Het maatwerkbedrijf van de toekomst Terugblikken op begeleiding van sociale en beschutte werkplaatsen

Het maatwerkbedrijf van de toekomst Terugblikken op begeleiding van sociale en beschutte werkplaatsen

Focussessie “Prijsbeleid” Marc Abels, Björn Willemsens VAC Gent, 3 juli 2015

Agenda voor de focusgroep

1

Introductie

13:45

2

Prijsbeheer: een a tot z visie

14:00

3

Prijsmythes doorbroken

14:10

4

De prijswaterval als analytische tool

14:30

5

Q&A

14:40

© 2015 Deloitte Consulting

2

1 2 3 4

Introductie

5


3

Onze visie Productontwikkeling Durf Ondernemen

=

Visie en strategie Doorzetting Buikgevoel

Methodiek Organisatie Prijszetting

=

Controle Technologie

Management accounting

Winstgevende prijszetting © 2015 Deloitte Consulting

4

Prijsbeheer is een van de meest krachtige verbeteracties om winstgevendheid op te drijven 1% verbeteren van

Impact op bedrijfsresultaat

Prijs

12,3%

Variabele Kost

Stuks Volume Vaste Kost

6,7%

3,6%

2,6%

Source: Compustat, Deloitte Analysis Note: Impact estimate is based on the average Fortune 1000 company


5

Prijs elasticiteit, de impact van een prijsdaling

De formule voor het bepalen van welk volume toename nodig is om een EBIT verbetering te verzekeren

De impact van X% korting op de bruto marge BM Prijs daling % 1

Δ Volume (%) ≥

20

25

30

35

40

45

Volume stijging nodig in % voor het behoud van de marge 7

5

4

3

3

3

2

15

11

9

7

6

5

5

- Δ Prijs (%)

2

Δ Prijs (%) + Marge (%)

3

25

18

14

11

9

8

7

4

36

25

19

15

13

11

10

33

25

20

17

14

13

6

32

25

21

18

15

7

39

30

25

21

18

36

30

25

22

9

35

29

25

10

40

33

29

5

8


15

6

1 2 3 4

Prijsbeheer

5


7

Prijszetting: 3 benaderingen • Wat wenst mijn klant maximum te betalen?

KLANT

• Welke waarde creëer ik voor mijn klanten? • Hoeveel wensen klanten extra te betalen voor het imago? • Welke is de kostprijs van de direct toegewezen kosten?

€

INTERN

• Welk proces doorloopt het order/product? • Welk deel van de overheadkosten worden door het product gedragen? • Welke kosten worden gedreven door het op starten van het order?

MARKT

• Hoeveel kosten alternatieve producten? • Welke prijs zal de concurrentie vragen? • Welke rol speelt het product in marktevolutie?


8

Eén overkoepelende aanpak en informatie • Omzetanalyse:

• Klantenbinding

KLANT

• Marktsegmentatie

Prijs

• Productgamma

• Voorcalculatie • Nacalculatie

• Marge analyse

Kost

• Cost leadership • Innovatie


• Winstgevendheid per klant • Winstgevendheid per product

• Differentiatie

MARKT

• Klant • Markt

• Kostenmodel

INTERN

• Product

Strategie

• KPI & strategische dashboard • Analyse verkoopskanalen

9

Prijsbeheer: een geïntegreerde visie

Strategie

•Marktsegmenten •Marktpositie

Rapportering & analyse

•Segmentatieanalyse •Winstgevendheid van klant product, deal, project….

Organisatie en processen

•Commissies •Verantwoordelijkheid marge •Controle

Technologie Data © 2015 Deloitte Consulting

•Software en het offerteproces •Business Intelligence software (analyse en simulatie) •Data management •Correcte kostenallocatie

10

1 2 3 4

Prijsmythes doorbroken

5


11

Mythe 1: De markt zet de prijs “Ik kan niets veranderen aan de marktprijs” •

Waarom blijkt uit elke prijsanalyse dan dat voor hetzelfde product zeer uiteenlopende prijzen gezet worden?

•

Reden: reducties, kortingen, commerciële beslissingen, waarde die consumenten hechten aan producten


12

Mythe 2: “Kost plus” prijszetting werkt “Mijn kostenmodel verzekert winst” Problemen: • In vele gevallen betekent “kost plus”: productiekost. Andere kosten worden arbitrair verdeeld (full-costing) • Het kostenmodel kent een statisch bestaan (grondstoffen, productiemodel…) • Marktprincipe is niet in beschouwing genomen (opportuniteitskost) • In het merendeel van de gevallen wordt de catalogus prijs niet gebruikt • Verkeerd kostenmodel wordt door de markt niet gecorrigeerd. % Winstgevendheid per product

Resultaat: slechte prijszetting

Concurrentie roomt winstgevende producten af

De concurrentie, noch de klant geven aan welk product verlieslatend is


Concurrentie bestraft geen verlieslatende producten

13

Mythe 3: Iedereen wil dezelfde prijs betalen voor een product “Iedereen gelijk voor de wet, iedereen betaalt hetzelfde” Iedereen gelijk voor de wet

2 verschillende prijzen Volume

Volume 25.000€

?

50

75 50

25.000€

250€

Prijs

Prijs

Volume

Volume

25

500€

Perfecte differentiatie

3 verschillende prijzen

50

∑ = 31.250€

25.000€

500€

75

6.250 €

6.250 € 25.000 250€


∑ = 37.500€

∑ = 50.000€

75 50

6.250 € 500€ 750€

25 Prijs

250€

500€

750€

1000€ Prijs 14

Mythe 3: Iedereen wil dezelfde prijs betalen voor hetzelfde product “Ik geef gewoon veel korting en daarmee is de kous af” • Hoe kan ik dan wel differentiëren? Type Klantendemografie

Gedrag

Terugbetalingen

Tijd

Selectieve prijsverminderingen


Beschrijving

Voorbeelden 

Studenten of seniorenkorting



Familiekorting



Gratis inkom voor dames in de discotheek

Onderscheid gebaseerd op aankoop verleden van consument. Traceren hoe, waar, wat, wanneer, hoeveel de consument koopt. De verkoper maakt een gedragsprofiel



Credit cards: zware gebruikers krijgen andere prijzen



Telefoon tarieven



Frequent Flyers

Kortingen retroactief terugbetaald door verkoper aan koper in verhouding tot vorige aankopen



Volume kortingen(veel voorkomend)



Bundels (tandpasta en tandenborstel)



Getrouwheidspremie



Telefoon tarieven



Pretpark entrees (seizoen)



Vliegtickets



Reisticket: andere prijzen op de dag dat concurrent dezelfde dienst aanbiedt



“Rode Prijs” matchen van promo

Differentiatie gebaseerd op klant specifieke karakteristieken: leeftijd, geslacht, woonplaats, burgerlijke staat, inkomen,…

Prijs afhankelijk van tijdstip van aankoop

Selectief prijs verminderen (niet onder kostprijs) voor consumenten die anders naar competitie zouden gaan

15

Mythe 4: De klant hecht belang aan de productkenmerken “Ik moet goed de kenmerken van mijn product overbrengen” • De klant interesseert zich niet in de kenmerken maar in de voordelen van een product ten opzichte van het beste alternatief vb. Verkoop van lampen

Traditionele aanpak Verkoopsargumentatie • Prijs • Productkenmerken

Verkopen op waarde


Plaats

Noodzaak

Verkoopsargumentatie

Kamer

• Gedimd licht ‘s nachts • Sterk licht bij opstaan

• Algemeen verbeterde klantenervaring (verhoogd verbruik minibar en room service)

Bar

• Verschillende kleuren om atmosfeer te verbeteren

• Trek meer klanten aan • Behoudt meer klanten

Lobby

• Functioneel licht • Trendy look

• Vermijdt fouten in facturatie • Eerste indruk van de klanten

16

Mythe 4: De klant hecht belang aan de productkenmerken “Ik moet goed de kenmerken van mijn product overbrengen” • De klant interesseert zich niet in de kenmerken maar in de voordelen van een product ten opzichte van het beste alternatief

Bepaal “value drivers” van bepaalt product of dienst

Schat economische waarde in voor klant

Gezondheidsprogramma voor werknemers op boorplatformen


Bepaal beste beschikbaar alternatief voor klant

Bepaal prijs/ waardedelings logica

Track & trace service voor containers

17

Mythe 5: De klant vindt alleen prijs belangrijk “Ik slaag er nooit in de discussie verder te brengen dan prijs” • Klopt vaak niet, alles is onderhandelbaar. • Hoe minder de discussie gaat over prijs, hoe beter • Stel de juiste vragen i.p.v. het klassieke verkoopsplaatje! • Stel jezelf de vraag wat zijn de “sleutel koop criteria van mijn klant”

vb. Verkoop van beveiliging diensten aan een supermarkt Probeer altijd de klant te ontmoeten op de plaats waar de diensten nodig zijn • Sales manager van security diensten paste dit toe op Lidl:

- De klant wou afspreken op hoofdkantoor - Sales manager vroeg of hij in een plaatselijke winkel kon afspreken - Sales manager ging een uur op voorhand kijken welke de grootste beveiligingsproblemen waren

=> Key purchasing criteria: gevoel van veiligheid belangrijker dan prijs © 2015 Deloitte Consulting

18

Mythe 6: De waarde die mijn product toevoegt kan niet worden berekend “Ik kan nooit weten hoeveel waarde mijn product toevoegt” • Je kan de waarde altijd high level berekenen door te kijken naar de totale waarde voor de klant

vb. Wat is de totale kost van een werknemer die twaalf flessen melk steelt… Directe Schade

Kostprijs

Hoeveelheid

Totaal

Diefstal 12 flessen melk

Hypothese

€0;5

12

€6

Beschadigde Verpakking

€0;5

1

€0,5 €6,5

Totaal Directe Kosten

Totale waarde van de oplossing voor de klant

Indirecte Schade Onproductieve tijd

Medewerker is diefstal aan het plegen en voorbereiden

€50 per uur

2

€100

Klachtenverwerking

Supermarkt klaagt over foute levering, tijd call center en verwerkingstijd

€50 per uur

2

€100

Herplannen leveringsschema

Transport coördinator moet route herplannen

€100 per uur

1

€100

Meeruren chauffeur

Chauffeur doet meeruren voor nieuwe levering

€100 per uur

0,5

€100

Totaal Indirecte Kosten

€400

Totaal kosten

€407

Waarde weggegeven aan de klant

onderhandelingsruimte

prijs aangerekend aan de klant

Reële kost

Waarde Salami

Prijs

Waarde van productie en distributie © 2015 Deloitte Consulting

Waarde opgevangen door verkoper

Waardeperceptie

Waarde opgevangen door koper

Reële Waarde

Kloof in waardeperceptie 19

Mythe 6: De waarde die mijn product toevoegt kan niet worden berekend “Ik kan nooit weten hoeveel waarde mijn product toevoegt” vb. Wat is de toegevoegde waarde van banden, … Toegevoegde waarde: 1, Minder verbruik 36 liter voor 50 Hectare (575 Liter)

2, Besparing op werkuren 0.9 Hectare extra werk verzet per dag (48 Hectare per dag) 3, Verminderde terrein schade Algemene inkomsten 4, Kan 40% hogere lading vervoeren Verminderde transporttijd


Kosten besparing Jaarlijks benzine verbruik Kost op het veld Kost op de weg Jaarlijkse benzine besparing Jaarlijkse besparing aan werkuren

5760Euro 648Euro 361Euro 500Euro

Totaal jaarlijkse besparing 861Euro Andere besparingen: • Meer inkomsten door minder terrein beschadiging • Verminderde transportkost door 40% hogere lading • Kosten besparing op het vervangen van de band

20

Mythe 7: Brutomarge is een excellente KPI “Mijn projecten en klanten zijn rendabel” • Brutomarge verbergt de effectieve waarde en prestaties • Reactie op onvolledig beeld bij brutomarge leidt tot verkeerde beslissingen

Uitgangspunt Gepland volume Service Kosten Directe kosten

Stuks EUR EUR per stuk

Onderneming A Directe kosten Winst% F-Faktor VK Prijs

EUR per stuk 18% 10% EUR per stuk

Onderneming B Verkoopskosten Service Kosten Totaal Winst% VK Prijs © 2015 Deloitte Consulting

EUR per stuk EUR per stuk EUR per stuk 10% EUR per stuk

Prod A Prod B Prod C 10.000 100.000 190.000 10.000 10.000 10.000 1,40 1,40 1,40 Prod A 1,40 0,25 1,65

Periode 1 Prod B Prod C 1,40 1,40 0,25 0,25 1,65 1,65

Prod A 1,00 1,40 2,40 0,24 2,64

Periode 1 Prod B Prod C 0,10 0,05 1,40 1,40 1,50 1,45 0,15 0,15 1,65 1,60

Prod A 1,40 0,25 0,16 1,81

Periode 2 Prod B 1,40 0,25 0,16 1,81

Prod C 1,40 0,25 0,16 1,81

Prod A 1,00 1,40 2,40 0,24 2,64

Periode 2 Prod B 0,10 1,40 1,50 0,15 1,65

Prod C 0,05 1,40 1,45 0,15 1,60 21

De doorbroken mythes Mythe 1: De markt zet de prijs De markt bepaalt de gemiddelde prijs, de onderneming de transactieprijs Mythe 2: “Kost plus” prijszetting werkt De concurrentie, noch de klant geven aan welk product verlieslatend is Mythe 3: Iedereen wil dezelfde prijs betalen voor een product Prijsdifferentiatie is belangrijke factor voor winstgevendheid Mythe 4: De klant hecht belang aan de productkenmerken De klant hecht enkel belang aan de voordelen die een product kan bieden ten opzicht van het best beschikbare alternatief Mythe 5: De klant vindt alleen prijs belangrijk Zoek uit wat de ‘key purchasing’ criteria zijn van jouw klant die zijn vaak niet alleen prijs Mythe 6: De waarde die mijn product toevoegt kan niet worden berekend Leer de ‘back of the envelope’ waardecalculatie te doen voor jouw product Mythe 7: Brutomarge is een excellente KPI Vaak zijn er verborgen kosten verbonden aan een product, het is belangrijk deze op te volgen


22

1 2 3

De prijswaterval als analytische tool


4 5

23

Traditionele jaarrekening

De prijswaterval Traditionele jaarrekening 700

Omzet

704

Korting

Hoeveelheidskorting

60

Grondstoffen

Productie voor product mix per klant

60

Verpakkingskosten

Distributie voor specifieke producten en klanten

61

Studiekosten

Ordervoorbereiding

61

Marketing kosten

Publicatie voor specifieke productlanceringen Verkoopskosten voor specifieke klantensegmenten

62

Arbeiders

Productie kost Vertegenwoordigers Logistieke kost

62

Bedienden

Administratieve opvolging voor sommige klanten Verkoop ondersteuning voor specifieke segmenten Ordervoorbereiding voor specifieke producten en orders

63

Afschrijving

Magazijn eindproducten voor specifieke producten Productiemachines voor specifieke producten Transport vrachtwagen voor specifieke klanten

65

Financiële korting

Korting contant voor sommige facturen

Winst/Verlies

Totaal … voor welke producten en klanten?


24

Indirecte Kosten

Directe Kosten

Traditioneel inzicht in klantenwinstgevendheid Gebaseerd op arbitraire kostentoewijzingen aan een product Variabele Kosten

Vaste Kosten Variabele Kosten

Kostprijs systeem

Vaste Kosten

Bedenkingen • Cost of goods sold = OK; rest overhead kosten? • Sommige overhead kosten worden door een specifieke klant gedreven • Sommige overhead kosten worden door een specifiek product gedreven • % overhead kosten te verdelen?


Kost per product

Winst per product

Winst per klant 25

De prijswaterval Praktijk voorbeeld Variabele kost per product

Distributie Loon Verpakking

Voorcalculatie; Op basis van geschatte uren, geschatte verkoop en geschatte vaste kost

Ingrediënten

Vaste kosten per product

Toeslag overhead

Eventueel ook, Marketing Vertegenwoordigers

Verzekering Bedienden Huisvesting Financieringskost Vergunningen

Nacalculatie; Op basis van werkelijke uren en verkoop en werkelijke vaste kosten

Omzet per verkoop

Bedenking: Winst per product • Sommige producten/klantsegmenten omvatten ook weekend werk • De ene klant is gevestigd in een regio met veel klanten in de omgeving de andere met weinig klanten in de omgeving • De ene klant betaalt sneller dan de andere • Noodzaak aan regionale vertegenwoordigers Som van verkoop per klant • Voor sommige producten zijn afzonderlijke vergunningen/keuringen/materiaal/opleiding nodig = klantenwinstgevendheid © 2015 Deloitte Consulting

26

De prijswaterval Klanten kosten componenten Total invoicedom Kosten, amount

zaken te doen met een specifieke klant, die aanwijsbaar zijn op transactie niveau

Reden

Marketing kosten

Logistieke kosten

• Aantrekken van nieuwe klanten;

• Verwerven van naambekendheid;

• Leveren van goederen tot bij de klant;

• Onderhouden van bestaande klanten om nieuwe opportuniteiten te ontdekken.

• Opvolgen van betalingen;

• Marketingpersoneel; • Marketingmateriaal; • Plaatsen van advertenties;

• Personeel binnendienst als ondersteuning van verkoop; • Vertegenwoordigers; • Commissies;

• Stalen

• Verkoopskosten (reiskosten, opleiding);


• Aanhouden klanten specifieke voorraad.

• Behandelen van retours;

• Ondersteunen van klanten in het gebruik van de producten; • Afhandelen van klachten.

• Specifieke verpakking

• Evenementen; •Ontwerp kosten speciale verpakking

Dienst na verkoop

• Bestellen van de goederen;

• Promotie van de producten;

• Ondersteunen van verkoop.

Kost

Verkoop kosten

• Kortingen.

• Commerciële binnendienst

• Personeel binnendienst dat instaat voor naverkoop;

• Klantspecifieke voorraad;

• Transportkosten;

• Betalingstermijnen;

• Verkoop tweede keus producten

• Transportkosten; • Logistieke binnendienst

• Verkoop liquidatie stock • Garantie • wisselstukken

27

Omzet op Standaard Prijs


Omzet voor een specifieke klant Omzet op Factuur

-

Betalingstermijn actual

Betalingstermijn standaard

Korting voor contanten

Eindejaarskorting

Na factuur korting voor een specifieke klant

Kosten gemaakt voor een specifieke klant

Klanten Winstgevendheid

Marketingkosten (advertenties, beurzen)

Personeelskosten (verkoop & marketing)

Werkelijke transportkosten

Specifieke klantenvoorraad

Verkoopskosten (reiskosten, opleiding)

Commissies

COGS

Orderverwerking

Korting (concurrentie)

Prijs zetting

Stalen

€ Korting (volume)

Product

De prijswaterval Prijs opvolging

Omzet op Pocketprijs Pocketmarge op klant niveau

COGS

28

Klantenwinstgevendheid Walvis curve • 20% van de klanten genereren 200% van de totale winst

20% of your business makes 200% of your profits

• 60% van de klanten zijn winstneutraal 20% of your business loses 50% of the profits

Profitable

• De 20% minst winstgevende klanten zijn verantwoordelijk voor het terugbrengen van de potentiële winst met 50%

Unprofitable

Customer Profitability Measurement and Management Robert S. Kaplan, V.G. Narayanan, Harvard Business School, May 2001


29

Klantenwinstgevendheid Uw curve?


30

Klantenwinstgevendheid marktsegmentering en commerciële strategie • Met inzicht in de werkelijke Cost to Serve, kunnen ondernemingen klantensegmenten invoeren en dienstenstrategieën uitwerken om de winstgevendheid te verhogen. Uitbouwen

Beschermen

Klant 1

Hoog

Klant 9

Klant 10

Klant 3

Klant 4

Klant 2

Klant 10 Klant 5 Klant 8

Laag

Klantenwinstgevendheid

Klant Portfolio Matrix

Klant 6 Klant 7 Klant 11

Laag

Omzet

Klant 11

Negatieve Contributie Marge

Hoog

Herevalueren

Oplossen of dumpen = Omzet door de klant © 2015 Deloitte Consulting

31

Klantenwinstgevendheid Case 350 000

Klanten en diensten winstgevendheid

300 000

250 000

200 000

150 000

100 000

50 000

-0,05

0,05

0,15

0,25

0,35

0,45

0,55

-50 000


32

Klantenwinstgevendheid Als basis voor … Ontwikkelen commerciële strategie • Welke zijn de klanten die moeten worden ontwikkeld • Voor welke klanten dringt een prijsaanpassing zich op • Welke plannen kunnen we opmaken om die producten te promoten waarvan we er eigenlijk meer zouden moeten van verkopen Ontwikkelen van een productstrategie • Welke producten hebben een kostenstructuur die niet evenredig is met de verkoopprijs • Welke producten moeten qua functionaliteit worden aangepakt opdat ze aantrekkelijker zouden zijn voor de klant.


33

1 2 3 4

Q&A

5


34

Contactgegevens team

Marc Abels 0497 05 10 37 [email protected]

Björn Willemsens 0475 90 09 35 [email protected]


35

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (“DTTL”), its network of member firms, and their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as “Deloitte Global”) does not provide services to clients. Please see www.deloitte.com/about for a more detailed description of DTTL and its member firms. Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries and territories, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte’s more than 200,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence. This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the “Deloitte Network”) is, by means of this communication, rendering professional advice or services. No entity in the Deloitte network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication. © 2015. For information, contact Deloitte Belgium


36

Het maatwerkbedrijf van de toekomst Terugblikken op begeleiding van sociale en beschutte werkplaatsen

Recommend Documents