Het belang van bestaande bezoekers:

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche

Het belang van bestaande bezoekers: Een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche

Eindexamenscriptie M.M.A. Wieland Student aan NHTV internationale hogeschool Breda Opleiding HTRO – hoger toeristisch recreatief onderwijs Afstudeerrichting Management Toeristisch Bedrijf Specialisatie: IRCALT Mei 2006

Eindscriptie


Verklaring

Hierbij verklaar ik dat er geen materiaal letterlijk is overgenomen uit het werk van anderen, tenzij dit er uitdrukkelijk bij staat vermeldt in het afstudeerwerk. Naam: Margreet Wieland Plaats: Hapert Datum: 12 mei 2006 Handtekening:

Eindscriptie


Samenvatting Om de doelstelling Ínzicht verkrijgen in de klantenloyaliteit in de theaterbranche, teneinde aanbevelingen te doen voor het opzetten van effectieve loyaliteitsprogramma’s en de effectiviteit van de bestaande programma’s te verbeteren, om hiermee de klantloyaliteit van bestaande bezoekers te verhogen´ te bereiken, wordt er een antwoord gegeven op de probleemstelling ´Hoe kan de klantenloyaliteit in de theaterbranche verhoogd worden door het opzetten van effectieve loyaliteitsprogramma’s en door bestaande loyaliteitsprogramma’s te verbeteren?´ Om een antwoord te kunnen geven op de probleemstelling is er een uitgebreid literatuuronderzoek gedaan, wordt de branche beschreven en zijn er 15 diepte-interviews gehouden. In het literatuuronderzoek is een definitie van loyaliteit gegeven: ´de vrijwillige beslissing van de consument om te continueren met de afname van producten of diensten bij een organisatie in een bepaalde tijdsperiode, teneinde een langdurige relatie tussen klant en onderneming op te bouwen, waaraan de klant trouw is op basis van emotionele gronden en commitment, ondanks situationele invloeden en marketinginspanningen van concurrenten´. Verschillende factoren bleken samen te hangen met loyaliteit, welke waren onder te verdelen in wel en niet te beïnvloeden en daarnaast gericht op klantgedrag of emotie. Loyaliteit kan gecreëerd worden door loyaliteitsprogramma´s. Een echt loyaliteitsprogramma heeft de volgende aspecten: de klant dient een tegenprestatie te leveren en krijgt hiervoor een uitgestelde beloning. Het initiatief ligt bij de klant en niet iedere klant mag zomaar meedoen. Het is een integraal programma wat door één bedrijf wordt aangeboden, wat differentieert in voordelen voor verschillende gebruikers. Het programma is uiteindelijk loyaliteitsverhogend. Het geïntegreerde loyaliteitsprogramma is het enige echte loyaliteitsprogramma, maar ook andere programma´s kunnen effectief zijn en leiden tot loyaliteit. Een programma is effectief wanneer het voldoet aan de verwachtingen en de gestelde doelen worden behaald. Om de effectiviteit te kunnen bepalen, zouden metingen gedaan moeten worden om te kijken of de doelstellingen behaald zijn. Dat kan op verschillende manieren, namelijk door het meten van organisatieresultaten, door evaluatieonderzoeken en door het bepalen van klantwaarde. Problemen in metingen komen regelmatig voor, onder andere door een gebrek aan definiëring, maar ook tijd en geld speelt hierin een rol. Bovendien zijn de meeste meetinstrumenten enkel gericht op klantgedrag en blijkt het zeer moeilijk om klantemoties in kaart te brengen. Om een loyaliteitsprogramma effectief te laten zijn, moet het voldoen aan bepaalde randvoorwaarden, welke te maken hebben met klanten, de markt, gebruik van middelen en het soort bedrijf.

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche In de praktijk blijkt dat er veel overeenkomsten zijn met de theorie. De factoren die van invloed zijn op klantloyaliteit blijken vrijwel hetzelfde, maar ook blijkt dat het lidmaatschapsprogramma, een vorm van geïntegreerde loyaliteitsprogramma´s, voldoet aan de aspecten voor een echt loyaliteitsprogramma. Ook de eerder gestelde randvoorwaarden blijken grotendeels overeen te komen met de praktijk. Hoewel effectiviteitmetingen van wezenlijk belang zijn om te kijken of een loyaliteitsprogramma goed werkt, worden deze vrijwel alleen bij grote en middelgrote theaters uitgevoerd, vanwege tijd, geld en middelen. Verschillende programma´s blijken effectief om herhalingsbezoekers aan te zetten, maar binding en emotie speelt maar bij enkele programma´s een rol, zoals het lidmaatschapsprogramma en zakelijke programma´s. Concluderend kan gezegd worden dan veel theaters zich vooral op nieuwe bezoekers richten, om zo veel mogelijk cultuurdeelname te bewerkstelligen. Natuurlijk is het verkrijgen van nieuwe gasten belangrijk, maar bestaande gasten worden hierbij soms uit het oog verloren, terwijl zij voor het grootste deel van de omzet zorgen. Door hen loyaal te maken aan het theater, kunnen middelen effectiever ingezet worden en kunnen zo ook nieuwe klanten aangetrokken worden, door middel van ambassadeurs, mond-tot-mondreclame en de Theater en Concertbon. Door het aanbieden van bepaalde programma´s, zoals een lidmaatschapsprogramma, en de meest frequente bezoekers te belonen, kan hun loyaliteit gewonnen worden. Dit vergt wel veel tijd en is relatief duur. Door echter niet alleen op klantgedrag in te spelen, maar ook op klantemotie en binding, zullen de klanten in woord en daad opkomen voor het theater. In de aanbevelingen wordt een onderscheid gemaakt in het verhogen van herhalingsgedrag en het verhogen van binding en emotie. Daarnaast wordt stilgestaan bij het trekken van nieuwe bezoekers via bestaande gasten. Door het gebruik van de database te intensiveren, kunnen de huidige promotie-instrumenten vaak effectiever ingezet worden, omdat kosten bespaard worden. Daarnaast kan ook gebruik gemaakt worden van vouchers voor kortingen op voorstellingen of kan een theater vaste plaats kaarten aanbieden. Binding en emotie kan verhoogd worden door te voldoen aan een aantal randvoorwaarden, maar ook door 1 op 1 marketing toe te passen en bezoekers in contact te brengen met andere bezoekers. Lidmaatschapsprogramma´s, programmapresentaties en zakenprogramma´s zouden zoveel mogelijk ingevoerd moeten worden. Theaterdiners zouden winstgevend moeten worden. Betrokkenheid met de artiest kan leiden tot een verhoging van emoties, maar ook het beoordelen van voorstellingen. Ook de samenwerking met impresariaten kan een indirecte invloed uitoefenen op klantloyaliteit. Nieuwe bezoekers kunnen via bestaande bezoekers aangetrokken worden door een intensiever gebruik van de Theater en Concertbon. Ook ambassadeurs kunnen een grote rol spelen in het aantrekken van nieuwe bezoekers. Als derde is het belangrijk om te participeren in landelijke acties en programma´s.

Eindscriptie


Voorwoord Na mijn besluit om over te stappen van afstudeerrichting naar het IRCALT-traject, zou ik mijn onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche beginnen. De overstap had heel wat voeten in de aarde, maar ik werd hierbij uitstekend gesteund door enkele docenten, collega-studenten, vrienden en familie. Zonder hen had deze scriptie hier nu niet gelegen, ik ben iedereen dan ook zeer veel dank verschuldigd. In het bijzonder wil ik mijn scriptiebegeleider, Pieter de Rooy, bedanken. Hij heeft me door dik en dun geholpen en gesteund, ook tijdens mijn besluit om over te stappen van afstudeerrichting. Daarnaast heb ik zeer veel steun gehad van Paul Delnooz, coördinator van het IRCALT-traject. Hij heeft de overstap van studierichting mede mogelijk gemaakt. Via deze weg wil ik hem dan ook heel erg bedanken. Ook wil ik de organisaties, theaters en concertzalen die meegewerkt hebben aan het onderzoek heel erg bedanken, omdat dit de basis heeft gevormd van deze scriptie. De managers hebben mij een uur van hun kostbare tijd geboden en hebben mij de benodigde informatie verschaft. Ik hoop dan ook dat deze scriptie aanknopingspunten biedt voor toekomstig beleid. Tot slot wil ik alle anderen bedanken voor hun hulp en steun: mijn vriend, maar ook mijn ouders en directe familie, vrienden, NHTV-studenten en NHTV-docenten. Heel hartelijk dank voor alle steun en hulp! Hopelijk ontstaan er via deze scriptie veel nieuwe ideeën voor vervolgonderzoek en beleidsaanpassingen. Nieuwe klanten zijn belangrijk, maar de bestaande klanten mogen zeker niet vergeten worden, zij zorgen voor het grootste deel van de omzet en kunnen ook weer nieuwe klanten genereren. Door middelen effectiever in te zetten, kunnen kosten bespaard worden en kunnen de bestaande klanten loyaler gemaakt worden. Met het aanbieden van deze scriptie hoop ik u veel leesplezier te bieden en bovendien aanknopingspunten te bieden voor de toekomst. Hapert, 12 mei 2006 Margreet Wieland

Eindscriptie


Inhoudsopgave LIJST VAN TABELLEN EN FIGUREN ............................................................................................................................7 INLEIDING ..............................................................................................................................................................................8 HOOFDSTUK 1 ONDERZOEKSOPZET...........................................................................................................................9 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8

ACHTERGROND EN AANLEIDING .............................................................................................................................9 HET PROBLEEM .......................................................................................................................................................9 DE ONDERZOEKSDOELSTELLING ...........................................................................................................................10 HOOFDVRAAG EN ONDERZOEKSVRAGEN ..............................................................................................................11 WERKWIJZE EN METHODIEK .................................................................................................................................11 AFBAKENING .........................................................................................................................................................12 BETROUWBAARHEID EN VALIDITEIT .....................................................................................................................13 RELEVANTIE ..........................................................................................................................................................14

HOOFDSTUK 2 LOYALITEIT..........................................................................................................................................15 2.1 2.2 2.3 2.4

WAT IS LOYALITEIT ...............................................................................................................................................15 SUCCES- EN FAALFACTOREN VOOR KLANTLOYALITEIT ........................................................................................16 LOYALITEITSPROGRAMMA’S.................................................................................................................................17 EFFECTIVITEIT VAN KLANTLOYALITEIT ................................................................................................................19

HOOFDSTUK 3 DE THEATERBRANCHE ....................................................................................................................24 3.1 3.2 3.3 3.4

THEATERAANBOD IN NEDERLAND ........................................................................................................................24 ONTWIKKELINGEN IN DE THEATERBRANCHE ........................................................................................................25 MARKETING IN DE THEATERBRANCHE ..................................................................................................................28 BEZOEKERS ...........................................................................................................................................................30

HOOFDSTUK 4 RESULTATEN........................................................................................................................................31 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

THEATERBRANCHE ................................................................................................................................................31 HERHALINGSGEDRAG............................................................................................................................................31 FACTOREN VAN INVLOED OP LOYALITEIT .............................................................................................................32 BELEVING EN EMOTIE ...........................................................................................................................................38 MARKETING EN PUBLICITEIT .................................................................................................................................40 PROGRAMMA’S EN ACTIES ....................................................................................................................................45 RESULTAATMETINGEN ..........................................................................................................................................51

HOOFDSTUK 5 CONCLUSIES .........................................................................................................................................54 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7

FACTOREN VAN INVLOED OP KLANTENLOYALITEIT ..............................................................................................54 THEATERMARKETING ............................................................................................................................................55 PROGRAMMA´S EN ACTIES ....................................................................................................................................56 EFFECTIVITEIT VAN LOYALITEITSPROGRAMMA´S .................................................................................................57 RANDVOORWAARDEN ...........................................................................................................................................58 HERHALINGSGEDRAG BINNEN DE THEATERBRANCHE ..........................................................................................59 VERHOGEN VAN BINDING, EMOTIE EN BETROKKENHEID ......................................................................................59

HOOFDSTUK 6 AANBEVELINGEN ...............................................................................................................................60 6.1 6.2 6.4

BEVORDEREN VAN HERHALINGSGEDRAG .............................................................................................................60 BEVORDEREN VAN BINDING EN EMOTIE................................................................................................................63 AANTREKKEN VAN NIEUWE KLANTEN ..................................................................................................................65

TERUGBLIK..........................................................................................................................................................................67 LITERATUURLIJST ...........................................................................................................................................................70

Eindscriptie


Lijst van tabellen en figuren Eindexamenscriptie Figuur 2.1

Factoren voor klantloyaliteit

Pagina 17

Figuur 2.2

Programma´s en aspecten

Pagina 19

Figuur 3.1

Marketingbudget

Pagina 29

Figuur 4.1

Programma´s uit de praktijk en aspecten

Pagina 46

Figuur 5.1

Onderlinge samenhang factoren en relatie met klantloyaliteit

Pagina 54

Figuur 5.2

Vergelijking echte loyaliteitsprogramma´s

Pagina 56

Figuur 6.1

Schema aanbevelingen

Pagina 60

Figuur 1

Onderzoeksschema

Bijlage 1A

Figuur 2

Model loyaliteitsdrivers Bügel

Bijlage 2D

Figuur 3

Service Profit Chain

Bijlage 2E

Figuur 4

Model klanttevredenheid Donaldson en O´Toole

Bijlage 2F

Figuur 5

Model klanttevredenheid Jones en Sasser

Bijlage 2F

Figuur 6

Model klanttevredenheid Prof. Dr. A.A.A. Kuijlen

Bijlage 2G

Figuur 7

Waarde Optimalisatie Model

Bijlage 2K

Figuur 8

Matrix van marketingeffectiviteit

Bijlage 2K

Tabel 9

Gebouwen en locaties

Bijlage 3A

Tabel 10

Totaal voorstellingen

Bijlage 3A

Tabel 11

Totaal bezoeken aan voorstellingen

Bijlage 3A

Bijlagen

Eindscriptie


Inleiding Theaters hebben de laatste jaren te maken gehad met een toenemende concurrentie. Daarnaast willen mensen steeds minder ver voor aanvang van de voorstelling hun kaartje kopen. Traditionele marketing blijkt niet voldoende meer, omdat klanten individueel benaderd willen worden. Bovendien is de beleving van bezoekers verhoogd, emoties zouden niet alleen tijdens de voorstelling geraakt moeten worden, maar ook voor en na de voorstelling. Het totaalproduct is belangrijk, niet alleen de voorstelling. Voor een theater is het belangrijk dat bestaande bezoekers behouden blijven en waar mogelijk zelfs voor nieuwe bezoekers kunnen zorgen. Door in te spelen op klantloyaliteit kan dit gerealiseerd worden, wat onbewust al lange tijd gedaan wordt. Door theaters hiervan bewust te laten worden en instrumenten, acties en programma´s effectief in te zetten, kan de loyaliteit toenemen. Hiermee kan ook herhalingsbezoek toenemen en bovendien de mond-totmondreclame naar nieuwe bezoekers. Via een literatuurstudie naar loyaliteit, een branchestudie naar theaters en 15 gehouden diepteinterviews wordt inzicht verkregen in klantloyaliteit binnen de theaterbranche. Hiermee worden uiteindelijk aanbevelingen gedaan om effectieve loyaliteitsprogramma´s op te zetten en om de effectiviteit van bestaande programma´s te verbeteren. Op deze manier kunnen theaters de loyaliteit van bezoekers verhogen. Het rapport is onderverdeeld in de onderzoeksopzet en probleemanalyse, het literatuuronderzoek en de branchestudie, resultaten, conclusies en aanbevelingen om de loyaliteit te verhogen. In het laatste hoofdstuk zal een korte terugblik volgen op het leerproces. De tekst van het rapport wordt ondersteund door de bijlagen. Hierin zijn aanvullingen te vinden op de hoofdstukken en worden praktijkvoorbeelden beschreven.

Eindscriptie


Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 1.1

Achtergrond en aanleiding

Hoewel klantloyaliteit al sinds lange tijd bestaat, is de aandacht ervoor pas sinds enkele jaren sterk gegroeid. In het verleden was traditionele marketing, dus het winnen van klanten via de marketingmix, erg belangrijk. Er is nu sprake van een omslagpunt, de aandacht verschuift gedeeltelijk van het verkrijgen van nieuwe klanten naar het behouden van bestaande klanten. Door bestaande klanten te behouden, een relatie op lange termijn met ze op te bouwen en ze betrokken te laten raken bij de organisatie, ontstaat klantloyaliteit. De bedoeling van loyaliteit is dat klanten vaker aankopen zullen doen bij het bedrijf en niet zo snel over zullen stappen naar de concurrent, omdat ze zich met het bedrijf verbonden voelen. Een bedrijf dat zich richt op bestaande klanten en minder op nieuwe klanten, oefent een andere strategie uit dan een bedrijf dat zich op nieuwe klanten richt, wat zichtbaar is in het marketingverleden. Direct marketing was een aantal jaren geleden erg in opkomst, een vorm van databasemarketing. Een bedrijf vult een database met klantgegevens en kan zeer gericht informatie verspreiden en publiciteit maken voor het bedrijf. Direct marketing is tot aan de dag van vandaag nog erg belangrijk in verschillende branches. Een andere ontwikkeling is Customer Relationship Management (CRM). Door een individuele relatie met de klanten op te bouwen door middel van de database, kunnen klanten behouden worden. CRM is echter niet de enige manier waarop een organisatie naar klantloyaliteit kan streven. Vele organisaties hebben al jaren geleden loyaliteitsprogramma’s en loyaliteitsacties opgezet. In de theatersector is de aandacht voor klantloyaliteit erg beperkt, in andere sectoren is klantloyaliteit verder ontwikkeld. Dit onderzoek is er dan ook op gericht om de theatersector bekend te maken met klantloyaliteit en dit op de meest effectieve manier te ontwikkelen binnen theaters.

1.2

Het probleem

Veel organisaties streven ernaar de omzet en de winst te verhogen. Dit kan op drie manieren gerealiseerd worden, namelijk door het aantal klanten te verhogen, door de winstgevendheid van klanten te verhogen en door de levensduur van klanten te verhogen. Door het nastreven van klantloyaliteit wordt zowel de winstgevendheid van klanten als de levensduur van klanten voor een organisatie verhoogd. Hierdoor stijgt de winst van een bedrijf (Bügel 2002). Voor het bereiken van klantloyaliteit is echter veel moeite van een bedrijf nodig. Klantloyaliteit is namelijk meer dan alleen herhalingsbezoek of het ‘gewoon’ aanschaffen van producten. Door

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche klantloyaliteit na te streven wil het bedrijf een langdurige relatie tussen de klant en de onderneming opbouwen op basis van emotionele gronden (Van Leeuwen 2003). Deze relatie is onder andere gebaseerd op vertrouwen van de klant in de organisatie en binding van de klant met de organisatie (Bügel 2002). In een langdurige relatie moet geïnvesteerd worden, zowel door de organisatie als door de klant (Bügel 2002). Er zijn verschillende manieren om klantloyaliteit te verwerven. Zo bestaan er vele vormen van loyaliteitsprogramma’s en loyaliteitsacties, en bovendien kan een bedrijf op klantloyaliteit inspelen door middel van positionering, branding, product of service (Bügel 2002). Omdat het voor een bedrijf behoorlijk wat kost om in te spelen op klantloyaliteit, is het erg belangrijk dat een loyaliteitsprogramma of loyaliteitsactie effect heeft en het daadwerkelijk leidt tot een hogere omzet van het bedrijf. De marketingeffectiviteit van loyaliteitsprogramma’s is echter erg moeilijk te meten. In de theaterwereld wordt nog niet veel gesproken over klantloyaliteit. Een theater zal echter wel zoveel mogelijk bezoekers binnen moeten halen. Het inspelen op nieuwe klanten kost vaak meer geld dan het inspelen op bestaande afnemers (Bügel 2002). Omdat een theater vaak een relatief klein marketingbudget heeft, zou inspelen op bestaande afnemers een goede oplossing kunnen zijn, mits de effectiviteit van deze marketingcampagnes goed is. Waarschijnlijk zou klantloyaliteit dan ook zeker toegepast kunnen worden op theaters. Door de winstgevendheid en de levensduur van klanten van een theater te verhogen, stijgt het aantal bezoeken en daarmee ook de omzet. In dit onderzoek zal inzicht verkregen worden in de theatersector, om aanbevelingen te doen voor het opzetten en verbeteren van effectieve loyaliteitsprogramma’s en loyaliteitsacties. Voordat dit inzicht verkregen kan worden, wordt er eerst een literatuurstudie gedaan naar klantloyaliteit en een praktijkstudie naar de theatersector. Vervolgens wordt, door middel van interviews en deskresearch, de huidige situatie rondom klantloyaliteit in de theatersector onderzocht. Op basis van deze informatie zullen uiteindelijk aanbevelingen gedaan worden aan de theatersector voor het opzetten en verbeteren van effectieve loyaliteitsprogramma’s en loyaliteitsacties.

1.3

De onderzoeksdoelstelling

De doelstelling van dit onderzoek luidt als volgt: Inzicht verkrijgen in de klantenloyaliteit in de theaterbranche, teneinde aanbevelingen te doen voor het opzetten van effectieve loyaliteitsprogramma’s en de effectiviteit van de bestaande programma’s te verbeteren, om hiermee de klantloyaliteit van bestaande bezoekers te verhogen.

Eindscriptie


1.4

Hoofdvraag en onderzoeksvragen

Aan de hand van de doelstelling is een hoofdvraag geformuleerd. Deze luidt als volgt: Hoe kan de klantenloyaliteit in de theaterbranche verhoogd worden door het opzetten van effectieve loyaliteitsprogramma’s en door bestaande loyaliteitsprogramma’s te verbeteren? Om de hoofdvraag te beantwoorden, zijn de volgende onderzoeksvragen opgesteld: 1. Wat is klantloyaliteit? 2. Hoe kan klantloyaliteit effectief verworven worden? 3. Hoe ziet de theaterbranche eruit? 4. Welke ontwikkelingen doen zich voor in de theaterbranche? 5. Hoe speelt de theaterbranche in op klantloyaliteit? 6. Door welke factoren en randvoorwaarden wordt de implementatie van klantloyaliteit binnen de theatersector beïnvloed?

1.5

Werkwijze en methodiek

In bijlage 1A is een onderzoeksschema opgenomen. Het onderzoek is te verdelen in deskresearch en fieldresearch. Via secundaire gegevens vindt een literatuurstudie naar klantenloyaliteit plaats en zal de theaterbranche beschreven worden. Via 15 diepte-interviews zullen primaire gegevens ingewonnen worden, waarmee geanalyseerd kan worden in hoeverre klantenloyaliteit in de theaterbranche toegepast is en toegepast zou kunnen worden. Op basis van deze informatie kunnen conclusies getrokken worden en kunnen aanbevelingen gegeven worden om de effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s in de theaterbranche te verhogen. Op welke wijze de primaire en secundaire gegevens verzameld worden, is te vinden in bijlage 1B. 1.5.1

Selectie van theaters en concertgebouwen

Voor het onderzoek zijn 15 diepte-interviews gehouden. 14 interviews zijn gehouden bij theaters en concertgebouwen en daarnaast één expertinterview bij Bureau Promotie Podiumkunsten. Theaters en concertzalen hebben veel overlap in marketing, vandaar dat deze beide in dit onderzoek vallen. Wanneer er in deze scriptie sprake is van theaters, worden daar dus ook concertzalen onder gerekend. De organisaties zijn aangeschreven middels een persoonlijke brief (zie bijlage 1C) en daarna gebeld voor een nadere uitleg. Alle organisaties wilden direct meewerken, dus een respons van 100 procent.

Eindscriptie


De keuze van theaters en concertgebouwen is in eerste instantie gebaseerd op het lid zijn van de VSCD. In het onderzoek zijn alleen VCSD leden benaderd, vanwege een aantal redenen. De VSCD is de grootste koepelorganisatie op het gebied van theaters en concertgebouwen in Nederland. Zij hebben de gegevens van de leden op orde en deze zijn inzichtelijk, wat tijd bespaard heeft. Bovendien hebben de leden van de VSCD kennis van marketing, die de uitkomsten van het interview relevanter zal maken en wat de kans op medewerking zou verhogen. Daarnaast is er gekeken naar de grootte van het theater, zowel kleine, middelgrote als grote theaters zijn benaderd, met één of meerdere zalen, dit om een goed beeld van de sector te kunnen krijgen. De meeste interviews zijn echter bij grote theaters gehouden, omdat zij op het gebied van loyaliteit vaak een stuk verder zijn. De reden voor de keuze voor Bureau Promotie Podiumkunsten voor een expertinterview, is dat zij aan collectieve promotie doen van theaters en concertgebouwen en daarnaast ook veel kennis in huis hebben over deze branche. De itemlists voor de interviews zijn te vinden in bijlage 1D en 1E. 1.5.2

Tijdsplanning, kosten en realisatie

Omdat het onderzoek uit diepte-interviews bestaat, zullen er vrijwel geen kosten aan het onderzoek verbonden zijn, enkel afdrukkosten en gering telefoongebruik. In december zou het onderzoeksvoorstel gereed moeten zijn, waarna uiterlijk in januari de deskresearch klaar moet zijn en er begonnen kan worden met diepte-interviews. De diepte-interviews zouden eind maart afgerond moeten zijn. Het concept onderzoeksvoorstel bleek in de praktijk ook in december klaar te zijn, zoals ook het concept literatuuronderzoek met branchebeschrijving. De diepte-interviews namen meer tijd in beslag dan verwacht, maar waren begin april afgerond. Hierna zijn de resultaten op papier gezet en zijn de conclusies en aanbevelingen geschreven. In de terugblik achter in de eindscriptie is een uitgebreider procesverslag te vinden, waarin de eigen ervaringen en leerervaringen beschreven zijn.

1.6

Afbakening

Het onderzoek is primair op theaters gericht, waaronder ook concertzalen gerekend worden. Sommige delen van het onderzoek zouden ook voor podia gebruikt kunnen worden, waaronder enkele aanbevelingen. Dit is echter niet het doel van het onderzoek. Het onderzoek is primair gericht op klantenloyaliteit, maar in de praktijk blijkt dit erg dicht bij klantretentie en herhalingsbezoek te liggen. De aanbevelingen zullen dan ook opgedeeld worden in het stimuleren van alleen herhalingsbezoek, en daarnaast het stimuleren van loyaliteit. Ook

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche programma’s en acties die mogelijk loyaliteitsverhogend zijn, worden meegenomen in het onderzoek.

1.7

Betrouwbaarheid en validiteit

Betrouwbaarheid en validiteit spelen in het onderzoek een rol, wat mogelijk effect kan hebben op de conclusies en aanbevelingen. Betrouwbaarheid De betrouwbaarheid geeft aan in hoeverre het onderzoek afhankelijk is van toevalsvariabelen (Baarda en De Goede 2001; Delnooz 2000). Vanwege de tijdsdruk zijn 15 diepte-interviews gehouden. Mogelijk is dat, wanneer andere theaters geïnterviewd waren, de uitkomsten gedeeltelijk zouden verschillen. Er zijn echter veel overeenkomsten gevonden in de resultaten bij verschillende theaters, en ook overeenkomsten met de theorie. Bovendien was er geen nonrespons, wat de invloed van dit effect zal beperken. Ook is de anonimiteit van theaters die meewerkten gegarandeerd en zijn de gegevens vertrouwelijk behandeld, waardoor het achterhouden van gegevens tot een minimum beperkt werd. Doordat alle interviews zijn opgenomen en direct uitgewerkt, is het verkeerd interpreteren van gegevens ook tot een minimum beperkt. Bij herhaling van het onderzoek zullen de uitkomsten grotendeels overeenkomen, maar in details zou het kunnen afwijken. Validiteit Een onderzoek is valide wanneer het vrij is van systematische fouten en gemeten wordt wat beoogd is te meten. Een niet betrouwbaar onderzoek zal ook niet valide zijn (Baarda en De Goede 2001; Delnooz 2000; Saunders et al. 2003). Validiteit kan getest worden, maar vanwege de tijdsperiode was dit niet mogelijk. Vanwege een 100 procent responsgraad, zijn alle groepen zo veel mogelijk gelijk vertegenwoordigd. Omdat de resultaten redelijk overeenkomen met de literatuur, kan dit een positief aspect zijn voor validiteit. Het geven van sociaal wenselijke antwoorden is in dit onderzoek zoveel mogelijk tegengegaan door de anonimiteit en vertrouwelijkheid van het onderzoek. Bovendien is er bij ieder theater gesproken met de marketingverantwoordelijke. Zij konden vrijwel alle punten van de itemlist beantwoorden. Er is zo min mogelijk in antwoorden gestuurd, mogelijke oorzaken en factoren zijn door de theaters zelf genoemd en niet door de interviewer. Omdat ieder interview ongeveer een uur kon duren, is het mogelijk dat enkele onderwerpen onderbelicht zijn in de interviews. Het onderzoek zal waarschijnlijk intern valide zijn. Hoewel de resultaten grotendeels overeenkomen met de literatuur, is het moeilijk om met zekerheid te zeggen of deze resultaten ook extern valide zijn. Enkele theaters zullen afwijken op bepaalde onderwerpen.

Eindscriptie


1.8

Relevantie

In verschillende opzichten zal het onderzoek relevant zijn. In eerste plaats zal het relevant zijn voor de theaterbranche en de geïnterviewde theaters, omdat zij de aanbevelingen op zouden kunnen volgen. Daarnaast zal het onderzoek relevant zijn op het gebied van klantloyaliteit. Er zijn vele onderzoeken verricht naar klantloyaliteit, maar vrijwel niet specifiek gericht op theaters. Ten derde zal het onderzoek relevant zijn voor de NHTV. Er zal nieuwe kennis opgedaan worden op het gebied van klantloyaliteit, die van invloed kan zijn op verdere scripties en onderzoeken.

Eindscriptie


Hoofdstuk 2 Loyaliteit In dit hoofdstuk zijn de belangrijkste resultaten van het literatuuronderzoek naar klantloyaliteit beschreven,

ingedeeld

naar

een

begripsbeschrijving,

succes-

en

faalfactoren,

loyaliteitsprogramma´s en effectiviteit van loyaliteitsprogramma´s. In bijlage 2 is een aanvulling op dit hoofdstuk te vinden, waarin dieper ingegaan wordt op de onderwerpen en modellen.

2.1

Wat is loyaliteit

Loyaliteit wordt door diverse onderzoekers op verschillende manieren gedefinieerd. Deze verschillende definities zijn terug te vinden in bijlage 2A. Een aantal elementen komt in verschillende definities terug. Door deze definities te combineren ontstaat de volgende definitie: Klantenloyaliteit = klantentrouw = de vrijwillige beslissing van de consument om te continueren met de afname van producten of diensten bij een organisatie in een bepaalde tijdsperiode, teneinde een langdurige relatie tussen klant en onderneming op te bouwen, waaraan de klant trouw is op basis van emotionele gronden en commitment, ondanks situationele invloeden en marketinginspanningen van concurrenten. Bovenstaande definitie zal in deze scriptie als uitgangspunt dienen. Loyaliteit bestaat uit twee elementen, namelijk klantgedrag en klantemotie. Onder klantgedrag valt het doen van herhalingsaankopen, klantaandeel en referenties, klantemotie bestaat uit betrokkenheid, binding en de houding ten opzichte van het merk of product (Wurtz 1997). Er zouden drie soorten loyaliteit te onderscheiden zijn, namelijk financiële loyaliteit (op korte termijn, op basis van financiële voordelen), sociale loyaliteit (op middellange termijn, erkennen van elkaars wensen en behoeften) en structurele loyaliteit (op lange termijn, op basis van product en service) (Wurtz 1997; Boorsma 1998). In dit onderzoek zal het gaan om structurele loyaliteit. Om de mate van klantenbinding uit te drukken, kan het bindingspercentage of retentiegraad, worden gebruikt, het geeft aan welk deel van de bestaande klanten volgend jaar ook klant zal blijven. Het klantverlooppercentage drukt precies het omgekeerde uit, namelijk het percentage klanten dan jaarlijks afhaakt (Bügel 2002; Van Leeuwen 2003). Ook is het belangrijk stil te staan bij het verschil tussen klantenloyaliteit en klantretentie. Retentie betekent klantbehoud. Met retentie wordt getracht ‘van een éénmalige klant een vaste klant te maken’ (Van Bel 2004, p 38). De overeenkomst tussen retentie en loyaliteit is dat beide begrippen gericht zijn op een langdurige relatie tussen klant en bedrijf; echter is retentie enkel

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche gericht op klantbehoud en herhalingsaankopen, terwijl bij klantenloyaliteit juist ook emotionele gronden een reden zijn om trouw te zijn aan het bedrijf. Loyaliteit bestaat behalve uit klantgedrag ook uit klantemotie, waarbij het van belang is enkele begrippen te beschrijven. In bijlage 2B worden definities gegeven voor de begrippen emotie, binding, betrokkenheid, beleving en commitment. Hieronder volgt kort een overzicht.

Emotie = het gevoel dat een belevenis oproept, gebaseerd op niet-tastbare factoren, dit is subjectief. Er zou een direct verband bestaan met beleving en betrokkenheid. Binding = ´De klantenbinding geeft de stickiness van het klantenbestand weer, met andere woorden welk deel van de klanten zich in woord en daad verbonden voelt met het bedrijf´ (Bügel 2002, p 196). ´Klanten bind je door voordeel te geven aan klanten die meer dan gemiddeld van jouw producten of diensten gebruik maken´ (Bügel c. 2005) Betrokkenheid = ´Bedrijven moeten laten zien, in woorden en daden, dat ze echt (en dus ook emotioneel) betrokken zijn bij hun klanten. Klanten willen als klant en dus als individu, als mens gerespecteerd en gewaardeerd worden´ (Feijen en Kemps 2002, p 30) Beleving = Éxperience is active involvement in an activity or exposure to events or people over a period of time that leads to an increase in knowledge or skill, knowledge acquired through the senses, and not through abstract reasoning´ (MSN Encarta Dictionary 2006) Commitment = ´De vastberadenheid, concentratie, toewijding om de gewenste verandering te willen realiseren. Met andere woorden, de wil en voortdurende aandacht om de gewenste verandering te realiseren´ (Van Leeuwen 2003, p 251) Verbanden = een belevenis heeft invloed op emotie en gevoel en kan zorgen voor een sterkere binding, ook contactmomenten met de klant hebben invloed op de beleving. Emotie heeft een grotere invloed op loyaliteit dan rationele motivaties (Van Gool 2005, Van Bodegom 2005).

2.2

Succes- en faalfactoren voor klantloyaliteit

Er zijn vele factoren die het succes van klantloyaliteit beïnvloeden, welke soms geheel, soms gedeeltelijk en soms vrijwel niet door de organisatie te beïnvloeden zijn. In bijlage 2C wordt er uitvoerig stilgestaan bij deze factoren en het verband met loyaliteit. Deze factoren staan gedeeltelijk met elkaar in verband. In het onderstaande overzicht zijn deze factoren ingedeeld in wel- en niet-beïnvloedbaar. Ook wordt er onderscheid gemaakt tussen factoren die voornamelijk het klantgedrag beïnvloeden en factoren die daarnaast ook de emoties van de klant zouden kunnen beïnvloeden. Om loyaliteit toe te laten nemen zijn zowel de beïnvloedbare als nietbeïnvloedbare factoren van belang, omdat een organisatie bij het ontwikkelen van een

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche loyaliteitsprogramma ook stil zal moeten staan bij de niet-beïnvloedbare factoren. Omdat loyaliteit zowel klantgedrag als klantemotie omvat, zouden uiteindelijk alle factoren van invloed kunnen zijn op loyaliteit, hoewel gebleken is dat er niet overal een causaal verband te leggen is. Figuur 2.1

Factoren voor klantloyaliteit Beïnvloedbare factoren

Niet-beïnvloedbare factoren

Factoren die vooral

Product

Kwaliteit van de alternatieven

klantgedrag

Prijs

Persoonlijke kenmerken

kunnen

Klanttevredenheid

Conjuncturele situatie

beïnvloeden

Segmentatie, promotie en positionering

Risicovermijding

Switching costs Factoren die zowel

Service

klantgedrag als

Investering in de relatie

emoties kunnen

Beleving en emoties

beïnvloeden

Waarden en identificatie

Ervaringen uit het verleden

Mond-tot-mondreclame Vertrouwen in de organisatie

2.3

Loyaliteitsprogramma’s

In bijlage 2H zijn verschillende definities van loyaliteitsprogramma’s terug te vinden. In elke definitie staat de relatie tussen afnemer en leverancier centraal, echter komt deze steeds verschillend tot uitdrukking. Bovendien maakt Bügel onderscheid tussen loyaliteitsprogramma’s en loyaliteitsacties. Het verschil tussen beide zou zijn dat programma’s van tevoren aangekondigd worden en acties niet. In dit onderzoek zal er echter geen onderscheid gemaakt worden tussen loyaliteitsacties en –programma’s. Verder is er een onderscheid te maken tussen loyaliteits- en retentieprogramma’s. Deze laatsten zijn enkel gericht op het stimuleren van herhalingsaankopen, er hoeft dus geen sprake te zijn van een psychologische basis. In dit onderzoek zal de volgende definitie als uitgangspunt dienen:

‘Binnen echte loyaliteitsprogramma’s wordt er op de individuele relatie tussen leverancier en afnemer ingespeeld. Er wordt gediscrimineerd tussen goede en slechte afnemers; de mogelijkheden hiertoe bestaan dankzij de database. Er bestaat zowel een psychologische als een gedragsmatige basis. Men leeft zich in elkanders wereld in, komen elkaar tegemoet, verrassen elkaar en binden zich. Er is de intentie de relatie te continueren en transacties te blijven afsluiten. (Peelen 2004, p 4)

Eindscriptie


In deze definitie wordt de ideale situatie beschreven. De praktijk zal uitwijzen dat er zeker niet altijd voldaan wordt aan deze ideale situatie. Ook programma’s die niet puur loyaliteitsgericht zijn en vooral retentieverhogend werken zullen in dit onderzoek meegenomen worden. Op deze manier kan er een overzichtelijk beeld van de theaterbranche gecreëerd worden. In theorie wordt er veel onderscheid gemaakt tussen vele soorten programma’s. Gedeeltelijk overlappen deze programma’s elkaar. Bovendien bestaat bij sommige programma’s de discussie of het programma wel echte loyaliteit opwekt. In onderstaand overzicht worden de soorten retentie- en loyaliteitsprogramma’s genoemd en afgewogen tegen diverse aspecten. Omdat er in sommige gevallen meerdere antwoorden mogelijk zijn, is het overzicht indicatief. Zo kan een abonnement bij verschillende programma’s ondergebracht worden, afhankelijk van het soort abonnement. Dit kan variëren van voordeelprogramma, kennisopbouwend programma tot zelfs geïntegreerd loyaliteitsprogramma. In bijlage 2I zijn een specificatie van bovenstaande programma’s en een beschrijving van onderstaande aspecten te vinden.

Eindscriptie


X X

Loyaliteitsverhogend

X

Retentieverhogend

X

X

voordelen

X

X

Niet gedifferentieerd in

X

X

voordelen

X

Gedifferentieerd in

X

Gezamenlijk

X

Exclusief

X

Integraal

X

Incidenteel programma

X

Beperkt programma

X

Open programma

X

Initiatief bij bedrijf

Initiatief bij de klant

X

Directe beloning

Uitgestelde beloning

Spaar-

Geen tegenprestatie

Programma´s en aspecten

Wel tegenprestatie

Figuur 2.2

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

programma Clubprogramma Community Wedstrijd-

X X

X

X

X

X

programma Direct-voordeel-

X

programma Voordeel-

X

X

X

X

X

programma Affiniteit-

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

programma Kennisopbou-

X

X

wend programma Evenementen-

X

X

X

X

X

X

programma Geïntegreerd

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

loyaliteitsprogramma Winback actie

2.4

X

X

X

X

X

X

Effectiviteit van klantloyaliteit

In deze paragraaf wordt eerst kort stilgestaan bij het begrip effectiviteit. In de tweede subparagraaf staat het meten van effectiviteit centraal, waarna in de derde paragraaf factoren en randvoorwaarden geschetst welke van invloed kunnen zijn op de implementatie van klantloyaliteit.

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche 2.4.1

Wat is effectiviteit?

In bijlage 2J zijn verschillende definities van effectiviteit terug te vinden. De volgende definities zullen als leidraad dienen in dit onderzoek: Effect = verandering die ontstaat als het resultaat van een bepaalde invloed of actie Effect van een loyaliteitsprogramma = de verandering die ontstaat in loyaliteit bij de klant Effectiviteit van een loyaliteitsprogramma = de mate waarin het programma voldoet aan de verwachtingen en de gestelde resultaten behaalt Effectiviteit = de mate waarin de gestelde doelen gerealiseerd zijn Marketingeffectiviteit = het evalueren van de marketingacties, om vast te stellen of de gestelde doelen zijn behaald Het verschil tussen effectiviteit en efficiency is ook van belang voor het onderzoek. Een organisatie is ineffectief wanneer de doelen niet bereikt kunnen worden (Keuning 2003), het heeft te maken met de juiste dingen doen (Waalewijn et al. 2001). Een organisatie is inefficiënt wanneer bronnen en vaardigheden op de verkeerde manier gebruikt worden (Keuning 2003), efficiëntie heeft dus te maken met de dingen juist doen (Waalewijn et al. 2001). 2.4.2

Hoe kan effectiviteit gemeten worden?

Onderzoek naar loyaliteit is vaak op klantgedrag gericht, omdat de gedragscomponent, welke te maken heeft met klantretentie, vaak makkelijker te meten is dan de psychologische component, zoals binding, emotionele gronden en betrokkenheid (De Pelsmacker et al. 2004; Peelen 2005). Een onderzoek zou ook uit meerdere meetinstrumenten kunnen bestaan (Schijns 2000). Het meten van effectiviteit is op te delen in drie hoofdgroepen, namelijk klantwaarde, organisatieresultaten en evaluatieonderzoek (zie 2K voor een uitgebreide toelichting). 1. Evaluatieonderzoek: meten door middel van empirisch onderzoek of de gestelde doelen behaald zijn 2. Organisatieresultaten: verkoop, marktaandeel, winstgevendheid 3. Klantwaarde: RFM-model, klantrendement, waarde optimalisatie model (opbrengsten, aantal klanten en duur van de relatie), customer lifetime value, share of wallet 4. Matrix van marketingeffectiviteit: marketinguitgaven ten opzichte van marketingeffectiviteit Het meten van klantloyaliteit brengt problemen met zich mee. Zo zijn vaak niet alle begrippen duidelijk gedefinieerd en is er niet vooraf omschreven wanneer een programma succesvol is (Butscher 2002). Daarnaast zijn er vele factoren die de doelgroep kunnen beïnvloeden en

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche daarmee een groei in verkoop zouden kunnen verklaren. Door middel van controlegroepen kan dit probleem verholpen worden, echter gaat daar veel tijd en geld in zitten (Butscher 2002). Omdat een organisatie vaak geen koophistorie heeft van niet-kaarthouders, is het vrijwel niet te meten of iemand meer gaat kopen door kaarthouder te worden (Van Raaij en Vermeulen 1997). Het zou ook moeilijk zijn gegevens te analyseren die verkregen worden met klantenkaarten en vervolgens te kijken of de marges hoog genoeg zijn om het loyaliteitsprogramma terug te verdienen (Rust et al. 2000). Volgens Dr. Jorna Leenheer zouden de effecten van programma’s vaak overschat worden, omdat de deelnemers van een programma vaak voorheen ook al loyaal waren. Het effect van een programma kan hierdoor groter lijken dan het in werkelijkheid zal zijn (Van Sandijk 2005). 2.4.3

Effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s: factoren en randvoorwaarden

Er kunnen diverse doelstellingen van loyaliteitsprogramma’s onderscheiden worden, zoals het behouden van verkoopniveau, marges, winst, loyaliteitsstijging, cross-selling, relatieversterking en herhalingsaankopen (Dowling en Uncles 1997; Schijns 2000; Van Leeuwen 2003). Tijdens de evaluatie van een loyaliteitsprogramma zou er naar de oorspronkelijke doelstellingen teruggekeken moeten worden. Deze zouden vaak niet duidelijk, volledig en meetbaar worden geformuleerd en bovendien zou de nulmeting vaak vergeten worden. De effecten van het programma blijven dan onduidelijk en het zou niet vast te stellen zijn of de binding ook echt is toegenomen (Feijen en Kemps 2002; Van Raaij en Vermeulen 1997; Van Renssen 2005). Op lange termijn zou een loyaliteitsprogramma zichzelf kunnen terugverdienen, zoals blijkt uit de praktijk. Een loyaliteitsprogramma is erg duur, maar zou het klantgedrag en de houding van de klant echt kunnen veranderen (Humby et al. 2003; Koks 1998). In bijlage 2L zijn de effecten van klantenloyaliteit beschreven. De effecten zijn onder te verdelen in financiële voordelen, effecten op het gebied van binding, kennis en onderscheidend vermogen. Bügel heeft een onderzoek gedaan naar programma’s die in zijn ogen het meest effectief zijn. In bijlage 2M staat zijn onderzoek beschreven. Hij stelt dat het direct voordeelprogramma en het spaarprogramma erg effectief zijn, en het wedstrijdprogramma juist niet (Bügel 2002). Hij spreekt echter niet over effecten zoals mond-tot-mondreclame en neemt niet alle loyaliteitsprogramma’s mee in zijn onderzoek. Onderstaande factoren en randvoorwaarden zouden van invloed kunnen zijn op de implementatie en effectiviteit van een loyaliteitsprogramma: 1. Marktomstandigheden: bij een markt met hoge switching costs zou een loyaliteitsprogramma beter werken dan bij lage switching costs (Van Sandijk 2005; Rust et al. 2000).

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche 2. Klantengroep moet loyaliteitsprogramma toelaten (Van Sandijk 2005), klanten hebben verschillende kenmerken (Bügel 2002), verschillende behoeften en er zou onderscheid gemaakt moeten worden tussen klanten met een hogere waarde en een minder hoge waarde, hoe hoger de klantwaarde, hoe belangrijker de klant voor de onderneming zou zijn (Gülcher 2003). De communicatie zou afgestemd moeten worden op de doelgroep (Gülcher 2003) 3. De waarde van een loyaliteitsprogramma in de ogen van een klant zou bepaald worden door contante waarde, aantal opties, streefwaarde, relevantie en gebruiksgemak (De Pelsmacker et al. 2004). 4. Er zou mede gebruik gemaakt moeten worden van Internet (Butscher 2002). Personalisatie zou een goed middel zijn om de effectiviteit van een loyaliteitsprogramma toe te laten nemen en heeft voordeel ten opzichte van andere promotie-instrumenten (Van Sandijk 2005). 5. Het programma moet dus een professionele infrastructuur hebben (Butscher 2002) en zou zowel in- als extern duidelijk en overzichtelijk moeten zijn, met duidelijke doelstellingen (Gülcher 2003). Het programma zou intern gesteund moeten worden en de financiële zaken van het bedrijf zouden op lange termijn solide moeten zijn (Butscher 2002). 6. De kwaliteit van product en service zouden steeds aangepast moeten worden aan de eisen van de consument en de tijd (Wurtz 1997; Dowling en Uncles 1997

). Hiervoor

zou er structureel inzicht moeten zijn in het klantgedrag en de effecten van het programma (Gülcher 2003); het programma en de gegevens zouden volledig benut moeten worden (Butscher 2002). 7.

inanciële problemen blijken vaak de oorzaak te zijn dat een loyaliteitsprogramma mislukt, veel investeringen zijn nodig, terwijl het rendement moeilijk in te schatten is (Wurtz 1997; Smith en Wheeler 2002; Van Leeuwen 2003).

8. Het zou moeilijk zijn met een bestaand loyaliteitsprogramma te stoppen en de emotionele binding zou vaak niet verhoogd worden (Smith en Wheeler 2002; Van Leeuwen 2003), omdat er teveel beloningen worden weggegeven (Smith en Wheeler 2002; Schijns 2000; Van Leeuwen 2003). 9. Wanneer het kernproduct niet goed is of de klantgegevens niet optimaal benut worden, zal het programma niet de gewenste effecten hebben (Schijns 2000). 10. Bovendien legt de privacywetgeving beperkingen op in het analyseren van klantgegevens (Van Leeuwen 2003). 11. Volgens Peelen zou de effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s afhangen van vier dimensies, namelijk de mate waarin het bedrijf in staat is de klant te verrassen, waarderen, activeren en informeren. Een succesvol programma zou alle dimensies omvatten (Peelen 2005). 12. Het zou kunnen zijn dat er sprake is van een hoog ‘me-too-gehalte’, wanneer er teveel loyaliteitsprogramma’s zijn in een sector zou dit een negatieve invloed op elkaar kunnen

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche hebben, omdat het onderscheidend vermogen verdwijnt (Van Leeuwen 2003; Van Renssen 2005; Feijen en Kemps 2002). 13. In de cultuursector zouden loyaliteitsprogramma’s met het volgende rekening moeten houden: (1) gericht op incidentele of frequente bezoekers; (2) dingen toevoegen in plaats van het geven van kortingen; (3) faciliteiten aan je product toevoegen voor de meest loyale klanten; (4) realistische en kritische blik ten opzichte van marktomvang, opbrengsten, kosten en concurrenten; (5) individueel of samen met anderen en (6) let op het gebruikersgemak (Swart en Idema 2004) Een probleem dat de effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s aangaat, is of een programma echte loyaliteit veroorzaakt, of dat klanten alleen loyaal worden aan het programma (Peelen 2004). Wanneer er veel beloningen en voordelen zijn voor de klanten en er geen sprake is van een winwinsituatie, kan het zijn dat klanten loyaal worden aan het programma in plaats van aan het bedrijf. Wanneer de beloningen weggehaald zouden worden, zou het effect van verandering van gedrag verdwijnen en zouden de klanten kunnen overgaan naar een concurrent (Gülcher 2003; Schijns 2000). De vraag kan dan gesteld worden of beloningen wel loyaliteit opwekken. Wurtz is van mening dat dit wel mogelijk is, mits er aan een aantal voorwaarden voldaan wordt: (1) de toegevoegde waarde van het programma zou hoger moeten zijn dan de kosten van het programma; (2) er zou rekening gehouden moeten worden met verschillen in klanten; (3) het programma zou gericht moeten zijn op de lange termijn en (4) het aanbod zou alleen op de meest aantrekkelijke klanten gericht moeten zijn (Wurtz 1997). Het blijft mogelijk, zelfs na het stellen van de voorwaarden, dat deelnemers afhaken bij een aantrekkelijker programma van de concurrent, dus dat mensen trouw zijn aan het programma en niet aan het bedrijf. In bijlage 2N wordt een samenvatting gegeven van dit hoofdstuk.

Eindscriptie


Hoofdstuk 3 De theaterbranche In dit hoofdstuk wordt eerst een korte schets gemaakt van het theateraanbod in Nederland met de belangrijkste ontwikkelingen. Daarna zal er kort ingegaan worden op verschillende marketingaspecten, waarna een paragraaf aan bezoekers geweid zal worden.

3.1

Theateraanbod in Nederland

Theater is een podiumkunst. Podiumkunst is een onderdeel van het bredere begrip kunst. Kunst is een onderdeel van cultuur. Er is een verschil tussen de theaterkunst en het theater als gebouw. De theaterkunst is onder te verdelen in verschillende soorten, namelijk bewegingstheater, jeugdtheater, kleinkunst, mime, modern theater, muziektheater, opera, operette, poppentheater, toneel en vormingstheater. Het theater als gebouw is onder te verdelen in schouwburgen, openluchttheaters en operagebouwen (Boekmanstichting 2005). Eerst zullen definities van de begrippen theater en concertgebouw gegeven worden. Alleen gebouwen met als primaire functie theater zullen in het onderzoek meegenomen worden, openluchttheaters tellen hierbij niet mee.

Theater = á structure where theatrical works or plays are performed or other performances such as musical concerts may be given. While a theatre is not required for performance, a theatre serves to define the acting and audience spaces and organise the theatre space as well as provide facilities for the performers, the technical crew and the audience´ (Wikipedia 2006) Concertgebouw = á cultural building, which serves as performance venue, chiefly for classical instrumental music. Many concert halls exist as one of several halls or performance spaces within a larger performing arts center´ (Wikipedia 2006)

Het theateraanbod in Nederland is vrij groot. Diverse organisaties kijken verschillend tegen het begrip theater aan en noemen verschillende aantallen theaters in Nederland, ook de indeling in grootte verschilt. Het aantal theaterzalen is bij het TIN onderverdeeld in kleine zalen (maximaal 200 plaatsen), middelgrote zalen (200 tot 400 plaatsen) en grote zalen (meer dan 400 plaatsen), respectievelijk 181; 108 en 144 op dit moment. Deze zalen zouden zich in ongeveer 169 gebouwen bevinden. Het totale aantal professionele producenten is volgens het TIN op dit moment 1629. Dit is het totaalaantal voor dans, tonaal, mime, muziektheater, amusementsvorm en poppenspel (Lieuw 2005; TIN 2006). Volgens het CBS waren er in 2003 323 organisaties (457 zalen) die podia beheren en het programma samenstellen, zowel overheidsorganisaties als

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche bedrijfsleven. Van deze 323 organisatie zouden er 289 als primair doel hebben het exploiteren van podiumkunsten. Het aantal gebouwen zou de laatste jaren zijn afgenomen, terwijl de capaciteit toegenomen zou zijn. In 2003 zouden 47.035 professionele voorstellingen gegeven zijn, het totaal aantal bezoeken op ruim 17 miljoen (CBS Statline 2006). Ook voor 1999 was er een groei te zien in het aantal voorstellingen en in het aantal bezoeken, zie ook bijlage 3A (CBS 2000; CBS Statline 2006). Het VSCD telt op dit moment 144 leden (VSCD 2006). Het VSCD neemt als uitgangspunt voor de leden dat elk theater of festival minstens 40 voorstellingen van professionele podiumkunsten per jaar programmeert. Het VSCD vat schouwburgen, concertgebouwen, theaters met een vlakke vloer en culturele centra samen onder de noemer theater. Er zouden 13 concertgebouwen zijn in Nederland. Voorwaarde voor een festival dat lid wil worden van de VSCD is dat het een minimale duur van vier dagen moet hebben (VSCD lidmaatschap 2006). De VandenEnde Foundation maakt een andere indeling voor theaters. Modern en klassiek toneel en dans zijn, kleinkunst en muziektheater als opera en musical zou onder de noemer theater vallen. Theaterkunst zou bestaan uit acteren en dans, zowel modern als klassiek, en musical als combinatie van acteren, zingen en dansen (Van den Ende Foundation 2006). De meeste theaters bieden een breed aanbod waarmee belangstelling uit de hele regio wordt gewekt. In de kleinere theaterzalen worden ook voorstellingen van theateropleidingen opgevoerd en krijgen ook jonge theatermakers een kans hun productie te tonen. Er zijn ook theaters die zich op een specifiek segment zoals kleinkunst toeleggen. Naast de reguliere theaters zijn er ook de zogenaamde ‘openeinde’-theaters, grote accommodaties waar gedurende een lange tijd dezelfde voorstelling is te zien, zoals het Circustheater en het Beatrixtheater. Naast de reguliere theaters zijn er ook theaterfestivals (Beroepkunstenaar 2006).In de theaterbranche zijn verschillende brancheorganisaties en belangenverenigingen actief. Bovendien zijn er een aantal fondsen waar theaters mee te maken kunnen hebben. Deze zijn te vinden in bijlage 3B en 3C.

3.2

Ontwikkelingen in de theaterbranche

3.2.1

Ontwikkelingen VSCD

Binnen de VSCD hebben zich de laatste jaren een aantal ontwikkelingen voorgedaan. Het aantal leden van de VSCD (dat meedoet aan het Theater Analyse Systeem) is toegenomen met 124 leden in 1996 tot 147 leden in 2004. Deze leden waren in 1996 goed voor 205 zalen met 104.880 zitplaatsen, in 2004 voor 256 zalen met een capaciteit van 118.698 zitplaatsen (VSCD 2005). De VSCD leden hebben te maken gehad met een vermindering van het aantal bezoekers, vooral bij

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche het genre musical/ opera. Het genre opera/ musical heeft te maken gehad met een kleine terugval, terwijl het aandeel van cabaret en kleinkunst iets gestegen is. (VSCD 2005). Niet alle theaters zijn aangesloten bij het VSCD, vandaar dat de getallen tussen VSCD en CBS verschillen. Het marktaandeel van het aantal zalen van de VSCD ten opzichte van het totaal aantal zalen is 55 procent in 2003 (249 zalen van de 457 zalen van het CBS). Het marktaandeel van het aantal voorstellingen van de VCSD podia is sinds 1999 nagenoeg gelijk gebleven. In 2003 is dit marktaandeel van de VSCD in het aantal voorstellingen 72 procent (34.043 VSCD voorstellingen van de 47.035 totale voorstellingen). Het marktaandeel van de VSCD in bezoek is 66 procent in 2003. (12,6 miljoen bezoeken van de 17,3 miljoen bezoeken volgens het CBS), in 1999 was dit nog 85 procent. Het aantal bezoeken van de VSCD leden is in verhouding meer afgenomen dan het aantal totale bezoeken dat het CBS gemeten heeft. Dit is echter te verklaren omdat het CBS ook bezoekers van Mojo Concerts tot het totale aantal bezoeken rekent. (VSCD 2005; VSCD Onderzoek/ Theater Analyse Systeem 2006) 3.2.2

Politieke ontwikkelingen

De laatste decennia zou de overheid door middel van subsidiëring alle kunstvormen hebben proberen te stimuleren. Echter zou er van oudsher al een probleem zijn om de mensen uit lagere sociale groepen en jongeren te laten participeren in de kunst. In de jaren ´70 was er één aanbod van kunst, maar na 1980 werd het steeds meer divers. Vanaf 1990 probeert de overheid de relatie tussen kunst en maatschappij te versterken, publieksparticipatie moet nu ook door het marketingbeleid van theaters versterkt worden. Dit resulteerde in 1993 in de 15 procent maatregel: podiumkunsten moesten zelf minimaal 15 procent van de exploitatiekosten verdienen. De marktwerking nam dus toe (Boorsma 1998). In de verschillende Cultuurnota’s wordt duidelijk dat de rijksoverheid het erg belangrijk vindt dat theaters ook nieuwe bezoekers aantrekken, om de cultuurparticipatie toe te laten nemen (Cultuurnota 2005). In de cultuurnota 2005-2008 zijn de belangrijkste ontwikkelingen van de laatste jaren geschetst. Zo zouden reisvoorstellingen steeds meer toenemen, en ook zouden festivals steeds groter en laagdrempeliger worden. Het aantal theater- en dansgezelschappen uit Nederland dat ook in het buitenland voorstellingen geeft, zou gestegen zijn en spreiding zou steeds belangrijker worden, om het gevarieerde aanbod van podiumkunsten te kunnen behouden (Cultuurnota 2005) Volgens Medy van der Laan, staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap(pen) zal er de komende jaren minder nadruk komen liggen op regels voor de kunstinstellingen, om zo meer ruimte te creëren voor culturele diversiteit. De cultuurnota zou erop gericht zijn een accent te leggen op steden en regio’s en hiermee de druk van de cultuur op de rijksoverheid af te laten

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche nemen. Tot op heden zouden er vrijwel geen regels zijn in hoeverre verschillende sectoren in de kunst wel of niet gesubsidieerd zouden moeten worden. Om deze veranderingen te bereiken is er een nieuw kunstenplan opgezet voor de komende jaren, met als belangrijkste doel een vermindering van de bureaucratie in de kunsten, en een verhoging van de vrijheid (Van den Berg en Schans 2004). In de kunstensector bestaat veel verzet tegen de verschillende cultuurnota’s. Zo zou er inderdaad teveel bureaucratie zijn, en zouden de gewenste veranderingen vaak niet behaald worden. Verder zou de kunstensector vaak als één geheel gezien worden maar zouden subsectoren en organisaties hiervoor teveel verschillen (Van den Berg en Schans 2004). Het rijk maakt dus de cultuurnota, zet richtlijnen uit, en zorgt voor subsidiëring van het aanbod van landelijke kunst en cultuur (Van den Berg en Verhoeven 2002). Op het gebied van kunst zorgt de gemeente vooral voor subsidiëring van bijvoorbeeld muziek- en theatervoorstellingen. Op het gebied van cultuur zorgt de provincie bijvoorbeeld ook voor modernisering van bibliotheekwerken en monumentenbehoud (Wat doet de provincie 2006). De gemeente zorgt vervolgens weer voor subsidies en het lokale kunstbeleid. De provincie en de gemeenten zorgen voor de financiering van de afname van kunst (Van den Berg en Verhoeven 2002). 3.2.3

Ontwikkelingen in spreiding

In de jaren ’80 gingen de podiumkunsten zich steeds meer in de grote steden en de Randstad concentreren, het aanbod in de rest van het land was een stuk kleiner. Afstand zou echter een aanzienlijk beperkende invloed op het bezoek van podiumkunstuitvoeringen hebben. Mensen blijken bereid grote afstanden af te leggen, wanneer een voorstelling aantrekkelijk genoeg is. In de jaren ’80 werd gedacht dat mensen maximaal 20 minuten zouden willen reizen voor een voorstelling, maar dat is nu achterhaald (Verhoeff 1993; Van den Berg en Verhoeven 2002). In de aantrekkingskracht van een stad zou het aanbod van podiumkunsten een erg belangrijke factor zijn, na de bereikbaarheid per auto en per trein zou op de derde plaats het aanbod van podiumkunsten komen, gevolgd door de historische binnenstad en de criminaliteit. (Van den Berg en Verhoeven 2002). Podiumkunsten kunnen dus een rol spelen in de stedelijke ontwikkeling, mits de overheid hier welwillend tegenover staat. In de huidige cultuurnota wordt het accent gelegd op decentralisatie, wat meer spreiding in de hand zou kunnen werken. Echter is de culturele groei vooral in de stedelijke gebieden zichtbaar, omdat hier het meeste draagvlak is voor gespecialiseerde voorzieningen (Van den Berg en Schans 2004).

Eindscriptie


Ontwikkelingen in het aanbod

Bij theaters en poppodia is er behoefte om het aanbod te verbreden en om meer samen te gaan werken met andere kunstdisciplines. Verbreding zou nodig zijn om de naamsbekendheid en het publiek te behouden. Vernieuwing zou samen gaan met traditie. Ook het aanbod cabaret groeit, wordt meer divers en krijgt veel belangstelling. Verder neemt het aantal festivals de laatste jaren erg toe (Van den Berg en Verhoeven 2002). Festivals zouden een goede vulling voor in de zomer zijn, omdat theaters onvoldoende geld en personeel zouden hebben om de hele zomer door te kunnen werken (Van den Berg en Schans 2004). 3.2.5

Overige ontwikkelingen

Tegenwoordig is spektakel, beleving en ervaringen erg belangrijk, zeker ook in de kunstsector. Bovendien worden voorstellingen vaker interactief en worden meerdere zintuigen geprikkeld. Genieten zou steeds belangrijker worden. (Van den Berg en Verhoeven 2002; Van den Berg en Schans 2004). Beleving zou samenvallen met de vijf I’s: individueel, intensief, internationaal, informeel en informatisering (Van den Berg en Schans 2004). Ook is er sprake van een toenemende mate van samenwerking, zowel theaters onderling als theaters met poppodia, als met andere organisaties en bedrijven. Samenwerking heeft meestal voordelen, wanneer het echter om subsidies van de gemeente gaat kan er wrijving ontstaan (Van den Berg en Verhoeven 2002). Succesfactoren van samenwerking zouden zijn om klein te beginnen en het langzaam uit te bouwen, een duidelijke taakverdeling, vertrouwen en geduld hebben voor het resultaat. Valkuilen van samenwerking in de theatersector zouden zijn een teveel eigenbelang van directies, teveel praten en te weinig doen, wantrouwen en gemeentelijke trots (Van den Berg en Schans 2004).

3.3

Marketing in de theaterbranche

Marketing kan gericht zijn op twee soorten klanten, namelijk bestaande klanten en nieuwe klanten. Het belang van bestaande klanten wordt in de meeste gevallen wel erkend, maar een groot deel van de theaters richt zich nog primair op nieuwe klanten (Verbaarschot 2004). In de theaterwereld zouden de meeste instellingen een bepaald relatiebeleid voeren. Zo zouden gezelschappen geïnteresseerde bezoekers op de hoogte houden door informatieverschaffing en activiteiten en theaters zouden zowel financiële als sociale bindingen creëren (Boorsma 1998). Een theater kan proberen om nieuw publiek terug te laten komen door een goed product met goede service aan te bieden (Peithman en Offen 1999). Ook zou het publiek aan een theater of gezelschap gebonden kunnen worden door een bundeling van het aanbod (Barel en Lagendijk

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche 2004). Een seizoensticket is een vorm van aanbodbundeling dat een aantal voordelen heeft. Kosten zouden kunnen worden bespaard, omdat mensen met een seizoensticket dit vaak vernieuwen en terugkomen. Voordelen voor de klant zouden kunnen bestaan uit keuze van de beste plaatsen en geen wachttijd aan de kassa. Een nieuwsbrief of backstage tour kan helpen het publiek te vergroten en loyaler te maken. Klantgegevens zouden bemachtigd moeten worden en marktonderzoeken zouden gehouden moeten worden om het huidige publiek beter te kunnen bedienen (Peithman en Offen 1999). Statistieken marketing in de theatersector In haar scriptie ‘CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet?’ heeft A. Verbaarschot

onderzoek

gedaan

naar

onder

andere

diverse

marketingaspecten

van

verschillende theaters in Nederland. In deze paragraaf wordt een korte samenvatting van haar resultaten gegeven, om zo een globale indruk te krijgen van cijfers en statistieken binnen deze wereld. Vanwege het kleine aantal respondenten dat meegewerkt heeft aan het onderzoek, zouden er verschillen met de werkelijkheid kunnen zijn (Verbaarschot 2004). Uit het onderzoek blijkt ook dat het marketingbudget van een groot deel van de ondervraagden minder dan €15.000 is, voor marketingactiviteiten is dus vaak maar een beperkte hoeveelheid financiële middelen aanwezig. De verdeling in percentages is te zien in onderstaande figuur. Figuur 3.1

Marketingbudget 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

< €15.000

€15.000 €30.000

€30.000 €50.000

€50.000 €100.000

€100.000 - €250.000 €250.000 €500.000

Wel stelt ze dat er een verband aan te wijzen is tussen omzetcategorie en marketingbudget, 94 procent van de theaters met een omzetcategorie onder €250.000 heeft een marketingbudget onder de €15.000. De omzetcategorie binnen de theatersector is relatief laag, ruim 60 procent van de ondervraagde theaters geeft aan een omzet onder de €500.000 te hebben. Van de respondenten uit het onderzoek is het gemiddelde bezoekersaantal 56.546, echter is dit een gemiddelde

van

bezoekersaantallen

tussen

1800

en

280.000

bezoekers.

Ook

op

bezoekersaantallen scoren niet-VSCD leden beduidend lager dan de VSCD leden (Verbaarschot 2004).

Eindscriptie


3.4

Bezoekers

Uit het onderzoek ‘Marktbeschrijving podiumkunsten 2004’ blijkt dat er in de samenstelling van het publiek in de theaterbranche bepaalde overeenkomsten te ontdekken zijn. Bezoekers van podiumkunsten zijn vaak hoger opgeleid, vaker vrouwen dan mannen en veel alleenstaanden. Bij de bezoekers is cabaret en musical het populairste. Ouderen gaan vaak naar opera, klassieke muziek en toneel terwijl jongeren juist vaak naar pop- en rockmuziek gaan (Van de Pol en Duijser 2004). Ongeveer 41 procent van de Nederlanders zou minstens één maal per half jaar een voorstelling bezoeken. Van de bezoekers is 77 procent naar een professionele voorstelling geweest, ten opzichte van 21 procent die naar een amateur-voorstelling is geweest. In een halfjaar worden per bezoeker gemiddeld drie bezoeken aan voorstellingen gebracht. 52 procent van de bezoekers gaat met tweeën naar een voorstelling en 4 procent gaat alleen (Van de Pol en Duijser 2004). De gemiddelde reistijd is in 2004 gestegen naar 40 minuten (ten opzichte van 35 minuten in 2002), meer dan 50 procent van de bezoekers is meer dan een half uur onderweg. Volgens de bezoekers is de gemiddelde prijs voor een voorstelling van €27,40 in 2002 naar €33,30 gestegen in 2004. Vooral voor musicals en festivals zou de prijs hoog zijn. Mond-tot-mondreclame blijkt de belangrijkste bron om een voorstelling te bezoeken, direct gevolgd door krant, tijdschrift, radio en tv (Duijser 2002; Van de Pol en Duijser 2004). Redenen om geen podiumkunsten te bezoeken zijn een gebrek aan interesse, het prijspeil en het liever niet alleen gaan (Van de Pol en Duijser 2004). In 2002 werd ook aangegeven dat er onwetendheid was over de voorstellingen en dat het moeilijk was een kaartje te krijgen, maar dit is afgenomen (Duijser 2002). Het aantal ouderen (55 jaar en ouder) heeft sinds 1970 een grote groei doorgemaakt, in 1970 waren dit 2,5 miljoen mensen, in 2005 4 miljoen en naar schatting zal dit aantal verder stijgen. De 50- tot 65-jarigen zijn vaak nog niet echt oud en gebrekkig en vormen een grote potentiële doelgroep voor de podiumkunsten. Het cultuurbezoek onder deze groep mensen zou de laatste jaren dan ook sterk gegroeid zijn. Deze generatie zou ook een hoge merkentrouw hebben, waardoor ze beter aan een theater te binden zouden zijn (De Haan 2005). Een aantal factoren zou belangrijk zijn in cultuurdeelname, namelijk de culturele competentie en complexiteit (opleidingsniveau), sociale waardering en conventionaliteit (waardering krijgen) en geld en tijd (Verhoeff 1993). De belangrijkste redenen voor mensen om niet naar het theater te komen zijn volgens Peithman en Offen in volgorde van belangrijkheid een gebrek aan tijd, een gebrek aan informatie, te hoge prijzen en slechte bereikbaarheid (Peithman and Offen 1999) In bijlage 3D wordt een samenvatting gegeven van dit hoofdstuk.

Eindscriptie


Hoofdstuk 4 Resultaten In dit hoofdstuk zullen de resultaten van de interviews geanalyseerd worden. Vanwege de vertrouwelijkheid van de informatie en de anonimiteit van de theaters, zijn deze interviews niet bijgevoegd. De paragrafen zijn gebaseerd op de onderwerpen die besproken zijn in de interviews.

4.1

Theaterbranche

Zoals ook in de literatuurstudie naar voren komt, wordt het aanbod en de diversiteit van het aanbod steeds groter, zowel binnen als buiten de branche. Marketing wordt hierdoor steeds marktgerichter en het wordt steeds moeilijker om goede resultaten te behalen. Door de toenemende marktgerichtheid worden bezoekersgegevens steeds belangrijker binnen theaters. Volgens een middelgroot theater zou theatermarketing dan ook steeds meer te vergelijken zijn met het bedrijfsleven en zou het steeds meer een massaproduct worden. ‘Het enige verschil is dat je een ervaring of beleving verkoopt. De cultuursector zou nog veel van het bedrijfsleven op marketinggebied kunnen leren, om meer kansen te benutten´. Hoewel uit het literatuuronderzoek bleek dat de typische theaterbezoeker nog steeds bestaat, verschillen theaters hierover van mening. Enkele theaters geven juist aan dat deze typische bezoeker aan het verdwijnen is. Segmenteren naar genres wordt volgens twee theaters steeds moeilijker, omdat mensen voor steeds meer verschillende genres kiezen. Mensen worden volgens een minderheid van de theaters steeds meer zelfbewust. ‘ Wij zien een duidelijke verschuiving naar de eigenwijze koper. Dus de mensen die eigenlijk zelf hun keuzes maken en last minute kopen’. Daarnaast noemt één theater ook de invloed van vergrijzing op theaterbezoek, dit zou ook de reden zijn dat het aantal boekingen via Internet bij dit theater nog achterblijft. Het doorgroeien van bezoekers werd ook door een theater genoemd. Ze zouden vaak bij populaire voorstellingen beginnen, maar zouden voor steeds specifiekere en meer vernieuwende voorstellingen doorschuiven.

4.2

Herhalingsgedrag

Bezoekers kunnen bij vrijwel ieder theater ingedeeld worden naar bezoekfrequentie, maar het zijn vooral de grotere theaters die hier iets mee doen. Kleinere theaters zouden vaak het herhalingsbezoek wel af kunnen lezen, afhankelijk van de database die ze gebruiken, maar doen relatief weinig met deze gegevens. Grote theaters echter kijken hier wel regelmatig naar. Van mensen die op het laatste moment een kaartje kopen blijkt herhalingsgedrag bij vrijwel ieder theater moeilijk te volgen. Het belang van bestaande bezoekers wordt door een ruime

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche meerderheid van de theaters wel erkend, hoewel enkele theaters zich toch vooral op nieuwe bezoekers richten. Volgens enkele theater zou het makkelijker zijn om een herhalingsbezoeker nog een keer te laten komen dan om iemand over te halen die nooit komt. Een ander theater is echter van mening dat het juist moeilijk is om een abonnementhouder vaker te laten komen, omdat ze allang ingepland hebben wanneer ze willen gaan. ‘Ze hebben voor zichzelf bepaald hoe vaak ze willen komen, dat heeft te maken met planning, agenda en tijd´. Herhalingsgedrag is volgens een theater ook afhankelijk van genre. Zo komen op musicals, cabaret en muziek meer eenmalige bezoekers af. Bij Van den Ende musicals blijkt de retentiegraad juist wel hoog te zijn. Bij jongeren blijkt het herhalingsgedrag groter te zijn wanneer ze niet verplicht met school komen, maar er zelf voor kiezen naar theater te gaan. De retentiegraad verschilt nogal per theater, maar enkele theaters geven wel aan dat de retentie hoger wordt wanneer iemand vaker komt. Dat is echter wel afhankelijk van de programmering. De retentiegraad bij kleine theaters ligt vaak wat hoger dan bij grote theaters. ‘Dit is een van de weinige uitgaansgelegenheden hier, we hebben redelijk wat vast publiek uit het dorp’. De retentiegraad van de totale bezoekers verschilt van ongeveer 70 tot 90 procent, het verlooppercentage ligt dus tussen 10 en 30 procent. Vijf van de zes theaters geven hierbij aan dat de retentie tussen 70 en 90 procent ligt, een enkel theater geeft een totale retentiegraad aan van ruim 30 procent. De retentiegraad bij de losse kaartverkoop ligt vrijwel overal lager dan de totale retentiegraad, twee theaters geven aan dat dit percentage tussen 40 en 60 procent zal liggen, maar niet ieder theater heeft hier precies inzicht in. Van de abonnementhouders blijkt 60 tot 80 procent terug te komen als abonnementhouder, 20 tot 40 procent van de abonnementhouders komt niet terug of koopt losse kaarten. Van alle geantwoorde theaters ligt de retentiegraad van abonnementhouders boven 60 procent, bij de helft zelfs boven 75 procent. 1

Enkele theaters geven aan dat de retentiegraad van vrienden en leden nog hoger ligt. Zoals ook al bleek uit het literatuuronderzoek, geven enkele theaters aan dat er een vaste kern van 20 procent is die voor ongeveer 80 procent van de omzet zorgt.

4.3

Factoren van invloed op loyaliteit

Factoren die genoemd zijn in interviews, zijn door de geïnterviewde persoon genoemd en niet door de interviewer zelf. Enkele theaters geven aan dat de factoren per persoon verschillen en zeer divers zijn, er is vrijwel nooit sprake van één factor. Zoals ook in het literatuuronderzoek zal op iedere genoemde factor kort ingegaan worden.

1

Onder vrienden en leden wordt verstaan de deelnemers van een lidmaatschapsprogramma, zoals een vriendenvereniging.

Eindscriptie


Product

Het product is onder te verdelen in de voorstelling op zich, de programmering en de bereikbaarheid van het theater. Alle geïnterviewde personen noemen één of meerdere onderdelen van het product als belangrijke factor om wel of niet terug te komen. Voorstelling Door ongeveer de helft van de theaters wordt de kwaliteit van de voorstelling als belangrijke factor voor herhalingsbezoek genoemd. Een slechte voorstelling kan dus heel verkeerd uitpakken, maar theaters hebben dit niet altijd in de hand. Bij een goede voorstelling zouden mensen meer brochures meenemen, om zich te oriënteren op andere voorstellingen. Niet alle theaters zijn echter van mening dat een slechte voorstelling funest is. De kans op herhalingsbezoek wordt kleiner wanneer mensen speciaal voor de voorstelling of artiest komen, omdat ze dan vaak een grotere reisafstand af moeten leggen. De voorstelling staat direct in verband met de ervaring van klanten en zal invloed hebben op een nieuw bezoek, zoals eerder genoemd in het literatuuronderzoek. ´Wanneer de muziek achteraf tegenvalt, zal dat voor de volgende keer voor die mensen het beeld bepalen’. Programmering algemeen Het programma wordt door 13 van de 15 geïnterviewde personen genoemd als zeer belangrijke factor om terug te komen, wanneer er geen leuke voorstelling in het programma staat, zullen mensen niet terugkomen. Het assortiment van voorstellingen blijkt ook van belang te zijn. ‘Wanneer er een goede mix is van voorstellingen dan kun je mensen wel hier houden’. Een theater geeft aan dat themaprogrammering ook erg goed aanslaat bij mensen. Daarnaast worden bij sommige theaters ook try-outs en Van den Ende voorstellingen gezien als succesfactoren in de programmering. Het blijkt vaak moeilijk om programmering als onderscheidende factor te gebruiken ten opzichte van andere theaters, zeker bij kleine en middelgrote theaters. ‘Als je alle theaterprogramma’s naast elkaar legt, dan zijn die voor 80 procent hetzelfde, die 20 procent is dan de signatuur van het theater’. De programmering is ook weer afhankelijk van een aantal factoren. Zo is het voor een theater met een kleine zaal moeilijk om bekendere voorstellingen te boeken, mits de zaalbezetting erg goed is. Impresariaten en producenten willen namelijk zo veel mogelijk verdienen, wat bij een grotere zaal makkelijker kan. Daarnaast is de theatertechniek bij sommige theaters beperkt in mogelijkheden, wat direct invloed heeft op de programmering. Ten slotte kunnen ook regionale afspraken tussen theaters onderling of met huisgezelschappen de programmering beïnvloeden.

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche Bereikbaarheid Ongeveer driekwart van de theaters noemt bereikbaarheid als mogelijke factor om wel of niet terug te komen. Bereikbaarheid bestaat dan uit parkeermogelijkheid, parkeerkosten, afstand, ligging, locatie en aansluiting per openbaar vervoer. Mensen blijken toch het liefst in hun eigen stad naar het theater te gaan. Bereikbaarheid heeft te maken met gemak. ‘Iets wat tot heel veel klachten leidt, is parkeergelegenheid. En je hebt echt mensen die je daarmee verliest’. 4.3.2

Prijs

Ongeveer eenderde van de theaters spreekt over de invloed van prijs op loyaliteit. De meningen zijn hierover echter verdeeld. Uit het literatuuronderzoek bleek al dat prijs de emotionele binding niet zou kunnen versterken, maar wel de korte termijn verkoop zou kunnen verhogen. Mensen kijken wel naar de prijs-kwaliteitverhouding en prijs blijkt soms dan ook een rol te spelen, mogelijk in combinatie met het inkomen. Hieraan zijn wel randvoorwaarden verbonden. Bij bekende voorstellingen, zoals Van den Ende musicals, blijkt prijs nauwelijks een rol te spelen, omdat de productkwaliteit altijd goed is en de marketing goed is. Bij minder bekende voorstellingen blijkt prijs belangrijker te zijn, een hoge prijs zou hierbij factor kunnen zijn om de voorstelling niet te bezoeken. ‘Als een voorstelling heel onbekend is dan is een hoge prijs funest’. Kortingen zouden mensen hierbij kunnen stimuleren om toch te gaan. In de toekomst zullen mogelijk ontwikkelingen in prijsstelling plaats gaan vinden, gebaseerd op de luchtvaart. ‘Misschien dat we op termijn naar een soort Easyjet variant gaan. Dus dat vroeg boeken en laat boeken goedkoop is en daartussenin duurder’. 4.3.3

Klanttevredenheid

Net zoals in het literatuuronderzoek verschillen ook theaters van mening over de rol van tevredenheid in loyaliteit. Opvallend is dat maar vijf theaters tevredenheid als factor voor loyaliteit noemen, terwijl factoren zoals service en de kwaliteit van de voorstelling, waarmee tevredenheid samenhangt, wel vaker genoemd worden. Sommige theaters brengen tevredenheid en loyaliteit rechtstreeks met elkaar in verband, terwijl grotere theaters ook inzien dat tevredenheid niet de hoofdoorzaak voor mensen hoeft te zijn om terug te komen, programmering blijkt hierin ook een rol te spelen. ‘De tevredenheid van gasten is hier 98 procent, dus dat is zeker niet de hoofdoorzaak, anders zouden er wel meer mensen terugkomen’. Tevredenheid wordt bepaald uit verwachtingen en ervaring. Eén geïnterviewde noemt een verband tussen communicatie en verwachtingen. Onduidelijke communicatie zal tot verkeerde verwachtingen leiden, wat invloed heeft op risicovermijding en loyaliteit. ‘Als jij niet duidelijk communiceert wat je kunt verwachten,

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche hangt dat weer samen met risico’s over theaterbezoek’. Risicovermijding zou dus een reden kunnen zijn om niet naar het theater te gaan. 4.3.4

Promotie en positionering

Zes theaters, vooral kleine en middelgrote theaters, noemen promotie en positionering als mogelijke factor voor loyaliteit, omdat het vertrouwen hierdoor mede bepaald wordt. In paragraaf 4.5 zal dieper op marketing en publiciteit ingegaan worden. Het imago en de herkenbaarheid blijken van invloed te zijn op bezoekers, maar vooral op nieuwe bezoekers. Publiciteit over het theater valt niet altijd te beïnvloeden, zoals het hebben van veel negatieve publiciteit. Volgens twee theaters zou dit kunnen leiden tot minder herhalingsbezoek. ´Wij hebben erg veel negatieve publiciteit gekregen en ik kan me voorstellen dat mensen daardoor niet meer komen’. 4.3.5

Switching costs

Ook noemen zes kleine en middelgrote theaters switching costs als reden voor niet-bezoek, maar ook dit blijkt vooral effect te hebben op nieuwe bezoekers. Veel theaters proberen kinderen al vroeg in het theater binnen te krijgen, om op deze manier de drempel op latere leeftijd weg te nemen. Een theater geeft echter aan dat die drempel dan niet meteen weggenomen hoeft te zijn. Vaak blijkt een theater het niet in de gaten te hebben dat er een drempel zou kunnen zijn. ‘Je hebt het niet altijd in de gaten, maar in sommige gevallen is dat wel zo’. Wanneer iemand klant is, zou het kunnen zijn dat de switching costs verhoogd worden door een abonnement, lidmaatschapsvereniging, ligging of andere redenen. 4.3.6

Service

Service wordt door alle theaters genoemd als mogelijke factor. Het speelt in op het gemak van gasten en kan gezien worden als een randvoorwaarde, mensen komen niet terug voor een goede service, maar kan wel tegenovergesteld werken. ‘Mensen blijven er wel op weg als ze slecht behandeld worden of zo’. Eerder is genoemd dat service een veelomvattend begrip is. Dat kwam ook in de interviews naar voren. Een gratis garderobe wordt genoemd als onderdeel van service, maar ook wachttijden aan kassa, bar en kaartcontrole zijn hier onderdeel van, evenals de mogelijkheid

om

kaarten

te

ruilen,

een

gratis

pauzeconsumptie,

gastvrijheid

en

klantvriendelijkheid. Vooral de kwaliteit van een kopje koffie werd opvallend veel genoemd tijdens interviews. Zelfs heel kleine service-elementen zoals een koekje bij de koffie kunnen van invloed zijn op de beleving van mensen. Mindervalide regelingen vallen onder service, en ook de verkrijgbaarheid van kaarten. Service wordt direct beïnvloed door de medewerker, wat in verband

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche staat met de persoonlijke benadering. ‘Het persoonlijke is heel belangrijk voor ze. Als mensen iets te vragen hebben, willen ze van de eerste de beste medewerker een antwoord krijgen’. Klachtenafhandeling Tweederde van de ondervraagden geeft aan dat een goede klachtenafhandeling erg belangrijk voor herhalingsbezoek is, zowel schriftelijk als mondeling. ‘Door klachten zo netjes mogelijk te behandelen en in acht te nemen, proberen wij ook onze klanten te behouden’. Het is hierbij van belang dat er meteen een oplossing gezocht wordt die beide partijen tevreden stelt. Bij sommige theaters wordt altijd een gratis kaartje aangeboden, maar bij andere theaters is dit afhankelijk van de situatie. Sommige theaters maken verschil tussen klachten van frequente en minder frequente bezoekers. ‘Op een klacht van iemand die hier één keer geweest is hoef je niet zo reëel in te gaan dan op een klacht van iemand die hier 5 of 6 keer per seizoen komt. Dat heeft met loyaliteit te maken´. Verder geeft een theater aan dat het reactieformulieren bij de uitgang heeft liggen. 4.3.7


Investering in de relatie wordt maar door enkele theaters genoemd als factor voor loyaliteit, vooral kleine en middelgrote theaters. Door bestaande contacten te behouden zou ook nieuw publiek gewonnen kunnen worden door mond-tot-mondreclame. ‘Het warm houden van je bestaande contacten is denk ik het belangrijkste, want ook die kunnen voor nieuw publiek zorgen. Als die heel tevreden zijn dan wordt er positief over je gepraat’. 4.3.8

Beleving en emoties

Vrijwel alle theaters zijn van mening dat beleving en emoties van groot belang zijn voor mensen om terug te komen. In paragraaf 4.4 zal hier dieper op ingegaan worden. De beleving zou beïnvloed worden door service, de voorstelling, de zaal en het gebouw. De kwaliteit en het comfort van de zaal speelt in sommige theaters ook een rol, maar ook verlichting en muziek. Bij concertzalen blijkt ook de luisterervaring belangrijk. Daarnaast speelt het mee hoe vol de zaal zit. ‘Een volle zaal is één van de beste verkoopargumenten voor de volgende keer’. Sommige vaste bezoekers zien het theater echt als ontmoetingsplek. Beleving heeft dan ook te maken met sfeer en gezelligheid. Omdat het aanbod binnen de vrijetijdsindustrie erg toegenomen is, ligt de beleving nu hoger. Vooral de totaalbeleving blijkt daarom steeds belangrijker te worden. ‘Mensen willen gewoon geprikkeld worden en dat is niet alleen hetgeen waar ze voor betaald hebben, maar dat is ook gewoon het totaalconcept’.

Eindscriptie


Mond-tot-mondreclame

Hoewel in het literatuuronderzoek al aangegeven was dat mond-tot-mondreclame van invloed zou kunnen zijn op loyaliteit, noemen maar twee theaters dit als factor. Voor een deel kunnen theaters deze mond-tot-mondreclame beïnvloeden. ‘Ik denk dat mond-tot-mondreclame de beste reclame is. We proberen dit in de hand te werken door eigenlijk gewoon continu onze best te blijven doen’. 4.3.10 Vertrouwen in de organisatie Volgens eenderde van de theaters zou vertrouwen loyaliteit kunnen beïnvloeden, zoals eerder beschreven in het literatuuronderzoek. Door te werken met vast personeel wordt herkenning en vertrouwen gewekt. Volgens één theater zou het vertrouwen van mensen in een theater over het algemeen groot zijn. ‘Dan denk ik dat theaters bij het publiek een groot vertrouwen genieten’. 4.3.11 Kwaliteit van de alternatieven Slechts twee theaters noemen aanbod en kwaliteit van de alternatieven als reden om wel of niet terug te komen. Deze zijn door een theater vrijwel niet te beïnvloeden, wel is het eerder besproken onderscheidend vermogen hierin belangrijk. Omdat het aantal alternatieven, ook buiten de theaterbranche groeit, zou de loyaliteit afnemen. ‘De totale economie is zo overspannen van aanbod, dat het ook denkbaar is dat mensen niet meer bij één ding blijven, omdat er zoveel alternatieven zijn’. Concurrentie speelt hierin een grote rol, maar ook de diversiteit van het programma dat een theater aanbiedt. 4.3.12 Externe factoren en persoonlijke kenmerken Een ruime meerderheid noemt ook externe factoren en persoonlijke kenmerken als redenen om niet terug te komen, zoals verhuizen, het krijgen van kinderen, een andere baan, ziekte of trouwen. Daarnaast noemt een theater opvoeding en opleiding als belangrijkste basis voor theaterbezoek. ‘Als je ouders je als kind cultuur hebben bijgebracht, dat is een heel belangrijke voorwaarde dat je later zelf als volwassene ook zelf weer cultuur gaat opzoeken. En hoger opgeleide mensen gaan sneller naar cultuur’. Ook het geld dat iemand te besteden heeft, blijkt, in combinatie met prijs, van invloed te zijn op theaterbezoek, zoals ook in het literatuuronderzoek naar voren kwam. Verder spelen ook de behoeften en interesses van mensen een rol.

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche 4.3.13 Impresariaten en producenten Slechts één persoon noemt de mogelijke invloed van impresariaten en producenten op loyaliteit. Zij kunnen ook zelf campagnes voeren die herhalingsbezoek stimuleren. Ook zou een slechte communicatie tussen theater en impresariaat van invloed kunnen zijn op de communicatie naar bezoekers, zoals eerder bij klanttevredenheid beschreven is. De samenwerking tussen theater en impresariaat blijkt indirect dus van belang in klantloyaliteit. ‘Ook de loyaliteit tussen de aanbieders en de podia is heel belangrijk. En dat is niet altijd een vanzelfsprekend gegeven’.

4.4

Beleving en emotie

Zoals al eerder genoemd is emotie en beleving van groot belang voor het theater. ´Theater is alleen maar emotie. Emotie is zeer belangrijk voor het herhalingsbezoek’. ‘Theater is beleving´.In dit hoofdstuk wordt beschreven op welke manieren theaters proberen de beleving en emotie te verhogen. Dit is ingedeeld in instrumenten voor aanvang van de voorstelling en achteraf, en daarnaast in sfeer en aankleding algemeen en tastbare informatie. De meeste theaters doen aan loyaliteitsmarketing, maar zijn zich hier niet altijd van bewust. ‘Vaak doen theaters onbewust wel aan loyaliteit. Mensen zijn daar niet zo mee bezig’. Ook zijn bij beleving en emotie de onderstaande instrumenten door de theaters zelf genoemd en niet door de interviewer. Voor aanvang van de voorstelling Ongeveer de helft van de theaters geeft aan dat ze inleidingen geven, workshops of cursussen aanbieden, vooral middelgrote en grote theaters. Van inleidingen, vaak gratis te bezoeken, wordt over het algemeen veel gebruik gemaakt door een vaste groep mensen. Cursussen worden vaak rond een serie aangeboden en zijn vaak tegen betaling. Daarnaast hebben middelgrote tot grote theaters soms ook presentaties lopen via de website, via schermen in het theater of via een televisiezender, soms structureel, soms incidenteel. Na afloop van de voorstelling Een ruime meerderheid van de theaters geeft aan ook na afloop van de voorstelling de beleving te proberen te verhogen. Dit zou beter werken dan vooraf aan de voorstelling. ‘De voorstelling heeft dan zijn werk gedaan en dan hoef je als theater niet veel meer te doen, mensen zijn dan al in zo’n sfeer’. Enkele theaters organiseren een nazit of nagesprek, soms voor alle bezoekers, soms alleen voor vrienden of abonnementhouders. Ook zijn enkele theaters begonnen met het beoordelen van voorstellingen door het publiek. Een theater probeert door middel van brievenbussen bij de uitgang de voorstelling te laten beoordelen. Achter op het entreebewijs kunnen ze dan de voorstelling beoordelen, waaraan prijzen verbonden zijn. Een ander theater

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche probeert via computers in het theater, via SMS en via de website voorstellingen te laten beoordelen. Het gebruik hiervan is afhankelijk van het type voorstelling en het publiek. Sfeer en aankleding Ongeveer driekwart van de theaters geeft aan wel eens iets aan sfeer en aankleding te doen. Een aantal theaters geeft aan dat ze door middel van kleur, verlichting, interieur en onderhoud van het gebouw structureel inspelen op beleving en emoties. Overige instrumenten in sfeer en aankleding worden maar incidenteel ingezet, omdat het moeilijk is om dit per voorstelling te veranderen. Bij kindervoorstellingen worden wel instrumenten ingezet om de beleving te verhogen, maar ook bij voorstellingen of series met een bepaald thema. Hoewel de instrumenten belevingverhogend zouden moeten werken, is dit volgens één theater niet altijd het geval. ‘Soms kon het ook heel slecht uitpakken’. Muziek kan de sfeer volgens vier theaters beïnvloeden, maar ook kleding van het personeel. Ook door het assortiment hapjes en drankjes kan ingespeeld worden op geur en smaak, waardoor de beleving positief beïnvloed kan worden. ‘Ook als je Antilliaans publiek binnen hebt, dan probeer je een sfeer te creëren. En dat gaat tot en met geur aan toe, dus met hapjes’. Een theater heeft soms voorstellingen waar zowel de artiesten als het publiek op het podium zitten, om zo de beleving van mensen te verhogen. Dit gebeurt wanneer er weinig mensen op een voorstelling af komen. Tastbare informatie Vrijwel ieder theater werkt met flyers om een volgende voorstelling te promoten die aansluit bij gevoel of beleving. Deze worden zowel door de producent als door het theater zelf gemaakt en worden soms op stoelen gelegd, een andere keer uitgedeeld en soms op tafels in de foyer gelegd. Door informatievoorziening voor de gast zou extra binding gecreëerd worden. ‘Als je mensen de gelegenheid geeft om iets te weten, dan creëer je gewoon een extra stukje binding’. Succesfactoren Twee theaters noemen nadrukkelijk het belang van een verrassingselement in een goed loyaliteitsprogramma. ´Dat soort kleine dingetjes proberen we dan te doen, waarvan mensen bij het naar huis gaan zeggen dat ze dat niet verwacht hadden’. Het is belangrijk om de meest frequente bezoekers vast te houden, zoals ook in het literatuuronderzoek aan de orde kwam, omdat zij voor de meeste omzet zorgen. De meeste communicatie gaat dan ook naar vaste bezoekers. Door contact te blijven houden, zou de loyaliteit ook toe kunnen nemen. Zoveel mogelijk met de bezoekers in gesprek blijven, zodat ze een positief gevoel over het theater behouden. Daarbij speelt ook interactieve communicatie een rol. Door mensen zoveel mogelijk persoonlijk te benaderen, zoals aanwezigheid van management en medewerkers bij voorstellingen, blijken de emoties en beleving ook beïnvloed te worden. Vooral kleine en

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche middelgrote theaters hechten hier veel waarde aan. Aan de andere kant zou een teveel aan communicatie het effect juist kunnen verzwakken. ‘Als je mensen de keuze laat en alleen over de zaken informeert waarover ze geïnformeerd willen worden, dan kweek je veel meer goodwill’. Sommige theaters laten iets van de artiesten terug komen voor de bezoekers om zo de betrokkenheid te versterken, zoals artiesten die aan de bar komen, gesprekken met acteurs, gastenboeken of een wand waar artiesten op kunnen schrijven.

4.5

Marketing en publiciteit

Marketingactiviteiten zijn bij veel theaters gericht op nieuw publiek, maar soms ook op bestaand publiek. ´Volgens mij is het 3 keer zo goedkoop om een bestaande klant te houden ten opzichte van het werven van een nieuwe klant´. De doelstellingen van theatermarketing zijn meestal gericht op zaalbezetting en bezoekersaantal. In theatermarketing heeft een grote verschuiving plaatsgevonden van abonnementverkoop naar steeds meer losse kaartverkoop. De hoogte van de subsidies blijkt een directe invloed te hebben op marketing en publiciteit binnen theaters. 4.5.1

Concurrentie en samenwerking

Vrijwel ieder theater merkt de invloed van concurrentie binnen of buiten de branche. Vooral tussen kleinere theaters is deze groot. Grotere theaters hebben vaker een soort monopolie in de regio voor grote voorstellingen. Concurrentie met andere vrijetijdsbestedingen neemt toe en kan verband houden met leeftijd. Samenwerking vindt plaats tussen theaters, podia en culturele instellingen in de omgeving en is afhankelijk van het management. Omdat de kosten steeds hoger worden en de resultaten steeds kleiner, wordt samenwerking steeds belangrijk. Zo worden afspraken gemaakt met andere theaters en met huisgezelschappen en worden soms combinatiepakketten met andere culturele instellingen aangeboden. Een enkele keer worden samen

folders

of

brochures

uitgebracht

of

zorgt

een

uitbureau

voor

kaartverkoop,

informatievoorziening, brochures of aanbiedingen. Een vijftal andere theaters brengt in november gezamenlijk een krant uit met het hele programma-aanbod, om zo een extra contactmoment te creëren en mensen te prikkelen. Soms worden wachtlijsten aangeschreven dat een bepaalde voorstelling bij een ander theater nog niet is uitverkocht of worden uitwisselingsvoorstellingen aangeboden, om het publiek met andere voorstellingen in contact te brengen. 4.5.2

Kaartverkoop

Website

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche Het belang van de website neemt steeds meer toe, omdat deze actueler en recenter is. Niet altijd blijken de databases van de website en kassasysteem goed op elkaar aangesloten te zijn. Een extern bedrijf kan bijvoorbeeld zorgen voor een emailnieuwsbrief. Op sommige sites is het mogelijk in te loggen, zowel voor theaterbezoekers als voor andere theaters. ´We hebben op onze website een gedeelte gecreëerd waar een forum zit voor alle mensen in de theaters´. Brochure Hoewel vrijwel ieder theater een brochure heeft, is deze snel gedateerd. Verspreiding gebeurt bij middelgrote theaters soms huis aan huis, terwijl grote theaters via een deel van de database verspreiden. Huis aan huisverspreiding zorgt voor hoge kosten en relatief weinig opbrengsten. Door minder brochures te verspreiden, nemen de kosten af. Door dit budget in andere activiteiten te steken, kan de kaartverkoop toenemen. Een reden om wel huis aan huis te verspreiden kan zijn de komst van een nieuwe autosnelweg. ´Met de komst van de nieuwe snelweg hebben we de brochure huis aan huis verspreid, waardoor het aantal bezoekers van daar dat naar het theater komt is verdubbeld´. De brochure is meestal gericht op voorverkoop of abonnementen, op bestaande, frequente gebruikers. Soms worden voorstellingen uit de brochure weggelaten om de losse kaartverkoop te stimuleren. De oplage van de brochure loopt over het algemeen terug. Opvallend is dat de relatieve oplage van de brochure groter wordt naarmate het theater kleiner wordt. De oplage van de brochure in grote theaters ligt tussen 10 en 20 procent van het totale bezoekersaantal. Bij middelgrote en kleine theaters verschilt van 30 tot 200 procent, met een gemiddelde van ongeveer 100 procent. Het komt dus voor dat de oplage van de brochure twee maal het totale bezoekersaantal omvat. Kaartverkoop brochure ten opzichte van de website In bijna alle theaters neemt het aantal boekingen via de website toe, hoewel het percentage boekingen via de website verschilt van 15 tot 65 procent. Sommige theaters willen op termijn de brochure afschaffen, omdat deze niet up to date is. ´Het publiek blijft zich maar baseren op de jaarbrochure die ze ooit gehad hebben, we willen eigenlijk van die brochure af´. Hiervoor moeten wel eerst alle betaalmogelijkheden via Internet open zijn. Ook zit er een verschil in abonnementverkoop en losse verkoop via Internet. Het percentage Internetboekingen ligt soms in de voorverkoop het hoogste, maar soms ook in de losse verkoop. Dat de verkoop via Internet nog niet overal zo snel toeneemt, zou te maken kunnen hebben met de vergrijzing. Wel is één theater van mening dat het vertrouwen van mensen in de website en automatische incasso toeneemt. Voorverkoop ten opzichte van losse verkoop Over het algemeen neemt de losse verkoop toe ten opzichte van de voorverkoop, omdat mensen steeds minder ver van tevoren iets vast willen leggen. Het blijkt lastig te zijn mensen met een

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche abonnement te bewegen meer kaarten te kopen gedurende het seizoen, omdat ze zich al vastgelegd hebben voor dat jaar. De mate van voorverkoop blijkt ook genreafhankelijk te zijn. Bij ongeveer de helft van de theaters neemt de losse verkoop duidelijk toe. Het percentage kaarten dat geboekt wordt in de losse verkoop, verschilt van 25 tot ongeveer 50 procent, meestal is dit ongeveer de helft. Het wordt steeds vaker mogelijk om ook losse kaarten in de voorverkoop te kopen. Door echter een minimum aan het aantal kaarten te stellen, kunnen vaste klanten bevoordeeld worden. Prijskortingen worden steeds vaker vervangen door bonnen of vouchers. ´Wanneer je kortingen geeft, geef je vaak korting op je best lopende voorstellingen en dat is prijstechnisch niet zo interessant´. Vouchers en bonnen Ongeveer de helft van de ondervraagde theaters werkt met vouchers, bonnen of vrijkaartjes, welke het herhalingsgedrag van vaste gasten kunnen bevorderen en goodwill te kweken. Vouchers worden meestal uitgedeeld in de voorverkoop, bij aankoop van een bepaald aantal kaartjes of een bepaald bedrag en kunnen ingewisseld worden in de losse verkoop. Hoe meer voorstellingen geboekt worden in de voorverkoop, hoe hoger het aantal vouchers. Het komt ook voor dat, wanneer mensen een extra voorstelling boeken in een abonnement, deze met behoorlijke korting krijgen. Door vouchers en bonnen kunnen mensen soms gratis naar een voorstelling toe, soms tegen een kleine betaling. Welke voorstellingen hiervoor in aanmerking komen verschilt per theater, maar vaak zijn het wat minder toegankelijke voorstellingen, welke per maand bekend gemaakt worden. De populariteit van vouchers verschilt per voorstelling. ´Vooral financieel gezien werkt het heel goed. In het begin vonden mensen het niet zo leuk, maar uiteindelijk wordt er goed gebruik van gemaakt´. Series Zowel theaters als concertzalen bieden series aan, maar concertzalen vaker dan theaters. Een theater geeft aan dat serieverkoop niet te vaak gedaan moet worden, omdat mensen liever individueel willen kiezen. Daarom zijn series meestal ook los te boeken en wordt er een maximum gesteld. Bij het boeken van een serie, krijgen klanten vaak voordeel, soms in de vorm van korting, soms in de vorm van een cursus. Wanneer een serie enkel gericht is op korting, kan het gezien worden als een vorm van prijsbundeling. ´Je probeert mensen te stimuleren om meerdere keren naar een voorstelling te laten gaan, door kortingen te geven´. Ondanks dat series bij theaters over het algemeen niet veel geboekt worden, zou dit toch effectief zijn, omdat er meerdere voorstellingen per keer geboekt worden. Een serie zou effectief zijn wanneer er meer kaarten verkocht worden dan wanneer de serie niet aangeboden wordt. Series worden soms aangeboden samen met andere theaters of muziekcentra, of speciaal voor jongeren. Verder bestaan er ook series met aparte voorstellingen, welke goed aan blijken te slaan.

Eindscriptie


4.5.3

Gebruik van de database

Database De meeste theaters hebben inzicht in vrijwel alle gegevens van de gasten in de database, zoals NAW-gegevens, demografische gegevens, geslacht, geboortedatum of –jaar, rekeningnummers en telefoonnummers. Email is niet altijd van iedereen aanwezig. Daarnaast hebben theaters meestal ook inzicht in bezoekhistorie, boekingsgegevens, verkoopgegevens per gast, genre, voorstelling en seizoen, interessegebieden en bezoekersprofiel. Over het algemeen neemt het gebruik van de database toe, maar in de meeste theaters wordt de database nog niet optimaal benut. Door middel van managementrapportages en de database kan gesegmenteerd worden en per klant bepaalde informatie toegestuurd worden, zoals een brochure, nieuwsbrieven of mailings met losse acties. Alleen bij sommige grote theaters is iemand aanwezig die regelmatig onderzoeken met de database uitvoert. Soms worden er opschoningacties gedaan voor de database, soms met regelmaat, soms helemaal niet. Eén theater werkt met kaarten, klanten die twee jaar niet geweest zijn krijgen een kaart die ze zelf terug moeten sturen. Wanneer ze dit niet doen, verdwijnen ze uit het bestand. Mailings De meeste theaters sturen regelmatig mailings, gericht op een bepaald genre, doelgroep, artiest of

voorstelling.

Door

mailings

zouden

laagfrequente

bezoekers

verleid

worden

tot

herhalingsgedrag en zouden hoogfrequente bezoekers beloond worden. Bij kleinere theaters zijn mailings meestal niet gebaseerd op cijfers, maar op inschatting. Grotere theaters baseren mailings wel op cijfers via databaseonderzoek. Mailings worden zowel via email als per post gestuurd, maar een brief thuis blijkt het meeste op te leveren. Bij genres waar oudere mensen op af komen, blijkt direct mail het beste te werken. Responsmetingen op mailings gebeuren vaak door middel van codes in de database. Wanneer er geen code aan gehangen kan worden, is het moeilijker of zelfs niet te meten. Respons op mailings blijkt in de praktijk slecht te zijn, zowel via de post als per mail. ´De ervaring leert dat het effect niet zo heel groot is, maar het relatief veel energie kost´. De respons op mailings voor theaterdiners blijkt ook een stuk hoger te liggen. Het aantal mailings per persoon hangt af van het aantal bezoeken en de diversiteit hiervan. Dit is echter niet altijd een bewuste keuze. Vooral grote theaters sturen een maximum aantal mailings en flyers per persoon, omdat het anders hinderlijk kan zijn. Direct mail wordt in de theaterbranche niet snel als agressief ervaren, omdat een theater niet als commercieel bedrijf gezien wordt. ´Mensen ervaren dat niet als reclame, maar meer dat ze worden geattendeerd´. Cross-selling

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche Hoewel de meeste theaters aan cross-selling doen, blijkt dit niet altijd te werken. Het zou dan ook niet te vaak gedaan moeten worden. ´Minder doen is effectiever dan wanneer je er meer mee doet´. Op basis van cijfers zou gekeken moeten worden naar mogelijke overlap, maar in de praktijk gebeurt dat niet altijd. Het effect van cross-selling kan net zo groot zijn als het aanschrijven van genrepubliek. ´Want van genrepubliek leert de ervaring dat die mensen zich vaak al georiënteerd hebben en al weten wat er te doen is´. Bovendien zou een genre-indeling van bezoekers steeds gevaarlijker worden, omdat mensen steeds meer verschillende genres bezoeken. Kortingsacties Over kortingsacties zijn de meningen per theater erg verdeeld. Kortingen zouden laagfrequente bezoekers tot herhalingsgedrag aan kunnen zetten, de respons op kortingsacties zou dan ook vaak goed zijn. Het gevaar bestaat echter wel dat, wanneer er veel korting gegeven wordt, mensen op lange termijn niet meer in de voorverkoop gaan boeken, omdat ze verwachten dat er nog korting aan gaat komen. Voor onbekende voorstellingen zouden kortingsacties echter de enige oplossing kunnen zijn om de zaal te vullen. Door kortingsacties aan te bieden, worden vaste gasten, die al kaarten gekocht hebben, benadeeld. ´ Stel dat ze elkaar kennen en merken dat de ander twee heeft voor de prijs van één, dat moet je ten alle tijden zien te voorkomen´. 4.5.4

Folders en nieuwsbrieven

Vrijwel ieder theater heeft een nieuwsbrief of maandfolder, zowel via email als in vaste vorm. Deze wordt vaak verspreid via de database. Zoals ook in bovenstaande tekst al beschreven is, kan door middel van databaseonderzoek en managementrapportages de effectiviteit van deze instrumenten verhoogd worden, door ze alleen naar de juiste klanten te sturen. In de praktijk gebeurt dit maar bij enkele theaters en is dit nog onvoldoende ontwikkeld. Maandfolder De maandagenda komt het meeste voor bij grotere theaters, omdat de drukkosten voor kleinere theaters vaak te hoog zijn. Een maandfolder blijkt wel effect te hebben, vooral bij losse kaartkopers, hoewel dit moeilijk te meten is. Net als brochures worden ook maandagenda´s soms huis aan huis verspreid, soms via de database en via derden. Íedereen krijgt een jaar nadat hij is geweest de maandagenda, waarmee we proberen het herhalingsbezoek te stimuleren´. Emailnieuwsbrief Bijna ieder theater verspreidt een emailnieuwsbrief, bij grote theaters vaak ingedeeld naar interessegebied of doelgroep. Meestal is deze gericht op bepaalde voorstellingen, soms in

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche combinatie met acties. Een nieuwsbrief verschijnt meestal op een vast moment, maar niet altijd. De frequentie van nieuwsbrieven verschilt van iedere week tot om de paar maanden. Soms is er sprake van automatische inschrijving na het kopen van een kaartje, maar meestal niet, omdat er dan meer waardering en minder irritatie zou zijn. Automatische inschrijving is minder gebruiksvriendelijk, maar wel zeer effectief. Wel worden er soms mailings gedaan naar klanten met de boodschap dat ze zich kunnen aanmelden. Het aantal leden voor emailnieuwsbrieven stijgt vrijwel overal. Het blijkt moeilijk om het effect van emailnieuwsbrieven te meten, maar door kortingen blijkt het aantal boekingen toe te nemen. Bij een klein percentage boekingen kan het aantal bestelde kaarten via een nieuwsbrief toch hoog zijn, afhankelijk van de oplage van de nieuwsbrief. ´Maar dit percentage hoeft niet zo groot te zijn om toch veel kaartjes te verkopen´. 4.5.5

Overige promotie-instrumenten

Andere promotie-instrumenten waar theaters gebruik van maken zijn free publicity, advertenties in dagen weekbladen, lokale en regionale radio en TV, posters, driehoeksborden of digitale promotie via Internet. Bijna ieder theater maakt wel eens gebruik van één of meerder van deze middelen, maar ze zijn vooral op nieuwe bezoekers gericht. Responsmeting van veel promotieinstrumenten blijkt moeilijk te zijn. Wanneer er echter na een bepaalde promotieactie een opleving komt in de kaartverkoop, heeft het waarschijnlijk wel effect. Veel theaters maken intensief gebruik van dagen weekbladen, zowel free publicity als adverteren tegen betaling. De effectiviteit van een advertentie blijkt te verschillen per gebied. Een aantal theaters zet iedere week gezamenlijk een last minute advertentie in een provinciale krant, wat goed werkt. Ook worden er lezersvoordeelbonnen in kranten gezet. Een ander theater verspreid een preview van de brochure huis aan huis met een mogelijkheid om de brochure aan te vragen. Een ander theater geeft een lege stoelenkrant uit bij de start van de losse kaartverkoop, om mensen ervan bewust te maken dat nog niet alles is uitverkocht. Weer twee andere theaters hebben een halfjaarkrant, die naar alle klanten gaat die nog niks geboekt hebben. Deze blijkt zeer effectief te zijn. Een ander theater heeft een boekje opgezet met de meest bijzondere voorstellingen erin. ´De groep die bijna niet reageerde, maar waarvan ik wel weet dat ze gevoelig zijn voor grote namen, kregen dat boekje´.

4.6

Programma’s en acties

Theaters blijken in de praktijk vele programma´s en acties te hebben. Een aantal van deze programma´s stimuleert alleen het herhalingsbezoek, maar andere programma´s werken ook retentieverhogend. In onderstaand overzicht een beeld van de programma´s die theaters

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche aanbieden, gerelateerd aan de aspecten die in het literatuuronderzoek besproken zijn. Ook hier geldt dat theaters zelf de programma´s genoemd hebben en niet de interviewer.

X

X

X

Loyaliteitsverhogend

X

Retentieverhogend

X

voordelen

Gedifferentieerd in

X

Niet gedifferentieerd in

Gezamenlijk

X

voordelen

Exclusief

X

X

Integraal

X

Incidenteel programma

X

Beperkt programma

X

Open programma

X

Initiatief bij bedrijf

Initiatief bij de klant

X

Directe beloning

Uitgestelde beloning

Abonnementen

Geen tegenprestatie

Programma´s uit de praktijk en aspecten

Wel tegenprestatie

Figuur 4.1

X

X

X

X

en series Lidmaatschapspr

X

X

ogramma Theaterdiners

X

Zakelijke

X

X

X X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

programma’s Programmaprese

X

X

X

ntaties Kinderclubs

X

Festivals

X

Wedstrijden

X X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Ambassadeurs

X

Last minute

X

X

X

Blind date

X

X

X

Theater

en

X

X

X

X X

X

X

X

concertbon

4.6.1

Lidmaatschapsprogramma’s

Lidmaatschapsprogramma’s zijn er in verschillende vormen, de bekendste hiervan zijn vriendenprogramma’s. Het verschil tussen een lidmaatschapsprogramma en een abonnement of serie is soms moeilijk te trekken. Zo is een abonnement of serie vaak alleen op extra kaartverkoop gericht en is een lidmaatschapsprogramma ook op de schouwburg zelf gericht en breder van opzet. Mensen dragen een warm hart toe aan de schouwburg en betalen hiervoor een

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche bepaald bedrag, waarvoor ze extra´s krijgen zoals activiteiten, bonusvoorstellingen, een programmapresentatie, recht op voorinschrijving en/ of nieuwsbrieven per post en email. Momenteel hebben 9 van de 14 ondervraagde theaters een soort lidmaatschapsprogramma, twee theaters hebben deze in het verleden gehad. Lidmaatschapsprogramma´s leveren extra kaartverkoop op, maar ook wordt de binding en betrokkenheid met het theater versterkt en is er wederzijds contact met deze gasten. Vrienden kunnen ook gezien worden als ambassadeurs van het theater via de mond-tot-mondreclame die zij verspreiden. Verder kunnen zij hulp verlenen, bijvoorbeeld bij het flyeren. Lidmaatschapsprogramma´s zijn vooral gericht op loyaliteit en leden hebben exclusieve voordelen. Nadelen van lidmaatschapsprogramma´s zijn dat de leden zich het theater willen toe-eigenen, wat irritatie opwekt bij medewerkers. Bovendien werkt het drempelverhogend voor nieuwe gasten en kost het programma veel tijd, geld en moeite. Theaters die zich erg op nieuwe gasten richten, hebben dan ook vaker geen lidmaatschapsprogramma. Om een lidmaatschapsprogramma tot een succes te maken, moet wel aan verschillende voorwaarden voldaan worden, zoals inhoudelijke diepgang, wederzijds contact, ervaringen delen door leden met andere leden in contact te laten komen, extra activiteiten, bijvoorbeeld in de vorm van een ledenreis of vriendenbijeenkomst. Bovendien zou er een speciale loyaliteitscoördinator aangewezen moeten worden. ´Het hebben van een goede loyaliteitscoördinator die echt leuke dingen opzet die betaalbaar zijn en soms zelfs gewoon gratis, waardoor die vrienden zich heel erg bijzonder voelen en ontzettend betrokken´. Wanneer er te weinig aandacht is voor het programma, zou het kunnen mislukken, maar ook wanneer er meerdere vriendenverenigingen naast elkaar bestaan, kan dit tot problemen leiden. ´Dat vind ik niet zo verstandig, dan moet je in één gebouw twee van die verenigingen hebben en dat voelde niet zo goed´. Wanneer er teveel leden zijn die voorrang krijgen op het bestellen van kaarten, kan het theater dit niet waarmaken en leidt dit tot klachten. Teveel kortingen heeft een negatieve invloed op de effectiviteit van het programma. ´Je moet voorkomen dat de vriendenclub alleen een voordelenclub wordt. Er moet ook hart voor het theater zijn´. Een vriendenprogramma wordt soms door het theater zelf opgezet, soms door andere mensen. Dit laatste kost minder moeite, maar de voordelen zullen ook gedeeltelijk verdwijnen. Een intern programma kan zeer effectief zijn, mits goed opgezet. 4.6.2

Horeca en zakelijke programma´s

11 van de 14 ondervraagde theaters geeft aan dat er theaterdiners worden aangeboden in het theater of in samenwerking met restaurants in de omgeving. Het succes hiervan neemt toe. Meestal worden theaterdiners gezien als serviceproduct, er wordt vrijwel geen winst op gemaakt. Bij dure voorstellingen en een bepaald publiek werkt een theaterdiner beter dan bij andere voorstellingen. Soms hoeft er niet veel gedaan te worden om theaterdiners te verkopen,

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche vermelding in de brochure met een herinnering blijkt al voldoende te zijn. Naast theaterdiners kunnen er soms ook arrangementen geboekt worden, om de beleving van mensen te verhogen. ´Die arrangementen kunnen zo uitgebreid zijn als je zelf wilt, drankjes, nootjes, etentje, borreltje, noem maar op. Dat gaat natuurlijk om de beleving die mensen hebben´. Thema-arrangementen blijken volgens een theater ook goed aan te slaan bij de bezoekers. Eenderde van de ondervraagde theaters geeft aan dat het een zakelijk programma heeft. Dit is te vergelijken met een lidmaatschapsprogramma, maar dan voor de zakenmarkt. Voor het betalen van een bepaalde vergoeding krijgt het bedrijf voordelen terug zoals ontvangsten, etentjes of kaarten voor voorstellingen. Het kan gezien worden als een vorm van sponsoring en is vaak erg effectief. ´Het bedrijvenprogramma groeit heel hard. Het is iets waar we een beetje financiële basis mee krijgen, waardoor weer duurdere producties geprogrammeerd kunnen worden´. 4.6.3

Programmapresentaties

De meeste kleine en middelgrote theaters bieden programmapresentaties aan voor de vaste gasten, maar soms ook voor alle publiek. Deze blijkt vrijwel altijd effectief te zijn, het herhalingsbezoek wordt gestimuleerd en neemt toe, vooral bij minder bekende voorstellingen. ´Mensen weten al wat ze willen gaan doen, maar toch boeken ze ieder jaar iets wat ze normaal niet geboekt zouden hebben. Je creëert er dus wel extra verkoop mee´. De presentaties werken verduidelijkend en zorgen voor een positieve ervaring en een goede sfeer. Soms zijn er optredens van artiesten, of beeld of geluidsopnamen. 4.6.4

Kinderen

Een aantal theaters is van mening dat door jeugd naar het theater te krijgen, het herhalingsgedrag in de toekomst positief beïnvloed zal worden, mits acties herhaald worden. Voor kinderen worden diverse acties en programma´s opgezet, zoals een kinderbrochure, inleidingen speciaal voor kinderen, verjaardagen, of meelopen in een abonnement. Een ruime meerderheid van de theaters heeft een speciale jeugdfolder, maar het effect hiervan verschilt per theater en is bovendien moeilijk te meten. Sommige theaters hebben een aparte jeugdwebsite en werken met mails naar basisscholen. Sommige theaters hebben moeite met het aantrekken en behouden van jeugd, andere theaters minder. Enkele theaters hebben speciale inleidingen voor kinderen in thema, welke erg gewaardeerd worden. ´Voor de kleinsten is het allemaal heel groot en eng. Zodra er iemand komt vertellen over de voorstelling, wordt er ingespeeld op de beleving van mensen´.

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche Kinderclubs Er zijn niet veel theaters met een speciale kinderclub. Van de ondervraagde theaters heeft er één een kinderclub gehad, één wil in de toekomst een kinderclub oprichten, één heeft momenteel een kinderclub en er is één theater met een kinderfilmclub. Een theater geeft aan dat een kinderclub beperkt van opzet is en ook niet altijd effectief is. Het verloop is erg snel. Áls je een voorstelling hebt voor kinderen van 4 of 5 jaar, dan willen ze als ze 6 zijn niet meer maar die voorstelling. Die kinderen staan dan wel ingeschreven, maar je spreekt die leeftijd niet meer aan´. Wedstrijden Drie theaters geven aan dat er soms wedstrijden voor kinderen georganiseerd worden, zoals kleurplaten of een theateraffichewedstrijd. Dit laatste is een landelijk initiatief van Bureau Promotie Podiumkunsten. ´Kleurplaten ook, kinderen vinden het gewoon leuk om te kleuren en doen niet alleen mee voor het winnen´. Ambassadeurs Twee theaters werken met kinderambassadeurs voor basisscholen. Ze mogen dan een paar keer gratis naar de voorstelling, waarvoor ze na afloop van de voorstelling iets moeten doen. Het nadeel van dit ambassadeurschap is dat het erg arbeidsintensief is, maar het levert wel veel mond-tot-mondreclame op, wat tot nieuw bezoek en herhalingsbezoek kan leiden. Kinderfestivals Jeugdfestivals zijn er in verschillende vormen. Zo bestaan er de landelijke jeugdtheaterdagen waar veel theaters aan meedoen, maar ook peuterfestivals en een jeugdfestival in Limburg. Het aantal jeugdfestivals blijkt toe te nemen en er wordt voor steeds kleinere kinderen geprogrammeerd. Een peuterfestival kan ervoor zorgen dat alle peutervoorstellingen meteen uitverkocht zijn, dit kost echter wel veel geld. Jeugdfestivals zijn voornamelijk gericht op nieuwe bezoekers, maar daarnaast ook op huidige bezoekers. Óp die manier proberen we ook wel de huidige bezoekers te stimuleren om wat anders te doen´. 4.6.5

Jongeren

Programma´s voor jongeren beperken zich meestal in voorstellingen voor CKV-leerlingen, soms in samenwerking met middelbare scholen. Een meerderheid van de theaters programmeert wel eens een CKV-voorstelling. Jongeren individueel aanspreken zou het beste werken, dat kan echter lastig zijn. Wanneer jongeren zelf kiezen naar het theater te gaan, zou de kans op herhalingsbezoek groter zijn dan wanneer ze met school komen. ´Ze zijn dan gemotiveerder en dat maakt de kans op herhaling groter´. Volgens een theater is bij jongeren de manier van

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche communiceren belangrijker dan de inhoud van de boodschap. ´Jongeren moet je in de laatste week benaderen op hun manier´. In de toekomst zouden acties per SMS kunnen ontstaan, echter is dit wel gebonden aan de privacywetgeving. Bij een enkel theater wordt een blokkade gemaakt voor jongeren bij een uitverkochte voorstelling, wat goed werkt. Een ander theater is van mening dat programma´s voor jongeren wel kunnen werken, zoals een serie. ´Dit jaar hebben we een jongerenserie in het leven geroepen´. 4.6.6

Studenten

Iets minder dan de helft van de theaters geeft aan last minute kortingen aan jongeren en studenten aan te bieden. Hoe goed dit werkt is afhankelijk van het theater, de voorstelling en de locatie. Een theater geeft ook een last minute nieuwsbrief uit, om deze voorstellingen een extra impuls te geven. Ook wordt er soms samenwerking gezocht met hogescholen of universiteiten. Nieuwe studenten krijgen dan korting op een voorstelling of mogen een gratis bezoek afleggen. 4.6.7

Festivals

Er zijn verschillende theaterfestivals in Nederland, landelijk, provinciaal of per stad voor verschillende doelgroepen. Vaak zijn deze festivals ontstaan uit een samenwerking tussen verschillende theaters of andere (culturele) instellingen. Festivals zijn vaak in eerste instantie op nieuwe bezoekers gericht, maar kunnen soms ook invloed hebben op herhalingsbezoek. Zo is er bijvoorbeeld de Cabarestafette. Deze blijkt van invloed te zijn op herhalingsbezoek, omdat een optredende artiest het jaar erop een eigen show krijgt. Een landelijk festival is ook de Klassieke Muziekweek. Hoewel dit zich vooral op nieuwe bezoekers richt, blijven daarnaast ook huidige bezoekers belangrijk. Ćollectieve marketingprojecten zijn wel middelen om super light users weer binnen te halen´. 4.6.8

Overige programma’s

In bijlage 4 zijn voorbeelden van theaterspecifieke programma´s, acties en marketingactiviteiten te vinden, ook van niet-geïnterviewde theaters. Ouderen Hoewel het aantal ouderen wel toeneemt, worden er voor deze doelgroep weinig programma´s opgezet. Wel zijn is er soms sprake van samenwerking met ouderen bonden, of wordt er busvervoer aangeboden. ´De basisveronderstelling daarvan is eigenlijk niet goed, er zijn veel

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche ouderen, maar we richten ons op bejaardenhuizen, terwijl we ons eigenlijk op actieve senioren moeten richten´. Blind Date Drie theaters bieden blind date voorstellingen aan en zijn hier erg enthousiast over. ´Dat hebben we dit jaar voor het eerst gedaan en het was een groot succes, daar gaan we volgend jaar zeker mee door´. Voor het theater is het echter wel lastig, omdat het een toegankelijke voorstelling moet zijn. Theater en Concertbon De Theater en Concertbon kan landelijk gekocht en ingeleverd worden. Het is vooral gericht op nieuw publiek, maar wordt vrijwel altijd gekocht door mensen die al wel naar het theater gaan. Het is dus een manier om via bestaande bezoekers, nieuwe bezoekers binnen te halen. ´Door huidige bezoekers haal je ook weer nieuwe bezoekers binnen. Als collectief marketinginstrument is het echt een goudmijn, het is echt uniek´. Januaricampagne Omdat er in januari vaak een dip is in de kaartverkoop, worden de huidige bezoekers aangesproken om weer een keer naar het theater te gaan. Wanneer ze in deze maand een kaartje kopen, maken ze kans op een jaar lang gratis theater en concerten. ´Huidige bezoekers die in januari een kaartje kochten, maakten kans op een jaar lang gratis naar het theater en concerten. Dat proberen we dan te stimuleren en te belonen´. Prijzen Prijzen die worden uitgekeerd aan theaters, zoals de toneelpublieksprijs, kunnen ook huidige bezoekers stimuleren tot herhalingsbezoek. Er wordt betrokkenheid en spanning gecreëerd en mensen worden geprikkeld om naar een genomineerde voorstelling te gaan. Ómdat er steeds berichten in de kranten komen van verschillende prijzen en nominaties, komt het fenomeen theater toch weer bij mensen onder de aandacht en zou het wel een trekker kunnen zijn voor mensen om weer eens te gaan´.

4.7

Resultaatmetingen

Waar mogelijk worden resultaten van programma´s en acties gemeten, maar soms is dit erg moeilijk. Grotere theaters hebben minder moeite met resultaatmetingen dan kleinere theaters. Soms is een actie echter slecht meetbaar, bijvoorbeeld wanneer het niet op een individuele persoon gericht is. Zoals ook al bij series aangegeven werd, is iets pas effectief wanneer er meer

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche kaarten verkocht worden dan wanneer het programma niet aangeboden wordt. Deze paragraaf is ingedeeld in de subparagrafen evaluatieonderzoek en organisatieresultaten en klantwaarde, die ook in de literatuur te vinden zijn. Daarnaast wordt er ook stilgestaan op resultaatmetingen per programma. 4.7.1

Evaluatieonderzoek en organisatieresultaten

Zoals ook al bleek uit het literatuuronderzoek kan door evaluatieonderzoek gekeken worden wat de resultaten zijn van een programma, bijvoorbeeld door het houden van enquêtes. De kaartverkoop is vaak het uiteindelijke doel van een programma, deze zou dus toe moeten nemen. Het is niet altijd goed te meten hoeveel kaarten er verkocht worden naar aanleiding van een bepaalde marketingactie. 4.7.2

Klantwaarde

Uit de database kan de klantwaarde afgeleid worden, dit wordt beperkt gedaan. Ńiet alleen om laagfrequente bezoekers te verleiden tot herhalingsgedrag, maar ook om hoogfrequente bezoekers te belonen´. Door het gastnummer kan een theater meteen zien hoe lang iemand al klant is. Door middel van (prijs)codes is de respons op sommige acties en programma´s via de database te meten. Wanneer er geen code aan gehangen kan worden, wordt het moeilijker. Na afloop van een actie wordt vaak gekeken hoeveel respons deze nu eigenlijk heeft opgeleverd. ´Daar kun je heel veel op zien, komen mensen snel op een aanbieding af of maakt het niet zoveel uit en kan een paar euro ze niets schelen´. Door een gebrek aan kennis kan het moeilijk zijn om metingen te doen door middel van de database. 4.7.3

Resultaten per programma

Het is mogelijk om aan de kassa te vragen hoe mensen de informatie verkregen hebben, maar dat is niet om te doen. ´Dat is zo tijdrovend, dat is niet om te doen´. Bij sommige programma´s kan ook de media-aandacht van belang zijn en gemeten worden, zoals bij collectieve campagnes, maar ook bij festivals of theaterspecifieke acties. Dan weten we wat het project aan publicitaire waarde heeft gewonnen´. Het aantal deelnemers, bezoekers of de bezettingsgraad van een voorstelling, programma of festival kan ook bepalend zijn voor het wel of niet slagen van de activiteit en kan gebruikt worden voor vergelijkingen en analyses. ´Je kunt dit vergelijken met een bepaald type voorstelling, of er groei in zit, of het stabiel blijft, of het terugloopt´. Vooral bij een clubprogramma kan het aantal leden en het verloop van deze leden een rol spelen, zoals bij de eerder besproken kinderclubs. Verder kunnen ook tijd en middelen gezien worden als een

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche voorwaarde om goede metingen te verrichten, bij een gebrek aan personeel of instrumenten kunnen resultaatmetingen uitblijven. Kosten en opbrengsten zijn hierbij ook van belang. Door deze te vergelijken kan gekeken worden of een programma winstgevend is of verlies oplevert. Wanneer een programma verlies draait, is het niet effectief. ´We gaan het peuterfestival nu stoppen, het was allemaal heel kostbaar, je krijgt het niet terugverdiend´. Dan zijn er nog specifieke marketinginstrumenten. Zo blijken reacties op advertenties in de praktijk moeilijk te meten, behalve als er bonnen bij zitten. Wel kan gekeken worden of het aantal bestellingen toeneemt op het moment dat de advertentie gezet is. Het effect van driehoeksborden is mogelijk nog moeilijker te meten, dit kan enkel aan het verloop in kaartverkoop teruggezocht worden. Resultaatmetingen via Internet blijken ook moeilijk te zijn. Sommige theaters kijken incidenteel hoe lang iemand op een bepaalde pagina zit en van welke sites mensen binnenkomen, maar zelfs dan is het vrijwel niet te zien of dit omgezet wordt in koopgedrag. ´Via Google kun je via de statistiek redelijk goed bekijken van welke websites mensen op de site binnenkomen. Maar of ze dat weer omzetten in aankoop, dat valt niet te meten´.

Eindscriptie


Hoofdstuk 5 Conclusies In dit hoofdstuk zal een antwoord gegeven worden op de eerder gestelde hoofdvraag: Hoe kan de klantenloyaliteit in de theaterbranche verhoogd worden door het opzetten van effectieve loyaliteitsprogramma’s en door bestaande loyaliteitsprogramma’s te verbeteren?

5.1

Factoren van invloed op klantenloyaliteit

Figuur 5.1

Onderlinge samenhang factoren en relatie met klantloyaliteit Ervaringen uit het verleden Promotie en positionering

Kwaliteit van de alternatieven

Vertrouwen in de organisatie

Mond-totmondreclame

Externe factoren en persoonlijke kenmerken

Impresariaten en producenten

Prijs

Service

Product

Klanttevredenheid

Klantenloyaliteit

Beleving en emoties Waarden en identificatie


Risicovermijding

Switching costs

Bovenstaand figuur geeft een mogelijke samenhang van factoren weer naar aanleiding van de interviews en literatuur. De grijs gekleurde factoren kunnen een directe invloed uitoefenen op loyaliteit, maar deze gelden niet altijd allemaal voor iedereen. Factoren die te maken hebben met gemak, zoals een goede service, klachtenafhandeling en bereikbaarheid worden door klanten

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche vaak als vanzelfsprekend beschouwd. Wanneer hier niet aan voldaan wordt, zouden mensen weg kunnen blijven. Moeilijk in te schatten verwachtingen kunnen zorgen voor een hogere drempel voor nieuwe bezoekers, risicovermijding is dus van invloed op switching costs. Deze zijn van invloed op loyaliteit, omdat ook de drempel voor bestaande bezoekers wordt verhoogd en ze minder snel naar de concurrent over zullen stappen. Omdat service een onderdeel van het totaalproduct is, beïnvloed deze product rechtstreeks. Ook impresariaten en producenten beïnvloeden het kernproduct. Service heeft ook invloed op de investering in de relatie, welke loyaliteit ook rechtstreeks kan beïnvloeden. Door investering in de relatie wordt ook de drempel voor bestaande bezoekers verhoogd, vandaar de pijl naar switching costs. Investering in de relatie kan verder ook de beleving en emoties beïnvloeden en de klanttevredenheid. Impresariaten hebben ook invloed op de prijs, welke in combinatie met productkwaliteit de prijskwaliteitverhouding bepaalt en van invloed is op klanttevredenheid, emotie en beleving. Prijs, waaronder ook kortingen, speelt vooral bij onbekende voorstellingen een rol. De kwaliteit van de voorstelling en de programmering kunnen bepalend zijn voor mensen om wel of niet terug te komen. Hoewel er een verband is tussen klanttevredenheid en loyaliteit, is klanttevredenheid niet de hoofdoorzaak, de programmering is doorslaggevend voor mensen om terug te komen. Beleving en emoties hebben een directe invloed op klantentrouw en worden beïnvloed door de waarden en identificatie. Deze worden weer beïnvloed door de promotie en positionering. Externe factoren, zoals inkomen, hebben in combinatie met prijs een directe invloed op loyaliteit. De kwaliteit van alternatieven kan loyaliteit direct beïnvloeden. Bij een grote diversiteit van het programma zal een klant minder snel voor een alternatief kiezen. Promotie en positionering kunnen invloed hebben op het vertrouwen van mensen in het theater, zo ook ervaringen uit het verleden. Vertrouwen heeft invloed op mond-tot-mondreclame, maar dit is ook andersom mogelijk. Ook klanttevredenheid heeft invloed op mond-tot-mondreclame. Deze heeft een wederzijds verband met klantloyaliteit. Hoewel dit een belangrijk medium blijkt te zijn, wordt dit niet door alle theaters erkend.

5.2

Theatermarketing

Er doen zich vele ontwikkelingen voor in theatermarketing. Omdat de concurrentie toeneemt, binnen en buiten de branche, wordt theatermarketing steeds lastiger. Theaters zouden steeds marktgerichter te werk moeten gaan, waarbij het belang en gebruik van klantgegevens toeneemt om gerichte marketing en publiciteitsactiviteiten uit te zetten. Volgens een aantal theaters verdwijnt de typische theaterbezoeker en wordt theater steeds meer een massaproduct. Het programma-aanbod wordt hierdoor verbreed en de mix aan voorstellingen wint aan belang. Om dit te kunnen bewerkstelligen zou samenwerking met andere theaters, gezelschappen,

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche impresariaten en organisaties steeds belangrijker worden. Mensen blijken voor steeds meer verschillende genres te kiezen en zelfbewust te worden, waardoor het effect van cross-selling even groot kan zijn dan lineaire verkoop. Opmerkelijk is dat, hoewel het belang van herhalingsbezoek wordt erkend, theaters zich vaak op nieuwe bezoekers richten, door bijvoorbeeld kortingen te geven. Op korte termijn kunnen kortingen herhalingsgedrag in de hand werken, maar op langere termijn is kan dit negatieve gevolgen hebben op bestaande bezoekers. Theaterbezoekers zijn bereid steeds grotere afstanden af te leggen voor theaterbezoek, vooral wanneer ze komen voor een bepaalde artiest. De losse kaartverkoop neemt dan ook toe ten opzichte van abonnementen en voorverkoop. Mensen willen zich steeds minder ver van tevoren vastleggen door tijdsplanning, wat mogelijk gemaakt wordt door het gemak van Internet en de opkomst van maandfolders en emailnieuwsbrieven. Aanbod- of prijsbundeling komt nog wel voor in de vorm van series of abonnementen, maar neemt geleidelijk af, dit is ook weer genreafhankelijk. Sommige theaters willen de brochure, welke vooral gericht is op frequente bezoekers, op termijn helemaal afschaffen, de oplage loopt dan ook vaak terug. Theaters doen regelmatig aan relatiebeleid, maar zijn zich hier niet altijd bewust van. Laagfrequente bezoekers worden gestimuleerd tot herhalingsbezoek, terwijl hoogfrequente bezoekers beloond worden. De totaalbeleving wordt belangrijker voor een theaterbezoeker. Hierbij speelt communicatie, genieten en het prikkelen van de zintuigen een grote rol.

5.3

Programma´s en acties

Figuur 5.2

Vergelijking echte loyaliteitsprogramma´s

Rang

Literatuuronderzoek

Praktijk

Aspecten

1.

Geïntegreerd loyaliteitsprogramma

Lidmaatschapsprogramma

8/8

Zakelijke programma´s 2.

Clubprogramma

Abonnementen en series

7/8

3.

Spaarprogramma

Kinderclubs

6/8

4.

Voordeelprogramma

Ambassadeurs

5/8

5.

Community

Programmapresentaties

4/8

Affiniteitprogramma

Wedstrijden

Kennisopbouwend programma

Last minute

Wedstrijdprogramma

Theaterdiners

Direct Voordeelprogramma

Festivals

Evenementenprogramma

Blind Date

6.

7.

Theater- en Concertbon

Eindscriptie

3/8

2/8

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche Een echt loyaliteitsprogramma moet voldoen aan een aantal aspecten, namelijk een tegenprestatie van de klant, discriminatie tussen goede en minder goed afnemers, loyaliteitsverhogende werking, integraal, exclusief, deelnamedrempel, klantinitiatief en een uitgestelde beloning. In bovenstaand overzicht is een vergelijking gemaakt tussen theorie en praktijkprogramma´s die in meer of mindere mate overeenkomen met deze aspecten. Lidmaatschapsprogramma´s en zakelijke programma´s voldoen aan al deze voorwaarden, gevolgd door abonnementen, series en diverse clubprogramma´s. De Theater- en Concertbon, festivals, blind date en theaterdiners wijken in bovenstaande aspecten het meeste af van echte loyaliteitsprogramma´s. Uit de praktijk blijkt dat deze programma´s wel effectief kunnen zijn en tot loyaliteit kunnen leiden. Op de Theater- en Concertbon na komen abonnementprogramma´s komen het meeste voor, hoewel dit aantal wel aan het afnemen is. Opvallend is dat ambassadeurs niet vaak voorkomen, maar vooral bij kinderen. Uit de praktijk blijkt dat zakelijke programma´s en lidmaatschapsprogramma´s erg succesvol kunnen zijn, omdat ze niet alleen de kaartverkoop verhogen, maar ook de betrokkenheid. Er is sprake van wederzijds contact en hulp wordt geboden waar nodig. Het gevaar schuilt echter dat leden het theater gaan toe-eigenen, waardoor irritatie ontstaat. Een lidmaatschapsprogramma kost ook veel tijd, geld en moeite en wordt daarom bij sommige theaters afgeschaft. Abonnementen en series kunnen zowel gericht zijn op aanbodbundeling als prijsbundeling, bij alleen financiële voordelen zal de loyaliteit echter niet toenemen, maar kan de kaartverkoop wel toenemen. Door vouchers of bonnen aan te bieden zou de loyaliteit wel toe kunnen nemen, deze worden gebruikt om frequente gasten te belonen. Ook programmapresentaties leveren vaak extra kaartverkoop op bij vaste gasten. Programma´s en acties voor kinderen blijken niet altijd effectief te zijn. Aangegeven wordt dat dit veel tijd en moeite kost en niet altijd tot meer kaartverkoop leidt. Bij jongeren is vooral de manier van benaderen belangrijk voor herhalingsbezoek. Last minute aanbiedingen voor studenten werken over het algemeen goed. Hoewel de groep ouderen groeit en zij relatief trouw zijn, worden voor hen meestal geen speciale programma´s aangeboden. Het effect van wedstrijden, theaterdiners, blind date voorstellingen en festivals op kaartverkoop is niet altijd even duidelijk te merken. Deze programma´s zijn naast bestaande bezoekers ook gericht op nieuwe bezoekers.

5.4

Effectiviteit van loyaliteitsprogramma´s

Het doel van de meeste programma´s is om extra kaartverkoop te genereren, in effectiviteitmetingen staat de respons op een bepaalde actie en de verkochte kaarten centraal. Niet ieder theater heeft geld, tijd en middelen voor resultaatberekeningen.

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche 1. Evaluatieonderzoek: de resultaten per programma kunnen bepaald worden, onder andere door middel van enquêtes, in de praktijk gebeurt dit niet altijd. 2. Organisatieresultaten: alleen klantgedrag kan hieruit afgeleid worden, geen emotie. Door het aantal verkochte kaarten naar aanleiding van een marketingactie te meten, kan gekeken worden of een programma gewerkt heeft of niet. Waar mogelijk wordt dit in de praktijk ook gedaan 3. Klantwaarde: via de database kan de klantwaarde voor een bepaalde klant of segment bepaald worden. In de praktijk wordt dit beperkt gedaan, door gastnummers en (prijs)codes aan acties kunnen responsmetingen gedaan worden 4. Resultaten per programma: media-aandacht kan gemeten worden, waardoor de publicitaire waarde bepaald kan worden. Bij collectieve acties wordt dit wel gedaan. Ook het aantal deelnemers, bezoekers of bezettingsgraad wordt vaak berekend en gebruikt voor vergelijkingen en analyses. Metingen via Internet worden incidenteel gedaan, zoals de tijd die iemand op een bepaalde pagina doorbrengt en van welke pagina mensen binnenkomen. Of het in koopgedrag omgezet wordt, is vervolgens vrijwel niet te meten. Bij het meten van resultaten komen theaters regelmatig problemen tegen. Zo zijn niet alle programma´s en acties meetbaar en worden doelstellingen en begrippen niet altijd omschreven. De totale kosten van een programma zijn moeilijk te bepalen, zoals personeelskosten. Databases worden niet altijd maximaal benut.

5.5

Randvoorwaarden

Om een effectief loyaliteitsprogramma op te zetten, bestaan een aantal randvoorwaarden. Het programma moet door het theater intern gesteund worden, waarbij rekening gehouden moet worden met marktomvang, concurrentie en gebruiksgemak. De productkwaliteit en service moeten goed zijn, het programma moet niet verliesdraaiend zijn en de klantgegevens moeten optimaal benut worden. Een persoonlijke benadering is belangrijk, wederzijds contact moet tot stand gebracht worden, met inhoudelijk diepgang. Ook contact met andere leden van het programma is belangrijk om ervaringen uit te wisselen, Internet kan hier een ondersteunend middel zijn. Dit kan in de vorm van extra activiteiten, speciaal voor de leden. Een programma dient klanten te onderscheiden op basis van klantwaarde, ook in communicatie, gericht op incidentele of frequente bezoekers. Omdat voorrangsregelingen waargemaakt moeten kunnen worden, is een teveel aan leden ook niet goed. Bovendien moet een programma niet alleen op korting gericht zijn, maar moeten er dingen toegevoegd worden aan het product om de binding te versterken. Het verrassingselement is hierbij ook belangrijk. Meerdere verenigingen naast elkaar

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche kunnen belemmerend werken. Een gezamenlijk programma is echter ook mogelijk, maar hierbij neemt de loyaliteit naar één theater niet altijd toe.

5.6

Herhalingsgedrag binnen de theaterbranche

De meeste theaters kunnen het herhalingsgedrag van hun gasten goed volgen via de database, met uitzondering van last minute kopers. Met deze informatie wordt echter niet altijd wat gedaan. Er kan een indeling gemaakt worden naar bezoekfrequentie om te zien in hoeverre iemand een vaste gast is. De 20/80-regel geldt ook voor theaters, 20 procent van de gasten zorgt voor 80 procent van de omzet. Vaak zijn vaste gasten mensen die kopen in de voorverkoopperiode, maar omdat er steeds meer losse kaarten verkocht worden, kunnen hier ook vaste gasten bij zitten. Herhalingsgedrag is grotendeels programmeringafhankelijk, mensen komen alleen terug als er een leuke voorstelling bij zit. Daarnaast zijn er verschillen aan te wijzen in genres en type bezoekers.

De

retentiegraad

is

het

hoogste

bij

vriendenverenigingen,

gevolgd

door

abonnementhouders. Het verloop is bij de losse kaartverkoop het grootst.

5.7

Verhogen van binding, emotie en betrokkenheid

Instrumenten om betrokkenheid en emotie te bevorderen worden vaak incidenteel ingezet, dit is ook niet altijd bevorderlijk. Soms wordt een instrument alleen ingezet voor een bepaalde groep klanten, zoals abonnementhouders. Inleidingen, cursussen, workshops en presentaties worden vooraf aan de voorstellingen gegeven. Achteraf is er de mogelijkheid tot een nazit, nagesprek of beoordeling van een voorstelling. Ook aanschrijven van gasten of het invullen van een reactieformulier is mogelijk. Door kleding van gasten en personeel, aankleding van het gebouw, muziek, geur of smaak kan de beleving verhoogd worden, zowel gericht op een bepaalde voorstelling als structureel. Informatievoorziening voor gasten kan zorgen voor extra binding, een belangrijk onderdeel hiervan zijn persoonlijke contacten, voornamelijk met vaste gasten. Ook het verrassingselement kan de binding verhogen. Meer communicatie met de gast leidt tot een hogere loyaliteit, maar tot een bepaalde grens, anders wordt het storend. Deze grens ligt bij theaters vrij hoog, omdat mensen mailings vaak zien als attentiewaarde en niet als agressief. Ook door iets van de artiesten terug te laten komen voor bezoekers, kan de betrokkenheid verhoogd worden.

Eindscriptie


Hoofdstuk 6 Aanbevelingen De aanbevelingen die in dit hoofdstuk gegeven zullen worden, zullen erop gericht zijn bestaande (loyaliteits)programma´s meer effectief te maken en waar mogelijk nieuwe, effectieve programma´s op te zetten. Omdat er onderscheid gemaakt kan worden tussen light en frequent users, en daarnaast in herhalingsgedrag en binding en emotie, wordt dit eerst in een schema samengevat. Figuur 6.1

Schema aanbevelingen

New user

Light user

Frequent user

Herhalingsgedrag

Binding en emotie

Loyaliteit

Beloning

Aantrekken van nieuwe klanten Het verhogen van loyaliteit staat dus als doel, en zoals al naar voren kwam uit het literatuuronderzoek is emotie hier erg van invloed op. Een theater zou zich dus moeten focussen op het verhogen van binding en emotie. Omdat hier niet altijd de middelen voor zijn, worden ook aanbevelingen ter stimuleren van het herhalingsgedrag gegeven. Daarnaast zal het belonen van klanten centraal staan en ten slotte worden aanbevelingen gegeven om via loyale klanten ook nieuwe klanten te trekken.

6.1

Bevorderen van herhalingsgedrag

Zowel van nieuwe bezoekers als van light users zou het herhalingsgedrag verhoogd moeten worden. In deze paragraaf worden dan ook verschillende manieren beschreven om het herhalingsgedrag te verhogen. De aanbevelingen kunnen ook los van elkaar geïmplementeerd worden, afhankelijk van tijd en middelen.

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche 1. Inzetten promotie-instrumenten op basis van databaseonderzoek Omdat bestaande bezoekers het grootste deel van de opbrengsten opleveren, zou hier veruit de meeste aandacht en het meeste budget heen moeten gaan. Contact met bestaande bezoekers moet plaatsvinden op verschillende manieren, de manier van communiceren wordt aangepast aan de wensen van de klant. Er dient dus onderscheid in bezoekers te worden gemaakt. Om dit te kunnen bewerkstelligen moet de database optimaal benut worden om de bezoekers te kunnen herkennen, kennis en aan te kunnen spreken. Dit vergt veel kennis, geld en energie voor databaseonderzoek. Op termijn kan dit zich echter terugverdienen, omdat de bestaande bezoekers ook nieuwe bezoekers aan kunnen trekken. Dit wordt verderop in dit hoofdstuk besproken. Bij onderstaande punten staat beschreven op welke manier het herhalingsbezoek gestimuleerd kan worden. De kosten worden hierbij zoveel mogelijk gedrukt, waardoor geld overblijft voor andere middelen. •

Databaseonderzoek: Hoewel de gegevens per klant bekend zijn, wordt hier relatief weinig mee gedaan. Per klant zou de communicatievoorkeur in de database vermeld moeten worden en op basis hiervan zou dan ook met deze klant gecommuniceerd moeten worden. De promotie-instrumenten zouden ingezet moeten worden op effectiviteit en dienen gekoppeld te worden aan de persoonlijke interesses van mensen. Niet ieder promotie-instrument hoeft bij alle bezoekers gebruikt te worden, hierin dient onderscheid gemaakt te worden.

•

Effectiviteitmetingen:

Om

dit

te

kunnen

bewerkstelligen

moeten

structurele

effectiviteitsmeltingen uitgevoerd worden en dient bekeken te worden of de doelstellingen behaald zijn. Niet alleen per actie, maar ook voor algemene promotie-instrumenten zoals de brochure, maandfolders, emailnieuwsbrieven, direct mailings of advertenties. Wanneer een bepaald instrument niet effectief genoeg is, dient dit onmiddellijk aangepast te worden zodat het wel effectief is. •

Brochure: De brochure zou in de toekomst alleen nog verspreid moeten worden naar de mensen die veel bestellingen doen in de voorverkoop en hierbij waarde hechten aan de brochure. Wanneer iemand alleen bestelt in de losse kaartverkoop, kunnen maandfolder voldoende zijn. In de nabije toekomst zou ook iemand die via Internet bestelt, geen volledige brochure nodig hebben. Door de oplage van de brochure fors te verlagen, worden de budgetten anders ingezet en blijft er veel meer geld over voor andere marketingactiviteiten die effectiever zijn.

•

Maandfolder: De maandfolder zou alleen verspreid moeten worden naar mensen die kaarten bestellen in de losse kaartverkoop. Iemand die naar een voorstelling is geweest, zou vanaf die periode een aantal keer, bijvoorbeeld een jaar, een maandfolder thuisgestuurd moeten krijgen. Op deze manier wordt de losse kaartverkoop gestimuleerd.

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche Verspreiding van maandfolders naar mensen die alleen in de voorverkoop boeken is wel mogelijk, maar is minder effectief, omdat zij toch niet snel losse kaarten zullen kopen. •

Emailnieuwsbrief: Zoveel mogelijk klanten zouden een emailnieuwsbrief moeten ontvangen, om ze op deze manier op de hoogte te houden van voorstellingen en ontwikkelingen en de kaartverkoop te stimuleren. De beste manier is om iedereen die kaarten gekocht heeft en het emailadres invult, automatisch aan te melden. De klant moet dan zelf actie ondernemen om zich af te melden. Waar mogelijk moeten emailnieuwsbrieven verstuurd worden op het genre waarin mensen geïnteresseerd zijn.

•

Halfjaarkrant of kwartaalkrant: Alle bezoekers die kaarten blijken te kopen in de losse kaartverkoop en alle bezoekers die nog geen kaarten gekocht hebben voor het seizoen, dienen een halfjaarkrant of een kwartaalkrant te krijgen. In deze krant zouden alle voorstellingen moeten staan die nog niet zijn uitverkocht. Wanneer de kosten niet gedekt kunnen worden, zou hierin samengewerkt kunnen worden met andere theaters in de omgeving. Hoewel dit ervoor zou kunnen zorgen dat mensen overstappen naar een ander theater, zal het wel extra kaartverkoop opleveren.

•

Direct mailings: Persoonlijke direct mailings dienen verstuurd te worden op basis van interesse van bezoekers, om zo de attentiewaarde te verhogen. Ieder theater zou een beleid moeten hebben met een maximaal aantal mailings dat per persoon verstuurd mag worden, om zo niet altijd dezelfde mensen te mailen.

2. Vouchers en bonnen Het herhalingsbezoek kan gestimuleerd worden door het aanbieden van bonnen en vouchers aan mensen die in de voorverkoop boeken. Zij zullen op deze manier eerder geneigd zijn ook voorstellingen in de losse kaartverkoop te boeken. Tegen een kleine betaling kunnen zij dan naar een voorstelling naar keuze, welke door het theater geselecteerd is op basis van beschikbaarheid en populariteit. Door hier een kleine betaling aan te koppelen, nemen de inkomsten toe en wordt voorkomen dat mensen gratis naar een voorstelling gaan. Toch worden deze mensen beloond. Een andere mogelijkheid is om alle bezoekers, dus ook de losse bestellers, een stempelkaart te geven. Voor iedere bezochte voorstelling kan dan een stempel gehaald worden en bij inlevering van deze volle stempelkaart krijgt de bezoeker een voucher of bon, waarmee ze met korting naar een geselecteerde voorstelling kunnen. Op deze manier worden de meest frequente bezoekers het beste beloond. Het is beter om met toegevoegde waarde te werken dan met korting, omdat dit ook op de lange termijn gericht is. 3. Vaste plaats Bezoekers de mogelijkheid geven om kaarten te kopen waarbij ze bij alle voorstellingen in het jaar welkom zijn voor een bepaald bedrag. Wel zouden mensen van tevoren aan moeten geven

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche bij welke voorstellingen ze wel of niet aanwezig zijn, omdat de kaarten anders doorverkocht kunnen worden. Eventueel kunnen overige kaarten last minute verkocht worden. In plaats van voor alle voorstellingen kan een theater ook kiezen voor een bepaald aantal voorstellingen, bijvoorbeeld vijf per maand.

6.2

Bevorderen van binding en emotie

Van alle bezoekers zou de binding en emotie verhoogd moeten worden, om zo de loyaliteit toe te laten nemen, dus zowel nieuwe bezoekers als light users als frequent users. In deze paragraaf worden verschillende manieren beschreven om de binding en emotie te verhogen, aanbevelingen kunnen ook los van elkaar gebruikt worden, afhankelijk van tijd en middelen. 4. Randvoorwaarden Om de inzet van instrumenten succesvol en effectief te laten zijn en de binding en emotie hiermee te verhogen, moet voldaan worden aan de eerder gestelde randvoorwaarden. Zo moeten instrumenten zoveel mogelijk structureel ingezet worden en de emotie verhogen door in te spelen op één of meerder zintuigen. Naast structurele instrumenten blijft het belangrijk om zoveel mogelijk gebruik te maken van voorstellingsgerichte acties om de beleving en emotie per voorstelling te optimaliseren, bijvoorbeeld door middel van hapjes of kinderspeeltoestellen. Door de wachttijd te minimaliseren, bijvoorbeeld door het aanbieden van een gratis pauzedrankje, kan de beleving ook verhoogd worden. Een persoonlijke benadering en interactie met het publiek voor, tijdens en na de voorstelling, in kleine en in grote theaters, draagt ook bij tot een hogere beleving. Niet alleen het geven van een handje bij binnenkomst, maar ook door te praten met vaste bezoekers en te luisteren naar de klant. Bovendien kan het beleid op deze manier direct aangepast worden aan de wensen en behoeften van de klanten. 5. 1 op 1 marketing Door meer te werken met de database, zoals al bij de vorige paragraaf besproken werd, kan 1 op 1 marketing toegepast worden. Door profielen te maken van gasten en mensen zo een persoonlijke benadering en behandeling te geven, worden emoties en beleving verhoogd. Hierbij is het van belang dat vaste gasten beloond worden, door het aanbieden van gratis kaarten, maar ook door het organiseren van een activiteit in de vorm van een ledenreis, een gesprek met een artiest of een bijeenkomst. Belonen is belangrijk, maar moet niet te vaak gebeuren, bovendien moet hierin onderscheid gemaakt worden in frequentie van bezoek. Verder kan een theater inspelen op gebeurtenissen, bijvoorbeeld door het sturen van een kaartje met de verjaardag, eventueel met een actie, of bij andere activiteiten waarvan het theater op de hoogte is. Het verrassingselement staat hierin centraal, een persoonlijke benadering of beloning kan zeer

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche onverwachts komen, waardoor mensen zich bijzonder en speciaal voelen. Ze worden zo ook herinnerd aan het theater, waardoor de loyaliteit zal toenemen. 6. Contact met andere bezoekers Theaterbezoekers zouden in contact moeten kunnen komen met andere theaterbezoekers, om zo samen ervaringen te delen. Het theater speelt zo in op het theater als ontmoetingsplaats en interactie tussen bezoekers. Bezoekers kunnen hiervoor ingedeeld worden in bepaalde groepen, zoals genreliefhebbers, groepen op bezoekfrequentie of groepen op leeftijd, zoals ouderen of senioren. Door een soort community te creëren, bijvoorbeeld door middel van bijeenkomsten voor of na de voorstelling, of voorstellingen die voor bepaalde groepen toegankelijk zijn, komen mensen met elkaar in contact en wordt emotie en binding verhoogd. Een mogelijkheid hiervoor is een gratis inleiding, wat als bijkomend voordeel heeft dat het erg verduidelijkend werkt en de beleving verhoogt. Ook cursussen, workshops of nagesprekken zijn mogelijk. 7. Lidmaatschapsprogramma´s De loyaliteit kan sterkt toenemen door het opzetten van een lidmaatschapsprogramma en bovendien wordt de kaartverkoop gestimuleerd. Daarnaast verhoogt het de drempel voor bestaande bezoekers om naar de concurrent te gaan. Er moet wel voldaan worden aan de eerder gestelde voorwaarden, wil het programma slagen, zoals draagvlak vanuit het theater, budget en tijd. Speciale activiteiten en bijeenkomsten zouden georganiseerd moeten worden door een zogenaamde loyaliteitsmanager, waarbij contact tussen theater en bezoekers, en bezoekers onderling, de sleutelwoorden zijn. 8. Programmapresentaties Door in de voorverkoop een programmapresentatie te houden, alleen voor vaste gasten, wordt de kaartverkoop gestimuleerd, vooral voor de minder bekende voorstellingen. Bijkomend voordeel is dat er wederzijds contact is met het theater en met de bezoekers onderling, waardoor ervaringen gedeeld kunnen worden. Behalve voor vaste gasten is het ook mogelijk om een informatiemiddag te organiseren bij de start van de losse kaartverkoop. Door de bezoekers uit te nodigen die vaak losse kaarten kopen, kan informatie gegeven worden over het programma en vindt ook wederzijdse communicatie plaats. Ook hierdoor zal de kaartverkoop toenemen. Wanneer blijkt dat de informatiemiddag goed bezocht wordt, kan er gedacht worden aan een tweede informatiemiddag in het nieuwe jaar, hierdoor wordt een extra verkoopmoment gecreëerd. 9. Zakenprogramma´s Wanneer er nog geen zakenprogramma is, zou deze ingevoerd moeten worden, mits voldaan kan worden aan de eerder gestelde voorwaarden. Een zakenprogramma kan zorgen voor

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche financiële basis, maar als tegenprestatie dienen de bedrijven wel vrijkaarten te krijgen voor een aantal voorstellingen, gecombineerd met ontvangsten of nagesprekken 10. Theaterdiners Een theater dan zelf theaterdiners aanbiedt, zou hier winst op moeten maken en niet alleen precies op 0 uitkomen. Bij een aantal theaters zouden de prijzen hiervan dus omhoog mogen, omdat dit dan een extra bron van inkomsten is. Wanneer er een overeenkomst is dat restaurants in de omgeving theaterdiners aanbieden, kan het theater hier cheques of bonnen voor verkopen. Het theater kan deze voor een bepaald bedrag verkopen en hier een aantal euro extra op verdienen, op deze manier worden de personeels- en administratiekosten van het theater meegerekend en worden extra inkomsten verkregen. 11. Beoordeling voorstellingen Door de voorstellingen te laten beoordelen van de gast, zowel in het theater als via de website, wordt gasten de mogelijkheid gegeven om terug te kijken op de beleving en ervaringen. Ze kunnen hun mening kwijt en kunnen bovendien kijken naar voorstellingen die leuk zijn te bezoeken in de toekomst. Daarnaast kunnen ze kijken welke voorstellingen in het verleden het beste beoordeeld werden. 12. Betrokkenheid artiest verhogen Door interactie met de artiest, kan de betrokkenheid vergroot worden. Hiervoor zijn verschillende mogelijkheden, afhankelijk van theater en artiest, zoals een muur met teksten of handtekeningen, een gastenboek, informatie op de website, presentaties met interviews, gesprekken of het delen van de ervaringen van de artiest. 13. Impresariaten en gezelschappen Waar mogelijk zouden de contacten verbeterd moeten worden, om zo precies mogelijk de juiste informatie te verkrijgen voor het promoten van de voorstellingen. Op deze manier kunnen de verwachtingen het beste beschreven worden, wat invloed heeft op klanttevredenheid, risicovermijding en loyaliteit.

6.4

Aantrekken van nieuwe klanten

Door huidige bezoekers ook nieuwe gasten te laten aantrekken, kunnen veel marketingkosten bespaard worden. De huidige bezoekers moeten hiervoor wel loyaal zijn aan het theater, wat in bovenstaande paragraaf beschreven wordt. Theaters kunnen het aantrekken van nieuwe gasten

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche door bestaande gasten op verschillende manieren stimuleren, zoals door de Theater en Concertbon, mond-tot-mondreclame via ambassadeurs of landelijke acties en programma´s. 14. Theater en Concertbon Door de vaste, bestaande gasten regelmatig te confronteren met de Theater en Concertbon, zowel in het theater als via mailings of via bestaande promotie-instrumenten zoals de brochure, een maandfolder of een emailnieuwsbrief, neemt de kennis van bestaande gasten over de Theater en Concertbon toe. Hiermee neemt de kans toe dat ze de Theater en Concertbon cadeau doen aan potentiële nieuwe gasten die geïnteresseerd zijn in theater. 15. Ambassadeurs Een theater zou een groep ambassadeurs aan moeten trekken, die door middel van mond-totmondreclame nieuwe bezoekers aan proberen te trekken. In ruil hiervoor mogen zij gratis naar voorstellingen toe. 16. Participeren in landelijke acties en programma´s Aan gezamenlijke projecten, onder andere van Bureau Promotie Podiumkunsten, zou meegewerkt moeten worden. Omdat het een landelijke actie is, zijn de kosten voor promotie, mensen en middelen lager, omdat dit landelijk gedaan wordt. Op deze manier wordt niet alleen nieuw publiek verworven, maar wordt ook het bestaande publiek in contact gebracht met andere genres en mogelijkheden.

Eindscriptie


Terugblik In deze terugblik wordt kort teruggekeken op mijn eigen ervaringen en leerervaringen tijdens het schrijven van de scriptie, welke in volgorde van het onderzoeksproces aan de orde zullen komen. De reden voor mij om het IRCALT-traject te gaan volgen, was om individueel onderzoek te kunnen doen naar een onderwerp dat me interesseert. Voordat ik ben ingestroomd bij IRCALT, heb ik een andere afstudeerrichting gevolgd, waarin ik al bezig was met een eigen onderzoek naar klantloyaliteit en klanttevredenheid. Hoewel er veel veranderd moest worden en het onderwerp gedeeltelijk aangepast is, sloot IRCALT hier goed bij aan. De academische vaardigheden die opgedaan zouden worden tijdens het traject zouden van pas komen bij een eventuele vervolgstudie. Na de keuze van het onderwerp, moest het probleem ingeperkt worden, het proces van narrowing down. Dit was vrij lastig, maar door veel over het onderwerp en de branche te lezen, vooral in artikelen, werd duidelijk waar het precieze probleem lag. Zo kon er steeds specifiekere informatie gezocht worden. Dit heeft geresulteerd in een probleemanalyse, onderzoeksopzet met doelstelling, hoofdvraag en deelvragen. Tijdens mijn scriptieperiode heb ik geleerd hoe een goede onderzoeksopzet gemaakt kon worden. Met behulp van de literatuur, colleges en mijn scriptiebegeleider is dit gelukt. Tegelijkertijd moest ook een tijdsplanning en plan van aanpak gemaakt worden. Voor een vrij lange periode was dit vrij lastig, maar uiteindelijk klopte het redelijk goed. Er was alleen te weinig tijd ingecalculeerd voor het houden en analyseren van diepte-interviews. Tijdens het literatuuronderzoek werd er een beroep gedaan op academische vaardigheden, zoals het vinden van de juiste informatie en academisch schrijven. Vooral in het begin is academisch schrijven erg moeilijk, omdat dit eerder nooit hoefde. Na vele keren herschrijven en met hulp van de lessen die hieraan besteed zijn, is dit uiteindelijk toch gelukt. Het vinden van de juiste informatie was niet zozeer moeilijk, maar kost vooral veel tijd, omdat er vele boeken en artikelen gelezen moeten worden. Wel bleek het moeilijk om empirisch onderzoeksmateriaal te vinden, vanwege meerdere redenen. Zo zijn er vele onderzoeken naar loyaliteit gedaan, maar wordt vaak de methodologie niet beschreven. Het is dan ook onduidelijk of het een causaal verband betreft of niet. Bovendien zijn er vele studies naar loyaliteit gedaan, maar vrijwel niet in de theaterbranche. De meeste onderzoeken zijn gericht op commerciële sectoren, wat in sommige opzichten niet helemaal te vergelijken is met de theaterbranche. Door uiteindelijk heel veel te lezen, samen te vatten en te zoeken in verschillende bronnen, kon toch een beeld van loyaliteit geschetst worden. Het maken van de branchestudie viel wel erg mee, maar ook dit had een

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche nadeel. Er kon vrijwel alleen gebruik gemaakt worden van Internetbronnen, omdat artikelen vaak op een onderwerp gericht zijn en minder op een branche. Na het literatuuronderzoek moest de methodologie bepaald worden. Al gauw bleek dat testen nog niet mogelijk waren, omdat eerst een goed beeld verkregen moest worden van klantloyaliteit binnen de theaterbranche. Ook het houden van enquêtes zou moeilijk worden, omdat de dieper liggende oorzaken van loyaliteit en de effectiviteit van programma´s dan niet naar voren zou komen. Diepte-interviews bleken door de vele randvoorwaarden de enige methode om veel informatie te verkrijgen en een antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag. Voordat diepteinterviews gehouden konden worden, moesten theaters benaderd worden. Het was belangrijk dat er zowel grote als middelgrote als kleine theaters geïnterviewd werden. Door naar eerdere onderzoeken en naar mogelijke indelingen van theaters te kijken, kwamen er uiteindelijk een aantal theaters uit die benaderd konden worden voor een interview. Vanwege de drukte in theaters rondom de seizoensbrochure, zijn eerst de theaters persoonlijk aangeschreven en daarna gebeld. Voordat ik theaters ging benaderen, werd ik gewaarschuwd dat er veel theaters niet mee zouden willen werken, omdat dit ook bij anderen het geval was. Dit viel me heel erg mee, omdat iedere persoon die ik benaderd had, mee wilde werken aan een interview. Om de diepte-interviews af te kunnen nemen, moesten veel voorbereidingen getroffen worden, zoals het maken en versturen van een itemlist en het lezen van literatuur over het houden van diepte-interviews. Ook tijdens de interviews heb ik leerervaringen opgedaan. Op het gebied van verbale en non-verbale communicatie, maar ook op het gebied van vraagstelling. Door weinig, maar wel duidelijke vragen te stellen, moest er steeds dieper op een bepaald onderwerp ingegaan worden om zo de dieper liggende oorzaken te kunnen achterhalen. Bovendien was het moeilijk objectief te blijven en niet mijn eigen mening in de vraagstelling terug te laten komen. Na het uitwerken van de interviews, moesten deze geanalyseerd worden. Dit kostte erg veel tijd, omdat er vele verschillende onderwerpen bij 15 interviews behandeld waren, maar ook in andere volgordes. Per onderwerp is de belangrijkste informatie onder elkaar gezet, wat leidde tot een overzicht. Hieruit konden ook de conclusies en verbanden gehaald worden. Na het formuleren van de resultaten, moesten conclusies getrokken worden. Lastig hierbij was om niet in te gaan op de details, maar om de grote lijn te blijven vasthouden, zonder dat het een samenvatting werd. Na veel tijd en moeite en door te kijken naar andere scripties kon er uiteindelijk toch een antwoord gegeven worden op de hoofdvraag. Ten slotte moesten de aanbevelingen geformuleerd worden, om aan de doelstelling te kunnen voldoen. Behalve één van de leukste onderdelen was dit ook één van de moeilijkste onderdelen van de scriptie. De aanbevelingen moesten wel gebaseerd zijn op het onderzoek, maar tegelijkertijd ook

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche vernieuwend en zouden de theaters ook echt iets met de aanbevelingen moeten kunnen doen. Bovendien zouden ze zeer concreet geformuleerd moeten worden, maar zijn aanbevelingen tegelijkertijd voor ieder theater anders, omdat de externe factoren overal anders zijn. Als ik terugkijk op het totale onderzoeksproces dan mag ik hier tevreden over zijn. Ik werd goed begeleid door mijn scriptiebegeleider Pieter de Rooy, wie ik hier dan ook zeer dankbaar voor ben. Ik heb ontzettend veel geleerd, zowel in onderzoeksmethoden als over loyaliteit en de theaterbranche. Ondanks dat ik een heel jaar met dit onderwerp bezig geweest ben, is mijn interesse hiervoor nog steeds niet weg, misschien dat dit zelfs wel toeneemt. Bovendien heb ik helemaal zelf een uitgebreid onderzoek uitgevoerd, wat een leerervaring op zich is natuurlijk. Ook de academische vaardigheden die hierbij kwamen kijken, vielen uiteindelijk mee en zullen zeer waarschijnlijk wel invloed hebben op de keuze van een eventuele vervolgstudie.

Eindscriptie


Literatuurlijst Handboeken •

Baarda, D.B. and De Goede, M.P.M (2001) Basisboek methoden en technieken: handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek, (3rd edn) Wolters-Noordhoff, Groningen

•

Barel, A and Lagendijk, E (2004) Theater & marketing, spanning & sensatie, Uitgeverj International Theatre & Film Books, Amsterdam

•

Beltman, R, Peelen, E and Waalewijn, P (2000) CRM – de klant centraal, Samsom, Deventer, pp 11-136

•

Boorsma, M (1998) Marketing van theater en andere kunsten – Vergroting van publieksdeelname in theorie en praktijk, Boekmanstudies, Amsterdam

•

Bügel, M (2002) Klantenloyaliteit: over ongelijke behandeling in het digitale tijdperk, Prentice Hall, London, pp 1-115, 130-151, 163-175, 181-182, 193-200

•

nd

Butscher, S.A (2002) Customer Loyalty Programmes and Clubs, (2 edn) Gower Publishing Limited, Aldershot nd

•

Delnooz, P (2000) Onderzoekspraktijken, (2

•

Donaldson, B and O’Toole, T (2002) Strategic market relationships: from strategy to

edn) Boom, Breda

implementation, John Wiley & Sons, ltd, Chichester, pp 7-11, 30-32, 99, 126-130, 141162, 237-240 •

Gülcher, W (2003) Loyaliteitsprogramma’s en de toepasbaarheid in de culturele sector, Rotterdam Festivals, Rotterdam

•

Humby, C, Hunt, T and Phillips, T (2003) Scoring points – How Tesco is winning customer loyalty, Kogan Page, Derby

•

Keuning, D (2003) Management – A European Perspective, (2

nd

edn) Wolters-Noordhoff

Groningen, Houten, pp 27-28, 63-64, 697 •

Kotler, P, Bowen, J and Makens, J (2003) Marketing for Hospitality and Tourism, (3rd edn) Prentice Hall, New Jersey, pp 93-97, 383-425

•

Van Leeuwen, S (2003) CRM in de praktijk: het succesvol invoeren van een klantgerichte bedrijfsstrategie, Academic Service, Den Haag, pp 6-83, 96-99, 106-115, 134-137, 150155, 156-157, 166-169, 192-193, 251-256

•

nd

Lovelock, C (1991) Services Marketing, (2 edn) Prentice Hall, New Jersey, pp 44-46, 236-237, 292-297, 432-437

•

Lovelock, C and Wright, L (2002): Principles of Service Marketing and Management, (2 edn), Prentice Hall, New Jersey, Chapter 5

Eindscriptie

nd

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche •

th

Mill, R.C and Morrison, A.M (2002) The Tourism System, (4 edn) Kendall/ Hnut publishing company, Iowa, p 190

•

Peelen, E (2005) Customer Relationship Management, Prentice Hall, London

•

Peithman, S and Offen, N (1999) The stage directions guide to getting and keeping your audience, Heinemann, Portsmouth

•

De Pelsmacker, P, Geuens, M and Van den Bergh, J (2004) Marketing Communications – a European Perspective, (2

nd

edn) Prentice Hall, New Jersey, pp 117-118, 145-148,

363-388, 432-434 •

Van Raaij, F and Vermeulen, R (1997) Loyaltyprogramma’s, best practices, Nederlandse Associatie voor Direct Selling en Sales Promotion, Amsterdam

•

Rust, R.T, Zeithaml, V.A and Lemon, K.N (2000) Driving customer equity; how customer lifetime value is reshaping corporate strategy, The Free Press, New York, pp 98, 100111, 122, 226-227, 246

•

Saunders, M, Lewis, P and Thornhill, A (2003) Research Methods for Business Students, rd

(3 edn), Prentice Hall, London •

Schijns, J.M.C (2000) RelatieMarketing: stapsgewijs naar customer loyalty, Samsom, Alphen aan den Rijn, Chapter 5, pp 112-113

•

Schouten, A (2004) Business-applied research project design: Tools for business problem analysis, Prensa Universitaria, Mallorca

•

Smith, S and Wheeler, J (2002) Managing the customer experience: turning customers into advocates, Prentice Hall, London, Chapter 1-3

•

Verhoeff, R (1993) De weg naar de podia – Ruimtelijke aspecten van het bezoek aan podiumkunsten in Nederland, Drukkerij Elinkwijk b.v., Utrecht

•

Waalewijn, P, Mandour, Y and Oppedijk van Veen, W (2001) Zicht op de marketingprestatie, Samsom, Deventer, pp 16-17, 70-71, 77-80

•

Wurtz, W (1997) Klantenloyaliteit, Samsom, Deventer

Artikelen •

Van Bel, E.J. (2004) ‘Nieuwe zakelijkheid in dm’, Adfo Direct 13:1, pp 38-39

•

Bhattacharya, C.B and Sen, S (2003) ‘Consumer-Company Identification: a framework for understanding customers’ relationships with companies’, Journal of marketing 67:2, pp 76-88

•

Van Bodegom, R (2005) ‘Van customer loyalty naar customer experience’, Tijdschrift voor marketing 39:2, pp 64-66

•

Butscher, S and Baillie, J (2005) ‘Pricing for customer loyalty’, Direct marketing international 15:10, pp 32-33

Eindscriptie


Coyles, S and Gokey, T.C (2003) ‘Customer retention is not enough’, McKinsey Quarterley 10:2, pp 1-8

•

Feijen, E and Kemps, S (2002) ‘De realiteit van klantloyaliteit’, CustomerBase 8:5, pp 2830

•

Van Gool, W (2005) ‘Loyaliteit vol passie’, MM nieuws 7:2, pp 32-33

•

Gülcher, W (2004) ´Loyaliteitsprogramma´s en de toepasbaarheid in de culturele sector´, MM nieuws 6:3, pp 5, 14

•

De Haan, J (2005) ‘Marketing voor medioren’, MM nieuws 7:2, p 21

•

Henry, C.D (2000) ‘Is customer loyalty a pernicious myth?’, Business Horizons 43:4, pp 13-16

•

De Heij, R (2005) Éxprix 2005: veel call to action´, Adfo Direct 14:5, pp 10-12

•

Hover, M (2006) ´De beleving van storytelling, thema en concept: a love story!´, MM nieuws, pp 16-17

•

Koks, L (1998) ‘Aan principes van retentie wordt weinig vastgehouden’, Tijdschrift voor Marketing 32:1, pp 33-35

•

Larsen, M (2006) Árts ambassadors: the living bridge´, MM nieuws 8:3, pp 5.6

•

Ranshuysen, L (2006) ´De manier om nieuw publiek te bereiken´, MM nieuws 8:3, p 13

•

Peelen, E and Dolkens, T (2002) ‘Invloed internet op klantloyaliteit’, Sales management 16:10, pp 42-44

•

Reichheld, F.F (2003) ‘The one number you need’, Harvard Business Review 12, pp 4654

•

Van Renssen, A (2005) ‘Het ware verhaal over de effecten van loyaliteitsprogramma’s – Kaarten met de klant’, Afdoresult September, pp 19-20

•

Van Sandijk, J (2005) ‘Klantloyaliteit bestaat en werkt’, Tele Commerce 7, pp 16-17

•

Schijns, J.M.C (2002) ‘Loyaliteit en klanttevredenheid: een twee-eenheid?’, Bedrijfskunde 74:1, pp 57-65

•

Soljacich, B (2004) ‘To find loyal customers, leverage the CL quotient’, Marketing News, Chicago, 15 April, pp 18-20

•

Swarts, K and Idema, J (2004) ‘Loyale cultuurbezoekers creëren, zes praktische aanbevelingen’, MM nieuws 6:3, pp 8-9

Internet items •

Academie voor podiumkunsten [online] (cited 8 December 2005) Available from en

•

Beltman, R (2005) Évent driven marketing´ [online] (cited 3 januari 2006) Available from

Eindscriptie


Van den Berg, H.O and Verhoeven, H (2002) ‘Trends in de podiumkunsten’ [online] (cited 8 december 2005) Available from

•

Van den Berg, H.O and Schans, B (2004) ‘Alles wordt nieuw (stil maar, wacht maar)’ [online] (cited 8 december 2005) Available from

•

Beroepkunstenaar [online] (cited 17 January 2006) Available from

•

Boekmanstichting [online] (cited 8 December 2005) Available from

•

BPP [online] (cited 8 December 2005) Available from

•

Bügel, M (c. 2005) ‘De kunst van klantenbinding’ [online] (cited 3 January 2006) Available from

•

Bureau Theaterconsulenten 2006 [online] (cited 17 January 2006) Available from

•

Cambridge Dictionaries Online [online] (cited 15 January 2006) Available from

•

CBS (2000) ‘Podiumkunsten populairder dan ooit’ [online] (cited 18 November 2005) Available from

•

CBS Statline [online] (cited 18 January 2006) Available from

•

Culturele Zondagen [online] (cited 14 May 2006) Available from

•

Cultuurfonds [online] (cited 8 December 2005) Available from

•

Cultuurnota [online] (cited 8 December 2005) Available from

•

Dowling, G.R and Uncles, M (1997) ´Do customer loyalty programs really work?´, Sloan Management Review, 38:4 [online] (cited 12 September 2005) Available from

•

Duijser, E (2002) ‘Marktbeschrijving podiumkunsten’ [online] (cited 18 November 2005) Available from

Eindscriptie


Van den Ende Foundation [online] (cited 17 January 2006) Available from

•

FAPK [online] (cited 17 January 2006) Available from

•

FPPM [online] (cited 8 December 2005) Available from

•

Kunsten ’92 [online] (cited 8 December 2005) Available from

•

Lieuw, M.P (2005) ‘Cijfers TIN’ (email to the author) [online]

•

Merriam-Webster Online (online) (cited 15 January 2006) Available from

•

MSN Encarta Dictionary [online] (cited 15 January 2006) Available from

•

Onelook Dictionary Search [online] (cited 15 January 2006) Available from

•

Passe-Partout [online] (cited 14 May 2006) Available from

•

Peelen, E (2004) ‘Loyaliteitsprogramma’s’ [online] (cited 3 January 2006) Available from

•

Van de Pol, M and Duijser, M (2004) ‘Marktbeschrijving podiumkunsten 2004’ [online] (cited 8 December 2005) Available from

•

Reinartz, W and Chugh, P (2002) ‘Learning from experience: Making CRM a success at last’, International Journal of Call Centre Management 2 [online] (cited 16 September 2005) Available from

•

Stadstheateradvies [online] (cited 14 May 2006) Available from

•

Theaterdating [online] (cited 14 May 2006) Available from

•

Theaterdating.com [online] (cited 14 May 2006) Available from

•

TIN [online] (cited 17 January 2006) Available from

•

VECTA [online] (cited 8 December 2005) Available from

•

Vitamine T [online] (cited 14 May 2006) Available from

Eindscriptie


Vitamine T-campagne [online] (cited 14 May 2006) Available from

•

VNT [online] (cited 17 January 2006) Available from

•

VSB fonds [online] (cited 8 December 2005) Available from

•

VSCD (2005) ‘Podia 2004’ [online] (cited 8 december 2005) Available from

•

VSCD [online] (cited 17 January 2006) Available from

•

VSCD lidmaatschap [online] (cited 17 January 2006) Available from

•

VSCD Onderzoek/ Theater Analyse Systeem [online] (cited 17 January 2006) Available from

•

VVTP [online] (cited 17 January 2006) Available from

•

Waalewijn, P (2004) ‘Customer Value Map, een strategisch marketinginstrument’ [online] (cited 3 January 2006) Available from

•

Wat doet de provincie [online] (cited 19 January 2006) Available from

•

Wikipedia [online] (cited 10 May 2006) Available from

Presentaties •

C-Motions, Ton Kuijlen, 21 oktober 2003

•

Uw klant is relevant! Cap Gemini, Manfred van Gurchom, 5 december 2005

Scripties •

De Vries, E (2003): Customer Relationship Management – Een eerste oriëntatie voor theater- en congrescentrum De Tamboer

•

Frenken, S (2004): CRM in de hotellerie

•

Verbaarschot, A (2004): CRM in de theaterwereld; een goed idee of toch maar niet?

Eindscriptie


Bijlagen Bijlage 1

Aanvulling hoofdstuk 1

1A.

Onderzoeksschema

1B.

Primaire en secundaire gegevens

1C.

Verstuurde brief

1D.

Itemlist theaters

1E.

Itemlist Bureau Promotie Podiumkunsten

Bijlage 2


2A.

Definities loyaliteit

2B.

Definities emotie, binding, betrokkenheid, beleving en commitment

2C.

Succes- en faalfactoren voor klantenloyaliteit

2D.

Model loyaliteitsdrivers

2E.


2F.

Modellen klanttevredenheid

2G.

Model klanttevredenheid

2H.

Definities loyaliteitsprogramma

2I.

Specificatie programma´s en aspecten

2J.

Definities effectiviteit

2K.

Meten van effectiviteit

2L.

Effecten van klantenloyaliteit

2M.

Loyaliteitsonderzoek Bügel

2N.

Samenvatting hoofdstuk 2

Bijlage 3


3A.

Statistieken CBS

3B.

Brancheorganisaties en belangenverenigingen

3C.

Fondsen

3D.


Bijlage 4

Voorbeelden van programma´s

4A.

Stadstheateradvies

4B.

Theaterdating

4C.

Culturele Zondagen

4D.

Vitamine T-campagne

4E.

Passe-Partout

Eindscriptie


Bijlage 1


1A.

Onderzoeksschema

1B.


1C.

Verstuurde brief

1D.

Itemlist theaters

1E.


Eindscriptie


1A.

Onderzoeksschema

Figuur 1

Onderzoeksschema Doelstelling (dec. 2005)

Deskresearch (jan. 2006)

Literatuurstudie

Branchestudie

Loyaliteit

theater

1. Wat is klantloyaliteit

3. Hoe ziet de theaterbranche eruit

2. Hoe kan klantloyaliteit effectief

4. Welke ontwikkelingen doen zich voor

verworven worden

in de theaterbranche

Fieldresearch Kwalitatief onderzoek theaterbranche (maart 2006) 5. Hoe speelt de theaterbranche in op klantloyaliteit

Opstellen factoren en randvoorwaarden implementatie van klantloyaliteit Binnen de theatersector n.a.v. kwalitatief en kwantitatief onderzoek (maart 2006) 6. Door welke interne en externe factoren en randvoorwaarden wordt de implementatie van klantloyaliteit binnen de theatersector beïnvloed

Conclusie en aanbevelingen (mei 2006)

Eindscriptie


1B.


Secundaire gegevens Literatuurstudie loyaliteit 1. Wat is klantloyaliteit? Deze vraag zal beantwoord worden in een literatuurstudie naar klantloyaliteit, waarin het begrip duidelijk omschreven wordt, evenals de begrippen die met loyaliteit samenhangen. Informatie wordt vergaard via handboeken en artikelen. 2. Hoe kan klantloyaliteit effectief verworven worden? Ook deze vraag zal beantwoord worden in de literatuurstudie naar loyaliteit. Typen loyaliteitsprogramma’s zullen onderzocht worden, evenals factoren die van invloed kunnen zijn op loyaliteit. Aan de andere kant wordt ook het begrip effectiviteit onder de loep genomen. Ook voor deze deelvraag zullen handboeken geraadpleegd worden, in combinatie met artikelen, colleges en websites. Branchestudie theater 3. Hoe ziet de theaterbranche eruit? In een brancheanalyse zal de theaterbranche beschreven worden, waarbij het aanbod van theaters in Nederland van belang is, maar ook bezoekersgegevens van belang zijn. Er zal gebruik gemaakt worden van Internetbronnen, maar ook van boeken, rapporten en artikelen. 4. Welke ontwikkelingen doen zich voor in de theaterbranche? De belangrijkste ontwikkelingen in de theaterbranche zullen beschreven worden, om uiteindelijk goede aanbevelingen te kunnen geven. Hiervoor zal gebruik gemaakt worden van boeken, artikelen en rapporten. Factoren en randvoorwaarden 6. Door welke factoren en randvoorwaarden wordt de implementatie van klantloyaliteit binnen de theatersector beïnvloed?

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche Om deze deelvraag te kunnen beantwoorden, is deskresearch en fieldresearch nodig. Deskresearch zal gedeeltelijk samenvallen met de literatuurstudie loyaliteit en de branchestudie. Ook uit het kwalitatief onderzoek zullen factoren en randvoorwaarden naar voren komen. Door de randvoorwaarden in kaart te brengen, zullen de aanbevelingen op realiteit berusten en ook daadwerkelijk toegepast kunnen worden in de theaterbranche. Primaire gegevens 5. Hoe speelt de theaterbranche in op klantloyaliteit? Deze

deelvraag

wordt

beantwoord

naar

aanleiding

van

15

diepte-interviews

met

marketingverantwoordelijken in theaters. Door deze interviews kan gekeken worden in hoeverre loyaliteit in de theaterbranche op dit moment toegepast wordt. De interviews zullen vervolgens geanalyseerd worden per theater per onderwerp, waarna ze met elkaar vergeleken kunnen worden. De resultaten van de interviews zullen vastgelegd worden in een apart hoofdstuk. De conclusies zullen grotendeels gebaseerd zijn op de resultaten van de diepte-interviews, maar ook de literatuurstudie en brancheanalyse komen hierin terug. Uiteindelijk kunnen er aanbevelingen op papier gezet worden voor theaters om daadwerkelijk de loyaliteit te kunnen verhogen.

Eindscriptie


1C.

Verstuurde brief

Margreet Wieland Oude Provincialeweg 60 5527 BR Hapert (Naam theater) (Naam contactpersoon) (Adres) (Adres) Onderwerp: klantbehoud Hapert, (datum) Geachte heer …, Het behouden van klanten is één van de onderwerpen die in de theatersector erg belangrijk is. Uit de website van uw theater kon ik opmaken dat u het herhalingsbezoek op vele verschillende manieren probeert te stimuleren. Zo biedt u onder meer… (benoemen theaterspecifieke acties en programma´s) Mijn naam is Margreet Wieland, studente Management Toerisme aan de NHTV internationale hogeschool Breda. Momenteel ben ik bezig met mijn afstudeerscriptie over klantbehoud in de theaterbranche, waarin ik theaters aanbevelingen zal geven om het herhalingsbezoek te verhogen. Omdat uw theater het herhalingsbezoek op verschillende manieren stimuleert, zou ik graag een interview met u afnemen. Ik kan u dan een managementsamenvatting aanbieden en u het hele verslag in PDF-file toezenden. U zult dan inzicht hebben in momenteel succesvolle acties en programma’s bij andere theaters in de branche om het herhalingsbezoek te bevorderen. Een dezer dagen zal ik telefonisch contact met u opnemen. Wanneer u vragen heeft naar aanleiding van deze brief, kunt u mij bellen op onderstaand nummer. Met vriendelijke groet,

Margreet Wieland GSM: 06 - 42 98 76 06

Eindscriptie


1D.

Itemlist theaters

1. Marketingactiviteiten a. Concurrentie b. Promotie c.

Brochure en nieuwsbrief

d. Communicatie met bezoekers e. Bezoekersgegevens in de database f.

Cross-selling

2. Inzicht in herhalingsgedrag a. Bezoekersaantal b. Retentiegraad en verlooppercentage c.

Abonnementhouders en incidentele bezoekers t.o.v. totaal bezoekersaantal

3. Factoren op invloed van herhalingsgedrag 4. Bevorderen van herhalingsgedrag door beleving en emoties a. Vooraf b. Tijdens voorstelling c.

Achteraf

d. Onderscheid in groepen bezoekers 5. Programma’s en acties in verleden, heden en toekomst a. Omschrijving en doelstellingen b. Belemmeringen en succesfactoren c.

Resultaatmetingen en resultaten

6. Moeilijkheden bij het meten

Eindscriptie


1E.


1. Collectieve projecten, acties en programma’s a. Omschrijving en doelstellingen b. Succesfactoren en belemmeringen c.

Invloed op herhalingsbezoek en loyaliteit

d. Resultaatmetingen en effectiviteitmetingen 2. Kwaliteit marketinginspanningen per theater a. Kennis individuele theaters vergroten b. Marketingbudget c.

Brochures, nieuwsbrieven, programma’s en acties

d. Database: bezoekersgegevens en inzicht in herhalingsbezoek e. Belang van beleving en emotie f.

Moeilijkheden bij resultaatmetingen

3. Factoren van invloed op herhalingsgedrag en loyaliteit 4. Theaterbranche a. aantal theaters b. Theaterindeling groot – middel – klein c.

brancheorganisaties

d. Fondsen e. Ontwikkelingen in branche, publiek en markt f.

Theaters en concertgebouwen

g. Invloed impresariaten en producenten op loyaliteit en herhalingsbezoek

Eindscriptie


Bijlage 2


2A.


2B.

Definities emotie, binding, betrokkenheid, beleving en commitment

2C.

Succes- en faalfactoren voor klantenloyaliteit

2D.

Model loyaliteitsdrivers

2E.


2F.

Modellen klanttevredenheid

2G.

Model klanttevredenheid

2H.


2I.

Specificatie programma´s en aspecten

2J.


2K.


2L.


2M.

Loyaliteitsonderzoek Bügel

2N.


Eindscriptie


2A.


‘Klantenloyaliteit is een groot commitment om een product opnieuw te kopen of de afname van een dienst te continueren, ondanks situationele invloeden en marketinginspanningen van concurrenten die het aantrekkelijker maken om van aanbieder te wisselen’ (Bügel 2002, p 196) ‘Klantenloyaliteit is de mate waarin er sprake is van een langdurige relatie tussen klant en onderneming, gebaseerd op emotionele gronden’ (Van Leeuwen 2003, p 255) ‘Loyaliteit wil zeggen dat men trouw is aan een bepaalde relatie of verbintenis. Van loyaliteit is sprake als men trouw is aan een relatie, ondanks dat er gelijkwaardige of betere relaties mogelijk zijn.’’ (Wurtz 1997, p 51) ‘Loyalty is a customer’s voluntary decision to continue patronizing a specific firm over an extended period of time’ (Lovelock et al. 2002, p 104) ‘Customer loyalty measures how likely a customer is to return, and their willingness to perform partner shipping activities for the organization’ (Kotler et al. 2003, p 389) ‘Loyalty is a deeply held commitment to rebuy or repatronize a preferred product/ service consistently in the future, thereby causing repetitive same-brand or same brand-set purchasing, despite situational influences and marketing efforts having the potential to cause switching behavior’ (Peelen 2005, p 32) ‘Loyaliteit is het gevoel van binding aan of affectie voor de mensen, producten of diensten van een bedrijf’ (Van Bel 2004, p 38) ´Loyaliteit is niets meer – maar ook niets minder – dan het voorkomen van switchgedrag´ (Van Sandijk 2005)

Eindscriptie


2B.

Definities emotie, binding, betrokkenheid, beleving en

commitment Emotie Émotie is de mate waarin de dialoog de juiste boodschap op het juiste moment omvat´ (Beltman 2005) Émotion is any strong feeling´ ´Feeling is a physical sensation that you experience´ (Onelook Dictionary Search 2006) Émotion is a strong feeling about somebody or something´ ´Feeling is a perceived emotional state, somebody´s emotional susceptibilities´ (MSN Encarta Dictionary 2006) Émotion is a psychic and physical reaction (as anger or fear) subjectively experienced as strong feeling and physiologically involving changes that prepare the body for immediate vigorous action´ (Merriam-Wenster Online 2006) ´Belangrijk voor een succesvol loyaliteitsprogramma is dat het een emotionele band tot stand brengt tussen de klant en het bedrijf. Het aanbieden van kortingen en cadeaus leidt niet altijd tot klantentrouw. Veel deelnemers aan loyaliteitsprogramma´s ervaren geen sterkere binding met de organisatie´ (Gülcher 2004, p 5) Éen meetbare dimensie aan customer loyalty is emotie, door positieve attitude en betrokkenheid´ (Wurtz 1997, p 21) Émotive customers are the most loyal. Feeling strongly that their current purchases are right for them and that their chosen product is the best, they rarely reassess purchasing decisions. Theses feelings can reflect a product´s long record of good performance, but they are often fostered by intangible factors´ (Coyles en Gocey 2003, p 84) Émotie, pret en beleving: ontsnappen aan het dagelijkse leven, de wens tot ontroering en amusement, ze zijn van alle tijden. (Van den Berg en Schans 2004, p 8) Binding ´De klantenbinding geeft de stickiness van het klantenbestand weer, met andere woorden welk deel van de klanten zich in woord en daad verbonden voelt met het bedrijf. De klantenbinding wordt in lifetime-valueberekeningen uitgedrukt in een percentage: het bindingspercentage. Dit

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche percentage drukt uit welk deel van de bestaande klanten het volgende jaar klant blijft danwel terugkomt´ (Bügel 2002, p 196) ´Loyaliteit heeft te maken met de emotionele binding of genegenheid voor de mensen, producten of diensten van een onderneming´ (Van Leeuwen 2003, p 54) ´Klanten bind je door voordeel te geven aan klanten die meer dan gemiddeld van jouw producten of diensten gebruik maken. Dat voordeel kan een lagere prijs zijn, maar dat kan ook persoonlijke aandacht of extra service zijn. Dit wordt het wederkerigheidprincipe genoemd. Klanten verwachten wanneer ze meer bij een bedrijf gaan doen daar iets voor terug te krijgen´ (Bügel c. 2005) Betrokkenheid ´Geef aandacht aan emotionele betrokkenheid: bedrijven moeten laten zien, in woorden en daden, dat ze echt (en dus ook emotioneel) betrokken zijn bij hun klanten. Klanten willen als klant en dus als individu, als mens gerespecteerd en gewaardeerd worden´ (Feijen en Kemps 2002, p 30) Beleving Ćustomer experience is de wijze waarop en de mate waarin de klant de relatie met de organisatie beleeft en ervaart´ (Van Leeuwen 2003, p 352) ´Klanttevredenheid is de beleving van klanten die ontstaat door het vergelijken van ervaring(en) met een bedrijf met de wensen en verwachtingen die men heeft´ (Bügel 2002, p 196) Éxperience is the content of direct observation or participation in an event´ (Onelook Dictionary Search 2006) Éxperience is active involvement in an activity or exposure to events or people over a period of time that leads to an increase in knowledge or skill, knowledge acquired through the senses, and not through abstract reasoning´ (MSN Encarta Dictionary 2006) ´Het draait om spektakel. Niet alleen in de (podium)kunsten, maar ook in het maatschappelijke verkeer en de politiek. Het spektakel definieert de sociale verhoudingen tussen mensen´ (Van den Berg en Verhoeven 2002, p 4)

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche ´Leven, beleven en theater zijn met elkaar vervlochten, waardoor theater inmiddels veel meer is dan een mooie voorstelling. Ook de makers zoeken hun bezieling niet meer in oude vertrouwde maatschappijkritische of kunstvernieuwende hoek. Zeggingskracht voor de eigen groep, betekenis en inspiratie voor het publiek, zendingsdrang en waarheid, daar zoeken de makers naar (…). Steeds meer gaat het om de interactieve beleving door een intercultureel publiek´ (Van den Berg en Verhoeven 2002, p 15) Ćonsumers are looking for experiences that enable them to realise their dreams and achieve their desired lifestyle (…). Consumers are now looking for suppliers who go beyond the basics to meet their unique needs´ (Smith en Wheeler 2002, p 1) ´De aanbieder kan een belevenis regisseren vanuit een overkoepelend concept en via de inzet van belevenisinstrumenten als thematiseren, storytelling, co-creatie en personeel. Maar hiermee is de beleving nog niet gegarandeerd. De beleving volstrekt zich binnen het individu dat de belevenis ondergaat. Het is de persoonlijke, individuele, emotionele reactie op de stimulus´ (Hover 2006) Commitment ´De vastberadenheid, concentratie, toewijding om de gewenste verandering te willen realiseren. Met andere woorden, de wil en voortdurende aandacht om de gewenste verandering te realiseren´ (Van Leeuwen 2003, p 251) ´The act of binding yourself (intellectually or emotionally) to a course of action´ (Onelook Dictionary Search 2006) ´Devotion or dedication to a cause, person or relationship´ (MSN Encarta Dictionary 2006) Verbanden ´Wanneer de belevenis aansluit bij de waarden en opvattingen van een consument ontstaan er sterkere emoties en gevoelens dat kan zorgen voor een hechtere band met een aanbieder (…). Veel bedrijven verkopen tegenwoordig geen product of dienst, maar een beleving, een emotie of een gevoel. Het toevoegen van emoties aan je merk in het aanbieden van een belevenis werkt onderscheidend ten opzichte van concurrerende aanbieders. Bovendien is de band met de consument duurzamer dan de band die ontstaat op basis van praktische of rationele overwegingen´ (Van Gool 2005, p 32)

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche Éen experience van een klant die aansluit bij zijn eigen waarden en ideeën kan een zeer sterke band creëren met een organisatie. We moeten niet meer alleen in het hoofd van klanten komen, maar vooral ook in hun hart (…). Nu realiseren we ook dat dergelijke touchpoints de merkessentie kunnen helpen vormen. Je moet daarom nagaan of deze interacties wel maximaal gebruikt kunnen worden om een experience te creëren die de klant echt met de organisatie bindt. Emotionele motivaties hebben namelijk een groter effect op customer loyalty dan rationele motivaties´ (Van Bodegom 2005, p 66)

Eindscriptie


2C.

Succes- en faalfactoren voor klantloyaliteit

Product Product wordt in dit onderzoek in de meest uitgebreide zin van het woord bekeken, dus zowel core product, facilitating products, supporting products en augmented products (Kotler 2003) vallen hieronder. Service is dan ook onderdeel van het product, echter wordt dit apart behandeld omdat de invloed van service op klantentrouw zou kunnen verschillen met de andere producteigenschappen. Bügel heeft een model opgezet waarin de factoren die volgens hem een rol spelen in loyaliteit, terugkomen. Dit model is te vinden in bijlage 2D. Hij is van mening dat het product loyaliteit indirect kan beïnvloeden, omdat het de ervaring van klanten zou beïnvloeden. Ervaring zou in combinatie met verwachting de klanttevredenheid bepalen, welke loyaliteit rechtstreeks zou beïnvloeden. Het product zou, evenals service, de kwaliteit van de alternatieven bepalen (Bügel 2002). In werkelijkheid valt dit verband te betwijfelen, omdat enkel de kwaliteit van het eigen product bepaald kan worden door product en service. Een verandering in het eigen product kan in werkelijkheid niet leiden tot een betere of mindere goede kwaliteit van de alternatieven, deze zal gelijk blijven. Ook Butscher en Baillie (2005) zien productkwaliteit als één van de belangrijkste redenen voor klantloyaliteit. Het is echter de vraag of er met alleen goede producteigenschappen ook klantentrouw gewonnen wordt, het is hoogst waarschijnlijk dat de emotionele binding met de klant niet zal toenemen door alleen de juiste producteigenschappen, product zou dus vooral van invloed op retentie kunnen zijn, niet of minder van invloed op loyaliteit. Bereikbaarheid Bereikbaarheid is onderdeel van het product en kan een rol spelen als succes- of faalfactor van retentie. Dit wordt echter niet expliciet door onderzoekers genoemd. Wanneer de afstand te groot is, of de parkeergelegenheid slecht, zou dit ten koste van herhalingsaankopen kunnen gaan. Service Ook service zou volgens Bügel van invloed zijn op de kwaliteit van de alternatieven en investering in de relatie, en daarmee op loyaliteit (Bügel 2002). De relatie tussen service en deze laatste twee factoren wordt in de vorige paragraaf besproken. Service zou de kwaliteit van het product mede bepalen, wat ook de loyaliteit zou beïnvloeden (Wurtz 1997). Service zou in verband kunnen staan met het optimaal bereiken en binden van doelgroepen, waardoor het inzetten van meerdere distributie en/ of informatiekanalen de loyaliteit zou kunnen verhogen. Door bepaalde klanten voordelen te geven die andere klanten niet krijgen, zou klantentrouw toe kunnen nemen (Wurtz 1997). Ook Internet, e-commerce en nieuwe communicatietechnologieën

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche zouden dan van invloed kunnen zijn op loyaliteit. Door een toename van klantkennis kan service verbeteren en kan de communicatie met de klant kan geïntensiveerd worden (Waalewijn et al. 2001; Peelen en Dolkens 2002). In de Service Profit Chain van Heskett (zie bijlage 2E) wordt service gelinkt aan medewerkers. Service zou bepaald worden door de medewerkerretentie en productiviteit. Door de service zou de klanttevredenheid bepaald worden, wat weer zou leiden tot klantenloyaliteit. Service zou volgens deze theorie dus indirect de oorzaak zijn van klantloyaliteit (Peelen 2005). Er zitten echter een aantal haken en ogen aan dit model. Uit de deelparagraaf klanttevredenheid zal blijken dat het causaal verband tussen klanttevredenheid en loyaliteit in twijfel getrokken kan worden. Bovendien hangt service niet alleen af van de medewerker, maar ook van de gast. Klantentrouw zou echter wel kunnen afnemen door verkeerde service, processen en personeel (Koks 1998). Services zijn er onder andere op gericht om het klanten gemakkelijker te maken. Volgens Henry zijn klanten gemakzuchtig en zijn ze daarom loyaal aan een bepaalde organisatie (Henry 2000). Henry houdt hierbij echter geen rekening met brancheverschillen, wanneer er veel concurrentie is en de concurrent meer voordelen biedt zal de consument eerder overstappen naar de concurrent dan wanneer er weinig tot geen concurrentie is. Een causaal verband tussen service en loyaliteit is echter niet te leggen. Service is een containerbegrip dat uiteenvalt in vele verschillende onderdelen welke voor ieder product en ieder merk anders zijn. Per onderdeel, zoals telefonische bereikbaarheid, zou ook weer een verband met loyaliteit gelegd kunnen worden. Klachtenafhandeling Klachtenafhandeling als onderdeel van service wordt niet vaak genoemd in loyaliteitsdiscussies. Het aantal klachten van loyale klanten zou hoger zijn, omdat ze meer betrokken zouden zijn en ervan uitgaan dat de klacht naar tevredenheid wordt opgelost. Wanneer een klacht echter niet goed wordt afgehandeld, zou ook een trouwe klant naar de concurrent overstappen. Bedrijven die veel service bieden zouden in staat zijn om van klagende klanten, loyale klanten te maken (Lovelock 1991). Van Bel stelt dat klanten die niet klagen 10 tot 30 procent minder trouw zijn dan klanten die wel klagen (Van Bel 2004). Prijs Product en prijs zouden de belangrijkste redenen voor klantloyaliteit zijn. Kortingen zouden alleen de verkoop op korte termijn verhogen, maar door beloningen in de vorm van kortingen alleen aan de meest loyale klanten te geven zou een win-winsituatie kunnen ontstaan: de meest loyale klanten krijgen de beste prijs en de organisatie profiteert van meer verkopen, loyaliteit en winst

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche (Butscher en Baillie 2005). Wanneer prijs als factor voor loyaliteit genoemd wordt, bestaat het gevaar dat de definitie verkeerd gebruikt wordt. Door bonussen en kortingen te geven, kunnen klanten behouden worden, maar zal de emotionele binding met de klant niet versterkt worden (Wurtz 1997). Loyaliteit zal dan ook niet ontstaan door prijsverlagingen of extra’s (Van Leeuwen 2003; Henry 2000). Wanneer er veel prijskortingen gegeven worden, kan dit op korte termijn veel succes hebben, maar op langere termijn kan dit afbreuk doen aan het merk (De Heij 2005). Sommige klanten zijn lui of hebben weinig alternatieven en blijven daarom bij dezelfde aanbieder, ondanks de prijs. (Smith en Wheeler 2002) Klanttevredenheid Over een mogelijk causaal verband tussen klanttevredenheid en loyaliteit is in het verleden veel gediscussieerd. Klanttevredenheid zou bepaald worden door verwachtingen en ervaringen en zou daarom ook een directe invloed op klantloyaliteit hebben (Bügel 2002; Beltman et al. 2000; Peelen 2005; Van Leeuwen 2003; Lovelock 1991). Dit zou echter wel afhankelijk zijn van de hoeveelheid concurrentie op de markt, hoe meer concurrentie er is, hoe minder trouw een klant zou zijn bij dezelfde mate van tevredenheid, voor het model van Jones en Sasser, zie bijlage 2F. Bij het omslagpunt zou de tevredenheid kunnen blijven stijgen, maar zou de loyaliteit gelijk blijven. Alleen bij 100 procent tevredenheid zou loyaliteit gegarandeerd kunnen worden (Donaldson and O’Toole 2002; Beltman et al. 2000; Peelen 2005). De kans op een herhalingsaankoop zou steeds kleiner worden naarmate de klant ontevredener wordt (Wurtz 1997). De meningen zijn echter verdeeld, een aantal onderzoekers beweren dat er geen lineair verband is tussen klanttevredenheid en loyaliteit. Manfred van Gurchom, werkzaam bij Cap Gemini, 2

beweert dat een tevreden klant niet per definitie een loyale klant hoeft te zijn . Het ontbreken van betere alternatieven zou ertoe kunnen leiden dat ontevreden klanten toch bij het bedrijf blijven, terwijl de gelegenheid tot betere alternatieven, ondanks dat een klant tevreden is, kan leiden tot disloyaal gedrag (Schijns 2002). Ook zou er een verschil zijn tussen mensen die zeggen dat ze herhalingsaankopen zullen gaan doen en het daadwerkelijke herhalingsgedrag van mensen (Wurtz 1997). Klanttevredenheid zou dan ook niet de reden zijn voor een klant om wel of niet loyaal te zijn aan een organisatie (Coyles en Gocey 2003). Volgens Prof. Dr. A.A.A. Kuijlen, werkzaam aan de Universiteit van Tilburg en oprichter van Cmotions3 is de relatie tussen loyaliteit en tevredenheid niet rechtlijnig (zie bijlage 2G). Hij stelt dat ook tevreden klanten weglopen en ontevreden klanten blijven. Verder geeft hij aan dat er 2 3

Uit de presentatie ‘Uw klant is relevant’, 5 december 2005 Uit de presentatie ‘Wegjagen van klanten? Hoe voorkom ik dat?’, 21 oktober 2003

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche zones van indifferentie zijn en dat de duur van de relatie een groot effect heeft. Bij een lange relatieduur wordt de impact van negatieve ervaringen minder, een langer verleden telt zwaarder. Alleen zogenaamde ‘landmijnen’ betekenen het einde van de relatie. Tevredenheid is een veelbesproken mogelijke oorzaak voor klantentrouw. Tegelijkertijd wordt klanttevredenheid vaak weerlegd als oorzaak van klantentrouw en worden er door verschillende onderzoekers randvoorwaarden geschept. Het is mogelijk dat klanttevredenheid en klantloyaliteit met elkaar in verband staan, maar het valt te betwijfelen of er ook daadwerkelijk sprake is van een causaal verband. Naast voorgaande onderzoeken zou klanttevredenheid ook als containervariabele gezien kunnen worden, omdat het uit verschillende aspecten zoals producttevredenheid, service en tevredenheid over medewerkers bestaat. Investering in de relatie Loyaliteit zou toe kunnen nemen wanneer een bedrijf genoeg in een relatie investeert. Deze investeringen zouden worden beïnvloed door service, loyaliteitsacties en loyaliteitsprogramma’s (Bügel 2002). Om op de juiste manier in de juiste relaties te investeren, is echter klantkennis nodig. Wanneer een klant te vaak wordt geïnformeerd, bestaat het gevaar dat de klant dit als negatief ervaart en de tevredenheid en loyaliteit juist gaan dalen (Peelen 2005). Aan de andere kant zal ook de klant moeten investeren in de relatie, het is waarschijnlijk dat een klant die veel investeert in de relatie met het bedrijf, trouwer zal zijn en blijven aan het bedrijf dan iemand die niet in de relatie investeert. Een causaal verband tussen investering in de relatie en loyaliteit is echter niet mogelijk, omdat het omgedraaid kan worden: investering in de relatie kan leiden tot loyaliteit, maar een loyale klant zal ook meer investeren in de relatie dan een niet-loyale klant. Beleving en emoties Loyaliteit zou niet van het ene op het andere moment ontstaan, maar zou op langere termijn gecreëerd worden door merkbeleving, dialoog, interactie, gevoel van waarde, vertrouwen en tevredenheid (Van Leeuwen 2003). Experience, beleving, gevoelens en emoties zouden de belangrijkste drijfveren van klantloyaliteit zijn. Door het toepassen van Customer Experience Management zou loyaliteit verhoogd kunnen worden, omdat er hierdoor emoties van klanten opgewekt zouden worden. Deze emotionele motivaties zouden een groter effect op klantloyaliteit hebben dan rationele motivaties (Van Bodegom 2005). Omdat er geen empirisch bewijs wordt geleverd, is er sprake van een spurious relationship.

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche Waarden en identificatie Merkwaarden zouden van invloed zijn op klantloyaliteit (Wurtz 1997; Van Gool 2005; Bhattacharya en Sen 2003). Wanneer er sprake is van een value fit, oftewel hoe meer de consument zich door de waarden van een merk voelt aangesproken en zich met het merk kan identificeren, hoe sterker het effect voor het merk. Er zou dan een betere aansluiting zijn op de belevingswereld van de consument, waardoor de emotionele betrokkenheid groter wordt en de loyaliteit toeneemt. Deze emotionele betrokkenheid zou vergroot kunnen worden door personalisatie en interactie met de klant (Van Gool 2005). Ook hier is sprake van een spurious relationship, omdat er geen empirisch bewijs geleverd wordt voor een causaal verband. Segmentatie, promotie en positionering Positionering en branding zouden van invloed zijn op het vertrouwen van gasten in de organisatie en daarmee zouden ze indirect van invloed zijn op klantentrouw (Bügel 2002). Door middel van promotie zou het product voor een bepaalde doelgroep in de markt gezet kunnen worden, waardoor het vertrouwen van gasten in de organisatie toe kan nemen. Hier is echter veel klantkennis voor nodig (Koks 1998). Wanneer deze niet voldoende gebruikt wordt, ontstaat een verkeerde segmentatie, zijn de wensen en behoeften van de klanten niet bekend bij het bedrijf en zal dit een negatieve invloed hebben op klantenloyaliteit (Reinartz en Chugh 2002). Om segmentatie effectief te laten zijn, moeten de profielen aan een aantal voorwaarden voldoen. Zo moeten ze meetbaar zijn, substantieel, bereikbaar en verschillend (De Pelsmacker et al. 2004). Door onderscheid te maken in klanten door de loyale segmenten meer voordelen te bieden dan niet-loyale klanten, zou de klantenloyaliteit ook toe kunnen nemen (Coyles en Gocey 2003; Wurtz 1997). Door klantkennis en segmentatie op de juiste manier te gebruiken zou loyaliteit dus toe kunnen nemen. Hier zouden ook positionering en branding van afhankelijk zijn. Het valt echter te betwijfelen of er wel daadwerkelijk sprake is van causale verbanden. Loyaliteit kan verhoogd worden door betere segmentatie, maar ook zonder deze segmentatie kunnen er loyale klanten zijn bij een bedrijf. Kwaliteit van de alternatieven Bügel ziet de kwaliteit van de alternatieven als een loyaliteitsdriver (Bügel 2002). Zoals blijkt uit de subparagraaf product valt het verband tussen product, service en de kwaliteit van de alternatieven te betwijfelen. Ook valt het te betwijfelen of de kwaliteit of de beschikbaarheid van alternatieven een rol zou kunnen spelen. Wanneer er geen goede alternatieven beschikbaar zijn voor het huidige product of de klant zou zich niet bewust zijn van alternatieven, dan zal de loyaliteit hoger zijn dan wanneer er veel goede alternatieven zijn (Lovelock 1991; Smith en Wheeler 2002; Schijns 2002; Henry 2000). Klanten zouden ook een slecht onderscheidend vermogen hebben, omdat ze de verschillen tussen de producten niet zien zouden ze loyaal zijn

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche (Henry 2000). De beschikbaarheid van alternatieven zou afhangen van de heterogeniteit van de markt (Waalewijn et al. 2001; Beltman et al. 2000). Loyaliteit zou het beste tot zijn recht komen in een open markt met concurrentie tussen gelijkwaardige producten die zich allen op één bepaalde subgroep richten (Dowling en Uncles 1997). Er wordt een verschil duidelijk tussen kwaliteit van alternatieven en beschikbaarheid van alternatieven als mogelijke oorzaak voor klantloyaliteit. Beschikbaarheid van alternatieven zou als voorwaarde gezien kunnen worden om over te kunnen stappen naar de concurrent. Het zal uiteindelijk niet voldoende zijn voor een klant om over te stappen, de aanwezige alternatieven zouden ook aantrekkelijker moeten zijn dan het huidige product, de kwaliteit van deze alternatieven zou dan ook een rol spelen. Ervaringen uit het verleden Ervaringen uit het verleden zouden een indirecte invloed hebben op klantloyaliteit, omdat ze het vertrouwen van de klant in de organisatie beïnvloeden. (Bügel 2002). Positieve ervaringen in het verleden zullen dan leiden tot meer klantentrouw. Een bedrijf zal echter geen invloed meer uit kunnen oefenen op ervaringen die klanten in het verleden met de organisatie hebben gehad. Persoonlijke kenmerken Ook kunnen er persoonlijke redenen zijn waarom mensen niet meer loyaal zijn aan een bepaald bedrijf. Persoonlijke behoeften en persoonlijke imput zouden invloed hebben op het vertrouwen van klanten in een organisatie, wat weer zou leiden tot loyaliteit (Bügel 2002). Ook demografische karakteristieken en maatschappelijke normen zouden van invloed zijn op loyaliteit (Waalewijn et al. 2001). Verder kan ook inkomen van invloed zijn op loyaliteit, hoe meer geld iemand beschikbaar heeft, hoe meer aankopen iemand zou kunnen doen bij een bedrijf. Ook het omgekeerde is mogelijk, de loyaliteit van klanten kan afnemen omdat de klant nu voor een duurder en kwalitatief beter product zou kunnen kiezen (Reichheld 2003). Conjuncturele situatie Wanneer de economie verslechtert zouden herhalingsaankopen onder druk kunnen komen te staan, omdat het consumptiepatroon van mensen hierdoor zou veranderen (Van Sandijk 2005). Dit standpunt valt echter te bediscussiëren, omdat de vraag gesteld kan worden of de aankopen tijdelijk verminderen of structureel verminderen, wanneer de economische situatie verbetert, zouden de aankopen namelijk weer toe kunnen nemen. Wanneer echter loyaliteit binnen een bepaalde tijdsperiode gedefinieerd wordt en de herhalingsaankopen binnen die tijd uitblijven, zou er een verband kunnen zijn tussen loyaliteit en de conjuncturele situatie. Er kan echter geen causaal verband gelegd worden, omdat Van Sandijk geen empirisch bewijs heeft geleverd.

Eindscriptie


Switching costs Klantloyaliteit zou kunnen ontstaan doordat er door het afbreken van relaties problemen zouden kunnen ontstaan (Schijns 2002) en het wisselen van merk of product extra kosten (geld, tijd en moeite) met zich mee zou kunnen brengen (Lovelock 1991; Henry 2000). Klantenloyaliteit zou ook afhangen van de barrières die er zijn voor klanten om van aanbieder te wisselen. Door een bundeling van services en producten, of groepsgewijs relatiemanagement zouden barrières verhoogd worden (Koks 1998). In niet alle gevallen zal overstappen naar de concurrent echter extra kosten met zich mee brengen, wanneer de prijzen vrijwel niet verschillen zouden switching costs dan ook geen belemmering hoeven vormen om over te stappen naar de concurrent. Er zou een verband kunnen zijn tussen switching costs en investering in de relatie, hoe hoger de investering in de relatie, hoe hoger de switching costs zouden zijn. Risicovermijding Consumenten zouden graag zo min mogelijk risico lopen en daarom bij dezelfde leverancier blijven (Henry 2000; Lovelock 1991). Een eerder gebruikt product of merk zou eerder door een klant gekozen worden dan een onbekend product of merk, omdat de klant weet wat er van dit product of merk verwacht kan worden. Klanten kunnen echter ook juist op zoek gaan naar nieuwe producten of merken, ook al zijn ze tevreden met het huidige product (Schijns 2002). Het standpunt kan dan ook van beide kanten bediscussieerd worden. Er zou een verband kunnen bestaan tussen risicovermijding en ambassadeurs en mond-tot-mondreclame. Nieuwe bezoekers zouden niet snel naar het theater gaan om zo risico´s te mijden, maar door mond-totmondreclame van ambassadeurs zouden deze mensen overgehaald kunnen worden om wel naar het theater te gaan (Ranshuysen 2006). Mond-tot-mondreclame Mond-tot-mondreclame heeft volgens Bügel (2002) invloed op het vertrouwen en daarmee in de loyaliteit van klanten. Dit zou niet direct door het bedrijf te beïnvloeden zijn, maar wel indirect door positionering, branding, publiciteit, loyaliteitsprogramma’s, loyaliteitsacties, product en service. Het is waarschijnlijk dat er een verband is tussen mond-tot-mondreclame en segmentatie, promotie en positionering. Via ambassadeurs zou mond-tot-mondreclame wel direct door het bedrijf te beïnvloeden zijn. Door een groep ambassadeurs aan te stellen zouden voorstellingen gepromoot kunnen worden en zou bovendien ook nieuw publiek gewonnen kunnen worden (Larsen 2006). Mond-tot-mondreclame zou daarmee ook veel effectiever zijn dan schriftelijke informatie (Ranshuysen 2006)

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche Vertrouwen in de organisatie Vertrouwen zou één van de belangrijkste factoren zijn voor het ontstaan van loyaliteit (Van Leeuwen 2003). Vertrouwen zou ontstaan uit verwachtingen en ervaringen van de klant. Vertrouwen zou beïnvloed worden door positionering en branding, ervaringen uit het verleden, mond-tot-mondreclame,

persoonlijke

imput,

persoonlijke

behoeften

en

toekomstige

veranderingen (Bügel 2002). Het lijkt logisch dat de klant overstapt naar de concurrent wanneer hij geen vertrouwen heeft in de organisatie, het merk of het product. Wanneer er echter weinig tot geen alternatieven zijn, zou dit niet op gaan en zou de consument bij de huidige leverancier kunnen blijven

Eindscriptie


2D.

Model loyaliteitsdrivers (Bügel 2002)

Figuur 2

Model loyaliteitsdrivers Bügel

Positionering & Branding

Ervaringen verleden

Mond- tot mond reclame

Persoon-

Persoon-

Toekom-

lijke input

lijke be-

stige

hoeften

veranderingen

Programma’s Verwachtingen

Vertrouwen

+ Acties

Ervaring

Tevredenheid

+ Loyaliteit

Product

Kwaliteit van alternatieven

Service

-

Investering

+

Eindscriptie


2E.

Service Profit Chain (Peelen 2005)

Figuur 3

Service Profit Chain Starting off Employee retention

Quality internal service

Employee satisfaction

- Design workplace

Value external service

Employee productivity

Customer satisfaction

Customer loyalty

Growth Turnover

Profitability

- service concept:

- service developed

- customer retention

- Job description

results for

and executed

repeat purchases

- Personnel selection and

customers

to satisfy

word-of-mouth

customers’ wishes

advertising

development - Reward and recognition of employees - Instruments and means to serve customers

Eindscriptie


2F. Modellen klanttevredenheid (Donaldson en O’Toole 2002; Beltman et al 2000) Figuur 4

Model klanttevredenheid Donaldson en O´Toole

(Donaldson en O´Toole 2002, p 161)

Figuur 5 Model klanttevredenheid Jones en Sasser (Peelen 2005, p 57)

Eindscriptie


2G. Model klanttevredenheid· 4 Figuur 6

Model klanttevredenheid Prof. Dr. A.A.A. Kuijlen

Uitleg model De relatie tussen loyaliteit en klanttevredenheid zou niet lineair zijn. Een lage tevredenheid (score van 0 of 1 op een schaal van 5) zou een lage retentie én negatieve mond-tot-mondreclame betekenen. Klanten die vrijwel niet tevreden zijn, zouden dan als terroristen voor de organisatie gezien kunnen worden. Wanneer de tevredenheid een 2, 3 of 4 scoort op een schaal van 5, zou de relatie zich in een indifferent gebied bevinden, de retentie blijft hier gelijk. Pas bij volledige tevredenheid (groter dan 4 op de schaal van 5), zou de retentie toenemen tot vrijwel 100 procent bij 100 procent tevredenheid. Pas hier is sprake van positieve mond-tot-mondreclame. Klanten die een relatie hebben met bijna 100 procent tevredenheid, zullen ambassadeurs voor de organisatie zijn.

4

Uit de presentatie ‘Wegjagen van klanten? Hoe voorkom ik dat?’, 21 oktober 2003 (Prof. Dr. A.A.A. Kuijlen)

Eindscriptie


2H.


‘Binnen echte loyaliteitsprogramma’s wordt er op de individuele relatie tussen leverancier en afnemer ingespeeld. Er wordt gediscrimineerd tussen goede en slechte afnemers; de mogelijkheden hiertoe bestaan dankzij de database. Er bestaat zowel een psychologische als een gedragsmatige basis. Men leeft zich in elkanders wereld in, komen elkaar tegemoet, verrassen elkaar en binden zich. Er is de intentie de relatie te continueren en transacties te blijven afsluiten. (Peelen 2004, p 4) ‘Een loyaliteitsprogramma is een marketingactiviteit gericht op het in stand houden van een langdurige relatie met de klant door het stimuleren van de emotionele band met de onderneming’ (Van Leeuwen 2003, p 255) ‘Een loyaliteitsprogramma creëert op basis van klantgegevens een emotionele band tussen klant en bedrijf met als doel herhalingsaankopen te stimuleren door verzamelbare voordelen aan te bieden’ (Gülcher 2003, p 15) ‘Een loyaliteitsprogramma is een vooraf aan de klant gecommuniceerde verzameling activiteiten en bijbehorende regels die erop zijn gericht de loyaliteit van klanten te verhogen. Loyaliteitsacties zijn marketingacties die als doelstelling hebben de loyaliteit van klanten te verhogen.’ (Bügel 2002, pp 197-198)

Eindscriptie


2I.

Specificatie programma’s en aspecten

Beschrijving aspecten -

Tegenprestatie: wel of geen verplichting voordat iemand mee kan doen aan het programma, zoals een aankoopverplichting, een betaling of invullen van formulieren (Bügel 2002)

-

Directe of uitgestelde beloning: directe beloning wil zeggen dat iemand direct na de aankoop gebruik kan maken van de beloning, uitgesteld wil zeggen dat er meerdere aankopen nodig zijn of langere tijd tussen aankopen en het voordeel zit (Bügel 2002)

-

Initiatief: klantinitiatief wanneer de klant zich zelf moet aanmelden en vrije keuze heeft om wel of niet mee te doen met het programma, zo niet dan bedrijfsinitiatief (Bügel 2002)

-

Open en beperkt programma: open programma is voor iedereen, beperkt programma heeft een formele procedure om lid te worden, bepaald door het bedrijf, er is sprake van een drempel (Butscher 2002). Omdat er in een open programma niet gediscrimineerd wordt in afnemers, zou dit geen echt loyaliteitsprogramma genoemd mogen worden. Door een kleine vergoeding te vragen, zou de kwaliteit van het programma sterk verbeteren, omdat de klant dan moet beslissen of de kosten opwegen tegen de voordelen (Van Raaij en Vermeulen 1997)

-

Integraal en incidenteel programma: integraal wanneer het programma gedurende langere tijd, voor meer dan één jaar aangeboden wordt, incidenteel wanneer het tijdelijk, dus maximaal 1 jaar aangeboden wordt (Wurtz 1997). Incidentele programma’s vallen niet onder echte loyaliteit, omdat ze niet gericht zijn op de lange termijn

-

Exclusief en gezamenlijk programma: exclusief wil zeggen aangeboden door één bedrijf, gezamenlijk ontstaat uit samenwerking tussen meerdere bedrijven, eventueel met behulp van een intermediair (Wurtz 1997)

-

Differentiatie in voordelen: wanneer er gedifferentieerd wordt in voordelen, wordt er onderscheid gemaakt tussen klantwaarde en kan niet iedereen van dezelfde voordelen van het programma gebruik maken (Peelen 2004)

-

Retentie- of loyaliteitsverhogend: retentieverhogend betekent dat herhalingsbezoek toe zou moeten nemen door het programma, loyaliteitsverhogend betekent dat het programma binding en emotie kan creëren bij de klant (Van Leeuwen 2003). Loyaliteitsprogramma’s zouden steeds vaker vervangen worden door retentieprogramma’s, omdat deze laatsten beter meetbaar zijn, beter zijn te definiëren, uit te voeren en kostenvriendelijker zijn (Van Bel 2004).

Spaarprogramma en spaaractie Klanten kunnen een beloning bij elkaar sparen door aankopen te doen (Bugel 2002). Een deelnamedrempel kan bestaan uit het doen van een aankoop en eventueel het betalen van een

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche bepaald bedrag (Peelen 2005; Van Raaij en Vermeulen 1997; Schijns 2000). Voordeel voor de klant kan liggen in gratis producten, diensten of kortingen. Soms worden persoonsgegevens geregistreerd (Van Raaij en Vermeulen 1997; Schijns 2000). Het verschil tussen een spaarprogramma en een spaaractie is dat een spaarprogramma gericht is op lange termijn en een spaaractie op korte termijn (Van Raaij en Vermeulen 1997; Schijns 2000; Van Leeuwen 2003). Een ontwikkeling in spaarprogramma’s zou zijn dat er intermediairs zijn opgekomen die spaarprogramma’s aanbieden, zoals Airmiles. Het aantal gezamenlijke spaarprogramma’s zou dan ook toenemen boven het aantal individuele programma’s. Het voordeel van een spaarprogramma zou kunnen zijn dat de beste afnemers ook het beste beloond worden (Peelen 2005). Door een spaarprogramma zou herhalingsgedrag gestimuleerd worden (Peelen 2005). Een spaarprogramma zou vooral retentiegericht zijn en zou geen echt loyaliteitsprogramma genoemd mogen worden (Peelen 2004). Spaarprogramma’s zouden echter wel stimulerend werken voor de klant, door voordelen te bieden zouden klanten loyaal kunnen worden aan het bedrijf (Van Sandijk 2005). Er zou weerstand kunnen ontstaan tegen spaaracties, omdat er erg veel van deze acties zijn. De gezamenlijke spaaracties zouden wel steeds populairder worden. Het nadeel hiervan is echter dat de loyaliteit naar één product, bedrijf of merk hierdoor niet toeneemt, omdat er meerdere bedrijven bij betrokken zijn (Peelen 2004). Clubprogramma Wanneer een klant lid kan worden van een bepaalde club en hiervoor voordelen ontvangt, is er sprake van een clubprogramma (Van Leeuwen 2003). Deze club zou gemanaged moeten worden door een organisatie (Butscher 2002). Een clubprogramma zou gericht moeten zijn op de lange termijn (Peelen 2004, Van Raaij en Vermeulen 1997; Schijns 2000; Wurtz 1997). Om deel te mogen nemen aan een clubprogramma zou de klant een investering in de organisatie moeten doen en zou de klant zich, soms tegen vergoeding, op moeten geven (Peelen 2004; Van Raaij en Vermeulen 1997; Schijns 2000). Klanten die geaccepteerd worden, krijgen vaak een lidmaatschapskaart waarmee ze zich kunnen identificeren als deelnemer (Peelen 2004). In een klantenclub zou vrijwel geen klantdiscriminatie toegepast worden om bepaalde klanten meer voordelen te geven dan anderen (Peelen 2004). Wel worden persoonsgegevens geregistreerd (Peelen 2004; Van Raaij en Vermeulen 1997; Schijns 2000; Butscher 2002). Behalve communicatie tussen leden en bedrijf kan er ook communicatie zijn tussen clubleden onderling (Peelen 2004; Butscher 2002). Alleen wanneer een club naast eventuele financiële voordelen ook niet-financiële voordelen biedt, gerelateerd aan het product, zou een clubprogramma loyaliteitsverhogend kunnen werken (Butscher 2002; Wurtz 1997). Een klantenclub zou leiden tot meer aankopen, aanbevelingen, communicatie en meer betrokkenheid van klanten (Peelen 2004; Butscher 2002). Hoewel een klantenclub niet als loyaliteitsprogramma erkend wordt, omdat ieder lid dezelfde voordelen kan ontvangen, zou er wel loyaliteit kunnen ontstaan bij clubleden, in ieder

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche geval een positieve houding ten opzichte van het bedrijf (Schijns 2000). Een clubprogramma kan daarom ook van grote waarde zijn voor een bedrijf, vandaar dat het wel in dit onderzoek meegenomen wordt. Community Onder een community wordt verstaan ‘Het creëren van een (virtuele) ontmoetingsplaats voor klanten met als doel deze te binden aan het bedrijf, product of merk’ (Van Leeuwen 2003, p 62). Hoewel Van Leeuwen een community als loyaliteitsprogramma ziet, valt dit in werkelijkheid te betwijfelen, omdat niet de individuele relatie tussen het bedrijf en de afnemer centraal staat. Het is in een community vaak mogelijk mee te praten zonder een aankoop te doen. Ondanks dit kan de band tussen klant en bedrijf wel versterkt worden door een community, waardoor de aankopen toe zouden kunnen nemen. Een community zou gerelateerd kunnen worden aan een affiniteitprogramma, omdat beide programma’s de sociale binding met het bedrijf proberen te verhogen. Wanneer een merk een sterke merkpersoonlijkheid heeft kunnen hiermee mogelijk ook de switching costs verhoogd worden. Het bedrijf zou dan de klanten moeten kunnen overtuigen dat ze voordeel genieten door met andere klanten in contact te komen (Rust et al. 2000). Wedstrijdprogramma Een wedstrijdprogramma, zoals een prijsvraag, wordt door Bügel gezien als een vorm van een loyaliteitsprogramma (Bügel 2002). Omdat niet de individuele relatie tussen bedrijf en afnemers centraal staat en er niet gediscrimineerd wordt tussen klanten, zal een wedstrijdprogramma in dit onderzoek niet tot de loyaliteitsprogramma’s gerekend worden. Voordeelprogramma Over de inhoud van een voordeelprogramma bestaan verschillende opvattingen. Zo zou de klant niet bij alle voordeelprogramma’s zelf het initiatief hoeven nemen en zou er zowel sprake van een directe als een uitgestelde beloning kunnen zijn. In sommige gevallen zou er een tegenprestatie geleverd moeten worden, zoals het invullen van een vragenlijst (Bügel 2002). Een voordeelprogramma zou kunnen bestaan uit enkel financiële voordelen, maar zou ook uit nietfinanciële voordelen kunnen bestaan (Van Leeuwen 2003; Rust et al. 2000). Wanneer er alleen sprake is van financiële voordelen zou het programma enkel retentiegericht zijn, maar ook wanneer er niet-financiële voordelen geboden worden zou het geen loyaliteitsprogramma genoemd mogen worden. Het verrassingselement en de individuele relatie tussen beide partijen ontbreekt dan. Deze programma’s zouden echter wel bij kunnen dragen aan een hogere klantwaarde (Rust et al. 2000). In supermarktketens wordt aangegeven dat prijs en korting effectievere middelen zouden zijn om klanten te binden dan een klantenkaart. Bij hen worden klantenkaarten echter alleen als prijsinstrument ingezet en niet voor klantenbinding (Bügel c.

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche 2005). Klanten zouden dan ook meer verwachten dan alleen korting, identificatie en registratie via een klantenkaart (Schijns 2000). Bij een klantenkaart die vooral als kortingskaart fungeert, is dus geen sprake van loyaliteit, omdat de emotionele binding niet versterkt wordt (Smith en Wheeler 2002). Affiniteitprogramma Een affiniteitsprogramma zou erop gericht zijn sociale binding te creëren (Van Leeuwen 2003). Het zou gericht zijn op een middellange termijn en zou geen deelnamedrempel hebben. Wanneer klanten persoonsgegevens laten registreren zouden ze bepaalde voordelen ontvangen (Van Raaij en Vermeulen 1997; Schijns 2000). Het relatieprogramma, zoals Bügel dit omschrijft, valt in dit onderzoek ook onder affiniteitsprogramma (Bügel 2002). Een affiniteitprogramma zou de klantwaarde kunnen verhogen door interesse te winnen van de klant en binding te creëren. Niet voor alle diensten en producten zou een affiniteitprogramma op te bouwen zijn (Rust et al. 2000). Omdat er niet gediscrimineerd wordt tussen afnemers valt een affiniteitprogramma in dit onderzoek niet onder echte loyaliteitsprogramma’s. Evenementenprogramma De klant zou de mogelijkheid krijgen deel te nemen aan een evenement. Hiervoor zou de klant geen tegenprestatie hoeven te leveren (Bügel 2002). Een evenementenprogramma, zoals de Libelle Zomerweek, is ook gericht op de binding van de klanten met het bedrijf. Het zou dus onder affiniteitprogramma’s kunnen vallen. Geïntegreerd loyaliteitsprogramma Een geïntegreerd loyaliteitsprogramma, ook wel relatiemarketingprogramma of geïntegreerd relatiemarketingprogramma genoemd, omvat meerdere elementen uit verschillende programma’s (Van Leeuwen 2003). Het programma is gericht op zeer lange termijn en klanten moeten vaak een minimum aantal transacties hebben gedaan of een bepaald bedrag besteed hebben om mee te mogen doen. Voordelen voor de klant kunnen bestaan uit cadeaus, bonuspunten, relatietijdschrift, lidmaatschapskaart, kortingen, extra diensten, helpdesk, privileges, advies etc (Van Raaij en Vermeulen 1997; Schijns 2000; Peelen 2004). Het doel van het programma is om de wederzijdse betrokkenheid te vergroten (Peelen 2004). Deze programma’s omvatten vaak alle eerder genoemde elementen van loyaliteit, ze proberen de afnemers individueel te benaderen en zo de binding te verhogen (Peelen 2004). De programma’s zouden echter niet in alle industrieën werken, hoe hoger de switching costs, hoe beter het programma zou werken (Rust et al. 2000). Het nadeel van deze programma’s zou kunnen zijn dat ze vaak erg duur zijn. Tegenstanders van deze

programma’s

stellen

dat

ze

vaak

niet

goed

werken.

Bedrijven

zouden

in

loyaliteitsprogramma’s vaak zo effectief en efficiënt mogelijk inzicht proberen te krijgen in

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche klantgedrag en deze klanten individueel te benaderen en belonen, maar dit zou erg duur zijn en alleen op korte termijn effect hebben (Rust et al. 2000). Kennisopbouwende programma’s Een kennisopbouwend programma zou geen echt loyaliteitsprogramma zijn, maar wel de klantwaarde kunnen verhogen. Wanneer de prestatie van een bedrijf in product en diensten constant is, zou het vertrouwen van de klanten gewonnen kunnen worden. Door een database van deze klanten op te bouwen, kan er van iedere interactie met de klant geleerd worden, waardor kennis ontstaat over zowel het bedrijf als individuele klanten (Rust et al. 2000). Deze programma’s zouden samen kunnen vallen met andere programma’s, omdat ook daar vaak klantgegevens geregistreerd worden en hiermee klantkennis opgebouwd kan worden. Win-backacties Ook dit zijn volgens Bügel loyaliteitsacties. Het zijn acties van het bedrijf die worden uitgevoerd wanneer een klant heeft opgezegd, met de hoop dat de ex-klant alsnog klant zal blijven (Bügel 2002). Ook dit is zou geen vorm van een loyaliteitsprogramma mogen zijn, omdat het alleen vanuit het bedrijf wordt geïnitieerd en er geen gevoel wordt opgezet van wederzijdse binding.

Eindscriptie


2J.


‘An effect is the result of a particular influence’ (Cambridge Dictionaries Online 2006) ‘An effect is (1) a changed state occuring as a direct result of action by somebody or something else; (2) succes in bringing about a change in somebody or something, or the ability to achieve this; (3) an impression produced in the mind of somebody who sees, hears or reads something, especially one that is deliberately intended or engineered’ (MSN Encarta Dictionary 2006) ‘Effective is producing a decided, decisive or desired effect’ (Merriam-Webster Online 2006) ‘Effective is successful or achieving the results that you want’ (Cambridge Dictionaries Online 2006) ‘Effectiveness is the power to be effective, the quality of being able to bring about an effect’ (Onelook Dictionary Search 2006) ‘Effectivity is the degree of goal realization’ (Keuning 2003, p 697) ‘Program effectiveness is the degree to which a program meets expectations or achieves anticipated results’ (Onelook Dictionary Search 2006) ‘Marketing effectiveness: the results and outcomes are evaluated to determine if the marketing goals and objectives have been attained’ (Mill en Morrison 2002, p 190) ‘Efficiency is the relationship between the planned and the actual use of resources’ (Keuning 2003, p 697)

Eindscriptie


2K.


Evaluatieonderzoek Door middel van evaluatieonderzoek kan marketingeffectiviteit gemeten worden (Mill en Morrison 2002; Schijns 2000). Het beste meetresultaat wordt behaald wanneer er empirisch onderzoek plaatsvindt door middel van een controlegroep, omdat zo de verschillen tussen testgroep en controlegroep duidelijk worden. Zo kan bepaald worden of de vooraf opgestelde doelen van het programma behaald zijn (Butscher 2002). Bovendien is het goed om meerdere metingen door de tijd te doen in plaats van één meting, omdat dan eventuele seizoensinvloeden duidelijk worden (Schijns 2000; Butscher 2002). Door de respons op een bepaalde actie te meten kan effectiviteit getest worden (De Pelsmacker et al. 2004; Peelen 2005). Wanneer er een enquête gehouden wordt, zijn de vragen ook belangrijk. Zo zou de vraag hoe waarschijnlijk het is dat een klant aanbevelingen gaat doen, het meest effectief zijn om de loyaliteit te bepalen. Dit zou echter wel marktafhankelijk zijn (Reichheld 2003). Organisatieresultaten De verkoop en het marktaandeel zouden door een effectieve marketingactie moeten stijgen, echter zou de winst niet per se hoeven stijgen. Omdat loyaliteit ook sociale of emotionele binding met de klant tot doel heeft, zal enkel het meten van de verkoopcijfers niet voldoende zijn om loyaliteit te bepalen. Klantentrouw zou het beste gemeten kunnen worden in een aantal stappen. Na het berekenen van de retentie zouden de klanten in segmenten verdeeld moeten worden, afhankelijk van hun uitgavenpatroon. Vervolgens kan de winstgevendheid per klantgroep en segment worden bepaald (Koks 1998). Klantwaarde Het RFM-model is één van de meest besproken modellen om retentie te meten, door middel van dit model kan de klantwaarde berekend worden. RFM staat voor recency (verstreken tijd na de laatste aankoop), frequency (aantal aankopen) en monetary value (gemiddeld uitgegeven bedrag per klant). Echter is er ook kritiek op dit model. Zo zou er niet gekeken worden naar de gemiddelde tijd die verstrijkt tussen twee aankopen (De Pelsmacker et al. 2004). Omdat er vooraf een tijdsgrens voor loyaliteit zou moeten worden vastgesteld, wordt er echter wel naar deze gemiddelde tijd gekeken, wanneer de vastgestelde grens wordt overschreden zou er namelijk geen sprake zijn van loyaliteit. Verder zou het model niet ingaan op de kosten om iemand te bedienen, wanneer iemand veel kleine aankopen doet, zijn de kosten vaak hoger dan bij iemand die grote aankopen doet (De Pelsmacker et al. 2004).

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche Vele meetmethoden houden verband met dit RFM-model, ook al wordt het niet altijd zo genoemd. Zo kan ook het klantrendement van belang zijn in effectiviteitmetingen. Omdat de kosten van communicatie

toenemen

is

het

belangrijk

te

kijken

naar

het

rendement

van

de

verkoopinspanningen (Wurtz 1997). Het klantbestand zou eerst ingedeeld moeten worden in segmenten, gebaseerd op klantwaarde. Vervolgens zou er een overzicht per segment gemaakt moeten worden in kosten en opbrengsten. Door alle kosten af te trekken van de opbrengsten per segment, wordt de klantwaarde op lange termijn duidelijk en kan er een optimale verdeling gemaakt worden van marketing en verkoop (Waalewijn et al. 2001; Wurtz 1997). De customer lifetime value, oftwel netto contante klantwaarde, zou aangeven dat een klant voor een onderneming interessanter wordt naarmate de klant langer behouden blijft (Beltman et al. 2000). De lifetime value bestaat uit drie elementen, namelijk klantopbrengsten die voortkomen uit de klantrelatie, klantkosten die gemaakt worden voor het aantrekken, ontwikkelen en behouden van de klant, en klantrelatieduur waarover de opbrengsten en kosten betrekking hebben (Van Leeuwen 2003). De belangrijkste kwaliteitsfactoren ten opzichte van de prijs en het product van de concurrent zouden het beste moeten presteren om de klanten te behouden (Waalewijn 2004). Figuur 7

Waarde Optimalisatie Model

(Van Leeuwen 2003, p 79)

Het waarde optimalisatie model stelt dat de waarde van het klantenbestand afhangt van de drie factoren (1) opbrengst per klant, (2) aantal klanten en (3) de duur van de relatie (klantbehoud). Door deze drie factoren te verbeteren, stijgt de omzet en winst door de waarde van het klantenbestand (Van Leeuwen 2003). Klantenloyaliteit is erop gericht de opbrengst per klant te verhogen en de duur van de relatie te verlengen. Het verhogen van de opbrengst zou gebeuren door het verhogen door de ‘share of wallet’, oftewel het gedeelte dat een klant van zijn totale budget bij één bedrijf uitgeeft (Soljacich 2004). De relatieduur zou verlengd kunnen worden door het verlagen van de defectiegraad (Schijns 2000).

Eindscriptie


Matrix van marketingeffectiviteit Figuur 8

Matrix van marketingeffectiviteit

(Koks 1998, p. 34)

In de matrix van marketingeffectiviteit, door A. Payne, worden marketinguitgaven tegenover marketingeffectiviteit gezet. Vier situaties kunnen dan ontstaan, de ideale situatie ontstaat wanneer de marketinguitgaven laag zijn en de effectiviteit hoog is. Hier komen echter weinig bedrijven terecht. Relatiemarketing is echter gericht op hoge uitgaven, maar ook een hoge effectiviteit, er moet dan balans gevonden worden tussen uitgaven en effecten. Wanneer de effectiviteit laag is, zou deze door relatiemarketing verbeterd kunnen worden (Koks 1998).

Eindscriptie


2L.


Financiële voordelen Over de financiële voordelen van loyaliteitsprogramma’s zijn veel onderzoeken gedaan. Hier volgen een aantal opvallende beweringen: -

Het zou 6 keer meer kosten om een nieuwe klant aan te trekken dan om een klant te behouden (Smith en Wheeler 2002). Het aantal klanten zou door klantenloyaliteit toenemen; het aantal nieuwe klanten zou stijgen door positieve aanbevelingen en de retentie zou toenemen (De Pelsmacker et al. 2004)

-

De 12 procent meest loyale klanten zou verantwoordelijk zijn voor 69 procent van de verkoop (De Pelsmacker et al. 2004)

-

Een groot deel van de omzet, tot ongeveer 90 procent, zou van bestaande klanten komen. 20 procent van de klanten zou voor 80 procent van de omzet zorgen (Van Leeuwen 2003)

-

Een investering in klantenloyaliteit zou zorgen voor een groei van de winstgevendheid (Smith and Wheeler 2002). Een gebrek aan loyaliteit zou ten koste van 25 tot 50 procent van de winst gaan (De Pelsmacker et al. 2004). 5 procent van de klanten zou zorgen voor 75 procent van de winst (Van Leeuwen 2003)

-

Loyale klanten zouden winstgevender zijn voor een onderneming. Oorzaken hiervan zouden zijn kostenvermindering, minder prijsgevoeligheid, hogere bestedingen en positieve aanbevelingen (Dowling en Uncles 1997; Lovelock en Wright 2002)

-

Loyaliteit kan leiden tot kostenvoordelen. Trouwe klanten zouden efficiënter met de onderneming en haar middelen omgaan, waardoor de transactiekosten lager worden. De klanten die bij het bedrijf komen door aanbevelingen, zouden vaak ongeveer hetzelfde klantprofiel hebben dan de klant die ze doorverwezen heeft, en zouden daarom ook vaak even winstgevend zijn (Beltman et al. 2000). Ook de acquisitiekosten en onderhoudskosten zouden afnemen door een verlenging van de levensduur van de klant (Koks 1998).

-

Hoe langer klanten blijven, hoe winstgevender ze zouden worden. (De Pelsmacker et al. 2004; Beltman et al. 2000). Een toename van klantbehoud van 5 procent kan leiden tot een verhoging van de winst van 25 tot 95 procent, afhankelijk van de branche (Van Leeuwen 2003)

-

Loyale klanten zouden een groter deel van hun budget bij het bedrijf besteden (De Pelsmacker et al. 2004). De share of wallet van een klant zou gemiddeld met 8,3 procent verhoogd worden door een loyaliteitsprogramma, variërend van 2,4 tot 26,6 procent (Van Renssen 2005)

Hoewel de cijfers variëren, wordt duidelijk dat een loyaliteitsprogramma financiële voordelen kan hebben. Schijns echter stelt dat relatieprogramma’s het bestaande koopgedrag van deelnemers

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche niet direct kunnen wijzigen, maar dat de relatie wel versterkt kan worden en het koopgedrag daardoor uiteindelijk wel zou kunnen veranderen. De verandering van het koopgedrag zou dan veroorzaakt worden door steeds effectievere marketingactiviteiten, dankzij het selectie- en kenniseffect, zoals verderop in deze subparagraaf besproken wordt. De kosten zullen verlaagd worden, omdat er minder geld verspild wordt aan acties die toch niks opleveren. Zo kan klantdefectie tegengegaan worden, waardoor de winst zal stijgen (Schijns 2000). Effecten op gebied van binding Wanneer een loyaliteitsprogramma positief uitpakt, zou de tevredenheid van klanten toenemen en zou er positieve mond-tot-mondreclame ontstaan. De barrières voor de concurrent zouden toenemen en de tevredenheid bij werknemers zou toenemen (Koks 1998). Door positieve aanbevelingen zou het aantal nieuwe klanten stijgen en zou de retentie toenemen (De Pelsmacker et al. 2004; Beltman et al. 2000). Schijns stelt dat relatieprogramma’s als effect hebben de binding met de klant te versterken. Dit zou beïnvloed worden door het selectie-effect en het kenniseffect, zoals verderop in deze paragraaf wordt besproken. (Schijns 2000). Effecten op gebied van kennis Een bijkomend voordeel van loyaliteitsprogramma’s zou de hoeveelheid informatie over klanten zijn (Van Renssen 2005). Op het gebied van klantkennis onderscheid Schijns twee effecten, namelijk het selectie-effect en het kenniseffect. Deze effecten zouden de voornaamste redenen zijn dat het klantgedrag en de binding van de klant met het bedrijf zouden toenemen. Het selectie-effect betekent dat het programma het verschil tussen klanten in relatiesterkte en koopgedrag zichtbaar maakt voor de organisatie. Hierdoor ontstaat het kenniseffect, namelijk dat de marketingactiviteiten van de organisatie kunnen verbeteren, omdat de organisatie meer kennis heeft van (individuele) klanten, welke informatie niet voor concurrenten beschikbaar is (Schijns 2000). Onderscheidend vermogen Goede relaties met de klant zouden vooral in de dienstverlening een onderscheidende factor ten opzichte van de concurrent kunnen zijn. Producten en services kunnen snel worden gekopieerd door de concurrent, waardoor de verschillen tussen de aanbieders kleiner worden. Overstappen naar de concurrent zou hierdoor dan ook in de hand worden gewerkt. Door echter een werkelijke persoonlijke band tussen aanbieder en klant te scheppen, zou er wel verschil gemaakt kunnen worden met de concurrent, waardoor de klant loyaler zou kunnen zijn (Koks 1998). Effect van sales promoties

Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche Ondanks dat klantenloyaliteit dus erg belangrijk kan zijn voor een organisatie, wordt het grootste deel van de commerciële inspanningen vaak aan kleine klanten of potentiële klanten besteed (Van Leeuwen 2003). Deze zogenaamde sales promoties zouden echter alleen op korte termijn positieve effecten hebben, op lange termijn zouden de verkopen weer stabiel worden, maar zijn wel de promotiekosten gestegen. De kosten zijn dan hoger, terwijl de opbrengsten toch weer gelijk zullen worden. Ook zouden sales promoties op lange termijn het imago dat verkregen wordt door strategische marketinginstrumenten, ondermijnen (De Pelsmacker et al. 2004).

Eindscriptie


2M. Loyaliteitsonderzoek Bügel Volgens Bügel zijn de belangrijkste doelen van loyaliteitsprogramma’s een verhoging van herhalingsaankopen en/ of relatieverlenging. Bij het onderzoek dat hij gedaan heeft naar de effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s, beschrijft hij eerst de gewenste effecten en legt dit daarna vast op een schaal met vier eenheden, waarbij 1 geen effect betekent en 4 een zeer groot effect. Uit zijn onderzoek blijkt dat het direct voordeelprogramma het meest effectief is en het wedstrijdprogramma het minst effectief is in de strijd om klantloyaliteit. Het spaarprogramma zou ook erg effectief zijn (Bügel 2002). Echter zijn er ook kanttekeningen bij zijn onderzoek te plaatsen. Zo wordt er niet gesproken over effecten zoals mond-tot-mondreclame en een verhoging van de uitgaven van de klant. Bovendien zijn er meerdere loyaliteitsprogramma’s te noemen. Verder zouden er aanzienlijke verschillen per branche zijn, welke ontstaan door een verschil in consumenten- en zakenmarkt, product of dienst, één of meerder producten die aangeboden worden en de moeite die een klant voor de aankoop wil doen (Bügel 2002). Ook het type consument is van belang, verschillen kunnen ontstaan door geslacht, inkomen, urbanisatiegraad van de woonplaats en levensfase (Bügel 2002).

Eindscriptie


2N.


Loyaliteit is een ingewikkeld en uitgebreid begrip, waar vele factoren mee samenhangen. Er is een duidelijk verschil aanwezig tussen klantretentie en klantloyaliteit, klantretentie is gericht op het vasthouden van klanten, ofwel herhalingsgedrag, terwijl loyaliteit naast deze gedragsmatige kant ook een relationele kant heeft, namelijk die van binding, betrokkenheid en emotie. Er zijn vele factoren die loyaliteit beïnvloeden, sommige factoren kunnen door een organisatie beïnvloed worden, sommige factoren niet of in mindere mate. Hoewel er vele soorten programma’s zijn die loyaliteit opwekken, is het geïntegreerd loyaliteitsprogramma het enige programma dat echte loyaliteit veroorzaakt. Dit wil echter niet zeggen dat het geïntegreerd loyaliteitsprogramma het meest effectief is, dit hangt onder andere af van de markt, het product, het bedrijf en de klanten. Effectiviteit, ofwel de mate waarin een programma de gestelde resultaten behaalt, kan op verschillende manieren worden gemeten, de meest bekende manier is waarschijnlijk door het berekenen van de klantwaarde. Een programma wordt pas effectief wanneer het bij het bedrijf past en wanneer het product en de service van goede kwaliteit zijn. Programma’s kunnen op verschillende manieren vormgegeven worden, maar een aantal punten zijn erg van belang in het onderscheid tussen de programma’s, namelijk het wel of niet moeten leveren van een tegenprestatie, de voordelen, het initiatief dat of bij de klant, of bij het bedrijf ligt, een eventuele deelnamedrempel, de termijn waarin het programma wordt aangeboden, een individueel of gezamenlijk programma en of het programma retentie- of loyaliteitsgericht is. Vaak wordt een klantenkaart direct met loyaliteit geïdentificeerd, maar er bestaan wel degelijk verschillen. Loyaliteit bestaat uit meer dan alleen kortingen en bonussen. In dit hoofdstuk wordt niet alleen veel gesproken over loyaliteit, maar ook over retentie, dit komt omdat de begrippen veel met elkaar samenhangen, het verschil zit echter in de psychologische component. Om de effectiviteit van loyaliteit daadwerkelijk te kunnen meten, is het opstellen van doelstellingen essentieel. Wanneer er geen doelstellingen zijn opgesteld, is het ook niet mogelijk om te kijken of de doelstellingen daadwerkelijk behaald zijn en dus of het programma effectief is geweest. Maar wanneer er wel loyaliteit wordt gewonnen, kunnen de voordelen oplopen, zoals kostenverlagingen, mond-tot-mondreclame, meer bestedingen en uiteindelijk een toename van de winst.

Eindscriptie


Bijlage 3


3A.

Statistieken CBS

3B.


3C.

Fondsen

3D.


Eindscriptie


3A.

Statistieken CBS

Tabel 9

Gebouwen en locaties Gebouwen/ locaties

Jaar

Gebouwen/ locaties 8 overige

Totaal aantal Gebouwen/ 6 organisaties locaties 7 podiumkunsten 1999 2000 2001 2002 2003

334 330 322 318 323

300 299 293 291 289

5

Aantal zalen/ Zalen/ podia: Max. aantal Max. aantal evenementen/ bezoekers podia/ bezoekers 9 theaterzalen evenementen/ theaterzalen beurzen beurzen 74 407 160 164.525 163.964 73 407 160 165.574 163.964 74 421 160 171.987 163.964 76 433 164 179.572 164.964 90 457 166 186.150 165.564

(CBS Statline 2006)

5

Gebouwen voor muziek, dans en beweging, muziektheater, kleinkunst, cabaret, literatuur en overige Organisaties die podia beheren en programma samenstellen, zowel uit bedrijfsleven als overheid 7 Primair doel is podiumkunsten 8 Primair doel is geen podiumkunsten 9 Aantal zitplaatsen of maximale toegestane capaciteit 6

Eindscriptie


Tabel 10

Totaal voorstellingen Totaal voorstellingen

Uitgaansseizoen

Totaal voorstellingen*

Totaal voorstellingen* theater

Totaal voorstellingen* muziek

Totaal voorstellingen* muziektheater

Totaal voorstellingen* danstheater

Totaal Totaal voorstellingen voorstellingen* overige * cabaret

1990/1991 47.060 23.710 11.370 2.900 3.430 4.470 1.190 1991/1992 23.550 11.800 3.950 3.480 4.730 990 1992/1993 22.860 13.290 4.020 3.610 4.410 1.040 1993/1994 51.110 22.760 14.130 4.200 3.670 5.090 1.260 1994/1995 53.980 23.770 14.100 5.710 4.140 5.070 1.200 1995/1996 55.230 23.320 14.570 6.070 4.240 5.710 1.320 1996/1997 52.630 20.680 14.600 6.430 3.810 5.790 1.310 1997/1998 56.670 23.260 15.040 7.010 3.980 6.130 1.250 1998/1999 55.990 21.680 15.600 6.950 4.410 5.870 1.480 * Inclusief generale repetities en gratis voorstellingen totaal totaal totaal totaal Jaar Totaal voorstellingen totaal totaal voorstellingen voorstellingen voorstellingen voorstellingen voorstellingen voorstellingen 10 11 12 14 15 muziek muziektheater dans/ overige cabaret theater 13 beweging 1999 38.183 12.686 10.421 3.921 3.045 5.588 2.521 2000 39.538 13.513 10.665 3.795 2.633 5.460 3.472 2001 41.204 13.065 12.303 4.125 2.211 5.622 3.879 2002 43.373 14.203 12.595 3.945 3.024 5.926 3.680 2003 47.035 14.591 13.844 4.764 2.910 6.201 4.725 (CBS Statline 2006) 10

Theater = toneel, komedie, drama, poppentheater, figurentheater, jeugdtheater Muziek = pop, jazz, blues, klassieke muziek, optreden van DJ’s e.d. 12 Muziektheater = musical, revue, operette, opera, modern muziektheater e.d. 13 Dans/ beweging = dans, folklore, klassiek ballet, moderne dans, mime, beweging e.d. 14 Cabaret = cabaret, show e.d. 15 Overige = niet elders onder te brengen, geen film 11

Eindscriptie



Uitgaansseizoen

Eindscriptie

Totaal bezoeken aan bezoeken aan voorstellingen* voorstellingen* theater

bezoeken aan bezoeken aan bezoeken aan bezoeken aan voorstellingen* voorstellingen* voorstellingen* voorstellingen* cabaret/ muziektheater danstheater muziek kleinkunst 1990/1991 11.429.000 3.279.000 4.196.000 1.218.000 737.000 1.558.000 1991/1992 3.230.000 4.206.000 1.949.000 774.000 1.405.000 1992/1993 3.168.000 4.882.000 1.770.000 815.000 1.363.000 1993/1994 12.766.000 3.095.000 4.899.000 1.881.000 862.000 1.491.000 1994/1995 14.967.000 3.220.000 4.839.000 2.856.000 941.000 1.498.000 1995/1996 15.100.000 3.089.000 5.545.000 3.151.000 937.000 1.720.000 1996/1997 14.917.000 2.851.000 5.779.000 2.785.000 907.000 1.859.000 1997/1998 15.607.000 3.164.000 5.655.000 3.071.000 933.000 1.969.000 1998/1999 16.090.000 3.144.000 5.966.000 3.179.000 1.255.000 1.876.000 * Inclusief generale repetities en gratis voorstellingen Jaar Totaal bezoeken aan bezoeken aan bezoeken aan bezoeken aan bezoeken aan bezoeken aan voorstellingen voorstellingen voorstellingen voorstellingen voorstellingen voorstellingen cabaret muziektheater dans/ muziek theater beweging 1999 14.302.000 1.987.000 5.371.000 1.165.000 2.389.000 1.962.000 2000 14.560.000 2.073.000 5.580.000 943.000 2.592.000 1.948.000 2001 14.668.000 2.330.000 6.055.000 795.000 2.687.000 2.051.000 2002 16.086.000 2.244.000 6.137.000 1.219.000 2.680.000 2.078.000 2003 17.298.000 2.580.000 6.484.000 1.006.000 3.443.000 2.215.000 (CBS Statline 2006)

Tabel 11

1.427.000 1.425.000 1.751.000 1.728.000 1.569.000

bezoeken aan voorstellingen overige

440.000 456.000 476.000 538.000 614.000 657.000 736.000 816.000 670.000

bezoeken aan voorstellingen* overige



3B. -


VSCD: vereniging van schouwburgen en concertgebouwdirecties, deze bestaat sinds 1955 en is uitgegroeid tot de belangrijkste brancheorganisatie. Ze hebben veel data, onderzoek en cijfers over de branche. De VSCD telt op dit moment 162 leden. De VSCD is verbonden aan en verenigd in een aantal andere (belangen)organisaties. (VSCD 2006).

-

Theater Instituut Nederland (TIN): kennis- en informatiecentrum van het Nederlandse theater, heeft een historische collectie in het Theatermuseum en een uitgebreide documentatie van het hedendaagse theater (TIN 2006). Het is een instelling voor iedereen die geïnteresseerd is in theater. Het heeft informatie over de tentoonstellingen in het Theatermuseum, een uitgebreide mediatheek met meer dan 65.000 titels van voorstellingen, 80.000 boeken en toneelteksten,

zalenverhuur

en

uitgeverij.

Een

onderdeel

van

TIN

is

Bureau

Theaterconsulenten (Bureau Theaterconsulenten 2006). Dit is een onafhankelijk bureau dat dient als adviesorgaan voor kleine theaterinstellingen. Dit bureau wordt structureel gesubsidieerd door het Ministerie van OC&W. -

Vereniging

van

Nederlandse

Theatergezelschappen

en

–producenten

(VNT):

belangenbehartigings- en werkgeversorganisatie voor de professionele theaterproducenten in Nederland. De VNT geeft regelingen, advies en informatie en ontwikkelt scholingsprojecten die de bedrijfsvoering van haar leden ten goede komt. De werkgeversorganisatie is actief op het gebied van CAO en arbeidsvoorwaarden, de belangenbehartiging probeert in samenwerking met andere organisaties een aantal regelingen bij overheden voor elkaar te krijgen. Bovendien is de werkgeversorganisatie ook actief in de Pearle, de Europese werkgeversvereniging. Een andere tak van de VNT is het discussie en informatieplatform. Het VNT doet statistisch onderzoek onder haar leden en vormt een vraagbaak voor leden en niet-leden (VNT 2006). -

Vereniging Vrije Theaterproducenten (VVTP): vereniging, bestaande uit tien theater- en muziekproducenten, die bij elkaar circa 60 procent van het professionele podiumaanbod in Nederland verzorgen. Deze vereniging streeft naar een vruchtbare samenwerking tussen niet-gesubsidieerde producenten op het terrein van toneel, muziek, cabaret, musical, opera en overige podiumkunsten. De hoop en verwachting bestaat dat deze samenwerking een stimulerend effect heeft op de ontwikkeling van bijzondere theater- en muziekproducties. Voorts komt de vereniging op voor de gezamenlijke belangen van de afzonderlijke leden (VVTP 2006).

-

Vereniging van organisatoren voor Evenementen, Concert en Theater Activiteiten (VECTA): brancheorganisatie voor bedrijven die activiteiten ontwikkelen op het gebied van evenementen, concerten en theater, waarbij ook arbeidsbemiddeling ten behoeve van artiesten en musici een belangrijk onderdeel vormen. Het doel van de organisatie is het

Eindexamenscriptie

121

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche behartigen van collectieve belangen van de amusementsbranche in het algemeen, en van haar leden in het bijzonder. VECTA staat voor professionaliteit, kwaliteit en betrouwbaarheid. De vereniging is aangesloten bij MKB-Nederland en EventPlatform (VECTA 2005). -

Bureau Promotie Podiumkunsten (BPP): deze stichting wil theaterbezoek stimuleren door middel van een collectieve marketingaanpak. Het bureau is in 2000 opgericht met als missie ‘meer aandacht en meer publiek voor de podiumkunsten’. Het bureau initieert, organiseert en coördineert collectieve promotieactiviteiten, zoals theaterdagen of het uitreiken van speciale prijzen. Daarnaast is het BPP ook expertisecentrum voor marketing en podiumkunsten. Het doel hiervan is het verhogen van de kwaliteit van marketinginspanningen, zowel collectief als bij de individuele podia en producenten. Het bureau wordt gefinancierd door structurele bijdragen van de SPTC en de VNT (BPP 2005).

-

Kunsten ’92: dit is een bovensectorale belangenvereniging voor instellingen op het gebied van kunst, cultuur en cultuurbehoud. De vereniging heeft als doel het versterken van de positie van de culturele sector in Nederland met als motto: 1% van de Rijksuitgaven voor een bloeiend cultureel leven is geen overbodige luxe. Om dit doel te bereiken richt de vereniging zich onder meer op de politieke beleidsmakers en – uitvoerders (Kunsten ’92 2005).

-

Academie voor podiumkunsten: omdat er binnen de podiumkunsten een grote behoefte is aan training en scholing, zorgt deze organisatie voor cursussen op verschillende terreinen die met deze sector te maken hebben, zoals marketing, klantvriendelijkheid, management, coaching en inhoudelijke cursussen. Het belangrijkste doel van deze organisatie is ‘de continuïteit van het cursusaanbod te bevorderen alsmede de inhoudelijke kwaliteit zeker te stellen. Tevens zal winst worden behaald uit het bundelen van krachten door het zich openstellen voor elkaars achterban en het afstemmen van inhoud en tijdstippen’ (Academie voor

podiumkunsten

2005).

De

academie

voor

podiumkunsten

is

geen

echte

brancheorganisatie, maar speelt wel een grote rol in de theaterbranche.

Eindexamenscriptie

122


3C. -

Fondsen

Fonds voor podiumprogrammering en marketing (FPPM): subsidieverstrekker aan podia, festivals en concoursen op het gebied van (semi) professionele podiumkunsten en marketing, in opdracht van het ministerie van OCW. De subsidies die verstrekt worden zijn twee- en driejarige stimuleringssubsidies om podia een lange termijn beleid te laten ontwikkelen op het gebied van programmering en marketing. Het gaat dus niet om structurele subsidies (FPPM 2005).

-

Prins Bernhard Cultuurfonds: een particulier fonds dat cultuur en natuurbehoud in Nederland op grote en kleine schaal stimuleert. Met prijzen, subsidies, opdrachten en beurzen moedigen zij bijzondere initiatieven, passie en talent aan. Door actieve fondsenwerving en bijdragen uit loterijen kunnen ze jaarlijks bijna 4000 projecten en personen ondersteunen. Het fonds bestaat uit een landelijk bureau en 15 regionale afdelingen en is hiermee het grootste particuliere cultuurfonds van Nederland (Cultuurfonds 2005).

-

VSB fonds: een fonds dat actief is in verschillende sectoren, namelijk: zorg & welzijn, natuur & milieu, kunst & cultuur en sport & vrije tijd. Het fonds is opgezet door de spaarbanken. Het VSB fonds wil bijdragen aan het behoud en de verbetering van een leefbare Nederlandse samenleving, met het oog op een duurzame toekomst. Dit doen ze door projecten te steunen die ervoor zorgen dat mensen kunnen deelnemen aan de samenleving en zich kunnen ontplooien. Naast het financieel steunen van bepaalde projecten zet het VSB fonds ook eigen initiatieven op (VSB fonds 2005).

-

VandenEnde Foundation: een fonds dat ontplooiingskansen wil bieden aan talentvolle jonge en gevestigde kunstenaars, de cultuurparticipatie wil bevorderen en het cultureel ondernemerschap wil stimuleren. Het fonds stimuleert kunstzinnige en kunsteducatieve projecten en activiteiten op het terrein van de podiumkunsten (theater en muziek) en in mindere mate op audiovisuele media (film, televisie, beeldende kunst). Het accent wordt daarbij gelegd op kwaliteit, originaliteit, professionaliteit, ondernemerschap en een breed publieksbereik (Van den Ende Foundation 2006).

-

Fonds voor Amateurkunst en Podiumkunsten (FAPK): dit fonds levert een bijdrage aan de duurzame ontwikkeling van de kwaliteit en veelzijdigheid van de amateurkunst en de podiumkunsten in Nederland én de vertoning daarvan in het buitenland. Het fonds maakt een onderscheid tussen amateur-kunstenaars, professionele podiumkunstenaars en semiprofessionele podiumkunstenaars. Ook voert dit fonds in opdracht van het ministerie van OCW de Nederlandse Muziek Prijs uit (FAPK 2006).

Eindexamenscriptie

123


3D.


Het aanbod van podiumkunsten wordt in Nederland steeds meer divers en vooral cabaret is erg in opkomst. Beleving wordt ook steeds belangrijker binnen theaters. Op het gebied van bezoekers is er nog steeds sprake van hetzelfde bezoekersprofiel, namelijk hoogopgeleide mensen, minder interesse van jongeren, vaker vrouwen dan mannen. Personen tussen 50 en 65 jaar vormen een grote doelgroep en een groot potentieel publiek voor sommige theaters. In de marketing leggen theaters de nadruk vaak op nieuwe klanten en minder op bestaande klanten. Er wordt wel aan relatiemarketing en klantenloyaliteit gedaan in theaters, maar beperkt. Marketing wordt binnen theaters steeds belangrijker, omdat er steeds meer eisen aan subsidiëring gesteld worden. Met behulp van de cultuurnota wil de staatssecretaris de bureaucratie binnen de kunstensector terugdringen, echter blijkt ook dat de theaters hier zelf weinig vertrouwen in hebben. De spreiding van cultuur zou ook toe moeten nemen, hoewel bezoekers bereid zijn een steeds grotere afstand voor een voorstelling te overbruggen. Grotere gezelschappen zouden juist minder vaak en minder ver willen reizen, in verband met kosten en moeite. Er bestaan veel verschillende brancheorganisaties en belangenverengingen en fondsen waar theaters bij terechtkunnen, met de VSCD, TIN en VNT als belangrijksten. De samenwerking tussen theaters en poppodia neemt toe. Het marketingbudget van theaters is relatief laag. Er zijn wel grote verschillen aan te wijzen tussen grote en kleine theaters.

Eindexamenscriptie

124


Bijlage 4

Voorbeelden van programma´s

4A.

Stadstheateradvies

4B.

Theaterdating

4C.

Culturele Zondagen

4D.

Vitamine T-campagne

4E.

Passe-Partout

Eindexamenscriptie

125


4A.

Stadstheateradvies

Op basis van de bezoekgegevens aan het Stadstheater wordt een advies samengesteld voor voorstellingen die in de toekomst te bezoeken zijn. Hierin is onderscheid gemaakt tussen het bekend advies en avontuurlijk advies, het avontuurlijk advies is gericht op voorstellingen waar niet meteen aan gedacht wordt, maar waar wel andere bezoekers heen zijn gegaan in het verleden. Soms staat er ook een waardering voor de voorstelling bij. Daarnaast wordt er een theaterprofiel geschetst, met voorstellingen van de afgelopen vier seizoenen (Stadstheateradvies 2006).

4B.

Theaterdating

Theaterdating is opgezet om theaterliefhebbers die alleenstaand zijn of in hun omgeving geen theatergezelschap kunnen vinden, toch naar het theater te kunnen laten gaan. Hiervoor is een speciale website opgezet, waarin per voorstelling oproepen geplaatst kunnen worden. Iedereen kan hierop reageren (Theaterdating 2006; Theaterdating.com 2006).

4C.

Culturele Zondagen

Ongeveer iedere maand wordt in de gemeente Utrecht een Culturele Zondag georganiseerd, door Muziekcentrum Vredenburg, Stadsschouwburg Utrecht en in samenwerking met Utrechtse (culturele) instellingen. Deze zondag is gebaseerd op een thema, een aantal culturele instellingen zijn dan vaak gratis te bezoeken, maar het festival kan ook plaatsvinden op bijzondere locaties. Op een Culturele Zondag zijn veel recreatieve en culturele evenementen voor divers publiek, gebaseerd op verschillende cultuurdisciplines. Culturele Zondagen zijn gebaseerd op een thema, land, landelijk evenement of Utrecht en zijn toegankelijk voor een breed publiek. De waardering van het publiek en de culturele instellingen is groot, te danken aan het aansprekende thema, een divers aanbod en gratis toegang (Culturele Zondagen 2006).

4D.

Vitamine T-campagne

De Rotterdamse Schouwburg heeft een Vitamine T-campagne opgezet voor kinderen van 2 tot 12 jaar en hun ouders. Met deze campagne krijgt het jeugdtheateraanbod een eigen gezicht door drie karakters, Fruud, Klementien en Koen Citroen. Deze karakters worden ook gebruikt via een jeugdfolder, website, seizoensbrochure en maandagenda, maar ook op de RÚitmarkt. Daarnaast

Eindexamenscriptie

126

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche is er een opblaasbare Fruud, die op allerlei manieren te gebruiken is (Vitamine T-campagne 2006)

4E.

Passe-Partout

Om het bezoek van voorstellingen in de kleine zaal en onbekende voorstellingen toe te laten nemen, heeft Schouwburg De Kring een passe-partout ontwikkeld voor zowel bestaande als nieuwe bezoekers. Deze actie is ingezet in de vorm van een wedstrijd, waarbij een jaar lang gratis naar het theater in de kleine zaal gewonnen kon worden door mensen met een abonnement, alleen voor niet-uitverkochte voorstellingen (Passe-Partout 2006)

Eindexamenscriptie

127

Het belang van bestaande bezoekers:

Recommend Documents