Voor leiders die willen bijblijven

Voor leiders die willen bijblijven

Een bundel artikelen van Leaders Online, over leiderschap in een dynamische wereld. 2012 - 2013

Welkom

Dit is een bundel van artikelen van Leaders Online. Deze artikelen zijn eerder verschenen op onze website en in onze nieuwsbrief, Leaders Radar. Waarom gebundeld? Jullie vertellen ons vaak dat je onze nieuwsbrief enorm waardeert - maar er niet altijd aan toekomt om alle artikelen te lezen. We horen ook dat jullie dat jammer vinden, juist omdat er vaak zoveel boeiends instaat. En we horen dat je soms op zoek bent naar een artikel dat je eerder van ons hebt gelezen, maar het in de mailbox niet makkelijk kunt terugvinden… Daarom hebben we speciaal voor jou en alle andere trouwe nieuwsbrieflezers onze artikelen van de afgelopen 2 jaar gebundeld. Deze uitgave kun je bewaren en lezen op je tablet of computer, of natuurlijk uitprinten wanneer je daaraan de voorkeur geeft. De artikelen geven een mooi overzicht van verschillende aspecten rondom leiderschap en social media: van praktisch tot theoretisch, op individueel en organisatieniveau. Wij delen onze kennis graag! Wanneer je de bundel naar iemand wilt doorsturen, of er op een andere manier gebruik van wilt maken, dan kan en mag dat - mits je dat doet onder vermelding van Leaders Online Coöperatie U.A. Tot slot - heb je naar aanleiding van deze bundel vragen of opmerkingen? Laat het ons weten - we zijn benieuwd naar je reactie.

Veel leesplezier! Lilian Bezemer en Yolanda van Heese [email protected]

ARTIKELEN

WAT MOET JE WETEN OVER SOCIAL MEDIA?

EEN BREDE BLIK!

VERANDEREN MET SOCIAL MEDIA KAN DAT?

ARTIKELEN VAN LEADERS ONLINE Terug naar het overzicht

HOE MAAK JIJ AANSLUITING MET DE NIEUWE GENERATIE?

WELKE APPS ZIJN HANDIG?

NIEUW LEIDERSCHAP EEN KWESTIE VAN BALANCEREN

GAAN HIËRARCHIE EN POSITIEMACHT VERDWIJNEN?

3X3 TIPS VOOR EEN PROFESSIONEEL ONLINE PROFIEL

WAT HEBBEN ORGANISATIECULTUUR EN SOCIAL MEDIA MET ELKAAR TE MAKEN?

3

ARTIKELEN

IN GESPREK MET AART BONTEKONING

IN GESPREK MET MANFRED VAN DOORN

IN GESPREK MET PAULINE VOORTMAN

WAAR HAAL IK DE TIJD VANDAAN?

HOE GEBRUIKEN ONZE POLITIEKE LEIDERS SOCIAL MEDIA?

GOED LEIDERSCHAP: WAT IS DAT EIGENLIJK?

DE WERELD VERANDERT. ONZE TIPS OM JE TE PREPAREREN ARTIKELEN VAN LEADERS ONLINE Terug naar het overzicht

SOCIAL MEDIA WHAT’S IN IT FOR ME?

4

ARTIKELEN

MAAK JE EIGEN VERHAAL

SOCIAL MEDIA EN HR: “A MATCH MADE IN HEAVEN”?

WIL JE MAKKELIJK VERANDEREN?

BEN JIJ NOG FRIS IN JE BOVENKAMER?

PSSSST...

CONTENT MARKETING; SAMEN MET MEDEWERKERS!

HERKEN JIJ ÉÉN VAN DEZE FOUTEN?


WAT DOET EEN NETWERKEND LEIDER?

5


WELKE DRIE DINGEN OVER SOCIAL MEDIA MOET JE WETEN? Leiderschap en social media Enkele weken geleden kwamen we deze link tegen: http://mashable.com/2011/12/02/social-ceo-infographic/. Het is een infographic, waarin wordt getoond in welke mate CEO’s social media gebruiken en voor welke doeleinden. Wat blijkt? Sinds websites zoals LinkedIn maar ook Twitter en Facebook onderdeel zijn geworden van het dagelijks leven, verwachten we ook steeds meer sociale betrokkenheid van CEO’s. Wij zien steeds meer CEO’s ook daadwerkelijk gebruik maken van social media. Waarom? We noemen hier de belangrijkste redenen: • Betrokkenheid: Klanten krijgen vertrouwen in de organisatie wanneer de organisatie en haar top zichtbaar en transparant zijn; en daarmee zijn ze ook meer betrokken bij de organisatie. Dat heeft vervolgens weer impact op hun oordeel over je organisatie; • Selectie van nieuwe medewerkers: Talent vinden met behulp van vertrouwde personen uit je eigen netwerk (en dat van de organisatie) kan ervoor zorgen dat je betere mensen vindt, die langer bij je blijven werken; • Marktonderzoek: Platformen zoals Twitter en Facebook geven eenvoudig toegang tot kennis over wat klanten willen je kunt immers een relatie met ze opbouwen en het direct vragen; • Relatiemanagement: Door vertrouwen te bouwen middels social media ga je een langere termijn relatie met je klanten aan. • De hierboven genoemde redenen (betrokkenheid, selectie, marktonderzoek en relatiemanagement) gelden niet alleen voor externe doelgroepen maar juist ook voor intern gebruik. Medewerkers worden zo betrokken bij de activiteiten van het topmanagement en de visie en koers van de organisatie en kennis wordt gedeeld. Welke namen moet je kennen als leidinggevende? Er zijn heel veel sites die zinvol kunnen zijn, afhankelijk van jouw specifieke doelstellingen en doelgroep. Maar een paar grote sites zijn voor iedereen nuttig om te gebruiken - juist omdat er zo ontzettend veel deelnemers zijn. Natuurlijk LinkedIn, die is voor de meesten wel bekend. Daarnaast zijn ook Twitter en Facebook handig om te kennen. Waar je deze sites dan voor kunt gebruiken?


6

LinkedIn: • Geef je eigen organisatie een profiel en maak voor je zelf een profiel aan - en creëer zo een band met huidige, mogelijke toekomstige en voormalige medewerkers. • Start discussies op - om kennis uit te breiden en een imago als expert op te bouwen. Facebook: • Deel links over evenementen die zullen plaatsvinden, foto’ s van producten en diensten van je organisatie en organisatie nieuws. • Stel vragen aan klanten - voor marktonderzoek en het bouwen van een relatie. • Biedt ondersteuning aan klanten. Twitter: • Deel nieuws van je organisatie en jouw inzichten als leidinggevende; • Biedt ondersteuning aan klanten. Voor al deze sites geldt: het gaat om halen en brengen, om geven en nemen. Het is namelijk net als in (vriendschappelijke en werk-)relaties als “in real life”: zolang je in elkaar investeert houdt je een goede relatie. Met social media is het niet anders. Hoe snel gaan de ontwikkelingen? De wereld verandert - dat doet het al sinds het ontstaan. Alleen - door de techniek gaan ontwikkelingen gaan steeds sneller en sneller. Kijk maar eens naar de snelheid van de veranderingen in communicatietechnologie. Het patent op de telefoon van Bell dateert van 1876, 40 jaar later waren er in Nederland 75.000 abonnees. We hebben er 38 jaar over gedaan om in 50 miljoen huiskamers een radio te krijgen, TV was vervolgens in 13 jaar gepiept. Facebook bestaat inmiddels 8 jaar en heeft in die tijd bijna 900 miljoen gebruikers wereldwijd opgebouwd. De kans is dus heel groot dat jouw medewerkers, klanten, leveranciers en andere zakelijke relaties een account bij Facebook hebben, ofwel “ op Facebook zitten”, en/of een van de andere social media sites. Zij vormen gezamenlijk een groep mensen die de veranderingen van vandaag begrijpen en gebruiken om netwerken te vormen en een onderbouwde mening over allerlei onderwerpen vormen. Ze twitteren - niet dat ze ergens koffie drinken zoals vaak wordt gezegd. Nee - ze twitteren over dat nieuwe inzicht dat @Leaders_Online hen heeft gegeven, of dat interessante artikel van de concurrent. Ja - maar dat is Amerika... Nou zijn de gegevens en bronnen die in deze infographic worden gebruikt Amerikaans, dus we zullen het niet 1 op 1 kunnen doortrekken naar de Nederlandse situatie. We hebben gezocht naar de mening van Nederlandse leidinggevenden. We stuitten in onze zoektocht op een interview met Ben Verwaayen, CEO bij Alcatel - Lucent. Hij is van mening dat social media niet als tijdverschijnsel mogen worden afgedaan. “Bestuurders moeten ‘actief gebruikmaken van netwerken en de mogelijkheden die ze scheppen in goede banen leiden’. Ook kunnen ze naar zijn idee positief worden ingezet voor de interne bedrijfscommunicatie. Het kan de weg vrijmaken voor ‘een nieuw type bestuur’, waarin alle ‘eilandjes’ binnen de onderneming met elkaar worden verbonden. Interne sociale media kunnen werknemers een ‘vrije uitwisseling van informatie’ bieden. Dat kan ze bevrijden van bestaande ‘fysieke beperkingen’ waardoor mensen als een ‘virtueel team’ kunnen werken zonder letterlijk bij elkaar te zitten. En zo ziet Ben Verwaayen een nieuwe vorm van management ontstaan: er treedt volgens hem een verschuiving op van management op basis van gezag en controle naar management met als trefwoorden vertrouwen, informeren en enthousiasmeren.


7


HOE MAAK JIJ AANSLUITING MET DE NIEUWE GENERATIE ? “Ach, de jeugd van tegenwoordig...” Babyboomers en generatie X-ers kijken soms met verbazing naar de manier waarop de jeugd van vandaag de dag in het leven staat. Verschillen tussen generaties zijn natuurlijk van alle tijden - maar door onder andere snelle technologische ontwikkelingen en de toenemende welvaart lijken waarden en normen toch steeds meer en meer te verschillen. In dit artikel gaan we in op de kenmerken van de opkomende generatie en de impact ervan voor jou als leidinggevende.

Welke generaties werken met jou? In de meeste teams zijn momenteel 3 generaties werkzaam: • De Babyboomers (geboren tussen 1945 en 1960) • Generatie X (geboren tussen 1960 en 1975) • Generatie Y ( geboren tussen 1975 en 1990) • Daar komt nu een vierde generatie bij: Generatie Z of de Millenniumgeneratie (geboren tussen 1990 en 2000)

Wat zijn nou de kenmerken van die generaties? Laten we voorop stellen - ieder mens heeft zijn eigen individuele eigenschappen en is uniek. Natuurlijk willen we niemand in een hokje plaatsen. Toch geven we hieronder een overzicht met een paar rode draden - en richten we ons daarbij op de kenmerken die voor de diverse generaties specifiek typerend zijn. Daarbij gaat onze aandacht met name uit naar de relatie van de verschillende generaties met a) werk en b) (communicatie-)technologie.


8

Volwassen geworden in...

Communiceren

Samenwerken

Kijk op werk

Kijk op ICT

Wijze van leidinggeven

Babyboomers Periode van welvaart na wederopbouw. Opgegroeid met radio en (later) TV

Generatie X Economische stagnatie en hoge werkeloosheid (jaren '80). Toename gebruik informatietechnolo gie Zelfbewust, indirect Informeel, direct, en politiek correct waardering voor authenticiteit

Waardering voor overeenstemming met collega's en soepele groepsdynamiek Voorkeur voor vaste aanstelling, carrière geeft status en maak je door stapsgewijs de hiërarchische ladder te beklimmen. Veelal werkzaam binnen één organisatie. Middel om productiever te worden. Bijblijven dus, continue leerproces. Data worden geleverd door specialisten (administratie, boekhouding e.d.) Hiërarchisch, zeggen hoe het moet, politiek correcte omgangsvormen

Generatie Y Generatie Z Welvaart in Verdere keuzemaatschappij globalisering en , 24/7 online digitalisering, gebruik social media: brengen tijd door in virtuele gemeenschappen Hecht sterk aan Zijn gewend mee authenticiteit te beslissen. Betrekken andere erbij, communicatie op zich is belangrijker dan inhoud Op zoek naar Motivatie door Samenwerken is overeenstemming zelfsturing - en tweede natuur, de kiest vandaar uit manier om voor problemen op te samenwerking lossen. Staan liever tussen Geen behoefte aan Maken weinig dan boven de vaste aanstelling - onderscheid in mensen. wél aan werk en privé. Bedenkers van zelfontplooiing, Willen worden deeltijdwerken, opbouwen van afgerekend op toename aantal ervaring en resultaten. Zijn werkende verantwoordelijkhei ambitieus, willen vrouwen. d, veelal afwisseling en wisselende hebben behoefte werkgevers. aan uitdaging. Efficiency tool voor Smartphone is Standaard werk en privé, altijd bij de hand. onderdeel in ons maakt Deelt kennis over leven: om te deeltijdwerken en nieuwe netwerken, leren, thuiswerken mogelijkheden met werken en makkelijker. anderen. ontspannen. Wil Gadget. Testen, zelf keuze maken uitproberen en in techniek en niet jezelf meester gebonden zijn aan maken. materiaal van de organisatie. Resultaatgedreven Willen zelf Onbekend, nog te , voorkeur voor bedenken hoe het weinig tot poldermodel moet management functies doorgestegen

Zoals je hierboven ziet: de twintigers en dertigers verwachten een andere rol van de werkgever dan vorige generaties, met name rond de loopbaanontwikkeling en de inhoud van het werk. Ze laten zich niet motiveren door geld of zekerheid van een vaste aanstelling, maar door werk waarvan ze iets kunnen leren en dat iets toevoegt aan hun gevoel van zingeving. Het overgrote deel van de opkomende generatie wil werken op basis van gelijkwaardigheid en is van huis uit gewend te overleggen en te onderhandelen. Positiemacht staat daar lijnrecht tegenover.


9

Waar zitten jouw kansen? Misschien vraag je je af hoe je met medewerkers met zulke uiteenlopende kenmerken een team met cohesie moet smeden. Onze tips: 1. Wees nieuwsgierig Sla af en toe samen met je team nieuwe wegen in zodat jullie gezamenlijk (van én met elkaar) leren. De leidinggevende die in staat is om sfeer te maken, die zich gelijkwaardig opstelt, die de durf heeft om kennis én kennissen te delen met zijn team wordt beloond met medewerkers die loyaal blijven aan de organisatie. Wanneer talent schaars is en je bent als leidinggevende in staat je medewerkers aan je binden dan zal dat jouw kans leuk werk te blijven doen zeker vergroten! 2. Ga een band aan met generatie Z. Zij zijn optimistisch en pragmatisch en willen graag een band aangaan met onze generatie - mits je ze kunt interesseren voor hetgeen jij mee bezig bent. Advies krijgen - gevraagd en ongevraagd - hoort daar bij. Generatie Z wil ook oplossingen. Begrijpen vaak niet waarom wij zo lang treuzelen over zaken. Hun manier van werken is: vraag het je omgeving. Sluit je daarbij aan en zet die werkwijze ook regelmatig in.. 3. Spreek de taal van de nieuwe generatie Wanneer je je verdiept in de opkomende generatie zul je zien dat het belangrijk is om te begrijpen hoe social media werkt - dat is immers één van hun belangrijkste communicatiemiddelen. Sterker nog: wil je in contact komen en blijven, dan zul je de digitale wereld moeten instappen. En spreek duidelijk taal: geef helder aan wat je van ze verwacht. Ga dus niet in abstracte termen praten omdat je graag samen wat wilt brainstormen, maar zeg precies wat je van ze verwacht en leg uit waarom. Zonder begrip geen actie! Video’s Op ons Youtube kanaal http://www.youtube.com/leadersonlinenl hebben we een interview geplaatst van Gary Hamel waarin hij zijn visie geeft over wat er door social media gaat veranderen voor organisaties. TED laat de toekomst (scholier van 11 jaar) aan het woord over het bouwen van apps. Voor dit artikel hebben we onder andere gebruik gemaakt van het werk van Menno Lanting, Marjolein Risseeuw, René Boenders en Jos Ahlers


10


GAAN HIËRARCHIE EN POSITIEMACHT VERDWIJNEN? In onze maatschappij we al vele jaren verbonden aan het industriële denken - we hebben daar onze manier van leidinggeven, economie, en organisatievormen aan verbonden. Hiërarchie, mandaten, topdownstructuren, competitie en machtsverdeling: het is ons met de paplepel ingegoten. Veel van de managementinstrumenten die we tegenwoordig gebruiken voor het aansturen van een organisatie - taakverdelingen en bijbehorende organisatiestructuren, financiële budgettering, prestatiebeloning - zijn bedacht in het begin van de vorige eeuw. In die tijd waren er andere vraagstukken dan tegenwoordig: de focus lag op automatisering en het verhogen van productie, op het mogelijk maken van de uitvoering van terugkerende taken. De vraag is dus: zijn de instrumenten van toen nog steeds geschikt voor de vraagstukken van nu? Hedendaagse ontwikkelingen We zien ontwikkelingen, die de aansturing van organisaties en het motiveren van mensen in een ander perspectief plaatsen: • Met de opkomst van geavanceerde informatietechnologie wordt het steeds eenvoudiger om te communiceren met elkaar en op een transparante manier kennis te verwerven. Topleidinggevenden zijn vaak bereikbaar voor medewerkers, andersom weet de top ook medewerkers makkelijk te vinden voor hun expertise. Wanneer mensen een goede toegang hebben tot informatie en kennis kunnen ze zich steeds meer onafhankelijk opstellen. In het verleden hadden (de leidinggevenden van) organisaties de beste toegang tot (kennis)bronnen. In combinatie met het financiële vermogen en organisatievermogen konden zij zaken exploiteren. Die voorsprong verdwijnt nu, want informatie, kennis en creativiteit is vrij beschikbaar. En ook financiële middelen worden met behulp van crowdsourcing toegankelijk voor individuen. • Veranderingen krijgen een steeds hoger tempo. Als organisatie moet je in staat zijn om daar snel en flexibel op in te spelen en te anticiperen. • De concurrentie neemt toe: uit onverwachte hoeken krijgen organisaties te maken met nieuwe concurrenten. Dat geldt niet alleen voor de grote, internationale organisaties, maar ook voor de kleinere bedrijven. Denk bijvoorbeeld aan de vormgever, die in het verleden een behoorlijke positie in de regio kon hebben. Nu moet hij internationaal concurreren door marktplaats-achtige websites waar 24/7 voorstellen worden ingediend. Je moet nu iedere dag weer opnieuw je plek in de markt verdienen en innovatief blijven. De oude structuren sluiten hier niet op aan, ze gaan knellen en leveren eerder inefficiënties op dan gemak of voordelen.


11

Hoe dan wel? De vraagstukken die we vandaag de dag tegenkomen gaan niet langer om het verhogen van productie, maar om innovatief zijn en het kunnen omgaan met verandering. Het is niet langer “welke kennisvoorsprong heb ik nu?” maar “hoe snel kan ik nieuwe kennis ontwikkelen?”. Dat lukt je alleen met betrokken medewerkers, die hun creativiteit en passie aan de missie van de organisatie willen verbinden. Natuurlijk hoeven niet alle goede ervaringen met de huidige systemen volledig overboord te worden gegooid. We geven hier drie tips om medewerkers - jong en oud - te verbinden aan je organisatie: 1. Wees transparant Laat duidelijk zien waarom je doet wat je doet. 2. Bevorder feedback Ondersteun de mogelijkheden om feedback te geven aan leidinggevende, vraag input voor hun beoordeling en beantwoord vragen (ook de kritische) via bijv. een intern blog. 3. Geef ruimte Laat mensen zelf dingen uitproberen, voorstellen indienen, initiatieven oppakken en leren van de fouten die ze daarbij maken. En verspreid de kennis die je daarbij opdoet: geef bekendheid aan de “lessons learned”, bijvoorbeeld via een intern blog en/of bijeenkomsten. Gaat positiemacht dan volledig verdwijnen? Wij verwachten het niet. Immers, ook een democratisch verkozen leidinggevende heeft een andere positie binnen de organisatie dan de overige teamleden. Duidelijk is wel dat medewerkers o.a. social media netwerken gaan gebruiken om te vertellen wie goed en duurzaam met zijn bedrijf en medewerkers omgaat. Dat verantwoordelijkheden steeds lager in de organisatie worden belegd. Dat organisaties steeds platter worden. Dat in de organisatie van morgen waarden zoals openheid, gelijkwaardigheid, coöperatief en flexibiliteit de oude waarden van loyaliteit en betrouwbaarheid zullen vervangen. Daarmee komt leidinggeven in een ander perspectief te staan. Want, als de organisatie platter wordt: welke tussenlaag verdwijnt dan? En hoe? Een ding is zeker: aan alleen inhoudelijke kennis heeft de leidinggevende van morgen niet langer genoeg. De nieuwe leidinggevende zal zijn netwerken gebruiken en verbinden, transparant zijn en interdisciplinair willen werken. En last but not least - nieuwsgierig zijn naar andere ervaringen en een brede blik hebben. In onze komende nieuwsbrief zullen we hierop nader ingaan. Achtergrondinformatie: Voor dit artikel hebben we onder andere gekeken naar materiaal van Ricardo Semler en HCLTechnologies. Op ons YouTube kanaal LeadersOnlineNL tref je een film aan van Gary Hamel over de uitdaging van morgen.


12


EEN BREDE BLIK! Innovaties ontstaan vaak door buiten de gebaande paden te denken. Een frisse blik doet vaak wonderen! Maar we weten allemaal hoe het in de praktijk gaat - je hebt ervaring en kennis, weet hoe dingen moeten, bent gericht op de doelen die je wilt bereiken. Voordat je het weet ben je blind geworden voor nieuwe mogelijkheden. Hoe kun je er voor zorgen dat je blijft open staan voor vernieuwing en goede ideeën? Een brede blik - dat staat in deze Leaders Radar centraal. Ofwel: waarom een rode auto niet opvalt. Vernieuwing Concurrentie draait om vernieuwing en innovaties, om ontdekkingen en nieuwe inzichten. Nieuwe partijen blijken ineens een concurrent te zijn - denk aan de introductie van Tom Tom, die uitgeverijen van kaarten verraste. Of kijk eens naar dit filmpje van Tesco - dat een totaal nieuwe manier van boodschappen doen introduceerde. In een wereld die nooit stil staat en steeds sneller verandert is het belangrijk om ook als leider niet te stoppen met leren en nieuwe ervaringen op te blijven doen. Focus Het menselijk brein heeft een typisch kenmerk waardoor het vaak juist lastig is om open te staan voor nieuwe ervaringen. Wanneer je je concentreert op een bepaalde taak, dan heb je geen aandacht voor allerlei andere dingen om je heen. Hoe vaak is het je overkomen dat je van je werk naar huis bent gegaan, in gedachten nog je werk of een lastig gesprek, en dat je ineens thuis blijkt te zijn? Eigenlijk heb je geen idee wat er onderweg is gebeurd. Psychologen noemen dit “inattentional blindness”. Er zijn verschillende mogelijke oorzaken voor dit fenomeen: •

Opvallendheid: de mate waarin een object opvalt door zijn kenmerken (die ambulance met zwaailicht zie je wel onderweg);

•

Mentale belasting: hoeveel heb je aan je hoofd? wanneer je je aandacht richt op iets, dan heb je automatisch minder aandacht voor andere dingen. Bijvoorbeeld: zit je te praten met een medepassagier tijdens het autorijden, dan heb je minder aandacht voor het autorijden zelf;


13

•

Verwachtingen: wanneer je verwacht dat er iets gaat gebeuren, dan heb je minder aandacht voor andere dingen. Bijvoorbeeld wanneer je bij de carpoolplek staat te wachten op een vriendin die het laatste stuk meerijdt. Je ziet haar niet staan - ze is met de auto van iemand anders naar de carpoolplek gekomen. Jij zocht een grijze kleine, ze is met een rode grote. Vooral ervaren mensen hebben last van dit fenomeen in hun werk: je weet wat je kunt verwachten in situaties en waar je op moet letten. Daardoor zie je andere (soms belangrijke) details niet meer.

•

Capaciteit: hoeveel aandacht je nodig hebt om een taak af te ronden. De ervaren autorijder rijdt op de automatische piloot naar zijn werk, als je net gisteren je rijbewijs hebt gehaald let je op elk detail. Hoe minder capaciteit de taak van je vraagt - hoe groter de kans dat je iets mist.

Het gebeurt niet alleen met autorijden, dat “inattentional blindness’ - ook in je werk is het regelmatig aan de orde. En wees er zeker van - het gebeurt bij iedereen! Ook bij jou en je teamleden. Alleen - al je teamleden hebben een andere “blinde vlek”. Want, de een is meer ervaren dan de ander, of heeft andere ervaringen dan de ander. In je eentje kun je de hele situatie niet overzien - maar gezamenlijk wel! In jouw praktijk Hoe kun je er nou voor zorgen dat je een brede scoop houdt - en open staat voor andere inzichten? • Wees je bewust ervan dat je een blinde vlek kunt hebben. Sta tijdens teambijeenkomsten stil bij de vraag wat jullie misschien missen - en vraag het eens aan degene met de minste ervaring! Hij of zij kan juist door zijn gebrek aan ervaring zien wat de experts missen. Zorg dat je diversiteit hebt binnen je team en maak gebruik van elkaars verschillen. • Luister naar anderen - iedereen kan waarde aan jouw wereld toevoegen wanneer je naar hen luistert! Uit onverwachte hoek krijg je verrassende inzichten. De klant die een klacht heeft, de administratief medewerker, de onderzoeker die nooit wat zegt: ze willen je graag helpen als je vraagt naar hun inzichten. • Maak gebruik van andere expertises dan binnen je eigen team. Haal je inspiratie uit nieuwe bronnen. Nodig eens iemand uit van een heel ander vakterrein. Vaak zijn de meest krachtige nieuwe ideeën dingen die in een andere branche al jaren worden gebruikt. Zo heeft een kinderziekenhuis in Londen zijn procedures aangepast op basis van de pit stops van Ferrari’s Formule 1 racers! • Een ander voorbeeld is “Sneller beter”, waarbij minister Hoogervorst van Volksgezondheid aan Peter Bakker, destijds CEO van TNT Post, vroeg om de logistieke functie van de gezondheidszorg te analyseren. Van zorg had hij geen kennis - wel van dingen efficiënt organiseren. • Of ga met je afdeling van een tentoonstelling en probeer te bedenken wat het voor je branche kan betekenen. En nu niet gelijk roepen dat je daar geen tijd voor hebt - sta juist open voor de nieuwe mogelijkheden! :-)


14


WELKE APPS ZIJN HANDIG? Je wilt graag bijblijven en op de hoogte zijn van actuele ontwikkelingen - maar waar moet je de tijd vandaan halen om al die dingen tot je te nemen? Gelukkig zijn er tegenwoordig Apps en andere hulpmiddelen die je daarbij kunnen helpen. In dit artikel gaan we in op de meest gestelde vragen over Apps. Apps - wat zijn dat eigenlijk? App is de afkorting van “applicatie”: een pakket software voor een programma op een smartphone of tablet. Je kunt een App downloaden van een website van de betreffende App-leverancier, of in de App-store van de fabrikant van je mobiele toestel, bijvoorbeeld Apple, Samsung, HTC of Blackberry. De App-store van Apple is biedt meer dan 550.000 applicaties (media feb 2012) aan en is daarmee de grootste aanbieder, Google Play (voorheen Android Market) is de tweede met 350.000 applicaties (ultimo 2011). Daarnaast zijn er een paar onafhankelijke aanbieders van App’s. Wat kan ik met een App? Er zijn vele Apps - allemaal hebben ze zo hun eigen kenmerk en richten ze zich op één specifieke taak of doel, voor vrije tijd of werk. Zo zijn er Apps die je kunnen helpen bij sporten: hardlooptrainingen of spieroefeningen bijvoorbeeld. Niet alleen biedt de App je een training aan met specifieke oefeningen, vaak is het ook mogelijk om herinneringen in te stellen wanneer je de volgende training wilt doen. Of Apps die je helpen bij reizen: door leuke informatie van de omgeving aan te bieden bijvoorbeeld. Uiteraard zijn er Apps die zich richten op social media - bijna elk platform heeft zijn eigen App. Ook zijn er Apps die met name zijn gericht op werk: bijvoorbeeld op samenwerken, het maken van afspraken of het delen van presentaties. De komende dagen zullen we er een paar voor je uitlichten. Dus houdt onze nieuwsberichten op de website in de gaten - of volg ons op twitter of Facebook. Wat kost een App? Dat is iedere keer verschillend - sommige ontwikkelaars bieden een App gratis aan, omdat het voor hen een tool is om zichzelf of hun diensten en producten zichtbaar te maken. Anderen zijn betaalde Apps - vaak zijn dat (veel) uitgebreidere versies van de basis versie. Moet ik een abonnement op internet hebben op mijn mobiele toestel voor een App? Er zijn twee momenten waarop internet mogelijk nodig is voor een App: bij het downloaden van de App op je toestel en vervolgens bij het gebruik van de App. Een abonnement op internet is niet perse noodzakelijk - je kunt Apps ook downloaden wanneer je een wifiverbinding hebt, bijvoorbeeld thuis of in een cafe. ARTIKELEN VAN LEADERS ONLINE Terug naar het overzicht

15

Vervolgens zijn er Apps die na het downloaden geen internet meer gebruiken (veel spelletjes bijvoorbeeld), anderen maken er wel (frequent) gebruik van, zoals bijvoorbeeld een nieuwsapplicatie of de social mediaapps. Ook dan geldt dat je niet perse een abonnement hoeft te hebben wanneer er wifi in de buurt is. Op de volgende pagina tref je informatie over boeiende en leuke Apps en andere hulpmiddelen. Volg voor meer actuele tips onze nieuwsberichten op de website, of volg ons op Twitter en Facebook.


16

Bijlage - handige apps! Op onze website hebben we stil gestaan bij een aantal software/apps waarvan wij zelf gebruik maken: • Sign-N-Send (waarmee je een PDF kunt voorzien van een handtekening of andere aantekeningen, direct vanaf je Ipad) • Delicious (waar was die ene goede internetpagina ook al weer)? • Dragon Dictation (wanneer je even niet wil typen. Dicteer en het staat getypt) Dropbox (deel je bestanden online) en • Pocket (online een artikel gevonden maar nog geen tijd om te lezen? Plaats het in je Pocket en lees het later!). • Jing (voor aantekeningen en opmerkingen in een afbeelding) • en natuurlijk onze eigen leiderschapstest-app: daar kun je zelf testen hoe klaar jij bent voor de toekomst. Wilt u hier dan even uw handtekening zetten? Steeds vaker krijg je stukken digitaal in PDF- vorm, met de vraag er even je handtekening onder te zetten. Best zonde om dat dan helemaal uit te printen. Of je bent onderweg, hebt geen printer bij de hand en wilt toch snel reageren op een PDF-bestand. Soms voor inderdaad het plaatsen van een handtekening, soms voor het maken van een opmerking of reactie. Tja, wat doe je dan? Al je opmerkingen in een apart mailtje: "blz. 3, derde regel van vierde alinea"? Bellen met de auteur en het samen doornemen? Of - je doet het "net als vroeger", en maakt je eigen aantekeningen op het betreffende bestand maar dan met je tablet en vinger in plaats van pen en papier! Download Sign-N-Send (vooralsnog alleen verkrijgbaar voor Apple) en elke pdf die je opent (vanuit je mail, internet-browser of Dropbox) kun je bewerken. Waar was nou die ene goede internetpagina ook al weer? We hebben allemaal zo onze eigen favoriete internetpagina's om te bekijken. Deze sla je meestal op in je internetbrowser (Explorer, Google Chrome, Safari, Firefox), zodat je ze weer snel kunt terugvinden. Maar met mobiel internet, flexplekken en het nieuwe werken gebeurt het steeds vaker dat je achter een andere computer zit - en waar is dan je favoriete pagina gebleven? Voordat je het weet ben je veel tijd kwijt om met Google net die ene pagina te vinden - nadat je bent blijven hangen bij een paar andere boeiende sites. Maar niet wanneer je Delicious gebruikt! Delicious is een website waar je je favoriete webpagina's kunt opslaan in jouw account, met trefwoorden of zogenaamde tags erbij. Je kunt dus achter elke computer inloggen in je Delicious account en je favoriete webpagina terughalen. Daarnaast kun je Delicious gebruiken als een zoekmachine, in plaats van Google of Yahoo. Delicious zoekt dan alleen in de pagina's die door jou of andere leden van Delicious als "de moeite waard" zijn gekenmerkt daarmee vallen ongewenste websites of advertenties eruit. Doordat gebruikers van de pagina's zelf trefwoorden toevoegen, sluiten de zoekresultaten vaak beter aan dan bij reguliere zoekmachines. Tot slot heeft Delicious een social-element: je kunt kiezen of je jouw bladwijzers voor je zelf, privé wilt houden of dat je ze deelt met de andere gebruikers van Delicious. Zo kun je dus online mensen leren kennen met dezelfde belangstelling. Delicious biedt zelf nog geen Apps aan, maar er zijn wel verschillende bedrijven die zelf een App aanbieden die Delicious ondersteunen. Kijk dus even in de store van je tablet of smartphone.


17

Geen zin om zelf te typen? Gebruik Dragon Dictation Computer, tablet of telefoon: vaak ben je de hele dag door ben je tekstjes aan het schrijven. De ene keer is het langer dan de andere keer, maar toch - al met al ben je er vaak veel tijd mee kwijt. En zeker op een telefoon is het typen met die kleine toetsenbordjes niet zo makkelijk. Dragon Dictation is een App (vooralsnog helaas alleen voor Apple beschikbaar) die daarvoor een oplossing biedt: het is namelijk een dicteer-App. Jij spreekt in, hij zorgt dat het wordt uitgeschreven. Natuurlijk zitten daar, zeker in het begin, nog wel eens de nodige "vertaal"fouten in: Dragon Dictation snapt niet altijd helemaal wat je bedoelt - zeker niet als je heel snel of heel zacht praat. Wanneer je hem vaak gebruikt gaat het steeds beter. En voor de facebooken twitterfans onder ons: je kunt hem koppelen aan je account. Dus: spreek in wat je kwijt wilt in je bericht, druk op het gewenste account en het bericht wordt voor je geplaatst! Online bestanden delen met Dropbox Steeds vaker werken mensen op verschillende werkplekken: niet alleen op de (flex-)werkplek op kantoor, maar ook onderweg in de trein, thuis of in afwachting van een afspraak op een andere locatie. Dan wil je natuurlijk ook altijd en overal over je bestanden kunnen beschikken! Wanneer je zelfstandig aan je documenten werkt, zonder samenwerking met andere collega's, dan kun je er nog voor kiezen om al je bestanden op een USB stick of je laptop op te slaan. Wanneer je samen met andere aan documenten werkt, dan is dat toch niet zo handig meer. Voordat je het weet ben je heen en weer aan het mailen met grote attachments, of werkt een collega in een verouderde versie... Een mogelijke oplossing hiervoor is Dropbox. Dropbox gebruik je voor het opslaan van bestanden - en je kan kiezen welk bestand, of welke mappen, je deelt met anderen: daar nodig je iemand dan voor uit. Het is net als een map op je computer - alleen dan op internet. Een voorbeeld van cloudcomputing dus. Dropbox kun je achter je pc gebruiken, en heeft tevens Apps ontwikkeld voor smartphones en tablets. Altijd je bestanden bij de hand dus! Heb je nu geen tijd om ons artikel te lezen? Read it Later! Het gebeurt onszelf bijna dagelijks: we vinden een interessant artikel of bericht op het web maar eigenlijk hebben we op dat moment niet de tijd om er eens rustig voor te gaan zitten. Soms weten we de verleiding niet te weerstaan en gaan we het direct lezen, andere keren hebben we daar geen tijd voor. Natuurlijk willen we het dan niet missen, maar later alsnog lezen. Kijk, daar heb je Pocket (voorheen "Read it Later") voor! Schrijf je in voor een gratis account en bewaar al die interessante artikelen, video’s en andere webpagina's om later een keer te bekijken - waar of wanneer je maar wilt. Je kunt van Pocket gratis apps voor je smartphone of tablet downloaden. Heb je die (nog) niet? Niet getreurd: ook op vaste computers werkt Pocket. Aantekeningen en opmerkingen maken in een afbeelding? Je herkent het vast wel: je hebt een tekst of digitale afbeelding waaraan je tekst wilt toevoegen. Wij hebben dat zelf bijvoorbeeld wanneer wij materiaal voor de online training willen voorzien van commentaar. Dat kan je doen door te printen, het te schrijven en te scannen maar dat is nogal tijdrovend en niet zo netjes. Of je doet het met de optie "Commentaar toevoegen", maar wanneer je dat bij een plaatje wil doen wordt het al wat ingewikkelder. Herken je dit? Download dan Jing! Het is niet een App voor tablets of smartphone, maar een softwarepakket voor je computer (vast of laptop) om je commentaar op een afbeelding te kunnen noteren (zowel voor Mac als Windows beschikbaar). Maak via je beeldscherm een afbeelding met Jing, "pak" dan de pen-tool en schrijf waar en wat je wilt op de net gemaakte foto. Bewaren en opsturen maar! Mocht het programma zelf nog niet duidelijk genoeg zijn - Jing heeft een aantal hele heldere filmpjes met uitleg gratis beschikbaar.


18


3X3 TIPS VOOR EEN PROFESSIONEEL ONLINE PROFIEL Misschien heb jij jezelf al wel eens gegoogled - je zult verbaasd zijn wat je over jezelf tegen komt. Want soms heb jij dingen niet geplaatst, maar hebben anderen mensen dat gedaan. Steeds vaker gebruiken mensen de gegevens op het web als belangrijke informatiebron - voor het bepalen of ze met jouw en je organisatie in zee willen gaan, of je in aanmerking komt voor een vacature, etc. Het is daarom nuttig om pro-actief om te gaan met je online profiel: denk erover na wat anderen van jou zien en tegenkomen wanneer ze je opzoeken. In deze nieuwsbrief geven we je 3 tips om je online profiel te professionaliseren. Want: hoe verstandiger je er mee omgaat, hoe meer je de voordelen van het web kunt gebruiken. “Ik doe zelf niets met social media, dan loop ik geen enkel risico” Waarschijnlijk ken jij ze ook, de vele voorbeelden waarom je social media vooral niet moet gebruiken. Zoals de sollicitant die niet voor een gesprek wordt uitgenodigd omdat hij een onhandige foto op het web heeft staan. Of de trainer die op non-actief wordt gesteld, omdat hij na afloop van een workshop twitterde dat hij zijn eigen workshop erg slecht vond. Het zou zomaar kunnen dat je er zo veel hebt gehoord, dat dat voor jou voldoende reden is om niet over je eigen online profiel na te denken. Je kijkt er niet naar - als jij niets doet, dan zit je safe. Toch? Drie redenen om toch over je eigen profiel na te denken 1. Anderen plaatsen dingen over jou - het is handig om daar zicht om te hebben, te weten wat er over je wordt geschreven en gezegd; 2. De lengte van je cv wordt steeds minder van doorslaggevend belang bij de vraag of je in aanmerking komt voor een opdracht, project of vacature. Met de opkomst van het nieuwe web en social media wordt de wereld transparanter en is het steeds duidelijker wie over welke kennis, ervaring en kwaliteiten beschikt. Zo ontstaan er online “markten”. Denk maar eens aan http://www.ontwerpen-voor-geld.nl/ of www.99designs.com waar ontwerpers kunnen intekenen voor het ontwerp van bijvoorbeeld een logo. Voor iedereen is duidelijk wie welk ontwerp indient en wat zijn eerdere ontwerpen zijn. Of www.kaggle.com waar wedstrijden voor dataspecialisten worden georganiseerd. De kennis en ervaring van de deelnemers is voor iedereen helder en transparant.


19

3.

De nieuwe opkomende generatie medewerkers kijken steeds meer wat jij en je organisatie online doen en laten dat meewegen in hun oordeel of ze bij je willen werken. Ben jij een leidinggevende met een vacature en er is niets over jou te vinden op het net? Dan zullen maar weinig jongeren reageren op jouw vacature. Want net zoals jij wilt weten wie er komt solliciteren (de brief en het CV), wil de ander weten waar jij en je organisatie voor staan. Op welke blogs ben je te vinden, hoe is je organisatie met een probleem om gegaan, wat zeggen anderen over jou en je organisatie en last but not least wie werken er nog meer en hoe transparant ervaart iemand jou en/of je organisatie? Wil je de beste jonge medewerkers - nu en in de toekomst - kunnen werven? Kijk dan eens met hun ogen naar jouw organisatie en jezelf. Denk na over hoe jij de digitale wereld wil gaan benaderen. Wil je meer over jongeren weten? Lees dan ons eerdere artikel over de opkomende generatie.

“OK, misschien dat ik dan toch iets er aan moet doen. Maar hoe en waar begin ik??” Wanneer je besloten hebt dat je met social media aan de slag wilt gaan, dan moet je in ieder geval deze drie stappen zetten: 1. Bepaal waar je wilt spelen (want ja, het kan echt leuk zijn!): Met welke onderwerpen wil je je verbinden en profileren? Is dat leiderschap, een bepaalde sector of branche, een bepaald vakgebied? Kies de onderwerpen waarover jij enthousiast bent. 2. Stap het speelterrein op Laat mensen zien wie je bent. Maak je profiel aan, bijv. bij LinkedIn, trek er een uurtje voor uit en maak het zo volledig mogelijk, vooral ten aanzien van ervaring en specialisaties. Zorg dat er een foto van jezelf bij staat, een zakelijke natuurlijk. Een foto van jezelf in korte broek met een biertje in de hand is echt niet handig... 3. Ga spelen! Zorg dat je inhoud biedt, plaats af en toe een inhoudelijke opmerking, neem deel aan discussies. Door je aan te melden voor bepaalde groepen hoef je die niet actief te volgen maar wordt je per mail van updates geïnformeerd. “En waar moet ik me dan aan houden?” Er zijn niet zo heel veel strikte regels, maar wel een paar handige tips en uitgangspunten: 1. Niet alles zomaar posten, maar... houdt je aan de afspraken en regels van je eigen organisatie. (Als jullie die nog niet hebben: ga daar dan mee aan de slag!); 2. Houdt rekening met wat anderen zien: potentiële werk- of opdrachtgevers, maar ook huidige collega’s, klanten, werknemers. Zorg dat er interessante dingen voor hen zijn te zien, waarmee je je profiel als expert kunt vormgeven; 3. Niet alleen maar zenden: communiceer met je lezers en leden uit je netwerk. Vraag wat zij interessant vinden, reageer op discussies en creëer inhoud die zij kunnen doorsturen binnen hun netwerk.


20


VERANDEREN MET SOCIAL MEDIA KAN DAT ? Als leidinggevende heb je vaak te maken met reorganisaties en verandertrajecten. Bezuinigingen, fusies en overnames, hevige concurrentie; is vaak een aanleiding om een verandertraject in gang te zetten. Mensen ervaren zo’n verandertraject vaak als vervelend - de trajecten verlopen traag en moeizaam of stuiten op weerstand. Social media kunnen je helpen het verandertraject soepeler te laten lopen. In dit artikel een paar tips daarvoor. Succesvolle verandertrajecten draaien om communicatie Vaak worden verandertrajecten top-down ingezet - de noodzaak en het doel van de verandering is duidelijk voor de top van de organisatie, de plannen worden uitgewerkt tijdens heisessies en vervolgens gepresenteerd aan de medewerkers. Zij zijn niet betrokken geweest bij het denkwerk en moeten vaak in gedachten een behoorlijk aantal stappen maken om aansluiting te kunnen maken bij de plannen van de top. Daarmee wordt het ook lastig voor ze: informeel houden ze hun eigen mening en gaan ze vaak op de oude voet weer verder. Zo is bij veel mensen een negatief beeld over reorganisaties ontstaan. Gelukkig kan veranderen ook positief zijn! In succesvolle reorganisaties is er aandacht voor zowel de formele kant als de informele kant: het culturele en gedragsaspect van de reorganisatie. Social media kunnen daarvoor een effectief instrument zijn. Social media - hoe kunnen die mij helpen bij een reorganisatie? Voor alle duidelijkheid: we bedoelen niet dat je moet gaan twitteren over de reorganisatie, of de plannen via Facebook moet gaan verspreiden. Social media zijn namelijk veel meer dan alleen die paar grote bekende websites: het zijn online platformen waar mensen zelf hun input kunnen geven en reageren op elkaar. Dat kan dus ook een afgesloten platform zijn, waar alleen leden van het specifieke netwerk toegang toe krijgen. Zo zijn er veel organisaties die Yammer gebruiken, of NING. Een dergelijk platform vormt een beschermde omgeving, waarin mensen vrijer hun mening zullen geven. In een verandertraject kan zo’n afgeschermd platform een goede rol spelen: het biedt de mogelijkheid aan medewerkers om zelf bijdragen te leveren, hun mening te vormen, reacties te geven - in interactie met collega’s, binnen en buiten de eigen afdeling.


21

Drie tips om social media in te zetten voor je verandertraject

1

1.

Breek nooit de wet van Gall: elk complexe systeem begint als een succesvol eenvoudig systeem. Ga dus nu niet een uitgebreid platform opstarten, met allerlei uiteenlopende doelstellingen en functionaliteiten. Maar begin klein - wanneer het succesvol is kun je het steeds verder uitbreiden. Start bijvoorbeeld met een online discussie over de noodzaak tot veranderen - wat vinden de mensen ervan, herkennen zij de noodzaak, zien zij nog andere factoren die invloed hebben op de noodzaak? Zo hoorden wij laatst van een reorganisatie waarbij de medewerkers vonden dat er juist veel harder moest worden ingegrepen dan de top deed. Door de online discussie zag het management dat en hebben zij de koers bijgesteld. Of het voorbeeld van Cemex1 , een bouwmaterialen-bedrijf dat is gevestigd in tientallen landen. Zij hebben een online platform ingezet voor 5 strategische projecten, waaronder het terugdringen van het energieverbruik. Online zijn de best practices geïdentificeerd en verder verbeterd, zijn mensen zelf overgegaan tot het aanpassen van de werkwijze en is het energieverbruik in kort tijdsbestek teruggedrongen.

2.

Introduceer social media niet pas aan het eind van het verandertraject. Social media zijn voor de verschillende fasen van een verandertraject inzetbaar. Zo kun je het gebruiken bij de start en dialoogvorming rondom de noodzaak van veranderen, het communiceren van de plannen, of bij het leren van nieuwe werkwijzen. Een leuk voorbeeld daarvan is een organisatie waar als gevolg van de reorganisatie mensen nieuwe vaardigheden moesten leren. Behalve het aanbieden van workshops werd daar ook een social platform voor gebruikt, waar mensen hun ervaringen konden uitwisselen en vragen stellen. Vaak werd de vraag eerder door een collega beantwoord dan door de betreffende opleider!

3.

Gebruik social media voor interactie - niet alleen voor het zenden van je berichten. Uiteraard kun je social media gebruiken om documenten te verspreiden, plannen te plaatsen en dergelijke. Maar... daarna begint het echte werk! Reageer op de bijdragen van anderen, stel vragen en ga de dialoog aan. Ook wanneer dat betekent dat je misschien je plannen moet bijstellen - dat verbetert de kans op succes van je plannen. Dat betekent niet dat je perse iedere dag continu online hoeft te zijn. Dagelijks aan het begin en/of eind van de dag even kijken naar de bijdragen en reageren is ook goed. Of, zoals we van de week van iemand hoorde, een vast dagdeel in de week in ieder geval op Yammer (een soort Twitter, maar dan alleen voor mensen die bij de betreffende organisatie werken) beschikbaar te zijn. Alle vragen die hem dan werden gesteld beantwoorde hij ook - daarmee kwam een mooie dialoog tot stand.

http://www.cemex.com/whatisshift/index.htm en http://www.youtube.com/watch?v=aDh5tKTobOs


22


NIEUW LEIDERSCHAP: EEN KWESTIE VAN BALANCEREN ? Vandaag de dag ziet de wereld er heel anders uit dan zo’n 15 - 20 jaar geleden. Denk maar aan de globalisering, de toenemende automatisering en digitalisering. Maar ook de steeds hoger opgeleide jongeren die zijn opgegroeid in de digitale wereld (digital natives) of de overgang van een industriële economie naar een kenniseconomie. Dit alles vraagt dat organisaties continue creatief en innovatief zijn. Eén van de voorwaarden daarvoor is een klimaat waarin mensen creatief kunnen zijn, ideeën kunnen uitproberen en ook af en toe fouten kunnen maken. Hoe schep je zo’n klimaat als leider, hoe zorg je ervoor dat jouw mensen hun creativiteit en kennis optimaal inzetten? Niet voor niets is er de afgelopen jaren steeds meer aandacht voor de zachte kanten van leiderschap. Was het vroeger vooral een kwestie van duidelijke, SMART geformuleerde opdrachten geven en controleren of dat werd uitgevoerd, tegenwoordig weten we dat er veel meer nodig is; leiders moeten ook aandacht besteden aan zachte aspecten om succesvol te kunnen zijn. Maar - om daadwerkelijk gemotiveerde medewerkers in je organisatie te hebben, om creativiteit in je organisatie te stimuleren en daarmee innovatief te zijn, daar is meer voor nodig. Je zult moeten balanceren op verschillende thema’s: Doelstellingen De missie en doelstellingen van de organisatie moeten duidelijk zijn voor iedereen. Mensen willen weten welk doel ze moeten bereiken en waarom dat belangrijk is: de doelstellingen van een organisatie moeten ook betekenis hebben. Mensen raken vooral gemotiveerd door vooruitgang in betekenisvol werk. Zo wil de Efteling “hun gasten een dag vol betovering bezorgen” en werkt Google aan “het organiseren van de alle wereldwijde informatie en het universeel toegankelijk en bruikbaar maken ervan” en heeft Philips voor ogen “het leven van mensen te verbeteren met zinvolle innovaties”. Zeker Generaties Y en Z vinden het belangrijk om het maatschappelijke belang ervan in te zien. Wat is de bestaansreden van de organisatie, waar doet de organisatie het voor? Een goede missie geeft die betekenis en richting - de doelen zijn een afgeleide daarvan. Vervolgens is het zaak om het aantal doelen tot drie te beperken: meer kunnen mensen niet goed onthouden. Welke invloed heeft de missie nou op het creatieve vermogen van een organisatie? Wanneer de strategische doelen te vrijblijvend of onduidelijk zijn dan beperkt dat de creativiteit van mensen. Tegelijkertijd moet je ook weer niet te specifiek of afgebakend zijn: creativiteit wordt juist beperkt wanneer de doelstellingen te rigide zijn geformuleerd. Kortom: een duidelijke richting naar het strategische doel, en tegelijkertijd vrijheid en ruimte in de manier om die doelen te bereiken. Beoordelen Mensen hebben behoefte aan feedback - alleen op die manier kunnen ze leren om het beter te doen. Geef daarom duidelijke, informatieve en constructieve feedback, die is gerelateerd aan het werk. Geef niet te veel feedback: dan krijgen mensen het idee dat ze niet autonoom kunnen werken. Accepteer mislukkingen als ARTIKELEN VAN LEADERS ONLINE Terug naar het overzicht

23

onderdeel van het creatieve werk en help mensen zoeken naar lessen en kansen in die mislukkingen. Beloning Waardeer het werk dat is gedaan - maar gebruik de beloning niet te veel als een wortel! Mensen hoeven niet constant te horen hoe precies welke beloning aan welke actie is gekoppeld - al te strak uitgewerkte beloningsschema’s beperken de creativiteit. En denk ook eens aan immateriële beloning: het kan ook gaan om een bijzondere opleiding of de erkenning van leidinggevenden die het idee of voorstel overnemen. Druk Druk heeft een negatieve impact op creativiteit: tijdsdruk, of competitie met je collega’s kan dodelijk zijn voor creativiteit. Te weinig uitdaging of druk is ook niet goed: juist de beperking van middelen kan leiden tot nieuwe innovaties. Een optimale uitdaging, waarbij het gaat om een zware taak waarvoor je medewerkers voldoende kwaliteiten hebben is ideaal voor het bevorderen van zowel creativiteit als voldoening. Iemand moet het gevoel hebben dat hij een belangrijk probleem moet oplossen, daarvan raken mensen gemotiveerd. Onze tips 1. Formuleer een duidelijke, inspirerende missie, die door het hogere management wordt uitgedragen. Laat medewerkers zien en begrijpen hoe hun eigen acties een rol spelen in het bereiken van de organisatie. 2. Ga niet controleren (“Is dit al af, hoe heb je dat gedaan, heb je ook daaraan gedacht?”), maar vraag wat iemand nodig heeft, of er iets in de weg staat en hoe jij kan helpen. Zo weet je beter hoe dingen er voor staan, houden mensen een gevoel van verantwoordelijkheid én weet je welke maatregelen eventueel moeten worden genomen. 3. Deel informatie over wat jij gaat doen en hoe jij tegen dingen aankijkt. Zo blijf je transparant en benaderbaar.


24


ORGANISATIECULTUUR EN SOCIAL MEDIA - WAT HEEFT DAT MET ELKAAR TE MAKEN? Je ziet het dagelijks om je heen: social media doen hun intrede in organisaties: ook jouw medewerkers maken er - privé of zakelijk - gebruik van. Steeds vaker krijg je de vraag wie dat allemaal coördineert, welke afspraken er zijn en of mensen bepaalde berichten op social media mogen beantwoorden. Je vraagt je dan ook af of je een social media strategie moet hebben en hoe dat er dan uit moet zien. Hoe je met social media omgaat, welke afspraken je met je medewerkers en collega’s maakt, of je een social media code wilt introduceren of dat er een social media coördinator moet zijn: de organisatiecultuur die er is in jouw organisatie heeft hierop een grote invloed. In dit artikel staan we daarom stil bij verschillende culturen en de impact ervan op je sociale media strategie. Organisatiecultuur Er zijn verschillende modellen die mogelijke cultuurtypes onderscheiden. Wij werken graag met de indeling van Cameron en Quinn. Zij zien vier verschillende soorten culturen, op basis van twee criteria: de mate waarin een organisatie intern dan wel extern is gericht en de mate waarin een organisatie flexibel dan wel star functioneert. Laten we voorop stellen: organisaties zullen nooit volledig als een van de vier typen kunnen worden gekenmerkt: er zijn altijd ook wel kenmerken van de andere drie types. Soms heeft ook de ene afdeling een hele andere cultuur dan de andere. Toch kunnen de meeste organisaties wel binnen deze indeling worden getypeerd. Organisatiecultuur Quinn:


volgens Cameron en

25

Hieronder een toelichting op de vier types: •

De familiecultuur, ook wel “clan” genoemd In dit soort type cultuur werkt iedereen vaak redelijk op zichzelf, met ieder zijn eigen vaardigheden en specialisatie. Een operatiekamer is een goed voorbeeld: iedereen weet wat zijn taak is en wat hij moet doen, bemoeit zich niet met de taken van een ander. Dit is een mensgerichte organisatie. Er is veel aandacht voor ontwikkelingsmogelijkheden, beoordelingssystematieken, de mens achter de werknemer, opleidingen en bedrijfsuitjes en dergelijke. Managers hebben hier als rol vooral mensen te stimuleren en te begeleiden om zichzelf meer te ontwikkelen.

•

De adhocratie - ook wel “het open systeem” Voor de buitenstaander is het hier een volstrekte chaos. Mensen gaan hun eigen gang en ontwikkelen - naar eigen inzicht - nieuwe initiatieven en projecten voor klanten. Een goed voorbeeld van een dergelijke organisatie is Google. Er is een enorme ontwikkeling van nieuwe producten of diensten - dat wordt vanuit het management ook gestimuleerd. Mensen kunnen hiervoor een (groot) deel van hun tijd vrij maken. Een voorbeeld is Atlassian, dat zogenaamde FedEx dagen organiseert. Tijdens die dagen mogen mensen zich vrij maken om te werken aan alles dat ook maar enigszins met de producten van Atlassian te maken heeft. De rol van de manager in dit type cultuur is vooral het stimuleren van nieuwe initiatieven en mensen en initiatieven bij elkaar brengen.

•

De bureaucratie Een cultuur met regels en duidelijkheid en aandacht voor interne processen. Dit houdt de organisatie stabiel en efficiënt, dingen zijn, met oog voor kwaliteit, goed geregeld. Regels en procedures worden in deze cultuur belangrijk gevonden: er zijn er veel en ze worden ook nageleefd - en afgerekend als je er niet aan houdt. De cultuur is hiërarchisch, er zijn veel vergaderingen. Leidinggevenden hebben hier vaak de rol van ◦ controleur: technisch deskundig en goed geïnformeerd of ◦ coördinator: betrouwbaar, bouwt structuur en houdt voortgang van werkzaamheden in de gaten. Streeft naar beheersbaarheid

•

De marktcultuur Medewerkers zijn hier gericht op verkopen en het bereiken van concrete doelen en targets. Voorbeelden zijn adviesbureaus of advocatenkantoren. Deze cultuur zorgt voor de levensvatbaarheid van een organisatie: het eindresultaat staat centraal. Medewerkers werken hard, vaak ook buiten kantoortijden, als gevolg van de klantgerichtheid en de targets die zijn afgesproken. Dat doen ze niet voor niets - ze krijgen vaak bij het behalen van de targets bonussen of andere vormen van extra beloning. De leidinggevenden in dit soort culturen zijn vaak te kenmerken als: • De bestuurder, die competitief en besluitvaardig is. Streeft doelstellingen na en gedijt bij competitieve situaties, hij houdt van winnen! • Of de producent: taakgericht, concentreert zich op zijn werk. Krijgt dingen voor elkaar door hard te werken.


26

Maar hoe zit dat nu met mijn social media strategie? Weer terug naar beginvraag: welke social media strategie is voor jouw organisatie de juiste? Dat is helemaal afhankelijk van het type cultuur dat er in jouw organisatie is. Wanneer je een social media strategie succesvol wilt implementeren zal de strategie moeten aansluiten bij de cultuur en werkwijze van je organisatie. Waarschijnlijk heb je zelf wel een beeld welke type cultuur er in jouw organisatie is. Veel van onze lezers werken in een organisatie met veel marktcultuur-elementen, daarom geven we in dit artikel daarvoor drie tips: 1. Vaak is er binnen deze cultuur aandacht voor het extern gebruik van social media en gericht op klanten - daar zitten immers commerciële mogelijkheden. Zorg dat mensen van elkaar weten wie actief is en op welke platforms én natuurlijk van welke social media de klanten gebruik maken; 2. Benut ook de interne mogelijkheden van social media: biedt inzicht in de voortgang van projecten en activiteiten van medewerkers. Zo kunnen medewerkers goede voorbeelden delen met potentiële klanten; 3. Maak de prestaties en projecten van medewerkers transparant voor elkaar met behulp van een intern platform. Op die manier blijven mensen gemotiveerd.


27


Houd jij in je aansturing (voldoende) rekening met generatieverschillen ? Wij hebben een gesprek met Aart Bontekoning over zijn boek “Generaties! Werk in uitvoering” en het werken met mensen uit verschillende generaties gehad. Tijdens ons gesprek ging het vooral over generatie Y (geboren tussen 1985 - 2000) en de generatie geboren tussen 1955 en 1970: de zogenaamde X generatie. Daarbij stonden we stil bij de verschillen tussen generaties en hoe ze elkaar zien. Boeiend, bevestigend en ook verrassend! In onderstaand artikel lees je er meer over. “Stuur ik goed aan?” Wanneer de generatie leiders van generatie X (1955-1970) - over het algemeen de ouders van Y (1985-2000) - zich op het werk richting deze nieuwe generatie junioren net zo gedraagt als thuis, gaat het tussen X en Y een stuk beter. De vraag rijst “Wat gebeurt er met generatie X onderweg naar het werk?!”. Volgens hun kinderen zijn ze op het werk namelijk wat hiërarchischer, formeler en geslotener. Het lijkt erop dat een flink aantal X’ers zich ongewild en onbewust heeft aangepast aan verouderde trekken in de bedrijfscultuur en daar wordt niemand beter van. Aldus Aart Bontekoning over recente ontdekkingen in zijn al 18 jaar lopende generatie-onderzoek. Wie zijn wij X-ers nou eigenlijk? We zijn met 3.8 miljoen leeftijdsgenoten de grootste groep mensen in onze samenleving. Rond de 78% van ons werkt. De x-ers is de eerste groep die op wat hogere leeftijd, kinderen kreeg. Veel van hun kinderen groeien op in een digitale wereld. Opvoeden doen we op basis van gelijkwaardigheid: we zijn oprecht benieuwd naar hun mening en er is veel ruimte voor dialoog. We stimuleren onze kinderen om de wereld te gaan verkennen en op zoek te gaan naar hun geluk. Wij kennen onze kinderen veel beter dan onze ouders ons kennen. We zijn ook veel drukker met ze. Hoe functioneert generatie X op de werkvloer? Wij hebben ons vrij lang gevoegd in de merites van de protestgeneratie. Maar, sinds een jaar of vijf neemt ons aantal in managementteams toe. Daarmee zie je nu in leiderschapsstijlen typische generatie X-kenmerken (en elementen van de onze opvoedingstijl) terugkomen, zoals: • het benutten van verscheidenheid (in tegenstelling tot eenheid creëren), • het combineren van ideeën tot een optimum (in tegenstelling tot het zoeken van draagvlak voor een idee), • verbinden (in tegenstelling tot protesteren en polariseren), • samen optrekken (in tegenstelling tot paternaliseren) en • luisteren en verklaren (in tegenstelling tot zenden en uitleggen) meer uitkristalliseren. ARTIKELEN VAN LEADERS ONLINE Terug naar het overzicht

28

Kortom, de leidinggevenden uit de generatie X zijn over het algemeen niet de zeepkist-types: zij staan liever tussen de mensen. Daar kleven termen, gelabeld door vooral de protestgeneratie, aan als vrij bescheiden en onopvallend. Volgens Bontekoning zit daar ook juist de kracht: wij lopen niet zo voorop, maar trekken vooral samen. Hoe geef je inkleuring aan je leiderschap terwijl je juist tussen de mensen wil staan? We hebben in voorgaande artikelen al vaker stil gestaan bij leiderschapskwaliteiten. Het gesprek met Bontekoning voegde daar een extra dimensie aan toe: de kijk vanuit de verschillende generaties op leiderschapskwaliteiten. Zo ziet een protestgeneratie-medewerker ons X-ers in zijn beleving te weinig op de zeepkist staan en de generaties na ons (generatie Z of de pragmaten (1970-1985)) ons te veel vergaderen. Volgens Bontekoning is het een uitdaging voor X om authentiek te blijven en dat wat ze ongewild overnamen van de vorige generatie leiders van zich af te schudden en regie te nemen terwijl ze tussen de mensen staan en in verbinding blijven. Met aandacht voor het proces: 1. 2.

3.

Werken in een team betekent dat je je als medewerker veilig moet voelen om fouten te maken of om anders te kunnen werken dan je oudere collega. Hoe jonger je medewerker is hoe huiselijker de werkplek moet zijn. Elk mens wil verbonden zijn zowel met de buitenwereld als met de collega’s. Jonge medewerkers doen daarvoor absoluut niet onder. Sterker nog: ze zijn liever op een werkplek dan bijvoorbeeld de Pragmatische Generatie: die ziet het thuiswerken veel meer in relatie met het efficiënt combineren van allerlei taken die horen bij de prille gezinnen. Streef ernaar van elke generatie een behoorlijke “massa” in je team te hebben. Wanneer een generatie ondervertegenwoordigd is in een team/organisatie dan neemt het innovatief vermogen van een organisatie af. Dit heeft uiteraard grote gevolgen voor een organisatie die innovatief moet zijn om de concurrentie aan te kunnen gaan en “meegaan met zijn tijd” hoog in het vaandel heeft staan.

Een belangrijk aspect van leiderschap tonen betreft dus het bewustzijn dat verschillende generaties uiteenlopend kijken, oordelen en handelen. De uitdaging voor jou als leidinggevende zit hem erin om die generaties met elkaar te verbinden. Kies bijvoorbeeld bewust voor duo’s: combinaties van jong en oud. Het onderzoek van Bontekoning laat zien dat de protestgeneratie en de Y generatie interessante overeenkomsten hebben die met name liggen op het gebied van autonomie, zelf willen uitzoeken en het anders willen doen. In de loop der jaren ziet Bontekoning een verschuiving van de focus: • van ‘dominant zijn en overtuigen’ (‘de baas als het slimste jongetje van de klas’) via • samen bewust worden, samen doen en bijpassende coaching bij de generatie X naar • expliciete aandacht voor professionele ontwikkeling bij de pragmatische generatie. Daarmee komt de leidinggevende van vandaag met andere vragen te zitten. Hoe zorg je ervoor dat je de brug tussen generaties op de werkvloer kunt slaan, zoals je dat ook thuis doet met je eigen kinderen en hun vrienden? Belangrijk is dat je dicht bij je zelf blijft, laat zien dat je ook niet alles weet, blijf vragen stellen, doorvragen tot dat je het echt snapt, luister en vat samen en bovenal lach! Leiders die de woorden/voorbeelden van hun medewerkers gebruiken in hun verhalen, tonen een natuurlijke vorm van respect. Tijdens onze workshops besteden we meer aandacht aan de effecten van generaties op de werkvloer.


29


LEADERS ONLINE IN GESPREK MET MANFRED VAN DOORN This is the AND Begin dit jaar publiceerde leiderschapstrainer Manfred van Doorn zijn nieuwe boek "This is the AND". Op beeldende wijze geeft hij een kijkje in de ontwikkelingen die op dit moment in de maatschappij gaande zijn. Ontwikkelingen die op het eerste gezicht soms paradoxaal lijken en toch goed samen gaan. Na het lezen van het boek zaten we met een paar vragen. Wat betekent dit nu voor de leidinggevende van vandaag, hoe kan hij in zijn huidige situatie al voorbereiden op de economie van morgen? We gingen erover in gesprek met Manfred en delen graag de antwoorden die we kregen! This is the AND Het fossiele tijdperk is voorbij - we gaan een nieuwe periode in. Die nieuwe economie, die kenmerkt zich door inclusief denken. Niet langer "of-of", maar "en-en". Dat is het uitgangspunt van het boek. Hoe ziet die nieuwe toekomst er dan uit volgens Van Doorn? We geven je de highlights: • Netwerksociety De maatschappij wordt een globale netwerkmaatschappij: iedereen is dichtbij, ook wanneer hij aan de andere kant van de wereld is. Er ontstaat een nieuwe vorm van relaties, waarbij mensen online vrienden zijn zonder elkaar ooit in levende lijve te hebben ontmoet - denk maar aan initiatieven als couchsurfing, waar mensen bij elkaar logeren of online spelen die wereldwijd worden gedaan, zoals World of Warcraft; • Zingeving Mensen zijn op zoek naar zingeving en willen een bijdrage leveren aan een groter geheel. Dat zoeken ze in hun werk en in hun vrije tijd. De hoogte van de winst of het inkomen vinden mensen minder belangrijk dan het antwoord op de vraag "doet het er toe?" Voor organisaties wordt het belangrijk om duidelijk te maken wat hun toegevoegde waarde is, wat zij willen betekenen in de maatschappij. Daarmee weten ze mensen aan zich te binden - als klant, als medewerker, vrijwilliger of op andere manier. • Overheid of particulier? Particuliere trekken thema's die in het (recente) verleden bij de overheid zijn belegd naar zich toe. Denk aan buurtzorg NL, het Clinton Climate Initiatief, projecten om de leefbaarheid in de stad of de wijk te verbeteren. • Van "piramide" naar "pannenkoek" Organisaties worden platter en krijgen een netwerkstructuur. Mensen willen autonoom en zelfstandig samenwerken met anderen. Kleine cellen werken zo met elkaar, binnen organisaties en daarbuiten ten behoeve van het grotere geheel: namelijk het doel dat de units met elkaar verbindt. Nieuwsgierig naar het gesprek? Kijk hier. ARTIKELEN VAN LEADERS ONLINE Terug naar het overzicht

30

Onze tips Wil jij jezelf en je organisatie voor deze nieuwe toekomst in de startblokken brengen? We geven je een paar tips: • Zorg voor een duidelijk, verbindend verhaal. Wat wil jouw organisatie bieden, waarin gaat zij verschil maken? Maak het duidelijk. • Begrijp de wereld van social media. Het is de manier waarop mensen in de toekomst communiceren. • Faciliteer samenwerking over de grenzen van je afdeling of organisatie heen. Probeer het te ondersteunen, verbindt mensen met elkaar. • Herken je de inzichten, maar houden je collega's vast aan de ourde, vertrouwde traditionele beelden? Zoek medestanders, binnen of buiten je organisatie. Wil je een keer met ons sparren over de nieuwe ontwikkelingen en hoe je daarmee binnen jouw organisatie kunt omgaan? Neem dan contact met ons op. Leer door ervaring Van Doorn heeft tijdens zijn loopbaan een schitterende collectie filmfragmenten verzameld. De rode draad in die fragmenten? Het zijn allen momenten waar je ziet dat mensen elkaar beïnvloeden of zichzelf overstijgen. De fragmenten kunnen je inspireren of tot denken brengen. Daarom heeft Van Doorn een nieuw initiatief: movielearning. Op de website kun je allerlei voorbeelden van fragmenten zien, voorzien van een introductie waarin wordt uitgelegd wat de relevantie van het betreffende fragment is. Ook tijdens de leiderschapscyclus Visie OpLeiding gebruikt hij de beelden. Aan de hand van de filmfragmenten krijg je een toelichting op leiderschap. Wil je het boek van Manfred, This is the AND, lezen? Dat kan online op zijn website: www.thisistheand.com.


31


LEADERS ONLINE IN GESPREK MET... PAULINE VOORTMAN: VERTROUWEN WERKT! Organisaties worden steeds platter en gaan meer en meer samenwerken met netwerken buiten de organisatie, zo is de verwachting. Om dat succesvol te kunnen doen is het belangrijk dat er in je organisatie een sfeer van vertrouwen is. Maar - hoe creëer je nou een goede sfeer van vertrouwen? Wij gingen daarover in gesprek met Pauline Voortman, bedrijfskundige en dit voorjaar gepromoveerd aan de Erasmus Universiteit. De titel van haar boek luidt: “Vertrouwen werkt, over werken aan vertrouwen in organisaties”. Lees hier de belangrijkste conclusies! Voor degenen die het boek niet hebben gelezen geven we hier de kern. Voortman beschrijft in haar boek het model dat zij heeft ontwikkeld gedurende haar promotieonderzoek over vertrouwen in organisaties. In het onderzoek werkt ze uit dat: Leidinggevenden een centrale rol hebben in het creëren van een sfeer van vertrouwen; • Zij dat kunnen doen met behulp van een aantal centrale elementen: •

1. 2. 3.

Een heldere visie en concrete doelen om de visie te bereiken, Duidelijke werkprocessen en Voldoende steun, aandacht en erkenning van het management voor de medewerkers. Wil je meer informatie over het boek en model? Kijk dan hier (link naar www.trustworks,nl) Sturen op macht of sturen op vertrouwen? Voortman stelt twee vormen van sturen tegenover elkaar: het sturen op macht danwel op vertrouwen. Bij het sturen op macht doe je iets waarmee de ander niet happy is. Je neemt een beslissing vanuit je positie en drukt iets door waarmee die ander wellicht niet blij is. Het is geen gezamenlijk besluit, waar je beiden achterstaat - en dan kan er dus weerstand ontstaan. Bij sturen op vertrouwen daarentegen ga je in moeilijke situaties het gesprek open aan en kijk je hoe de belangen zijn verdeeld, om op zoek te gaan naar een goede beslissing. Dat sluit niet uit dat je een beslissing neemt waarmee mensen niet blij zijn - maar het is dan wel de beslissing die voor de organisatie moet worden genomen. De beslissing wordt genomen vanuit een gevoel van rechtvaardigheid en met aandacht voor mensen. “Ik begrijp wat jouw probleem is en daar gaan we ook wat aan doen”. Leidinggevende of professional - wie is aan zet? In het model legt Voortman de verantwoordelijkheid voor het creëren van een sfeer van vertrouwen bij de leidinggevende. De leidinggevende heeft een centrale rol, neemt het initiatief om kaders te scheppen en bespreekt specifieke situaties. Hij heeft de voorbeeldfunctie.


32

Maar welke rol en ruimte heeft de professional zelf dan eigenlijk? Voortman is daarover helder: een professional kan pas functioneren wanneer ruimte wordt gecreëerd. Die ruimte dient de leidinggevenden (of in het geval van een externe professional, de opdrachtgever) te creëren, door het geven van een visie, verantwoordelijkheid, duidelijke kaders en aandacht. Vervolgens kan de professional ruimte en verantwoordelijkheid pakken. Ook een professional wil weten waar hij aan toe is. “Als een leider die verantwoordelijkheid niet neemt, dan wordt het voor een professional echt heel lastig”. Flexibilisering en vertrouwen - gaat dat samen? Een trend die we zien is de flexibilisering van organisaties en het vormen van een "flexibele schil" van zzpers, part-timers en andere werkverbanden. In dat soort constructies en organisatievormen is het nog moeilijker om voor een gezamenlijke cultuur te zorgen dan in een traditionele hiërarchie. Voortman benadrukt dat het vraagstuk van vertrouwen zowel in een traditionele organisatie als in een netwerkorganisatie pas aan de orde is wanneer er druk op de ketel ontstaat. “Zolang er geen druk op de ketel is, is vertrouwen eigenlijk ook geen issue.” Die druk ontstaat bijvoorbeeld wanneer er minder contracten en opdrachten te vergeven zijn, de omzet lager lijkt te worden of er sprake is van tijdsdruk, kortom: wanneer belangen tegengesteld dreigen te raken. Dan is het extra belangrijk dat de kaders en regels duidelijk en helder zijn en leidinggevenden in staat zijn moeilijke gesprekken te voeren. Wanneer er druk op de ketel ontstaat, komen er vaak emoties in spel. Voortman: "Tja, zodra er emoties in het spel zijn, hebben veel mensen de neiging minder gecontroleerd te reageren. Juist in deze situaties wordt het vakmanschap van de leidinggevende zichtbaar". Vertrouwen in netwerkorganisaties - niet vanzelfsprekend! Een andere trend is dat organisaties zich verder ontwikkelen naar plattere netwerkverbanden, waarbij er dus ook een andere rol voor de leidinggevende komt. In sommige verbanden is sprake van een samenstel van zelfstandigen en is leidinggevenden in de traditionele zin van het woord helemaal niet aan de orde. Wij vroegen aan Voortman hoe je dan kunt zorgen voor onderling vertrouwen. Zij geeft aan dat dan dezelfde uitgangspunten gelden: zorg voor het hebben van een gezamenlijke visie en concrete doelen, duidelijkheid in de werkprocessen en genoeg aandacht naar elkaar. "Eigenlijk is het dan nog belangrijker dat je het goed uitspreekt naar elkaar toe dan in een traditionele organisatie waar sprake is van hiërarchie". Ferme middenmanagers gezocht! Veel van de inzichten uit het onderzoek zijn herkenbaar. Natuurlijk moet je zorgen voor een heldere visie en een duidelijk kader. En uiteraard is het belangrijk om goed te communiceren, misverstanden op te lossen en transparant te zijn in je communicatie. Toch blijkt dat in de praktijk nog wel lastig te zijn. Hoe kun je dat als leidinggevende nu oppakken? Al pratend maken we onderscheid tussen een leidinggevende aan de top van een organisatie en het middenmanagement. Voor de leider aan de top is het wat eenvoudiger om te zorgen voor een duidelijke visie en helder kader. Hij kan immers het initiatief nemen als hij dingen wil veranderen. Wanneer je lid bent van het middenmanagement is dat toch moeilijker, zeker wanneer je in een organisatie werkt waar patronen en gewoontes al sinds jaar en dag zijn ingesleten. In de praktijk zie je ook dat kernwaarden door de top zijn geformuleerd, maar het daadwerkelijk naleven ervan ontbreekt, evenals voorbeeldgedrag van de leiding. Wanneer je in zo’n situatie zit, adviseert Voortman om ferm op te treden naar je eigen leidinggevende. “Probeer niet om je medewerkers iets te verkopen waar je zelf ook niet in gelooft”. Haar tip is om in gesprek met de top te gaan en aan te geven wat nodig is. Als dat lastig is, zoek dan een maatje met wie je kunt optrekken. Aan de hand van het model kun je samen bespreken wat jij als middenmanager nodig hebt van de top. Het is zinvol om dan met concrete voorbeelden te komen: richting: een heldere missie, visie en concrete doelen; • duidelijkheid: heldere werkprocessen en afspraken; en / of • aandacht: steun en erkenning. • ARTIKELEN VAN LEADERS ONLINE Terug naar het overzicht

33

Social media en vertrouwen Social media worden in toenemende mate voor zakelijke doeleinden gebruikt, denk aan het uitwisselen van kennis, het werken aan projecten en het stimuleren van creativiteit. Ook hier speelt vertrouwen een grote rol: wat mag je doen als medewerker met social media? Sommige organisaties hanteren strikte codes, waarbij de organisatie inspraak wil hebben op de zogenaamde “avatars” en foto’s die je plaatst zodra je op een website aangeeft wie je werkgever is. Andere hebben juist een heel ruim kader of beginnen net met het uitwerken van een code. Hoe stel je als organisatie een dergelijke code op, wanneer tast je persoonlijke vrijheid van mensen aan? Ook hiervoor geldt: maak duidelijke afspraken. Hoe die afspraken eruit zien, wat er mag of niet mag is afhankelijk van de cultuur en kan verschillen. Als organisatie moet je het in ieder geval met elkaar erover hebben, het is belangrijk te onderkennen dat die nieuwe ontwikkeling relevant is. Doe dat als leidinggevende niet vanuit macht (“je mag dit niet en je mag dat niet”) maar onderzoek het gezamenlijk en schep daarna duidelijkheid met een kader. Vraag jij je af of het nodig is om afspraken over het gebruik van social media te maken? En heb je geen idee hoe je dat moet aanpakken? Neem dan contact op voor een gratis strategiegesprek.


34


WAAR HAAL IK DE TIJD VANDAAN? We kennen het allemaal - het voornemen om iets nieuws op te pakken, vooruit te kijken naar de toekomst, of dat managementboek te lezen dat je collega je heeft aangeraden. Maar je komt er maar niet toe. Want - je agenda is te vol, de dagelijkse dingen nemen alle tijd in beslag en aan het eind van de dag heb je veel gedaan - helaas weinig van wat er op je lijstje stond. Daarom in dit artikel een paar tips hoe daarmee om te gaan. Multi-tasken? Toch maar liever niet! De techniek staat voor niets - en dus zijn we 24/7 online, lezen we onderweg naar huis in de trein onze mail of sturen we nog snel een sms tijdens een overleg. Want zeg nou eens eerlijk - beantwoord jij wel eens mail tijdens een teleconferentie? Hoe vaak eet jij je lunch achter je bureau? En zit je de stukken over een specifiek vergaderpunt te lezen (nou ja, door te bladeren) tijdens een punt dat je niet zo boeit?? Dat lijkt misschien efficiënt - maar helaas blijkt steeds vaker dat je productiviteit er juist door afneemt. Terwijl het lijkt alsof je je op twee onderwerpen tegelijkertijd richt, zijn je hersenen continu bezig met heen en weer schakelen van het ene onderwerp naar het andere. Daardoor verlies je tijd - volgens de specialisten gemiddeld 25%. Wat betekent dit voor jou? 1. First things first Begin de dag met hetgeen het belangrijkste is die dag - het liefst zonder onderbreking - en met een duidelijke start en eindtijd. Hoe meer je kunt concentreren op die taak - hoe productiever je kunt zijn. Wij kwamen laatst dit filmpje tegen - daarin wordt het aardig weergegeven. 2. Plan ruimte voor reflectie en strategie Maak ruimte in je agenda voor reflectie - voor het nadenken over je strategie en lange termijn plannen. Zo kun je ontspannen aan de “tirannie” van urgente dingen, die ineens oppoppen. Doe dat het liefst ook in een andere omgeving dan je gebruikelijke werkomgeving, en betrek anderen daarbij. 3. Eén ding tegelijkertijd Creëer momenten voor taken waarbij je geconcentreerd moet zijn: plan ze in je agenda en laat je tijdens die blokken niet storen door mail, telefoon of collega’s die binnenlopen. Zet je telefoon uit en spreek een duidelijk voicemailbericht in. Natuurlijk moet je ook bereikbaar zijn voor je eigen team en je collega’s - introduceer daarom een structureel moment waarop je teamgenoten kunnen binnenlopen. De druk op je agenda neemt dan aanzienlijk af en je collega’s weten waar ze aan toe zijn. ARTIKELEN VAN LEADERS ONLINE Terug naar het overzicht

35

Faciliteer je medewerkers? De bovenstaande tips verhogen jouw eigen productiviteit - maar als leider heb je natuurlijk juist ook impact op anderen. Hoe kun jij jouw medewerkers helpen om meer tijd te hebben? Als leidinggevende kun je het volgende doen: 1. Vergader met discipline Beperk de duur van een regulier overleg tot 3 kwartier en bespreek waar iedereen tegen aanloopt. Velen hebben daarna weer een ander overleg - op deze manier organiseer je dat er een kwartier is voor reflectie op hetgeen is besproken, rustig het volgende overleg in gaan. Begin op het afgesproken tijdstip en eindig op het afgesproken tijdstip - en spreek af dat digitale apparatuur tijdens het overleg uit is. 2. Manage je verwachtingen Stop met het verwachten van onmiddellijke reacties wanneer jij iets vraagt of verzoekt. Geef je mensen de ruimte om zich te focussen (ook voor hen geldt: één ding tegelijkertijd) en laat ze de mail een paar keer per dag uitzetten. Als iets urgent en belangrijk is kun je hen beter bellen dan mailen. 3. Benut de technologie Mensen willen graag weten wat jou bezighoudt maar.. je hoeft niet alles te bespreken tijdens een vergadering. Communiceer ook eens met een (intern) blog, of gebruik het interne web voor algemene berichten. Gebruik digitale mogelijkheden ook voor het delen van kennis en artikelen. Doe de papieren leesmap nu echt de deur uit en abonneer je afdeling op email-nieuwsbrieven. Koppel interne beleidsnotities en dergelijke aan nieuwsberichten en artikelen met behulp van tags voor belangrijke onderwerpen. Breng structuur in je E-mail Email is voor velen van ons nog een belangrijk communicatiemiddel. Het wordt dan ook enthousiast gebruikt - ook voor het sturen van mail waar je nou weer net niet op zat te wachten. Toch is de aantrekkingskracht van het openen van je mailbox groot - want je weet nooit zeker, misschien zit er wel iets belangrijks bij, iets waar je echt NU op moet reageren. Maar voordat je het weet ben je veel tijd kwijt aan het checken van de mail en het opnieuw lezen van berichten die je al een paar keer eerder hebt gelezen. Hoe kan het ook? In 6 simpele stappen kun je naar een lege inbox! 1. Reserveer tijd in je agenda Reserveer voortaan dagelijks twee of maximaal drie blokken van een half uur in je agenda waarop je je mail afhandelt - en houd je daar ook aan. Dus: na een half uur gaat je email uit. 2. Versturen maar! Begin dat half uur met het versturen van de mails die je zelf al had voorgenomen te schrijven - bijv. terugkoppeling van overleg, follow up van besprekingen, vragen en verzoeken. 3. Verwijderen.... Kijk snel naar je inbox en verwijder alle mails waarvan je weet dat je er geen tijd aan wilt besteden zoals reclames. Mocht je een keer tijd overhebben dan kun je aangeven dat je niet meer op de verzendlijst van die partijen wilt staan. Tot die tijd: verwijderen maar. Antwoorden! Dan 4. ga je aan de slag met de mail die direct aan jou is geschreven. Beantwoord ze altijd - ook al is het maar even met alleen “dank je wel”. Het heeft geen zin om hier een selectiemethode op los te laten: begin gewoon met de bovenste en verwerk de nieuwe mails.


36

5. Bewaar. Als je een mail eenmaal hebt geopend - haal hem dan direct daarna uit je inbox en plaats het in een andere map. Het is makkelijk om daarvoor drie mappen aan te maken: • de map “archief” - alle mails die je wilt bewaren en waar je geen actie op hoeft te ondernemen • de map “afhandelen” - alle mails waar je actie op moet ondernemen die wat meer tijd in beslag neemt en • de map “actie anderen” - alle mails die je hebt belegd bij anderen en waarvan je de voortgang wilt bewaken. • De overige mails kun je allemaal verwijderen. 6.

En nu? Soms heb je in het half uur nog niet alles kunnen doen. Toch is het dan zaak je mail uit te zetten en aan de slag te gaan met het volgende dat op je lijstje voor die dag staat. In het volgende blok van een half uur begin je gewoon weer bij stap 2. Na verloop van tijd zul je steeds vaker binnen het half uur klaar zijn met het afhandelen van je inbox. De resterende tijd kun je dan benutten voor het checken van de map afhandelen, of die interessante nieuwsbrief lezen.

Misschien kijk je er tegen op om op deze manier te werken. Eerlijk gezegd: het heeft ons ook de nodige moeite gekost. Maar met de enige discipline lukt het!


37


HOE GEBRUIKEN ONZE POLITIEKE LEIDERS SOCIAL MEDIA?

Politici op de sociale meetlat Rond de kabinetsformatie van Rutte II schreven vele kranten over de twitter-accounts van Rutte en Samsom: @diederiksamsom twittert zelf, de RVD twittert namens Mark Rutte via @minpres. Voor ons aanleiding om hier eens nader naar te kijken - hoe gebruiken de nieuwe politieke leiders social media ten behoeve van hun leiderschap? De vergelijking We hebben de manier van twitteren van de twee heren met elkaar vergeleken. We gebruiken daarbij onze “Leaders Online Meetlat voor social media”2. In onze online cursus “De vijf geheimen van social media voor leidinggevenden” gaan we daar verder op in. 1.

2.

3.

4.

Mate van interactiviteit Is de wijze van communiceren interactief? Dat wil zeggen: reageren de volgers op de tweets en beantwoord de twitteraar die reacties ook weer? Laat de reactie empathie zien? Mate van transparantie Is het voor de volger herkenbaar en herleidbaar wie er spreekt en met welk belang? Is er een balans tussen politieke en persoonlijke uitspraken? Frequentie en onderhoud Hoe vaak twittert de persoon en is dat met regelmaat of met lange tussenpozen? Want langdurig uit de lucht zijn maakt iemand onbetrouwbaar. Uiteraard wordt het soms, als je veel volgers hebt, zwaarder om alle opmerkingen te voorzien van een reply, DM of in sommige gevallen alle namen in te voegen aan wie je iets wil communiceren. Toch zijn sociale media niet anders dan de offline relaties: alles wat mag bloeien heeft onderhoud nodig. Blijf dus consequent aandacht besteden aan je social media platformen. Mate van relevantie - de inhoud van de boodschappen Hoe serieus neemt de zender zich zelf en andersom hoe serieus neemt de volger de zender? Hoe boeiend en behapbaar is de boodschap voor de ontvanger?

Op de volgende pagina zie je een momentopname van de tweets van @diederiksamsom en @Minpres op 12 november 2012. We hebben natuurlijk wel naar meer tweets gebruikt voor de Leaders Online Meetlat! Ook hebben we gekeken naar andere sociale media zoals Facebook.

De sociale media meetlat is tot stand gekomen op basis van o.a. het ROB rapport "In gesprek of verkeerd verbonden?" 2


38

Onze conclusie Wat als eerste opvalt: @MinPres is niet een naam, maar een functie. Tweets op dit account zijn dan ook voornamelijk in de sfeer van mededelingen, soms inhoudelijk. Mark Rutte heeft wel een persoonlijk account, @MarkRutte maar die gebruikt hij niet. Slechts twee tweets zijn verzonden, beiden geven aan dat hij het account niet gebruikt en verwijzen naar zijn officiële account.

Onder de foto staat de zogenaamde Bio van de twitteraar - een korte omschrijving over de persoon. Bij Rutte valt direct op dat “alles wordt gelezen maar niet beantwoord”. Geen interactiviteit dus. Iets vergelijkbaars doet Samsom bij zijn Facebookpagina - die wordt beheerd door de PvdA-redactie. Ook daar weinig interactie. Op zijn twitteraccount daarentegen is Samsom wel zelf actief en zie je veel interactie. Zoals je hierboven ziet stuurt hij directe tweets en geeft daarmee antwoord op een vraag. Samsom twittert vaak en veel. Volgt ook zelf mensen, Rutte doet dat niet. Beide heren zijn transparant in hun tweets en herleidbaar: bij de één zie je dat hij het zelf echt doet, de ander twittert niet zelf, maar laat dit doen door de Rijksvoorlichtingsdienst (RVD). De boodschappen van Rutte zijn informerend van karakter. Laten over het algemeen zien waar hij zich bevindt, in Brussel, Turkije of in Den Haag. De Minister President (of mogen we inmiddels zeggen de RVD) heeft veel volgers maar volgt niemand terug. Bij navraag bij de RVD, hoorden we dat ze alleen via monitors, zoals tweetdeck, doen. ARTIKELEN VAN LEADERS ONLINE Terug naar het overzicht

39

Niet alleen het politieke profiel, ook het online profiel van beiden heren is dus behoorlijk uiteenlopend. Rutte gebruikt het alleen voor informerende berichtgeving aan zijn volgers, Samsom zet het ook in om een band op te bouwen. Dat Samsom twitteren beter onder de knie heeft is duidelijk. Voor politici kan twitteren een manier zijn om op elkaar te reageren, ideeën en boodschappen te delen met volgers en - daar waar het kan - de dialoog aan te gaan. We hebben nog wel een suggestie voor het account van @minpres. We begrijpen dat de RVD twittert, maar waarom alles? Sommige zaken kunnen best door Rutte zelf worden gedaan en winnen juist daardoor aan kracht. Schrijf af en toe een eigen tweet en zet je initialen erachter. Het gaat tenslotte om menselijkheid. Ben je benieuwd hoe het in de week van de Amerikaanse verkiezingen ging? Hier zie je het verschil tussen Romney en Obama. Waarbij Obama ook af en toe zelf twittert: hij plaatst er dan -bo achter. En laten nou die tweets het meest geretweet zijn......

Slot De vraag is natuurlijk in hoeverre het gebruik van social media impact heeft op het leiderschapscharisma van de heren. Het is een manier om een relatie met mensen op te bouwen en ze te betrekken bij hetgeen jij wilt bereiken. Maar of iemand jou als leider wil volgen (online of offline) hangt natuurlijk van veel meer af dan alleen het gebruik van social media. Dat geldt voor elke leider: of het nou op de werkvloer van een bedrijf, in de politiek of een non-profit organisatie is.


40


GOED LEIDERSCHAP WAT IS DAT EIGENLIJK? Eerder schreven we al over het gebruik van social media door politieke leiders. Social media zijn immers een instrument om een relatie met mensen op te bouwen en ze te betrekken bij hetgeen jij wilt bereiken. Maar of iemand jou als leider wil volgen (online of off-line) hangt van veel meer af dan alleen het gebruik van social media. Dat geldt voor elke leider: of het nou op de werkvloer van een bedrijf, in de politiek of een nonprofit organisatie is. Daarom gaan we dit keer in op de kwaliteiten die vandaag de dag van belang zijn voor een leider. Dynamische omgeving De maatschappij verandert. Er is een gebrek aan grondstoffen, de financiële markten wankelen en kennis wordt steeds belangrijker in deze economie. De nieuwe generatie medewerkers die er aankomt is opgegroeid in een digitale wereld, weet hoe zij de instrumenten kan gebruiken - en doet dat ook. Zij hebben andere waarden dan de huidige medewerkers. De toenemende vergrijzing zorgt niet alleen voor hogere uitgaven aan de zorg, maar ook voor een krapper wordende arbeidsmarkt. Vragen en problemen worden complexer en hangen meer en meer als een kluwen wol met elkaar samen. Creativiteit en slimme inzet van kennis en (sociale) netwerken wordt steeds belangrijker om succesvol te kunnen zijn. De kwaliteiten van een leider De veranderingen hebben consequenties voor leiderschap: wanneer alle raderen in de omgeving in beweging zijn, zal ook de organisatie en leiderschap in beweging moeten komen en veranderen. Hoe ziet de nieuwe (m/v) leider eruit? We noemen een paar kenmerken: • Hij heeft een heldere visie: weet wat het bestaansrecht en het doel van de organisatie is en kan dat goed verwoorden en overbrengen; hij praat in termen van "I have a dream" en creëert zo een gedeelde visie, normen en waarden binnen zijn organisatie. Hij gedraagt zich niet als een opdrachtgever die medewerkers vertelt iets te doen, maar betrekt hen bij het vraagstuk en vraagt om een oplossing. •

Hij heeft een goed zicht op alle (mogelijke) stakeholders van zijn/haar team en dossier: snapt welke partijen relevant kunnen zijn;


41

•

Hij legt vanuit het overkoepelend of gemeenschappelijk belang een verbinding tussen betrokken relevante partijen: tussen medewerkers onderling, tussen medewerkers en externen zoals klanten, toeleveranciers en andere stakeholders, om op die manier een bijdrage te kunnen leveren aan het vraagstuk. Ontsluit netwerken en stimuleert nieuwe netwerken;

•

Hij heeft een open houding, durft te vragen en los te laten, durft te laten zien dat hij/zij ook niet alle antwoorden heeft - en heeft zo meer invloed; en

•

Hij is nieuwsgierig, en altijd op zoek naar verbetering.

Leiders met deze kenmerken zijn in staat om hun organisatie (of dat nu bijvoorbeeld een financiële instelling, een non-profitorganisatie of het land is) naar een hoger plan te trekken: zij gaan met open vizier op zoek naar mogelijkheden om vraagstukken van hun organisatie op een nieuwe, innovatieve wijze op te lossen en zo resultaat te boeken.


42


DE WERELD VERANDERT. ONZE TIPS OM JE TE PREPAREREN. Het jaar zit er op - zoals veel mensen hebben wij de tijd genomen om terug te kijken op het afgelopen jaar. Voor ons was 2012 een succesvol eerste jaar. Wij kijken terug op een periode waarin we veel ervaringen rijker zijn geworden. We hebben ontzettend veel geleerd - zowel over leiderschap en social media als over ondernemen. We hebben talrijke plezierige gesprekken mogen voeren met mensen over uiteenlopende onderwerpen zoals het creëren van vertrouwen, nieuwe vormen van leiderschap, of verschillen in generaties. Mensen die hun kennis met ons graag deelden en waarvan we veel hebben opgestoken - nogmaals dank jullie wel daarvoor! Bovendien hebben we met mensen van gedachten gewisseld over de organisaties waarin zij zelf werken over hoe je daar social media kunt implementeren, waar ze tegen aanlopen of welke verschillen in generaties er bleken te zijn. Het heeft ons geholpen bij het verder uitwerken van onze visie en onze diensten zoals de online cursus. Natuurlijk kregen we ook veel vragen. Om er een paar te noemen: • • • • • •

Waarom gaan jullie nu, in deze tijd van crisis, een eigen bedrijf starten? Social media, hoezo heeft dat invloed op leiderschap? Heb je daar wat meer informatie over die ik kan gebruiken om mijn collega's te informeren? Social media - dat is toch een tijdelijke trend, dat waait toch wel weer over? Doen jullie zelf eigenlijk ook aan social media? Kun je even een speech komen geven, over de verschillende generaties op de werkvloer?

Al die vragen hielden ons scherp - zitten we op het juiste spoor en klopt onze visie nog? Het resultaat van al die gesprekken en input zie je in onze presentatie: onze visie op de veranderingen in leiderschap. Natuurlijk zitten er ook een paar tips voor 2013 in!


43


MAAK JE EIGEN VERHAAL! In een leiderschapsrol moet je je team meekrijgen om effectief te kunnen zijn. Veel hangt af van hoe je jezelf en je boodschap presenteert aan je team. Hoe inspireer je de mensen met wie je werkt? Hoe krijg je medewerkers mee in je visie? Het verhaal dat je vertelt, speelt dan een doorslaggevende rol. Wij spraken daarom met Astrid Schutte. Astrid Schutte startte 7 jaar geleden met het bedrijf StoryVentures en heeft verschillende trajecten begeleid en boeken over storytelling geschreven. Haar laatste boek is "Echte leiders hebben een goed verhaal". Zij vertelde ons waar je als leider op moet letten bij het vertellen van verhalen. Storytelling en leiderschap Als leider is het belangrijk om jouw visie over te kunnen brengen. Dat kan met cijfers en sheets, maar - zoals een ander bekend boek al zegt: "Echte leiders gebruiken geen powerpoint". Hoe breng je je visie dan wel over? Met verhalen. Verhalen hebben binnen communicatie een hoge "waarde" - ze communiceren niet alleen gegevens, maar ze creëren betekenis bij de luisteraar: ze raken je hoofd én je hart. Dat is ook precies de reden waarom het voor leiders relevant is om goede verhalen te kunnen vertellen: verhalen leggen een link tussen de strategische visie op papier en de mensen van de organisatie. Daardoor raken jouw verhalen doel en kunnen mensen je verhalen doorvertellen waardoor jouw verhaal beklijft. Zo creëer je een vliegwiel voor het verspreiden van jouw inzichten. Storytelling: waarom juist nu, in deze tijd van social media? Omdat er steeds meer informatie is en omdat organisaties heterogener worden, moet je steeds meer je best doen om je boodschap over te brengen. Je publiek moet jouw boodschap temidden van de vele anderen eruit kunnen pikken en je publiek heeft - anders dan vroeger - steeds vaker een ander perspectief. Persoonlijke en beeldende verhalen helpen je om anderen met een helder beeld te raken: Verhalen, beelden en films zijn namelijk efficiënte manieren om informatie tot je te nemen of iemand te raken. Ook binnen organisaties is storytelling vandaag de dag relevant. De afstand tussen medewerkers en leidinggevenden is groot. Door veel fusies en overnames wordt dat steeds groter. Tegelijkertijd hebben mensen juist de behoefte om dichtbij te zijn, om het idee te hebben dat ze de top kennen en begrijpen. Met het vertellen van het goede verhaal verklein je de afstand en laat je zien wat je drijft. Storytelling - hoe doe ik dat dan? Misschien denk je "Verhalen vertellen? Hoe doe ik dat?" Daarom geven we je aan de hand van een casus een aantal tips en meer achtergrond van de theorie.


44

De casus: Henk is een leidinggevende in een middelgrote organisatie in de zakelijke dienstverlening. Henk realiseert zich dat de wereld verandert en dat hij en zijn organisatie daar op moeten inspelen. Hij wil zijn mensen en organisatie daar succesvol in wil meenemen. Let wel - het verhaal dat er uit rolt is een voorbeeld en hoeft niet per se jouw verhaal te weerspiegelen. Er zijn verschillende soorten verhalen: • het visie verhaal - waarin je een visie uitrolt; • een verklaringsverhaal - waarin je vertelt bij kritiek of vragen hoe je visie doorklinkt in wat je doet of zegt; • en het persoonlijke verhaal - waarmee je laat zien wie je bent om zo vertrouwen en verbinding te creëren. Henk is al een paar jaar CEO, en heeft veel plezier in zijn werk. Maar - hij ziet dat de wereld verandert. Internationale machtsverhoudingen verschuiven, de economische crisis duurt langer dan verwacht en de energiebehoefte neemt toe. Ook dichter bij huis ziet hij veranderingen: op korte termijn gaat Jaap, één van zijn managers met pensioen, net als nog een behoorlijk aantal medewerkers. Hij krijgt concurrentie uit onverwachte hoeken, soms van partijen die eerder geen branchegenoten waren en samen met zijn managementteam heeft hij onlangs weer een reorganisatie in gang gezet. Vaste aanstellingen worden eigenlijk niet meer aan gegaan - de meeste mensen werkelijk op tijdelijke basis, part-time of soms als freelancer. De organisatie heeft een goede naam en marktpositie, maar om die te kunnen behouden moet de organisatie een slag maken, zo beseft hij. Hij weet niet nog precies wat dat behelst, maar hij wil de volgende boodschap overbrengen: "We moeten innovatiever zijn en dichter op de markt zitten. Ik wil een denktank starten die zich hierover buigt wat het voor het bedrijf betekent." Henk beseft zich dat deze trends voor medewerkers ver weg lijken en dat de animo voor de denktank in deze drukke en hectische tijden niet hoog zal zijn. "De werkdruk is al hoog genoeg" - hij hoort het de mensen zeggen. Hij besluit de trends toch te noemen en zijn boodschap met een persoonlijk verhaal te versterken. En dus vertelt hij dat hij elke vrijdagmiddag terugkijkt op de afgelopen week. Dat hij zich nu al een paar keer achter elkaar heeft verbaasd over sommige dingen: HR die vertelt dat een sollicitant aan het eind van het selectieproces de baan afslaat, "omdat hij tijdens werktijden niet zijn eigen Ipad mag gebruiken, of mag Facebooken". Teamleiders die vertellen over het toenemende aantal verzoeken om thuis te werken. Dat die nieuwe stagiair hem direct - zonder overleg met zijn teamleider - had benaderd en op een concurrent had gewezen - die noch hij noch het managementteam op het netvlies had staan! En dan de afdeling Communicatie, die kwam vragen wat ze moesten doen met een discussie op Twitter over hun merk. Toevallig vertelde een oude studiegenoot hem laatst ook al over problemen die zijn bedrijf had gehad: op social media platformen liep een felle discussie doordat de klantenservice niet snel genoeg reageerde. Zij zouden toch moeten uitkijken dat ze niet hetzelfde probleem zouden krijgen! Kortom - Henk vertelt dat hij ziet dat dingen veranderen, maar heeft nog niet op het vizier wat dat voor de organisatie betekent. Hij wil de dilemma's zichtbaar hebben en gemeenschappelijk daarover een discussie voeren. Hij wil laten zien dat hij ook niet alle antwoorden heeft - maar wel ziet dat er wat moet gebeuren. Dat hij daarom de kennis van de mensen bijeen wil brengen, een denktank wil starten die zich daarover gaat buigen, met alle innovatieve ondersteuningsmogelijkheden die bij zulke spannende vragen horen. Misschien kunnen ze wel iets met een discussieplatform op het intranet?

Een goed verhaal bouw je op met behulp van bruggen. Drie soorten zijn er: • de illustratiebrug: concrete voorbeelden bij abstracte cijfers en feiten of bij jargon, ter vervanging van organisatietaal, managementspeak en beleidsbabbels; • de verhaalbrug: verpakken van de inhoud van je boodschap in een ander verhaal. Bijvoorbeeld: (zie kader): een verhaal vertellen met een concrete hoofdpersoon met een streven en tegenslag. ARTIKELEN VAN LEADERS ONLINE Terug naar het overzicht

45

•

de metafoorbrug: in een notendop vat je de kern van de zaak samen met een beeld: de oorlog, de strijd, theedrinkende polderaar, VOC-mentaliteit: beelden die mensen voor zich zien en aangeven wat het verhaal is. Je moet daarbij wel opletten dat je de juiste metafoor kiest - een die naadloos aansluit bij de boodschap die je wilt overbrengen

Je begrijpt dat het persoonlijke verhaal van Henk vol staat van de concrete voorbeelden van de veranderende trends en ontwikkelingen. Voorbeelden die voor veel mensen herkenbaar zullen zijn. Daarmee worden de abstracte trends dichter bij huis gehaald en begrijpen mensen over welke trends het gaat. Henk, de leidinggevende uit onze casus vraagt zich af of hij ook een metafoor wil toevoegen aan zijn veranderingen. Hij wil de urgentie verder benadrukken. Maar welke metafoor past goed bij dit verhaal? Schetst hij de weg naar de toekomst als een oorlog tegen een vijandig volk die moet worden overwonnen of juist als een uitdagende ontdekkingsreis naar een land vol mogelijkheden? De keuze is aan jou als leider.

Astrid Schutte heeft verschillende tips voor het zoeken van de juiste metafoor: • Wil je een verandering die op een systeem is gericht? Gebruik dan ook dingen zoals wegen, gebouwen en fabrieken; • Zie je de organisatie als een actieve speler die proactief te werk gaat? Gebruik dan metaforen als jagen en bestormen. • Wil je aangeven dat een gebeurtenis plotseling het bedrijf is overkomen waaraan weinig kan worden gedaan? Dan werken natuurmetaforen als een aardbeving, orkaan en tsunami goed. • Wil je mensen motiveren of aansporen door te zetten? Geef dan voorbeelden van moedige mensen die beproevingen hebben doorstaan en overwonnen. • Wil je mensen inspireren en echt raken? Probeer dan eens voorbeelden uit je eigen leven te halen. Wij zijn benieuwd - welke metafoor zou jij kiezen voor onze leidinggevende? Gebruik je creativiteit en laat het ons weten, via mail of Facebook. De beste inzender krijgt een gratis strategisch gesprek van Leaders Online over hoe je een impuls geeft aan de veranderingen waarmee jij in jouw organisatie te maken hebt. Tot slot Wellicht wil je nu zelf aan de slag voor het uitwerken van je eigen verhaal - bij ons werkte het in ieder geval wel zo! Juist omdat het een persoonlijk verhaal is, over jouw eigen ervaringen, kan dat soms nog best wel eens moeilijk zijn. Denk dan aan de drie bruggen van Astrid Schutte: • Geef altijd een voorbeeld, • Bouw je relaas op als een echt verhaal, met narratieve elementen, en • Gebruik slimme metaforen. Zo kun je met de goede onderdelen bouwen aan je verhaal!


46


SOCIAL MEDIA : WHAT’S IN IT FOR ME? "Waarom zou ik social media gaan gebruiken? Dat kost alleen maar tijd en daar heb ik al veel te weinig van! Wat levert het me nou eigenlijk op??". Dat horen wij veel als het gesprek gaat over het gebruik van social media. In dit artikel gaan we daarom nader in op de opbrengsten van social media. De kost gaat voor de baat.... Wanneer je iets nieuws gaat uitproberen of leren, dan kost dat tijd - daaraan valt niet te ontkomen. Terecht vragen veel mensen zich dan ook af of het wel de moeite waard is om er in te duiken. Laat staan wanneer het gaat over teams of afdelingen - is het nou wel echt nodig dat die allemaal tijd hieraan gaan besteden? Niet alleen in eerste instantie aan het leren begrijpen, maar straks ook nog aan het gebruik ervan? Maar wat is die baat eigenlijk? Veel discussies richten zich op de ROI van social media: wat is de meetbare opbrengst van het social media gebruik? Helaas is het antwoord niet eenduidig te geven, al was het alleen maar omdat social media nog een relatief "jong" instrument zijn en bovendien in allerlei verschillende vormen kunnen worden ingezet. Het antwoord is daardoor vaak afhankelijk van aan wie je de vraag stelt. We geven we je hier een greep van de mogelijke antwoorden: • Vraag je het aan een 22 jarige student die bijna is afgestudeerd? Dan zal hij je vertellen dat je social media natuurlijk moet kunnen gebruiken, dat hoort bij de dagelijkse realiteit. "Wanneer ik solliciteer kijk ik altijd naar de profielen van de mensen met wie ik een gesprek heb. Soms best raar: zeggen ze een moderne en innovatieve organisatie te zijn, maar kom je ze op social media niet tegen. Dat is toch niet geloofwaardig?" • De 34 jarige social media strateeg zal je een heel ander antwoord geven: doorspekt met cijfermatige analyses over klantenloyaliteit, customer service en de kosten van niet aanwezig zijn op social media. • Vraag je het aan een van onze klanten - de 40+ leidinggevenden in de zakelijke dienstverlening en non profit? Dan krijg je meestal te horen dat ze het in het begin niet zo zagen zitten, maar ermee aan de gang gingen omdat iedereen om hen heen erop aandrong. Om vervolgens te vertellen dat ze de voordelen er nu wel van inzien, bijvoorbeeld omdat medewerkers nu door het interne platform beter kunnen worden betrokken bij ontwikkelingen of omdat ze (zelf of als organisatie) beter contact hebben met de doelgroep. Dat vertaalt zich (nog) niet altijd in hogere winst, wel in klanttevredenheid en loyaliteit. Wij zijn van mening dat de ROI van social media zich uiteenlopend kan laten vertalen - afhankelijk van het doel dat je probeert te bereiken. Dat kunnen betere relaties en contacten met verschillende groepen mensen zijn. Het kan zijn dat je met social media beter op de hoogte wilt blijven van actuele ontwikkelingen, of juist kennis over specifieke onderwerpen wilt opdoen. Wat ons betreft is dat dan ook de volgorde: eerst bepaal je welk doel je wilt bereiken, vervolgens kijk je of social media daarin kunnen ondersteunen. In dit filmpje van nog geen drie minuten zie je leuk gesprek tussen een medewerkster en haar leidinggevende over de ROI van social media.


47


WIL JE MAKKELIJK VERANDEREN? ZET DAN EENS EEN ANDERE BRIL OP. In de huidige economische context is "slagvaardigheid" voor organisaties steeds vaker een kernkwaliteit. Of het nou gaat om een reorganisatie door bezuinigingen, het gebruik van nieuwe productietechnologie, de opkomst van andere concurrenten, of de introductie van social media: kunnen omgaan met veranderingen is cruciaal. Systeembril Wij spraken daarover met Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw, schrijfsters van het boek "Systemisch TransitieManagement: neem voor de verandering de makkelijke weg". Daarin leggen ze uit dat zij organisaties als systemen zien - en systemen doen er alles aan om de oude situatie te handhaven. Vervolgens ontstaat er bij een verandering "gedoe". Veel veranderaars faciliteren een verandering vooral op de "bovenstroom": de situationele of formele kant van een verandering: wat is de nieuwe organisatiestructuur, moeten er functieomschrijvingen komen, hoe ziet een social media code eruit? Het "gedoe" bij een verandering komt echter uit de onderstroom - daaraan moet je als veranderaar dus ook aandacht besteden. Want: onderstroomproblemen kun je niet in de bovenstroom oplossen - en omgekeerd geldt hetzelfde. Hoe ziet dat er dan uit - "aandacht aan de onderstroom"? Een verandering heeft 5 fasen; elk met zijn eigen kenmerken en mogelijke interventies. Voor een succesvolle transitie moet je door elke fase heen. We leggen je de fasen hier uit aan de hand van een casus waaraan we al eerder aandacht hebben besteed: Henk, CEO bij een dienstverlenende organisatie. Henk ziet dat de wereld verandert. De organisatie heeft een goede naam en marktpostie, maar om die te kunnen behouden moet de organisatie een slag maken. Een interne werkgroep heeft de afgelopen periode verschillende toekomstscenario’s uitgewerkt. Eén van de belangrijkste conclusies is dat het om verschillende redenen cruciaal is om de interne binding te verhogen en kennis (over zowel diensten als klanten) met elkaar te delen. Samen met het MT heeft Henk besloten dat ze hieraan prioriteit willen geven en dat ze dat willen doen met een intern social platform.


48

De eerste tip van Bianca en Maaike Maak duidelijk wat de gewenste eindbestemming is en zorg voor een heldere veranderopdracht. Geen enkele verandering kan zonder! Wanneer dat scherp is, weet je beter wat je te doen staat en kun je daarop regie voeren. Een aantal aandachtspunten: • • • • •

Hoe luidt de verandering (de veranderopdracht) van de organisatie als geheel? Waartoe vindt deze verandering plaats? Wat gebeurt er met de betekenis van de organisatie als deze verandering niet plaats vindt? Wat gebeurt er met de betekenis van de organisatie als de verandering wel doorgaat? Welk ander gedrag past daarbij - van jou, je collega's en je medewerkers? Waar moeten zij mee stoppen, waar moeten ze mee doorgaan en waar moeten ze mee beginnen?

Een tweede tip van Bianca en Maaike Maak voor je begint een zogenaamde veranderboekhouding: een inventarisatie van de kosten en baten van de verandering. Niet alleen voor wanneer de verandering lukt, maar óók voor wanneer het niet lukt. Op die manier krijg je in beeld waarom mensen mogelijk niet mee willen doen, wat de oorzaak van het "gedoe" rondom een verandering kan zijn en waar de remmende factoren op de verandering het grootst zijn. "Meer interne binding, kennis met elkaar delen": daaraan willen Henk en het MT prioriteit geven, middels een intern social platform. Daarmee hebben ze nog geen scherp geformuleerde veranderopdracht. Henk gaat samen met het MT en de denktank aan de slag. Even heeft Henk overwogen om dat in zijn eentje te doen, of samen met het MT. Maar dan realiseert hij zich dat "meer interne binding" hier al vorm kan krijgen - en dus betrekt hij de denktank. Gezamenlijk komen betrokkenen tot de conclusie dat in de gewenste eindsituatie: "medewerkers en management delen informatie en kennis in beginsel altijd via het interne platform gedeeld. Het uitgangspunt is "ja, tenzij": wanneer er om privacy of andere dringende redenen het niet gewenst is om in de openbaarheid te brengen wordt dat ook in de nieuwe situatie niet gedaan". Tijdens de discussie merkt Henk dat op deze uitdaging ook spanning staat: • "moet ik dan mijn potentiële klanten bekend maken aan mijn collega's? Zodra ze van afdeling X het horen ben ik het kwijt". • "ik wil het wel doen, maar ik weet zeker dat de meeste mensen dit lastig vinden. Een platform is hiervoor niet geschikt". • "Moeten we dan 24 uur per dag online zijn, dat werkt toch niet?" En ga zo maar door.... Om in kaart te brengen wat nu daadwerkelijk de resultaten van deze verandering zijn en de betekenis ervan voor betrokkenen, besluit hij samen met de denktank en het MT een"veranderboekhouding" te maken. Wat levert het op voor medewerkers wanneer de kennis onder elkaar is verdeeld, wat hebben de klanten eraan, wat betekent het voor leidinggevenden wanneer ze daarop moeten sturen? Wanneer dit in beeld is gebracht gaat de transitie door 5 fasen: Fase 1 - urgentie Dit is de eerste transitiefase: urgentie. Geen transitie zonder urgentie. In deze fase moet voor mensen duidelijk worden dat er druk is om te veranderen. Het moet voor mensen duidelijk zijn waar de verandering naar te gaat - wat is de gewenste situatie? Voor Henk betekent dit dat hij duidelijk moet maken waarom die interne verbinding nodig is - wat gaat er mis als ze het niet doen? Met zijn eigen ervaringen en emoties kan hij zijn verhaal kracht bij zetten, bijvoorbeeld dat hij heeft gemerkt dat potentiële klanten afdelingen tegen elkaar uitspelen in onderhandelingen. Ook moet hij duidelijk maken hoe die interne verbinding eruit ziet in termen van concreet gedrag. Gaat hij bijv. sturen op de interne dialoog en verbinding, of op het dagelijks gebruik van het platform door iedere medewerker? ARTIKELEN VAN LEADERS ONLINE Terug naar het overzicht

49

Wanneer Henk dit alles doet zal het voor de mensen duidelijk zijn dat er iets moet gebeuren - maar dat betekent niet dat ze allemaal gelijk enthousiast zijn. Er zullen nogal wat tegenkrachten zijn. Volhouden is het devies! En verander je eigen gedrag - geef het gewenste voorbeeld... Daarmee komen de volgende fasen. Voor Henk is het nog niet zo ver, maar we geven je alvast een doorkijkje naar wat er nog op hem afkomt. Fase 2 - loslaten Dit is een fase van verdriet en tegelijkertijd opluchting. Medewerkers gaan voelen wat ze dreigen te verliezen, wat ze moeten en mogen loslaten. In deze fase wordt het echt duidelijk waarmee de organisatie wil of moet stoppen. De prijs van de verandering wordt in deze fase heel helder. Overigens: Maaike en Bianca stellen dat elke verandering een prijs heeft, ook de meest gewenste! Fase 3 - de fase van het niet weten Dit is de rottigste periode: oude routines zijn weg - maar er zijn nog geen nieuwe voor in de plaats gekomen. Daardoor spelen de zwakke plekken van de organisatie altijd extra op. Kortom, dit is een fase waarin het gedoe hoogtij viert en alle dingen waar je niet op hoopte toch gaat gebeuren. In deze fase moet je als leiding oppassen: het systeem doet er alles aan om ook jou mee te krijgen naar het oude, ongewenste gedrag, om de verandering "on hold" te zetten, de reorganisatieplannen bij te stellen, etc. etc. Gelukkig kan je je op deze fase voorbereiden: bedenk van te voren wat er in jouw organisatie gaat gebeuren om je te verleiden het niet door te zetten? Wat is het slechtste scenario? En bepaal wat je in die situatie gaat doen. Vooraf kun je iedereen ook vertellen dat dit is wat je verwacht dat er gaat gebeuren. Jamie Oliver deed dat bijvoorbeeld treffend bij de instructie van koks in schoolkantines. Fase 4 - de fase van creatie! Hier zit een kantelpunt in het proces: waren de eerste drie fasen remmend richting de oude situatie, nu gaat de energie naar het doel - de nieuwe situatie. Veel energie! Mensen experimenteren en proberen nieuwe dingen uit. De organisatie kan zich zelf opnieuw uitvinden. "Als het echt moet, dan ga ik het wel proberen". Hier moet je gaan oppassen dat er niet te veel nieuwe projecten en initiatieven worden opgestart: het moet wel blijven bijdragen aan het gewenste einddoel. Fase 5 - een nieuw begin De eerste successen vinden plaats, er ontstaan nieuwe routines. Het gewenste gedrag is inmiddels volstrekt normaal en routine geworden. "Kennis delen? Oh, dat zit in ons DNA opgesloten." Wanneer het je als leider lukt om niet zelf ook in oude routines te vervallen, dan ben je hier na ongeveer 9 maanden is de ervaring. Wil je meer weten over de theorie achter Systemisch TransitieManagement of ben je op zoek naar concrete handvatten? Lees dan vooral het boek! Het staat vol met handige tips, checklijsten en voorbeelden.


50


WAT DOET EEN NETWERKEND LEIDER? De traditionele stijl van leidinggeven is voor veel moderne kennisorganisaties niet langer geschikt. Maar hoe dan wel? Veel mensen hebben van het nieuwe leiderschap een vaag beeld. "Netwerken", "verbinden", "het nieuwe werken": dat zijn termen die je hoort wanneer het gaat over het nieuwe leiderschap. Hoe ziet dat nieuwe leiderschap er in de dagelijkse praktijk dan uit? Wat doet een moderne leidinggevende anders? Dáár zijn wij naar op zoek. We gingen erover in gesprek met Annemieke Roobeek, professor "Strategie en transformatiemanagement" aan Nyenrode Business Universiteit en tevens oprichtster van MeetingMoreMinds. In dit artikel lees je de belangrijkste conclusies. "HOE WORDT CHRIS EEN MODERNE LEIDER?" Als je het hebt over een onderwerp als "leiderschap" dan gaan mensen vaak in abstracte termen praten. Daarmee wordt het niet altijd veel duidelijker - daarom zijn we met elkaar in gesprek gegaan aan de hand van de volgende casus. Chris is directeur bij een provincie. Hij heeft binnen zijn directie een aantal afdelingen onder zijn hoede en is onder andere verantwoordelijk voor het beleid m.b.t. de leefomgeving. Hij ziet dat de maatschappij in beweging is en de overheid een andere rol krijgt. Hij ziet ook dat de taken van de provincie toenemen doordat veel wordt overgeheveld van rijk naar provincie. Bovendien is er binnen de organisatie een relatief hoog aandeel oudere werknemers. Door de bezuinigingen is er geen ruimte om jonge mensen aan te nemen. Kortom, hij heeft moeite om zijn eigen hoofd boven water te houden en weet niet zo goed hoe hij moet inspelen op de roep om veranderingen en vernieuwing. DE ORGANISATIE VAN DE TOEKOMST De traditionele organisatiestructuur van een hiërarchie past niet meer in de hedendaagse maatschappij en kenniseconomie. In plaats daarvan is er een transitie naar een andere organisatievorm: de netwerkorganisatie. Netwerken - verbanden van individuen en organisaties - worden steeds belangrijker in het nieuwe werken, zo stelt Annemieke Roobeek. Daarbij is ook een andere vorm van leiderschap nodig. In het netwerkend werken is de uitdaging om effectief met elkaar content te delen - inhoud, dát is waar het om draait. Ook gaan professionals steeds meer in grotere tijdelijke verbanden werken - die kun je dan als flexibele schil om je kern heen inhuren. Daarmee zal de rol van Chris als leidinggevende de komende jaren anders worden. Het wordt belangrijk dat hij en zijn mensen een onderdeel van het netwerk gaan vormen en meer horizontaal gaan werken.


51

OVERHEID ÉN BEDRIJFSLEVEN: SLUIT JE AAN BIJ DE VERANDERINGEN Het bedrijfsleven is al actief bezig met netwerkorganisaties, die groeien organisch daar naartoe. "Voor hen is er vaak een financiële urgentie, omdat het veel te duur wordt om alles zelf te doen, maar ook om flexibel te blijven en de juiste kennisdragers en uitvoerders tijdelijk bij elkaar te brengen rond innovaties en bedrijfsprojecten". Voor de overheid is het minstens zo belangrijk om aan te sluiten bij de veranderingen, aldus Annemieke Roobeek. Op die manier kan de overheid een interessante werkgever zijn én blijven. "Goede jonge mensen gaan nu weg, omdat ze teleurgesteld zijn in de manier waarop het hiërarchisch en bureaucratisch is georganiseerd. Wanneer je initiatieven neemt, dan heb je het vandaag de dag binnen de overheid vaak moeilijk. Dat moet anders". Ook voor het ontwikkelen en uitvoeren van haar kerntaken moet de overheid meer richting een netwerkorganisatie ontwikkelen. Voor Chris is dat niet eenvoudig - hij is met zijn directie immers onderdeel van een organisatie en kan niet als enige directie ineens een netwerkorganisatie worden. Ook merkt hij dat veel collega's en leidinggevenden helemaal niet zo zijn georiënteerd op de buitenwereld. Als hij het vergelijkt met aantal jaren geleden dan is dat wel al wat aan het verschuiven, maar toch: de focus ligt - zoals bij veel overheden - op het interne netwerk. Bovendien loopt hij als directeur binnen een overheidsorganisatie tegen de grenzen van de politieke verantwoordelijkheden op. WAT IS NODIG OM TE KOMEN TOT HET NETWERKEND LEIDERSCHAP? Zoals voor vele veranderingen - er moet urgentie zijn om in beweging te komen. Vaak is dat een externe aanleiding, zoals de markt die instort of een nieuwe concurrent. Het kunnen ook bezuinigingen zijn of de noodzaak om te innoveren en onder druk van stakeholders je stijl van organiseren en leidinggeven anders in te vullen. In het geval van Chris is er een externe aanleiding: een lokale overtreding op milieuwetgeving. De buurtbewoners vragen om duidelijkheid en willen weten waar ze aan toe zijn. Ondertussen, zo merkt Chris, richten de medewerkers zich op interne vragen: "Hadden wij dit moeten weten, hebben we de vergunning terecht afgegeven, kortom: hebben we een fout gemaakt?". De burgers gebruiken social media en de regionale pers springt er bovenop: Chris wordt met naam en toenaam genoemd op internet. Chris realiseert zich dat er iets moet gebeuren. Met een netwerkorganisatie staat de inhoud van de opgave centraal en vervagen formele organisatiegrenzen - er ontstaat een netwerk van mensen en partners die inhoudelijk samenwerken. Dit is te zien als een (kleinere) kernorganisatie met een schil van kenniswerkers van buiten of van andere onderdelen van het bedrijf erom heen. Daarmee komt, aldus Annemieke, de machtvraag in beeld: "wie heeft de leiding over het netwerk? Wie stuurt aan, wie heeft de regie?". Bovendien is het organisaties belangrijk om helder te zijn in de doelstelling: waarom doen ze mee in het netwerk, wat is het "why" van het project? Heldere afspraken vooraf en duidelijkheid over de kernvraag of kernopgave is nodig. Zo blijft iedereen betrokken bij de netwerkorganisatie en kunnen activiteiten decentraal worden uitgevoerd.


52

Ook een milieubeweging komt in beweging. Die neemt het initiatief en gaat samen met de lokale bedrijven en stakeholders in gesprek. Zo vormt er zich een netwerk rondom een concrete vraag: "Wat is er aan de hand, en hoe voorkomen we een tweede keer?".Chris is al snel van mening dat zijn mensen een rol in het netwerk van de milieubeweging moeten hebben. "Hier horen wij toch bij te zitten?!". Intern weet hij mensen ervan te overtuigen dat de controle achteraf kan worden uitgesteld en de prioriteit nu ligt bij het spreken van de lokale bewoners. Extern zien de mensen hem als vertegenwoordiger van de provincie: Chris heeft daarmee een schakelfunctie gekregen en moet ervoor zorgen dat hij zijn interne netwerk inschakelt en gebruikt voor het externe netwerk. HET NIEUWE LEIDERSCHAP Het leiderschap in zo'n netwerkorganisatie ziet er volgens Annemieke als volgt uit: • Heb lef - om transparant te zijn en te durven kijken naar je tekortkomingen en hierover te communiceren. "Durf te kijken in de spiegel - samen met de anderen!" • Heb een open houding: richt je op andere mensen in het netwerk en werk met diverse partijen samen, óók wanneer er dingen niet gaan zoals je in je eigen denkkader (frame) het had bedacht. "Netwerken is meer dan naar borrels toegaan - ga naar activiteiten die vooral content opleveren en kennisuitwisseling. En doe wanneer er fouten worden gemaakt niet direct de deur dicht, maar leer ervan met elkaar." • Toon leiderschap: neem regie en faciliteer het ontstaan en groeien van een netwerk rondom een concreet vraagstuk. "Ga na welke contacten van jou nuttig zijn en vraag anderen hun contacten in te brengen". • Wees flexibel: doe wat nodig is. "Houdt géén vaste overleggen, maar kom alleen bij elkaar wanneer het nodig is". • Gebruik social media en andere online mogelijkheden. "Natuurlijk niet om jezelf te profileren, maar om op een effectieve manier content te delen en ontwikkelen. Zorg met de nieuwe mogelijkheden dat kennis inzichtelijk is." • Wees een aantrekkelijke werkgever voor nieuwe generaties. "Zorg dat je mensen die de mooiste jaren van hun leven aan je organisatie geven gemotiveerd houdt. Biedt ze afwisseling, uitdaging en ontwikkelingsmogelijkheden." • en last but not least: wees bereid om macht en succes te delen. "Als het mis moet je verantwoordelijkheid durven nemen, als het goed gaat moet je ook de eer kunnen delen." TOT SLOT De belangrijkste tip van Annemieke voor het implementeren van het nieuwe leiderschap? Combineer het met een concreet en urgent project, waar meerdere partijen samen moeten werken aan het volbrengen van een resultaat. Kies een project met een externe uitstraling. Op die manier komen mensen goed in beweging!


53


SOCIAL MEDIA EN HR: “A MATCH MADE IN HEAVEN”? SOCIAL MEDIA: INSTRUMENT VOOR HR Steeds vaker hoor je dat HR-specialisten zich oriënteren op de mogelijkheden van social media. Dat ligt voor de hand wanneer het gaat over werving en selectie, maar zijn er meer mogelijkheden? Kunnen social media een bijdrage leveren aan de doelstellingen die je als HR manager wilt leveren? Daar duiken we in dit artikel wat dieper op in. "WELK DOEL WIL JE BEREIKEN? Ter voorbereiding van dit artikel spraken wij met Tim Cornelissen, momenteel HR-functionaris bij de politie Utrecht. Binnenkort start hij als HR specialist bij Akzo Nobel. Tim is afgestudeerd in Human Resourcemanagement en twintiger - opgegroeid met digitale mogelijkheden en gebruiker van verschillende social media. Hij herkent de trends dat HR steeds vaker social media oppakt. Tim: "Veel HR mensen pakken social media op. Vaak echter ontbreekt het bedrijfseconomische aspect. Ze kijken naar het nieuwe en vinden het mooi instrument, maar vergeten soms te kijken naar het nut van social media voor de organisatie. Dan is er weinig begrip vanuit de lijnorganisatie voor het voorstel." Het is dus belangrijk om duidelijk in beeld te hebben aan welke doelen van zowel HR als de organisatie het gebruik van social media moet bijdragen. Tim: "In één van mijn vorige banen vroeg een HR manager wat we konden doen met social media, zonder daarbij een strategische visie te hebben. Dat is toch een gemiste kans". Ook andere HR-specialisten zijn er duidelijk over: social media kunnen je helpen wanneer het gaat om specifieke HR - doelstellingen. Daarom bekijken we een aantal doelstellingen van HR en kijken op welke manier je daarbij social media kunt inzetten. ENKELE HR-DOELSTELLINGEN NADER BEKEKEN. We zoomen in op drie generieke doelstellingen van HR: • "De juiste man op de juiste plek" Eén van de eerste onderwerpen waar mensen aan denken als het gaat over HR en social media: werving en selectie. Social media worden bijvoorbeeld gebruikt om potentiële medewerkers te "screenen" wanneer ze solliciteren. Maar ook eerder in het wervingsproces worden in toenemende mate social media gebruikt: netwerken van medewerkers worden ingezet om vacatures te verspreiden en onder de aandacht te brengen. Ook maken HR afdelingen gebruik van specifieke bedrijfs-abonnementen van LinkedIn. Vanzelfsprekend is het dan mogelijk om vacatures op je organisatiepagina te plaatsen, maar de service gaat veel verder. Zo kan LinkedIn op basis van de vacature profielen van mogelijke kandidaten voordragen. ARTIKELEN VAN LEADERS ONLINE Terug naar het overzicht

54

•

Met behulp van social media kan HR dus zorgen voor een uitgebreidere pool van mensen om vacatures te verspreiden en een beeld te krijgen van mogelijke kandidaten. Sommige organisaties gaan zelfs zo ver dat zij referenties checken door je Facebook-vrienden te benaderen. Is het checken van referenties al in zo'n stadium bij jullie? Of is dit nog een brug te ver?

•

Optimaal gebruik van de aanwezige kennis van medewerkers. Voor veel organisaties is kennisdeling een prioriteit. Verschillende platformen ondersteunen dat. Denk bijvoorbeeld aan Yammer of Chatter: platformen waarbij mensen documenten met elkaar kunnen delen, ideeën kunnen uitwisselen en elkaar kunnen "volgen". HR kan een trekkersrol hebben als het gaat om het stimuleren van kennisdeling en het faciliteren van het gebruik van een dergelijk platform. Dit faciliteert dat mensen elkaar kunnen leren kennen en elkaar makkelijk kunnen vinden.

•

Medewerkers informeren en betrekken over reorganisatietrajecten. Veel organisaties zijn volop in beweging en moeten reorganiseren als gevolg van marktveranderingen en de economische crisis. HR is daarbij op allerlei manieren betrokken. Het gebruik van een intern platform kan hier helpen bij het betrekken en informeren van medewerkers. Medewerkers kunnen vragen aan elkaar en het management stellen, leidinggevenden kunnen berichten plaatsen over het waarom van de koerswijzingen. Hierbij geldt wel een belangrijke waarschuwing: het is lastig om twee stappen tegelijk te zetten. Ga dus niet én social media introduceren en tegelijkertijd een reorganisatie in gang zetten, maar probeer het stapsgewijs te doen.

SOCIAL MEDIA EN GENERATIEVERSCHILLEN Veel mensen hebben het beeld dat social media iets is voor jongeren. Wij zien dat babyboomers en generatie X moeite hebben om de aansluiting te vinden met social media. "Social media, daar begin ik niet meer aan" horen we dan. Tim Cornelissen herkent die aarzeling. "Nieuwe flitsende dingen worden afgedaan met ‘In onze tijd was dat niet nodig'. Mensen staan er niet open voor. Juist voor hen is het belangrijk dat je kan laten zien waarom het beter is dan de huidige werkwijze. Je moet de generatie laten zien dat het sneller en effectiever kan." ARTIKELEN VAN LEADERS ONLINE Terug naar het overzicht

55

Andersom ziet Tim ook dat de jongere generatie wat kan leren van de oudere generaties. "Jongeren zitten snel en veel op hun telefoon. Het werkelijke sociale werk - contacten leggen en communiceren met collega's - doet juist de oudere generatie. Jongeren sluiten zich wat eerder af en zich richten op hun eigen netwerk, en missen daardoor de aansluiting met hun eigen organisatie en collega's. Daar kunnen ze wel wat van leren!" Hij is van mening dat het nodig is om die kloof tussen wel en niet-gebruikers van social media te dichten tenminste, wanneer dat een bijdrage kan leveren aan de organisatiedoelstellingen. HIj ziet daarbij een rol voor HR weggelegd. Bijvoorbeeld door onder andere workshops te laten geven en mensen te informeren. ZICHTBAARHEID VAN HR BINNEN DE ORGANISATIE Tim stelt: "Social media bieden een kans om de zichtbaarheid van HR binnen de organisatie te verhogen. HR heeft een goede positie om op dit onderwerp een trekkersrol op te pakken: het proces te begeleiden en de discussie te trekken. HR zou de lijnorganisatie moeten stimuleren om mensen te helpen de nieuwe slag te maken. HR moet een brug slaan tussen wat de manager wil en wat de medewerker kan." "SOCIAL: DAAR MOET JE ALS HR OOK WEL AAN!" Er zijn veel mogelijkheden voor het gebruik van social media binnen HR. Kijk eerst wat je specifieke doelstelling is, daarna of en zo ja op welke manier social media daarbij een rol kunnen spelen. Wil je meer weten hoe je social media voor jouw organisatie kunt inzetten? Neem dan contact met ons op.


56


BEN JIJ NOG FRIS IN JE BOVENKAMER? VERANDERTIPS VAN EEN ERVAREN MANAGER Veel leidinggevenden hebben ermee te maken: grootscheepse veranderingen door de implementatie van nieuwe werkwijzen, technologie of reorganisaties. We hebben al verschillende experts geïnterviewd om jullie tips te geven hoe je dat het beste kunt doen. Maar hoe werkt dat nou in de praktijk? Waar loop je tegen aan als je met je voeten in de modder staat? Dat vroegen we aan Yvonne van Stiphout, concerndirecteur Dienstverlening bij de gemeente Rotterdam. Yvonne is onder andere verantwoordelijk voor de concernbrede implementatie van het programma Dienstverlening. Dat programma zorgt ervoor dat Rotterdamse burgers en ondernemers via allerlei kanalen (waaronder het digitale loket, social media, telefoon maar ook het traditionele fysieke loket) het contactcentrum kunnen bereiken ten behoeve van de dienstverlening aan burgers over allerlei onderwerpen. Een sprekend voorbeeld van een groot technologische project! Aan de hand van dit traject heeft Yvonne nuttige tips gegeven die we graag met jullie delen. TIP 1: Houd het einddoel voor ogen - en communiceer daarover met betrokkenen Voor Yvonne zijn de doelen op de lange termijn richtinggevend. "Ik kijk naar de beweging en de trends. Die deel en toets ik met mensen om me heen. "Herken je dit, hoe zie jij dat?". Kortom: ik ga snel mijn visie met anderen delen, om mensen mee te krijgen. Zo ontstaat er interactie en kan ik, samen met de keyspelers, de lange termijn helder stellen". Yvonne geeft als tip om goed na te denken wat je deelt met welke groep. Er zit immers een groot verschil in de management laag op strategisch / tactisch niveau danwel juist op operationeel niveau . "Het is anders voor de medewerkers achter de balie, die het werk moeten doen". Als je veranderingsrichtingen uitwerkt, moet je mensen er ook op het juiste niveau bij betrekken: de termijn waarover de verandering gaat moet voor hen te overzien zijn. Medewerkers aan de balie willen graag en hard meewerken aan het verbeteren van werkprocessen, als het op vrij redelijk te overziene termijn tot verbetering leidt van de werkprocessen achter hun balie of op hun bureau. Ga je met die groepen praten over veranderingen die over een jaar of vier, vijf zijn, dan ben je ze vrij snel kwijt. TIP 2: Onzekerheid troef - maak dat bespreekbaar In een veranderende omgeving worden mensen vaak heel onzeker. Yvonne geeft aan dat het belangrijk is om dat te bespreken - want achter die onzekerheid gaat zowel beleving als rationaliteit en emoties schuil. "Als je ook aan die emotie aandacht besteedt en laat merken dat het niet raar is om onzeker te zijn, én ARTIKELEN VAN LEADERS ONLINE Terug naar het overzicht

57

ondertussen aan de doelen blijft werken en mensen de eerste resultaten laat ervaren, nou dan gaan mensen het echt leuk vinden zo is mijn ervaring". TIP 3: Transparantie en bereikbaarheid: Doe er je voordeel mee! Deze tijd is een fase van transformatie en verandering, aldus Van Stiphout. We zitten in een overgangsfase, van industriële revolutie naar sociale / digitale omgeving. Zij ziet als grootste verandering van deze tijd dat je als overheid of bedrijf nu niet meer in je eentje kunt bedenken hoe je strategie eruit kan zien. "Dan kán echt niet meer, dat moet je echt doen samen met de samenleving, kennisinstellingen, bedrijven, burgers doen en organiseer dat maar dat het gebeurt!". Voor Van Stiphout is dat een bron van energie. "Vandaag de dag is het enorme rijkdom dat dat ook kan; ook met social media kun je zo veel!". Ze geeft aan dat de gemeente op dit vlak een interessante weg is ingeslagen. De gemeente werkt niet zelfstandig of geïsoleerd aan de zogenaamde "Strategische uitvoeringsagenda" maar doet dat samen met kennisinstellingen, bedrijven en burgers. "We organiseren oploopjes, zodat mensen kunnen meedenken. We zetten dingen online zodat mensen kunnen reageren en het gebeurt face to face. Dat is nieuw voor de gemeente - er wordt gewerkt met richtinggevende perspectieven, niet alles in beton gegoten hoe we het gaan doen de komende vijf jaar - die tijd is gelukkig voorbij! Dat lukt natuurlijk niet zonder slag of stoot. Maar we zijn de goede richting in geslagen. Ik hoorde een tijd geleden iemand tijdens zo'n sessie zeggen "Een wethouder in Rotterdam, die krijg je te spreken en dan heb je ook het goede gesprek". Dat vind ik een compliment aan het politiek bestuur van onze stad!". Van Stiphout merkt het ook zelf: "Tijdens gesprekken zegt de burgemeester tijdens gesprekken "Als er iets is; je weet me te vinden: [email protected]". Als ambtelijk apparaat moeten wij dat ook kunnen uitdragen en waarmaken, en er niet van staan te kijken dat mensen dat ook daadwerkelijk doen. We moeten er ons voordeel mee doen!" TIP 4: Zorg voor duidelijke afspraken rondom social media De medewerkers van de gemeente gebruiken in toenemende mate social media. Het is een middel samen te werken met andere partijen, bereikbaar en transparant te zijn. "Medewerkers gebruiken het natuurlijk ook privé. De jongeren zijn duidelijk actiever, zij stimuleren de ouderen ook wel om het ook te gaan doen.". Van Stiphout merkt dat de medewerkers, vooral jongeren het leuk vinden dat zij zelf ook twittert. "Ik beperk het wel en houdt het zakelijk, anders houdt je het niet bij. Maar er zijn ook nog collega's die het (nog) niet doen terwijl dat wel goed zou kunnen zijn voor sommige onderwerpen". Van Stiphout adviseert om zelf je twitteraccount te beheren - zo blijft het authentiek en houdt je de verbinding met je doelgroep. Bij de gemeente mag iedere medewerker social media gebruiken - leidinggevenden benadrukken wel het belang dat je je altijd moet realiseren wat je waar plaatst. "Natuurlijk mag je over je werk twitteren, daarin zijn geen beperkingen. We letten er wel op wat medewerkers twitteren - en spreken daar medewerkers erop aan, zowel in het belang van de gemeente als in het belang van hun eigen veiligheid. "Mensen moeten zich realiseren dat ze door de burger worden gezien als spreekbuis van de gemeente. Denk erover na, wat je plaatst!". TIP 5: Realiseer je dat veranderingen veel betekenen voor mensen De veranderingen vragen wel wat van het ambtelijk apparaat. "Na zo'n uitspraak van de burgemeester komt er natuurlijk van alles binnen, waarvan je je soms afvraagt of het niet op een andere manier kan. Maar mijn advies: wen er maar aan! Want dit wordt de manier waarop dingen werken en lopen." Daar horen andere werkconcepten bij. De gemeente is druk bezig met de implementatie daarvan: "We werken flexibel, gebruiken het nieuwe werken, zetten social media in. En steeds vaker lukt het om echt resultaatgericht te werken en afspraken daarover te maken met de medewerkers.".


58

Maar ook die nieuwe werkconcepten vragen wat van de mensen zelf. Yvonne: "Ik sprak laatst een jonge medewerker en die was helemaal in zak en as. Wat bleek nou? Hij miste zijn maatjes op de werkvloer door het face contact, en met elkaar kunnen praten. Je wilt elkaar gewoon in de ogen kijken. Ook de jongere generatie die al veel meer is gewend om met social media te werken!". Kortom: de menselijke maat moet in balans zijn. Als leidinggevende heb je daarin een rol als het gaat over het organiseren van "vlekkenplannen", bijeenkomsten of bijvoorbeeld WhatsApp groepen. Tip 6: Zorg dat je blijft leren Van Stiphout geeft aan dat met die nieuwe werkconcepten er af en toe wat wordt geëxperimenteerd. "Af en toe lukt een probeersel niet, dan is dat jammer. Het is net als met de uitvinding van de gloeilamp: voordat die het deed zijn er ook heel wat geknald. Als je er maar van leert, dan is het niet erg". Wel vindt ze het belangrijk dat je mensen blijft betrekken bij die experimenten - niet alleen de medewerkers, maar ook de burgers of betrokken ondernemers. Want als er iets overduidelijk is voor van Stiphout, dan is het dat mensen het leuk vinden om mee te denken. "Mensen willen gehoord, gezien en betrokken worden! We moeten hun inbreng niet onderschatten. We hebben een keer ondernemers gevraagd om mee te denken bij het herontwerp van een werkproces - en we dachten dat ze niet zomaar zouden komen. Maar ze kwamen wel, werkten geweldig samen en vonden het superleuk! Wij zelf ook - met hun inbreng krijgen we een veel beter beeld van hoe mensen zelf de situatie ervaren. Daardoor moeten we ook met regelmaat ons beeld bijstellen - de werkelijkheid blijkt toch vaak anders in elkaar te zitten dan we zelf vanuit onze werkplek dachten... ". Ook op andere momenten heeft Van Stiphout ervaren dat aannames lang niet altijd waar hoeven te zijn. Zo merkte ze dat de digitalisering en ICT ook in townships in Sowetho veel verder zijn doorgedrongen dan je zou verwachten. Daarom: blijf leren en nieuwsgierig naar andere invalshoeken! Tip 7: Denk altijd een stap vooruit Bij de start van ons gesprek gaf Van Stiphout al aan dat ze denkt en werkt met het einddoel voor ogen: dat is richtinggevend voor een project. Vanuit die doelen vindt ze het belangrijk om stappen vooruit te zetten - en te denken. Van Stiphout: "Je moet vooruit kijken. Als we de transitie straks hebben doorgemaakt, welke type leiderschap en management hebben we dan nodig? Welke vaardigheden moeten onze mensen dan hebben? Hoe gaan we dan werken?". De gemeente geeft daaraan invulling door te werken met een strategische personeelsplanning. Op die manier kunnen eventuele herplaatsingskandidaten van vandaag na herscholing wellicht een geschikte kandidaat zijn voor het werk dat straks, na de transitie nodig is. "Dan ben je een betere werkgever tegen lagere kosten dan wanneer we nu mensen ontslaan en straks weer moeten gaan werven.". Zo werkt de gemeente aan haar ambitie om een goede werkgever te zijn. "Ook ten tijde van krimp streven we ernaar dat mensen ons een goede werkgever vinden, waar mensen graag willen werken". De veranderingen vragen veel van mensen - van zowel leidinggevenden als medewerkers. Veel leidinggevenden en medewerkers binnen de gemeente maken een enorme slag - en vinden dat leuk. Het geeft veel positieve energie in soms "moeilijke" tijden. Deze mensen hebben voorbeeldfunctie en zetten een vliegwiel in gang. Dat zijn niet alleen de jonge mensen. Van Stiphout: "Jong zijn hangt echt niet op leeftijd, het hangt op frisheid in je bovenkamer". Ben jij op zoek naar een maatwerk-advies hoe je binnen je organisatie kunt omgaan met nieuwe ontwikkelingen? Neem dan contact op voor een gratis strategie gesprek.


59


PSSST... HEB JE HET AL GEHOORD? Wat maakt veel mensen in een periode praten over een incident, een reclame, een product of dienst? Wanneer je dat weet, dan weet je ook waar je op moet letten wanneer je je eigen idee wilt overbrengen online of offline! Wij brengen het voor je in kaart aan de hand van het nieuwste boek van Jonah Berger (professor marketing aan Wharton): "Buzz". Sociale epidemie Soms zie je een filmpje of artikel dat duizenden mensen met elkaar delen op internet, of hoor je een verhaal dat al honderden keren is doorverteld. Mensen vertellen elkaar erover of laten het aan elkaar zien - een vonkje gaat over en binnen korte tijd vertelt de volgende persoon er weer over aan een ander. Als een soort van sociaal virus gaat het verhaal rond. Vandaag de dag zie je dat veel online gebeuren: met grappige tweets of sprekende filmpjes op YouTube. Maar het gebeurt natuurlijk niet alleen online - het is daar alleen meer zichtbaar dan offline! Wanneer een verhaal online breed wordt verspreid (oftewel "viral gaat") is dat heel erg zichtbaar: je ziet hoe vaak een filmpje is bekeken of een tweet is retweet en hoeveel Likes een Facebookbericht heeft gekregen. Het is dan ook verleidelijk om ervan uit te gaan dat online ook meer impact heeft dan de offline mond tot mond-reclame. Dat is echter niet het geval. Allereerst omdat mensen toch nog steeds meer tijd doorbrengen in vergaderingen en gesprekken dan online. Maar bovendien hebben boodschappen die je hoort in een gesprek meer impact dan de boodschappen die je online ziet. Maar hoe zorg je ervoor dat je verhaal door veel mensen verder wordt verspreid? Sociale overdracht Offline of online - voor beiden is een zestal bouwstenen relevant: bouwstenen die ervoor kunnen zorgen dat mensen over je boodschap willen praten én blijven praten. Je hoeft ze overigens niet alle zes te gebruiken de ene boodschap leent zich daarvoor misschien wel meer dan de ander. We nemen ze kort met je door. 1.

Sociaal wisselgeld Met sociaal wisselgeld geeft jouw verhaal, jouw boodschap iets van waarde: iets dat mensen kunnen inwisselen voor een positief gevoel over zichzelf. Dat kan op verschillende manieren: je boodschap is opmerkelijk, heeft een spelelement of is alleen voor insiders bestemd (en heeft daardoor een geheim karakter).


60

2.

3.

4.

5.

6.

Wanneer mensen jouw boodschap doorvertellen, dan versterken ze daarmee hun eigen imago: door te laten zien dat ze het nieuwste van het nieuwste kennen, door te laten merken dat ze kennis van zaken hebben of door te kunnen laten merken dat ze een positieve prestatie hebben neergezet. Sociaal wisselgeld zet dus mensen aan tot praten. Het succes van de App van Runkeeper, voor hardlopers is hierop gebaseerd: als je hebt hardgelopen, dan vertel je dat jouw vrienden via Facebook. Die daardoor gelijk ook van het bestaan van Runkeeper horen. Triggers Triggers zijn stimuli waardoor mensen aan een bepaalde boodschap moeten denken. Iedere keer dat mensen de trigger zien of horen, doet ze het denken aan dingen die eraan verbonden zijn: jouw verhaal, jouw dienst. Een voorbeeld daarvan is de reclamecampagne van CupaSoup rondom het moment van 16.00 uur. Wanneer je de reclame een paar keer hebt gezien, denk je wanneer iemand zegt "Het is 16.00 uur" al snel aan CupaSoup. Triggers maken dat mensen een verhaal niet even, maar langere tijd doorvertellen - mits je een frequente trigger hebt. Emotie Emotie delen - dat is sociale lijm. Mensen delen verhalen die emotie veroorzaken. Heb je ergens ontzag voor? Dan deel je het, zo kun je mensen inspireren. Zowel positieve als negatieve emoties zorgen ervoor dat mensen dingen doorvertellen: als de emotie maar heftig is. Ben je ergens matig tevreden over, dan zul je er niet gauw over vertellen. Maar ben je ergens heel erg boos over - dan vertel je het verhaal opnieuw en opnieuw. Publiek zichtbaar Hoe beter iets zichtbaar is, hoe meer mensen het met elkaar delen, erover praten en het bijbehorende gedrag gaan nadoen. Een zichtbaar product geeft mensen informatie hoe zij zich in de sociale context horen te gedragen. Het is de reden waarom mensen plastic tasjes van de ene winkel liever blijven gebruiken dan de ander. Praktisch nut Mensen helpen graag andere mensen, bijvoorbeeld door nuttige informatie te geven. Dus vertel je over een reclameactie, over een filmpje dat iets ingewikkelds duidelijk uitlegt of waar je nieuwe ideeën kunt opdoen, of vertel je over de nieuwsbrief van Leaders Online waarin altijd wel wat boeiends is te vinden. Stories We hebben het in onze nieuwsbrief al vaker over storytelling gehad. Verhalen geven mensen een kapstok om informatie met elkaar te delen. Een verhaal heeft immers een boodschap, een moraal. Een verhaal zorgt ervoor dat mensen die moraal onthouden. En hoe boeiender het verhaal - hoe vaker het wordt doorverteld. Wij merken het zelf in onze gesprekken. Vaak vragen leidinggevenden of het voor hen nou echt wel nodig is om social media te begrijpen. We kunnen dan aantallen noemen over het aantal gebruikers - maar die blijven vaak niet hangen. We vertellen daarom vaak een verhaal - bijvoorbeeld over de organisatie die veel aandacht en geld uitgeeft aan het vinden van jonge MBO-ers en HBO-ers. Deze organisatie heeft veel stageplekken om zo jonge mensen te werven. De interne richtlijn: social media tijdens werktijd is niet is toegestaan. Steeds vaker lopen stagiaires tegen deze richtlijn aan - social media is een onderdeel van hun dagelijks leven. Een van de stagiaires heeft laatst op zijn Facebookpagina geschreven dat het een leuk bedrijf is, maar dat je er vooral niet moet gaan werken omdat "je social media niet mag gebruiken tijdens werktijd". Het gevolg? Het bericht is duizenden keren gedeeld op Facebook, en was enkele weken het eerste wat je zag wanneer je zocht op informatie over dit bedrijf. Niet alleen wordt het verhaal van de stagiair vele malen gedeeld - wij merken ook dat leidinggevenden dit verhaal met elkaar delen. Want stel je voor dat het jou en je organisatie overkomt...


61


HERKEN JIJ ÉÉN VAN DEZE FOUTEN? ZES FOUTEN MET SOCIAL MEDIA - EN HOE JE ZE KUNT VOORKOMEN Veel organisaties beginnen met social media als een marketing instrument. Niet voor niets: ze kunnen een krachtig middel zijn! Maar er zijn natuurlijk ook genoeg voorbeelden waar het mis is gegaan. Hoe kun je dat voorkomen? We hebben de meest gemaakte fouten op een rijtje gezet. 1.

Social media gebruiken als een megafoon Misschien ken je ze wel - de organisaties die social media niet daadwerkelijk voor "social" gebruiken, maar het eigenlijk als een megafoon, of online reclamefolder inzetten. Zonde - juist wanneer je de social elementen optimaal benut is het mogelijk om relaties te bouwen en betrokkenheid te creëren. Reageer op berichten, stuur eens iets door van een ander, verspreid een rapport - en plaats natuurlijk ook iets van je eigen organisatie. Zo krijgen je berichten toegevoegde waarde voor je volgers. En het lijkt een inkopper, maar: niet reageren op berichten die aan jou zijn gericht is helemaal funest! Heb je een account op één van de social media platformen? Dan verwachten mensen ook dat je op die manier bereikbaar bent! Reageer tijdig, zeker op klachten.

2.

Niet alles uit je "bio" halen Op elk platform geef je kort aan wie je bent en wat je doet - dat geldt zowel voor individuen als voor organisaties. En die bio, dat is een van de eerste dingen die men ziet als ze je profiel bekijken. Houd daarmee rekening: het is dé manier om mensen aan je te binden en je te volgen. Dus maak het aantrekkelijk.

3.

Op alle social media platformen dezelfde berichten plaatsen Soms zie je berichten die op verschillende platformen volledig identiek terugkomen - vaak met het idee dat je zo snel je bericht over de bühne kan brengen. Het tegendeel is waar: het is zonde van de tijd en moeite. Want voor veel mensen komt het niet oprecht of authentiek over. Mensen gebruiken social media juist omdat ze het persoonlijke element zo waarderen. Zorg dus dat je persoonlijk overkomt - ook wanneer je iemand niet daadwerkelijk kent. Bovendien kent elk platform zo zijn eigen doelgroep en gebruiken. Pas je daarop aan en maak er gebruik van - dan komt je boodschap ook beter aan!


62

4.

Focus op kwantiteit in plaats van kwaliteit Sommige organisaties doen alles om maar meer volgers te hebben. Dat kan - maar is niet nodig om succesvol te zijn. Het gaat er om een relevant netwerk te hebben. Liever minder volgers, maar dan wel dé mensen die influencers zijn van jouw doelgroep. Zorg dat je weet wie dat zijn, en probeer je doelgroep en de influencers aan je te binden. Hetzelfde geldt voor de inhoud van je berichten: Sommige organisaties blijven maar posten, relevant of niet. Zoek uit wanneer je doelgroep online is en wanneer ze berichten bekijken en pas je daaraan aan. Sluit aan bij de behoefte die je doelgroep heeft, zowel qua timing als qua inhoud - posten is geen doel op zich!

5.

Niet volhouden Het kost tijd - je hebt niet van de een of andere dag een grote groep relevante volgers die loyaal zijn aan je. Dat kost volharding en vraagt regelmatige updates. Wanneer je het laat versloffen of onregelmatig dingen post, dan kun je niet verwachten dat mensen zich aan je binden. Dus: bouw langzaam maar zeker verder.

6.

Geen social media strategie en beleid hebben - of een policy hebben die de mensen niet kennen. Medewerkers van je organisatie zijn je beste ambassadeur! Maar wanneer je wilt dat medewerkers zich online als een ambassadeur kunnen gedragen, is het belangrijk om duidelijk te maken wat je verwacht van elkaar. Hoe kunnen mensen zich online gedragen - tijdens werktijd en daarbuiten? Met goede afspraken bescherm je niet alleen de organisatie, maar ook de medewerkers zelf. Zorg dus dat je een social media beleid hebt - dan kun je de top 5 van deze meest gemaakte fouten eenvoudig voorkomen!


63


CONTENT MARKETING; SAMEN MET MEDEWERKERS! Steeds meer organisaties gebruiken social media als instrument in hun communicatiemix, zowel in de consumentenmarkt, als ook in de zakelijke markt (B2B) zie je dat het gebruik van social media in opkomst is. Vaak begint dat met wat experimenteren en uitproberen, om het vervolgens vervolgens uit te breiden en strategisch op te pakken. Hoe doe je dat nou als organisatie, waar begin je en hoe betrek je je medewerkers? Daar spraken we over met Diederik Heinink en Jan Willem van Roggen van NIBC. Het begint met wat uitproberen... Twitter, Facebook en Google+: voor marketing en communicatiemensen bieden social media prachtige mogelijkheden om te communiceren met klanten en stakeholders. Vaak werken op die afdelingen het type mensen dat het leuk vindt om nieuwe instrumenten uit te proberen. De initiatieven om social media voor de organisatie te gebruiken komen over het algemeen dan ook uit die hoek. Zo ging het ook bij NIBC. Heinink vertelt: "We zijn voor een belangrijk deel een zakenbank, pas relatief kort hebben we ook een consumententak. Zoals met veel nieuwe ontwikkelingen in de marketing, loopt B2B ook in de opkomst van social media wat langzamer dan B2C. Dat geldt voor veel organisaties, ook voor ons. Nu zijn we er serieus mee bezig en hebben we het ook op strategisch niveau opgepakt." Klein beginnen Voor veel organisaties is het de vraag waar je moet beginnen: op welk platform begin je, waar zet je de eerste stappen? Wanneer je net met social media begint wil je vooral eerst zien hoe je het kunt inzetten voor je organisatie en de mogelijkheden leren kennen. Je hebt nog geen uitgebreide strategie of vastomlijnd doel voor ogen maar gaat eens kijken hoe de wereld van social media eruit ziet.

Tip: Probeer niet alleen dingen zelf uit, maar spreek ook met iemand die ervaring heeft met social media heeft, zodat je het wiel niet helemaal zelf hoeft uit te vinden. Voor NIBC begon de speurtocht op Twitter, nog niet eens zo lang geleden. Heinink: "Wij wilden het uitproberen om te kijken of het gebruik van social media wat voor ons kon zijn. We zagen dat het een trend is en wilden natuurlijk weten of het voor ons als relatief kleine bank toegevoegde waarde heeft. Het gebruik van social media is voor ons geen doel op zich. We wilden er goed over nadenken, is het wat voor ons - en zo ja, hoe en waarvoor zetten we het in? Inmiddels zien we inderdaad dat het toegevoegde waarde heeft; nadrukkelijk als één van de kanalen waarmee we communiceren. Veel kan online, maar niet alles.” ARTIKELEN VAN LEADERS ONLINE Terug naar het overzicht

64

Bepaal je doel en houdt dat voor ogen Wanneer je eenmaal de verschillende media kent en ziet op welk platform jouw doelgroep aanwezig is, kun je langzaam maar zeker bepalen waar je aanwezig wilt zijn en welk doel je wilt bereiken. Je kunt over het algemeen het best klein beginnen en langzaam maar zeker uitrollen. Voor NIBC is de koers van de strategie duidelijk. Heinink: “De afgelopen jaren hebben we gewerkt aan de naamsbekendheid van NIBC. Met social media gaan we er nu voor zorgen dat ons merk ook een lading krijgt, dat mensen een beeld hebben van onze kwaliteiten. We gaan met content marketing duidelijk maken wat we allemaal doen: we zijn een ondernemende bank, die in het hart van de motor van de Nederlandse economie zit en enorm veel kennis in huis heeft..” Daarmee is voor NIBC is LinkedIn de logische vervolgstap. “Op Twitter zitten de nieuwsvolgers, op LinkedIn zijn mensen vaak nieuwsgierig naar kennis. De komende tijd zal de bank daar dan ook een slag maken. Met het relatief grote aantal volgers daar heeft NIBC daar mogelijkheden om haar naamsbekendheid verder te verhogen en lading aan de naam te geven.” Content marketing? Een veel gebruikte term door marketeers is “content marketing”: het maken, aanbieden en verspreiden van “content” die aansluit op de behoefte van je doelgroep, om zo nieuwe relaties aan te gaan en bestaande te versterken. Steeds vaker merken bedrijven namelijk dat mensen niet zitten te wachten op reclamefolders, maar op zoek zijn naar inhoudelijke kennis. Met content marketing geef je die - zo versterk je de relatie met je klant en bouw je tegelijkertijd aan je eigen imago als expert. Van Roggen: “Ik kan, wanneer ik een bijzondere financiering voor een ingewikkeld project met verschillende partijen heb, daarover mijn netwerk informeren. En dan niet over de details van de transactie - maar wel over de manier waarop we dat hebben gedaan. Zo gaan we ervoor zorgen dat het voor verschillende lezers relevant is.” Medewerkers als leverancier van de content... Wanneer je zo’n content marketing strategie hanteert heb je de kennis van je mensen nodig. Hoe zorg je ervoor dat die eenduidig bij elkaar komt en consistent naar buiten gaat? Daar zijn verschillende instrumenten en mogelijkheden voor. NIBC werkt met een zogenaamde “Editorial board”: hierin zitten vertegenwoordigers van alle sectoren. Het zijn mensen met kennis van zaken, die overzicht van de onderwerpen hebben. En die het leuk vinden en gevoel voor communicatie hebben. Samen vormen zij een soort “content engine”: zij komen regelmatig bij elkaar om te brainstormen over mogelijke onderwerpen. De mensen van Corporate Communicaties en de Editorial board werken die onderwerpen vervolgens uit in verschillende berichten voor uiteenlopende platformen, intern en extern. Vanzelfsprekend voldoen deze berichten aan de richtlijnen waaraan de bank en haar medewerkers moeten voldoen - medewerkers kunnen ze 1 op 1 overnemen in hun eigen netwerk. … en als ambassadeur van de organisatie Wanneer mensen berichten over hun organisatie in hun eigen (privé en/of zakelijk) netwerk gaan verspreiden, dan worden zij een soort ambassadeur. Zo kun je een olievlek creëren. Daarmee komen we op de volgende stap: mensen leren hoe ze met hun rol als ambassadeur kunnen omgaan. Een aantal aandachtspunten: • mensen hebben kennis over de mogelijkheden nodig - die kun je geven met heldere handleidingen, duidelijke richtlijnen en inzichtelijke workshops. Ook kun je de kennis die je binnen je organisatie hebt gebruiken - stel bijvoorbeeld duo’s samen van “social vaardige” met minder ervaren mensen. ARTIKELEN VAN LEADERS ONLINE Terug naar het overzicht

65

•

Ook is het handig om een social media code te hebben. Zo help je je organisatie én de medewerkers. Maar bovenal hebben mensen enthousiasme nodig: niet alleen voor het gebruik van social media, maar zeker ook over de organisatie en haar diensten!

Ook voor NIBC is de rol van “ambassadeur” iets dat de komende tijd nog verder invulling zal krijgen. Heinink: “Je moet mensen wel stimuleren om content te delen. Nog niet iedereen heeft de mogelijkheden op zijn netvlies. De meeste mensen zitten wel op LinkedIn, maar denken er bijvoorbeeld nog niet aan om berichten over de bank of actuele sectorale ontwikkelingen in zijn netwerk te delen. Daar zullen we de komende tijd een slag maken - door het intern breder te introduceren en mensen te informeren over de mogelijkheden en social media guidelines. Mensen kunnen vervolgens zelf kiezen of ze artikelen gericht naar specifieke personen doorsturen of bijvoorbeeld een automatische feed van nieuwsberichten van NIBC op hun LinkedIn profiel zetten.” Zet je zelf niet buiten spel De veranderingen gaan snel. Heinink: ”Je moet mensen natuurlijk niet verplichten iets te doen dat niet bij ze past. Maar als mensen nu niet aansluiten - dan zet je jezelf buiten het spel. Over een paar jaar - dan kunnen we niet meer buiten social!


66

Leuk dat je onze bundel met artikelen hebt gelezen! We hopen dat je er veel van hebt opgestoken en nieuwe ideeën hebt opgedaan. Wil jij net als vele honderden andere leidinggevenden bijblijven? Schrijf je dan op onze site in voor onze gratis nieuwsbrief Leaders Radar via de website of neem contact met ons op.


67

Voor leiders die willen bijblijven

Recommend Documents