HET EFFECT VAN HET LEIDERSCHAP OP DE TAAKUITVOERING VAN DE RAAD VAN BESTUUR: EEN ANALYSE VOOR VLAAMSE BEDRIJVEN

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014

HET EFFECT VAN HET LEIDERSCHAP OP DE TAAKUITVOERING VAN DE RAAD VAN BESTUUR: EEN ANALYSE VOOR VLAAMSE BEDRIJVEN

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen

Francis Cooreman onder leiding van Prof. mevr. S. Crucke

Woord vooraf Bij deze maak ik van de gelegenheid gebruik om enkele personen te bedanken die mij geholpen hebben bij het schrijven van deze masterproef. Vooreerst een bijzondere dank aan mijn promotor Prof. mevr. S. Crucke die me heeft bijgestaan doorheen het gehele proces. Haar vakkundige begeleiding, constructieve feedback en vele ideeën zijn essentieel geweest om van dit werk te maken wat het is. Vervolgens zijn er de verschillende bestuurders en bedrijfsleiders die de dataverzameling mogelijk hebben gemaakt. Zij hebben ondanks hun drukke agenda de tijd genomen om in naam van hun respectievelijke organisaties aan dit onderzoek deel te nemen. Ik bedank hen dan ook graag voor hun waardevolle bijdrage. Ten slotte nog een dankwoord aan mijn familie en vrienden, voor hun steun en interesse in de vooruitgang van deze masterproef en aan mijn ouders om mij de mogelijkheid te hebben gegeven om te studeren. Francis Cooreman

Inhoudsopgave Inleiding ...................................................................................................................................... 1 1 Literatuur: de rol van leiderschap en processen voor de effectiviteit van de Raad van Bestuur ........................................................................................................................................ 5 1.1

De Raad van Bestuur en zijn taken ..........................................................................................5

1.2

Het leiderschap van de voorzitter van de Raad van Bestuur ..................................................10

1.2.1

De kenmerken van het leiderschap van de voorzitter van de Raad van Bestuur ............13

1.2.2

De aanwezigheid van teamleiderschap bij de voorzitter van de Raad van Bestuur .......14

1.3

Board Social Capital...............................................................................................................19

1.4

Conclusie ................................................................................................................................21

2 Empirisch onderzoek naar het effect van het leiderschap op de effectiviteit van de Raad van Bestuur ............................................................................................................................... 23 2.1

2.1.1

Het teamleiderschap van de voorzitter van de Raad van Bestuur ..................................24

2.1.2

Board social capital als mediator....................................................................................26

2.2

Onderzoeksdesign en methodologie.......................................................................................28

2.2.1

Populatie, steekproefkader en steekproef .......................................................................28

2.2.2

Datacollectie ...................................................................................................................29

2.2.3

Operationalisatie van constructen ..................................................................................31

2.3

Data analyse ...........................................................................................................................40

2.3.1

Beschrijving van de steekproef ......................................................................................41

2.3.2

Descriptieve statistiek ....................................................................................................42

2.3.3

Analyse van de hypotheses.............................................................................................46

2.4

3

Ontwikkeling van hypotheses ................................................................................................23

Conclusie ................................................................................................................................56

Besluit en discussie ........................................................................................................... 57 3.1

Bespreking van de resultaten..................................................................................................57

3.2

Beperkingen en toekomstig onderzoek ..................................................................................60

3.3

Besluit ....................................................................................................................................63

Lijst met tabellen ...................................................................................................................... 65 Referenties ................................................................................................................................ 67 Bijlagen..................................................................................................................................... 73 Bijlage 1: Enquête voor bestuurders ..................................................................................................73 Bijlage 2: Overzicht sectoren onderzochte organisaties.....................................................................77

i

Inleiding Binnen de managementliteratuur is 'corporate governance' (CG) een belangrijk concept. De Belgische Corporate Governance Code (2009) beschrijft CG als "een reeks regels en gedragingen die bepalen hoe organisaties goed en verantwoord worden bestuurd en gecontroleerd. Een goed CG model zal zijn doel bereiken door het juiste evenwicht te vinden tussen leiderschap, ondernemerschap en prestatie enerzijds, alsook controle en conformiteit met deze regels anderzijds" (Belgische Corporate Governance Code, 2009: 7). Letterlijk vertaald staat CG voor 'ondernemingsbestuur', maar het is beter gekend onder de naam van 'deugdelijk bestuur'. In de CG-literatuur is er een aanzienlijke interesse in de Raad van Bestuur (RvB) omdat er verondersteld wordt dat de taken die RvB's uitvoeren een belangrijke impact hebben of kunnen hebben op de performantie van bedrijven (He & Huang, 2011). De RvB is de entiteit die de aandeelhouders vertegenwoordigt en het hoogste beslissingsorgaan binnen een organisatie (Forbes & Milliken, 1999; Gabrielsson, Huse & Minichilli, 2007). 'Board leadership' is een onderzoeksgebied binnen CG en duidt op het leiderschap dat aanwezig is binnen RvB's, net zoals leiderschap een element is binnen het management van organisaties. Volgens Finkelstein & Mooney (2003) en Huse (2007; in: Machold, Huse, Minichilli & Nordqvist, 2011) heeft een effectief board leadership betrekking op het verzekeren dat de bedrijfsrelevante kennis en vaardigheden van de bestuurders aanwezig zijn en dat ze gebruikt worden om waarde te creëren. Het klassieke onderzoek binnen CG en board leadership werd echter gedomineerd door het theoretische perspectief van Jensen & Meckling (1976), zijnde de 'agency theory' (Daily, Dalton & Cannella, 2003; Gabrielsson & Huse, 2004; van Ees, Gabrielsson & Huse, 2009; Huse, Hoskisson, Zattoni & Vigano, 2011). De dominantie van de agency theory, met zijn focus op controle van het management en onafhankelijkheid van de RvB, had tot gevolg dat board leadership herleid werd tot het zoeken naar een optimale formele leiderschapsstructuur, vooral de vraag of de CEO nu wel of niet eveneens de positie van voorzitter van de RvB moet bekleden (i.e. CEO dualiteit), en de directe relatie daarvan met de performantie van de RvB of de organisatie (Leblanc, 2005; Vandewaerde, Voordeckers, Lambrechts, & Bammens, 2011). Input-output studies waren de dominante onderzoeksmethodiek in CG om deze relatie te onderzoeken. Hierbij worden, op

1

basis van archiefdata, de relaties getest tussen een aantal kenmerken met betrekking tot de samenstelling en de leiderschapsstructuur van de RvB (input) en de performantie van de RvB of de organisatie (output) (Gabrielsson & Huse, 2004). Het empirisch onderzoek hierrond heeft echter geen eenduidige resultaten opgeleverd omdat het vooral lijkt af te hangen van de context van de studies (Dalton, Daily, Ellstrand & Johnson, 1998; Rhoades, Rechner & Sundaramurthy, 2001; Daily et al., 2003; Gabrielsson & Huse, 2004). Vele auteurs, waaronder Forbes & Milliken (1999), Daily et al. (2003), Finkelstein & Mooney (2003), Gabrielsson & Huse (2004), Leblanc (2005), Zona & Zattoni (2007), Hambrick, Werder & Zajac (2008), van Ees et al. (2009) en Vandewaerde et al. (2011), bekritiseren dan ook het te enge beeld en onderzoek rond CG en board leadership, dat het gevolg is van een te groot vertrouwen op de agency theory, en roepen op te focussen op processen en gedrag (en niet enkel structuur en demografische kenmerken) binnen de RvB om zo een beeld te krijgen van de daadwerkelijke dynamieken en interacties binnen het team van bestuurders en de determinanten van performantie en effectiviteit (i.e. doeltreffendheid) van RvB's. Om dit empirisch te onderzoeken zouden er procesgeoriënteerde data gebruikt moeten worden, wat inhoudt dat de dominante onderzoeksmethodiek (i.e. input-output studies) eveneens zou moeten veranderen (Huse et al., 2011). Dit resulteerde in een onderzoeksagenda voor CG en board leadership met nieuw te exploreren onderzoeksrichtingen (zoals de informele structuur) en alternatieve theorieën (zoals de 'team production theory') (Daily et al., 2003; Gabrielsson & Huse, 2004; Hambrick et al., 2008; Huse et al., 2011). Recente empirische onderzoeken binnen deze onderzoeksagenda hebben aangetoond dat teamleiderschap bij de voorzitter van de RvB en teamproductie binnen de RvB belangrijke determinanten zouden kunnen zijn voor de effectiviteit van RvB's (Gabrielsson et al., 2007; Machold et al., 2011; Harrison & Murray, 2012; Harrison, Murray & Cornforth, 2013). Gebaseerd op deze bespreking, is de focus van deze masterproef het onderzoeken van het effect van het leiderschap van de voorzitter van de RvB op de effectiviteit van de RvB. De onderzoeksvraag luidt als volgt: Wat is het effect van het teamleiderschap van de voorzitter van de Raad van Bestuur op de effectiviteit van de Raad van Bestuur bij het uitvoeren van zijn taken? Concreet onderzoeken we of de aanwezigheid van teamleiderschap bij de voorzitter van de RvB een positief effect heeft op de taakuitvoering van de RvB en of de sterkte waarmee de groep van bestuurders samenhangt deze relatie kan helpen verklaren. Het leiderschap van de voorzitter van de RvB, meer bepaald

2

teamleiderschap, wordt onderzocht als een antecedent voor de taakuitvoering van de RvB. Het belang van teamleiderschap bij de voorzitter wordt onder andere aangetoond door toepassing van de team production theory als theoretische lens. De team production theory stelt dat organisaties en RvB's, door als team te functioneren, meer productiviteit en waarde kunnen creëren voor alle betrokkenen. De team production theory focust daarmee op het actieve gebruik van de kennis en vaardigheden van de teamleden, het belang van leiderschap voor teamproductie en de betrokkenheid van de verschillende stakeholders (Blair & Stout, 1999; 2001; Kaufman & Englander, 2005; Gabrielsson et al., 2007; Machold et al., 2011). De performantie van de taakuitvoering van de RvB of 'board task performance' vertegenwoordigt de graad waarmee RvB's slagen in het vervullen van hun taken en wordt gezien als een criterium van effectiviteit van RvB's. Board task performance draagt bij aan de bedrijfsperformantie (Forbes & Milliken, 1999), maar omdat de performantie van een organisatie van meer elementen afhankelijk is dan alleen de performantie van haar RvB, beperken we ons tot de performantie van RvB's. Daarnaast onderzoeken we het potentieel mediërend (i.e. interveniërend of tussenbeide komend) effect van het niveau van 'board social capital', als mogelijke verklaring van de relatie tussen het teamleiderschap van de voorzitter en de board task performance. Board social capital heeft betrekking op de sociale banden en relaties binnen de RvB, of ook de sterkte waarmee de groep van bestuurders samenhangt, en de relaties met externe stakeholders (Kim & Cannella, 2008; Fredette & Bradshaw, 2012). Deze masterproef is opgebouwd rond twee luiken: een literatuurstudie en een empirisch onderzoek. In het eerste luik worden de verschillende theoretische termen die in de inleiding geïntroduceerd werden (i.e. een nieuwe onderzoeksagenda voor CG en board leadership, het leiderschap van de voorzitter van de RvB, board task performance en board social capital) verder besproken. In het tweede luik ontwikkelen we eerst hypotheses op basis van de bevindingen uit de literatuurstudie, om vervolgens de empirische studie te presenteren waarin deze hypotheses getest worden. De studie is gebaseerd op data die verzameld werden via vragenlijsten, bij bestuurders uit Vlaamse bedrijven. We beginnen de uiteenzetting van de empirische studie met een beschrijving van het onderzoeksdesign, de populatie en steekproef, de datacollectie en de metingen van de verschillende constructen. Daarna analyseren we de verzamelde data en schrijven we de resultaten ervan neer. Als laatste bespreken we de voornaamste onderzoeksresultaten, zetten we de beperkingen van de studie en hun implicaties voor toekomstig onderzoek uiteen en formuleren we een algemeen besluit.

3

4

1 Literatuur: de rol van leiderschap en processen voor de effectiviteit van de Raad van Bestuur In dit hoofdstuk worden de verschillende theoretische concepten die in de inleiding geïntroduceerd werden verder uitgewerkt. Eerst worden de rol van de RvB, de voornaamste theoretische benaderingen binnen de literatuur rond CG en RvB's, de diverse taken die van de RvB verwacht worden en de board task performance uiteengezet. Ten tweede gaan we meer in detail in op het leiderschap van de voorzitter van de RvB. Hier focussen we eerst op de nieuwe onderzoeksagenda voor CG en board leadership, die laat zien waarom het relevant kan zijn om processen zoals het leiderschap van de voorzitter en board social capital te bestuderen. Daarna lichten we de kenmerken van het leiderschap van de voorzitter toe, ten opzichte van managers zoals de CEO. Vervolgens bespreken we het belang van de leiderschapsrol van de voorzitter en het team production perspectief, welke het belang van teamleiderschap bij de voorzitter aantoont. Als laatste volgt er nog een uiteenzetting van het board social capital, een concept dat mogelijk een verklaring kan geven van de verwachte voordelen van het teamleiderschap van de voorzitter.

1.1 De Raad van Bestuur en zijn taken De RvB vertegenwoordigt de aandeelhouders/eigenaars van de organisatie en vormt de formele link tussen de aandeelhouders/eigenaars en het bedrijfsmanagement. De RvB is daarom het hoogste beslissingsorgaan binnen een organisatie (Forbes & Milliken, 1999; Gabrielsson et al., 2007). De RvB is, net zoals het management, een aparte entiteit met zijn eigen taken. In de CG-literatuur bestaan er verschillende indelingen voor de taken van RvB's, die hun oorsprong vinden in verscheidene theoretische benaderingen. Het meest aangenomen is het onderscheid tussen controletaken en dienstverlenende taken (Hillman & Dalziel, 2003; Minichilli, Zattoni & Zona, 2009; Vandewaerde et al., 2011; Minichilli, Zattoni, Nielsen & Huse, 2012), waarbij er voor de dienstverlenende taken soms nog een onderscheid wordt

5

gemaakt tussen dienstverlening en netwerking (Zona & Zattoni, 2007; Kim & Cannella, 2008). De theoretische perspectieven waarop deze taken gebaseerd zijn, zijn de 'agency theory' voor de controletaken, en de 'stewardship theory' en 'resource dependence theory' voor de dienstverlenende taken (Kim & Cannella, 2008; Vandewaerde et al., 2011). Dit zijn de voornaamste theoretische benaderingen in de klassieke literatuur over CG en RvB's, met de agency theory als dominerend perspectief in het CG-onderzoek (Daily et al., 2003). De agency theory is een economische benadering van governance en stelde een eerste bevredigende verklaring voor van problemen die het gevolg zijn van de scheiding van eigenaarschap (de aandeelhouders) en controle (het management) in de hedendaagse organisaties. De aandeelhouders worden gezien als 'principals' en de managers zijn 'agents', die in het beste belang van de principals moeten handelen. Maar de belangen van agents en principals kunnen afwijken omwille van het opportunistisch gedrag van agents, wat tot kosten of verlies ('agency costs' genaamd) kan leiden voor de principals. Volgens de agency theory is het de taak van de RvB om de managers te controleren namens de aandeelhouders. Om de interne controle van de managers door de RvB mogelijk te maken is het van belang dat de bestuursleden onafhankelijk zijn van het management. De agency theory gaat er bijgevolg van uit dat een RvB met hoofdzakelijk externe bestuurders de managers beter zal kunnen controleren. Externe of niet-uitvoerende bestuurders zijn bestuurders die, in tegenstelling tot interne of uitvoerende bestuurders, geen functie bekleden binnen het management (CEO of andere topmanagementfuncties) van de organisatie waarvan ze bestuurder zijn. Zij vervullen dus geen uitvoerende taken. De controle van het management door de RvB kan de agency costs reduceren en op die manier de bedrijfsperformantie verbeteren. Onafhankelijkheid van de RvB wordt daarom aangenomen als het hoofdcriterium voor een goede CG (Jensen & Meckling, 1976; Jensen, 1993; Davis, Schoorman & Donaldson, 1997; Hillman & Dalziel, 2003; Belgische Corporate Governance Code, 2009; Code Buysse II, 2009; Huse et al., 2011; Vandewaerde et al., 2011). Volgens de agency theory heeft de RvB dus een controlerende rol, want haar voornaamste verantwoordelijkheid is het vrijwaren van de belangen van aandeelhouders (i.e. de winstmaximalisatie) van het opportunisme van managers (Hillman & Dalziel, 2003; Minichilli et al., 2012). De stewardship theory neemt aan dat, in tegenstelling tot de agency theory, managers vaak in het beste belang van de aandeelhouders willen handelen. Hun motieven staan in lijn met de objectieven van de principals en ze willen daarom als goede 'stewards' (bedienden) optreden

6

in plaats van als zelfbedienende agents (Donaldson & Davis, 1991; Davis et al., 1997). Dit maakt de controletaken van de RvB minder belangrijk en het zet de bestuurders aan om sterker betrokken te zijn in de organisatie door hun kennis en ervaringen met het management te delen (Vandewaerde et al., 2011). Volgens de stewardship theory treedt de RvB daarom op als mentor en neemt het actief deel aan de formulering en implementatie van de bedrijfsstrategie (Huse, 2005; Kim & Cannella, 2008). De resource dependence theory stelt dat bestuurders de bekwaamheid hebben om verschillende soorten externe middelen, zoals externe informatie, contacten met andere organisaties en financiering, aan de organisatie te leveren (Hillman & Dalziel, 2003; Minichilli et al., 2009). Volgens de resource dependence theory zijn organisaties niet autonoom, maar zijn ze afhankelijk van en worden ze beperkt door hun institutionele omgeving bestaande uit maatschappelijke instellingen zoals overheden, financiële instellingen en andere belangrijke stakeholders (Pfeffer & Salancik, 1978; in: Kim & Cannella, 2008). In dit perspectief wordt de RvB daarom gezien als een entiteit die de organisatie moet afstemmen op haar omgeving en die door netwerking de organisatie kan helpen om belangrijke middelen uit de omgeving te verwerven, om zo de afhankelijkheid van de organisatie tegenover externe stakeholders te verminderen en om de organisatie te beschermen tegen externe bedreigingen (Huse, 2005; Kim & Cannella, 2008). Huse (2005) heeft echter aangetoond dat de taken van de RvB grondiger ingedeeld kunnen worden door het adopteren van verschillende focussen en bijkomende complementaire theoretische perspectieven. De taken van RvB's kunnen een interne, externe of strategische focus hebben, afhankelijk van welke belanghebbenden de RvB wenst aan te spreken met de taak in kwestie. Zo zijn gedragscontrole (taak met een interne focus), outputcontrole (externe focus) en strategische controle (strategische focus), de controlegerelateerde taken. En de dienstverlenende taken zijn advisering (interne focus), netwerking (externe focus) en strategische deelname (strategische focus) (Minichilli et al., 2009). Onderstaande tabel geeft een overzicht van deze onderverdeling van de verschillende taken van de RvB en de theoretische perspectieven waarop ze gebaseerd zijn. Daarna worden deze taken meer in detail besproken.

7

Tabel 1: De taken van de Raad van Bestuur en hun theoretische benaderingen (Huse, 2005; Minichilli et al., 2009) Controletaken Interne focus

Externe focus

Strategische focus

Dienstverlenende taken

Gedragscontrole

Advisering

Agency theory

Stewardship theory en Resource-based view of the firm

Outputcontrole

Netwerking

Agency theory en Stakeholder theory

Resource dependence theory en Social network theory

Strategische controle

Strategische deelname

Agency theory en Legal view

Stewardship theory

De gedragscontroletaak is gebaseerd op de agency theory en heeft een interne focus. Dit houdt in dat de RvB het gedrag, de activiteiten en de beslissingen van de CEO en managers moet controleren, evalueren, belonen en reguleren om de belangen van de aandeelhouders te verdedigen (Hillman & Dalziel, 2003; Minichilli et al., 2009). Bestuurders moeten zich daarbij concentreren op de manier waarop zaken gedaan worden in plaats van op de resultaten (Vandewaerde et al., 2011). De outputcontroletaak is gebaseerd op de agency theory en de stakeholder theory en heeft een externe focus. De stakeholder theory stelt dat er niet enkel rekening moet gehouden worden met de belangen van de aandeelhouders, maar ook met de belangen van andere stakeholders zoals personeel, klanten, leveranciers en lokale verenigingen. Het is de rol van de RvB om de belangen van de verschillende stakeholders te coördineren. Omdat het direct superviseren van het gedrag van de managers niet altijd vanzelfsprekend is omwille van de ongelijkmatige verdeling van informatie tussen bestuurders en managers, is het belangrijk dat de RvB de uitgevoerde bedrijfsactiviteiten en de financiële performantie van de organisatie actief controleert, op basis van kwantitatieve informatie en in functie van de verwachtingen van aandeelhouders en andere stakeholders (Hillman & Dalziel, 2003; Huse, 2005; Minichilli et al., 2009; Vandewaerde et al., 2011). De strategische controletaak is gebaseerd op de agency theory en de 'legal view of the corporation' en heeft een strategische focus. Deze taak heeft betrekking op het evalueren en controleren van de strategische besluitvorming en is vooral belangrijk wanneer er lange termijn beslissingen moeten genomen worden en waarbij juridische kwesties van belang zijn,

8

zoals het onderhandelen over een overnamebod of het afstoten van een divisie (Minichilli et al., 2009). De adviseringstaak is gebaseerd op de stewardship theory en de 'resource-based view of the firm' en heeft een interne focus (Minichilli et al., 2009). De 'resource-based view of the firm' is meer intern gefocust dan de resource dependence theory en stelt dat bestuurders niet enkel middelen leveren door hun persoonlijke netwerken, maar ook door de inbreng van hun competenties, ervaringen en diverse standpunten (Huse, 2005). De adviseringstaak houdt bijgevolg in dat bestuurders advies en ondersteuning aan managers voorzien om hen te helpen bij hun besluitvorming. De netwerkingtaak is gebaseerd op de resource dependence theory en de social network theory en heeft een externe focus (Minichilli et al., 2009). De social network theory stelt dat sociale netwerken de uitwisseling van informatie vergemakkelijken. De netwerkingtaak houdt in dat de RvB kritische externe middelen aan de organisatie levert. Bestuurders halen voordeel uit hun persoonlijke netwerken om de legitimiteit en reputatie van de organisatie te versterken, de relaties met relevante stakeholders te verbeteren en om te lobbyen in het belang van de organisatie (Huse, 2005; Minichilli et al., 2009). Ten laatste is de strategische deelnametaak gebaseerd op de stewardship theory en heeft het een strategische focus. Deze taak houdt in dat de RvB actief betrokken is in de verschillende fasen van het strategische besluitvormingsproces, zijnde formulering, evaluatie en implementatie (Forbes & Milliken, 1999; Minichilli et al., 2009). Het vermogen van de RvB om deze verschillende taken doeltreffend te vervullen, i.e. board task performance, wordt gezien als een criterium van effectiviteit van RvB's (Forbes & Milliken, 1999). En terwijl de board task performance als geheel een indicator is van effectiviteit, kunnen de taken afzonderlijk ook een indicator vormen. Zo vormen strategische controle en deelname samen de strategische betrokkenheid van de RvB. De betrokkenheid van de RvB in de strategische besluitvorming wordt gezien als een essentiële bijdrage aan de organisatie om waarde te creëren en een concurrentievoordeel te verwerven (Andrews, 1980; in: Minichilli et al., 2009; Gabrielsson et al., 2007; Machold et al. 2011). De strategische betrokkenheid kan passieve van actieve RvB's onderscheiden omdat actieve RvB's niet alleen de strategie goedkeuren en controleren, ze zijn ook betrokken in de formulering van de strategische beslissingen en het definiëren van de beslissingen die in specifieke contexten zullen genomen worden (McNulty & Pettigrew, 1999). De strategische betrokkenheid van de

9

RvB kan daardoor gezien worden als een belangrijke indicator van effectiviteit en performantie van de RvB (Stiles, 2001).

1.2 Het leiderschap van de voorzitter van de Raad van Bestuur Het belang om het leiderschap van de voorzitter van de RvB te bestuderen wordt aangetoond door de nieuwe onderzoeksagenda voor CG en board leadership, die aangeeft dat er meer aandacht zou moeten zijn voor de processen binnen de RvB en het gedrag van bestuurders en voorzitters om de voorwaarden die nodig zijn voor een effectieve RvB en CG te begrijpen (Leblanc, 2005; Gabrielsson & Huse, 2004; van Ees et al., 2009). Vroegere CG-studies, gebaseerd op de agency theory, hebben geen duidelijk bewijs gevonden van een positieve relatie tussen demografische kenmerken van de RvB en de performantie van de RvB of de organisatie (Dalton et al., 1998; Gabrielsson & Huse, 2004; Zona & Zattoni, 2007). Er werd aangenomen dat demografische kenmerken superieur zijn in vergelijking met perceptuele metingen zoals gedrag, omdat demografische variabelen direct observeerbaar zijn en daarom betrouwbaarder kunnen zijn (Pfeffer, 1983; in: Zona & Zattoni, 2007). De meest onderzochte demografische variabelen zijn wat Finkelstein & Mooney (2003) de 'usual suspects' noemen: het aantal bestuurders in de RvB, de verhouding van interne/externe bestuurders, het aandeelhouderschap van bestuurders en CEO dualiteit. Dit had tot gevolg dat het onderzoek rond board leadership herleid werd tot de structurele kwestie van CEO dualiteit (Rhoades et al., 2001; Gabrielsson et al., 2007; Vandewaerde et al., 2011). De input-output benadering van deze studies verhindert echter dat er enige kennis verworven wordt van de processen die bepalend zijn voor de invloed van de inputs (i.e. demografische variabelen) op de

outputs

(i.e.

performantie),

vooral

bij

de

aanwezigheid

van

complexe

besluitvormingsprocessen en groepsdynamieken zoals in de RvB (Forbes & Milliken, 1999; Zona & Zattoni, 2007). Om deze beperkingen in de vroegere studies te overwinnen en de performantie en effectiviteit van de RvB beter te begrijpen en te voorspellen, zou er aandacht besteed moeten worden aan het zoeken van alternatieve theoretische perspectieven, en het begrijpen, identificeren en kwantificeren van processen binnen de RvB en het gedrag van bestuurders en voorzitters. Voor board leadership houdt dit in dat de werkelijke leiderschapsdynamieken zouden onderzocht moeten worden, door het analyseren van de leiderschapsprocessen en het leiderschapsgedrag binnen de RvB (Forbes & Milliken, 1999; Finkelstein & Mooney, 2003; Leblanc, 2005; Zona & Zattoni, 2007; van Ees et al., 2009). Om

10

dit empirisch te onderzoeken zouden er in plaats van archiefdata, procesgeoriënteerde data bestudeerd moeten worden, die verzameld worden via directe observaties, interviews of enquêtes (Huse et al., 2011; Machold et al., 2011). Dit kan toelaten om een beeld te krijgen van de manier waarop de RvB intern functioneert, hoe bestuurders samen werken om hun vele taken uit te voeren en (specifiek voor board leadership) hoe de RvB werkelijk geleid wordt (Vandewaerde et al., 2011). Deze oproepen creëren nieuwe onderzoeksrichtingen en alternatieve theorieën in het onderzoek naar RvB's en CG (Daily et al., 2003; Gabrielsson & Huse, 2004; Hambrick et al., 2008; Huse et al., 2011). Onderstaande tabel geeft een overzicht van deze onderzoeksrichtingen en theorieën, en daarna wordt er kort verduidelijkt wat deze verschillende onderwerpen inhouden. Tabel 2: Onderwerpen binnen de nieuwe onderzoeksagenda voor Corporate Governance (Daily et al., 2003; Gabrielsson & Huse, 2004; Hambrick et al., 2008; Huse et al., 2011) Nieuwe onderzoeksrichtingen

Alternatieve theorieën

De 'behavioral structure'

Behavioral theory of boards and CG

De leiderschapsrol van de voorzitter van de RvB

Team production theory

Het concept van 'shared leadership'

Identity theory

De rol van 'board capital' De institutionele context Procesgerelateerde aspecten binnen de RvB

De 'behavioral structure' of informele structuur is een onderzoek naar de invloed van de machtsverdeling tussen bestuurders onderling en ook tussen diverse stakeholders op de besluitvorming van de RvB (Hambrick et al., 2008). Terwijl het belang van de leiderschapsrol en -competenties van de RvB in zijn geheel en van de CEO algemeen aangenomen wordt, wordt er gesuggereerd dat voorzitters ook een belangrijke bron van leiderschap kunnen zijn voor hun RvB, CEO en organisatie (Huse et al., 2011; Harrison & Murray, 2012). Het concept van 'shared leadership' of gedeeld leiderschap toegepast op de RvB leunt aan bij de informele structuur en stelt dat het leiderschap binnen de RvB niet het voorrecht is van de voorzitter alleen, maar opgenomen wordt door verschillende bestuursleden op basis van hun kennis en expertise (Vandewaerde et al., 2011; 2013).

11

Het concept van 'board capital' sluit aan bij de resource dependence theory en stelt de bekwaamheid van de RvB om middelen aan de organisatie te leveren voor. Board capital is samengesteld uit het 'human capital' (i.e. de expertise, ervaring, kennis, vaardigheden en reputatie van de bestuurders) en het 'social capital' (i.e. de middelen die ontstaan uit de relatienetwerken van bestuurders) van de RvB (Nahapiet & Ghoshal, 1998; Hillman & Dalziel, 2003; Haynes & Hillman, 2010). De institutionele context kan een invloed hebben op de toe te passen CG-praktijken binnen organisaties (Hambrick et al., 2008; Huse et al., 2011). En als laatste onderzoeksrichting is er de studie van allerhande procesgerelateerde aspecten binnen de RvB als mogelijke determinanten van effectiviteit, zoals de aanwezigheid en het gebruik van algemene en bedrijfsspecifieke kennis en vaardigheden bij bestuurders, de besluitvormingscultuur die bepalend is voor de besluitvorming van de RvB en de rationaliteit ervan (en die bepaald wordt door variabelen zoals betrokkenheid en creativiteit bij bestuurders), de motivatie van bestuurders om in de RvB te zetelen en de diversiteit van de bestuursleden (Forbes & Milliken, 1999; Finkelstein & Mooney, 2003; Huse, 2005; Hambrick et al., 2008; Minichilli et al., 2009). Naast deze onderzoeksrichtingen zijn er nog een aantal alternatieve theorieën. De 'behavioral theory of boards and CG' stelt dat de besluitvorming van RvB's en de rol van RvB's in de organisatorische besluitvorming verklaard kan worden door het focussen op de werkelijke interacties en gedragsprocessen tussen alle betrokkenen binnen en buiten de RvB (van Ees et al., 2009). De 'team production theory' stelt dat organisaties en RvB's een hogere productiviteit kunnen bereiken door als team te functioneren (Kaufman & Englander, 2005; Gabrielsson et al., 2007). En ten laatste is er de 'identity theory' die stelt dat de eigen identiteit(en) van bestuurders of de manier waarop ze zich als bestuurder bedenken hun gedrag en betrokkenheid binnen de RvB kan bepalen (Hillman, Nicholson & Shropshire, 2008). Deze niet-exhaustieve opsomming van te onderzoeken onderwerpen geeft vorm aan de nieuwe onderzoeksagenda voor RvB's en CG. De onderwerpen hierin die specifiek van toepassing zijn op board leadership, zijn de leiderschapsrol van de voorzitter van de RvB, de informele structuur, gedeeld leiderschap en de team production theory.

12

Op die manier wordt er dus aangetoond dat er aandacht zou moeten komen voor het werkelijke leiderschap van de voorzitter van de RvB als mogelijke determinant voor de effectiviteit van RvB's en niet enkel structurele leiderschapskenmerken zoals CEO dualiteit. De theoretische onderbouw voor het belang van dit leiderschap wordt hierna verder besproken. In lijn met andere onderzoeken over het leiderschap van de voorzitter van de RvB (o.a. Gabrielsson et al., 2007; Machold et al., 2011) bekijken we de rol van de voorzitter los van de rol van de CEO en dus los van de aan- of afwezigheid van CEO dualiteit. Om te verduidelijken wat de leiderschapsrol van de voorzitter van de RvB eigenlijk inhoudt worden eerst de specifieke kenmerken van dit leiderschap, ten opzichte van managers zoals de CEO, uiteengezet. Daarna worden er een aantal auteurs en hun argumenten omtrent de rol van de voorzitter van de RvB vermeld en wordt het team production perspectief besproken, welke het belang van teamleiderschap bij de voorzitter aantoont.

1.2.1 De kenmerken van het leiderschap van de voorzitter van de Raad van Bestuur Terwijl de CEO het personeel leidt in de alledaagse taken van de organisatie, is de voorzitter van de RvB doorgaans enkel de leider en de motivator van de bestuurders tijdens de bestuursvergaderingen (Gabrielsson et al., 2007; Machold et al., 2011). Maar in vergelijking met het management zijn er minder vergaderingen en vaak een belangrijke tijdsdruk om aan veelzijdige en complexe taken te werken. Dit maakt RvB's bijzonder kwetsbaar voor interactieproblemen tussen bestuurders, waardoor er verwacht kan worden dat het leiderschap van de voorzitter van groot belang kan zijn voor de effectiviteit waarmee bestuurders hun taken vervullen (Forbes & Milliken, 1999; Gabrielsson et al., 2007). Ten tweede is de CEO voornamelijk verantwoordelijk voor de implementatie van beslissingen en neemt hij zelf ook een aantal beslissingen. Terwijl de voorzitter verantwoordelijk is voor de beslissingen van de RvB en meestal niet betrokken in de implementatie. Ook wordt de RvB gekarakteriseerd door een horizontale gezagsstructuur, wat betekent dat er geen verschil in autoriteit tussen de bestuursleden bestaat, in tegenstelling tot de hiërarchie van het management. Ook de voorzitter, die hier de aangeduide leider is, heeft geen instructiegezag over de andere bestuurders of enige beslissingsbevoegdheid over hoofdzaken (zoals het ontslaan van de CEO) en kan dus beter geconceptualiseerd worden als een 'eerste onder gelijken', i.p.v. als een bevelhebber zoals managers. De voorzitter heeft evenwel bijkomende taken, zoals het

13

voorbereiden van de vergaderingsagenda's, het leiden van de bestuursvergaderingen en ervoor zorgen dat de RvB goed presteert. Uit deze laatste taak kan er logisch gezien eveneens verwacht worden dat de effectiviteit van de voorzitter en de RvB aan elkaar gelinkt kunnen zijn (Gabrielsson et al., 2007; Harrison & Murray, 2012). Ten opzichte van de andere bestuurders heeft de voorzitter dus extra verantwoordelijkheden, maar geen bijkomende autoriteit. Bijgevolg heeft de voorzitter eigenlijk een grotere uitdaging dan de CEO om zaken tot stand te laten komen. De voorzitter moet de bestuurders motiveren om samen te werken om gezamenlijke bijdragen te maken. Daarom zou de voorzitter de groep van bestuurders als een team moeten waarnemen en niet als individuele personen (Gabrielsson et al., 2007). Onderstaande tabel, gecompileerd door Gabrielsson et al. (2007), geeft een overzicht van de verschillen tussen het leiderschap van de CEO en de voorzitter van de RvB. Tabel 3: Vergelijking van het leiderschap van de CEO en de voorzitter van de Raad van Bestuur (Gabrielsson et al., 2007) CEO

Voorzitter van de RvB

Moet verantwoording afleggen aan de RvB

Moet tezamen met de andere bestuursleden verantwoording afleggen aan de aandeelhouders en andere stakeholders

Is verantwoordelijk voor het implementeren van de beslissingen genomen door de RvB

Is met de andere bestuursleden het hoogste beslissingsniveau binnen de organisatie

Bevindt zich aan de top van een hiërarchie (formeel en sociaal)

Leidt een team van gelijken (formeel en sociaal)

Leidt ondergeschikten op een continue basis, doorgaans met een frequent contact met deze ondergeschikten

Leidt bestuursvergaderingen die doorgaans met infrequente intervallen plaatsvinden

Heeft instructiegezag over ondergeschikten

Heeft geen instructiegezag over de andere bestuursleden

Doorgaans een voltijdse leider

Doorgaans een deeltijdse leider van de RvB

1.2.2 De aanwezigheid van teamleiderschap bij de voorzitter van de Raad van Bestuur Naast voorgaande argumenten stellen verscheidene auteurs dat de voorzitter van de RvB een belangrijke rol kan spelen voor de effectiviteit van de RvB. Zo neemt Leblanc (2005) aan dat

14

de voorzitter de persoon binnen de RvB is die wellicht het grootste vermogen heeft om vorm te geven aan het leiderschap binnen de RvB, aangezien het twijfelachtig is dat een sterke, geëngageerde RvB een zwakke voorzitter heeft of dat een ineffectieve RvB een sterke en competente leider als voorzitter heeft. Ook Roberts, McNulty & Stiles (2005) argumenteren dat de rol van de voorzitter essentieel is voor het engagement van de bestuurders en dat hun eigen houding een grote invloed heeft op het bepalen van de cultuur binnen de RvB. En volgens Gay (2001; in: Dulewicz, Gay & Taylor, 2007) zou de rol van de voorzitter van de RvB zelfs aan belang kunnen winnen, want bij slechte bedrijfsresultaten zou er een grotere focus komen op het leiderschap van de organisatie en financiële instellingen zouden zich meer gaan richten op de RvB. Hierdoor zal het belangrijk zijn om de effectiviteit van de RvB te verbeteren, wat tijd, engagement en vaardigheden vergt. De CEO zal hiervoor waarschijnlijk moeilijk tijd kunnen vrijmaken aangezien hij de dagdagelijkse activiteiten van de organisatie moet leiden. Het zal daarom de verantwoordelijkheid van de voorzitter van de RvB zijn om dit te realiseren, wat meer betekenis zou kunnen geven aan de rol van de voorzitter en deze rol sterker onderscheiden van de rol van de CEO. Het belang van het leiderschap van de voorzitter van de RvB wordt nogmaals onderstreept wanneer de board leadership processen vanuit een team production benadering onderzocht worden (Machold et al., 2011). Terwijl het gebruik van teams in de organisatorische omgeving sterk toegenomen is, werd het concept van teams in de context van de RvB, als gevolg van het negeren van het belang van processen en gedrag binnen de RvB, zelden aangenomen om de groep van individuele bestuurders

te

representeren

(Vandewaerde

et

al.,

2011).

Nochtans

stellen

managementonderzoekers dat de bekwaamheid van de bestuurders om als een team te werken een kritisch punt is om de effectiviteit van de RvB te begrijpen (Huse, 2005). Finkelstein & Mooney (2003) zijn, op basis van interviews met bestuurders, tot de conclusie gekomen dat teamwerk inderdaad één van de vereisten kan zijn voor een effectieve RvB. Maar het is niet vanzelfsprekend dat RvB's als een team handelen want bestuurders besteden weinig tijd samen en de machtsverhoudingen tussen bestuurders kunnen ervoor zorgen dat een klein aantal bestuurders het overleg domineren. Daarom suggereren ze dat er aandacht geschonken wordt aan het ontwikkelen van groeps- en teamdynamieken in de RvB (Finkelstein & Mooney, 2003). Vandewaerde et al. (2011) hebben ook aangetoond dat RvB's inderdaad als teams kunnen gezien worden, door de conceptualisatie van Kozlowski & Bell (2003) over

15

teams in een organisatorische context toe te passen op RvB's, wat de validiteit van een teamperspectief in de context van de RvB bevestigt: "Teams zijn groepen van individuen die organisatorisch relevante taken verrichten, één of meerdere gemeenschappelijke doelen delen, sociaal interageren, onderling afhankelijke taken bezitten (i.e. werkstromen, doelen, resultaten), beperkingen onderhouden en beheren, en ingebed zijn in een organisatorische context die beperkingen zet, het team bedwingt en uitwisselingen met andere eenheden in het grotere geheel beïnvloedt" (Kozlowski & Bell, 2003; in: Vandewaerde et al., 2011). Om dit te bestuderen werd de team production benadering binnen de context van de RvB geïntroduceerd als een alternatief theoretisch perspectief voor het CG-onderzoek (Blair & Stout, 1999; Kaufman & Englander, 2005). Op organisatieniveau veronderstelt de team production theory dat organisaties door teamproductie een productiviteit kunnen bereiken die hoger is dan de opsomming van de individuele bijdragen van de verschillende soorten betrokken middelen (waaronder informatie, kennis en competenties) (Gabrielsson et al., 2007; Huse et al., 2011). In dit perspectief worden organisaties geconceptualiseerd als een verband van teamspecifieke aanwinsten die voorzien worden door allerhande stakeholders (zoals aandeelhouders, bestuurders, managers en personeel), die verwachten voordeel te halen uit teamproductie (Gabrielsson et al., 2007). Ter vergelijking, bij de agency theory worden organisaties geconceptualiseerd als een verband van contracten tussen principals en agents, met als centrale onderwerp het opstellen van formele regels en incentives (i.e. impliciete en expliciete contracten) die het gedrag van managers moeten afstemmen op de belangen van de aandeelhouders (Jensen & Meckling, 1976; Jensen, 1993; Blair & Stout, 1999). De team production theory vertoont gelijkenissen met de resource dependence en stakeholder theory, maar introduceert het concept van een 'mediating hierarchy'. De mediating hierarchy of 'bemiddelende hiërarchie' is een entiteit of persoon binnen een team dat de taak heeft om de soms tegenstrijdige belangen van de verschillende teamleden te balanceren en te bemiddelen bij de mogelijke geschillen tussen teamleden. En in plaats van uitdrukkelijk onderlinge overeenkomsten te sluiten omtrent de bepaling van hun individuele bijdragen in teamproductie, leveren de teamleden hun beslissingbevoegdheden over de toewijzing van plichten en beloningen eveneens over aan een mediating hierarchy. Als hoogste beslissingsorgaan in een organisatie ligt de rol van mediating hierarchy bij de RvB. Als mediating hierarchy moet de RvB stakeholders (inclusief aandeelhouders) vertegenwoordigen die waarde toevoegen, unieke risico's vooropstellen en strategische informatie bezitten die

16

relevant zijn voor de organisatie. In tegenstelling tot de agency theory waar de RvB vooral gezien wordt als vertegenwoordiger van de aandeelhouders (Blair & Stout, 1999; 2001; Kaufman & Englander, 2005, Gabrielsson et al., 2007; Machold et al., 2011). De RvB moet bijgevolg de belangen van de verschillende stakeholders balanceren en bemiddelen bij de geschillen tussen teamleden, om de inbreng van bedrijfsspecifieke bijdragen aan te moedigen, onduidelijkheden in de besluitvorming op te lossen en ontwijkingsgedrag te controleren, om zo de teamproductie en waardecreatie voor de volledige organisatie te stimuleren (Blair & Stout, 1999; 2001; Kaufman & Englander, 2005). Blair & Stout (1999) stellen dat er in organisaties verscheidene niveaus van mediating hierarchies kunnen zijn, wat inhoudt dat de RvB eveneens een team kan zijn dat waarde produceert (Machold et al., 2011). Op het niveau van de RvB benadrukt een team production perspectief dus hoe de RvB als een team en niet enkel als individuele bestuurders, meer waarde kan creëren voor de organisatie en haar stakeholders. Aangezien er waarschijnlijk geen enkele bestuurder alle complementaire informatie en kennis die nodig is om de gewenste doelen te bereiken zal bezitten, zal het functioneren als een team een grotere productiviteit toelaten dan wat kan worden bereikt door de opsomming van alle individuele bijdragen (Gabrielsson et al., 2007; Vandewaerde et al., 2011). Ieder bestuurslid brengt zijn of haar specifieke bedrijfsrelevante kennis en vaardigheden naar het RvB-team, die de organisatie zullen bijstaan in de waardecreatie, en vertegenwoordigt verschillende belangengroepen in de RvB (Huse et al., 2011; Machold et al., 2011). Ten opzichte van de agency theory, die als hoofdcriterium voor een effectieve RvB stelt dat er een nood is aan onafhankelijke bestuurders, suggereert de team production theory dat onafhankelijke bestuurders het waardecreërende potentieel van de RvB op lange termijn zouden kunnen beschadigen. De onafhankelijkheid van de bestuurders impliceert een bijna volledige scheiding van de relaties met de organisatie, wat de bijdrage van de RvB tot een minimum zou kunnen herleiden omwille van de verminderde betrokkenheid en het gerelateerde gebrek aan bedrijfsspecifieke kennis van de bestuurders. Terwijl een cultuur van constructieve teamproductie in de RvB de rollen, de bijdrage en de betrokkenheid van elk bestuurslid kan versterken en zo de effectiviteit van de RvB ondersteunen (Kaufman & Englander, 2005; Gabrielsson et al., 2007). De team production theory stelt dan ook dat de effectiviteit van de RvB afhankelijk is van de mate waarin bestuurders bedrijfsrelevante kennis en vaardigheden in de RvB brengen en hoe deze actief gebruikt worden om waarde te creëren voor alle stakeholders (Gabrielsson

17

et al., 2007). Maar een meer diverse groep mensen in de RvB zal waarschijnlijk ook verschillende doelen en motivaties, waarden en normen, en uiteenlopende persoonlijkheden met zich mee brengen. Indien deze niet effectief beheerd worden, kan dit tot free-riding en ontwijkingsgedrag onder bestuursleden leiden en het waardecreërende potentieel van de RvB reduceren of volledig teniet doen (Huse et al., 2011). De team production theory stelt daarom dat de rol van mediating hierarchy in de context van de RvB theoretisch bij de voorzitter van de RvB ligt (Kaufman & Englander, 2005). De bestuurders als team doen samenwerken betekent dat de voorzitter van de RvB ervoor moet zorgen dat er waarde en resultaten gecreëerd worden doorheen de prestaties van anderen. In lijn met het argument omtrent het belang van bedrijfsrelevante kennis en vaardigheden bij bestuurders voor de effectiviteit van de RvB, suggereert de team production theory dat de competenties en het leiderschap van de voorzitter van de RvB cruciaal zullen zijn om dit te bereiken. Hiervoor zal de voorzitter een rol als teamleider en coach moeten opnemen. Als teamleider moet hij overeenstemming tussen de bestuurders kunnen opbouwen, om de RvB te helpen bij het ontwerpen en het uitvoeren van beslissingen. De voorzitter moet ook de bekwaamheid hebben om te motiveren en de kennis en vaardigheden van ieder bestuurslid te benutten, en hij moet een open en vertrouwenswaardige leiderschapsstijl hebben. De leiderschapsstijl is belangrijk om de individuele bestuursleden met hun eigen persoonlijkheden te leiden, teneinde de RvB in een samenhangende groep te transformeren en elke bestuurder het gevoel te geven dat hij of zij gelijk is. De voorzitter moet de bestuurders dus inspireren om actieve en productieve teamleden te zijn. De aanwezigheid van teamleiderschap bij de voorzitter van de RvB zou zo het teamwerk binnen de RvB kunnen maximaliseren en dus de effectiviteit van de RvB ondersteunen (Leblanc, 2005; Gabrielsson et al., 2007; Huse et al., 2011; Machold et al., 2011). Deze bespreking toont aan dat de leiderschapsrol van de voorzitter van de RvB, en meer bepaald zijn teamleiderschap, theoretisch dus van groot belang zou kunnen zijn voor het begrijpen en het voorspellen van de effectiviteit van de RvB. Dit veronderstelde directe effect van het leiderschap op de performantie zou misschien verklaard kunnen worden door het bestuderen van andere factoren die wijzen op de processen en interacties binnen de RvB of het kunnen beïnvloeden. Dit betekent dat er mogelijk mediërende of modererende effecten te vinden zijn op de relatie tussen het leiderschap van de voorzitter en de performantie van de RvB. Omdat het teamleiderschap van de voorzitter betrekking heeft op het optimaliseren van

18

het teamwerk binnen de RvB en dus de interacties en samenhang tussen bestuurders, gaan we hierna dieper in op het concept van board social capital.

1.3 Board Social Capital Board social capital is een onderzoeksrichting die, net zoals het leiderschap van de voorzitter van de RvB, aan de verschillende argumenten van de vernieuwde onderzoeksagenda voor CG beantwoordt. Het voegt een sterkere sociale dimensie toe aan de CG-literatuur door de rol van persoonlijke relaties en de netwerken van zulke relaties te bestuderen om het gedrag binnen de RvB te voorspellen of te verklaren (Kim & Cannella, 2008). Social capital in het algemeen focust op de aard en de sterkte van inter-persoonlijke relaties en de communicatiestromen tussen individuen, zowel binnen als buiten de organisatie en het is een voordeel op individueel, groeps-, en organisatieniveau. Onderzoek rond social capital op organisatieniveau heeft aangetoond dat sociale en relationele middelen belangrijke predictoren van groeps- en organisatorische performantie kunnen zijn. De voordelen die daarbij aan social capital worden toegeschreven zijn een verbeterde groepscommunicatie, efficiëntere collectieve actie, een optimalisering van de aanwezigheid en het gebruik van intellectueel kapitaal en een verbeterde toegankelijkheid tot bedrijfsmiddelen. Op het niveau van de RvB is board social capital een voordeel op groepsniveau dat de relaties en de netwerken van relaties van bestuurders omvat, zowel binnen als buiten de RvB, evenals de actuele en potentiële middelen (zoals vertrouwen en informatie-uitwisseling, zie verder) die uit deze relaties ontstaan (Nahapiet & Ghoshal, 1998; Leana & Pil, 2006; Kim & Cannella, 2008; Fredette & Bradshaw, 2012). Het board social capital wordt opgedeeld in 'internal' en 'external social capital'. Internal social capital heeft betrekking op de sociale banden en relaties binnen de RvB, dus tussen bestuurders, of ook de sterkte waarmee de groep van bestuurders samenhangt. External social capital heeft betrekking op de banden en relaties tussen de RvB en de externe stakeholders van de organisatie (Leana & Pil, 2006; Kim & Cannella, 2008; Fredette & Bradshaw, 2012). Volgens Kim & Cannella (2008) kunnen bestuurders teveel of te weinig social capital bezitten, in functie van de contextuele factoren en vereisten van de betreffende organisaties en hun omgeving, en ze kunnen de aanwezigheid van één type social capital alleen versterken ten koste van het andere. Dit laatste betekent niet dat internal en external social capital elkaar uitsluiten. Iemand met een hoog internal social capital kan ook een hoog external social

19

capital hebben en omgekeerd. Maar omwille van de kosten die verbonden zijn aan de handhaving van social capital (i.e. tijd en engagement om de verschillende relatienetwerken en de kwaliteit ervan te ontwikkelen en te onderhouden), zal een persoon of groep met een sterke aanwezigheid van een bepaald type social capital waarschijnlijk een gebrek hebben aan het andere type, ook al zou een optimaal evenwicht tussen beide types ideaal zijn (Kim & Cannella, 2008). Het internal social capital omvat de structuur en de inhoud en kwaliteit van de relaties tussen de leden van de RvB, en het is samengesteld uit een structurele, cognitieve en relationele dimensie. De structurele dimensie refereert naar de connecties tussen de bestuursleden, i.e. met wie en met welke frequentie ze informatie uitwisselen. De cognitieve dimensie refereert naar het feit dat wanneer bestuurders interageren in het kader van een collectief, ze beter in staat zijn om gemeenschappelijke doelen en een gedeelde visie voor de organisatie te ontwikkelen. En de relationele dimensie refereert naar de mate van vertrouwen tussen bestuurders dat het resultaat is van de aard van de persoonlijke relaties die bestuurders onder elkaar hebben opgebouwd op basis van hun vroegere interacties. Deze drie dimensies werken op elkaar in om de banden en relaties tussen bestuurders te versterken, wat ervoor zorgt dat een hoger internal social capital verschillende voordelen genereert voor de RvB (Nahapiet & Ghoshal, 1998; Leana & Pil, 2006; Fredette & Bradshaw, 2012). De belangrijkste functie van het internal social capital is 'bonding', want een hoog internal social capital binnen de RvB verhoogt de mate van vertrouwen tussen bestuurders, wat op zijn beurt de samenwerking en communicatie binnen de RvB verbetert. Daarnaast vergemakkelijkt het de uitwisseling van waardevolle informatie en kennis, en versterkt het de samenhang tussen bestuurders, wat het teamwerk binnen de RvB bevordert. Een hoog internal social capital binnen de RvB helpt dus de problemen op te lossen die gerelateerd zijn aan een gebrek aan vertrouwen, samenwerking en teamspirit die nodig zijn om de taken van de RvB te vervullen, wat de effectiviteit van de RvB zal kunnen verhogen (Kim & Cannella, 2008; Fredette & Bradshaw, 2012). Met de verwachte voordelen van het internal social capital kan er een theoretische link gelegd worden met hetgeen dat hiervoor besproken werd. Er wordt geargumenteerd dat een hoger internal social capital het teamwerk binnen de RvB kan bevorderen dankzij een sterkere samenhang tussen bestuurders (Kim & Cannella, 2008). En in de voorgaande bespreking werd er geargumenteerd dat de voorzitter van de RvB, door als teamleider op te treden, de RvB in een samenhangende groep zou moeten transformeren om zo het teamwerk binnen de RvB te

20

stimuleren (Gabrielsson et al., 2007; Machold et al., 2011). Samen genomen zou het teamleiderschap van de voorzitter dus de bestuurders als team kunnen doen samenwerken (en zo de effectiviteit van de RvB ondersteunen), net omdat hij of zij het internal social capital binnen de RvB bevordert. Dit potentieel mediërend verband zal in het volgende hoofdstuk verder onderzocht worden. Het external social capital vloeit voort uit de contacten die de RvB heeft met externe stakeholders zoals leveranciers, klanten, investeerders en overheden. De belangrijkste functie van het external social capital is 'bridging', want externe contacten linken de organisatie aan haar omgeving. Het external social capital van de RvB is voordelig voor de organisatie op verschillende manieren. Externe contacten kunnen toegang verschaffen tot belangrijke externe bronnen die middelen aan de organisatie bezorgen zoals financiering en personeel. Bestuurders verzamelen externe informatie en nemen op basis hiervan acties om de organisatie beter af te stemmen op haar omgeving en deze externe informatie verhoogt de voorspelbaarheid van de interacties met de omgeving. Het managen van externe relaties kan de organisatie beschermen tegen externe bedreigingen. En ten laatste kunnen bestuurders de omgeving beïnvloeden door te lobbyen in het belang van de organisatie. Er wordt verwacht dat deze externe activiteiten de organisatie en haar omgeving beter op elkaar zullen afstemmen, wat inhoudt dat een hoger external social capital de performantie zal kunnen verbeteren (Leana & Pil, 2006; Kim & Cannella, 2008). Beide types board social capital genereren dus middelen die van belang kunnen zijn voor de effectiviteit van de RvB.

1.4 Conclusie In deze literatuurstudie hebben we een uiteenzetting gegeven van de verschillende theoretische concepten die in de inleiding werden geïntroduceerd. Om te beginnen werden een aantal theoretische benaderingen van de RvB besproken die de basis vormen van de taken die van de RvB verwacht worden. Daarna heeft de beschouwing van de nieuwe onderzoeksagenda voor CG en board leadership aangetoond waarom het analyseren van de werkelijke processen die de werking van de RvB bepalen en het gedrag van bestuurders een representatiever beeld van de effectiviteit van de RvB zou kunnen opleveren. Op basis daarvan zijn we verder ingegaan op de literatuur met betrekking tot de leiderschapsrol van de voorzitter van de RvB en de sociale interacties die zich binnen de RvB afspelen. Het

21

perspectief van de team production theory heeft het mogelijke belang van teamwerk binnen de RvB en de rol die de voorzitter hierin kan spelen beklemtoond. Als laatste heeft de analyse van het board social capital aangeduid dat het internal social capital mogelijk een mediërend effect heeft op de veronderstelde positieve relatie tussen het teamleiderschap van de voorzitter en de effectiviteit van de RvB. Op basis van deze bevindingen wordt er in het volgende hoofdstuk een empirisch onderzoek gevoerd naar het effect van het leiderschap van de voorzitter van de RvB op de effectiviteit van de RvB bij het uitvoeren van zijn taken.

22

2 Empirisch onderzoek naar het effect van het leiderschap op de effectiviteit van de Raad van Bestuur In dit hoofdstuk wordt het empirisch onderzoek gepresenteerd waarin het effect van het leiderschap van de voorzitter op de effectiviteit van de RvB onderzocht wordt. Eerst verduidelijken we hoe we de onderzoeksvraag hebben bepaald en ontwikkelen we hypotheses op basis van de bevindingen uit de voorgaande literatuurstudie. Na de voorstelling van de hypotheses lichten we toe wat het onderzoeksdesign van de studie is, wat de populatie, het steekproefkader en de steekproef zijn, de manier waarop de data werden verzameld en hoe de verschillende theoretische concepten omgezet worden in meetbare constructen. Daarna analyseren we de verzamelde data en worden de voorgestelde hypotheses statistisch getest. Ten slotte omschrijven we de onderzoeksresultaten en op basis hiervan geven we een conclusie.

2.1 Ontwikkeling van hypotheses De onderzoeksvraag luidt als volgt: Wat is het effect van het teamleiderschap van de voorzitter van de Raad van Bestuur op de effectiviteit van de Raad van Bestuur bij het uitvoeren van zijn taken? Deze onderzoeksvraag is van toepassing op het onderzoeksgebied van board leadership en beantwoordt aan de verschillende oproepen uit de nieuwe onderzoeksagenda voor CG, met name het afstappen van de focus op de agency theory en het onderzoeken van de werkelijke processen en het gedrag binnen de RvB als determinanten voor de performantie en effectiviteit van de RvB. De onderzoeksagenda roept op om voor board leadership de werkelijke leiderschapsdynamieken binnen de RvB te bestuderen, en verscheidene empirische studies hebben reeds aangetoond dat de voorzitter van de RvB, onder andere door middel van teamleiderschap, hierin een belangrijke rol kan spelen (Gabrielsson et al., 2007; Machold et al., 2011; Harrison & Murray, 2012; Harrison et al., 2013). Er werd daarom gekozen om zich binnen deze masterproef te focussen op het mogelijke effect van het

23

teamleiderschap van de voorzitter van de RvB op de effectiviteit van de RvB bij het uitvoeren van zijn taken. In lijn met voorgaande onderzoeken over RvB's en CG (o.a. Forbes & Milliken, 1999; Zona & Zattoni, 2007; Minichilli et al., 2009; 2012) gebruiken we de board task performance om de effectiviteit van de RvB te bepalen. Bijkomend werd er ook gekozen om te onderzoeken of het board internal social capital de veronderstelde positieve relatie tussen het teamleiderschap van de voorzitter en de board task performance kan helpen verklaren. Er werd immers theoretisch vastgesteld dat het internal social capital zou kunnen interveniëren in deze relatie, wat een verklaring zou kunnen geven van dit causale proces (Voeten & van den Bercken, 2004; Gabrielsson et al., 2007; Kim & Cannella, 2008; Verboon, 2010; Machold et al., 2011). Hierna ontwikkelen we hypotheses betreffende het effect van het teamleiderschap van de voorzitter van de RvB op de effectiviteit van de RvB en het mediërend effect van het niveau van board internal social capital op deze relatie.

2.1.1 Het teamleiderschap van de voorzitter van de Raad van Bestuur In het voorgaande hoofdstuk werd de literatuur omtrent het leiderschap van de voorzitter van de RvB besproken. Er werd aangetoond dat de leiderschapsrol van de voorzitter en zijn bekwaamheid om als teamleider op te treden een belangrijke determinant zou kunnen zijn voor de effectiviteit van de RvB. Deze theoretische bevindingen uit de literatuurstudie worden in verschillende empirische studies ondersteund, welke hierna uiteengezet worden. Gabrielsson et al. (2007) hebben aangetoond dat teamproductie en teamleiderschap in de RvB belangrijke kenmerken kunnen zijn voor de creatie van effectieve RvB's. Hun resultaten tonen aan dat de voorzitter een actieve rol als teamleider in de RvB zou moeten opnemen opdat de RvB als een effectief en productief team zou kunnen functioneren. Vervolgens hebben ze aangetoond dat een constructieve teamproductie cultuur bijdraagt aan de strategische betrokkenheid van de RvB. Dit bewijst dus indirect dat de effectiviteit van de voorzitter en de RvB aan elkaar gerelateerd zijn. De studie van Machold et al. (2011) heeft gelijkaardige resultaten opgeleverd. Hun onderzoek heeft aangegeven dat het conceptualiseren van board leadership als een proces- en gedragsmatig fenomeen, beter de variantie in de strategische betrokkenheid van de RvB verklaart dan enkel structurele leiderschapskenmerken, wat de argumenten van de nieuwe onderzoeksagenda empirisch bevestigt (zie 1.2). Concreet hebben ze aangetoond, door

24

toepassing van het team production perspectief als theoretische lens, dat de bedrijfsrelevante kennis en vaardigheden van de bestuurders, de ontwikkeling van de interacties in de RvB die het gebruik van deze kennis en vaardigheden verbeteren en de effectiviteit van het leiderschap van de voorzitter om de teamproductie te maximaliseren positief gerelateerd zijn aan de strategische betrokkenheid van de RvB. Hun studie vindt dus bewijs betreffende de argumenten van de team production theory voor een effectieve RvB (zie 1.2.2). Ook los van de team production theory wordt het belang van teamleiderschap in verscheidene empirische

studies

aangetoond:

Harrison

&

Murray

(2012)

hebben

de

leiderschapscompetenties van voorzitters van RvB's en de impact ervan op diegenen waarmee ze interageren (bestuurders, CEO en andere stakeholders) onderzocht. Volgens hun respondenten kunnen voorzitters een belangrijke impact hebben op de performantie van RvB's, CEO's, organisaties en op de ondersteuning van belangrijke stakeholders. De meest effectieve voorzitters gebruiken hun leiderschapspositie om duurzame relaties met anderen op te bouwen. Minder effectieve voorzitters oefenen teveel of te weinig invloed uit op de relaties met anderen, met weinig positieve impact als resultaat. Voorzitters worden gezien als effectief wanneer ze met anderen werken om de performantie te bevorderen en niet boven of onder anderen. Hun onderzoeksresultaten suggereren, onder andere, dat de effectieve voorzitter een teamleider is, omdat hij gezien wordt als een 'group facilitator' die bijdraagt aan de organisatorische effectiviteit door het opbouwen van sociale cohesie en verbintenissen in zijn interacties met CEO, stakeholders en de RvB in zijn geheel. Deze bevinding van effectieve group facilitator sluit goed aan met de literatuur over teams, die suggereert dat leiders die effectief zijn in het ontwikkelen van een omgeving die samenwerking tussen de leden bevordert, meer effectieve teamleiders zijn dat degenen die dit niet doen (LaFasto & Larson, 2001; in: Harrison & Murray, 2012). De bevindingen van Harrison & Murray (2012) worden nogmaals bevestigd in het onderzoek van Harrison et al. (2013), waar er vastgesteld werd dat voorzitters die bepaalde leiderschapsstijlen en kenmerken vertonen, waaronder teamleiderschap, meer kans hebben om effectief te zijn in het opbouwen van duurzame relaties met de personen die met hen interageren. Uit deze bespreking kan er aangenomen worden dat de aanwezigheid van teamleiderschap bij de voorzitter van de RvB (met name zijn vermogen om het teamwerk binnen de RvB te

25

maximaliseren) dus van bijzonder belang zou kunnen zijn voor de effectiviteit en het benutten van het waardecreërende potentieel van de RvB. Dit laat toe de eerste hypotheses te formuleren: Hypothese 1a: Het teamleiderschap van de voorzitter van de RvB is positief gerelateerd tot de board task performance als geheel. Hypothese 1b: Het teamleiderschap van de voorzitter van de RvB is positief gerelateerd tot de performantie van (i) de gedragscontroletaak, (ii) de outputcontroletaak, (iii) de strategische controletaak, (iv) de adviseringstaak, (v) de netwerkingtaak en (vi) de strategische deelnametaak. In lijn met vroegere studies die de board task performance onderzoeken (o.a. Zona & Zattoni, 2007; Minichilli et al., 2009; 2012), gaan we niet alleen het potentiële effect van het teamleiderschap van de voorzitter op de board task performance als geheel na, maar bekijken we ook het effect op de verschillende taken afzonderlijk.

2.1.2 Board social capital als mediator Omdat deze masterproef zich op de interne werking van de RvB richt, wordt het empirisch onderzoek van het board social capital beperkt tot de impact van het internal social capital. Daarom zal het board social capital vanaf hier altijd op het internal social capital betrekking hebben, behalve indien uitdrukkelijk anders vermeld. In de literatuurstudie werd aangetoond dat het board social capital het teamwerk binnen de RvB zou kunnen bevorderen dankzij een sterkere samenhang tussen bestuurders (Kim & Cannella, 2008). Omdat het niet vanzelfsprekend is dat de RvB als een team handelt en bestuurders dus effectief samen werken, zijn teamgerelateerde middelen zoals cohesie of samenhang tussen bestuurders hiervoor belangrijk (Finkelstein & Mooney, 2003). Kim & Cannella (2008) argumenteren daarom dat de bekwaamheid van de RvB om als een team te functioneren, sterk verbeterd zal worden wanneer bestuurders een hoog board social capital (i.e. een sterke samenhang binnen de groep van bestuurders) hebben. Fredette & Bradshaw (2012) hebben de relatie tussen het board social capital en de effectiviteit van de RvB empirisch onderzocht en zijn tot de vaststelling gekomen dat 'bonding' binnen de RvB (i.e. een hoog board social capital) een belangrijk aspect is van een

26

effectief bestuur. Daarbij dragen de drie dimensies van board social capital (i.e. structureel, cognitief en relationeel) allemaal bij aan de bekwaamheid van de RvB om effectief te werken, dankzij de uitwisseling van informatie, de ontwikkeling van een gedeelde visie en het opbouwen van vertrouwen. En volgens hen zullen processen zoals teambuilding, die het board social capital opbouwen door het vertrouwen, de communicatie en de informatie-uitwisseling te versterken, kunnen bijdragen aan de effectiviteit van de RvB. Hun resultaten vinden dus bewijs voor de verschillende theoretische argumenten omtrent de voordelen van board social capital (zie 1.3). Uit deze bespreking en de argumentatie van de eerste hypotheses kan er gesuggereerd worden dat het teamleiderschap van de voorzitter van de RvB het niveau van board social capital positief zou kunnen beïnvloeden en op zijn beurt zou het board social capital de board task performance positief kunnen beïnvloeden. Dit houdt in dat het board social capital zou kunnen mediëren in de positieve relatie tussen het teamleiderschap van de voorzitter en de board task performance. Indien deze relaties (samen met de eerste hypotheses) bevestigd worden, zou dit een verklaring kunnen geven van de manier waarop het teamleiderschap van de voorzitter de board task performance beïnvloedt (Voeten & van den Bercken, 2004; Verboon, 2010). Dit laat toe de volgende hypotheses te formuleren: Hypothese 2a: Het teamleiderschap van de voorzitter van de RvB is positief gerelateerd tot het board social capital. Hypothese 2b: Het board social capital medieert de positieve relatie tussen het teamleiderschap van de voorzitter en de board task performance als geheel. Hypothese 2c: Het board social capital medieert de positieve relatie tussen het teamleiderschap van de voorzitter en de performantie van (i) de gedragscontroletaak, (ii) de outputcontroletaak, (iii) de strategische controletaak, (iv) de adviseringstaak, (v) de netwerkingtaak en (vi) de strategische deelnametaak. Net zoals de eerste hypotheses bekijken we ook hier het effect op de board task performance als geheel en op de afzonderlijke taken.

27

2.2 Onderzoeksdesign en methodologie Deze masterproef kent een kwantitatief onderzoek. Het onderzoeksdesign is verklarend en gebeurt aan de hand van hypothesetoetsing. De hypotheses werden afgeleid uit de bevindingen van de literatuurstudie (i.e. deductief) en worden getoetst op primaire data die cross-sectioneel verzameld zijn (i.e. op één tijdstip) via enquêtes (Moray, 2012). Het gebruik van primaire data verzameld via enquêtes wordt verantwoord door de nieuwe onderzoeksagenda, waarin opgeroepen wordt om procesgeoriënteerde data te bestuderen in plaats van te vertrouwen op archiefdata (Huse et al, 2011, Machold et al.,2011). Hierna bakenen we de populatie, het steekproefkader en de resulterende steekproef af, lichten we toe hoe we de nodige data verzameld hebben en omschrijven we de metingen van de verschillende constructen.

2.2.1 Populatie, steekproefkader en steekproef In deze studie bestuderen we het effect van het leiderschap van de voorzitter van de RvB op de taakuitvoering van de RvB en onderzoek rond RvB's bestuderen vaak de RvB's van organisaties uit één land, ongeacht sector en rechtsvorm (o.a. Brickley, Coles & Jarrell, 1997; Gabrielsson et al., 2007; Zona & Zattoni, 2007; Minichilli et al., 2009; Minichilli, Corbetta & MacMillan, 2010; Elsayed, 2010; Machold et al., 2011). De doelgroep van dit onderzoek zijn daarom alle Belgische organisaties die een RvB hebben. Bel-First (editie 2013) geeft ons een idee van het aantal organisaties in België die een RvB hebben. Bel-First is een databank die financieel-economische informatie bevat over 2 miljoen organisaties in België en Luxemburg. Volgens Bel-First zijn er in België ongeveer 94000 organisaties met een RvB en jaarrekeningverplichting. De jaarrekeningverplichting is van belang om deze organisaties en hun gegevens te kunnen vinden in de balanscentrale van de Nationale Bank van België en het duidt ook aan of deze organisaties actief zijn. Omdat de enquêtes in het Nederlands werden opgesteld beperken we de populatie tot alle organisaties met een RvB, gevestigd in Vlaanderen en Brussel, en die een Nederlandstalige jaarrekening neerleggen. Bel-First geeft aan dat er in het Vlaams en Brussels Hoofdstedelijk Gewest een 72000-tal organisaties zijn die hieraan beantwoorden. Als tweede criterium nemen we enkel organisaties op met RvB's die minstens vier bestuurders (inclusief de voorzitter van de RvB) hebben. Machold et al. (2011) hebben het leiderschap binnen RvB's onderzocht vanuit een team production perspectief en hebben daarbij enkel RvB's met meer dan drie bestuursleden onderzocht omdat

28

de teamprocessen volgens hen binnen kleinere RvB's onvoldoende begrepen kunnen worden. In lijn met hun onderzoek ondervragen we daarom RvB's die voldoende bestuursleden bezitten om zulke gedragsprocessen mogelijk te maken, wat ons zou moeten toelaten om constructen in teamverband te meten (i.e. het teamleiderschap van de voorzitter van de RvB). Dit criterium kan ook een oplossing bieden voor een ander potentieel probleem. Voor veel kleine organisaties en dochterondernemingen is de RvB enkel een administratieve entiteit, waardoor onze enquêtevragen hier niet relevant zullen zijn en het dus niet nodig is om deze organisaties op te nemen in het onderzoek (Gabrielsson et al., 2007). Enkel RvB's met minstens vier bestuurders opnemen zou deze RvB's uit de steekproef kunnen verwijderen. Het was echter niet mogelijk om binnen Bel-First na te gaan hoeveel organisaties in Vlaanderen en Brussel een RvB met minstens vier bestuursleden hebben, waardoor we geen precies aantal hebben voor de populatie en het steekproefkader. Om een steekproef van organisaties te bekomen die aan onze verschillende criteria beantwoorden, zijn we begonnen met het raadplegen van ledenlijsten van sectorfederaties, de beursindexen van de Belgische beurs en de databank TrendsTop 100.000 (editie 2013). TrendsTop 100.000 is een databank met gedetailleerde financiële en contactinformatie van de 100.000 belangrijkste Belgische organisaties.

Met

behulp

van

de

bekomen

lijsten

hebben

we

de

individuele

organisatiegegevens opgezocht in de meest recent neergelegde jaarrekeningen (i.e. boekjaar 2012) in de balanscentrale van de Nationale Bank van België. Op basis van de gegevens in deze jaarrekeningen en hun jaarverslagen gingen we na of de organisaties aan de criteria beantwoorden en selecteerden we tenslotte organisaties voor de steekproef. Dit heeft een uiteindelijke steekproef van 196 organisaties gegeven die we hebben opgenomen voor bevraging.

2.2.2 Datacollectie Voor de datacollectie werden potentiële respondenten benaderd met elektronisch gestructureerde enquêtes die geplaatst werden op www.thesistools.com. CG-studies omtrent RvB's, die procesdata wensen te onderzoeken, hebben traditioneel een lage responsgraad (vaak lager dan 20%) omdat bestuurders niet snel geneigd zijn om onderzoekers hun vergaderingen en de werking van hun RvB te laten bestuderen omwille van de confidentialiteit ervan (Daily et al., 2003; Leblanc & Schwartz, 2007; Huse et al., 2011). CGstudies die gebruikmaken van primaire data om RvB's te onderzoeken zijn daarom doorgaans gebaseerd op één enkele respondent per onderzochte RvB (i.e. 'single respondents'), meestal

29

de CEO (o.a. Zona & Zattoni, 2007; Minichilli et al., 2009; 2012; Machold et al., 2011). We hebben er echter voor gekozen om verschillende partijen, meer bepaald bestuurders, CEO's en voorzitters, op te nemen voor de datacollectie. Deze verschillende personen zullen de RvB en zijn werking vanuit een verschillend perspectief zien en ze zullen hierover waarschijnlijk elk hun eigen standpunt hebben, wat een vertekening van de studie ten gunste van de perceptie van CEO's zou kunnen voorkomen (Huse et al., 2011; Machold et al., 2011). Maar dit werd in de eerste plaats gedaan om een zo hoog mogelijke respons te krijgen, want de kans om minstens één positief antwoord per organisatie te ontvangen is natuurlijk hoger wanneer meerdere personen per organisatie worden aangesproken. Andere studies, zoals Minichilli et al. (2010), Fredette & Bradshaw (2012) en Harrison et al. (2013), hebben in een gelijkaardige context aangetoond dat het opnemen van verschillende respondenten (in hun geval CEO's, bestuurders, voorzitters en andere managers en stakeholders) ook een representatieve datacollectie toelaat. Omdat we bij iedere organisatie uit de steekproef meerdere personen wensten aan te spreken hebben we in totaal vier verschillende enquêtes opgesteld in functie van de positie van de respondenten in hun organisatie: een enquête voor bestuurders (bijlage 1), voor CEO's, voor voorzitters van de RvB en een enquête voor personen die in eenzelfde organisatie zowel CEO als voorzitter van de RvB zijn. In de vier enquêtes werden dezelfde vragen opgenomen omdat we voor alle respondenten dezelfde data wensten te verzamelen, maar waar nodig werd de formulering van items licht aangepast om de stellingen beter te linken aan de functie van de respondenten. Bijvoorbeeld: het item "De raad van bestuur is actief betrokken bij het superviseren van de algemeen directeur" in de enquête voor bestuurders, wordt "De raad van bestuur is actief betrokken bij het superviseren van uw handelen als algemeen directeur" in de enquête voor CEO. Of "De voorzitter waardeert de bijdragen die andere leden van de raad van bestuur leveren" in de enquête voor bestuurders, wordt "Ik waardeer de bijdragen die andere leden van de raad van bestuur leveren" in de enquête voor de voorzitter van de RvB. In de enquêtes werd de term 'algemeen directeur' gebruikt om naar de CEO te verwijzen omdat verschillende termen (i.e. CEO, gedelegeerd bestuurder, afgevaardigd bestuurder,...) door mekaar gebruikt worden en bij sommige bedrijven kunnen de CEO en de gedelegeerd bestuurder verschillende personen zijn (Belgische Corporate Governance Code, 2009; Code Buysse II, 2009). Er werd daarom gekozen om hiervoor een meer allesomvattende term te gebruiken om verwarring te voorkomen.

30

Om de organisaties uit de steekproef te kunnen benaderen zochten we de e-mailadressen van bestuurders op via TrendsTop en de bedrijfswebsites. Indien de nodige adressen gevonden werden, stuurden we iedere respondent een uitnodiging tot deelname waarin het onderzoek en het doel van de enquête kort geïntroduceerd werden en de respondenten werden hierin ook verzekerd van de anonimiteit en vertrouwelijkheid bij de verwerking en rapportering van de gegevens. De anonimiteit helpt de responsgraad te verhogen en het moet ook voorkomen dat respondenten sociaal wenselijke antwoorden geven (Minichilli et al., 2009). De mails bevatten één of meer links naar de enquêtes, een link naar de gepaste enquête indien de functie van de persoon duidelijk werd gevonden in de jaarrekening (aan de hand van de vermelde functies en mandaten) en/of op de bedrijfswebsite (wat vooral het geval is bij beursgenoteerde organisaties), zoniet werden alle links in de mail opgenomen en moest de persoon zelf de enquête selecteren die bij zijn functie past. Het betreft op deze manier een zelfselecterende steekproef, waarbij je respondenten in staat stelt om zelf aan te geven of ze al dan niet aan het onderzoek deelnemen (Saunders, Lewis, Thornhill, Booij & Verckens, 2011). In de mail werd er nog gepreciseerd voor welke organisatie de respondent moet antwoorden, voor het geval ze in meerdere organisaties zetelen. Bij het ontbreken van een positieve reactie werden er twee reminders gestuurd, telkens een tiental dagen na de voorgaande mail. Voor het bevragen van de 196 organisaties uit de steekproef hebben we in totaal 560 personen uitgenodigd tot deelname aan de enquête. Een totaal van 79 organisaties, vertegenwoordigd door 98 personen hebben hier een positief vervolg op gegeven (bij 16 organisaties werd er meer dan één antwoord ontvangen), wat een respons van respectievelijk 40,3% en 17,5% geeft.

2.2.3 Operationalisatie van constructen Om de hypotheses empirisch te testen is het nodig de verschillende theoretische concepten om te zetten in meetbare constructen. Hierna wordt er uitgelegd hoe we board task performance, het teamleiderschap van de voorzitter van de RvB en board social capital meten. Daarbij wordt voor elk construct de betrouwbaarheid of interne consistentie geanalyseerd door middel van de Cronbach's Alpha, om na te gaan in welke mate de verschillende items hetzelfde construct meten (Saunders et al., 2011). Alle primaire data gerelateerd aan de afhankelijke, onafhankelijke en controlevariabelen werden verzameld via enquêtes. De afhankelijke en onafhankelijke variabelen zijn telkens gebaseerd op verschillende items en alle items worden gemeten door middel van 7-punt Likert

31

schalen (1 = 'helemaal niet akkoord'; 7 = 'helemaal akkoord') (Minichilli et al., 2009; Machold et al., 2011). In studies naar processen en gedrag binnen RvB's bestaan er weinig algemeen aanvaarde metingen, waardoor constructvaliditeit een belangrijk aspect is bij het ontwikkelen van enquêtes (Huse et al., 2011). Constructvaliditeit is de mate waarin de items werkelijk de aanwezigheid meten van die begrippen waarvan je wilt dat ze die meten (Saunders et al., 2011). Daarom zijn alle gebruikte items afkomstig van vroeger onderzoek waarin de overgenomen items reeds getest werden en waarbij de betrouwbaarheid en validiteit van de metingen ook aangetoond werden. We hebben dan ook geen items zelf opgesteld. De auteurs van de studies waarvan de items afkomstig zijn hebben een aantal technieken toegepast om de constructvaliditeit te verbeteren en het risico op 'common method bias' te verminderen. Common method bias is de vertekening die kan optreden wanneer de verschillende variabelen (afhankelijke en onafhankelijke) op dezelfde manier en bij dezelfde respondenten gemeten worden (Huse et al., 2011). Een aantal van deze technieken zijn het pre-testen van enquêtes, zich baseren op vroegere theoretische en empirische werken, het verzekeren van anonimiteit en het ontwikkelen van korte, specifieke vragen met eenvoudige woorden om vage en dubbelzinnige verwoordingen te voorkomen (Gabrielsson et al., 2007; Minichilli et al., 2009; Machold et al., 2011; Fredette & Bradshaw, 2012; Harrison et al., 2013). Omdat alle overgenomen items afkomstig zijn van Engelstalige studies werden ze vertaald door middel van 'back-translation', waarbij de items vertaald worden naar het Nederlands en daarna terug vertaald worden naar het Engels (Li & Hambrick, 2005). 2.2.3.1 Afhankelijke variabele De board task performance wordt gemeten door de respondenten te vragen om aan te geven in welke mate ze akkoord gaan met 20 stellingen die betrekking hebben op de huidige situatie (i.e. op het moment van het invullen van de enquête) van de uitvoering van de taken van hun RvB. Om de board task performance te meten gebruiken we de methode van Minichilli et al. (2009), welke gebaseerd is op het theoretische werk van Huse (2005). De board task performance bestaat uit zes dimensies, welke de zes taken van de RvB vertegenwoordigen. De performantie van iedere taak wordt door verschillende items ondervraagd (van één tot vijf items per taak) en voor elke taak wordt er een additieve schaal berekend op basis van het rekenkundig gemiddelde van de scores op de desbetreffende items. De board task

32

performance als geheel is dan een tweede-orde additieve schaal, berekend als het gemiddelde van de additieve schalen die de zes taken vertegenwoordigen (Moray, 2012). In hun onderzoek hebben Minichili et al. (2009) geen additieve schaal voor de board task performance als geheel berekend, maar we doen dit omdat we wensen na te gaan wat het effect is van het teamleiderschap van de voorzitter op de algemene effectiviteit van de RvB en niet enkel op de verschillende taken afzonderlijk. Het berekenen van een tweede-orde additieve schaal zorgt ervoor dat de verschillende taken gebalanceerd worden, zodat iedere taak evenveel bijdraagt aan de bepaling van de board task performance (Gabrielsson et al., 2007). We bekijken nu de taken afzonderlijk en analyseren daarbij de betrouwbaarheid van iedere meetschaal. De gedragscontroletaak wordt gemeten door middel van drie items. De Cronbach's Alpha van 0,742 is beter dan het resultaat van Minichilli et al. (2009), zijnde 0,64 en toont dus aan dat we het gemiddelde van alle items mogen berekenen om een betrouwbare meting te vormen. Tabel 4: Cronbach's Alpha's: Gedragscontrole Cronbach's Alpha: 0,742 Cronbach's Alpha if Item Deleted

Gedragscontrole 1. De raad van bestuur volgt actief op of de interne controle adequaat gebeurt.

0,753

2. De raad van bestuur is actief betrokken bij het definiëren van richtlijnen voor managers.

0,578

3. De raad van bestuur is actief betrokken bij het superviseren van de algemeen directeur.

0,614

Voor de outputcontroletaak zijn er eveneens drie items, maar hier krijgen we een lage Cronbach's Alpha van 0,583. Minichilli et al. (2009) bekomen hier een waarde van 0,71 wat aantoont dat de respondenten in ons onderzoek minder consistent hebben geantwoord. Het verwijderen van item 3 zou tot een hogere Cronbach's Alpha leiden, maar omdat het elimineren van dit item de meetschaal zou reduceren tot slechts twee items kiezen we er toch voor om alle items te behouden.

33

Tabel 5: Cronbach's Alpha's: Outputcontrole Cronbach's Alpha: 0,583 Cronbach's Alpha if Item Deleted

Outputcontrole 1. De raad van bestuur controleert of de bedrijfsactiviteiten goed worden georganiseerd.

0,197

2. De raad van bestuur werkt mee aan het ontwikkelen van plannen en budgetten.

0,292

3. De raad van bestuur wordt geïnformeerd over de financiële situatie van de organisatie.

0,691

De strategische controletaak wordt gemeten door één enkel item: "De RvB volgt strategische beslissingen nauwgezet op en evalueert ze". Met slechts één item kan er hier geen test van de interne consistentie uitgevoerd worden en voor deze taak berekenen we dus ook geen additieve schaal. De resultaten van de enquêtes voor dit ene item zullen de performantie van de strategische controletaak vertegenwoordigen. De adviseringstaak wordt gemeten door na te gaan in welke mate de respondenten vijf types advies verlenen. De hoge Cronbach's Alpha van 0,873 leunt sterk aan bij het resultaat van 0,82 van Minichilli et al. (2009), wat de betrouwbaarheid van de meetschaal bevestigt. Tabel 6: Cronbach's Alpha's: Advisering Cronbach's Alpha: 0,873 Cronbach's Alpha if Item Deleted

Advisering 1. De raad van bestuur verschaft management advies.

0,847

2. De raad van bestuur verschaft financieel advies.

0,863

3. De raad van bestuur verschaft technisch advies.

0,834

4. De raad van bestuur verschaft marketing advies.

0,826

5. De raad van bestuur verschaft fiscaal advies.

0,856

Voor de netwerkingtaak hebben Minichilli et al. (2009) twee items ontwikkeld. We hebben deze aangevuld met een drietal items van Kim & Cannella (2008), om de netwerkingtaak meer te diversifiëren. Deze items zijn evenwel afkomstig van een theoretisch werk en werden nog niet empirisch getest. Met drie items extra bekomen we een Cronbach's Alpha van 0,770. Dit is lager dan het resultaat van Minichilli et al. (2009), zijnde 0,83 (en gebaseerd op slechts

34

twee items), maar omdat het verwijderen van een item niet tot een substantieel hogere Cronbach's Alpha leidt nemen we alle items op voor de berekening van de additieve schaal. Tabel 7: Cronbach's Alpha's: Netwerking Cronbach's Alpha: 0,770 Cronbach's Alpha if Item Deleted

Netwerking 1. Via bestuurders staat de organisatie in contact met belangrijke externe stakeholders (financiële instellingen, klanten, overheden,...).

0,697

2. De raad van bestuur draagt bij tot de goede reputatie van de organisatie.

0,763

3. Bestuurders gebruiken hun externe contacten voor de organisatie.

0,713

4. Via bestuurders krijgt de organisatie belangrijke externe informatie ter beschikking.

0,676

5. Bestuurders helpen bij het bekomen van externe financiering.

0,784

De strategische deelnametaak wordt bepaald door drie items. De interne consistentie is met een score van 0,603 eerder laag te noemen en er is een stevig verschil met de Cronbach's Alpha van 0,83 die Minichilli et al. (2009) hebben verkregen. Het weghalen van item 3 zou tot een hogere Cronbach's Alpha resulteren, maar omdat dit, net als bij de outputcontrole, de meetschaal zou reduceren tot slechts twee items behouden we toch alle items. Tabel 8: Cronbach's Alpha's: Strategische deelname Cronbach's Alpha: 0,603 Strategische deelname

Cronbach's Alpha if Item Deleted

1. De raad van bestuur is actief betrokken bij het stimuleren van strategische initiatieven.

0,196

2. De raad van bestuur is actief betrokken bij het nemen van strategische beslissingen.

0,536

3. De raad van bestuur is actief betrokken bij het implementeren van strategische beslissingen.

0,746

Het construeren van de board task performance als geheel in functie van de additieve schalen van de zes taken geeft een uiteindelijke Cronbach's Alpha van 0,843. Dit toont aan dat de board task performance een betrouwbare meting is om de effectiviteit van de RvB te bepalen.

35

2.2.3.2 Onafhankelijke variabelen Het teamleiderschap van de voorzitter van de RvB wordt gemeten door de respondenten te vragen om aan te geven in welke mate ze akkoord gaan met 15 stellingen die betrekking hebben op de huidige situatie van het leiderschap van de voorzitter van hun RvB en de uitvoering van zijn taken. Om de aanwezigheid van teamleiderschap bij de voorzitter van de RvB na te gaan hanteren we twee metingen van Gabrielsson et al. (2007) en Harrison et al. (2013). Deze metingen hebben betrekking op hetzelfde concept (i.e. het meten van de aanwezigheid van teamleiderschap bij de voorzitter van de RvB), maar omdat ze niet exact hetzelfde ondervragen (de inhoud van de items is verschillend), nemen we beiden op in het onderzoek. Wanneer we voor beide metingen afzonderlijk de interne consistentie nagaan bekomen we een Cronbach's Alpha van 0,912 voor de items van Gabrielsson et al. (2007) en een Cronbach's Alpha van 0,934 voor de items van Harrison et al. (2013). Deze hoge waarden tonen de betrouwbaarheid van beide metingen aan en zijn consistent met de waarden die Harrison et al. (2013) in hun eigen onderzoek hebben bekomen, zijnde 0,92 en 0,94 (want twee steekproeven) en overtreffen zelfs het resultaat van Gabrielsson et al. (2007) die een Cronbach's Alpha van 0,74 verkregen. Aangezien beide metingen een interne consistentie hebben die sterk overeenkomt, berekenen we voor het teamleiderschap van de voorzitter één additieve schaal op basis van alle items. Dit resulteert in een hoge Cronbach's Alpha van 0,957. De eerste zeven items zijn afkomstig van Gabrielsson et al. (2007) en de overige acht items komen van Harrison et al. (2013).

36

Tabel 9: Cronbach's Alpha's: Teamleiderschap van de voorzitter van de RvB Cronbach's Alpha: 0,957 Teamleiderschap van de voorzitter

Cronbach's Alpha if Item Deleted

1. De voorzitter van de raad van bestuur is zeer bekwaam in het formuleren van voorstellen en het trekken van conclusies.

0,954

2. De voorzitter is zeer bekwaam in het leiden van besprekingen binnen de raad van bestuur.

0,954

3. De voorzitter is zeer bekwaam in het motiveren van bestuurders en het inzetten van de competenties van iedere bestuurder.

0,952

4. De voorzitter heeft een open en vertrouwensvolle leiderschapsstijl.

0,952

5. De voorzitter werkt zeer goed samen met de algemeen directeur.

0,957

6. De voorzitter werkt permanent aan het ontwikkelen van de werkstructuren en werkmethoden in de raad van bestuur.

0,958

7. De voorzitter is altijd goed voorbereid voor de vergaderingen van de raad van bestuur.

0,954

8. De voorzitter zorgt ervoor dat de doelstellingen van de organisatie voor ogen gehouden worden.

0,955

9. De voorzitter zorgt voor een klimaat waar discussie mogelijk is.

0,953

10. De voorzitter waardeert de bijdragen die andere leden van de raad van bestuur leveren.

0,954

11. De voorzitter lost ongepast gedrag binnen de raad van bestuur op op een respectvolle manier.

0,954

12. De voorzitter staat open voor nieuwe ideeën.

0,954

13. De voorzitter is eerlijk en onpartijdig.

0,953

14. De voorzitter geeft de raad van bestuur en de algemeen directeur voldoende autonomie.

0,954

15. De voorzitter geeft me het gevoel dat ik een waardevol lid van de raad van bestuur ben.

0,954

Het board social capital wordt gemeten door de respondenten te vragen om aan te geven in welke mate ze akkoord gaan met 16 stellingen die betrekking hebben op de onderlinge samenwerking tussen bestuurders. Om het niveau van board social capital na te gaan gebruiken we de methode van Fredette & Bradshaw (2012), welke gebaseerd is op de studie van Leana & Pil (2006). Hierbij passen we dezelfde methode toe als bij de meting van de board task performance. Het board social capital is het resultaat van de informatie-uitwisseling, de mate van vertrouwen en de gedeelde visie tussen bestuurders, waarvoor we drie additieve schalen berekenen. Bij het testen van de

37

hypotheses zullen we de drie dimensies van het board social capital niet afzonderlijk analyseren, maar omdat deze dimensies betrekking hebben op verschillende kenmerken van het board social capital (in tegenstelling tot de twee metingen van leiderschap die hetzelfde concept bepalen) is het noodzakelijk de verschillende dimensies te balanceren. We operationaliseren dus het board social capital als een tweede-orde additieve schaal die een weerspiegeling is van de drie eerste-orde schalen (Fredette & Bradshaw, 2012). De informatie-uitwisseling tussen bestuurders wordt gemeten door middel van vijf items. De betrouwbaarheid wordt bevestigd met een hoge Cronbach's Alpha van 0,888. Dit ligt in lijn met de Cronbach's Alpha van 0,84 van Fredette & Bradshaw (2012), waardoor we zonder probleem alle items in de meetschaal kunnen opnemen. Tabel 10: Cronbach's Alpha's: Informatie-uitwisseling Cronbach's Alpha: 0,888 Informatie-uitwisseling

Cronbach's Alpha if Item Deleted

1. Bestuurders communiceren op een open en eerlijke manier met elkaar.

0,839

2. Bestuurders houden er geen verborgen agenda's op na.

0,869

3. Bestuurders delen opbouwende kritiek en vermijden persoonlijke aanvallen.

0,868

4. Bestuurders zijn bereid om informatie te delen.

0,845

5. Bestuurders houden elkaar op de hoogte.

0,893

Er zijn vijf items om de mate van vertrouwen tussen bestuurders aan te geven. Bij deze dimensie is er één negatief geformuleerd item: "Er is geen 'team spirit' binnen de Raad van Bestuur". Negatief geformuleerde vragen of controlevragen dienen om respondenten alert te houden. Om een additieve schaal te berekenen moeten we dus eerst deze variabele positief oriënteren door de Likert schaal om te keren, zodat een hoge score (i.e. helemaal akkoord) aangeeft dat er een sterke team spirit aanwezig is binnen de RvB (Moray, 2012). Het weglaten van het omgekeerd gecodeerde item zou de Cronbach's Alpha verhogen tot 0,905 wat aantoont dat de respondenten hier minder consistent op hebben geantwoord. Maar omdat deze dimensie toch een voldoende hoge Cronbach's Alpha van 0,811 heeft, wat ook een grote gelijkenis vertoont met de Cronbach's Alpha van 0,83 van Fredette & Bradshaw (2012), nemen we alle items in de meetschaal op.

38

Tabel 11: Cronbach's Alpha's: Vertrouwen Cronbach's Alpha: 0,811 Cronbach's Alpha if Item Deleted

Vertrouwen 1. Ik kan vertrouwen op mijn collega bestuurders.

0,742

2. Bestuurders hebben vertrouwen in elkaar.

0,725

3. Er is geen 'team spirit' binnen de raad van bestuur. (omgekeerd gecodeerd)

0,905

4. De leden van de raad van bestuur zijn betrouwbaar.

0,750

5. De leden van de raad van bestuur zijn integer.

0,757

Ten laatste is er de gedeelde visie die bepaald wordt door zes items. We krijgen hier wederom een hoge Cronbach's Alpha van 0,884. Dit resultaat leunt zeer dicht aan bij de Cronbach's Alpha van 0,89 die Fredette & Bradshaw (2012) hebben gevonden en we kunnen dus een betrouwbare additieve schaal berekenen op basis van het gemiddelde van alle items. Tabel 12: Cronbach's Alpha's: Gedeelde visie Cronbach's Alpha: 0,884 Cronbach's Alpha if Item Deleted

Gedeelde visie 1. Bestuurders delen dezelfde ambities en visie met betrekking tot de organisatie.

0,856

2. Bestuurders zijn enthousiast om de missie en de doelstellingen van de organisatie te realiseren.

0,858

3. Bestuurders zijn begaan met de doelstellingen van de organisatie.

0,871

4. Bestuurders zien elkaar als partners in het uitstippelen van de richting die de organisatie moet uitgaan.

0,887

5. Alle bestuurders zijn het eens over de visie en de doelstellingen van de organisatie.

0,855

6. Binnen de raad van bestuur is er eensgezindheid over de doelstellingen van de organisatie.

0,860

Het board social capital heeft een uiteindelijke Cronbach's Alpha van 0,897. We kunnen dus het niveau van board social capital berekenen in functie van de drie dimensies om zo de sterkte waarmee de groep van bestuurders samenhangt voor te stellen.

39

2.2.3.3 Controlevariabelen Naast de afhankelijke en onafhankelijke variabelen zijn er nog enkele controlevariabelen in het onderzoek opgenomen. In lijn met andere studies (o.a. Zona & Zattoni, 2007; Minichilli et al., 2009; 2012; Machold et al., 2011) controleren we voor een aantal kenmerken op RvBniveau, meer bepaald de vier 'usual suspects' (i.e. de meest onderzochte demografische kenmerken van de RvB in het CG-onderzoek) van Finkelstein & Mooney (2003), zijnde de grootte van de RvB, de verhouding van interne/externe bestuurders, het aandeelhouderschap van bestuurders en CEO dualiteit. In tegenstelling tot voorgaande studies, hebben we geen controlevariabelen op organisatieniveau opgenomen omdat ons onderzoek betrekking heeft op de performantie van de RvB en niet de organisatie. Ten tweede worden alle data verzameld via de enquêtes omdat het niet publiek beschikbare informatie betreft (inclusief de controlevariabelen op RvB-niveau), terwijl financiële cijfers best verzameld worden via de jaarrekeningen. Maar omdat boekjaar 2012, op het moment van dataverzameling, de meest recent beschikbare cijfers zijn, zou dit een te groot tijdsverschil geven met de data verzameld via de enquêtes. De grootte van de RvB werd gemeten als het aantal bestuursleden (inclusief voorzitter) die in de RvB zetelen. De verhouding van interne/externe bestuurders werd gemeten als het percentage van externe bestuurders ten opzichte van het totaal aantal bestuurders (Minichilli et al., 2009; 2012). Het aandeelhouderschap van bestuurders werd gemeten als het percentage van bestuurders die aandelen van hun organisatie bezitten ten opzichte van het totaal aantal bestuurders (Minichilli et al., 2009). En voor de CEO dualiteit is er een dummy variabele aangemaakt waarbij code 1 de aanwezigheid van CEO dualiteit weergeeft, eenzelfde persoon is dus zowel CEO als voorzitter van de RvB, en code 0 vertegenwoordigt dan CEO nondualiteit (Finkelstein & D'Aveni, 1994). De opname van deze usual suspects in de analyses zou ons kunnen aantonen of demografische kenmerken een effect hebben op de board task performance.

2.3 Data analyse Nu het volledige onderzoeksopzet werd omschreven, kunnen we overgaan tot het statistisch toetsen van de voorgestelde hypotheses op basis van de verzamelde data. Eerst beschrijven we de steekproef om de kenmerken van de respondenten weer te geven. Daarna volgen de statistische testen die worden uitgevoerd met het programma IBM SPSS Statistics 22. Bij de

40

descriptieve statistiek worden de descriptieven (i.e. minimale en maximale scores, gemiddelden, mediaan en standaarddeviaties) en de correlaties tussen de verschillende constructen berekend en de resultaten besproken. Ten slotte worden de hypotheses getoetst door middel van hiërarchische meervoudige regressieanalyses.

2.3.1 Beschrijving van de steekproef De steekproef bevatte 560 personen uit 196 organisaties en in totaal hebben 98 personen een enquête ingevuld, goed voor 79 verschillende organisaties. We hebben dus een respons verkregen van respectievelijk 17,5% (voor het aantal personen) en 40,3% (voor het aantal organisaties). Deze respons is in lijn met andere RvB-studies die zich baseren op primaire data (o.a. Zona & Zattoni, 2007; Minichilli et al., 2009; 2012 en Fredette & Bradshaw, 2012) en toont aan dat het relevant was om meerdere personen per organisatie te benaderen voor het onderzoek. 88 personen uit 78 verschillende organisaties hebben ons een volledig antwoord bezorgd (i.e. hebben de controlevragen ingevuld en een score gegeven op alle items) en dit vormt de finale dataverzameling voor het verdere onderzoek. Van deze 78 organisaties zijn er 6 waar er twee volledige antwoorden werden ontvangen en bij 2 organisaties zijn er drie volledige antwoorden ontvangen. Onderstaande tabel geeft de onderverdeling van de 88 antwoorden weer in functie van de vier verschillende vragenlijsten. Tabel 13: Onderverdeling ontvangen enquêtes (N = 88) Enquête

Frequentie

%

CEO

32

36,4

Bestuurder

34

38,6

Voorzitter van de RvB

16

18,2

CEO/Voorzitter

6

6,8

Totaal

88

100

Deze frequenties tonen aan dat de CEO de meest voorkomende respondent is (38 in totaal), ook al waren er meer bestuurders ondervraagd. Dit sluit aan bij de keuze van onderzoekers die zich voor hun onderzoek enkel op CEO's baseren omdat de CEO volgens hen het best geplaatst is om te informeren over de werking van de RvB omdat hij of zij actiever is binnen een organisatie dan andere bestuursleden (o.a. Zona & Zattoni, 2007; Minichilli et al., 2009; 2012; Machold et al., 2011). De antwoorden worden anoniem verwerkt, maar om een beeld te

41

geven van de types organisaties die aan het onderzoek hebben deelgenomen vermelden we hier een aantal eigenschappen. Qua rechtsvorm zijn de 78 organisaties onderverdeeld in 71 NV's, 5 CVBA's, 1 VZW en 1 Autonoom Gemeentelijk Havenbedrijf. Bij 15 organisaties hebben de respondenten aangegeven dat er CEO dualiteit is en 18 organisaties zijn beursgenoteerd. Ten laatste vertegenwoordigen de organisaties een groot aantal verschillende sectoren, wat positief zou moeten bijdragen aan de veralgemeenbaarheid van de conclusies (Finkelstein & D'Aveni, 1994). Zie bijlage 2 voor een overzicht van de sectoren waarin de onderzochte organisaties werkzaam zijn.

2.3.2 Descriptieve statistiek Voor de statistische testen hebben we de data van de 88 antwoorden geaggregeerd op basis van hun respectievelijke organisaties, door het rekenkundig gemiddelde te berekenen van de antwoorden van de verschillende respondenten die eenzelfde RvB hebben beoordeeld. Aangezien er voor de meeste organisaties één respondent is en voor een aantal twee of drie respondenten (i.e. 'multiple respondents'), hebben we de data geaggregeerd om te voorkomen dat sommige organisaties (en hun RvB's) oververtegenwoordigd zouden zijn en hiermee de resultaten zouden kunnen vertekenen. Alvorens we deze data aggregeren zijn we eerst nagegaan of de antwoorden van respondenten uit eenzelfde RvB wel in zekere mate overeenkomen. Omdat multiple respondents hier eenzelfde RvB beoordelen, zouden we verwachten dat ze een gelijkaardige mening hebben over de werking van hun RvB. Om na te gaan of dit het geval is testen we de 'Interrater Reliability' (IRR) en de 'Interrater Agreement' (IRA). IRR heeft betrekking op de relatieve consistentie tussen ratings en IRA stelt de mate van absolute overeenstemming in de scores voor. Hiervoor berekenen we de 'Intraclass Correlation Coefficient' (ICC), welke een aanwijzing geeft voor zowel IRR als IRA. Voor de organisaties met meerdere respondenten bekomen we een ICC die steeds hoger is dan de grens van 0,70 die over het algemeen gebruikt wordt om overeenstemming aan te tonen. Dit bevestigt dat we de data mogen aggregeren (LeBreton & Senter, 2008). Dit toont eveneens aan dat er een zekere mate van overeenstemming is bij bestuurders en CEO's wat betreft de perceptie van gedrag en processen binnen de RvB via concepten zoals het teamleiderschap van de voorzitter, board social capital en de effectiviteit van de RvB (Gabrielsson et al., 2007). Maar omdat we voor slechts 8 RvB's multiple respondents hebben, kunnen we moeilijk aannemen dat dit voor de meeste RvB's het geval zou zijn.

42

Tabel 14 toont de minimale en maximale scores, het gemiddelde, de mediaan en de standaarddeviatie van de variabelen. Tabel 15 toont de Pearson-correlatiematrix, inclusief de verschillende significantieniveaus, die de verbanden tussen de variabelen weergeeft. De correlatiecoëfficiënten uit de Pearson-correlatiematrix worden telkens gemeten tussen twee variabelen en zijn een maat voor de sterkte van het lineaire verband tussen deze variabelen. De nulhypothese bij de correlatiecoëfficiënten luidt dat er geen significant lineair verband wordt gevonden tussen de twee betrokken variabelen. Wanneer de nulhypothese verworpen wordt, bij een p-waarde kleiner dan 0,05 (significantieniveau α = 0,05), houdt dit in dat er een significant verband is tussen de variabelen. Hoe kleiner de p-waarde, hoe sterker de nulhypothese wordt verworpen (McClave, Benson, Sincich & Knypstra, 2011). Tabel 14: Descriptieve statistiek (N = 78) Minimum

Maximum

Gemiddelde

Mediaan

Standaarddeviatie

Aantal bestuurders

4,00

27,50

7,59

7,00

3,82

Verhouding van externe bestuurders

0,00

1,00

0,49

0,50

0,34

Aandeelhouderschap van bestuurders

0,00

1,00

0,38

0,34

0,36

CEO dualiteit

0,00

1,00

0,19

0,00

0,40

Teamleiderschap van de voorzitter

3,33

7,00

5,85

5,93

0,84

Board social capital

2,97

7,00

5,86

5,99

0,73

Gedragscontrole

2,33

7,00

5,17

5,33

1,06

Outputcontrole

2,67

7,00

5,57

5,67

0,91

Strategische controle

3,00

7,00

5,99

6,00

0,94

Advisering

1,00

7,00

4,52

4,60

1,21

Netwerking

2,40

7,00

5,05

5,05

1,11

Strategische deelname

2,67

7,00

5,35

5,33

0,94

43

Tabel 15: Pearson-correlatiematrix (N = 78) 1 1. Aantal bestuurders

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

-

2. Verhouding van externe bestuurders

0,252*

-

3. Aandeelhouderschap van bestuurders

- 0,072

- 0,155

-

- 0,230*

- 0,463***

0,102

-

5. Teamleiderschap van de voorzitter

0,133

0,248*

- 0,071

- 0,165

-

6. Board social capital

- 0,071

- 0,117

- 0,034

0,079

0,519***

-

7. Gedragscontrole

- 0,001

0,159

- 0,092

- 0,099

0,491***

0,431***

-

8. Outputcontrole

0,038

0,140

- 0,153

- 0,080

0,417***

0,413***

0,696***

-

9. Strategische controle

0,075

0,180

- 0,107

- 0,029

0,565***

0,611***

0,571***

0,663***

-

10. Advisering

- 0,227*

- 0,153

- 0,052

- 0,038

0,254*

0,322**

0,455***

0,448***

0,239*

-

11. Netwerking

- 0,152

- 0,094

0,010

0,073

0,398***

0,346**

0,505***

0,470***

0,378***

0,466***

-

12. Strategische deelname

- 0,095

0,021

0,023

0,017

0,300**

0,399***

0,422***

0,588***

0,608***

0,494***

0,479***

4. CEO dualiteit

12

*p < 0,05; **p < 0,01; ***p < 0,001

Bekijken we eerst de resultaten voor de vier usual suspects (i.e. de controlevariabelen), dan zien we dat de onderzochte RvB's gemiddeld 7 à 8 bestuurders tellen. Het is interessant om te zien dat dit overeenkomt met de bevinding uit de teamliteratuur dat effectieve werkteams meestal minder dan 10 leden tellen, waarbij 8 leden het meest voorkomende is (Buelens, Sinding, Waldstrom, Kreitner & Kinicki, 2011). Maar omwille van de kleine steekproef waarmee we werken, plus het feit dat we enkel RvB's met minimum vier leden hebben opgenomen is dit aantal waarschijnlijk niet representatief voor alle RvB's, waardoor deze overeenkomst ook puur toeval kan zijn. Voor het aantal bestuurders merken we ook op dat de grootste onderzochte RvB 27,5 bestuurders zou tellen, wat natuurlijk niet kan kloppen. De reden is dat we voor deze RvB twee respondenten hadden die hierop een verschillend antwoord hebben gegeven. Het aggregeren van de data bij multiple respondents en dus het berekenen van gemiddeldes voor alle vragen heeft dit resultaat gegeven. Wat betreft de verhouding van externe bestuurders zijn gemiddeld ongeveer de helft van de bestuurders externen. Dit sluit aan bij de Belgische Corporate Governance Code (2009) die aanbeveelt om een RvB te hebben waarbij minstens de helft van de leden externe bestuurders zijn. Daarnaast bezitten gemiddeld 38% van de bestuurders aandelen van de organisatie waarin ze zetelen en zijn organisaties met een CEO dualiteit structuur in de minderheid (i.e. 19% of 15

44

-

organisaties). Qua correlaties tussen de controlevariabelen onderling is er een significant positieve correlatie (0,252; p < 0,05) tussen het aantal bestuurders en de verhouding van het aantal externe bestuurders. Dit houdt in dat het aandeel aan externe bestuurders binnen de RvB toeneemt naarmate de RvB groter wordt. Er bestaat ook een significant negatieve relatie (-0,230; p < 0,05) tussen het aantal bestuurders en CEO dualiteit en een sterk significant negatieve relatie (-0,463; p < 0,001) tussen de verhouding van externe bestuurders en CEO dualiteit. Dit betekent dat organisaties zonder CEO dualiteit (i.e. score 0) over het algemeen meer bestuursleden tellen en zeker meer externe bestuurders hebben dan organisaties met CEO dualiteit. Daarentegen vinden we geen enkele significante correlatie tussen het aandeelhouderschap van bestuurders en de overige variabelen. Het lijkt er dus niet op dat de aan- of afwezigheid van financiële incentives onder de vorm van organisatieaandelen veel effect heeft bij onze respondenten. Wanneer we overgaan naar de resultaten voor de afhankelijke en onafhankelijke variabelen, dan zien we dat de respondenten een hoge score van gemiddeld 5,9 op 7 hebben gegeven voor zowel het teamleiderschap van de voorzitter als het board social capital, met respectievelijke standaarddeviaties van 0,8 en 0,7 welke aantonen dat deze scores heel dicht bij mekaar liggen. Deze resultaten komen overeen met de scores in de papers waarvan onze metingen afkomstig zijn (i.e. Gabrielsson et al., 2007; Fredette & Bradshaw, 2012; Harrison et al., 2013) en tonen aan dat de meeste respondenten ervaren dat de voorzitter van de RvB als teamleider handelt en dat de groep van bestuurders sterk samenhangt. De minimale scores van 3,33 voor het teamleiderschap van de voorzitter en 2,97 voor het board social capital geven ook aan dat er toch een zekere spreiding is in de scores van deze variabelen en dat er niet enkel positieve meningen werden meegedeeld. De scores op de performantie van de verschillende taken van de RvB zijn eveneens hoog, maar liggen toch wat meer uiteen, van gemiddeld 4,5 op 7 en met een minimum van 1 voor de adviseringstaak, tot gemiddeld 6 op 7 met een minimum van 3 voor de strategische controletaak. Respondenten zijn dus van mening dat hun RvB zijn verschillende taken niet altijd even goed uitvoert. Deze bevindingen zijn in lijn met de resultaten van Minichilli et al. (2009), maar met ligt hogere scores in ons onderzoek. Wat de correlatiecoëfficiënten betreft zijn alle verbanden tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabelen significant positief (van 0,254* tot 0,611***). Een hoge aanwezigheid van teamleiderschap bij de voorzitter van de RvB gaat dus gepaard met een hoog board social

45

capital of ook nog een hoge performantie op de verschillende taken van de RvB. Omgekeerd zal een lage aanwezigheid (of een afwezigheid) van teamleiderschap bij de voorzitter gepaard gaan met een laag board social capital (i.e. een lage samenhang tussen bestuurders) en taken die minder goed uitgevoerd worden. We zullen deze verbanden meer in detail gaan onderzoeken bij de analyse van de hypotheses. De onderlinge correlaties tussen de verschillende taken van de RvB zijn hoog en in alle gevallen significant positief (van 0,239* tot 0,696***). Dit toont een grote gelijkenis met de resultaten van Minichilli et al. (2009), welke opmerkten dat dit niet verwonderlijk is omdat actieve RvB's waarschijnlijk actief zullen zijn in al hun taken, en deze taken nauwelijks selectief zullen uitvoeren. Ten laatste bekijken we nog de correlaties tussen de controlevariabelen en de overige variabelen. We merken op dat er hier heel weinig significante verbanden zijn. Deze cijfers komen nochtans overeen met de resultaten van Minichilli et al. (2009). Voor de correlaties tussen de usual suspects en de taken van de RvB hebben ook zij weinig significante verbanden gevonden. Dit toont aan dat er geen duidelijke relaties zijn tussen demografische kenmerken en de effectiviteit van de RvB (zie 1.2). Er bestaat enkel een significant negatief verband (-0,227; p < 0,05) tussen het aantal bestuurders en de performantie van de adviseringstaak. Een RvB scoort slechter op haar adviseringstaak naarmate het aantal bestuurders toeneemt. Dit kan er misschien op wijzen dat grote RvB's zich minder op hun dienstverlenende taken zullen concentreren en meer een controlerende rol hebben dan kleine RvB's. En daarnaast vinden we een significant positief verband (0,248; p < 0,05) tussen het teamleiderschap van de voorzitter en de verhouding van externe bestuurders. Dit betekent dat onze respondenten het teamleiderschap van de voorzitter beter beoordeeld hebben bij RvB's die meer externe bestuurders tellen.

2.3.3 Analyse van de hypotheses In lijn met vroegere studies (o.a. Gabrielsson et al., 2007; Zona & Zattoni, 2007; Minichilli et al., 2009; 2012; Machold et al., 2011) worden de hypotheses getoetst door middel van hiërarchische meervoudige regressieanalyses, waarbij de variabelen stapsgewijs in het regressiemodel worden ingevoegd. In stap 1 (beperkt model) worden enkel de controlevariabelen ingegeven en stap 2 (volledig model) neemt zowel de controle- als de onafhankelijke variabelen op. Deze werkwijze moet ons toelaten om de aparte effecten van de

46

controle- en onafhankelijke variabelen te identificeren (Voeten & van den Bercken, 2004; Gabrielsson et al., 2007; McClave et al., 2011). Alvorens over te gaan naar de resultaten van de regressieanalyses, gaan we eerst na of er aan de modelveronderstellingen is voldaan. Ten eerste controleren we of er sprake is van een multicollineariteitsprobleem.

Multicollineariteit

treedt

op

wanneer

twee

of

meer

onafhankelijke variabelen met elkaar correleren, wat tot verwarrende en misleidende resultaten kan leiden bij de regressieanalyses (McClave et al., 2011). In de correlatiematrix (tabel 15) zijn alle correlatiecoëfficiënten onder de predictoren (i.e. onafhankelijke of verklarende variabelen) lager dan de drempelwaarde van 0,700 die gebruikt wordt om hoge correlatie aan te tonen (Nunnally, 1978; in: Gabrielsson et al., 2007). Daarnaast bekomen we bij iedere regressieanalyse VIF-waarden onder 2 en tolerancewaarden boven 0,6 voor alle predictoren, wat ver onder de grens van 10 voor de VIF en boven de grens van 0,1 voor de tolerance ligt om de aanwezigheid van multicollineariteit aan te tonen. Deze testen duiden aan dat multicollineariteit dus geen probleem is in deze studie (Gabrielsson et al., 2007; Zona & Zattoni, 2007; Machold et al., 2011; McClave et al., 2011). Een tweede controle is het opsporen van outliers of uitschieters. Outliers zijn residuen die meer dan drie standaarddeviaties buiten de verwachting liggen. Deze toets kan aantonen of er fouten zijn in de waarnemingen (i.e. mankerende of foutieve gegevens). Er zijn een zestal outliers binnen de steekproef (op 78 respondenten). Dit zijn dan respondenten die op één of meerdere afhankelijke variabelen een sterk lagere (5 van de 6) of hogere score (1 van de 6) hebben gegeven dan hetgeen verwacht werd (i.e. voorspeld door het model). Maar omdat we alle gegevens hebben verzameld met Likert schalen zijn deze afwijkingen op zich niet verkeerd. We behouden dan ook alle waarnemingen in de analyses omdat het verwijderen van uitschieters die tot dezelfde populatie behoren als de rest van de steekproef, kan resulteren in misleidende schattingen en voorspellingen (McClave et al., 2011). Ten laatste controleren we of de toevallige afwijkingen normaal verdeeld zijn. Hiervoor passen we voor alle modellen de Kolmogorov-Smirnovtoets toe op de waargenomen residuen, waarbij de nulhypothese luidt dat de variabele normaal verdeeld is. Met uitzondering van model 4 (p = 0,008 < 0,05) liggen alle p-waarden boven 0,05 waardoor we de nulhypothese kunnen aanvaarden. We mogen dus aannemen dat de variabelen normaal verdeeld zijn. Voor model 4 betekent dit dat de afwijkingen tussen de waargenomen performantie van de strategische controletaak en de geschatte performantie niet normaal verdeeld zijn. Meervoudige regressieanalyses zijn echter

47

robuust tegen afwijkingen van de normaliteit, wat inhoudt dat de gevonden afwijking van de modelveronderstelling weinig effect heeft op de analyses en resultaten (McClave et al., 2011; Moray,

2012).

Op

basis

van

deze

toetsen

concluderen

we

dat

er

aan

de

modelveronderstellingen is voldaan en kunnen we overgaan tot de bespreking van de resultaten. Tabellen 16 (voor de toetsen van hypotheses 1a en 1b) en 17 (voor de toetsen van hypotheses 2a, 2b en 2c) tonen de resultaten van de regressieanalyses, met de gestandaardiseerde β's, de verklaarde variaties (R² en R²a) en de F-waarden, inclusief de significantieniveaus. De gestandaardiseerde β's geven aan welke term van het model (i.e. predictor) het meest bijdraagt of de grootste invloed heeft op het voorspellen van de afhankelijke variabele. De gestandaardiseerde β's van iedere verklarende variabele worden onderworpen aan de individuele t-toetsen, waarbij de nulhypothese luidt dat de variabele niet significant bijdraagt (β = 0) tot de verklaring van het model. Indien de nulhypothese verworpen wordt (bij een pwaarde < 0,05) kunnen we aannemen dat de variabele in kwestie significant bijdraagt tot de voorspelling van de afhankelijke variabele. R² geeft aan hoeveel % van de variatie in de afhankelijke variabele kan worden verklaard door (of toegeschreven aan) de predictoren in het lineair model. R²a geeft eveneens de verklaarde variatie aan, maar is gecorrigeerd voor de steekproefgrootte en het aantal predictoren in het model en zal daarom altijd kleiner zijn dan R². In lijn met andere onderzoeken (o.a. Zona & Zattoni, 2007; Minichilli et al., 2009; 2012; Machold et al., 2011) zullen we enkel de gecorrigeerde R²a bespreken omdat dit een meer realistische indicatie geeft van het percentage verklaarde variatie dan R². De globale F-toets is een test die de algemene bruikbaarheid van het model nagaat en waarbij de nulhypothese luidt dat geen enkele onafhankelijke variabele van het model helpt bij het voorspellen van de afhankelijke variabele (i.e. alle regressiecoëfficiënten β zijn gelijk aan nul). Wanneer de nulhypothese verworpen wordt betekent dit dat er minstens één onafhankelijke variabele significant bijdraagt tot de verklaring van de afhankelijke variabele en dat het model dus bruikbaar is (Voeten & van den Bercken, 2004; McClave et al., 2011).

48

Tabel 16: Regressieanalyses hypotheses 1a en 1b (N = 78) Afhankelijke variabelen Model 1: Board task performance

Model 2: Gedragscontrole

Model 3: Outputcontrole

Model 4: Strategische controle

Model 5: Advisering

Model 6: Netwerking

Model 7: Strategische deelname

Stap 1 (β)

Stap 2 (β)

Stap 1 (β)

Stap 2 (β)

Stap 1 (β)

Stap 2 (β)

Stap 1 (β)

Stap 2 (β)

Stap 1 (β)

Stap 2 (β)

Stap 1 (β)

Stap 2 (β)

Stap 1 (β)

Stap 2 (β)

Aantal bestuurders

- 1,115

- 0,153

- 0,051

- 0,084

- 0,004

- 0,031

0,038

0,000

- 0,224

- 0,246*

- 0,135

- 0,167

- 0,104

- 0,126

Verhouding van externe bestuurders

0,045

- 0,068

0,144

0,046

0,114

0,032

0,193

0,081

- 0,187

- 0,251*

- 0,053

- 0,146

0,059

- 0,007

Aandeelhouderschap van bestuurders

- 0,077

- 0,060

- 0,070

- 0,055

- 0,134

- 0,122

- 0,083

- 0,066

- 0,080

- 0,070

- 0,010

0,004

0,023

0,033

CEO dualiteit

- 0,031

- 0,001

- 0,037

- 0,011

- 0,014

0,007

0,078

0,107

- 0,167

- 0,151

0,019

0,043

0,018

0,035

49

Onafhankelijke variabelen

Teamleiderschap van de voorzitter

0,558***

0,485***

0,406***

0,558***

0,319**

0,464***

0,326**

R²

0,019

0,309

0,033

0,252

0,038

0,190

0,044

0,334

0,090

0,184

0,027

0,227

0,012

0,111

R²a

- 0,34

0,262

- 0,020

0,200

- 0,015

0,134

- 0,008

0,288

0,040

0,128

- 0,027

0,173

- 0,042

0,049

F

0,361

6,454***

0,622

4,844***

0,711

3,387**

0,846

7,229***

1,801

3,254*

0,503

4,229**

0,220

1,795

*p < 0,05; **p < 0,01; ***p < 0,001

49

Model 1 toetst hypothese 1a, die stelt dat er een positief verband bestaat tussen het teamleiderschap van de voorzitter van de RvB en de board task performance als geheel. Modellen 2 tot en met 7 toetsen hypothese 1b, welke stelt dat het teamleiderschap van de voorzitter positief gerelateerd is aan de performantie van de zes taken van de RvB. Het eerste resultaat dat opvalt is het feit dat stap 1 in alle modellen een zeer lage verklaarde variatie heeft en de F-waarden zijn nooit significant, wat inhoudt dat deze modellen niet bruikbaar zijn en de individuele bijdragen van de controlevariabelen zijn ook nooit significant. Samen met de resultaten van de correlaties geeft dit aan dat demografische kenmerken geen duidelijke determinanten zijn voor de effectiviteit waarmee de RvB zijn taken uitvoert (Daily et al., 2003; Finkelstein & Mooney, 2003; Zona & Zattoni, 2007; Minichilli et al., 2009; Machold et al., 2011). Stap 2 bevat de verklarende variabele, bovenop de controlevariabelen, en hier zijn er wel significante verbanden te vinden. Model 1 geeft aan dat het teamleiderschap van de voorzitter positief en sterk significant bijdraagt (β = 0,558; p < 0,001) tot de board task performance. Dit betekent dat de aanwezigheid van teamleiderschap bij de voorzitter van de RvB positief gerelateerd is aan de effectiviteit waarmee de RvB zijn taken uitvoert. Hypothese 1a wordt dus ondersteund. Modellen 2 tot en met 7 nemen de aparte taken van de RvB op als afhankelijke variabele. In modellen 2, 3, 4 en 6 draagt het teamleiderschap van de voorzitter positief en sterk significant bij tot de performantie van de respectievelijke taken (β = 0,485; 0,406; 0,558 en 0,464 met p < 0,001). Bij model 5 is de bijdrage van het teamleiderschap van de voorzitter minder sterk (β = 0,319; p < 0,01), want hier zijn er bijkomend twee controlevariabelen die significant bijdragen aan de voorspelling van de adviseringstaak. In stap 1 waren er geen significante verbanden, maar bij het toevoegen van het teamleiderschap van de voorzitter als verklarende variabele wijzen de resultaten aan dat grotere RvB's (β = -0,246; p < 0,05) en RvB's met meer externe bestuurders (β = -0,251; p < 0,05) een significant negatief effect hebben op de adviseringstaak. Het teamleiderschap levert wel nog de grootste bijdrage in het model. Deze bevinding suggereert dat demografische variabelen misschien de board task performance zouden kunnen helpen voorspellen wanneer er bijkomend procesgerelateerde variabelen in beschouwing worden genomen (Zona & Zattoni, 2007). Ten laatste suggereert model 7 dat het teamleiderschap van de voorzitter eveneens positief en significant bijdraagt aan de performantie van de strategische deelnametaak (β = 0,326; p < 0,01). Wat betreft de globale F-toets hebben alle modellen, met uitzondering van model 7,

50

significante F-waarden. Dit betekent dat we de nulhypothese, die stelt dat geen enkele onafhankelijke variabele significant bijdraagt tot de verklaring van de afhankelijke variabele, kunnen verwerpen. Modellen 1 tot en met 6 zijn dus bruikbaar. We merken evenwel op dat de significantieniveaus van de F-waarden variëren, wat inhoudt dat de bruikbaarheid niet altijd even expliciet is. Bij model 7 vinden we echter geen significante F-waarde terug (F = 1,795; p > 0,05) en het impliceert dat we geen conclusie kunnen trekken over het veronderstelde positieve verband tussen het teamleiderschap van de voorzitter en de performantie van de strategische deelnametaak. Hypothese 1b wordt dus ondersteund voor 5 van de 6 taken. De bruikbare modellen verklaren tussen 12,8% (model 5) en 28,8% (model 4) van de variatie in de verschillende afhankelijke variabelen. Aangezien de verklaarde variaties in stap 2 steeds sterk hoger zijn dan in stap 1, zijn de verklaarde variaties grotendeels toe te schrijven aan het teamleiderschap van de voorzitter. De verklaarde variaties zijn niet echt hoog, want de redenering hierbij luidt 'hoe dichter bij 1, hoe nauwkeuriger'. Er zullen dus wellicht nog andere variabelen te vinden zijn die een belangrijke rol spelen in het model, maar het toont niettemin aan dat het teamleiderschap van de voorzitter wel degelijk van belang is voor de verklaring van de effectiviteit van de RvB. Model 4 heeft de hoogste verklaarde variatie (R²a = 0,288), wat suggereert dat dit het beste model is (McClave et al., 2011), maar omdat de strategische controletaak door slechts één item wordt gemeten is het mogelijk dat dit resultaat vertekend is. Op basis van deze regressieanalyses kunnen we concluderen dat hypotheses 1a en 1b grotendeels bevestigd worden. We kunnen dus overgaan tot de volgende toetsen.

51

Tabel 17: Regressieanalyses hypotheses 2a, 2b en 2c (N = 78) Afhankelijke variabelen Model 8: Board social capital

Model 9: Board task performance

Model 10: Gedragscontrole

Model 11: Outputcontrole

Model 12: Strategische controle

Model 13: Advisering

Model 14: Netwerking

Model 15: Strategische deelname

52

Onafhankelijke variabelen

Stap 1 (β)

Stap 2 (β)

Stap 1 (β)

Stap 2 (β)

Stap 1 (β)

Stap 2 (β)

Stap 1 (β)

Stap 2 (β)

Stap 1 (β)

Stap 2 (β)

Stap 1 (β)

Stap 2 (β)

Stap 1 (β)

Stap 2 (β)

Stap 1 (β)

Stap 2 (β)

Aantal bestuurders

- 0,043

- 0,084

- 0,115

- 0,123

- 0,051

- 0,061

- 0,004

- 0,006

0,038

0,041

- 0,224

- 0,231*

- 0,135

- 0,158

- 0,104

- 0,098

Verhouding van externe bestuurders

- 0,101

- 0,221

0,045

0,011

0,144

0,106

0,114

0,099

0,193

0,189

- 0,187

- 0,211

- 0,053

- 0,122

0,059

0,067

Aandeelhouderschap van bestuurders

- 0,055

- 0,038

- 0,077

- 0,047

- 0,070

- 0,045

- 0,134

- 0,111

- 0,083

- 0,048

- 0,080

- 0,063

- 0,010

0,008

0,023

0,045

CEO dualiteit

0,028

0,059

- 0,031

- 0,022

- 0,037

- 0,027

- 0,014

- 0,011

0,078

0,078

- 0,167

- 0,161

0,019

0,036

0,018

0,016

Teamleiderschap van de voorzitter

0,591***

Board social capital

0,346**

0,324*

0,226

0,269*

0,211

0,398**

0,129

0,359**

0,272*

0,304*

0,489***

0,182

0,112

0,334*

R²

0,019

0,344

0,019

0,394

0,033

0,300

0,038

0,251

0,044

0,491

0,090

0,206

0,027

0,235

0,012

0,184

R²a

- 0,035

0,299

- 0,034

0,343

- 0,020

0,241

- 0,015

0,188

- 0,008

0,448

0,040

0,139

- 0,027

0,171

- 0,042

0,115

0,353

7,564***

0,361

7,694***

0,622

5,076***

0,711

3,967**

0,846

11,415***

1,801

3,069**

0,503

3,639**

0,220

2,665*

F

*p < 0,05; **p < 0,01; ***p < 0,001

52

Hypothese 2a luidt dat er sprake is van een positief verband tussen het teamleiderschap van de voorzitter en het board social capital, en wordt getoetst in model 8. Model 9 toetst hypothese 2b, welke stelt dat het board social capital intervenieert in de positieve relatie tussen het teamleiderschap van de voorzitter en de board task performance als geheel. En modellen 10 tot en met 15 toetsen hypothese 2c, die stelt dat het board social capital intervenieert in de positieve relatie tussen het teamleiderschap van de voorzitter en de performantie van de zes taken van de RvB. Stap 1 in de modellen 9 tot en met 15 is hetzelfde als bij de modellen 1 tot en met 7 omdat het dezelfde controle- en afhankelijke variabelen betreft. Voor model 8, met het board social capital als afhankelijke variabele, liggen de resultaten van stap 1 in lijn met de resultaten van de overige modellen. Demografische kenmerken blijken dus eveneens geen significante invloed te hebben op het niveau van board social capital. Om de tweede hypothese te testen voeren we een mediatie analyse uit met behulp van de methode van Baron & Kenny (1986). Bij deze methode worden volgende regressieanalyses uitgevoerd om het bestaan van een mediatoreffect na te gaan: Y = cX, M = aX en Y = c'X + bM, waarbij X de verklarende variabele is (i.e. het teamleiderschap van de voorzitter), Y de afhankelijke variabele (i.e. de effectiviteit van de RvB bij het uitvoeren van zijn taken) en M de mediatorvariabele (i.e. het board social capital) (Voeten & van den Bercken, 2004; Verboon, 2010; Newsom, 2012). Een eerste regressie moet aantonen dat X een significant effect heeft op Y (i.e. Y = cX). Dit werd reeds uitgevoerd bij het toetsen van hypotheses 1a en 1b. Met uitzondering van de strategische deelnametaak (model 7), werd dit significant effect voor alle afhankelijke variabelen bevestigd. Een tweede regressie moet aantonen dat X een significant effect heeft op M (i.e. M= aX). Deze analyse toetst hypothese 2a en wordt uitgevoerd in model 8. De resultaten laten zien dat het teamleiderschap van de voorzitter positief en sterk significant bijdraagt tot de verklaring van het board social capital (β = 0,591; p < 0,001). De verklaarde variatie van 29,9% is eveneens hoger dan bij voorgaande modellen, wat aangeeft dat het teamleiderschap van de voorzitter een belangrijke invloed kan hebben op de samenhang tussen bestuurders. Hypothese 2a wordt dus ondersteund. Een derde en laatste regressie moet aantonen dat M een significant effect heeft op Y. Hiervoor worden regressieanalyses uitgevoerd waarbij zowel het teamleiderschap van de voorzitter als

53

het board social capital opgenomen worden als predictoren (i.e. Y = c'X + bM). Dit wordt uitgevoerd in de modellen 9 tot en met 15. In modellen 9, 10 en 12 dragen het teamleiderschap van de voorzitter (β = 0,346**; 0,324* en 0,269*) en het board social capital (β = 0,359**; 0,272* en 0,489***) beiden significant bij tot de voorspelling van de verschillende afhankelijke variabelen, hoewel met verschillende significantieniveaus. De regressiecoëfficiënt van het teamleiderschap van de voorzitter in deze modellen is ook telkens lager dan in de overeenkomstige modellen van de eerste regressie (dus modellen 1, 2 en 4). Dit betekent dat er in deze drie modellen partiële mediatie is. Het effect van het teamleiderschap van de voorzitter op de algemene taakuitvoering van de RvB (i.e. board task performance) en op de performantie van de gedragscontroletaak en de strategische controletaak wordt gedeeltelijk verklaard door het board social capital. Het teamleiderschap van de voorzitter draagt dus bij tot de effectiviteit van de RvB want het heeft een effect op de samenhang tussen bestuurders, maar er zullen wellicht nog andere variabelen zijn die een rol spelen in de relatie tussen het leiderschap van de voorzitter en de effectiviteit van de RvB. In model 11 draagt enkel het board social capital significant bij (β = 0,304; p < 0,05) tot de performantie van de outputcontroletaak. Hier is er sprake van volledige mediatie. Dit betekent dat de relatie tussen het teamleiderschap van de voorzitter en de performantie van de outputcontroletaak volledig verklaard wordt

door het board social capital. Het

teamleiderschap van de voorzitter draagt dus bij tot de performantie van de outputcontrole, net omdat dit teamleiderschap de variatie van het board social capital kan bepalen. In model 13 draagt enkel het aantal bestuurders significant bij (β = -0,231; p < 0,05) tot de performantie van de adviseringstaak en hier is er dus geen sprake van mediatie. Samen met het resultaat van model 5 en de negatieve correlatie tussen het aantal bestuurders en de adviseringstaak in tabel 15, lijkt het erop dat het aantal bestuurders in de RvB een zekere invloed kan hebben op de performantie van de adviseringstaak. Minichilli et al. (2009) hadden een gelijkaardig resultaat verkregen, maar met een bijkomend positief verband tussen het aantal bestuurders en de gedrags- en outputcontrole. Volgens hen zijn grotere RvB's onafhankelijker omdat ze over het algemeen meer externe bestuurders hebben. Deze onafhankelijkheid is gunstig voor de controletaken, maar het limiteert de advisering die wellicht sterker zal zijn in kleinere en meer homogene RvB's (Minichilli et al., 2009). In model 14 draagt enkel het teamleiderschap van de voorzitter significant bij (β = 0,398; p < 0,01) tot de performantie van de netwerkingtaak, hier is er dus ook geen mediatie. Dit resultaat toont aan dat het board internal social capital

54

geen invloed heeft op de externe activiteiten van de RvB. Dit komt overeen met de literatuur omtrent het board social capital, waarin geargumenteerd wordt dat het board internal social capital betrekking heeft op de banden en relaties tussen de leden van de RvB en het external social capital betrekking heeft op de banden en relaties tussen de RvB en haar externe stakeholders (Leana & Pil, 2006; Kim & Cannella, 2008). Omdat we enkel het internal social capital hebben gemeten kunnen we niet bevestigen dat het external social capital de netwerkingtaak zal beïnvloeden, maar we kunnen evenwel bevestigen dat het internal social capital intern gericht is omdat het geen invloed lijkt te hebben op externe relaties. In model 15 ten slotte draagt enkel het board social capital significant bij (β = 0,334; p < 0,05) tot de performantie van de strategische deelnametaak, er zou hier dus sprake zijn van volledige mediatie. Maar omdat model 7 niet bruikbaar is (en vereist om aan te tonen of X een significant effect heeft op Y) is het niet mogelijk om hier een uitspraak over te doen (Voeten & van den Bercken, 2004; Verboon, 2010; Newsom, 2012). Als laatste is er nog de Sobel test om te controleren of er geen foutieve conclusies werden getrokken in de mediatie analyse. Deze test toont aan of het indirecte effect van de onafhankelijke op de afhankelijke variabele doorheen de mediatorvariabele significant is (nulhypothese: er is geen mediatie). De Sobel test

is

niet

beschikbaar

in

SPSS

en

hebben

we

daarom

uitgevoerd

via

http://www.danielsoper.com/statcalc3/calc.aspx?id=31. De test is significant voor modellen 9,10,11 en 12 (p < 0,05), en bevestigt dus dat er sprake is van mediatie. Het is niet-significant voor modellen 13 en 14, en bevestigt dus dat er geen mediatie is. Ten laatste is de test significant voor model 15, we hebben hier opnieuw een vermoeden van mediatie, maar voor deze taak is het dus niet mogelijk om een conclusie te trekken. De Sobel test bevestigt de resultaten van de mediatie analyse, hypothese 2b wordt dus ondersteund en hypothese 2c wordt ondersteund voor 3 van de 6 taken (Verboon, 2010). Betreffende de globale F-toets zien we dat alle F-waarden significant zijn, hoewel opnieuw met verschillende significantieniveaus. Alle modellen zijn dus bruikbaar. De verklaarde variaties in de modellen 9 tot en met 15 zijn over het algemeen een stuk hoger dan bij de modellen 1 tot en met 7. Omdat de gecorrigeerde R²a rekening houdt met het aantal verklarende variabelen in het model, neemt deze verklaarde variatie enkel toe wanneer de bijkomende predictor (in dit geval het board social capital) effectief aan het model bijdraagt, in tegenstelling tot R² dat kan toenemen tot 1 door alleen maar meer en meer verklarende variabelen aan het model toe te voegen. De verklaarde variaties bevestigen dus dat het board

55

social capital bijdraagt aan de verklaring van de taakuitvoering van de RvB, ook al zijn de bijdragen niet altijd even sterk zoals aangetoond door de regressiecoëfficiënten. Alleen de verklaarde variatie van model 14 is gelijk aan model 6 en dit toont nogmaals aan dat het board (internal) social capital geen effect heeft op de netwerkingtaak. De hoogste verklaarde variatie vinden we opnieuw terug bij de strategische controletaak (R²a = 0,448), maar omwille van de eerder vermelde beperking moeten we ons voor deze taak bewust zijn van een mogelijke vertekening (McClave et al., 2011). Deze tweede serie regressieanalyses heeft aangetoond dat hypothese 2 eveneens voor een groot deel bevestigd wordt. Meer bepaald worden hypotheses 2a en 2b ondersteund en hypothese 2c wordt ondersteund voor 3 van de 6 taken.

2.4 Conclusie In dit hoofdstuk hebben we een uiteenzetting gegeven van het empirisch onderzoek waarin we het effect van het leiderschap van de voorzitter van de RvB op de effectiviteit van de RvB hebben onderzocht. Na het uitvoeren van enkele regressieanalyses kunnen we tot de conclusie komen dat de voorgestelde hypotheses grotendeels bevestigd worden. De leiderschapsrol van de voorzitter en meer bepaald zijn teamleiderschap kan wel degelijk van belang zijn voor de effectiviteit waarmee de RvB zijn taken uitvoert. Dit positieve effect werd aangetoond voor de taakuitvoering van de RvB in het algemeen en voor de meeste afzonderlijke taken. Bijkomend hebben we onderzocht of het niveau van board social capital deze relaties kon helpen verklaren. Allereerst werd er bevestigd dat het teamleiderschap van de voorzitter positief gerelateerd is aan de sterkte waarmee de groep van bestuurders samenhangt. Daaropvolgend gaf de mediatie analyse aan dat het board social capital het effect van het teamleiderschap van de voorzitter op de algemene taakuitvoering van de RvB gedeeltelijk kan verklaren (i.e. partiële mediatie). Bij de aparte taken gaf de mediatie analyse evenwel sterk verschillende resultaten, wat aangeeft dat het teamleiderschap van de voorzitter op verschillende manieren de taakuitvoering van de RvB zou beïnvloeden. Voor twee taken geeft het board social capital een gedeeltelijke verklaring. Er is één taak waarbij het effect volledig verklaard wordt. Bij twee andere taken speelt het board social capital geen rol in de invloed van het teamleiderschap van de voorzitter op de performantie van deze taken. En voor de laatste taak was het niet mogelijk om een uitspraak te doen.

56

3 Besluit en discussie Ter afsluiting van deze masterproef worden in dit laatste hoofdstuk de resultaten van het onderzoek besproken, vermelden we de beperkingen van de studie en de potentiële implicaties ervan voor toekomstig onderzoek rond RvB's en stellen we ten slotte een algemeen besluit op.

3.1 Bespreking van de resultaten Het doel van dit onderzoek was om, op basis van procesgeoriënteerde data uit een steekproef van 78 organisaties, de werkelijke leiderschapsdynamieken van de voorzitter van de RvB te bestuderen als een mogelijke determinant voor de taakuitvoering van RvB's. Daarbij hebben we de usual suspects opgenomen om na te gaan of demografische kenmerken de effectiviteit van de RvB kunnen helpen voorspellen, zoals het klassieke CG-onderzoek vooropstelde (Finkelstein

&

Mooney,

2003).

Bij

de

verschillende

analyses

(correlaties

en

regressieanalyses) hebben we geen enkele significante relatie gevonden tussen de CEO dualiteit, het aandeelhouderschap van bestuurders en de taakuitvoering van de RvB. De formele leiderschapsstructuur onder de vorm van CEO dualiteit, waarop het vroegere board leadership onderzoek de nadruk legde (Rhoades et al., 2001; Gabrielsson et al., 2007; Vandewaerde et al., 2011), en financiële incentives onder de vorm van aandelen blijken dus geen bijzonder effect te hebben op de taakuitvoering bij onze respondenten. Er waren een aantal significante relaties tussen de demografische kenmerken onderling. Deze gaven aan dat grotere RvB's over het algemeen de functies van CEO en voorzitter uit mekaar houden en meer externe bestuurders hebben dan kleinere RvB's. Op zich is dit niet verwonderlijk, want naarmate een organisatie groter wordt zal het aantal leden binnen de RvB, en bijgevolg het aantal externen, wellicht ook toenemen als gevolg van het grotere aantal aandeelhouders. Het zou dus goed kunnen dat RvB's met minder dan vier bestuurders vaker een CEO dualiteit structuur hebben en minder externe bestuurders tellen omdat het meer familiale organisaties betreft. Daarnaast werd er als significant verband tussen de usual suspects en de taakuitvoering van de RvB, aangetoond dat de adviseringstaak deels afhankelijk zou kunnen zijn van de grootte van de RvB en eventueel ook van het aantal externe bestuurders, waarbij kleinere en meer homogene RvB's meer (of effectiever) advies zouden verlenen aan het

57

management (Minichilli et al., 2009). In lijn met andere studies laten onze analyses dus zien dat de demografische kenmerken die vroegere RvB-onderzoeken vaak bestudeerden, de taakuitvoering van de RvB slechts beperkt voorspellen (Daily et al., 2003; Finkelstein & Mooney, 2003; Zona & Zattoni, 2007; Minichilli et al., 2009; Machold et al., 2011). Er werden in dit onderzoek een aantal hypotheses geformuleerd. De eerste hypothese luidde dat de aanwezigheid van teamleiderschap bij de voorzitter van de RvB positief gerelateerd is tot de effectiviteit waarmee de RvB zijn taken uitvoert. Door als teamleider op te treden zou de voorzitter de bestuurders als team kunnen doen samenwerken en volgens de team production theory zal dit teamwerk de effectiviteit van de RvB bevorderen (Gabrielsson et al., 2007; Huse et al., 2011; Machold et al., 2011; Vandewaerde et al., 2011). We hebben deze veronderstelde relatie onderzocht voor de taakuitvoering in zijn geheel en afzonderlijk voor de verschillende taken van de RvB. In lijn met eerdere onderzoeksbevindingen (i.e. Gabrielsson et al., 2007; Machold et al., 2011; Harrison & Murray, 2012; Harrison et al., 2013) ondersteunden onze analyses de eerste hypothese met betrekking tot de algemene taakuitvoering. Er was een significante relatie voor het effect van het teamleiderschap van de voorzitter op de board task performance, met een verklaarde variatie van 26,2%. De effectiviteit van de RvB zal natuurlijk van meer zaken afhangen dan enkel het teamleiderschap van de voorzitter, maar het bevestigt niettemin dat de voorzitter, in dit geval door de bevordering van teamwerk, inderdaad een zekere invloed kan hebben op de algemene effectiviteit van de RvB. Ook voor de aparte taken werd de hypothese grotendeels bevestigd, hoewel de verbanden niet overal even expliciet zijn. Uit de analyses blijkt dat het teamleiderschap van de voorzitter, in lijn met de bevestiging van de eerste hypothese, een positief effect heeft op alle taken van de RvB, met uitzondering van de strategische deelnametaak waar het niet mogelijk was om een conclusie te trekken. Daarbij was de bijdrage over het algemeen sterker (afgeleid uit de combinatie van de regressiecoëfficiënten en de verklaarde variaties) op de performantie van de controletaken (i.e. gedrags-, output- en strategische controle) dan op de performantie van de dienstverlenende taken (i.e. advisering, netwerking en strategische deelname). Deze resultaten duiden aan dat het teamwerk binnen de RvB een niet te verwaarlozen kenmerk zou kunnen zijn voor de uitvoering van de controletaken, maar dat dit belang misschien minder evident zou zijn bij de dienstverlenende taken, mogelijk omdat deze taken meer individueel uit te voeren zijn dan controletaken.

58

De tweede hypothese luidde dat het board social capital de positieve relatie tussen het teamleiderschap van de voorzitter en de taakuitvoering van de RvB medieert. De bevindingen uit de literatuurstudie hadden immers aangegeven dat de sociale interacties tussen bestuurders de veronderstelde relatie tussen het teamleiderschap van de voorzitter en de taakuitvoering van de RvB zouden kunnen helpen verklaren (Gabrielsson et al., 2007; Kim & Cannella, 2008; Machold et al., 2011). Op dezelfde wijze als de eerste hypothese werd dit veronderstelde verband onderzocht voor de taakuitvoering in zijn geheel en afzonderlijk voor de verschillende taken van de RvB. De analyses hebben eerst aangegeven dat het teamleiderschap van de voorzitter significant bijdraagt tot de bepaling van het niveau van board social capital. Met een verklaarde variatie van 29,9% zullen er nog andere variabelen zijn die het board social capital bepalen, maar het toont aan dat de voorzitter inderdaad de sociale banden en relaties tussen bestuurders kan beïnvloeden. Meer bepaald bevestigt het dat zijn teamleiderschap een positief effect heeft op de samenhang tussen bestuurders en bijgevolg het teamwerk binnen de RvB (Kim & Cannella, 2008). Vervolgens ondersteunden de mediatie analyses grotendeels de tweede hypothese. Het board social capital geeft een gedeeltelijke verklaring van de bijdrage van het teamleiderschap tot de effectiviteit van de RvB. Dit betekent dat het teamleiderschap van de voorzitter de effectiviteit van de RvB kan bevorderen, onder andere dankzij zijn of haar positieve invloed op de samenhang tussen bestuurders, maar daarnaast spelen er wellicht nog andere factoren in deze relatie. De analyse bevestigt ook dat het board social capital positief kan bijdragen aan de effectiviteit van de RvB, wat overeenkomt met de onderzoeksbevindingen van Fredette & Bradshaw (2012). Voor de aparte taken lagen de resultaten van de mediatie analyses wat meer uiteen. Voor de gedragscontrole- en strategische controletaak is er eveneens sprake van partiële mediatie. Het effect van het board social capital was evenwel sterker voor de strategische controletaak, wat suggereert dat deze taak in hogere mate voordeel zou kunnen halen uit de goede samenhang tussen bestuurders dan de gedragscontroletaak. Bij de outputcontroletaak was er sprake van volledige mediatie. Dit houdt in dat het positieve effect van het teamleiderschap van de voorzitter op de performantie van de outputcontroletaak het gevolg zou zijn van de verbeterde samenhang tussen bestuurders. Voor de adviserings- en netwerkingtaak werd er geen mediatoreffect aangetoond. Bij deze twee taken kan de voorzitter bijdragen aan de taakuitvoering, maar niet omdat hij of zij de samenhang tussen bestuurders versterkt. De voorzitter zal met zijn leiderschap en eigen taakuitvoering een directe invloed uitoefenen op

59

de performantie van deze taken of mogelijk spelen er andere factoren een rol in deze relatie. Zo lijkt de adviseringstaak, zoals eerder vermeld, beïnvloed te worden door het aantal bestuurders binnen de RvB. En voor de netwerkingtaak speelt het board external social capital wellicht een rol (Kim & Cannella, 2008). Ten laatste hadden we voor de strategische deelnametaak een vermoeden van volledige mediatie, maar dit kon niet bevestigd worden. Bij de mediatie analyses was er eveneens een verschil tussen de controle- en dienstverlenende taken, dat bovendien meer expliciet was dan bij de eerste regressieanalyses. Terwijl het board social capital medieert tussen het teamleiderschap van de voorzitter en alle controletaken, hebben de analyses geen mediatie kunnen aantonen voor de dienstverlenende taken. De samenhang tussen bestuurders lijkt dus geen rol te spelen in de verklaring van het effect van het teamleiderschap op de performantie van de dienstverlenende taken. Dit ondersteunt verder hetgeen we bij de bespreking van de eerste hypothese hadden vooropgesteld, namelijk dat het teamwerk een belangrijkere determinant zou kunnen zijn voor de effectiviteit van de controletaken dan voor de dienstverlenende taken. Indien de samenhang tussen bestuurders en dus de sociale interacties binnen de RvB minder van belang zijn voor de dienstverlenende taken, zullen er mogelijk andere processen dan groepsprocessen te vinden zijn die een betere voorspelling geven van de uitvoering van de verschillende dienstverlenende taken. In lijn met de bevindingen van Minichilli et al. (2009), suggereren deze resultaten dat toekomstig onderzoek niet enkel de mogelijke determinanten voor de algemene effectiviteit van de RvB in beschouwing zou moeten nemen, maar zich ook meer zou kunnen focussen op de verschillende processen die determinerend zijn voor de performantie van de afzonderlijke taken van de RvB.

3.2 Beperkingen en toekomstig onderzoek Zoals elk onderzoek is ook deze studie niet vrij van beperkingen, welke op zich dan weer aanbevelingen met zich mee brengen en opportuniteiten creëren voor toekomstig onderzoek. Ten eerste hebben we gebruik gemaakt van een zelfselecterende steekproef omdat we te maken hadden met een moeilijk bereikbare populatie. Een zelfselecterende steekproef is een niet-stochastische steekproefmethode met een lage kans op representativiteit, want deze steekproefmethode is vaak gebaseerd op de mening en/of houding van de respondenten ten aanzien van het onderzoek. Dit houdt in dat de respondenten mogelijk hebben gekozen om

60

aan het onderzoek deel te nemen, omdat ze zich voor het onderwerp van het onderzoek interesseren. Dit zou bijvoorbeeld een verklaring kunnen geven voor de hoge gemiddelde scores op de verschillende variabelen. Samen met de kleine steekproefgrootte houdt dit in dat de externe validiteit van dit onderzoek, of de veralgemeenbaarheid van de conclusies naar de volledige populatie van organisaties, laag zal zijn (Saunders et al., 2011; Moray, 2012). Dit onderzoek en haar resultaten moeten daarom gezien worden als verkennend en suggestief, in plaats van representatief en definitief (Harrison et al., 2013). Ook werd de steekproef genomen in organisaties gebaseerd in Vlaanderen en Brussel. Om de veralgemeenbaarheid van toekomstige onderzoeken te verzekeren zal het nodig zijn om ook andere landen met hun eigen CG-regels te bestuderen (Gabrielsson et al., 2007; Machold et al., 2011; Minichilli et al., 2012). Ten tweede is er geen zekerheid dat de respondenten eerlijk en objectief geantwoord hebben en zijn of haar RvB niet beter heeft voorgesteld dan in werkelijkheid, ook al werd de anonimiteit en vertrouwelijkheid van dit onderzoek hen verzekerd. De respondenten moesten, met uitzondering van de ondervraagde CEO's die noch bestuurder noch voorzitter zijn, immers hun eigen performantie beoordelen. Bestuurders moesten de effectiviteit waarmee hun RvB zijn taken uitvoert beoordelen en de voorzitters moesten bijkomend hun eigen leiderschap en taakuitvoering beoordelen. Pearce & Sims (2002) hebben aangetoond dat 'selfratings' (i.e. de eigen effectiviteit beoordelen) een geldige bron van data kunnen zijn, maar we dienen ons niettemin bewust te zijn van een mogelijke vertekening van de resultaten (Machold et al., 2011; Saunders et al., 2011). Ten derde hadden we aangehaald dat een beperking in vele CG-studies het gebruik van single respondents is en de vertekening die hierdoor kan optreden ten gunste van de perceptie van die ene respondent (meestal de CEO) per RvB of organisatie. De keuze van single respondent wordt verantwoord door de moeilijk bereikbare populatie en volgens sommige auteurs kan het gebruik van multiple respondents in sommige gevallen het risico verhogen op het samenstellen van gemiddelde metingen die de divergentie tussen respondenten reflecteren, in plaats van de onderzochte constructen weer te geven (Kumar, Stern & Anderson, 1993; in: Machold et al., 2011; Minichilli et al., 2009). Onze datacollectie heeft ons toegelaten om bij een aantal RvB's multiple respondents te bekomen, maar omdat we toch voor de meeste organisaties single respondents hadden, is onze studie ook niet vrij van de beperking van single respondents. Toekomstig onderzoek zou zich dus op multiple respondents kunnen

61

baseren en ideaal gezien zou er een 100% respons per onderzochte RvB aangeraden worden omdat dit de beste schatting geeft van de ware scores (Zona & Zattoni, 2007; Hillman et al., 2008; van Knippenberg, Dawson, West & Homan, 2010; Machold et al., 2011; Fredette & Bradshaw, 2012). Ten vierde hebben we de data voor alle variabelen op dezelfde manier (i.e. door middel van 7puntlikertschalen) en bij dezelfde respondenten verzameld. Het risico op common method bias blijft dus reëel, ook al hebben we alle metingen gebaseerd op vroeger onderzoek. Om dit verder te voorkomen zou toekomstig onderzoek de afhankelijke en onafhankelijke variabelen kunnen meten via verschillende methoden (zoals enquêtes in combinatie met interviews) of verschillende respondenten (bijvoorbeeld de CEO voor de board task performance en bestuurders voor het board social capital), of ook door meer eenvoudige ingrepen zoals het gebruik van zowel 5-punt als 7-puntlikertschalen (Kim & Cannella, 2008; Huse et al., 2011; Machold et al., 2011). Ten vijfde hebben we alle metingen gebaseerd op vroeger onderzoek, maar hierbij werd één variabele (i.e. de strategische controletaak) door slechts één item gemeten. Hierdoor was het niet mogelijk om de betrouwbaarheid van deze meetschaal na te gaan (want hier zijn minimum twee items voor nodig) en het kan een vertekening gegeven hebben in de betreffende

analyses.

Toekomstig

onderzoek

zou

de

variabelen

dus

best

altijd

operationaliseren met meerdere items (Moray, 2012). Ten zesde is ons onderzoek, net zoals de meerderheid van CG-studies, cross-sectioneel (i.e. uitgevoerd op één tijdstip) (Gabrielsson & Huse, 2004). Toekomstige studies zouden een longitudaal perspectief moeten aannemen door het vergelijken van data en analyses over meerdere jaren, ook al zou de longitudale verzameling van primaire data bij bestuurders en CEO's vrij complex kunnen zijn. Dergelijke studies zouden een beter beeld kunnen geven van de dynamische configuratie van governance structuren en van de interacties en processen binnen de RvB (Zona & Zattoni, 2007; Minichilli et al., 2009; Machold et al., 2011). Ten laatste hebben we de taken van de RvB afzonderlijk onderzocht, maar hetzelfde zou kunnen gedaan worden met het ontwikkelen van verschillende dimensies voor het leiderschap van de voorzitter van de RvB. Ook de dimensies van het board internal social capital en eveneens het board external social capital zouden onderzocht kunnen worden om meer gedetailleerde en specifieke relaties te vinden tussen de verschillende variabelen (Gabrielsson et al., 2007; Fredette & Bradshaw, 2012).

62

3.3 Besluit De recente evoluties in het CG-onderzoek hebben de nadruk gelegd op het bestuderen van de RvB vanuit een proces- en gedragsmatig oogpunt om alternatieve theorieën te ontwikkelen en dit op basis van procesgeoriënteerde data in plaats van demografische archiefdata (o.a. Forbes & Milliken, 1999; Daily et al., 2003; Finkelstein & Mooney, 2003; Gabrielsson & Huse, 2004; Zona & Zattoni, 2007; Hambrick et al., 2008). Uitgaande van deze oproepen hebben we met deze masterproef een poging ondernomen om een verkennend procesmatig onderzoek te voeren binnen het domein van het board leadership. Om het board leadership vanuit een ander theoretisch perspectief dan de agency theory te bestuderen hebben we, in lijn met andere onderzoeken (i.e. Gabrielsson et al., 2007 en Machold et al., 2011), het team production perspectief als een theoretische lens gebruikt om het leiderschap van de voorzitter van de RvB te bestuderen. Gebaseerd op de literatuurstudie wensten we te onderzoeken of de voorzitter van de RvB, door als teamleider op te treden, een effect heeft op de effectiviteit waarmee de RvB zijn taken uitvoert. Bijkomend hebben we ook onderzocht of het mogelijk was om met behulp van het concept van board social capital een verklaring te vinden voor deze relatie. Op basis van een studie van de RvB's van 78 organisaties gevestigd in Vlaanderen en Brussel vonden we bewijs voor verscheidene vooropgestelde verbanden. In lijn met de argumenten van de nieuwe onderzoeksagenda voor CG en board leadership, lijken procesmatige variabelen een betere voorspelling te geven van de effectiviteit van de RvB dan demografische variabelen zoals CEO dualiteit. Het teamleiderschap van de voorzitter blijkt een zekere positieve bijdrage te kunnen leveren aan de effectiviteit van de RvB en het board social capital zou dit causale proces gedeeltelijk weten te verklaren. Onze bevindingen vertonen hiermee een zekere overeenkomst met andere studies die het teamleiderschap van de voorzitter van de RvB en het teamwerk tussen bestuurders naar voren brachten als mogelijke determinanten voor een effectieve RvB (Gabrielsson et al., 2007; Machold et al., 2011; Harrison & Murray, 2012; Harrison et al., 2013). Ten slotte hebben we door de effectiviteit van de RvB te onderzoeken in functie van de uitvoering van zijn verschillende taken, de veronderstelde relaties meer in detail kunnen bestuderen. Hieruit bleek dat er grote afwijkingen mogelijk zijn tussen de verschillende taken, wat suggereert dat het relevant kan zijn om de effectiviteit van de aparte taken van de RvB in beschouwing te nemen bij het bestuderen van de processen en het gedrag binnen RvB's (Minichilli et al., 2009).

63

64

Lijst met tabellen Tabel 1: De taken van de Raad van Bestuur en hun theoretische benaderingen (Huse, 2005; Minichilli et al., 2009) ................................................................................................................ 8 Tabel 2: Onderwerpen binnen de nieuwe onderzoeksagenda voor Corporate Governance (Daily et al., 2003; Gabrielsson & Huse, 2004; Hambrick et al., 2008; Huse et al., 2011) ..... 11 Tabel 3: Vergelijking van het leiderschap van de CEO en de voorzitter van de Raad van Bestuur (Gabrielsson et al., 2007) ............................................................................................ 14 Tabel 4: Cronbach's Alpha's: Gedragscontrole......................................................................... 33 Tabel 5: Cronbach's Alpha's: Outputcontrole ........................................................................... 34 Tabel 6: Cronbach's Alpha's: Advisering ................................................................................. 34 Tabel 7: Cronbach's Alpha's: Netwerking ................................................................................ 35 Tabel 8: Cronbach's Alpha's: Strategische deelname ............................................................... 35 Tabel 9: Cronbach's Alpha's: Teamleiderschap van de voorzitter van de RvB ........................ 37 Tabel 10: Cronbach's Alpha's: Informatie-uitwisseling ........................................................... 38 Tabel 11: Cronbach's Alpha's: Vertrouwen .............................................................................. 39 Tabel 12: Cronbach's Alpha's: Gedeelde visie ......................................................................... 39 Tabel 13: Onderverdeling ontvangen enquêtes (N = 88) ......................................................... 41 Tabel 14: Descriptieve statistiek (N = 78) ................................................................................ 43 Tabel 15: Pearson-correlatiematrix (N = 78)............................................................................ 44 Tabel 16: Regressieanalyses hypotheses 1a en 1b (N = 78) ..................................................... 49 Tabel 17: Regressieanalyses hypotheses 2a, 2b en 2c (N = 78) ............................................... 52

65

66

Referenties Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51(6), 1173-1182. Belgische Corporate Governance Code. (2009). Opgehaald van website Commissie Corporate Governance: http://www.corporategovernancecommittee.be/library/documents/final%20code/Corpo rateGovNLCode2009.pdf Blair, M. M., & Stout, L. A. (1999). A Team Production Theory of Corporate Law. Virginia Law Review, 85, 247-328. Blair, M. M., & Stout, L. A. (2001). Corporate Accountability: Director Accountability and the Mediating Role of the Corporate Board. Washington University Law Quarterly, 79, 403-447. Brickley, J. A., Coles, J. L., & Jarrell, G. (1997). Leadership structure: separating the CEO and chairman of the board. Journal of Corporate Finance, 3(3), 189-220. Buelens, M., Sinding, K., Waldstrom, C., Kreitner, R., & Kinicki, A. (2011). Organisational Behaviour (4 ed.). Berkshire: McGraw-Hill Education. Code

Buysse

II.

(2009).

Opgehaald

van

website

Code

Buysse:

http://www.codebuysse.be/downloads/CodeBuysseII_NL.pdf Daily, C. M., Dalton, D. R., & Cannella Jr., A. A. (2003). Corporate Governance: Decades of dialogue and data. Academy of Management Review, 28(3), 371-382. Dalton, D. R., Daily, C. M., Ellstrand, A. E., & Johnson, J. L. (1998). Meta-analytic reviews of board composition, leadership structure, and financial performance. Strategic Management Journal, 19(3), 269-290.

67

Davis, J. H., Schoorman, D. F., & Donaldson, L. (1997). Toward a Stewardship theory of management. Academy of Management Review, 22(1), 20-47. Donaldson, L., & Davis, J. H. (1991). Stewardship Theory or Agency Theory: CEO Governance and Shareholder returns. Australian Journal of Management, 16(1), 4965. Dulewicz, V., Gay, K., & Taylor, B. (2007). What Makes an Outstanding Chairman? Findings from the UK Non-Executive Director of the Year Awards, 2006. Corporate Governance: An International Review, 15(6), 1056-1069. Elsayed, K. (2010). A Multi-theory Perspective of Board Leadership Structure: What does the Egyptian Corporate Governance Context tell us? British Journal of Management, 21(1), 80-99. Finkelstein, S., & D'Aveni, R. A. (1994). CEO Duality as a double-edged sword: How boards of directors balance entrenchment avoidance and unity of command. Academy of Management Journal, 37(5), 1079-1108. Finkelstein, S., & Mooney, A. C. (2003). Not the usual suspects: How to use board process to make boards better. Academy of Management Executive, 17(2), 101-113. Forbes, D. P., & Milliken, F. J. (1999). Cognition and corporate governance: Understanding boards of directors as strategic decision-making groups. Academy of Management Review, 24(3), 489-505. Fredette, C., & Bradshaw, P. (2012). Social Capital and Nonprofit Governance Effectiveness. Nonprofit Management & Leadership, 22(4), 391-409. Gabrielsson, J., & Huse, M. (2004). Context, behavior, and evolution: Challenges in research on boards and governance. International Studies of Management and Organizations, 34(2), 11-36. Gabrielsson, J., Huse, M., & Minichilli, A. (2007). Understanding the leadership role of the board chairperson through a team production approach. International Journal of Leadership Studies, 3(1), 21-39.

68

Hambrick, D. C., Werder, A. v., & Zajac, E. J. (2008). New Directions in Corporate Governance Research. Organization Science, 19(3), 381-385. Harrison, Y., & Murray, V. (2012). Perspectives on the Leadership of Chairs of Nonprofit Organization Boards of Directors: A Grounded Theory Mixed-Method Studie. Nonprofit Management & Leadership, 22(4), 411-437. Harrison, Y., Murray, V., & Cornforth, C. (2013). Perceptions of Board Chair Leadership Effectiveness in Nonprofit and Voluntary Sector Organizations. Voluntas, 24, 688712. Haynes, K., & Hillman, A. (2010). The Effect of Board Capital and CEO Power on Strategic Change. Strategic Management Journal, 31(11), 1145-1163. He, J., & Huang, Z. (2011). Board Informal Hierarchy and Firm Financial Performance; Exploring a Tacit Structure Guiding Boardroom Interactions. Academy of Management Journal, 54(6), 1119-1139. Hillman, A. J., & Dalziel, T. (2003). Boards of Directors and Firm Performance: Integrating Agency and Resource Dependence Perspectives. Academy of Management Review, 28(3), 383-396. Hillman, A. J., Nicholson, G., & Shropshire, C. (2008). Directors' multiple identities, identification and board monitoring and resource provision. Organization Science, 19(3), 441-456. Huse, M. (2005). Accountability and Creating Accountability: a Framework for Exploring Behavioural Perspectives of Corporate Governance. British Journal of Management, 16, 65-79. Huse, M., Hoskisson, R., Zattoni, A., & Viganò, R. (2011). New perspectives on board research: changing the research agenda. Journal of Management & Governance, 15(1), 5-28. Jensen, M. C. (1993). The Modern Industrial Revolution, Exit, and the Failure of Internal Control Sysytems. Journal of Finance, 48(3), 831-880.

69

Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3(4), 305-360. Kaufman, A., & Englander, E. (2005). A team production model of corporate governance. Academy of Management Executive, 19(3), 9-22. Kim, Y., & Cannella, A. A. (2008). Toward a Social Capital Theory of Director Selection. Corporate Governance: An International Review, 16(4), 282-293. Leana, C. R., & Pil, F. K. (2006). Social Capital and Organizational Performance: Evidence from Urban Public Schools. Organization Science, 17(3), 353-366. Leblanc, R. (2005). Assessing Board Leadership. Corporate Governance: An International Review, 13(5), 654-666. Leblanc, R., & Schwartz, M. S. (2007). The Black Box of Board Process: gaining access to a difficult subject. Corporate Governance: An International Review, 15(5), 843-851. LeBreton, J. M., & Senter, J. L. (2008). Answers to 20 Questions About Interrater Reliability and Interrater Agreement. Organizational Research Methods, 11(4), 815-852. Li, J., & Hambrick, D. C. (2005). Factional Groups: A New Vantage on Demographic Faultlines, Conflict, and Disintegration in Work Teams. Academy of Management Journal, 48(5), 794-813. Machold, S., Huse, M., Minichilli, A., & Nordqvist, M. (2011). Board Leadership and Strategy Involvement in Small Firms: A Team Production Approach. Corporate Governance: An International Review, 19(4), 368-383. McClave, J. T., Benson, P. G., Sincich, T., & Knypstra, S. (2011). Statistiek: Een Inleiding (11 ed.). Amsterdam: Pearson Education. McNulty, T., & Pettigrew, A. (1999). Strategists on the Board. Organization Studies, 20, 4774. Minichilli, A., Corbetta, G., & MacMillan, I. C. (2010). Top Management Teams in FamilyControlled Companies: ‘Familiness’, ‘Faultlines’, and Their Impact on Financial Performance. Journal of Management Studies, 47(2), 205-222.

70

Minichilli, A., Zattoni, A., & Zona, F. (2009). Making Boards Effective: An Empirical Examination of Board Task Performance. British Journal of Management, 20, 55-74. Minichilli, A., Zattoni, A., Nielsen, S., & Huse, M. (2012). Board Task Performance: An Exploration of Micro- and Macro-level Determinants of Board Effectiveness. Journal of Organizational Behavior, 33, 193-215. Moray, N. (2012). Onderzoeksmethoden in Management. Hogeschool Gent, Departement Handelswetenschappen en Bestuurskunde. Nahapiet, J., & Ghoshal, S. (1998). Social Capital, Intellectual Capital, and the Organizational Advantage. Academy of Management Review, 23(2), 242-266. Newsom.

(2012).

Testing

Mediation

with

Regression

Analysis.

Opgehaald

van

http://www.upa.pdx.edu/IOA/newsom/da2/ho_mediation.pdf Pearce, C. L., & Sims, H. P. (2002). Vertical Versus Shared Leadership as Predictors of the Effectiveness of Change Management Teams: An Examination of Aversive, Directive, Transactional, Transformational, and Empowering Leader Behaviors. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 6(2), 172-197. Rhoades, D. L., Rechner, P. L., & Sundaramurthy, C. (2001). A Meta-analysis of Board Leadership Structure and Financial Performance: are "two heads better than one"? Corporate Governance: An International Review, 9(4), 311-319. Roberts, J., McNulty, T., & Stiles, P. (2005). Beyond Agency Conceptions of the Work of the Non-Executive Director: Creating Accountability in the Boardroom. British Journal of Management, 16, S5-S26. Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A., Booij, M., & Verckens, J. P. (2011). Methoden en technieken van onderzoek (5 ed.). Amsterdam: Pearson Education. Stiles, P. (2001). The Impact of the Board on Strategy: An Empirical Examination. Journal of Management Studies, 38(5), 627-650.

71

van Ees, H., Gabrielsson, J., & Huse, M. (2009). Toward a Behavioral Theory of Boards and Corporate Governance. Corporate Governance: An International Review, 17(3), 307319. van Knippenberg, D., Dawson, J. F., West, M. A., & Homan, A. C. (2010). Diversity faultlines, shared objectives, and top management team performance. Human Relations, 64(3), 307-336. Vandewaerde, M., Voordeckers, W., Lambrechts, F., & Bammens, Y. (2011). Board Team Leadership Revisited: A Conceptual Model of Shared Leadership in the Boardroom. Journal of Business Ethics, 104(3), 403-420. Vandewaerde, M., Voordeckers, W., Lambrechts, F., & Bammens, Y. (2013). Leadership Dynamics among Directors: A Qualitative Inquiry into Shared Leadership in the Boardroom. Conferentie paper Euram, Istanbul, 26-29 juni 2013, 1-42. Verboon,

P.

(2010).

Mediatie

analyse.

Opgehaald

van

http://www.academia.edu/1738112/Mediatie_Analyse Voeten, M., & van den Bercken, J. (2004). Regressieanalyse met SPSS. Opgehaald van http://www.socsci.ru.nl/data-analyse/docs/handleiding%20MR.pdf Zona, F., & Zattoni, A. (2007). Beyond the Black Box of Demography: Board Processes and Task Effectiveness within Italian Firms. Corporate Governance: An International Review, 15(5), 852-864.

72

Bijlagen Bijlage 1: Enquête voor bestuurders

Onderzoek naar de werking van de raad van bestuur bij Vlaamse bedrijven; enquête voor bestuurders Naam van de organisatie ... Hoeveel bestuursleden telt uw raad van bestuur, inclusief uzelf en de voorzitter? ... Hoeveel van deze bestuurders zijn externe bestuurders, d.w.z. bestuurders die geen bijkomende functie bekleden (bijv. manager) binnen de organisatie? ... Hoeveel bestuurders bezitten aandelen van de organisatie? ... Is er in uw bedrijf sprake van CEO dualiteit, d.w.z. dat eenzelfde persoon zowel algemeen directeur (CEO) als voorzitter van de raad van bestuur is? o Ja o Nee

73

Gelieve aan te geven in welke mate u akkoord bent met onderstaande stellingen die betrekking hebben op de huidige situatie van het leiderschap van de voorzitter van uw raad van bestuur en de uitvoering van zijn taken. Helemaal niet akkoord De voorzitter is zeer bekwaam in het formuleren van voorstellen en het trekken van conclusies. De voorzitter is zeer bekwaam in het leiden van besprekingen binnen de raad van bestuur. De voorzitter is zeer bekwaam in het motiveren van bestuurders en het inzetten van de competenties van iedere bestuurder. De voorzitter heeft een open en vertrouwensvolle leiderschapsstijl. De voorzitter werkt zeer goed samen met de algemeen directeur. Bij de aanwezigheid van CEO dualiteit: De algemeen directeur / voorzitter kan zijn twee functies zeer goed combineren. De voorzitter werkt permanent aan het ontwikkelen van de werkstructuren en werkmethoden in de raad van bestuur. De voorzitter is altijd goed voorbereid voor de vergaderingen van de raad van bestuur. De voorzitter zorgt ervoor dat de doelstellingen van de organisatie voor ogen gehouden worden. De voorzitter zorgt voor een klimaat waar discussie mogelijk is. De voorzitter waardeert de bijdragen die andere leden van de raad van bestuur leveren. De voorzitter lost ongepast gedrag binnen de raad van bestuur op op een respectvolle manier. De voorzitter staat open voor nieuwe ideeën. De voorzitter is eerlijk en onpartijdig. De voorzitter geeft de raad van bestuur en de algemeen directeur voldoende autonomie. Bij de aanwezigheid van CEO dualiteit: De voorzitter geeft de raad van bestuur voldoende autonomie. De voorzitter geeft me het gevoel dat ik een waardevol lid van de raad van bestuur ben.

74

Helemaal akkoord

Gelieve aan te geven in welke mate u akkoord bent met onderstaande stellingen die betrekking hebben op de onderlinge samenwerking tussen bestuurders. Helemaal niet akkoord Bestuurders communiceren op een open en eerlijke manier met elkaar. Bestuurders houden er geen verborgen agenda's op na. Bestuurders delen opbouwende kritiek en vermijden persoonlijke aanvallen. Bestuurders zijn bereid om informatie te delen. Bestuurders houden elkaar op de hoogte. Ik kan vertrouwen op mijn collega bestuurders. Bestuurders hebben vertrouwen in elkaar. Er is geen 'team spirit' binnen de raad van bestuur. De leden van de raad van bestuur zijn betrouwbaar. De leden van de raad van bestuur zijn integer. Bestuurders delen dezelfde ambities en visie mbt de organisatie. Bestuurders zijn enthousiast om de missie en de doelstellingen van de organisatie te realiseren. Bestuurders zijn begaan met de doelstellingen van de organisatie. Bestuurders zien elkaar als partners in het uitstippelen van de richting die de organisatie moet uitgaan. Alle bestuurders zijn het eens over de visie en de doelstellingen van de organisatie. Binnen de raad van bestuur is er eensgezindheid over de doelstellingen van de organisatie.

75

Helemaal akkoord

Gelieve aan te geven in welke mate u akkoord bent met onderstaande stellingen die betrekking hebben op de huidige situatie van de uitvoering van de taken van uw RvB. Helemaal niet akkoord De raad van bestuur volgt actief op of de interne controle adequaat gebeurt. De raad van bestuur is actief betrokken bij het definiëren van richtlijnen voor managers. De raad van bestuur is actief betrokken bij het superviseren van de algemeen directeur. De raad van bestuur controleert of de bedrijfsactiviteiten goed worden georganiseerd. De raad van bestuur werkt mee aan het ontwikkelen van plannen en budgetten. De raad van bestuur wordt geïnformeerd over de financiële situatie van de organisatie. De raad van bestuur volgt strategische beslissingen nauwgezet op en evalueert ze. De raad van bestuur verschaft management advies. De raad van bestuur verschaft financieel advies. De raad van bestuur verschaft technisch advies. De raad van bestuur verschaft marketing advies. De raad van bestuur verschaft fiscaal advies. Via bestuurders staat de organisatie in contact met belangrijke externe stakeholders (financiële instellingen, klanten, overheden,...). De raad van bestuur draagt bij tot de goede reputatie van de organisatie. Bestuurders gebruiken hun externe contacten voor de organisatie. Via bestuurders krijgt de organisatie belangrijke externe informatie ter beschikking. Bestuurders helpen bij het bekomen van externe financiering. De raad van bestuur is actief betrokken bij het stimuleren van strategische initiatieven. De raad van bestuur is actief betrokken bij het nemen van strategische beslissingen. De raad van bestuur is actief betrokken bij het implementeren van strategische beslissingen.

76

Helemaal akkoord

Bijlage 2: Overzicht sectoren onderzochte organisaties Advies- en ingenieursbureaus

Farmaceutische nijverheid

Technologische industrie

Agro-industrie

Financiële instellingen

Telecommunicatie

Automobiel- en tweewielerindustrie

Glas

Textiel

Autonome publieke instellingen

Handel en diensten

Transport en logistiek

Baksteen

Holdings

Uitgeverijen

Beschutte werkplaatsen

IJzer- en staalproductie

Uitzendbureaus

Beton

Informaticadiensten en softwareontwikkeling

Vastgoedbeheer

Bioscopen

Kunststoffen

Veiligheidsinstallaties

Bouw

Luchtvaarttransport

Verzekeringen

Brouwerijen

Metaalverwerking

Voedingsindustrie

Chemische nijverheid

Milieubeheer

Zee- en binnenvaart

Contactcenters

Papierverwerking

Energie-, elektriciteit- en gasnetbeheerders

Schoonmaak

77