Het maatwerkbedrijf van de toekomst Terugblikken op begeleiding van sociale en beschutte werkplaatsen
Focussessie “Opschaling in de sociale economie: van samenwerking tot fusie” Stijn Vandeweyer, Stijn Joris, Sofie Bontinck, Wouter D’herde VAC Gent, 3 juli 2015
© 2015 Deloitte Belgium
1. Waarom samenwerking?
“Onze WEP+ medewerkers hebben een kritische bijdrage tot onze omzet en vallen weg. We zoeken dringend nieuwe doelgroepmedewerkers om onze omzet niet te verliezen!”
“We dienen een nieuwe activiteit te vinden voor al onze medewerkers in het strijkatelier. We hebben geen antwoord hierop en missen commerciële expertise.”
“Ik zou graag onze LDE werking integreren in ons maatwerkbedrijf zodat alle activiteiten in één juridische structuur zijn opgenomen.”
“Commerciële samenwerking maakt dat we klanten een meer volledig productenportfolio kunnen aanbieden.”
2
“Een personele unie maakt dat onze bestuurders minder te zeggen hebben over de toekomstige fusie. Dit is een bezorgdheid.”
“Een fusie met een kleinere partner heeft onze voorkeur. Zo behouden we een grotere impact in het beheer. Bij een grote partner verdwijnen in het grotere geheel.”
“Onze verliezen worden jaarlijks bijgepast door het OCMW. Samengaan met een andere partner is nodig om een te grote subsidieafhankelijkheid af te bouwen.
“We wisselen personeel uit via enclave-overeenkomsten. We hebben hierover goede afspraken als partner.
“Het behouden van tewerkstelling in de regio is belangrijk, een fusie tussen lokale partners biedt ons significante schaalvoordelen”
“Het gezamenlijk aankopen van verzekeringen leidde tot directe besparingen van duizenden euro’s.
© 2015 Deloitte Belgium
2. Overzicht module samenwerking 37 begeleide werkplaatsen <20 DGM 10 20-50 DGM 15 50-100 DGM 3 >100 DGM 9
Tevredenheid
3,3
Impact
2,8
Opvallende trends Integratiedynamiek sinds publicatie uitvoeringsbesluiten: SW’s < 20 doelgroepmedewerkers zetten volop in op fusie, integratie tussen maatwerkbedrijven als reactie op wegvallen WEP+ en ontbreken groeipad contingenten Integratie van BW’s en SW’s ondanks verschillende paritaire comités en bedrijfsculturen CVBA VSO als een nieuw samenwerkingsvehikel, maar ESV minder interessant (verlies RSZ-korting)
Resultaten Module Samenwerking: # Fusies # Evaluatie mogelijke fusiepartners # Begeleidingen oprichting CVBA # Begeleidingen oprichting personele unie # Begeleidingen ESV’s # Operationele/commerciële samenwerking
16 15 14 4 3 0
Risico’s op verboden terbeschikkingstelling binnen de sector Behoefte aan rationalisering van ondersteunende diensten Onderling vertrouwen en uiteenlopende bedrijfsculturen zijn blokkerende factoren
Aanbevelingen voor maatwerkbedrijven Integreer maatwerkafdelingen met minder dan 20 vte doelgroepmedewerkers in een groter geheel; Zoek fusiepartners in omliggende gemeenten en creëer een duurzaam samenwerkingsverhaal; Overstijg de traditionele grenzen van sociale en beschutte werkplaatsen op vlak van samenwerking; Vereenvoudiging juridische structuren door bv. LDE-erkenning toe te wijzen aan maatwerkbedrijven Vernieuw de raad van bestuur rekening houdende met de nieuwe uitdagingen voor maatwerkbedrijven; Maak onderlinge enclaves mogelijk om onderbezetting te vermijden. Investeer in sociale en subsidiewetgeving om tijdig op de vele veranderingen te anticiperen. Start klein (ondersteunende diensten, commerciële samenwerking) om vertrouwen te creëren en verschillende bedrijfsculturen te mixen. Investeer in quick wins, bv. samenwerking op vlak van verzekeringen en aankopen. © 2015 Deloitte Belgium
3
3. Vormen van samenwerking
STRATEGISCHE SAMENWERKING
Samenwerking tussen autonome vzw’s
Focus op bestuurlijke integratie: trachten een afgestemde missie, visie en strategisch plan mogelijk te maken. 1. Opstap naar personele unie: (in)formele coördinatie- en overlegstructuren op niveau bestuur alsook management.
STRUCTURELE SAMENWERKING
1
Focus op operationele integratie: op zoek naar efficiëntiewinsten, schaalvoordelen en voordelen naar kwaliteit. 1. Synergiën inzake ondersteunende diensten (boekhouding, personeel, ICT, gemeenschappelijke aankoop, delen van gebouwen, etc.);
2. Personele unie: Raden van Bestuur vertegenwoordigd door dezelfde bestuurders.
2
1 MWB
Fusie tot één maatwerk bedrijf
2. Operationele synergiën: pooling doelgroepmedewerkers (d.m.v. enclave-overeenkomsten); Interne enclave of dienstenovereenkomst
Oprichting nieuwe entiteit
4
3. Vormen van samenwerking Een fusie wordt doorgaans voorafgegaan door bestuurlijke integratie Fusie
Personele unie
Opstap personele unie • Directeurs samen in (in)formeel managementcomité • Opbouwen vertrouwen • Overleg gezamenlijke RvB
• Eén gemengde Raad van Bestuur • Afslanking bestuurders: proces voor vernieuwing bestuurders • Geen nieuwe rechtspersoon • Behoud fiscaal regime • Mogelijkheid tot vormen van één technische bedrijfseenheid afhankelijk van de eenheid die zou blijken uit de sociale en economische criteria
• Eén Raad van Bestuur • Geen automatische overgang leden • Overdracht van activiteiten, personeel, activa en passiva, …
SNELHEID
Focus op bestuurlijke samenwerking: vertrouwen tussen directie en bestuurders is essentieel Realiseer reeds operationele synergiën: het zichtbaar maken van “quick wins” verankert de samenwerkingsfilosofie Aandachtspunt: iedere entiteit moet zijn eigen beslissingen blijven formaliseren 5
3. Vormen van samenwerking Samenwerken zonder fusie is ook relevant om opschaling mogelijk te maken Enkele voorbeelden:
Personeel beschikbaar stellen aan een maatwerkbedrijf dat (tijdelijk) handen tekort heeft d.m.v. een onderlinge enclave-overeenkomst Gezamenlijke aankopen mogelijk maken: verzekeringen, telefonie, werkkleding, sociaal secretariaat,… Afnemen van elkaars ondersteunende diensten (HR, boekhouding, …) d.m.v. een dienstenovereenkomst Commercieel samenwerken: samenwerken om gezamenlijke producten en diensten aan te bieden aan klanten Oprichting van een nieuwe commerciële vennootschap die toelaat om eigen doorstroom te beheersen
Aandachtspunten:
Naleven wettelijke voorwaarden inzake terbeschikkingstelling Naleven (of aanpassen) statutaire doelen Opstellen van dienstverleningsovereenkomsten Kwalificatie als aanbestedende entiteit te beoordelen per rechtspersoon – mogelijk toepassing “in house”doctrine t.a.v. bepaalde dienstverleners
6
3. Vormen van samenwerking Vermijd onnodige risico’s op terbeschikkingstelling Wat? Het ter beschikking stellen van personeel komt neer op een situatie waarbij een werknemer, verbonden door een arbeidsovereenkomst met een werkgever, door deze laatste wordt ter beschikking gesteld van ("uitgeleend aan") een derde, die van de werknemer "gebruik" maakt en over hem een deel van het gezag uitoefent dat normaal door de oorspronkelijke werkgever wordt uitgeoefend. Het verbod op terbeschikkingstelling is van toepassing op MWB/MWA en dit zowel ten aanzien van dgwn als niet-dgwn. Controles gebeuren door de federale overheid (Sociale Inspectie). Artikel 31, § 1, eerste lid, van de Wet Terbeschikkingstelling bepaalt: " Verboden is de activiteit die […] door een natuurlijke persoon of een rechtspersoon wordt uitgeoefend om door hen in dienst genomen werknemers ter beschikking te stellen van derden die deze werknemers gebruiken en over hen enig gedeelte van het gezag uitoefenen dat normaal aan de werkgever toekomt ".
Risico bij overtreding art. 31, § 1, eerste lid, van de Wet Terbeschikkingstelling? Arbeidsovereenkomst met uitlenende werkgever is nietig Wettelijk vermoeden van arbeidsovereenkomst van onbepaalde duur tussen WN en gebruiker Hoofdelijke aansprakelijkheid voor lonen incl. voordelen + sociale bijdragen Strafrechtelijke (600 tot 6.000 euro) of administratieve geldboete (300 tot 3.000 euro) per WN (max. x 100) Uitzonderingen of hoe te vermijden? Uitzendarbeid: niet mogelijk voor BW/SW’s Rechtsvorm Economisch samenwerkingsverband (ESV), uitsluitend voor ondersteunende diensten Enclave geen terbeschikkingstelling want gezag blijft bij SW/BW (rol van de begeleider) Fusie 7
3. Vormen van samenwerking Gebruik enclaves als alternatief Wat is “enclave”?
Werkvorm waarbij door het MWB een contract wordt afgesloten met een onderneming/organisatie om activiteiten ter plaatse uit te oefenen op de werkvloer van de onderneming/organisatie. De dgwn worden op de werkplek van de onderneming begeleid door de monitor(en) van het MWB.
Toezicht en gezag van het maatwerkbedrijf in de kernactiviteit van de andere ondeneming.
Specifiek voor MWB, maar strikt te onderscheiden van terbeschikkingstelling: Binnen het ondernemingscontract werken de dgwn onder leiding, toezicht en gezag van het MWB. Zij mogen enkel instructies ontvangen van het MWB via hun monitor(en). Zowel de monitor(en) als de dgwn blijven werknemer van het MWB.
Ondernemingscontract: •
Vormvereisten
•
Bezorgen ter info aan Dpt WSE
•
Controle op aanwezigheid van de begeleider uit het maatwerkbedrijf door Inspectie WSE
8
4. Stappenplan voor een fusie UITVOERING
VOORBEREIDING FUSIE Bestuurlijke samenwerking • Vroegtijdig directie én RvB betrekken • Vertrouwen en openheid • Aandacht voor bedrijfscultuur
Analyse synergiën en haalbaarheid samenwerking partner(s)
Intentie verklaring
• Gevoeligheden • Impact financiën • Impact patrimonium
© 2015 Deloitte Belgium
Strategie en commercieel beleid
Organisatie
Loon- en arbeidsvoorwaarden
Juridisch & fiscaal
PMO & veranderingsmanagement
• Personele Unie en bestuursvernieuwing • Informeel managementcomité • Synergiën samenwerking • Quick wins (verzekeringen, aankopen, …)
• Herschikking ondersteunende diensten • Omkaderingsefficiëntie • Bewaken 65/35%
• Impact PC SW en BW • Harmoniseren bedrijfseigen voordelen
• • • •
Juridisch traject notaris
Juridische structurering Vereenvoudiging (teveel) structuren Opletten voor terbeschikkingstelling Fiscale impact
• Procesbegeleiding • Communicatie- en veranderingsbeheer 9
4. Stappenplan voor een fusie Bestuurlijke samenwerking Stappenplan in geval van fusie: 1. Opmaak van intentieverklaring: Vastleggen intentie, randvoorwaarden, timing met betrekking tot de fusie tussen de organisaties. 2. Bepalen van uitgangspunten vernieuwde Raad van Bestuur: In kader van het fusietraject wordt een vernieuwde Raad van Bestuur samengesteld. Als startpunt worden randvoorwaarden bepaalt (bv. toezicht lokale betrokkenheid fusiepartners, rollen en verantwoordelijken RvB, samenstelling, statuten, etc.) 3. Analyse van de statuten: Analyse van de statutaire doelen van de organisaties en aanpassing van statuten indien nodig 4. Vernieuwing bestuurdersprofielen: (1) identificeren van toekomstige noden naar expertise, achtergrond, ervaring, netwerk, etc. m.b.t. bestuurdersprofielen, (2) evalueren van samenstelling huidige bestuurders conform vooropgestelde profielen. 5. Identificeren van nieuwe bestuurders: op basis van de evaluatie worden nieuwe bestuurders gekozen. Indien nodig worden externe personen gezocht om toe te treden als bestuurder conform de uitgangspunten en bestuurdersprofielen. 6. Samenstellen nieuwe Raad van Bestuur: samenstelling van vernieuwde Raad van Bestuur, die als personele unie zal toezien op de betrokken organisaties. Wijziging / aanduiding van vernieuwde Raad van Bestuur zal gebeuren conform de statuten. 7. Samenstelling nieuwe Algemene Vergadering leden: stemafspraken, nieuwe governance structuur. Wijziging / aanduiding van vernieuwde Algemene Vergadering zal gebeuren conform de statuten 8. Huishoudelijk reglement: opmaak van een huishoudelijk reglement die de algemene visie en spelregels van de Raad van Bestuur vastlegt (vb. stemming regels, vernieuwingsperiode van bestuurders, rol van management en bestuur, etc.)
Aandachtspunten / valkuilen: Personele unie: ieder bestuur blijft verantwoordelijk voor beslissingen eigen vzw. Opletten met beslissingen informeel managementcomité. Gedeelde missie & visie? Soms is een aanpassing van statuten vereist (historische oorsprong, soms politieke link die doorknipt moet worden). Gevoeligheden m.b.t. garantie lokale betrokkenheid bij samenstelling Raad van Bestuur en Algemene Vergadering. Opportuniteit voor vernieuwing van Raad van Bestuur. 10
4. Stappenplan voor een fusie Bestuurlijke samenwerking
Inhoudstafel Corporate Governance Charter I. II.
III.
IV.
Governance structuur Algemene ledenvergadering a. Ledenstructuur b. Samenstelling c. Rol, verantwoordelijkheid en bevoegdheid d. Agenda van de algemene leden vergadering Raad van Bestuur a. Samenstelling b. Rol, verantwoordelijkheden en bevoegdheid c. Rol van de voorzitter d. Werking i. Vergaderingen van de Raad van Bestuur ii. Voorzitterschap iii. Secretaris iv. Gespecialiseerde comités v. Evaluatie van de Raad en zijn bestuurders e. Remuneratie Comités a. Samenstelling b. Bevoegdheden c. Rol van het comité d. Taken e. Werking i. Vergaderingen ii. Aanwezigheid en/of informatieplicht van relevante derden iii. Belangenconflicten iv. Verslaggeving en rapportering v. Evaluatie van de werking van het comité f. Remuneratie
11
4. Stappenplan voor een fusie Strategie en commercieel beleid Stappenplan in geval van fusie:
1. Inventarisatie van huidig product- en dienstenportfolio: Inventariseren van commerciële activiteiten die de samenwerkingspartners momenteel uitvoeren. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van een Business Model Canvas om huidige activiteiten, waarde propositie, partners, verkoopsegmenten, verkoopkanalen, etc. in kaart te brengen. 2. Kritische analyse: Via beproefde methodieken (SWOT en Strategy Cascade oefening) worden de huidige commerciële activiteiten kritisch getoetst, rekening houdende met interne (capaciteit, expertise, winstgevendheid, etc.) en externe factoren (markttrends, nieuwe behoeftes, etc.). 3. Formuleren van Business Case: commercieel plan waarbij de toekomstige activiteiten worden bepaald. Een transitieplan voor personeel actief in afgestoten activiteiten wordt opgemaakt. Strategische en operationele doelstellingen worden vastgelegd die het mogelijk maken om het commercieel plan uit te voeren alsook de voortgang te monitoren en evalueren. 4. Realiseren van Quick wins: specifieke quick wins worden geïdentificeerd en uitgevoerd (vb. verkoopkanalen afstemmen, aankoop van grondstoffen centraliseren, etc.) 5. Uitvoering van business case en realiseren synergiën: operationele uitwerking van business case en doelstellingen (relocatie van activiteiten, relocatie personeel, uitbouwen of afbouwen commerciële activiteiten). Focus ligt op het realiseren van synergiën (vb. centraliseren naar één locatie; complementaire activiteiten bundelen, schaalvoordelen, ..)
Aandachtspunten / valkuilen: Hebben de partners een strategische fit (complementaire activiteiten, geografische link, gelijkaardige stakeholders, etc.). Opportuniteit om medewerkers te heroriënteren naar andere activiteit om risico op verboden terbeschikkingstelling te verminderen. Andere transities (WEP+, arbeidszorg, etc.) bevestigen de noodzaak om product- en dienstenportfolio kritisch te analyseren in kader van een fusietraject. 12
4. Stappenplan voor een fusie Strategie en commercieel beleid
13
4. Stappenplan voor een fusie Organisatie Stappenplan in geval van fusie: Inzake de ondersteunende diensten: 1. Inventarisatie van huidige ondersteunende diensten: fusietraject geeft de opportuniteit om de organisatie van de ondersteunende diensten te optimaliseren. Een eerste stap is de inventarisatie van alle ondersteunende diensten (1) welke personen zijn actief, (2) welke type activiteit wordt intern / extern uitgevoerd, (3) welke competenties zijn aanwezig, etc.). 2. Realiseren van quick wins: kunnen op korte tijd gerealiseerd worden tijdens de inventarisatie van de ondersteunende diensten (bv. centraliseren van sociaal secretariaat, verzekeringen, boekhoudkantoor, etc.). 3. Bepalen van toekomstige noden: Op basis van de nieuwe organisatie / business case worden de toekomstige noden m.b.t. de ondersteunende diensten bepaald, zowel naar activiteit (ICT, fin., boekhouding, aankoop, facilitair beheer, etc.) als naar expertise en competenties (beschikt men vandaag over de geschikte staf of moeten nieuwe profielen worden aangetrokken?). 4. Organisatie van ondersteunende staf: (1) allocatie van staf, (2) implementatie van ondersteunende middelen (soft- en hardware), (3) organisatie van externe diensten, (4) werving en selectie van nieuwe profielen. Met betrekking tot de gehele organisatie: 1. Uittekenen van organogram: Huidige organisatie en verdeling van activiteiten, personeel en locaties wordt grondig doorgelicht (zie business case en organisatie ondersteunende staf). Vervolgens wordt een nieuw organogram uitgetekend, rekening houdende met belangrijke criteria zoals (1) gezonde span of control, (2) realistische synergiën, (3) bundelen van competenties, (4) strategisch geografische verdeling. 2. Operationele uitvoering organogram: implementatie van het organogram: (1) creatie van Business Units, (2) centraliseren van complementaire activiteiten, (3) geografische relocatie , (4) relocatie van personeel. Aandachtspunten / valkuilen: Let op risico verboden terbeschikkingstelling. Integratie van ondersteunende staf soms gevoelig punt. Visie naar begeleiding (technisch vs pedagogisch begeleiding; begeleidingsgraad; …). Visie van beleid m.b.t. begeleidingsgraad (1/7 … 1/10). Voldoende span of control. 14
4. Stappenplan voor een fusie Loon- en arbeidsvoorwaarden Stappenplan in geval van fusie: 1. Sociaal overleg n.a.v. fusie: informatie en consultatie van de sociale overlegorganen 2. Inventarisatie van staf en personeelskosten: overzicht van profieltypes personeel, toepasbaar P.C., sectorale en bedrijfseigen loonen arbeidsvoorwaarden. De divergenties tussen de verschillende organisaties worden hierbij geanalyseerd. 3. Financiële analyse personeelskost: analyse van financiële impact gewijzigde personeelskosten. 4. Voorstellen formuleren voor alle huidige en toekomstige medewerkers: op basis van analyse selecteren van geschikte tactiek naar de harmonisatie van de loon & arbeidsvoorwaarden (volledige overdracht met behoud van bestaande voorwaarden overdracht met een nieuwe arbeidsovereenkomst). 5. Afstemmen van de voorstellen met sociale overlegorganen 6. Goedkeuring van de voorstellen door de raad van bestuur 7. Harmoniseren van Paritair Comité: oftewel toepassing van 1 P.C. of uitzondering aanvragen bij bevoegde inspectiediensten om meerdere P.C. toe te laten. 8. Uitwerken van cao’s, policies, 9. Implementatie Aandachtspunten / valkuilen: Verschillende PC’s van sociale en beschutte werkplaatsen kunnen onder bepaalde voorwaarden behouden blijven in afwachting van eenvorming PC maatwerkbedrijven. Nieuwe maatwerkafdelingen volgen het PC van hun activiteit. Informatie- en consultatie werknemers(vertegenwoordigers). 10. Overdrachtpersoneel van staf conform CAO32bis: artikel 7 van CAO32bis bepaalt dat de rechten en verplichtingen voortvloeiend uit de op het Overdracht tijdstip van de overgang bestaande arbeidsovereenkomsten door de overgang op de overnemer overgaan. Drempel sociale verkiezingen afhankelijk van technische bedrijfseenheden: Ten gevolge van een fusie kunnen de drempels voor de sociale verkiezingen overschreden worden. Indien beide verenigingen reeds over werknemersvertegenwoordiging beschikken, dient geverifieerd te worden hoe deze organen zullen fuseren. 15
4. Stappenplan voor een fusie Juridische organisatie Stappenplan in geval van fusie: 1. Inventarisatie van de huidige vennootschapsrechtelijke structuur voor alle toebehorende organisaties (maatwerkbedrijven, leerwerkbedrijven, LDE-erkenningen, privaatrechtelijke) 2. Opstellen van scenario’s voor fusie: fusie door opslorping, creatie nieuwe vzw, creatie CVBA/VSO 3. Analyse van het statutaire doelen van de betrokken organisaties 4. Inventarisatie van de vermogensbestanddelen van de betrokken organisaties (onroerend goed, contracten, subsidies, …) 5. Voorbereiden en opstellen het “Fusievoorstel” en “Fusieverslag” waarbij gezamenlijk voorstel tot fusie wordt neergeschreven alsook een aantal verplichte vermeldingen cf. artikel 761, §2 W.Venn. (vermogen van organisatie en verantwoording fusie) 6. Informatie & consultatie van de collectieve overlegorganen / werknemers 7. Oproeping Raden van Bestuur betrokken organisaties: goedkeuring en vaststelling van het Fusievoorstel (verplicht notarieel) en het Fusieverslag (onderhands/notarieel) door Raad van bestuur. Eventueel verslag van bedrijfsrevisor over waardering van overgenomen entiteit 8. Neerlegging van de authentieke Fusievoorstellen bij rechtbank van koophandel en publicatie in Bijlagen bij het Belgisch Staatsblad 9. Oproeping van buitengewone algemene vergadering van de leden van betrokken organisaties (verplicht notarieel): kennisname, bespreking en goedkeuring fusie en tenslotte (indien van toepassing) ontbinding en vereffening van de vereniging die zal opgenomen worden. 10. Overdracht personeel 11. Neerlegging van de akte met publicatie in Bijlagen bij het Belgische Staatsblad 12. Aanvang van verplichte periode schuldeiserbescherming om een zekerheid te eisen voor hun vorderingen Aandachtspunten / valkuilen (zie infra voor verder detail): Betrokkenheid diverse partijen (entiteiten, notaris, revisor, OVAM, subsidiërende overheden, …) Notariële tussenkomsten Bodemattesten bij onroerend goed en zakelijke rechten kunnen tijdsintensief zijn in geval van bv. vervuilende activiteiten Voer je fusie door bij het begin van een kwartaal en stem hierover vooraf af met de Vlaamse administraties
16
4. Stappenplan voor een fusie Juridische organisatie
17
4. Stappenplan voor een fusie Juridische organisatie
18
4. Stappenplan voor een fusie Juridische organisatie VZW
Oprichting Handelsactiviteiten
Vermogen Fiscaal Beheer Rendement op inbreng Kapitaalvereisten
Minstens 2 oprichters Enkel bijkomstig handelsactiviteiten (jurisprudentie: < 50% omzet uit handelsactiviteiten , < 50% ingezette mensen en middelen,… Ingebrachte vermogensbestanddelen door de leden zijn “verloren” vanaf dag 1 van de inbreng = giften Rechtspersonenbelasting Rigidere beheersstructuur volgens vzwwetgeving Rendement op inbreng = nihil Geen winstuitkeringen Geen minimumkapitaal
CVBA
CVBA VSO
Minstens 3 oprichters Kan volop handelsactiviteiten stellen met Kan volop handelsactiviteiten stellen met winstoogmerk een sociaal oogmerk
Ingebrachte vermogensbestanddelen kunnen (maximaal nominaal) door vennoten gerecupereerd worden bij uitstap Vennootschapsbelasting Beheersstructuur vlot aan te passen aan de eigenheid en de inbreng van de vennoten: A-, B- en/of C-aandelen met stemrechten en bevoegdheden losgekoppeld van hoogte financiële inbreng Winstuitkering Rendement op inbreng: max 6% dividend binnen CVBA VSO 18.550 € 6.150 €
Wat zijn de voordelen van een CVBA VSO? Een CVBA VSO laat toe om probleemloos handelsactiviteiten te stellen. Aan de buitenwereld wordt echter kenbaar gemaakt dat de winsten gebruikt worden voor sociale doelen. De dividenden op de kapitaalsinbreng en de winst vloeien (in beperkte mate) terug naar de leden. Een CVBA VSO laat toe dat leden gemakkelijk kunnen in- en uittreden. Mogelijkheid om reguliere economie, andere non profit, intercommunales, lokale besturen, … te laten participeren in de CVBA De beheersstructuur laat toe om een duidelijk stemrecht te geven aan de initiatiefnemers. Opgelet: werknemers van de CVBA VSO hebben een wettelijk recht om onder voorwaarden vennoot te worden, stemrechtbeperkingen. Een CVBA VSO kan een erkenning als maatwerkbedrijf/maatwerkafdeling aanvragen zodra hiervoor contingent beschikbaar is. Een CVBA VSO laat toe aan de deelnemende entiteiten hun eigen doorstroom te beheersen. Een afzonderlijke vennootschap kan in onafhankelijkheid beslissingen. Internationaal erkend statuut. Oprichting CVBA VSO kan de mogelijkheid geven om eigen doorstroom naar reguliere economie te realiseren Omvorming vzw tot een CVBA VSO is mgelijk
19
4. Stappenplan voor een fusie Juridische organisatie Aandachtspunten Vennootschapsrechtelijk: (i)
onmogelijkheid fusie tussen vennootschap en non-profit entiteit (uitgezonderd VSO) – alternatieve procedure;
(ii)
maatschappelijk doel betrokken verenigingen;
(iii)
statuten en governance (bestuursorgaan en samenstelling algemene vergadering van de leden (geen rechtsautomatische overgang leden overgenomen vzw)) van overblijvende/nieuw opgerichte entiteit.
(iv)
naleving wettelijke bepalingen overblijvende/nieuw opgerichte entiteit: winstbesteding, werknemersparticipatie (vso), stemkrachtbeperking (vso);
(v)
geen rechtsautomatische ontbinding en vereffening overdragende entiteit;
(vi)
naleving procedure schuldeiserbescherming;
(vii)
tussenkomst diverse organisaties en instanties;
(viii) onroerend goed, zakelijke rechten en bodemattesten; (ix)
lopende rechtsgeschillen;
(x)
intellectuele eigendomsrechten, vergunningen, subsidies, intuiti personae overeenkomsten, change of control;
(xi)
mogelijk boekhoudkundige continuïteit mits voldaan aan wettelijke bepalingen (o.a. V&S en W.Venn.);
Sociaalrechtelijk: (i)
informatie- en consultatie werknemers(vertegenwoordigers);
(ii)
1 juridische entiteit = in principe 1 bevoegd paritair comité (uitz. mogelijk);
(iii)
bepalen technische bedrijfseenheden;
(iv)
drempel sociale verkiezingen afhankelijk van technische bedrijfseenheden;
(v)
harmonisatie loon- en arbeidsvoorwaarden waar nodig en mogelijk;
(vi)
overdraagbaarheid gesco-medewerkers?
Publiekrechtelijk (i)
mogelijk wijziging van de kwalificatie als aanbestedende entiteit bij wijziging in financiering, controle,…;
(ii)
mogelijk niet langer vervulling subsidievoorwaarden na fusie.
4. Stappenplan voor een fusie Juridische organisatie Aandachtspunten Fiscaalrechtelijke aandachtspunten (i)
fusie is fiscaal neutraal voor wat betreft directe belastingen indien alle bij de fusie betrokken entiteiten vzw’s zijn die aan de rechtspersonenbelasting zijn onderworpen;
(ii)
gedetailleerde analyse nodig van fiscale gevolgen indien één van de betrokken entiteiten onderworpen is aan vennootschapsbelasting. Risico op taxatie in hoofde van de aan vennootschapsbelasting onderworpen entiteit;
(iii)
fusie tussen vzw’s die onderworpen zijn aan de rechtspersonenbelasting heeft op zich geen impact op de onderworpenheid aan de rechtspersonenbelasting van de overblijvende entiteit na fusie;
(iv)
indien één van de betrokken entiteiten onderworpen is aan de vennootschapsbelasting is een evaluatie nodig van het fiscaal regime van de entiteit post fusie;
(v)
overdracht algemeenheid goederen of bedrijfsafdeling mogelijk zonder btw mits overnemer gedeeltelijk recht op aftrek;
(vi)
probleem indien overnemer volledig vrijgesteld van btw (geen recht op aftrek van btw): btw zal verschuldigd zijn op overdracht/fusie;
(vii)
btw-vrijstelling mogelijk voor: (i)
(ii)
levering van goederen indien gebruikt voor een vrijgestelde activiteit en de btw op de aankoop van de goederen niet in aftrek werd gebracht (artikel 44 §2, 13° BTW-wetboek): a)
goed moet met toepassing van btw verworven zijn. Goederen die gratis werden verkregen zijn uitgesloten;
b)
enkel voor levering van goederen: diensten zijn in principe uitgesloten;
c)
ruime interpretatie van bepaling door rulingcommissie (in casu voor overdracht specifieke software).
overdracht cliënteel of het verlenen van rechten op cliënteel.
5. Veelgestelde vragen
Is er een groeipad voor het oprichten of uitbreiden van nieuwe maatwerkafdelingen en maatwerkbedrijven? Er zijn momenteel geen budgettaire middelen om een contingent toe te kennen. Er kunnen echter wel al aanvragen tot labeling worden ingediend voor nieuwe maatwerkafdelingen of maatwerkbedrijven. In geval opnieuw middelen beschikbaar zijn, adviseert de adviescommissie Sociale Economie de minister.
Vallen maatwerkafdelingen onder een ander paritair comité dan sociale werkplaatsen? Maatwerkafdelingen die oorspronkelijk een sociale werkplaats waren, blijven gezien hun voorlopige erkenning als sociale werkplaats hetzelfde paritaire comité behouden. Voor nieuwe maatwerkafdelingen is dit anders: een maatwerkafdeling heeft immers als core business een activiteit die niet inschakeling is van doelgroepwerknemers, Het kan dus nooit onder PC 327 vallen waar de hoofdactiviteit net wel inschakeling is. Dit item is onderwerp van sociaal overleg.
Mogen maatwerkafdelingen in de toekomst al dan niet enclaves afsluiten? Maatwerkafdelingen kunnen geen enclaves afsluiten zoals bepaald door het BVR, wel dienstovereenkomsten.
Is er een risico op verlies van contingent indien twee werkplaatsen besluiten een nieuwe vzw op te richten? De bestaande contingenten worden niet in vraag gesteld. Wel dient een nieuwe label worden aangevraagd. Een aanvraag zal de facto leiden tot een nieuw label als maatwerkbedrijf voor de nieuw opgerichte vzw. Dit betekent ook dat de nieuwe vzw moet beschikken over de juiste statuten en bestuurders zullen zich moeten engageren de organisatievoorwaarden waar te maken.
Kunnen twee organisaties met verschillende paritaire comités fuseren? In principe is één juridische entiteit verbonden aan één paritair comité. Indien inmenging wordt vermeden, kunnen hierop uitzonderingen worden bekomen. Voorbeelden: gescheiden uitvoering van activiteiten, twee aparte vestigingen.
Kunnen maatwerkbedrijven meerdere erkenningen aanvragen voor hun vestigingen? Een label Maatwerkbedrijf op vestigingsniveau is mogelijk. Echter betekent dit ook dat elke vestiging afzonderlijk moet voldoen aan de voorwaarden maatwerkbedrijf (vb. rapportering, sociale dienst, etc.).
22
5. Veelgestelde vragen
Vanaf 2018 is er een decumul voor dienstenchequeactiviteiten. Kunnen binnen eenzelfde vzw een maatwerkafdeling met sui generis statuut worden opgericht met daarnaast ook een sui generis afdeling waarbij dienstencheque activiteiten (bv. strijkwerk) worden gecontinueerd? Er is enkel een cumulverbod tussen dienstencheque en WOP. Een dienstchequebedrijf kan een aanvraag MWA doen; enkel het niet dienstencheque personeel ontvangt een WOP. Een vzw kan echter geen vermogenssplit doorvoeren. Twee aparte afdelingen die enerzijds werken met gesubsidieerde medewerkers en anderzijds dienstenchequeactiviteiten zonder gesubsidieerde medewerkers kunnen juridisch gezien niet naast mekaar functioneren in eenzelfde vzw.
Hoe kunnen er efficiëntie gerealiseerd worden bij een samenwerking tussen verschillende maatwerkbedrijven zonder te vervallen in de (verboden) terbeschikkingstelling ? Voor shared services kan geopteerd worden voor : 1. ESV (maar opletten voor verlies RSZ kortingen), 2. Werkgeversgroepering (Juli 2015), 3. SLA, 4. Benoemingen in Raad van Bestuur (alg directeur);
Kan een maatwerkbedrijf structureel en langdurig samenwerken met een lokale overheid zonder dat de markt periodiek opnieuw moet worden bevraagd? Lokale overheden zijn onderworpen aan de wetgeving overheidsopdrachten. Eventueel mogelijk om een in-house uitzondering toe te passen mits voldaan aan volgende voorwaarden: 1/ geen inbreng van privékapitaal, 2/ de aanbestedende overheid oefent op die rechtspersoon toezicht uit zoals op zijn eigen diensten, 3/ meer dan 80 % van de activiteiten van de gecontroleerde rechtspersoon wordt uitgeoefend in de vorm van taken die hem zijn toegewezen door de controlerende aanbestedende overheid of door andere, door diezelfde aanbestedende overheid gecontroleerde rechtspersonen. Lokale overheden kunnen ook een sociale clausule opnemen bij aanbestedingen.
23
5. Veelgestelde vragen
Als werknemers als doorstroomrijp worden benoemd maar niet willen doorstromen, hoe werkt dit dan? Wat is de impact op subsidiëring? De subsidiering vanuit Maatwerk valt weg, bij interne doorstroom kan mogelijks nog een VOP premie worden toegekend.
Blijft een doorstroomrijpe werknemer ook op de payroll van de organisatie (en dus in het contingent) van de werkplaats als ze in een traject zit van een doorstroombegeleider? Ja, zolang het doorstroomtraject loopt, blijft hij werknemer van het MWB.
Wie doet de goedkeuring van enclaves? Wie ziet hierop toe? Dept. WSE bekijkt enkel of alle noodzakelijk te vermelden items zoals opgenomen in het BVR en decreet opgenomen zijn in de overeenkomst. Indien een werkplaats de regels systematisch niet naleeft zal het departement een opmerking formuleren en IWSE inschakelen. Inspectie WSE ( IWSE) doet vervolgens controles met focus op elementen zoals de aanwezigheid van de begeleider, of hetgeen overeengekomen is conform is met de praktijk, etc. Gezien mogelijke vormen van verboden terbeschikkingstelling zal ook de federale inspectie hierop toezien.
Is er een mogelijkheid om bijkomend advies te vragen in kader van een samenwerking of fusietraject? Verschillende werkplaatsen zijn vragende partij voor bijkomende ondersteuning. Ook in de toekomst kan men verder gebruik maken van adviespremies. Deze zijn niet gelimiteerd tot één adviespremie per werkplaats per jaar. Er is wel een limiet naar bedrag. De huidige beperking voor toelaatbare adviesbureaus wordt momenteel geëvalueerd. Opgemerkt dient worden dat het jaarlijks budget voor deze adviespremies bijzonder klein is.
Consulteer ook de veelgestelde vragen opgemaakt door het Departement WSE: http://www.werk.be/online-diensten/tewerkstelling-en-sociale-economie/maatwerk/veelgestelde-vragen
24
6. Enkele algemene conclusies en aanbevelingen
Stimuleer initiatieven tot opschaling waarbij alle tewerkstellingsmaatregelen worden onderzocht. Voorzie extra ondersteuning voor kleinere organisaties die zich geëngageerd hebben op korte termijn te fusioneren, maak procesbegeleiding mogelijk en voorzie punctuele ondersteuning op organisatorisch, juridisch en fiscaal vlak. Maak duidelijk aan de sector op welke wijze de individuele coaching kan worden verdergezet rekening houdende met de transitienoden als toekomstig maatwerkbedrijf.
25
