een drie- assen diagnose model wat het evenwicht toont van een organisatie (of een afdeling of zelfs een medewerker) tussen de vaardigheden om te sturen, te communiceren en te produceren.

( luchtfietsen) Visie As van sturen

Ik (koninkrijkjes)

Capaciteiten (introvertheid)

Markt As van primair proces

(veel beloven)

wij (wollen deken) As van samenwerking

Randvoorwaarden (bureaucratie)

Het evenwichtsmodel

Visie versus randvoorwaarden op de as van de sturing. Wanneer een organisatie een visie heef die geen rekening houdt met de randvoorwaarden, dan is een organisatie aan het luchtfietsen. Dit betekent dat de visie nooit gehaald zal worden en dat de mensen niet in staat zullen zijn om dit in te vullen. Als we alleen rekening houden met de randvoorwaarden betekent dit dat we erg bureaucratisch zijn en dat we niet creatief kunnen zijn. Dus er moet een evenwicht zijn tussen visie en randvoorwaarden. Visie versus randvoorwaarden noemen we de as van de sturing. Capaciteit versus eisen van de markt op de as van de productie. Wanneer we geen rekening houden met de eisen van de markt of de klant maar alleen kijken naar onze inhoudelijke capaciteit (de kennis van de mensen nog meer verhogen) zijn we sterk naar binnen gericht. Als we alleen maar naar de eisen van de markt of de klanten kijken betekent dit dat we aan het overleven zijn. Tussen capaciteit en eisen moet evenwicht zijn. Capaciteit versus eisen noemen we de as van de productie. Wij versus ik op de as van de communicatie. Wanneer we naar een organisatie kijken waarin mensen in een "wij" cultuur werken zien we vaak dat mensen het doen voorkomen of ze allemaal verantwoordelijk zijn voor het resultaat van het werk. Dus hier kunnen ze zich altijd achter verbergen. Dit noemen wij de "wollen deken". Wanneer er sprake is van een "ik" cultuur zien we veel koninkrijkjes. In beide gevallen betekent het dat we een evenwicht hierin moeten vinden. Wij versus ik noemen we de as van samenwerken en communicatie. Het is voor managers van bijzonder belang dat ze zich bezig houden met de as van de sturing. Te vaak zien we dat een manager op grond van z’n vakbekwaamheid zich beweegt op de as van het primaire proces. Dit noemen wij een verkeerde taakuitoefening. Medewerkers en middenkader functionarissen bewegen zich op de as van het primaire proces. Managers niet anders ben je een middle manager of een meewerkend voorman. Een Directie heeft primair als taak helder te maken welke richting de organisatie op moet gaan (visie, missie, stellen van normen, vaststellen van prestaties van medewerkers etc) en draagt er zorg voor dat de medewerk(st)ers van voldoende randvoorwaarden worden voorzien (geld, middelen, functieomschrijvingen, procedures, bevoegd- en verantwoordelijkheden etc) om hun werk te kunnen doen. Nadat we samen met u in deze workshop een situatiediagnose hebben gemaakt , wordt tijdens deze workshop op basis van een visie, een missie een raamwerk van helder geformuleerde externe en interne doelstellingen geformuleerd. Wij gebruiken hiervoor een M.A.G.I.E. concept.


Pagina 3


De doelstellingen dienen Meetbaar, Acceptabel, Gecommuniceerd, Inspirerend en Engagerend te zijn. (model Twijnstra Gudde). Dit raamwerk is absoluut nodig om richting en koers te kunnen geven aan het vervolgtraject. Wij beschouwen dit onderdeel als een “zeepkist- verhaal” waarvan wij verwachten dat bij wijze van spreken elk directielid en leidinggevende in alle situaties dit schriftelijk en mondeling uitdraagt. Wij assisteren u natuurlijk bij het formuleren en het vertalen van de visie van de organisatie naar cliënt- en vraaggericht werken tijdens deze workshop.

2.

Een Kick Off workshop met Directie en MT-leden van de organisatie.

Wij stellen voor dat een tweedaagse kick-off meeting (workshop) met directie en MT georganiseerd wordt waarin wij op basis van de resultaten van de eerste workshop ingaan op de specifieke managementvaardigheden die nodig zijn om een veranderingsproces aan te sturen. Voorafgaand aan deze workshop zullen wij met behulp van een 360 graden feedback systeem een z.g. 0-meting uitvoeren inzake de management competentie vaardigheden van uw management. Het gaat hierbij om feedback en niet om een beoordeling. Uit de 0-meting gaat blijken of individuele MT-leden ook in staat gesteld moeten worden om bepaalde vaardigheden nader te ontwikkelen om straks leiding te kunnen geven aan het traject. Deelnemers aan deze workshop ontvangen dan een management vaardigheden profiel met een ontwikkelings actie plan. Ook wordt tijdens deze workshop op basis van een EFFDEC meting (Efficient Decision ) het feitelijke draagvlak bij het MT voor de geformuleerde koers uit de eerste workshop gemeten. Tenslotte zullen we in deze workshop op basis van een gemeenschappelijke SWOT de verantwoordelijkheden en de prestatie niveau’s inzake het veranderingstraject van de managers vaststellen zodat zij ook in het vervolgtraject in staat zullen zijn om de boodschap en hun rol daarbinnen goed uit te dragen. . 2.1.

Training Directie en Management in drie stappen (Het management team van de organisatie)

Training van het management met als doel draagkracht te genereren voor het proces van verandering en vaardigheden aan te leren met betrekking tot het aansturen van dit proces. In het logische vervolg op twee voorafgaande onderdelen waarin we immers de vaardigheden van het management gemeten heben, de rol en postie in overeenstemming hebben gebracht stellen wij u voor een drietal twee-daagse workshops met de MT leden te organiseren. Deze workshops staan met elkaar in verband en vormen tezamen een management leertraject. 2.1.1.

Tweedaagse workshop Interpersoonlijke Stijl voor Managers.

Mensen overtuigen, weerstanden overwinnen en betrokkenheid bevorderen is een lastige opgave. Verschillen in waarneming, denkpatronen en emoties leiden er maar al te vaak toe dat goede bedoelingen worden misverstaan. Binnen het leiderschap model is het van belang dat managers zich goed realiseren dat medewerk(st)ers een eigen gedragsstijl hebben met daaraan verbonden sociale behoeften. Wij verbazen ons altijd weer dat organisaties in hun HR systemen niets anders doen dan medewerk(st)ers op een uniforme wijze benaderen, terwijl het juist in het belang is van een ieder om respectvol om te gaan met anderen, rekening houdend met de sociale behoefte en individuele gedragsstijl van de betrokkene. Om rekening te houden met sociale behoeften van anderen hebben we als hulpmiddel een gedragsstijlen model. Het International Learning Europe Inter Persoonlijke Stijlen programma is afgeleid van de research van de TRACOM Corp. TRACOM was de originele schepper van het SOCIAL STYLE MODEL™ , universeel erkend voor de ontwikkeling van interpersoonlijke vaardigheden. De oprichters van TRACOM , Dr. David W. Merrill en Roger Reid, ontwikkelden dit model in de jaren '80. Het model geeft inzicht in de waarneembare stijl van het communiceren met anderen . Elk van de vier belangrijkste stijlen biedt sterke punten en uitdagingen in interpersoonlijke verhoudingen aan, en iedereen bereikt door alle vier te begrijpen.


Pagina 4


Voorafgaand aan de workshop worden de interpersoonlijke stijlen van de deelnemers gemeten met behulp van vragenlijsten en ontvangen de deelnemers tijdens de workshop hun communicatieprofiel. Het uitgangspunt en de voorwaarden bij deze workshop zijn: Het concept van Interpersoonlijke Stijlen is gebaseerd op het uitgangspunt dat mensen in ieder beroep en in iedere functie actief en voortdurend kunnen werken aan verbetering van hun omgang met andere mensen, met als resultaat blijvend betere relaties en meetbaar betere professionele prestaties. Voorwaarden 1. 2. 3.

Bereidheid tot actief verbeteren van kennis Eerste voorwaarde voor verbetering van de relatie met andere mensen is de bereidheid tot het actief verbeteren van de kennis van het eigen gedrag. Bereidheid tot actief inleven in anderen Tweede voorwaarde voor verbetering van de relatie met andere mensen is de bereidheid tot het actief inleven in de sociale prioriteiten van die mensen. Bereidheid tot actief aanpassen van eigen gedrag Derde voorwaarde voor verbetering van de relatie met andere mensen is de bereidheid tot het actief aanpassen van het eigen gedrag aan de sociale prioriteiten van die mensen.

Interpersoonlijke Stijlen is ontwikkeld om ons te helpen aan het beschreven uitgangspunt en de beschreven voorwaarden te voldoen. Interpersoonlijke Stijlen is een model. Het model is een vereenvoudiging van het complex aan reacties en patronen in ons gedrag. Het model helpt om ons gedrag met al z’n complexe en soms ongrijpbare facetten begrijpelijker en toegankelijker te maken, zodat we meer invloed krijgen op ons eigen gedrag en op de interacties met andere mensen.

Tijdens de workshop gaan we aan drie onderwerpen werken: 1.

Zelfkennis van de managers

De workshop biedt de mogelijkheid om de kennis van het eigen gedrag te verhogen. Hulpmiddelen daartoe zijn het model van Interpersoonlijke Stijlen en een onderzoek onder mensen uit uw naaste werkomgeving over hun waarneming van het gedrag. De uitkomst van het onderzoek – het Interpersoonlijke Stijlen Profiel – bevat essentiële informatie over de relatie tussen zelfbeeld en de waarneming door andere mensen van het gedrag. De informatie over het gedrag kan managers helpen om actief te werken aan het verhogen van de sociale flexibiliteit door het verbeteren van het inle-vingsvermogen (empathie), de belangrijkste voorwaarde voor het verbeteren van de relaties met andere mensen. 2.

Inlevingsvermogen van de managers

Deze workshop helpt vaardigheden te ontwikkelen in het herkennen van de verschillende interpersoonlijk stijlen, en actief maatregelen te nemen om aan de sociale prioriteiten van mensen met andere stijlen tegemoet te komen. Aan de hand van voorbeelden en oefeningen zullen we uitgebreid inlevingsvermogen en sociale flexibiliteit trainen. 3.

Actieplannen van de managers

Het succes van deze training is afhankelijk van de effectiviteit van het actieplan aan het eind van de workshop. Succes kan uitsluitend gemeten worden aan het concrete resultaat met de geleerde kennis en technieken. Niet de training zelf, maar de realisatie van het geleerde in de alledaagse praktijk is bepalend voor het succes. We zullen uitgebreid tijd besteden aan het opstellen van actieplannen. Met behulp van het interpersoonlijke stijlen programma gaan we tenslotte nader in op de wijze waarop prestatieniveaus van het middenkader kunnen worden vastgesteld. 2.1.2.

Tweedaagse workshop target setting en verander management.

In het targetsettingsinstrument gaan we eerst in op “verandering”. Om met behulp en behoudt van de gedragsstijl mensen te richten (focus) op de eigen meetbare prestatie is het vaak nodig om eigen inzicht te krijgen in het proces van “ veranderen ” .


Pagina 5


Dit proces is als volgt weer te geven:

Prestatie

Tijd Met de kennis uit de workshop Interpersoonlijke Stijlen voor Managers wordt vervolgens een methodiek aangereikt om te komen tot prestatie afspraken op basis van eigen targets en targets voor het middenkader. Deze targets vormen dan basis voor werkafspraken voor de komende periode, persoonlijke actieplannen en persoonlijke ontwikkelplannen op basis van functiegerichte competenties. De oorsprong van Target Setting als managementinstrument is te vinden in ‘ Management by Objectives ’. Het is een beproefd instrument dat zijn waarde heeft bewezen in veel bedrijven in Europa en de Verenigde Staten. Target Setting wordt specifiek aangepast en ontwikkeld voor ieder bedrijf, zodat het niet langer ‘ Management by Objectives ’ is, maar een speciaal managementhulpmiddel ter versterking van de bedrijfsresultaten. Schematisch kun je targetsetting als volgt uitbeelden.

C o r p o r a te O b je c tiv e s

D e p a r tm e n t O b je c tiv e s

I Innddi ivvi idduuaal l TTaarrggeet tss

Uit de bedrijfsdoelstelling ontstaan afgeleide taakstellingen voor afdelingen. Binnen afdelingen werken mensen. Deze mensen hebben taken die afgeleid zijn van de taakstelling van de afdeling. Binnen deze taken worden vervolgens prestaties van mensen verwacht. Over deze prestaties worden afspraken gemaakt tussen leidinggevende en de middenkader functionaris. Hierbij dienen we tevens rekening te houden met de sociale behoefte (gedragsstijl) van de leidinggevende en de middenkaderfunctionaris. Een samenhangend stelsel van change workshops in een organisatie. © International Learning Europe

Pagina 6


Nadrukkelijk gaan we er bij de workshop targetsetting van uit dat de deelnemers zelf gaan formuleren op welke wijze zij een bijdrage gaan leveren aan de gestelde organisatie doelen, op basis van hun eigen verantwoordelijkheden en bevoegdheden. 2.1.3.

Tweedaagse Workshop Coachen op prestaties.

De derde en laatste workshop die aan het management wordt aangeboden is de tweedaagse workshop Coachen op prestaties. Hiermee brengen we het verband tussen de eerste workshop (leren communiceren) en de tweede workshop (waarover we communiceren) aan. Nu gaat de echte rol voor het management spelen bij het verandertraject. Binnen het concept zien we de rol van de leidinggevende als coach in de hedendaagse organisaties als zeer essentieel. Organisaties veranderen. Ze worden kleiner en platter. Het middenkader moet meer doen met minder. Medewerkers worden mondiger, en accepteren minder snel de autoriteit van leidinggevenden. Dit is een direct voortvloeisel uit de maatschappelijke trend om autoriteit, hiërarchie en de vroeger vanzelfsprekende macht van overheden kritisch te benaderen. Daarom is inspirerend leidinggeven, en coachen als onderdeel daarvan, zo’n belangrijke vaardigheid. Tijdens de workshop Coachen op prestaties gaan we nader in op: 1. 2. 3. 4. 5.

het belang van inspirerend leidinggeven kunnen onderkennen het proces van coaching kunnen begrijpen het proces van coaching kunnen toepassen de eigen sterktes en verbeteringspunten als coach kennen een actieplan voor inspirerend leidinggeven hebben

Wat verwachten we dan van een manager coach. Een coach is een leidinggevende, die zijn/haar medewerkers bewust en consequent helpt hun vaardigheden te ontwikkelen en ervaring op te doen, door middel van delegeren, het geven van feedback, begeleiding en followup. In het kader van bovenstaande definitie van coaching en de coach achten we de onderstaande verantwoordelijkheden essentieel voor goede coaching: o o o o o o o

de medewerker helpen eigen sterke en zwakke vaardigheden te herkennen en begrijpen, de medewerker aanmoedigen doelen te stellen voor (verdere) prestatieverbetering, de voortgang in het realiseren van die doelen bewaken, de medewerker helpen problemen te benoemen die voortgang van het leerproces in de weg kunnen staan, de medewerker helpen oplossingen te vinden, en een actieplan op te stellen voor het oplossen van de problemen, de medewerker meer inzicht geven in zijn/haar werkomgeving, de medewerker helpen zijn/haar (verborgen) potentieel volledig te benutten.

Coachen is een proces Bij het begeleiden van het veranderingsproces de effectieve coach een vier fasenmodel om zijn/haar medewerkers adequaat te begeleiden. Het coachingproces bestaat uit vier fasen, achtereenvolgens:


Pagina 7


Voorafgaand aan de workshop worden de coachingsvaardigheden van de deelnemers gemeten met behulp van vragenlijsten op basis van 360 graden feedback en ontvangen de deelnemers tijdens de workshop hun vaardighedenprofiel. Met deze drie (met elkaar verbonden) workshops voor het MT wordt voldaan aan uw vraag om draagkracht te genereren voor het proces van verandering en vaardigheden aan te leren met betrekking tot het aansturen van dit proces.

3.

Training en coaching van het middenkader ook in drie stappen

Op basis van de stappen die genomen zijn bij het MT van de organisatie wordt aanbevolen om hetzelfde e programma aan te bieden aan het middenkader . Tevens wordt dit programma aangevuld met een 4 stap: de basis voor accountability. Deze training dient als voorbereiding op een innovatief programma voor de uitvoerende medewerkers. De reden hiervoor is dat het bereikte resultaat bij het MT een doorvertaling moet krijgen bij het middenkader en dat het middenkader op een gelijkwaardige manier om moet kunnen gaan met de veranderingen. Tevens dient het zo te zijn dat een basis gelegd wordt voor het uiteindelijk meest belangrijke onderdeel van het traject: de vaardigheden van de medewerkers. 3.1

Tweedaagse workshop interpersoonlijke stijl voor het middenkader.

Het betreft hier dezelfde workshop als bij het MT, met dat verschil dat het de oefeningen en het actieplan zich zullen richten op de rol van een middenkader functionaris. Hierdoor bereiken we dat MT-leden en hun middenkader functionarissen met dezelfde uitgangspunten gaan werken. 3.2.

Tweedaagse workshop targetsetting en verandermanagement voor het middenkader

Bij deze workshop zullen de MT-leden uitgenodigd worden om bij aanvang van de workshop een presentatie te houden over de richting en koers van hun specifieke afdeling. Daarna zal met het middenkader gewerkt worden op hun specifieke verantwoordelijkheden en rol, die invulling geeft aan deze koers en richting. Nadrukkelijke aandacht gaat hierbij besteedt worden aan veranderingsbekwaamheid. Tevens komt in deze workshop aandacht te liggen op: -

klantomgeving: wat is vraaggestuurde zorg en wat betekent de indicatiestelling van de zorg. SWOT inzake de verandering normen waarden van de organisatie verantwoordelijkheden prestatie niveau’s noodzakelijke randvoorwaarden om het werk te kunnen doen


Pagina 8


Resultaat van deze workshop zijn specifieke persoonsgerichte targets en resultaatgebieden voor het middenkader, welke worden vastgelegd en als basis zullen dienen voor functioneringsgesprekken met het management. 3.3.

Tweedaagse workshop coachen op prestaties voor het middenkader

Deze workshop richt zich op het feitelijk taakdomein van het middenkader en het toekomstig taakdomein, waar het gaat om veranderingen van werkwijze. Bij het middenkader wordt in het coachingsprogramma nadrukkelijk ingegaan op de relatie van de middenkaderfunctionaris met de uitvoerende medewerker. Het thema dat we hiervoor gebruiken is “Hard op feiten, zacht op mensen” Hoe om te gaan met deze “verschijningsvormen” wordt in het coachingsprogramma voor middenkaderfunctionarissen nadrukkelijk geleerd. 3.4.

Tweedaagse workshop: de basis voor accountability van uitvoerende medewerkers.

Uiteindelijk is bedoeling van het gehele traject dat de uitvoerende medewerkers geholpen worden om hun werk zo goed als mogelijk te doen in een veranderende omgeving. Het middenkader speelt hierin een belangrijke rol als het gaat om het faciliteren hiervan. De medewerkers krijgen als rol het aanspreekpunt voor de klant te zijn en de tussenschakel tussen klant / bewoner en Organisatie zijn. Dit moet worden ingevuld door bij iedere klant /bewoner je verantwoordelijk te voelen voor alle problemen en vragen alsmede het welzijn van de klant en zorg te dragen dat via de juiste kanalen actie wordt genomen. Dit betekent niet dat medewerkers altijd het zelf moeten oplossen maar dat ze verantwoordelijk zijn dat het opgelost wordt. Omdat bij het middenmanagement theorie en praktijk gekoppeld worden treden, meestal, hier de grootste spanningsvelden op en ontstaat de frictie tussen veranderingsbereidheid en de eisen van de organisatie. Vernieuwing houdt ook in het motiveren en mobiliseren van medewerkers. Ook medewerkers moeten doordrongen raken van de noodzaak dat er echt iets moet gebeuren om de organisatie te vernieuwen en dat ook zij daar richting aan moeten geven. In de praktijk weet iedereen dat dit niet makkelijk is. In de dagelijkse praktijk kan men als leidinggevende de algemene en continue veranderingen het makkelijkst beïnvloeden als er duidelijke afspraken zijn. Hoe medewerkers hun rol van aanspreekpunt zouden kunnen vervullen is dan ook het thema van deze workshop. 4.

5.1.

Innovatieve scholingen en trainingen voor de uitvoerende medewerkers

Algemeen

Voor het bekwaam maken van de uitvoerende medewerkers willen gaan wij uit van 3 scholingsdagen per medewerker. Hierbij is het van belang dat uitvoerende medewerk(st)ers niet alleen kwalitatief hun werk doen maar dat zij tevens behoeften en latente behoeften bij cliënten herkennen en onderkennen, die niet alleen de eigen discipline of functie-uitvoering betreffen, maar ook de disciplines en producten van andere aanbieders vanuit de organisatie aangaan en aangeboden kunnen worden door deze disciplines en functionarissen. De reden hiervoor ligt in het gegeven dat we er van uit mogen gaan dat het MT en het middenkader thans zo bekwaam zijn gemaakt, dat zij het proces van verandering op een juiste wijze kunnen aansturen en dat zij de medewerkenden kunnen helpen om de verandering te aanvaarden. Op basis van het aangeboden traject hebben de middenkader functionarissen daar ook een specifieke verantwoordelijkheid en rol in. Aangezien het hier om een cultuurslag gaat , en niet om een specifiek kennis is het van belang dat alle uitvoerende medewerkers op twee belangrijke items vaardigheden ontwikkelen. Het betreffen hier communicatieve vaardigheden en vaardigheden om aanspreekpunt te zijn.


Pagina 9


4.1.

Een eendaagse Interpersoonlijke stijlen workshop voor uitvoerende medewerkers

Het betreft hier dezelfde soort workshop als bij het MT en het middenkader, met dat verschil dat het hier een eendaagse workshop is waarbij de oefeningen en het actieplan zich zullen richten op de rol van een uitvoerende medewerker en gericht op communicatie met collega’s en klanten. Hierdoor bereiken we dat de medewerkers en hun middenkader functionarissen met dezelfde uitgangspunten gaan werken. 4.2.

Een eendaagse workshop accountability voor uitvoerende medewerkers

Deze workshop brengt uiteindelijk het hele proces bij de uitvoerenden. Onderwerpen in deze workshop zijn: -

Veranderingen bij de organisatie en de cliënten Wat is toegevoegde waarde in je eigen werk Auto conversatie en professioneel gedrag Accountverantwoordelijkheid en je rol daarbinnen De cliënt toegevoegde waarde bieden

Ook is het van belang in deze workshop dat uitvoerende medewerk(st)ers leren hoe zij coachen op prestatie indicatoren kunnen ontvangen. 5.1.3.

Een eendaagse workshop targetsetting voor uitvoerende medewerkers

Deze workshop dag voor de uitvoerende medewerkers richt zich op het bij elkaar brengen van de resultaten uit de eerste workshop middels een targetsetting voor de medewerk(st)ers. Hierbij willen we niet meer volstaan met alleen targets en actieplannen, maar willen we werken met P.I. ‘s (Prestatie indicatoren). Prestatie indicatoren zijn meetpunten die ook basis vormen voor coaching gesprekken en POP ontwikkeling van medewerkers


Pagina 10

Het MD programma voor bedrijven instellingen die een change cultuur slag willen maken

Recommend Documents