1
Het Compromis 1990-1994
Als ze elkaar zien moeten ze lachen. abn-bestuursvoorzitter Rob Hazelhoff wuift even naar de man die hij de afgelopen weken intensief heeft leren kennen. Ook Roelof Nelissen, voorzitter van de Amro-bank, heeft zin in wat er komen gaat. De bodes van De Nederlandsche Bank zijn een beetje in paniek; ze zetten de twee bekendste bankiers van Nederland maar zo ver mogelijk uit elkaar in de ontvangstruimte. De twee bankiers hadden besloten een grapje uit te halen. Nelissen wist dat Hazelhoff hier nu moest zijn en had op hetzelfde tijdstip een afspraak met dnb-president Wim Duisenberg gemaakt. Hij had daarbij gezegd dat hij een vriendje mee zou nemen. Nou ja, een vriendje. Als vrienden hadden ze elkaar waarschijnlijk niet snel uitgezocht. Natuurlijk, ze respecteren elkaar. Maar Hazelhoff vindt de kleine voorman van de Amro wel erg koel en hard. Hij vindt Nelissen een goede manager, maar beschouwt zichzelf toch als de betere bankier. Nelissen heeft respect voor de bankier Hazelhoff, maar vindt hem een mooieverhalenverteller. De Amro-bankier gelooft trouwens helemaal niet in vriendschap als je zakelijk met elkaar te maken krijgt. Dan moet je geen vrienden willen worden. Ze kijken ook kritisch naar elkaars banken. Hazelhoff vindt Amro bepaald niet solide als het gaat om kredietverlening. Hij maakt zich vooral zorgen over het gebrek aan degelijkheid bij deze grote concurrent. In het begin van de jaren tachtig moest de Amro diep in de voorzieningen grijpen om niet om te vallen. Amro-bankiers worden door zijn mensen gezien als cowboys, soms op het onverantwoorde af. Nelissen erkent dat abn de jaren tachtig beter is doorgekomen, maar hij vindt dat zijn bank juist in reactie op die problemen een paar grote stappen heeft gezet en inmiddels een stuk moderner en efficiënter wordt gemanaged dan die ouderwetse abn. Hij vindt abn daarom ‘een bank van vandaag en gisteren’ en Amro ‘een bank van vandaag en morgen’.
35
Ondanks de twijfels en tegenstellingen geloven de twee bankiers dat hun banken niet langer meer om elkaar heen kunnen. Vanaf 1992 zullen mensen, goederen, diensten én kapitaal zich vrij door Europa bewegen. Bestuurders van alle, in Europese context, toch relatief kleine Nederlandse banken, worstelen met de vraag hoe ze in die interne markt overeind kunnen blijven. Twee andere concurrenten: de nmb en de Postbank, zijn een halfjaar eerder al gefuseerd. De eenwording van Europa gaat hand in hand met dat andere begrip dat op alle directieagenda’s staat: ‘globalisering’. Globalisering gaat ervoor zorgen dat er maar drie markten overblijven: de Verenigde Staten, Azië en Europa. Nieuwe informatietechnologie introduceert in rap tempo een 24 uurseconomie, waarin alles aan elkaar is gekoppeld. Banken die daarin mee willen doen hebben schaal nodig. Alleen een bank die heel veel transacties verwerkt kan de benodigde investeringen doen. abn en Amro kampen allebei met de relatief kleine Nederlandse thuismarkt. Uiteindelijk zullen overnames in het buitenland nodig zijn om mee te kunnen draaien in de wereldtop. Grote, dure overnames die door de bundeling van hun krachten straks tot de mogelijkheden gaan behoren. Eerdere pogingen om tot fusies te komen mislukten. abn was graag met de qua cultuur veel beter passende verzekeraar Nationale Nederlanden in zee gegaan. Maar omdat banken en verzekeraars in de Verenigde Staten niet met elkaar mogen fuseren en ze daar beide grote belangen hebben, liep deze vrijage op niets uit. Amro heeft zes maanden eerder de stekker uit vergevorderde fusiebesprekingen met de Belgische Generale Bank moeten trekken. De combinatie zou de vierde bank van Europa en de vijftiende van de wereld zijn geworden. Amro was graag nu al het buitenland ingegaan. Maar een wisseling van de wacht in het bestuur bij de Generale zorgde voor steeds meer frictie en onbegrip. De Belgen en de Nederlanders groeiden uit elkaar. De frustratie bij Amro over deze mislukking is zo groot dat Nelissen heeft verboden er nog over te praten. Net als de abn ambieert de Amro een rol als global player. Net als abn raken ze steeds verder van dat doel verwijderd. Stonden ze in 1980 nog in de top twintig van de grootste banken van de wereld, tien jaar later staat Amro op een 46ste en abn op een 48ste plek. Als ze daar iets aan willen doen dan moeten ze eigenlijk wel met elkaar in gesprek. Vijf weken eerder, op 15 februari, was dat gesprek begonnen. Hazelhoff en Nelissen hadden elkaar op uitnodiging van bestuursvoorzitter Herman Wijffels van de Rabobank in Utrecht ontmoet om te praten over de kosten van het betalingsverkeer in Nederland. Het lukt abn en Amro maar niet om dat kosten-
36
dekkend te krijgen, daarvoor zijn ze met een marktaandeel van 7 (abn) en 9 procent (Amro) veel te klein. Samen waren ze teruggereden naar Amsterdam. Nelissen vroeg Hazelhoff nog even een kop koffie op zijn hoofdkantoor op de Foppingadreef te komen drinken. De heren wisselden wat vertrouwelijkheden uit. Hazelhoff verklapte met Nationale Nederlanden te hebben gesproken. Nelissen gaf aan met Aegon in gesprek te zijn geweest. En ze gaven ruiterlijk aan elkaar toe dat de twee banken het alleen niet zouden redden. Maar dat ze ook allebei vastzaten. Nelissen vertelde vervolgens dat hij intern een onderzoekje had laten doen, gewoon op basis van de beschikbare jaarverslagen, met als vraag welke bank in Nederland dan de meest aantrekkelijke fusiekandidaat zou zijn. Daar was de abn uitgekomen. Bij de abn was op basis van soortgelijke rekensommen weliswaar vastgesteld dat nmb Postbank de meest logische fusiepartner was, maar er was ook meteen vastgesteld dat dit nu geen logische kandidaat was. Bovendien waren de culturele verschillen met de veel chiquere abn erg groot. En dus kon Hazelhoff vertellen dat bij de abn een soortgelijk onderzoek ook in de richting van de Amro wees. Met een opgeteld balanstotaal van 400 miljard gulden zou de combinatie goed zijn voor een perspectiefvolle 16de plaats in de wereld. Die onderzoekjes hadden bovendien duidelijk gemaakt dat de twee banken op dat moment vrijwel even groot waren. Ze maakten een vergelijkbare winst, zelfs de koersen van de twee aandelen ontliepen elkaar niet veel. Een samengaan zou echt op basis van gelijkheid kunnen. Er hoefde geen premie te worden betaald. Dit was een uniek moment. De twee mannen spraken af elkaar thuis te bezoeken en verder te praten. In vier gesprekken van een paar uur hadden ze de hoofdlijnen van de fusie tussen abn en Amro op papier gezet. Zonder ook maar één investment banker, adviseur of jurist erbij uit te nodigen. Niemand wist ervan. Uit angst voor een chauffeur die misschien toch zijn mond voorbij zou praten, had Hazelhoff de twee keer dat hij van Huizen naar het huis van Nelissen in Laren reed, de Volkswagen van zijn vrouw genomen. De vrijwel onafgebroken rokende mannen hadden van tevoren twee afspraken gemaakt: we praten alleen met elkaar, want als we andere collega’s mee laten praten gaan die zich meteen zorgen maken over hun posities. Bovendien gaan we het alleen maar over de hoofdlijnen hebben, anders verzandt het gesprek. Tevreden hadden ze vastgesteld dat hun banken elkaar op papier goed aanvullen. Gretig keek Nelissen naar het uitgebreide net van buitenlandse kantoren van abn, vooral de groeiende positie in de Verenigde Staten dwong res-
37
pect af. Hazelhoff constateerde dat Amro duidelijk een stuk verder was als investment bank. Het had in de jaren tachtig grote bedrijven als dsm en daf naar de beurs gebracht. Voor het eerste gesprek had Rob Hazelhoff een belangrijk besluit genomen. Hij had te vaak meegemaakt dat fusies mislukten omdat grote ego’s niet voor elkaar wilden wijken. Hij had zich daar altijd aan geërgerd. Ook een voorzitter is in zijn ogen gewoon in loondienst. Zo’n bundeling van krachten mag niet draaien om de persoonlijke glorie van directeuren. Het probleem van de poppetjes moest zo snel mogelijk van tafel. Daarbij speelde er nog iets. De kinderloze Hazelhoff werkte al 36 jaar bij de bank maar wil helemaal niet met pensioen. De bank is zijn leven. Hij wil er zo lang mogelijk blijven. En dus stelde hij het zo voor: de eerste twee jaar zou Nelissen bestuursvoorzitter zijn en zou de president-commissaris van abn, Shell-man Dirk de Bruyne, de Raad van Commissarissen leiden. Na twee jaar zouden die rollen worden omgedraaid. Dan zou Hazelhoff de voorzittershamer hanteren en zou Amropresident-commissaris Frans van den Hoven de toezichthoudende club leiden. Toen Hazelhoff zijn voorstel tijdens hun eerste ontmoeting deed, sputterde Nelissen tegen. Hij stelde dat Hazelhoff, toch een halfjaar ouder en veel langer bankier, het meteen heel goed zou kunnen. Maar toen Nelissen in de gaten kreeg dat de abn’er het echt zo wilde vond hij het ook wel best. Eerder had Nelissen, die een groot deel van zijn werkende leven in de politiek zat (onder meer als minister van Economische Zaken en als minister van Financiën in de jaren zeventig) gefantaseerd over een pensioen op zijn zestigste, nu zou hij in 1992 op zijn 61ste kunnen vertrekken. Bovendien had Hazelhoff nog een aardig argument: jij bent beter in personeel en organisatie. Dat zal in eerste instantie veel aandacht vragen. Laat mij die eerste twee jaar de risicobeheersing van de nieuwe bank maar op me nemen. Zo kon Hazelhoff zich richten op dat stuk van de bank waar hij zich bij Amro grote zorgen over maakte: de kwaliteit van kredietverlening. De mannen spraken ook af dat Jan Kalff, na de binnenkort pensionerende Harry Langman de meest seniore abn-bankier, Hazelhoff in 1994 op zou volgen. Voor een periode van vier jaar. Nelissen vond zijn rechterhand Dick Meys nog niet geschikt om meteen na Hazelhoff de voorzittershamer over te nemen. Meys moest de ingewanden van de bank, het primaire proces van de bank, eerst maar eens beter doorgronden. Eerst Kalff dus en daarna Meys. Hun opvolging was zo tot in de volgende eeuw vastgelegd. Als Wim Duisenberg, de president van De Nederlandsche Bank (dnb), de twee bankiers ontvangt, is hij verrast. Als hij hoort dat ze willen fuseren, is hij meteen enthousiast. Ook bij dnb was al uitgebreid gesproken over de onver-
38
mijdelijke bundeling van krachten in bankenland. Om die reden had dnb de afgelopen maanden het structuurregime versoepeld en de mogelijkheid geschapen voor fusies tussen grote banken in Nederland. Hier speelde een zeker eigenbelang: toezicht houden op een paar banken die er ook in Europa toe doen, is goed voor het aanzien van die Nederlandse toezichthouder. Wim Duisenberg en zijn rechterhand Nout Wellink hadden regelmatig gefantaseerd over een fusie tussen deze twee grootbanken. Daarbij hadden ze ook stilgestaan bij de enorme verschillen in cultuur. Bovendien was Amro vooral in de eerste helft van de jaren tachtig een zorgenkindje geweest, terwijl abn op dnb vaak ‘de modelboerderij’ werd genoemd. Duisenberg is blij dat deze twee mannen over die cultuurverschillen zijn heen gestapt. Maar hij waarschuwt wel: de minister van Financiën moet een verklaring van geen bezwaar afgeven. Duisenberg belooft zijn best te zullen doen in Den Haag. Zes dagen later, op zaterdagochtend, zitten Nelissen en Hazelhoff weer bij Duisenberg op de kamer. Een dag eerder hebben ze toestemming gekregen van hun Raden van Commissarissen. Nu zitten ze tegenover de minister van Financiën Wim Kok en de thesaurier-generaal van diens ministerie, Cees Maas. De bankiers laten weten dat ze hun plannen 48 uur later, op maandagochtend, bekend willen maken. Ze zeggen ook bang te zijn voor buitenlandse kapers op de kust. Kok en Maas herkennen onmiddellijk het belang van deze fusie voor de bv Nederland. Het is een sobere zakelijke bijeenkomst. Die zondagochtend worden in Den Haag de fractievoorzitters bij elkaar geroepen met de boodschap: we moeten snel handelen. Kok en Maas vragen de fractieleiders nog diezelfde avond te laten weten of ze bezwaren hebben tegen de krachtenbundeling. Iedereen gaat akkoord. Zondagavond krijgen Nelissen en Hazelhoff groen licht voor een persconferentie die maandagochtend. Ze krijgen te horen dat minister Kok tegelijkertijd bekend zal maken dat hij voornemens is om een verklaring van geen bezwaar af te geven. In het Amstel Hotel leggen de twee bestuursvoorzitters op 26 maart 1990 aan de pers uit waarom abn en Amro gaan fuseren. Nelissen zegt daarbij: ‘Evenals in 1964 (het jaar waarin abn en Amro werden gevormd), toen het Nederlandse bedrijfsleven ging internationaliseren, en de banken een nieuwe schaal verworven, is het weer tijd om een dergelijke stap te zetten.’ Op de vraag hoe binnen de nieuwe bank zal worden omgegaan met de enorme verschillen in cultuur antwoordt de Amro-topman: ‘Er zijn overeenkomsten, maar ook verschillen. Dat maakt het leven juist boeiend. Maar op sommige punten zal bij beide echt iets moeten veranderen.’ In amper zes weken tijd
39
heeft een handvol mannen de twee grootste banken van Nederland bij elkaar gebracht. Het is die week niet de enige krachtenbundeling in de financiële sector. Op zondag 1 april vallen Hans Bartelds en Maurice Lippens elkaar in de armen. De bestuursvoorzitters van het Nederlandse Amev en de Belgische ag pakken hun fusie anders aan. Ze weten dat de cultuurverschillen tussen hun bedrijven groot zijn. Daarom besluiten ze gezamenlijk Europa in te gaan, maar de lokale bedrijven intact te laten. Zodat ze in hun eigen land min of meer onafhankelijk beslissingen kunnen blijven nemen. De Nederlandse verzekeraar Amev wordt omgedoopt tot Fortis Amev en de Belgische verzekeraar ag tot Fortis ag. Ze hebben gezien hoe wantrouwen en miscommunicatie de gedroomde fusie tussen Amro en de Generale Bank heeft gefrustreerd. De ingetogen Nederlander en de bourgondische Belg weten dat die fusie vooral stuk is gelopen op een wisseling van de wacht bij de Belgen. De 43-jarige Bartelds en de 46jarige Lippens constateren tevreden dat ze de komende twintig jaar de fusie zelf, stap voor stap, in goede banen kunnen leiden. Bij abn en Amro wordt het nieuws over het veel kleinere Fortis nauwelijks opgemerkt. De medewerkers proberen de fusie met hun aartsvijand te verwerken. Ze gaan samen met die andere bank, de bank waar ze al jaren grappen over maken. Die andere bank waar ze heel bewust juist niet hebben gesolliciteerd (of zijn afgewezen). Iedereen is vooral geprogrammeerd om tegen de ander te vechten. Binnen beide banken is direct na de aankondiging van de fusie van hoog tot laag de boodschap dezelfde: we moeten wel, we hebben schaal nodig. Schaal, schaal, schaal. Zo wordt een gevoel van urgentie gecreëerd. We verliezen onze zelfstandigheid als we niet tot een fusie komen. En niemand hoeft iets te vrezen, want we zijn vrijwel even groot, waardoor dit een echte fusie op basis van gelijkheid wordt. Sommige Amro-bankiers moeten denken aan bestuurslid Michael Drabbe, die nog maar een halfjaar eerder tijdens de toelichting op het stranden van de fusie met de Generale de vraag kreeg waarom Amro niet met abn samen kon gaan. Zijn antwoord was ondubbelzinnig geweest: ‘abn werkt zoals het gisteren werkte en zoals het al honderd jaar werkt. Nee dat is niks voor ons. Zo zijn wij niet.’ Op de afdeling capital markets van de Amro-bank, het kloppende hart van de zakenbankdivisie, is het ongeloof misschien wel het grootst. Hun voorman Wilco Jiskoot is verbijsterd als hij het nieuws hoort. Zijn collega’s moeten lachen als hij het hun vertelt: ‘Wilco, het is nog geen 1 april.’ Maar als Jis-
40
koot benadrukt dat het geen geintje is, wordt het stil. Dit kan niet waar zijn, ze nemen hun collega’s van abn gewoon niet serieus. Om zich meteen te realiseren dat ze hier geen slag hoeven te leveren: van daf tot dsm, eigenlijk heeft de Amro de afgelopen jaren alle grootzakelijke transacties van abn gewonnen. Hier zullen de Amro-bankiers leidend zijn. Ook de abn’ers zijn verrast, ze hadden gerekend op een samengaan met het keurige Nationale Nederlanden. Links en rechts wordt met afschuw gereageerd bij de gedachte te moeten samenwerken met die agressieve, gretige mensen van de Amro. Maar ook hier is er vooral veel zelfvertrouwen. Bij de abn zijn ze trots op het enorme netwerk van buitenlandse kantoren. Ze weten dat ze hier dominant zullen zijn: de pogingen van Amro-bank om in het buitenland iets op te zetten, hadden allemaal gefaald. Van de 32.792 abn’ers werken er 12.563 in het buitenland. Van de 24.033 werknemers bij de Amro werken er maar 2315 over de grens. Het enorme zelfvertrouwen bij de zakenbank van de Amro én in het buitenlandse netwerk van de abn, staat in schril contrast tot de grote twijfels die bij de twee binnenlandse netwerken overheersen. Daar ervaren ze de verschillen tussen de twee banken iedere dag. Ze komen elkaar overal tegen. Bovendien is in het Nederlandse kantorennet nu opeens heel veel dubbel. Ieder dorp heeft een abn-bank én een Amro-bank, met allebei een directeur zakelijk én een directeur particulieren, et cetera. Ook boven in de bank zijn er veel dubbelfuncties. En hoewel de mannen in de twee Raden van Bestuur elkaar allemaal kennen en regelmatig tegenkomen, zijn ze ook daar bezorgd. Over hun eigen baan, maar ook over de verschillen in cultuur. Bij de abn circuleren veel verhalen over de heftigheid waarmee in de Raad van Bestuur van de Amro kan worden gediscussieerd. Nelissen en Hazelhoff vrezen die verschillen. Ze stellen dat voor alles een bloedgroepenstrijd moet worden voorkomen. De afspraak wordt gemaakt nooit over elkaar te kankeren. Hazelhoff zegt tegen zijn medewerkers: vanaf nu vinden Nelissen en ik elkaar aardige mensen. De twee mannen zijn over hun grote verschillen in karakter heen gestapt en eisen eenzelfde inspanning van de mensen onder hen. Nelissen waarschuwt zijn Amro-collega’s keer op keer: ‘Pas erop: je draagt deze fusie.’ Nelissen en Hazelhoff weten van de problemen bij de fusie tussen de nmb en de Postbank die net een halfjaar oud is. De medewerkers van de Postbank hebben het gevoel als tweede garnituur te worden behandeld. De hele organisatie is gericht op het interne gevecht, waardoor veel schade wordt aangericht. Ook de vakbonden wijzen de top van abn Amro hierop: zo dus niet. Hoewel ze allebei weten dat als gevolg van automatisering in beide banken vele duizenden banen overbodig zullen zijn, wordt aangekondigd dat er geen gedwongen ontslagen zullen vallen. Hazelhoff heeft de fusie tussen de Ne-
41
derlandsche Handel-Maatschappij met de Twentsche Bank in 1963 meegemaakt en daar was de spelregel: mensen hun baan laten verliezen als gevolg van een fusie is onbehoorlijk. Nee, sterker nog: dat is onethisch. Om de benadering van harmonie te onderstrepen worden de twee Raden van Bestuur bij elkaar gevoegd. De fusiebank zal worden geleid door veertien mannen: achtentwintig handen op veertien buiken. Dit betekent dat veel verantwoordelijkheden moeten worden gedeeld. Op sommige terreinen zitten vier mannen met een kwart bil op één stoel. En het betekent ook goed opletten: de mannen verlaten in volgorde van anciënniteit de vergaderzaal. De jongste leden van de Raad van Bestuur moeten het langste blijven zitten. abn’er Heiko Geertsema en Ruud van Ommeren van Amro waarschuwen voor afstemmingsproblemen en een gebrek aan wendbaarheid. Ze vinden dat de top hier het goede voorbeeld moet geven en stellen voor de Raad van Bestuur fors te verkleinen. Binnen de Raad van Commissarissen krijgen ze steun van Hans van Liemt, topman van dsm. Maar Hazelhoff is mordicus tegen. Hij wil de fusie niet beginnen met ontevreden mensen. Nelissen vreest de stroperigheid van zo’n grote groep bestuurders maar wil ook duidelijk niet van een verkleining weten. Dat zou te veel onrust geven. Door natuurlijk verloop zou de Raad van Bestuur in ongeveer vijf jaar tijd tot normale proporties inkrimpen. Sommige collega’s bedenken dat de twee initiatiefnemers zelf ook een belang hebben bij zo’n enorme Raad van Bestuur. Ze komen daar als een soort presidium boven te hangen. Een presidium met veel macht. Om deze pijn wat te verzachten besluiten Nelissen en Hazelhoff de bestuursleden allemaal iets beter te belonen. Gemiddeld krijgen ze een vaste beloning van 600.000 gulden en een bonus van 400.000 gulden. Meteen is er discussie over het wel of niet toekennen van opties. Binnen de Amro-bank hebben bestuurders dan al opties als onderdeel van hun beloning. Sommige abn-collega’s, vooral de jongere, willen dat ook. Hazelhoff is er fel op tegen, hij vindt dat een bankier eigenlijk altijd over voorwetenschap beschikt en er dus nooit een eerlijk moment is om zijn opties te verzilveren. Hij vindt het sowieso vreemd dat een bankier erop uit is veel geld te verdienen. Zijn voormalige baas en voorganger André Batenburg had hem opgevoed met de opvatting: ‘Je hebt een aardig salaris. Als je rijk wil worden begin je je eigen bedrijf maar.’ Maar Hazelhoff staat hier alleen in. De opties komen er. Er is zelfs nog even discussie of de vooraf verschuldigde belastingen over die ontvangen opties niet van de bank kan worden geleend. Maar dat staan Hazelhoff en Nelissen niet toe: dat betaalt iedereen maar uit eigen zak. Als de veertien bankiers het samengaan vieren met een diner in een Thais
42
restaurant, wordt opeens duidelijk dat ze, zelfs als het over geld gaat, nog niet dezelfde taal spreken. Hazelhoff wil van tevoren weten of de nieuwe collega’s van de Amro misschien een cadeautje mee gaan nemen en wat ze daar dan aan uit gaan geven. Het bericht was teruggekomen dat ze bij de Amro dachten aan een presentje van ‘twaalfvijftig’. Hazelhoff liet zijn secretaresse daarom acht mooie bonbons voor de vrouwen van de Amro-bestuurders bestellen. Het is even schrikken als die avond blijkt dat Amro-bankiers hun nieuwe collega’s op een set gouden manchetknopen trakteren van 1250 gulden. Er wordt hard om gelachen, de sfeer is goed. De mannen kennen elkaar, hebben met elkaar gestudeerd, zijn vrijwel zonder uitzondering lid geweest van dezelfde studentencorpora in vooral Leiden, Utrecht en Rotterdam. In kleine dingen wordt duidelijk dat ze op een heel andere manier werken. Zo staat de chauffeur van een Amro-bestuurder permanent voor hem klaar, ook al zitten ze hele dagen op het kantoor. Bij de abn kan een chauffeur die niet aan het werk is voor zijn baas, ook door andere mensen worden ingezet. De discussie duurt niet lang. De abn’ers krijgen hun zin. Die fronsen hun wenkbrauwen bij het zien van de auto’s van hun nieuwe collega’s. Bij de abn wordt in principe in een bmw gereden waarop niet staat wat voor type het is. Een ingetogen auto dus. Amro-bestuurders zijn frivoler. Zo rijdt Dick Meys in een Jaguar en Michael Drabbe zelfs in een Lincoln Continental. Er zijn meer van die ‘kleine’ dingen. abn-bestuurders hebben de neiging om bij een belangrijke gelegenheid even op de koningin te toasten. Bij de Amro overheerst de behoefte om een moment stilte te vragen. Het valt abn’ers op dat het vragen om een moment stilte snel belangrijker wordt. De veertien mannen zijn ervan overtuigd dat een fusie op basis van gelijkwaardigheid alleen kan slagen als de Raad van Bestuur het goede voorbeeld geeft. Dat spreken ze ook naar elkaar toe uit: als wij elkaar maar goed vasthouden. Maar onder dat voornemen schuilt een gevoel van superioriteit. Aan beide kanten overheerst de overtuiging dat ‘de ander blij mag zijn dat wij met hen willen fuseren’. abn’ers geloven dat ze de Amro-collega’s nu dringend moeten leren hoe je kredieten op een zorgvuldige manier verleent. Amrobankiers zijn er op hun beurt van overtuigd dat ze die abn’ers wel even zullen leren hoe je op een moderne manier een bank runt. Dat wordt allemaal niet uitgesproken, mag ook niet worden uitgesproken. Van meet af aan is het verboden nog in abn- of Amro-termen te praten of elkaar de maat te nemen. Op het hoogste niveau wordt afgesproken en uitgesproken dat de abn’ers de Amro-bankiers zullen helpen bij hun droom: het gezamenlijk uitbouwen van de zakenbank. En dat de Amro-bankiers hun abn-collega’s zullen ondersteunen bij het uitbouwen van het buitenlandse kantorennet. Zo zal een grote brede universele bank ontstaan.
43
De bestuurders zijn het erover eens dat deze fusie tussen gelijken een prijs met zich meebrengt in de vorm van compromissen. Omwille van het behoud van de lieve vrede is het onontkoombaar dat bepaalde inefficiënties worden gedoogd en soms nieuwe inefficiënties worden gecreëerd. Om eenheid in denken te krijgen wordt het topkader dat eerste jaar in groepen van dertig, steeds in een fiftyfiftyverhouding, twee weken naar de Franse businessschool Insead gestuurd. Daar bespreken ze gezamenlijk aan de hand van allerlei casestudy’s de stand van zaken in het bankvak. Het is de bedoeling dat ze ontdekken dat er inhoudelijk ook veel is wat ze bindt. De Raad van Bestuur wil laten zien dat het in de top over de overeenkomsten gaat en niet over de verschillen. Verschillende keren worden seances gehouden, waarbij de bestuurders worden voorgesteld aan de rest van het bedrijf. Daarbij wordt steevast gevraagd wat de ambities van de verschillende bestuurders zijn. abn’ers verbazen zich vooral over die nieuwe collega met het jongensachtige uiterlijk die onomwonden en met een grote grijns op zijn gezicht meedeelt dat hij bestuursvoorzitter wil worden. Ze weten niet dat deze succesvolle en bijzondere kredietenman al verschillende keren is benaderd door Amerikaanse banken, die hem drie, vier keer zoveel willen betalen. Maar Rijkman Groenink heeft die banen afgewimpeld: dit is zijn bank, hier wil hij de baas worden. Ook in de Raad van Commissarissen wordt de ambitieuze Groenink met enige verwondering gevolgd. Commissaris Albert Heijn, die zelf kampt met de gevolgen van polio in zijn jeugd, heeft groot respect voor de manier waarop Groenink omgaat met de gevolgen van het jachtongeluk. Hij weet hoe moeilijk het is om je dag in dag uit door de pijn heen te bijten. Heijn heeft trouwens wel moeite met het feit dat Groenink hem van meet af aan tutoyeert. Vanaf de eerste dag van de fusie zijn de ruim 40.000 abn Amro-medewerkers die in Nederland werken, vooral met elkaar bezig. De vraag of bijvoorbeeld de aandeelhouders van beide banken deze fusie een goed idee vinden wordt nauwelijks gesteld. Hazelhoff maakt zich daar sowieso niet druk over, een bankaandeel is in zijn ogen ‘een obligatie met een lekkertje’. Even wordt gesproken over een krachtenbundeling met een van die grote aandeelhouders van de bank: verzekeraar Aegon. Jaap Peters, bestuursvoorzitter van Aegon, wil wel. Er ligt zelfs een plan op tafel waarbij abn Amro en Aegon bij elkaar een belang van 20 procent nemen, in preferente aandelen, zodat ze elkaar in geval van een vijandige overname rugdekking kunnen geven. Nelissen en Meys voelen er wel voor, maar Hazelhoff is tegen. Onder leiding van diens rechterhand, Harry Langman, wordt een opzet bedacht om de
44
