Het bedrijfsverzamelgebouw

Het bedrijfsverzamelgebouw Een onderzoek naar de voordelen van bedrijfsverzamelgebouwen

Naam: St. nummer: Masterrichting: Afdeling: Lab: Datum: Rapport:

Jeroen Ketting 4168860 Real Estate & Housing Real Estate Management Transformatie 25 juni 2014 P5

Technische Universiteit Delft, faculteit Bouwkunde

Het bedrijfsverzamelgebouw Een onderzoek naar de voordelen van bedrijfsverzamelgebouwen

“Successful investing is anticipating the anticipations of others.” - John Maynard Keynes

Colofon

Afstudeerder Naam: Adres:

Jeroen Ketting

E-mail: St. E-mail: St. Nummer: Document: Datum:

Jeroen Roderick Ketting Pluympot 15 2611LX Delft [email protected] [email protected] 4168860 P5 rapport 25 juni 2014

Mentoren Eerste mentor: E-mail: Twede mentor: E-mail: Gecommitteerde: E-mail:

Dr. ir. H. T. Remøy [email protected] Ing. P. De Jong [email protected] Dr. ir. R. M. Rooij [email protected]

Dr. Ir. H. T. Remøy

Studie Instelling: Faculteit: Academische afdeling: Afsudeer lab.: Lab coördinator: Adres:

Ing. P. De Jong

Postadres: Telefoon: Website:

Technische Universiteit Delft Bouwkunde Real Estate & Housing Real Estate Management Dr. Ir. D.J.M. Van der Voordt Julianalaan 134 2628 BL, Delft Postbus 5043, 2600 GA, Delft +31 (0) 15 2789 111 http://www.tudelft.nl/

Voorwoord

Voor u ligt het afstudeer rapport van Jeroen Ketting. Dit rapport is de laatste stap van het afstudeerproces aan de Technische Universiteit Delft. Het afstudeeronderzoek is uitgevoerd in de Real Estate Management afdeling van de masterrichting Real Estate & Housing. Dit rapport bevat de volgende inhoud: onderzoeksopzet, theoretisch raamwerk, empirische bevindingen en de conclusies, discussie, aanbevelingen en

Binnen de sectie Real Estate Management is dit onderzoek geschreven in het kader van kantoortransformatie. De fascinatie voor bedrijfsverzamelgebouwen is ontstaan door enkele voorbeelden vanuit de media, met name het Schieblock, Spaces en de Kauwgomballenfabriek. Dit onderzoek is een verkenning van het fenomeen bedrijfsverzamelgebouwen en probeert de noodzaak tot- en het nut van deze gebouwen systematisch te benaderen. Het competitieve voordeel is hierin een aspect waarmee een ontwikkelaar zich onderscheid van de competitie. De zoektocht is naar het vinden van een daadwerkelijk onvervulde behoefte van gebruikers, geen trucje om klanten te lokken. Graag wil ik met name mijn begeleiders van de Technische Universiteit: dr. ir. H. T. Remoy en ing. P. de Jong bedanken voor hun bijdrage en hulp tijdens het afstuderen, Marcus Fernhout van leegstands ontwikkelaar CODUM voor een ‘kijkje in de keuken’, mijn moeder Antoinette voor haar levenslust en positiviteit, mijn vader Joost voor zijn structuur en kritische blik en Frédérique voor al haar geduld. Zonder wie dit afstudeerwerk er niet geweest zou zijn. De inhoud van dit rapport wordt op 2 juli 2014 gepresenteerd aan de gecommitteerde, eerste-, tweede mentor, familie en vrienden.

___________________

Jeroen R. Ketting

d.d. 25 juni 2014

Pagina 10

Management samenvatting Inleiding In Nederland staat 15% van de totale kantoor voorraad leeg. Door trends als ‘het nieuwe werken’, achterblijvende economisch groei sinds de crisis van 2008 en een vergrijzende beroepsbevolking zal een groot deel van deze leegstaande panden geen kans maken op nieuwe huurders. Momenteel vindt op twee

van kantoorgebruik. Ontwikkelingen in de IT en de ontwikkeling van communicatie technologieën gesteld. Kennis over het gebruik van kantoorgebouwen die een antwoord bieden op de toegenome

Probleembeschrijving Mede dankzij de crisis van 2008 laat het aantal ZZP’ers in Nederland een forse toename zien. Sinds 2008 zijn er meer dan 250.000 zelfstandigen bijgekomen. Een studie naar ZZP’ers, van de Rotterdamse Kamer van Koophandel (2013), toont aan dat grofweg 37,5% van de respondenten op zoek is naar geschikte werkruimte buitenshuis. De groep ZZP’ers is zeer heterogeen en daarmee lopen de behoeften sterk uiteen (de Vries & van den Besselaar, 2013). Momenteel steken meerdere initiatieven de kop op, die een oplossing proberen te geven voor de groei van nieuwe kleinschalige bedrijvigheid. In Nederland (FD, 2013). Duidelijke karakteristieken van het aanbod ontbreken in literatuur. Hierbij kan worden afgevraagd wat deze nieuwe concepten aanbieden en of dit is waar de nieuwe gebruikers op zitten te wachten? Verdere groei van de doelgroep ZZP’ers en kleine bedrijvigheid zal een toename in de vraag naar geschikte huurruimte te weeg brengen. Inzicht in de manier waarop een bedrijfsverzamelgebouw gebruikt wordt is essentieel voor een succesvolle koppeling van deze vraag (huurders) met het aanbod (bedrijfsverzamelgebouwen). Wat is deze vraag dan precies, aan welke voorwaarden dient dit aanbod te voldoen? Huurperiodes in de kantorenmarkt zijn van oudsher langdurig. Tot de jaren 1990 waren in het VK huurcontracten van 25 jaar eerder regel dan uitzondering (Hamilton, Lim & McCluskey, 2005). Vanaf de jaren 1990 kwam de ontwikkeling van verschillende huurconcepten die kortere huurtermijnen faciliteerden in een stroomversnelling. De lange termijn van huurcontracten boden weinig prikkels aan verhuurders om zich druk te maken over de aangeboden kwaliteit. Sterker nog, de vastgoedindustrie is de laatste dominante economische sector die het belang van klantenrelaties en kwaliteit van diensten nog moet omarmen (McAllister, 2002). Bij verdere verkorting van huurtermijnen zal de nadruk van de ontwikkeling niet liggen op het op lange termijn committeren van huurders, maar op behouden van je huurders. Het besef is hedendaags te zien doordat de markt verandert van een aanbodgerichte markt naar een vraaggestuurde markt. Hierdoor moeten ontwikkelaars en gebouweigenaren zichzelf competitief onderscheiden om de aandacht van de huurder er bij te houden. Een manier om huurders

“Het bedrijfsverzamelgebouw”

“Een onderzoek naar de voordelen van bedrijfsverzamelgebouwen”

Pagina 11

geïnteresseerd te houden is door het aanbieden van aanvullende diensten. De vraag is vervolgens: welke diensten worden gewaardeerd en waar moet de nadruk op liggen?

bestaat uit drie onderdelen: worden ingehuurd, plaats van aanwezigheid en

waarin werknemers middels kortlopende contracten waarbij werknemers op basis van prestatie opdrachten aangaan in waarbij werknemers werken op de locatie die het meest

buiten het kantoor of hun zolderkamertje (Betlem, 2013). Herontwikkeling is een mogelijke oplossing voor leegstand. Hierbij moeten de condities het echter wel toelaten. Ontwikkelaars als verantwoordelijke van het ontwikkelproces hebben nog beperkte kennis van herontwikkeling. Ze hebben desalniettemin een positieve houding tegenover aanpassing van vastgoed als de omstandigheden het toelaten (Ball, 1999).

Hoofdvraag Hoe

kunnen

projectontwikkelaars

zich

competitief

onderscheiden

in

de

ontwikkeling

van

bedrijfsverzamelgebouwen. Welke faciliteiten worden in een bedrijfsverzamelgebouw gewaardeerd en wat zijn de hoofdredenen van huurders om te huren in bedrijfsverzamelgebouwen?

Methoden Literatuurstudie De literatuurstudie dient als het theoretisch raamwerk om de geschiedenis, de ontwikkelingen & trends, de huurders, de initiatiefnemers, het competitieve voordeel, het competitieve voordeel van bedrijfsverzamelgebouwen en de herontwikkeling naar bedrijfsverzamelgebouwen te bepalen. Het theoretische raamwerk is in wisselwerking met de empirische gegevens opgesteld.

Casestudies Door middel van een projectbezoek aan het Schieblock, Bouncespace, de Kauwgomballenfabriek, de Atoomclub en Zuidpark is een analyse gemaakt van het aanbod aan bedrijfsverzamelgebouwen. Input voor de casestudies waren: interviews met verantwoordelijke projectontwikkelaars, projectbezoeken, korte gesprekken met gebruikers en uiteindelijk een analyse van het aanbod. De analyse bestaat uit een analyse per case en vervolgens een cross-case analyse. De analyse is uitgezet in gebouwfactoren, locatiefactoren, gebruik en competitieve voordelen.

Interviews Tijdens het onderzoek zijn meerdere interviews afgenomen bij de ontwikkelaars van de vijf cases. Om een goed beeld te krijgen van de initiatieffase van de ontwikkeling is gezocht naar projectontwikkelaars

Pagina 12

die direct betrokken zijn geweest bij de conceptvorming en de toetsing van de haalbaarheid. Semigestructureerde interviews zijn afgenomen met Marcus Fernhout van Codum, Jasper Stam van Lingotto, Arjan Kuilman van SquareOne, Jorn van Lieshout van Bouncespace en Jan Huijbrechts van Zuidpark. Voor aanvullend informatie op de cases en theorie zijn interviews afgenomen met Erik Woerde van LSI, Jaap Shoufour van Bureau Broedplaatsen Amsterdam en Paul Somers van Spaces. De interviews zijn onderdeel van de casestudies.

Enquêtes De enquête is opgesteld om de voordelen die mensen ervaren van het werken in een bedrijfsverzamelgebouw te toetsen. Tevens is op niveau van gebouw, locatie en faciliteiten getoetst wat de voorkeuren van de gebruiker zijn. De enquête is uitgezet in zes bedrijfsverzamelgebouwen: het Schieblock (Rotterdam), A-lab (Amsterdam), de Kauwgomballenfabriek (Amsterdam), de Atoomclub (Utrecht), Bouncespace (Amsterdam) en Bink 36 (Den Haag).

Resultaten & Conclusies Project ontwikkelaars kunnen zich competitief onderscheiden door zich te richten op de volgende aspecten: Vanuit literatuur is omschreven dat een bedrijf zich kan onderscheiden door zich te richten op een operationele effectiviteit. Het blijkt een bedrijfsverzamelgebouw zich kan onderscheiden afhankelijk van de doelgroep. Bij jonge- en kleine huurders zijn de doelen van het bedrijf wezelijk verschillend. Het blijkt dat voornamelijk jonge- en kleine huurders aansluiting zoeken bij een netwerk en waarde hechten aan informele netwerkmomenten. Grotere huurders huren vaker voor faciliteiten en hechten waarde aan formeel georganiseerde netwerkmomenten. Uit de cases blijkt dat bedrijfsverzamelgebouwen zich onderling proberen te onderscheiden door de meest geschikte locatie te ontwikkelen, een merk te creëren, onderscheidende faciliteiten aan te bieden, sluiten ontwikkelaars aan bij de competitieve strategie zowel voor kosten leiderschap als differentiatie. Kosten leiderschap door het aanbieden van een set onderscheidende diensten die geen andere partij in de markt aanbied. Als belangrijkste conclusies uit de enquête blijkt dat de faciliteiten (het gebruik) die gewaardeerd worden zeer verschillend zijn per case. Het totale aantal respondenten spreek gezamenlijk uit dat ‘ontmoetingsplekken met medehuurders’ als belangrijkst worden ervaren. Hierna volgt een een bedrijfsverzamelgebouw te huren is duidelijk de huurprijs. Als twee na belangrijkste wordt genoemd De huurders van bedrijfsverzamelgebouwen spreken een duidelijk voorkeur uit voor de behoefte aan gebouw, het delen van kennis en gegevens, ontmoetingsplekken met medehuurders, een representatief interieur en een comfortabel binnenklimaat.



Pagina 13

De economische recessie van 2008 heeft een periode ingeluid waarin, door slechte economische omstandigheden veel nieuwe bedrijven zijn begonnen. Deze nieuwe bedrijven zoeken aansluiting bij gelijkgestemde ondernemers of partijen waarvan ze voordelen verwachten die ze helpen in het ontplooien van hun product. Deze aansluiting vind plaats in bedrijfsverzamelgebouwen. Leegstaand vastgoed, en voornamelijk kantoren, zijn een geschikte plek om deze bedrijfsverzamelgebouwen in te beginnen. Dit komt omdat ze oorspronkelijk al ontworpen zijn om in te werken, de bestemming hebben en alleen een interne aanpassing behoeven om verhuurd te worden. Kleine bedrijven blijken echter niet met een tijdelijke natuur sluiten aan bij hun voorkeuren. Deze tijdelijkheid heeft in twee cases voor een relatief goedkope markthuur gezorgd waardoor ze zich op prijs competitief konden onderscheiden. Grote bedrijven op hun beurt hechten juist meer waarde aan parkeren en auto bereikbaarheid. Locatie

Gebouw

Gebruik

Voordeel

1

OV

Interieur

Ontmoeting

Huurprijs

2

Auto

Comfort

3

Fiets

4

Representativiteit

5

Veiligheid

Werkunits

Informeel

Faciliteiten G.

Schoonmaak

Faciliteiten L.

Veiligheid

Netwerk

6

Cafés

Herkenbaarheid

Formeel

Verhaal

7

Winkels

Verhaal

Receptie

Clusteren

8

Woonfuncties

Hoogte (+3m)

Repro

Eigenaar

Tabel: 1.

Gebruikersvoorkeuren van de totale respondenten (eigen tabel)

Kortom, huurders komen naar het bedrijfsverzamelgebouw toe vanwege een gunstige prijs, goede ontmoetingsruimtes met medehuurders, een representatief interieur, een comfortabel binnenklimaat en gefaciliteerd door de eigenaar maar bestaat uit medehuurders, die zijn de toegevoegde waarde. Het gebouw zou hierin sociale ontmoeting en actief kennisdeling moeten stimuleren.

Conclusies uit de literatuur Het blijkt dat een bedrijfsverzamelgebouw in de vorm van een incubator zich richt op het ondersteunen van jonge organisaties. Dit doen ze door het aanbieden van diensten op niveau van bedrijfsvoering (communicatie, accounting of legaal) en op gebied van huisvesting (kantoorruimte, IT of facilitaire diensten). Zo kan de huurder zich richten op het creëren van zijn unieke product. De energie van deze ondernemers kan zo volledig liggen het vormen en verkopen van een nieuw product. Hierbij kunnen bedrijfsverzamelgebouwen inspelen op het aanbieden van diensten voor het ontzorgen van in het creëren of lanceren van hun unieke product. Deze bedrijven zijn start-ups, technisch of creatief van aard.

typen bedrijfsverzamelgebouwen. Een jong- en klein bedrijf kan ondersteund worden door ze te

Pagina 14

ontzorgen en helpen bij het lanceren van hun nieuwe bedrijf. Bedrijfsverzamelgebouwen hebben dan als doel het aanbieden van ondersteunende functies als hulp bij bedrijfsvoering en toegang tot relevante netwerken. Grotere bedrijven worden door komst van ‘het nieuwe werken’ langzaam footloose. kan locatieonafhankelijk functioneren maar heeft wel behoefte aan een bepaald voorzieningsniveau. Dit voorzieningsniveau word in grote mate aangeboden door bedienende kantoren. Van oudsher clusteren bedrijven zich voor het delen van input en diensten, het delen van potentiele werklieden en kennis ‘spillovers’ binnen de agglomeratie. Deze drijvers zijn te zien als voordelen die een onderneming helpt om zich competitief te onderscheiden ten opzichte van concurrentie. Het kiezen voor de beste mogelijke locatie (c.q. bedrijfsverzamelgebouw) heeft als doel ontplooien van zijn bedrijfsactiviteiten. Door het opzoeken van de juiste netwerken en richten op zijn eigen kernwaarde behoudt het bedrijf zijn bestaansrecht in een competitieve wereld (natuurlijke selectie). Bedrijfsverzamelgebouwen zouden hierin een rol moeten spelen in het ondersteunen van bedrijven (levenscyclus) en het bieden van competitieve voordelen boven andere aanbieders (evolutie).

Conclusies uit de casestudies Onderzocht is op welke manier projectontwikkelaars zich onderling competitief kunnen onderscheiden ten opzichte van elkaar. Hoofdzakelijk zijn de competitieve voordelen die ze aandragen gebaseerd op: shared-value aangaan met uitbaters.

maar ook in het aantal vierkante meters. Doordat huurders zich niet meer voor lange tijd committeren aan een huurcontract komt de focus te liggen op het behouden van je klanten en het opbouwen van een goede klantenrelatie. Door een concept neer te zetten als merk vinden huurders het gebouw zelf in plaats van via traditionele makelaarskanalen. Deze ontwikkeling is te danken aan het feit dat makelaars er geen baat bij hebben om een ZZP’er aan een huurlocatie te helpen waar ze een maandcontract afsluiten. Hier verdienen makelaars niets aan. Competitieve onderscheiding vindt ook plaats op basis van het aanbieden van faciliteiten. Dit zijn niet alleen faciliteiten als nutsvoorzieningen maar bedrijven creëer je een toegevoegde waarde voor andere bedrijven om te huren in het gebouw. Tot slot is het aangegaan van samenwerkingsverbanden met hospitaliteit uitbaters belangrijk. De uitbaters dragen een deel van de omzet af in ruil voor gereduceerd huurtarief. Op deze manier creëer je een shared-value, beide partijen hebben er baat bij om zo veel mogelijk omzet te draaien. Hiermee dragen ze beiden een positief verhaal uit. Het blijkt dat alle cases relatief lage opstartkosten hebben. Dit is te danken aan het feit dat de met lage opstartkosten weer lage huren op te brengen begint een leegstaand gebouw weer langzaam te renderen. Dit idee gaat hand in hand het ‘de gefaseerde aanpak’ die meerdere ontwikkelaars beschrijven. Door deze met lage investeringen op gang te helpen is gaat het gebied weer aandacht genereren.

Conclusies uit de enquête



Pagina 15

gebouw aanbied. Binnen de respondentengroep blijkt echter dat er een ‘netwerkgroep’ is, deze voelt zich onderdeel van een netwerk in het bedrijfsverzamelgebouw. Deze groep hecht een duidelijk belang aan ‘het netwerk dat dit gebouw vertegenwoordigt’, ze vinden de faciliteiten van de locatie minder belangrijk en ze hechten meer waarde aan ‘relevante medehuurders’. Kleinere bedrijven spreken ook een duidelijke waardering uit voor het belang van ‘relevante medehuurders’. Gebleken is dat faciliteiten aanbieden ook een manier is om je als ontwikkelaar te onderscheiden van de concurrentie. Door het aanbieden van de juiste faciliteiten trek je huurders naar je gebouw. Het vergelijken van de verschillende bedrijfsverzamelgebouwen wordt hiermee ook bemoeilijkt. Overeenstemming over welke faciliteiten aangeboden moeten worden is ver te zoeken binnen de totale respondentengroep. Per gebouw komt een duidelijk beeld naar voren van de voorkeuren, namelijk de faciliteiten die de gevonden zijn hebben te maken met informele en formele netwerken, receptie en ontmoetingsplekken. Het blijkt dat grotere bedrijven (11-50 en 50+) informele netwerkmomenten hoog waarderen terwijl kleine bedrijven (1 en 2-5) juist informele netwerken hoog waarderen. De receptie scoort zeer hoog bij grotere bedrijven en zeer laag bij kleine bedrijven. Ontmoetingsplekken worden hoog gewaardeerd door kleine bedrijven maar worden geleidelijk minder hoe groter het bedrijf wordt. De voornaamste functie die ‘het ideale bedrijfsverzamelgebouw’ zou moeten vervullen volgens onzekerheid van de toekomst van de organisatie op te kunnen vangen. Hierna werd het aanbieden van ontmoetingsruimtes als belangrijkste ervaren. Op de derde en vierde plek komen: het uit handen nemen van facilitaire diensten en het actief stimuleren van kennisdeling. De Netwerkgroep van de respondenten waardeert een aantal zaken duidelijk hoger in vergelijking met de overige respondenten. De Netwerkgroep waardeert ‘de stimulatie van actieve kennisdeling’, ‘simulatie van ontmoeten’ en ‘het actief vormen van een community’ hoog.

Aanbevelingen voor de praktijk Initiatiefnemers van nieuwe ontwikkelingen kunnen zich competitief onderscheiden door zich te richten op: Creëer een ‘merk’ waar huurders op af komen. Deze noodzaak is te danken aan het feit dat makelaars geen baat hebben om een ZZP’ers of kleine bedrijven aan een huurlocatie te helpen waar ze een maandcontract afsluiten. Het kost namelijk veel moeite maar ze verdienen er geen geld mee. Ook fungeert een merk in een tijdperk waarin door internet steeds meer toegang krijgen tot informatie als signaal van kwaliteit. Hiermee wordt de toegang tot een nieuwe markt vergemakkelijkt als er besloten wordt om een nieuwe locatie te openen. Zo kan worden voortgebouwd op de goede naam van het merk.

Pagina 16

factoren. Het blijkt dat grotere bedrijven nog steeds veel waarde hechten een goede bereikbaarheid en bedrijfsverzamelgebouw met zowel grote als kleine bedrijven moet een combinatie van een auto- en

Zoek hospitaliteit aanbieders om een ‘shared-value’ mee aan te gaan. Hier komen twee voordelen uit. Ten eerste is het zo dat uitbaters en aanbieders ‘hun eigen dienst’ doorgaans beter kunnen ontplooien dan dat het geregeld wordt door een projectontwikkelaar. Door middels een winstdeling creëer je een shared-value. Beide partijen hebben er baat bij om zo veel mogelijk beide partijen samen aan meewerken. Ten tweede maak je de uitbater verantwoordelijk voor een deel van het programma en zal hij ook zelf oplossingen verzinnen als het slechter gaat. Bied de juiste faciliteiten aan en ontwikkel deze mee met het gebouw. Door het aanbieden van de juiste faciliteiten bind je mensen aan je gebouw. Waar het voorheen draaide om het afsluiten van een lang contract en vervolgens zo min mogelijk bemoeienis, draait het nu om het actief aanpassen en onderhouden van de juiste faciliteiten. Voorheen werden bijvoorbeeld in veel service-kantoren tele-conference kamers aangeboden die voor een bedrag te huren waren. Tegenwoordig is er door de komst van Skype en facetime minder behoefte aan deze dienst. Onderzoek middels marketing de actuele behoeftes van je klanten en blijf deze voor.

huurcontracten aan te bieden wordt de drempel lagen om zich te komen vestigen in het bedrijfsverzamelgebouw, ze committeren zich nergens aan. Geef huurders de mogelijkheid om zich zowel voor korte termijn als voor lange termijn vast te leggen. Waarbij een contract voor lange termijn uiteindelijk goedkoper is, hiermee ook meer zekerheid geeft. Geef starters en kleine bedrijven een netwerk, een sociaal gevoel en stimuleer kennisdeling. De toegevoegde waarde zit hem, naast het aanbieden van basisfaciliteiten, in een betere positionering en ontplooiing van hun unieke product. De locatie waar bedrijven huren moet uiteindelijk een grotere toevoeging leveren aan het bedrijf, dan dat het kost om te huren. Het ‘netwerk’ dat het bedrijf vertegenwoordigt is een belangrijk aspect, dit is zowel een sociaal netwerk als een kennisnetwerk. Sociaal omdat door menselijke interactie er relaties gelegd worden die anders nooit ontstaan zouden zijn en een gevoel van community (groepsgevoel). Kennisdeling wordt in grote mate gewaardeerd. Het gebouw zou deze kennisdeling actief moeten stimuleren om huurders hun product te laten ontplooien. Zorg voor ontmoetingsruimtes voor huurders. In alle cases is een behoefte geconstateerd naar ontmoetingsruimtes met medehuurders. Hierin is het ‘toevallig ontstaan van netwerken’ een grote factor. De komst van ‘het nieuwe werken’ werkt contraproductief voor organisaties en ondernemers die baat hebben bij spontaniteit en teams die geselecteerd zijn op het elkaar aanvullen. Telewerken versterkt individualisering en afsluiting van de sociale functie waaruit een groot deel van werk bestaat. Het ontmoeten van medehuurders, de kennisdeling die hieruit voortvloeit en het sociale aspect dient het hoofddoel van het bedrijfsverzamelgebouw te zijn.



Pagina 17

Pagina 18

Leeswijzer Het rapport is opgebouwd uit vier secties. De deelvragen zijn beantwoord zodra de mogelijkheid zich voordeed. Na elk hoofdstuk is antwoord gegeven op de bijbehorende deelvraag. De eerste sectie is een introductie van het onderzoek en een onderzoeksopzet. In deze opzet wordt de aanleiding, de probleemstelling, de hoofdvraag en de methodieken beschreven waarmee antwoord wordt gegeven op de hoofdvraag. De tweede sectie is de theoretische achtergrond. De theorie bestaat uit drie hoofdonderwerpen: bedrijfsverzamelgebouwen, voordelen van huren en herontwikkeling. In hoofdstuk 1 tot en met 3 wordt de achtergrond en verschijningsvorm van verschillende bedrijfsverzamelgebouwen beschreven. Hoofdstuk 4 bestaat uit een analyse van de voordelen die het huren in een bedrijfsverzamelgebouw volgens literatuur met zich mee brengt alsmede de onderzoeksmethodes om tot de juiste informatie te komen. Hoofdstuk 5 omvat een verkenning van vastgoed, projectontwikkeling, het ontwikkelproces en herontwikkeling. De derde sectie zijn de empirische bevindingen. Hoofdstuk 6 bestaat uit een omschrijving van de gebruikte onderzoeksmethoden. Hoofdstuk 7 bevat de casestudies, de vijf bedrijfsverzamelgebouwen zijn individulee geanalyseerd. Vervolgens zijn middels een cross-case analyse locatie-, gebouw-, gebruik

Gebruikte terminologie In literatuur en de praktijk lopen de ‘voordelen die huren in een bedrijfsverzamelgebouw’ door elkaar. Bedrijfskundige literatuur richt zich op strategieën voor bedrijven om zich te onderscheiden en noemt dit ‘het competitieve voordeel’, projectontwikkelingsliteratuur noemt de zoektoch naar een onderscheidend vermogen de ‘competitieve standaard’, locatie theorieën noemen de factoren die zorgen dat huurders blijven huren op de locatie ‘keep’ factoren. In dit onderzoek is gekozen om uit alle stromingen theorie mee te nemen en zo vanuit een veelvoud aan zichtvelden voordelen aan te dragen. Het stuk heeft daardoor een brede opvatting gekregen van ‘de voordelen van huren in een bedrijfsverzamelgebouw’.



Pagina 19

Pagina 20

Inhoudsopgave Colofon....................................................................... 7 Voorwoord .................................................................. 9 Management samenvatting ...................................... 11 Leeswijzer .................................................................19 Inhoudsopgave .........................................................21 Figuren..................................................................... 25 Tabellen.................................................................... 27 Onderzoeksopzet 1.1. Aanleiding ................................................................................................29 1.2. Probleembeschrijving.............................................................................30 1.2.1. Nieuwe gebruikers ..................................................................................30 1.2.2. Huurperiodes .........................................................................................30 .........................................................................................30 1.2.4. Leegstand ...............................................................................................30 1.3. Probleemstelling .....................................................................................31 1.4. Hoofdvraag ..............................................................................................31 1.5. Deelvragen ...............................................................................................31 1.5.1. Thema 1: bedrijfsverzamelgebouwen ........................................................31 1.5.2. Thema 2: herontwikkeling naar bedrijfsverzamelgebouwen ......................32 1.6. Doel ..........................................................................................................32 1.7. Resultaat ...................................................................................................32 1.8. Conceptueel model.................................................................................32 1.9. Wetenschappelijke relevantie ................................................................33 1.10. Maatschappelijke relevantie.................................................................33 1.11. Onderzoeksmethoden .........................................................................34 1.11.1. Literatuur studie ..................................................................................34 1.11.2. Interviews .............................................................................................34 1.11.3. Casestudies...........................................................................................34 1.11.4. Enquête ...............................................................................................34 1.12. Data analyse...........................................................................................35 1.13. Cases .......................................................................................................35



Pagina 21

Theoretische achtergrond 1. Geschiedenis .....................................................................42 1.1. Pre industrieel kantoorwerk (tot 1800)................................................42 1.2. Industrieel kantoorwerk (1800 - 1980) ................................................42 1.3. Postindustrieel kantoorwerk (1980 - 2014) .........................................43 1.3.1. Ontwikkelingen in de IT & telecommunicatie .......................................44 1.3.2. Ontwikkelingen in werknemersmentaliteit ...............................................45 .........................................................................................45 1.3.4. Het creatieve tijdperk .............................................................................46 1.3.5. Gevolgen voor de vastgoedmarkt ..............................................................47 1.3.6. Aanbieden van diensten ..........................................................................48 1.3.7. Aantwoord op de deelvraag 1a ................................................................48

2. Typologieën ......................................................................49 2.1. Serviced kantoren ...................................................................................50 2.1.1. Het begin, de VS ...................................................................................50 2.1.2. Gegevens uit het Verenigd Koninkrijk ....................................................51 2.1.3. Nederland ..............................................................................................52 2.2. De Incubator ..........................................................................................53 2.2.1. De eerste universiteits incubator .............................................................54 2.2.2. Private incubator ....................................................................................54 2.3. Bedrijvencentra .......................................................................................55 2.3.1. World Trade Center Amsterdam ............................................................55 2.3.2. Groot Handelsgebouw ............................................................................55 2.3.3. Van Nellefabriek ...................................................................................56 2.3.4. Antwoord op de deelvragen 1b & 1c ......................................................56

3. Huurders ...........................................................................57 3.1. De creatieve klasse..................................................................................58 3.2. ZZP’ers ....................................................................................................58

4. Het competitieve voordeel .............................................59 4.1. Het competitieve voordeel ....................................................................59 4.2. Gebruikersvoorkeuren ...........................................................................61 4.2.1. Appel-Meulenbroek 2008......................................................................61 4.2.2. Arkenbout 2012 ...................................................................................62 .....................................................................................62 4.2.4. Remoy et al. 2007..................................................................................63 4.2.5. Gebruikersvoorkeuren: keep factoren.......................................................64 4.3. Locatie theorieën ....................................................................................64 4.3.1. Microgrondslagen....................................................................................65 4.4. Bedrijfskunde ..........................................................................................65 4.4.1. Antwoord op de deelvraag 1d..................................................................67

5. Herontwikkeling...............................................................69 5.1. Vastgoed ...................................................................................................69 5.1.1. Vastgoed markten ..................................................................................70 5.2. Projectontwikkeling ................................................................................71 5.2.1. De subgroepen van de ontwikkelingsindustrie ..........................................71

Pagina 22

5.2.2. Projectontwikkelingsfasen .......................................................................71 5.2.3. Herontwikkeling ....................................................................................72 5.2.4. Antwoord op de deelvragen 2a, 2b & 2c ................................................72 5.3. Haalbaarheidsanalyses ............................................................................75 5.3.1. Onderdelen en proces...............................................................................75 5.4. Financiële haalbaarheid ..........................................................................76 5.4.1. Doel en methodes ....................................................................................76 5.4.2. De sigarendoos methode ..........................................................................77 5.4.3. De kasstroom methode ...........................................................................78 5.4.4. De gestabiliseerde jaarmethode ................................................................78 5.4.5. Antwoord op de deelvragen 2d & 2e ......................................................79

Empirische bevindingen 6. Onderzoeksmethodieken................................................85 6.1. Casestudies...............................................................................................85 6.1.1. Projectbezoek .........................................................................................85 6.1.2. Interviews ...............................................................................................85 6.2. Enquête ....................................................................................................86 6.2.1. SPSS .....................................................................................................86 6.2.2. Kendalls’ W ...........................................................................................86 6.2.3. Spearman’s Rho .....................................................................................87 6.2.4. Keuze voor de variabelen .........................................................................87 6.2.5. Keuze voor de stellingen ..........................................................................87

7. Casestudies ........................................................................89 7.1. Het Schieblock ........................................................................................90 7.1.1. Succes- en risicofactoren...........................................................................91 7.2. Bouncespace ............................................................................................92 7.2.1. Succes- en risicofactoren...........................................................................93 7.3. De Kauwgomballenfabriek ...................................................................94 7.3.1. Succes- en risicofactoren...........................................................................95 7.4. De Atoomclub ........................................................................................96 7.4.1. Succes- en riscofactoren ............................................................................97 7.5. Zuidpark...................................................................................................98 7.5.1. Succes en risicofactoren ............................................................................99 7.6. Cross-case analyse ................................................................................100 7.6.1. Locatie .................................................................................................100 7.6.2. Gebouw ................................................................................................101 7.6.3. Gebruik ...............................................................................................102 7.6.4. Financiële vergelijking ..........................................................................103 7.6.5. Competitieve voordelen ..........................................................................105 7.6.6. Antwoord op de deelvragen 2f, 2g en 2h:...............................................106

8. Enquête ...........................................................................111 8.1. Respondenten........................................................................................111 8.1.1. Totaal ..................................................................................................111 8.1.2. Per gebouw ...........................................................................................111 8.2. Gebruikersvoorkeuren .........................................................................112 8.2.1. Gebruikersvoorkeuren op niveau van locatie ..........................................113 8.2.2. Gebruikersvoorkeuren op niveau van gebouw .........................................114



Pagina 23

8.2.3. Gebruikersvoorkeuren op niveau van gebruik ........................................115 8.3. Hoofdreden om te huren ....................................................................116 8.3.1. Over ‘het ideale bedrijfsverzamelgebouw’ ................................................117 8.4. Antwoord op de deelvraag 1e .............................................................119 8.4.1. Faciliteiten, voordelen en stellingen .........................................................120 8.5. Antwoord op de hypotheses ..............................................................121

9. Conclusie .........................................................................127 9.1. Conclusies uit de literatuur ..................................................................128 9.2. Conclusies uit de casestudies ..............................................................129 9.3. Conclusies uit de enquête ....................................................................129 9.4. Leren van het buitenland .....................................................................131

10. Discussie .......................................................................132 10.1. Locatie .................................................................................................132 ...........................................................................................132 10.3. Gebruik ................................................................................................132 10.4. Netwerk................................................................................................133 10.5. Het verhaal ..........................................................................................134

11. Aanbevelingen ..............................................................136 11.1. Aanbevelingen voor de praktijk .......................................................136 11.2. Aanbevelingen voor de wetenschap ................................................137 11.2.1. Bedrijfsgrootte.....................................................................................137 11.2.2. Zicht op de markt ..............................................................................138

.........................................................................140

12.1. Algemeen .............................................................................................140 12.2. Methodologisch ..................................................................................140 12.2.1. Literatuur onderzoek .........................................................................141 12.2.2. Interviews ...........................................................................................141 12.2.3. Casestudies.........................................................................................141 12.2.4. Enquête .............................................................................................142

Literatuurlijst ......................................................... 143

Pagina 24

Figuren

Fourastié (bron: wikipedia)

43

1981; Malizia 1990)

76



Pagina 25

Pagina 26

Tabellen Tabel: 1. Gebruikersvoorkeuren van de totale respondenten (eigen tabel) Tabel: 2. De 7 cases en de toegepaste onderzoeksmethodieken (eigen tabel) Tabel: 3. Ontwikkeling van ondernemingen in Nederland (CBS, 2014) Tabel: 4. Keep, push en pull factoren van kantoorgebruikers (Appel-Meulenbroek, 2008) Tabel: 5. Gebruikersvoorkeuren op niveau van locatie, gebouw en gebruik (Arkenbout, 2012)

14 35 59 62 62

Tabel: 7. Voorkeuren op gebouwen locatieniveau tussen verschillende gebruikersgroepen (Remøy et al, 2007) 64 Tabel: 8. Sigarendoos-, en kasstroom methode (eigen tabel) 77 Tabel: 9. Analyse van de locatie (eigen tabel) 101 Tabel: 10. Mate van aanpassing aan het gebouw o.b.v. Brand (1994) (eigen tabel) 102 Tabel: 11. Financiele vergelijking van de cases (eigen tabel) 104 Tabel: 12. karakteristieken van de respondenten per gebouw (eigen tabel) 111 Tabel: 13. Het aantal medewerkers in het bedrijf, per gebouw (eigen tabel) 112 Tabel: 14 Kendalls’w per leeftijd en bedrijfsgrootte (eigen tabel) 112 Tabel: 15. Kendalls’ W per case uitgesplitst in locatie, gebouw, faciliteiten en voordeel (eigen tabel) 113 Tabel: 16. Totaalscore van de locatie op basis van het totale aantal respondenten (eigen tabel) 113 Tabel: 17. Totaalscore van het gebouw op basis van het totale aantal respondenten (eigen tabel) 114 Tabel: 18. Totaalscore van het gebruik op basis van het totale aantal respondenten (eigen tabel) 115 Tabel: 19. Totaalscore van de hoofdreden om te huren op basis van het totale aantal respondenten (eigen tabel) 116 Tabel: 20. Totaalscore van de stellingen over het ideale bedrijfsverzamelgebouw (eigen tabel) 118 Tabel: 21. Gebruikersvoorkeuren van de totale respondenten (eigen tabel) 128 Tabel: 23. Totaalscore van de hoofdreden om te huren op basis van het totale aantal respondenten (eigen tabel) 130 Tabel: 22. Totaalscore van het gebruik op basis van het totale aantal respondenten (eigen tabel) 130



Pagina 27

Pagina 28

Onderzoeksopzet 1.1.

Aanleiding In het ontwikkelen van kantoorlocaties is ruime tijd gedacht dat de bomen tot aan de hemel groeiden. Figuur: 1 toont de voorraad in combinatie met leegstand van de afgelopen jaren. Er werden veel nieuwe vierkante meters kantoren bijgebouwd terwijl de opname afnam (PBL & ASRE, 2013). Het aanbod bleef vanaf 2002 stijgen terwijl de vraag stagneerde. Verschillende oorzaken voor deze stagnatie worden gegeven in literatuur (Rijtdijk et al, 2011; Remoy, 2010; Zuidema en van Elp, 2010): - De economische crisis van 2008 die de stijging van kantoorbanen deed stagneren - De afname van het aantal vierkante meters per werknemer door de opkomst van ‘het nieuwe werken’ en ontwikkelingen in communicatietechnieken. - De vergrijzing die voor een stagnerende beroepsbevolking zorgt - Leegstaande kantoren worden slechts beperkt gesloopt of herbestemd - De te grote nieuwbouwproductie van kantoorruimte tijdens de eeuwwisseling waarbij onvoldoende kwalitatieve afstemming van de vraag op het aanbod werd gerealiseerd. Dit heeft geleid tot een structureel leegstandsprobleem. De leegstand wordt door verschillende partijen geschat tussen de 14 en 16% leegstand begin 2013 (CBRE;2013, DTZ;2013, JLL; 2013). Dit komt neer op 7,8 miljoen vierkante meter aan lege kantoorgebouwen van de in totaal 49,4 miljoen vierkante meter aan beschikbare kantoorruimte.



Pagina 29

1.2.

Probleembeschrijving

1.2.1.

Nieuwe gebruikers Mede dankzij de crisis laat het aantal ZZP’ers in Nederland een forse toename zien. In 2008 waren 497.832 mensen werkzaam als ZZPer in Nederland. In 2013 is dit aantal opgelopen tot 774.049 (KvK, 2013). Een studie naar ZZP’ers van de Rotterdamse kamer van koophandel (2013) toont aan dat grofweg 37,5% van de respondenten op zoek is naar geschikte werkruimte buitenshuis. De groep ZZP’ers is zeer heterogeen en daarmee lopen hun behoeften sterk uiteen (de Vries & van den Besselaar, 2013). Hun behoefte naar beschikbare ruimte is nog niet beantwoord.

1.2.2.

Huurperiodes Huurperiodes in de kantorenmarkt zijn van oudsher langdurig en daarmee niet ingesteld op kleine huurders. Tot de jaren 1990 waren huren van 25 jaar eerder regel als uitzondering (Hamilton, Lim & McCluskey, 2005). Vanaf de jaren 1990 hebben verschillende huurconcepten zich ontwikkeld die korte huurtermijnen faciliteerden. Uit recent onderzoek (Roodhof & Huisman, 2014) blijkt dat de huurtermijn van huurders onder 500 m2 van 2005-2012 gedaald zijn van 3,4 tot onder de 2,5 jaar. De gegevens van DTZ Zadelhoff tonen dat bij grotere (vanaf 2500 m2) kantooroppervlakten de gemiddelde overeengekomen huurtermijn juist is toegenomen van 7 jaar in 2000 naar 9,4 jaar in 2012. De lange termijn en asymmetrische natuur van huurcontracten weinig prikkels boden aan verhuurders om zich druk te maken over de aangeboden kwaliteit. Sterker nog, de vastgoed industrie is de laatste dominante economische sector die het belang van klantenrelaties en kwaliteit van diensten nog moet omarmen (McAllister, 2002).

1.2.3.

veranderen. Aan de andere kant zijn de condities van het werk aan het verschuiven door de komst van -wat marketeers noemen- ‘het nieuwe werken’. Beide aspecten zijn toe te schrijven zoek naar nieuwe concepten buiten het kantoor of hun zolderkamertje (Betlem, 2013). 1.2.4.

Pagina 30

Leegstand Herontwikkeling is een mogelijke oplossing voor leegstand. Hierbij moeten de condities het echter wel toelaten. Ontwikkelaars als verantwoordelijke van het ontwikkelproces hebben nog beperkte kennis van herontwikkeling. Ze hebben echter een positieve houding tegenover aanpassing van vastgoed als de omstandigheden het toelaten (Ball, 1999). Verschillende besluitvorming modellen en instrumenten zijn al gemaakt om beslissers te helpen (Kincaid, 2002; Remøy & van der Voordt 2007; Arkenbout; 2012). De leegstand loopt echter nog steeds op en beleggers en ontwikkelaars moeten zich verder inzetten om de herontwikkelingsopgave aan te pakken.

1.3.

Probleemstelling Momenteel steken meerdere initiatieven de kop op die een antwoord claimen op de wolk aan nieuwe (kleinschalige) bedrijvigheid. In Nederland wordt in de media veel gesproken over karakteristieken van het aanbod ontbreken in literatuur. Wat bieden deze nieuwe concepten aan en is dit waar de nieuwe gebruikers op zitten te wachten? Aanleiding voor dit onderzoek is dat er momenteel veel populaire termen verzonnen worden voor de bedrijfsverzamelgebouwen die oplossing claimen te bieden op de vraag van nieuwe gebruikers. Groei van deze doelgroep zal een toename in de vraag naar geschikte huurruimte te weeg brengen. Inzicht in de manier waarop een bedrijfsverzamelgebouw gebruikt wordt is essentieel voor het succesvolle koppeling van deze vraag (huurders) met het aanbod (bedrijfsverzamelgebouwen). Maar wat is de vraag dan precies, aan welke voorwaarden dient dit aanbod te voldoen? Bij een verkorting van huurperiodes zal de nadruk van de ontwikkeling niet liggen op het op lange termijn committeren van huurders, maar op retentie. De verkorting van de huurperiodes komt omdat de markt veranderd van een aanbodgerichte markt naar een vraag gestuurde markt. Hierdoor moeten ontwikkelaars en gebouweigenaren zichzelf competitief om de aandacht van de huurder er bij te houden. Een manier om huurders geïnteresseerd te houden is door het aanbieden van aanvullende diensten. Maar welke diensten worden dan gewaardeerd en waarom zou de nadruk op moeten liggen. Hoe kunnen ontwikkelaars zich competitief onderscheiden in het ontwikkelen van deze bedrijfsverzamelgebouwen?

1.4.

Hoofdvraag Dit leidt tot de volgende hoofdvraag: Hoe kunnen projectontwikkelaars zich competitief onderscheiden in de ontwikkeling van bedrijfsverzamelgebouwen. Welke faciliteiten worden in een bedrijfsverzamelgebouw gewaardeerd en wat zijn de hoofdredenen van huurders om te huren in bedrijfsverzamelgebouwen?

De hoofdvraag wordt beantwoord door het beantwoorden van meerdere deelvragen verdeeld over 2 thema’s. Het eerste thema betreft het bedrijfsverzamelgebouw en het tweede thema betreft de herontwikkeling naar deze bedrijfsverzamelgebouwen. De deelvragen worden beantwoord middels literatuuronderzoek, semi-gestructureerde interviews, casestudies en een gebruikers enquête.

1.5.

Deelvragen

1.5.1.

Thema 1: bedrijfsverzamelgebouwen



Pagina 31

1a. Welke ontwikkelingen zorgen voor een behoefte aan bedrijfsverzamelgebouwen? 1b. Welke verschillende typen bedrijfsverzamelgebouwen zijn er? 1c. Hoe hebben bedrijfsverzamelgebouwen zich ontwikkeld door de tijd heen? 1d. Wat zijn de voordelen van het werken in een bedrijfsverzamelgebouw volgens literatuur? 1e. Wat vinden huurders belangrijk in een bedrijfsverzamelgebouw op niveau van locatie, gebouw, gebruik en huurvoordeel? Wat vinden huurders dat een bedrijfsverzamelgebouw zou moeten aanbieden? 1.5.2.

Thema 2: herontwikkeling naar bedrijfsverzamelgebouwen 2a. Wat is vastgoed, een vastgoedontwikkeling en onder welke markt valt het bedrijfsverzamelgebouw? 2b.. Welke verschillende fasen worden doorlopen om tot een vastgoedontwikkeling te komen? 2c. Is projectontwikkeling van nieuwbouw anders dan herontwikkeling van bestaande bouw? 2d. Uit welke componenten bestaan haalbaarheidsanalyses in projectontwikkeling? 2f. Wat zijn de competitieve voordelen volgens ontwikkelaars van hun bedrijfsverzamelgebouw? 2g. Hoe verloopt het transformatieproces naar bedrijfsverzamelgebouwen

1.6.

Doel Het doel van dit onderzoek is tweeledig. Het eerste doel is om een duidelijk beeld te krijgen van het aanbod en de verschillende manieren waarop ontwikkelaars een herontwikkeling tot stand brengen. Door een analyse van het aanbod wordt inzicht gegeven in de competitieve voordelen die hebben bijgedragen aan een succesvolle herontwikkeling. Het tweede doel is om de vraag van huurders in bedrijfsverzamelgebouw scherp te krijgen. Inzicht in de vraag wordt verkregen door de hoofdvoordelen van het huren te bepalen samen met gebruikersvoorkeuren op niveau van locatie, gebouw en faciliteiten.

1.7.

Resultaat Het resultaat is een analyse van het competitieve voordeel van bedrijfsverzamelgebouwen op zowel aanbod als vraagniveau. Het competitieve voordeel van bedrijfsverzamelgebouwen is uiteindelijk set thema’s waarmee een ontwikkeling zich kan onderscheiden in de markt. Deze omschrijving biedt richting voor ontwikkelaars om nieuwe bedrijfsverzamelgebouwen te starten of huidige bedrijfsverzamelgebouwen aan te passen. Door het inzichtelijk hebben van de hoofdvoordelen en wensen van (potentiele) huurders kunnen ze het aanbod beter laten aansluiten op de vraag.

1.8.

Pagina 32

Conceptueel model

Het conceptueel model toont het model waarmee antwoord op de hoofd onderzoeksvraag

(H3.3) Enquête gebruikersvoorkeuren Locatie Gebouw Faciliteiten Vraag Voordelen

Literatuurstudie (H2.2) Herontwikkeling

(H2.1) Bedrijfsverzamelgebouwen

Toekomst

?

(H4) Conclusies €

Aanbod €

(H3.3 & H3.4) Casestudies & interviews Conceptueel model (eigen il.) voor het beantwoorden van de hoofdvraag.

1.9.

Wetenschappelijke relevantie In de voorgaande jaren is onderzoek gedaan naar de gebruikersvoorkeuren van kantoorgebruikers op niveau van locatie, gebouw en gebruik (Remoy et al., 2007; Appel-

te onderzoeken. Ook wordt in dit onderzoek een nieuwe variabele: ‘het belangrijkste huurvoordeel’ meegenomen die een inzicht geeft over het competitieve voordeel van het bedrijfsverzamelgebouw. Hiermee worden nieuwe ‘keep’ factoren ontwikkeld en getoetst. Investeringsanalyse theorie beschrijft de afwegingen en toetsingsinstrumenten bij vastgoed ontwikkelingsprojecten (Graaskamp, 1981; Geltner & Miller, 2007; Ashworth, 2008; Neprom, 2008; Gehner, 2011). In dit onderzoek wordt een analyse gedaan van meerdere herontwikkelingsprojecten en gerelateerde ontwikkelprocessen. Hiermee nieuw inzicht verschaffen en verbindingen leggen met de investeringsliteratuur.

1.10.

Maatschappelijke relevantie



Pagina 33

Onderzoek naar concepten die voorzien in de behoeftes van een nieuwe groep huurders is van groot belang om besluitvormers te informeren en zo te helpen in de zoektocht om geschikte ruimte aan te bieden. Door inzicht in de wensen van huurders kunnen beslissers eerder initiatieven nemen om leegstaande kantoren te transformeren naar bedrijfsverzamelgebouwen. Hierdoor dragen ze niet alleen bij aan de leegstandsproblematiek maar ook aan de vraagbehoefte van ZZP’ers, klein- en middelgrote bedrijvigheid.

1.11.

Onderzoeksmethoden

1.11.1.

Literatuur studie om de geschiedenis, de ontwikkelingen & trends, de huurders, de initiatiefnemers, het competitieve voordeel en de toegevoegde waarde van bedrijfsverzamelgebouwen te bepalen.

1.11.2.

Interviews Tijdens het onderzoek worden meerdere interviews afgenomen met primair de ontwikkelaars van de geselecteerde cases. Om een goed beeld te krijgen van de initiatief fase van de ontwikkeling is gezocht naar project ontwikkelaars die direct betrokken zijn geweest bij de conceptvorming en de toetsing van het de haalbaarheid. De ontwikkelaars zijn zeer geïnformeerd vanuit hun eigen perspectief en kenniskrachtig op hun eigen haalbaarheidsanalyses, om een genuanceerd beeld te krijgen van het proces zijn ook interviews afgenomen met belanghebbenden uit het proces zoals beleggers en beleidsmakers. Interviews direct gerelateerd aan de cases zijn met; Marcus Fernhout van Codum, Jasper Stam van Lingotto, Arjan Kuilman van SquareOne, Jorn van Lieshout van Bouncespace en Jan Huijbrechts van Zuidpark. Voor achtergrond informatie zijn nog interviews afgenomen met Erik Woerde van LSI, Jaap Shoufour van Bureau Broedplaatsen Amsterdam en Paul Somers van Spaces.

1.11.3.

Casestudies Door middel van een projectbezoek, interviews met verantwoordelijke projectontwikkelaars en korte gesprekken met gebruikers tijdens het afnemen van de enquête is een beeld ontstaan van de cases. Dit beeld is uitgezet in gebouwfactoren, locatiefactoren, gebruik en competitieve voordelen.

1.11.4.

Enquête De enquête is opgesteld om de voordelen die mensen ervaren van het werken in een bedrijfsverzamelgebouw te toetsen. Tevens is op niveau van gebouw, locatie en faciliteiten getoetst wat de voorkeuren van de gebruiker zijn. De enquête is uitgezet in zes bedrijfsverzamelgebouwen: het Schieblock (Rotterdam), A-lab (Amsterdam), de Kauwgomballenfabriek (Amsterdam), de Atoomclub (Utrecht), Bouncespace (Amsterdam) en Bink 36 (Den Haag). Op basis van de literatuurstudie en interviews zijn een vier tal hypotheses geformuleerd die

Pagina 34

in de enquete getoets worden: 1. Voornamelijk jonge- en kleine bedrijven willen ontzorgd worden waarbij netwerkmomenten en faciliteiten door de verhuurder georganiseerd worden. 2. Het verhaal wat een gebouw uitstraalt is belangrijk voor een huurder, belangrijker nog dan het fysieke overkomen van het gebouw. 3. Voornamelijk jonge bedrijven zitten het liefst met gelijkgestemde mensen in hetzelfde bedrijfsverzamelgebouw 4. Huurders zien bedrijfsverzamelgebouwen als netwerken die ze helpen in hun bedrijfsproces.

1.12.

Data analyse Door de interne case op gelijksoortige manier te omschrijven worden de verschillen en overeenkomsten zichtbaar. De verzamelde data wordt geanalyseerd om het competitief voordeel bloot te leggen bij verschillende project ontwikkelaars. Er zijn hier twee soorten methoden toegepast. De eerste methode is de interne case analyse, deze verschaft diepgaand inzicht in elke case. Zo wordt intern per case behandeld; de locatie, het gebouw, de huurders, benchmark te maken zal de analyse zich beperken tot ‘wat is gelijk aan, wat spreekt elkaar tegen en waarom’. Het literatuuronderzoek, de casestudies, de interviews en de enquêtes leveren allemaal informatie om uiteindelijk de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. In elk hoofdstuk worden de deelvragen beantwoord en komt uiteindelijk een beeld naar voren van 1. de toegevoegde waarde van bedrijfsverzamelgebouwen (literatuur) 2. de voordelen die huurders ervaren in huren (enquête) 3. de competitieve voordelen van bedrijfsverzamelgebouwen (casestudies)

1.13.

Cases De cases zijn geselecteerd op basis van drie vereisten. Het betreffen gebouwen die oorspronkelijk voor een huurder ontworpen en recentelijk getransformeerd zijn om meerdere huurders te huisvesten. De gebouwen bieden afwijkende -of korte- huurcontracten aan zoals; huren per maand, -jaar of een abonnement. Het betreffen bedrijfsverzamelgebouwen waar ZZP’ers en kleine- tot middelgrote bedrijven in combinatie met elkaar huren. Case

Schieblock

Kauwgom.

BounceSp.

Atoomclub

Zuidpark

Interview

X

X

X

X

X

Casestudie

X

X

X

X

X

Enquête

X

X

X

X

Stage

X Tabel: 2.


Bink 36

A-Lab

X

X

De 7 cases en de toegepaste onderzoeksmethodieken (eigen tabel)


Pagina 35

Het Schieblock is een ontwikkeling van Codum en ZUS. Codum is een relatief jonge ontwikkelende partij begonnen zijn als leegstandsbeheerder. Bij Codum is een mini-stage uitgevoerd van een maand. Er zijn interviews met de ontwikkelaar gevoerd en met de eigenaar. De huurders zijn geënquêteerd.

een ontwikkeling gestart door Lingotto in 2006. Er is een interview afgenomen met de

Weteringsschans zit. Bij Bouncespace is een interview afgenomen met Jorn van Lieshout, de ontwikkelaar. De huurders zijn meegenomen in de enquête. De Atoomclub is een sevice-kantoor gestart door Squareone. Oorspronkelijk was Squareone een onderdeel van TCN. Een interview is afgenomen met Arjan Kuilman, de directeur en ontwikkelaar van de Atoomclub. De huurders zijn ook meegenomen in de enquête. Zuidpark is een multi-tenant ontwikkeling van Jan Huijbrechts. Als eigenaar en ontwikkelaar is Jan Huijbrecht geïnterviewd en is het pand mee genomen in de casestudies. Besloten is uiteindelijk om de huurders niet te betrekken in de enquête. Bink 36 is een creatief cluster in Den Haag. Het pand is ontwikkeld door Vestia. Een zijn meegenomen in de enquête

en ICT gespecialiseerde bedrijven. De huurders zijn meegenomen in de enquête

Schieblock

Zuidpark

Pagina 36

Kauwgomballenfabriek

Bouncespace

A-lab

Atoomclub

Bink 36



Pagina 37

Pagina 38

Theoretische achtergrond



Pagina 39

Pagina 40

Bedrijfsverzamelgebouwen

Het theoretisch kader betreft achtergrondonderzoek naar bedrijfsverzamelgebouwen. Het hoofdstuk begint met de geschiedenis van kantoorwerk en heeft als doel om er achter te komen welke trends en ontwikkelingen bijdragen aan de vraag naar bedrijfsverzamelgebouwen. Hierna volgt een verkenning van de verschillende verschijningsvormen van bedrijfsverzamelgebouwen, wanneer deze zijn begonnen en met welke reden. Vervolgens wordt kort beschreven welke huurders in deze typologieën huren. Hierna volgt een uiteenzetting van de voordelen van het huren in bedrijfsverzamelgebouwen volgens literatuur. Het laatste deel van het theoretisch kader bestaat uit onderzoek van herontwikkeling naar bedrijfsverzamelgebouwen, wie dit proces initieert, welke methoden ze gebruiken en aan welke regels herontwikkeling gebonden is.



Pagina 41

1.

Geschiedenis Dit hoofstuk begint met de geschiedenis van kantoorwerk en opkomst als dominante vorm de toegenomen connectiviteit, met name de komst van computers en het internet hebben grote gevolgen voor de manier waarop mensen werken. Aan de hand van een aantal ontwikkelingen die in relatie tot elkaar en simultaan plaatvonden is beschreven hoe onze huidige ‘kennismaatschappij’ tot stand gekomen is. Beschreven is welke gevolgen deze ontwikkelingen hebben gehad voor bedrijven en de gevolgen voor de markt die voorziet in huisvesting van kantoorhoudende organisaties, de vastgoedmarkt.

1.1.

Pre industrieel kantoorwerk (tot 1800) Kantoorwerk werd uitgevoerd in grote hallen aan lange tafels. Vanaf 1600 waren gildehuizen een dominante vorm waarin een hiërarchische relatie tussen meesters, knechten en leerjongen een basis legde voor gedocumenteerd werk (Arkenbout, 2012). Een gilde bewaakte zijn bestaansrecht door interne kennis te verhandelen. Door het bezitten van deze vakkennis, die pas verkregen werd door ansichtkaart van gildenhuizen op de grote lid te worden van de organisatie, wisten de gilden markt in Antwerpen uit 1920 een belangrijke monopolie te creëren binnen de steden. Deze ambachtelijke organisaties beschermden zo hun informatie en hadden een duidelijke hiërarchische structuur. Het kantoorgebouw als onderdeel van een gespecialiseerde sector is pas ontstaan aan het einde van de 19e eeuw. Hiervoor bestonden in de middeleeuwen al banken, beurzen en publieke gebouwen. Deze gebouwen zijn te zien als de voorlopers van moderne kantoorgebouwen. Het kantoorwerk wat daar plaatsvond werd uitgevoerd door een ontwikkelde bovenklasse die kon lezen en schrijven (van Meel, 2000; Remoy 2010; Arkenbout 2012).

1.2.

Industrieel kantoorwerk (1800 - 1980) De jaren 1800 tot 1920 stonden in teken van de industrialisatie. Deze periode werd gedreven door drie technologische revoluties, die van stoom, die van staal en de grootschalige toepassing van olie. Het archetype van de dominante organisatiestructuur van dit tijdperk is Ford Motor Company (opgericht in 1903) die op basis van schaal hun waarde creëerden. Deze organisatievorm heeft als kenmerk een grote mate van centralisatie. Ontwikkelingen in de mobiliteit, communicatietechnieken zoals de telegraaf (1838) en de telefoon (1845) en anderzijds ontwikkelingen in de organisatiewetenschappen zorgden voor nieuwe type werkplekken en nieuwe organisatiestructuren. Door komst

Pagina 42

Een panopticon ontwerp van Jeremy Bentham’s gevangenis (1791)

van de telefoon kon op afstand orders worden overgebracht en werden kantoorgebouwen ontbonden van een plek op de productielocatie. Frederick Taylor (1856 - 1915) was een die de leidende management visie van deze tijd ontwikkelde. Deze visie was gebaseerd op hiërarchie, rationaliteit, werkverdeling, precisie, toezicht en controle. Een veel gebruikt

Clark’s sector model van 1850 tot 2010 van de VS. Gebaseerd op de drie-sectoren theorie van Clark & Fourastié (bron: wikipedia)

dat een enkele bewaker alle ondergeschikten het gevoel geeft constant bekeken te worden

In de jaren 1920 ging massaproductie over multi-divisie bedrijven, een bedrijf als General Motors is te zien als pionier. Niet alleen de schaalgrootte (scale) maar ook de variatie (scope) werd belangrijk (Hansen et al., 2000). Dit was het startpunt voor een enorme groei in het aantal kantoorwerkers. Deze multi-divisie bedrijven brachten een groei in het aantal werknemers dat nodig was voor organisatie en sturing. Veel mankracht was opeens nodig voor administratie en sturing in plaats van productie. Sociologen noemde deze periode de ‘proletarisatie’ van kantoorwerk. Fusies en technologische ontwikkelingen creëerden grote professionele corporaties welke meer coördinatie en administratie met zich meebrachten.

personen in productiewerk was rond het jaar 1939. Hierna is de sector geleidelijk gedaald en is het aantal werkzame personen in de diensten sector geleidelijk toegenomen tot 70% van de totale beroepsbevolking. Voor Europa is het punt van de-industrialisatie (de administratieve revolutie) pas in de jaren 1980 (van Meel, 2000; Castells, 2010; Remoy 2010). Vanaf de jaren 1960 werden conglomeraties een dominante bedrijfsvorm. Een conglomeraat is een groot bedrijf dat uit verschillende divisies bestaat die niet met elkaar in verband staan. De waarde creatie verschoof van het managen van een bedrijf naar het overnemen van andere bedrijven. Supranationale organisaties werden geboren die met hun eigen aandeelwaarde konden investeren in andere branches (The economist, 1997).

1.3.

Postindustrieel kantoorwerk (1980 - 2014) De verandering naar postindustrieel werken laat zich het best uitleggen in een aantal ontwikkelingen die simultaan en in relatie tot elkaar plaatsvonden. Kantoorwerk tot de jaren ‘80 stond in Europa voornamelijk in het teken van het assisteren van het productieproces. Na de jaren ‘80 deed de kennismaatschappij zijn intrede (de opkomst van de diensteneconomie) in Europa. Het denken in grote autonome productieorganisaties verdween langzaam of vertrok naar lage lonenlanden. De groei van deze kenniseconomie leidde tot een afname in



Pagina 43

het relatieve belang van vaste of fysieke activa in relatie tot niet-fysieke activa of intellectueel kapitaal (McAllister, 2001). Deze afname van het belang van vaste activa is toe te kennen aan ontwikkelingen in telecommunicatie, ontwikkelingen in de werknemersmentaliteit en

1.3.1.

Ontwikkelingen in de IT & telecommunicatie Het jaar 1971 wordt omschreven als startpunt van het tijdperk van ‘informatie & van computers, software en telecommunicatie. Door deze technieken werd de wereld langzaam digitaal en verbonden. In de jaren 1969 schrijven futuristen, academici en artiesten benoemde deze voor het eerst als de opkomst van “de postindustriële maatschappij”.

Wat nu gebeurt, is naar alle waarschijnlijkheid groter, dieper en belangrijker dan de industriële revolutie [...] de huidige beweging vertegenwoordigt niets minder dan de tweede grote verdeling in de menselijke geschiedenis, vergelijkbaar in grootte alleen met die eerste pauze in het historische

De ontwikkelingen in communicatiemedia hebben een bijdrage geleverd aan het tijden plaatsonafhankelijk kunnen werken. Door de komst van het internet in 1993 kwam de ontwikkeling naar kennisorganisaties in een stroomversnelling. Het internet maakte het mogelijk om vanaf grote afstand met elkaar te communiceren en informatie te laten circuleren (Lister, 2009). Deze ontwikkeling heeft eveneens geleid tot ‘democratisering van het communicatieproces’. Internet is een vrije kennisomgeving waarop informatie kan worden toegevoegd en gedeeld met iedereen die toegang heeft (Worthington, 2005; Van der meer, 2010). De komst van het internet heeft grote gevolgen voor het functioneren van bedrijven: het opende nieuwe mogelijkheden in het structureren van productie, aanbesteding, distributie, marketing en verkoop (McAllister, 2002). Wheaton (1996) argumenteerde dat door de komst van ontwikkelingen in communicatie er geen teloorgang van vastgoed zal optreden, wel voorspelde hij dat wegens deze ontwikkeling bedrijfsprocessen ‘footloose’ werden en zo kantoor locaties zouden decentraliseren (Foo Sing, 2005). Ingevolge de locatie afweging door bedrijven minder afhankelijk zouden worden van de nabijheid van klanten, aanbieders of hun eigen interne divisies, te zien als traditionele voordelen van ‘agglomerated economies’. Intern door terughoudendheid in aanpassen naar nieuwe vormen van werken, gebrek aan

De consequenties van de ontwikkelingen in IT en communicatie voor bedrijven zijn (McAllister, 2002): een opkomst in het belang van merken en relaties als ‘signalen’ van kwaliteit met als gevolg de mogelijkheid om aanwezigheid van het merk en reputatie te benutten. Een beperking van de rol voor tussenpersonen en de creatie van een nieuw type

Pagina 44

tussenpersonen als ‘beste koop’ sites, kwaliteit waarborgers en informatie makelaars. Meer amorfe markten en bedrijfsstructuren, van verticaal geïntegreerde bedrijven naar netwerk structuren. 1.3.2.

Ontwikkelingen in werknemersmentaliteit In 1960 schreef McGregor het boek “the Human side of Enterprise”, waarin hij de dichotomie van theorie Y tegen theorie X afzette. Theorie X werd gezien als de ‘traditionele’ Tayloristische visie waarin alle werknemers passief waren en constante controle nodig hadden om werk te verzetten. Theorie Y werd beschouwd als meer ontwikkeld en waarbij de nadruk op werknemers hun vindingrijkheid, participatie en ontwikkeling lag (van Meel, 2010). Waar tijdens het industriële tijdperk het productieproces centraal stond is in het huidige informatie tijdperk de werknemer centraal komen te staan. Status, macht en revolutie waren ten tijde van de industriële revolutie ontleend aan het eigenaarschap van schaarste aan informatie (Arkenbout, 2012). Binnen de kennisorganisatie geeft de kenniswerker naar eigen inzicht vorm aan zijn werkactiviteiten, kan zelf netwerken aangaan en heeft hierdoor invloed op het eindresultaat (Baane, 2011). Deze verandering heeft een verschuiving in de werkhouding tussen werknemer en werkgever tot gevolg. Vanwege deze verschuiving veranderen de faciliteiten die werknemers nodig hebben (Bijl, 2009). Anderzijds veranderen de contractuele vormen waarin opdrachtgevers en opdrachtnemers dienstverbanden aangaan. Door tijden plaatsonafhankelijkheid van informatie kan een werknemer zelf bepalen waar en wanneer men wordt aangesproken op zijn zelfdenkend vermogen en de inzetbaarheid van zijn eigen creativiteit (Arkenbout, 2012).

1.3.3. In de jaren 1970 en 1980 was een huurperiode in het Verenigd Koninkrijk van 25 jaar eerder regel dan uitzondering (Hamilton, Lim & McCluskey, 2005). De Britse vastgoedmarkt laat werd gedreven door een toegenomen competitieve druk opgewekt door globalisering, recessie, technologische innovaties, deregulatie en toegenomen concurrentie. Verwacht werd dat na de recessie verhuurders hun macht weer terug konden krijgen, deze trends hebben huurtermijnen echter blijvend veranderd (Gibson and Lizieri Gemiddelde verhuurcontract per sector tussen 1987-99 (aanpassing vanuit Crosby et al. 2000) 1999; Crosby et al. 2002; Hamilton, Lim & McCluskey, 2005). Huurders werden zich in deze periode meer bewust van het belang van geschikte huisvesting op de winstgevendheid van het bedrijf. In gemiddelde verhuurperioden daalden in het VK. Deze algemene cijfers verhullen ook het feit dat verhuurstructuren niet alleen korter, maar ook divers worden van



Gemiddelde looptijd van huurcontract kantoren in Nederland 1990-2005 (DTZ, 2005)

Pagina 45

aard (McAllister, 2001). Kortere huurperiodes waren niets nieuws, maar een daling over de hele linie was een duidelijke reactie op bovengenoemde ontwikkelingen. Door marktcondities

(Roodhof & Huisman, 2014) blijkt dat de huurtermijn van huurders onder 500 m2 van 2005-2012 gedaald zijn van 3,4 tot onder de 2,5 jaar. De gegevens van DTZ Zadelhoff laten zien dat bij grotere (vanaf 2500 m2) kantooroppervlakten de gemiddelde overeengekomen huurtermijn juist is toegenomen van 7 jaar in 2000 naar 9,4 jaar in 2012. Bedrijfsstructuren 2e perifere portfolio (korte termijn flexibiliteit)

1e perifere portfolio (flexibiliteit van aantal)

Kern portfolio (functionele flexibiliteit)

- Behoefte op korte termijn - “Betaal per gebruik” - Ruimte voor specialisten

- Korte termijn - Wat diensten - Mogelijkheid tot verlaten

werden

ook

‘bedrijfsmanagementtaal’ van organisaties langzaam doordrenkt raakten met termen als ‘afslanking,

- Eigendom / lange termijn - Alle diensten in beheer - Mogelijk tot aanpassing

specialisatie, uitbesteding en kerncompetenties’ (McAllister, 2001). Het ‘Kern-Periferie’ model van Gibson & Lizieri 1999 Waar de jaren 1960-1980 in teken (eigen il. obv Gibson & Lizieri) stond van grote conglomeraties, waren de jaren 1980-2000 bekend als jaren waarin delen uit de conglomeraties werden afgesplitst via gewogen uitkopen en waar durfondernemers investeerden in kleine en startende ondernemingen. Deze periode zorgde enerzijds voor dat grote organisaties durfkapitalisten aangedreven- kleine bedrijven. Gibson & Lizieri ontwikkelden in 1999 (zie

kantoorhoudende organisaties.

verschillende hoofdtypen. – waarin werknemers worden aangenomen op basis van prestatie contracten, korte termijn contracten of als ZZP’ers in dienst worden genomen. – waarin werknemers werken op tijden die het best passen bij zowel de werkgever als de werknemer, dit kan zowel formeel als informeel vastgelegd zijn. – waarin werknemers werken op de ‘meest geschikte’ locatie. Dit kan zijn; thuis, op kantoor, op een satelliet kantoor of andere niet-kantoor locaties (Gibson, 2003). 1.3.4.

Het creatieve tijdperk nieuwe band ontstaan tussen cultuur en economie. Richard Florida, een Amerikaanse hoogleraar regionale ontwikkeling schrijft over de ‘opkomst van de creatieve klasse’. In het postindustriële tijdperk waren (administratieve) diensten te zien als de dominante vorm

Pagina 46

richting creativiteit verschuiven. De postindustriële stad was te zien als gereguleerd centraal punt waar diensten worden aangeboden ten behoeve van de stad zelf en de industrieën die ze bediende (Remøy, 2010). De creatieve stad is een stad waarin duidelijke functiescheiding niet meer wenselijk is. De kantoorwerkers van de 21e eeuw zijn kenniswerkers die zelf werktijden en werkinvulling kunnen bepalen. Deze opkomst valt gelijktijdig met een verschuiving weg van traditionele hiërarchieën naar meer open netwerk organisaties en met een algehele publieke instelling van een strikte “governement” naar “governance” (Larsen, et al. 2011). Door het creëren van het juiste vestigingsklimaat trek je de juiste creatieve mensen en faciliteer je daarmee de processen die innovaties stuwen. Deze innovaties zijn nodig voor Westerse economieën om zich te kunnen onderscheiden van nieuwe opkomende economieën. 1.3.5.

Gevolgen voor de vastgoedmarkt Lange huurtermijnen brengen een zwakke relatie teweeg tussen huurders en verhuurders, de Deze lange huurtermijn heeft een obligatie-achtige inkomsten stroom tot gevolg, met een mogelijke waardegroei, waardoor het een populair beleggingsmiddel wordt. In een paper van McAllister (2002) wordt zelfs gesuggereerd dat: “De lange termijn en asymmetrische natuur van huurcontracten weinig prikkels boden aan verhuurders om zich druk te maken over de aangeboden kwaliteit. Sterker nog, de vastgoed industrie is de laatste dominante economische sector die het belang van klantenrelaties en kwaliteit van diensten nog moet omarmen.”

Sinds de jaren 90’ groeit het bewustzijn bij kantooreigenaren over het belang van het toevoegen van waarde in hun portfolio door het aanbieden van diensten (McAllister, 2001). Door een periode van recessie, overaanbod en technologische veranderingen die resulteerde in een verkorting van huurperiodes werden verhuurders genoodzaakt zich druk te maken over klantenrelaties en kwaliteit van aangeboden diensten. Tot 2001 boden voorzieningen, onderhoud en nutsvoorzieningen aan. Voor de ontwikkeling van bedrijfsverzamelgebouwen worden de ‘niet tastbare’ (immateriële activa) eigenschappen die in een gebouw plaatsvinden steeds belangrijker. Waar vastgoed voorheen voornamelijk een beleggingsmiddel was, is te beargumenteren dat het een steeds belangrijker bedrijfsmiddel wordt (McAllister, 2002). De huurder wil onderscheidende diensten die hem ondersteunen in zijn bedrijfsproces. Niet tastbare onderdelen die wel van waarde zijn maar niet moeilijk uit te drukken zijn in een bedrijf zijn merken, klanten relaties, leveranciers netwerken, octrooien, auteursrechten, een opgeleid personeelsbestand, informatietechnologie systemen, software en onderzoek & ontwikkeling. Kantoorgebouwen zijn een lange tijd een heterogeen beleggingsproduct geweest. Huurtermijnen zijn vanaf de jaren 1990 langzaam aan het dalen met als gevolg dat het gemiddelde huurtermijn van boven de 10 jaar in 1990 daalde tot net boven de 4 jaar in 2005. Het gevolg voor vastgoed is dat de nadruk minder zal liggen op het verleiden van je klant om een lang huurcontract te tekenen,



Pagina 47

maar zal liggen op klant- of huurdertevredenheid, het behouden van klanten (retentie) en het bieden van de juiste diensten om je huurders te ondersteunen in hun bedrijfsprocessen. Tegenwoordig is een soortgelijke verandering gaande, gedreven door een structureel overaanbod, een recessie, toegenomen onzekerheid voor bedrijven door de komst van het internet en een toename van het aantal ZZP’ers. 1.3.6.

Aanbieden van diensten In het stuk van McAllister wordt als voordeel gegeven dat de eigenaar van het pand samen Goederen en diensten Dienst

aan de huurder. De verschillende diensten die een huurder eigen Dienst wil afnemen zijn voor Ruimte rekening en worden individueel aanbesteed. Als de eigenaar een actieve rol opeist zie je dat Dienst door het ‘bundelen’ van verschillende diensten er een vehikel kan worden gecreëerd dat in Dienst Huurder Verhuurder grote hoeveelheid diensten inkoopt en het vervolgens goedkoper (vanwege schaalvoordeel) Dienst kan aanbieden aan huurders (McAllister, 2003). De noodzaak tot het actief aanbieden van Dienst diensten is de laatste jaren door toegenomen concurrentie toegenomen. Dienst Goederen en diensten

Goederen en diensten

Dienst Dienst Dienst

Dienst Dienst

Dienst

Huurder

Verhuurder

Dienst

Dienst Dienst

Dienst

Ruimte

Subsidies

Verhuurder

Huurder

Verhuurder

(joint-venture)

Dienst

Dienst

Dienst

Passief verhuurbeleid versus actieve aanbesteding van diensten (McAllister, 2003)

Goederen en diensten

1.3.7.

Dienst

Ruimte

Dienst Aantwoord op de deelvraag 1a Dienst

Ruimte

Dienst

DeelvraagSubsidies 1a: Welke ontwikkelingen zorgen voor een behoefte aan bedrijfsverzamelgebouwen?

Dienst

Verhuurder

Huurder

Verhuurder

(joint-venture)

DeDienst ontwikkeling van bedrijfsverzamelgebouwen is te koppelen aan een vier tal belangrijke Dienst ontwikkelingen die simultaan en in relatie tot elkaar plaatvonden. De ontwikkeling in de Dienst

uitbesteding van diensten. Technologische veranderingen De opkomst van de informatie technologie en communicatiemiddelen heeft een herstructurering van productie-, aanbesteding-, distributie-, marketing- en verkoopprocessen mogelijk gemaakt. Hiermee werd de weg vrij gemaakt voor bedrijven om: sneller en zelfstandig in contact te komen met de markt, een verhoogde snelheid tot de markt te krijgen, lagere transactiekosten en een lagere entree barrière. Deze technologische verandering heeft er voor gezorgd dat kleinere bedrijven toegang krijgen tot een markt waar ze voorheen geen

Pagina 48

aanspraak op hadden. Ook vergroot dit de mogelijkheid van disruptieve technologische veranderingen om een bedrijf plotseling overbodig te maken. Bedrijfsverzamelgebouwen zijn hierin de plekken waarin deze nieuwe bedrijvigheid zijn functies ontplooid en zorgt gezegd, de wereld versnelt.

worden zich steeds meer bewust van het belang van geschikte huisvesting op de winstgevendheid van het bedrijf. De huurtermijn in Nederland onder 500 m2 zijn gedaald van 3,4 (2005) tot onder de 2,5 (2012) jaar, verhuurde oppervlaktes boven 2500 m2 zijn juist toegenomen van 7 jaar in 2000 naar 9,4 jaar in 2012. Dit suggereert dat kleinere huurders zich steeds minder lang laten vastleggen in huurcontracten en grotere huurders juist langere huurcontracten afsluiten.

organisaties langzaam doordrenkt raakten met termen als ‘afslanking, verplatting, afsplitsing,

zelfstandigen zonder personeel (ZZP’ers). Het aantal stijgt al enige tijd in Nederland, sinds de crisis van 2008 is er een toename van zelfstandigen. In 2007 waren 497.832 mensen werkzaam als ZZP’er in Nederland. In 2013 is dit aantal opgelopen tot 774.049 personen. Naast het lastig economisch klimaat is het normaler geworden om werknemers geen vaste contracten meer aan te bieden wegens onzekere bedrijfsvooruitzichten. Hierdoor worden mensen steeds vaker ingehuurd op oproepbasis. Uitbesteding van niet-kerncompetenties De ideologie van de ‘kerncompetenties’-beweging resulteert er in dat bedrijven kritisch kijken om daar de nadruk op te leggen. Delen waarin geen competitief voordeel aanwezig is en ook niet snel te ontwikkelen valt worden uitbesteed. De voordelen van deze beweging zijn: gereduceerde investerings- en operationele kosten, toegang tot ‘best in hun vak’ leveranciers, gedeelde risico’s en de mogelijkheid om zich te richten op kernfuncties van het bedrijf. Doordat bedrijven de verantwoordelijkheid van hun eigen huisvesting af stoten en over te dragen aan een verhuurder –die dat beter kan organiseren- kunnen bedrijven zich richten op hun kern functies. Vastgoed wordt hierin gezien als een dienst die uitbesteed kan worden.

2.

Typologieën Dit hoofdstuk beschrijft aan de hand van literatuur over de opkomst van de serviced kantoren en incubators markten. Hierna wordt aan de hand van enkele iconen wordt een voorbeeld gegeven van verschijningsvormen van bedrijvencentra. Bedrijfsverzamelgebouwen komen in veel varianten voor. Een onderscheid is echter nooit



Pagina 49

systematisch uitgevoerd. Berg & Steijnenbosch (2009) hebben op basis van voorbeelden de markt onderverdeeld als volgt: - Incubators en kennis gerelateerde centra; - Centra met een laag serviceniveau; - Publieke bedrijvencentra; - Kleine private bedrijvencentra; - Grote private bedrijvencentra; Op basis van de onderverdeling van Berg & Steijnenbosch zijn de typologieën te fuseren tot drie hoofdtypologieën met elk eigen karakteristieken. Deze typologieën zijn serviced kantoren, incubatoren en bedrijvencentra. Over serviced kantoren en incubators is voornamelijk vanuit het buitenland geschreven en zijn sinds de jaren 1980 opgekomen als volwassen markten. Bedrijvencentra zijn gelokaliseerde gebouwen die nichemarkten omzetten in een passend concept.

2.1.

Serviced kantoren Serviced kantoren bieden faciliteiten en omvatten in het algemeen: kantoor accommodaties, bedrijf gerelateerde dienstverleningen en beheerde technologie. Het ‘typische’ serviced kantoor is een kantoorgebouw met personeel, volledig gemeubileerd en wordt aangeboden met de noodzakelijke kantoorvoorzieningen. Bedrijven, freelancers of organisaties betalen een maandelijks bedrag per werkplek waarbinnen het gebruik van de kantooraccommodaties valt en essentiële diensten zoals telefonie, internet, receptie en facilitair management (Peltier, 2001). Serviced kantoren worden verhuurd voor kantoor en licht industrieel gebruik en hebben drie karakteristieken gemeen (Calder & Courtney; 1992). Het betreft een aantal relatief kleine ruimtelijke units op een enkele plek. De ruimte wordt aangeboden voor een totale kosten is een deel toe te schrijven aan een vaste post gemeenschappelijke diensten. Momenteel zijn meerdere nationaal opererende aanbieders wiens markt bestaat uit -over het algemeen- grotere bedrijven die volgens een ‘kern-periferie model’ een deel van hun

behaald (McAllister, 2002). Het restant van de markt is toe te kennen aan grote reeks (relatief kleinschalig), niche-aanbieders die een regionale scope hebben. De kleinere aanbieders dienen voornamelijk de lokale markten en bedrijven (Billingham, 1999; Gibson & Lizieri, 1999). 2.1.1.

Pagina 50

Het begin, de VS Bedienende kantoren zijn begonnen eind jaren ’60 in de Verenigde Staten. In antwoord op toegenome behoefte aan bedrijfsondersteunende diensten van gebruikers begonnen bedrijven die gespecialiseerd waren in het aanbieden van secretariële diensten met het aanbieden van kantoor plekken. Een natuurlijke ontwikkeling die op meerdere plekken opkwam. Deze

kantoren waren vaak kleinschalig tussen de 10 en 20 werkplekken, gesitueerd op één of twee verdiepingen in bescheiden commerciële gebouwen. In 1968 legde HQ Business Centers, een

London geopend en begon HQ zo aan werelwijde uitbereiding om tegemoet te komen aan globalisering. (Peltier, 2001; Somsen, 2002)

snel verhuurd wilde krijgen - boden lucratieve deals voor startende bedienende kantoor bouwkostenvergoeding of zelfs contante betalingen. Door deze incentives werd het relatief Veel serviced kantoren hadden een basale inrichting, een laag afwerkingsniveau en werden onprofessioneel beheerd. In sommige delen van het land was zo veel overcapaciteit in kantoorgebouwen dat bezettingsgraden van 40% eerder regel dan uitzondering waren. De daaropvolgende vastgoedcrisis en schandalen in de bankensector zorgde voor een forse opruiming van de serviced kantoren sector. 2.1.2.

Gegevens uit het Verenigd Koninkrijk In het Verenigd Koninkrijk brachten de jaren ‘80 een substantiële groei in zelfstandigen en kleine bedrijvigheid. Tegen het einde van dit decennium maakten bedrijven onder de tien man ongeveer 90% van alle bedrijvigheid uit in het VK. Het antwoord op deze verzelfstandiging was in grote mate de opkomst van serviced kantoren, deze ‘business centers’ kopiëren en bedrijfsadviezen (Calder & Courtney, 1992). In dit decennium worden reguliere kantooraanbieders zich bewust van d mogelijkheden en de noodzaak van het aanbieden van diensten als schoonmaak, catering, onderhoud, nutsvoorzieningen, enzovoorts. Deze reguliere kantooraanbieders ontwikkedlen langzaam de werkplekconcepten die ook nu nog steeds te vinden zijn. In veel gevallen kwam het competitieve voordeel van deze gebouwen voort uit nabijheid tot een agglomeratie, bestaande relaties binnen die agglomeratie en

De sector is tot de 80e jaren gekenmerkt door fragmentatie, diversiteit van eigendom en in aard van activiteiten. Er is weinig data te vinden over de uitbereiding van de sector. De eerste benoeming in vastgoedgerelateerde literatuur (uit het VK) is in 1989. In een vooruitblikkend artikel beschrijft Winter (1989) de groei van de sector door de verschijning van een aantal nationale aanbieders tussen 1986-1989. Referenties aan de Estate Gazette zijn gepresenteerd als (McAllister, 2001)



Pagina 51

Verenigd Koninkrijk suggereren dat het aanbod van serviced kantoren in de jaren ‘90 zich vervolgens duidelijk laat onderscheiden in twee categorieën: nationaal en regionaal. Er waren vier tot vijf nationale (waarvan twee tot drie internationale) aanbieders die voornamelijk verhuurde aan grote bedrijven. De rest van de sector bestond uit een hele reeks kleinschalige, niche aanbieders met een regionaal bereik die de lokale markt en bedrijven bedienen (Billingham 1999; Gibson & Lizieri, 1999). In de jaren 1990-2000 groeit de serviced kantorenmarkt uit tot een serieus te nemen van de snelle evolutie en innovaties in de verhuurstructuren. Gedreven door de competitieve druk die voortkomt uit recessie, globalisering, technologische veranderingen en deregulering, deze periode wordt gekenmerkt door snelle en vaak abrupte aanpassing van organisatie- en productieprocessen (McAllister, 2002). 2.1.3.

Nederland In Nederland is over de service kantoren markt niet of nauwelijks geschreven. Veel globale ontwikkelingen die voor de groei van de sector zorgen in het buitenland hebben echter eveneens betrekking tot de Nederlandse markt. Tot de jaren ‘80 waren enkele kleine aanbieders die lokaal kantoorwerkplekken aanboden. Begin jaren ‘80 zijn door Euro Business Center, HQ en Taminiau de eerste bedienende kantoren geopend. Daarvoor bestonden in Nederland al diverse bedrijvencentra maar niet met het dienstenpakket waarmee nieuwe spelers op de markt kwamen (Berg & Stijnenbosch, 2009). Met de komst van Regus als internationaal opererend bedrijf kwam de ontwikkeling van serviced kantoorruimte pas rond 1995 grootschalig op gang. Na de ‘dotcom’ crisis van 2001 zijn door overnames en faillissementen veel internationale en nationale initiatieven weer verdwenen (Peltier, 2001; Laterveer, 2011). Door versnippering en onenigheid over de precieze afbakening van de bedienende kantorenmarkt is de omvang van de huidige markt lastig vast te stellen. De Nederlandse literatuur (Somsen 2002; Instant, 2011; Laterveer, 2011) noemt dat er dertien aanbieders actief waren in de Nederlandse markt tijdens 2001, samen hadden ze 43 vestigingen. In 2009 wordt geschat dat zo’n 31 aanbieders actief zijn in de Nederlandse markt, samen beheren ze in totaal 85 locaties. Het overgrote deel van deze locaties is in de Randstad gevestigd. Amsterdam actief zijn met een gemiddeld werkplek tarief van € 405,- per maand. In dat zelfde jaar zijn er in London 414 serviced kantoren en in Parijs 100 (Instant, 2011). Als je het aantal inwoners van deze steden afzet tegen het aanbod dan wordt duidelijk dat Amsterdam één serviced kantoor heeft per 40.545 inwoners, Parijs heeft één per 22.500 en Londen heeft 1 één 18.115. Hieruit blijkt dat de grootte van de markt in Amsterdam niet dezelfde afzet kent als Londen of Parijs.

werkplekken’ gericht voornamelijk op ZZP’ers. Deze concepten vinden hun wortels in de

Pagina 52

serviced kantoremarkt. In ‘co-werkplekken’ wordt echter geen volledig ingerichte werkplek meer aangeboden maar een grote open ruimte waarin meerdere ZZP’ers aan een grote tafel kunnen werken. De nadruk ligt niet op de werkplek, maar op een omgeving waarin men Spaces, een (deels) serviced kantoor aanbieder in Amsterdam zichzelf als sociëteit en als ‘sociale broedplaats voor werkend en ondernemend Nederland’. In verschillende steden in de Randstad zijn afgelopen Seats2Meet en Igluu.

2.2.

De Incubator Een incubator is een omgeving voor het onder begeleiding groeien en opstartten van nieuwe bedrijven. Er zijn veel variaties in de manieren waarop een incubator wordt georganiseerd en gesubsidieerde conglomeraat van ‘start-up’ bedrijven. Deze incubator kan gelieerd zijn aan een bepaalde universiteit, private organisatie of een publieke partij. Ze bieden naast (kantoor) ruimte verschillende ondersteuningprogramma’s zoals; strategisch advies, marketing advies, maken tussen vier typen sub incubatoren (Hansen et al., 2000; Grimaldi & Grandi 2005; Aaboen, 2009). De eerste twee typen zijn publieke incubatoren. 1. Bedrijfs Innovatie Centers (BIC) zijn de oudste en populairste incubatoren in Europa. Het BIC is een publieke onderneming die kosten reduceert van ‘zaken doen’ door het aanbieden van ruimte, faciliteiten en bedrijfsondersteuning. Dit type is een gesubsidieerde ondeneming die het belang van een stad, regio of overheid waarborgt. 2. Universiteits Bedrijfs Incubatoren (UBI) zijn onderdeel van een universiteit en zijn bedoeld om (technologische) kennisdeling en commerciële toepassing van onderzoek van de universiteiten toe te passen in economieën. UBI’s zijn gelieerd aan universiteiten en bezitten naast standaard incubator voordelen toegang tot onderzoek en ontwikkeling (R&D) van de universiteit, de bibliotheek en technologische transfer programma’s. Hoewel incubators al sinds de jaren 1950 bestonden kwamen private incubators hoofdzakelijk op na de ontwikkelingen in IT in de laatste helft van de jaren ‘90. De private incubator laat zich splitsen in twee typen: de onafhankelijke en de zakelijke incubator (Grimaldi & Grandi, 2005). 3. Onafhankelijke Private Incubatoren worden ontwikkeld door individuen of door groepen individuen. Als doel hebben ze het assisteren van ondernemers om te groeien en om een volwassen bedrijf te worden. De ontwikkelaars investeren zelf direct of indirect geld in de bedrijven en krijgen in ruil daarvoor bijvoorbeeld aandelen. Bij een waardeontwikkeling van het bedrijf delen de investeerders mee in de winst. 4. Zakelijke private Incubatoren worden opgezet door grote bedrijven met als doel het ontwikkelen van nieuwe onafhankelijke bedrijfsonderdelen, hierin is het vaak zo dat het moederbedrijf een direct belang neemt in de starter.



Pagina 53

De diensten die incubatoren aanbieden zijn te onderscheiden in; kantoor ruimte, tot netwerken. De controle over de incubator kan variëren van heel strak tot ‘laisser-faire’, dit is afhankelijk van het type starter dat de incubator huist. Selectie van de ondernemers kan geschieden op basis van toetsing van de ideeën, ondernemerschap, pick-the-winners of

2.2.1.

De eerste universiteits incubator De eerst bekende incubator is ontstaan aan de Ithaca universiteit in New York. Deze hielp ondernemende studenten al vanaf 1942 met het opzetten van een onderneming (Thérin, 2007). In 1992 hadden 50 universiteiten een eigen incubator, zo’n 19% van het totale aantal incubatoren (NBAI, 1994). Verschillende studies rond 1984 tonen aan dat 87% van de startende bedrijven in een incubator de eerste vijf jaar succesvol overleefden tegenover 50% die niet aan een incubator gelieerd waren. Deze onderzoeken benadrukten het belang van incubatie programma’s en brachten een groei van de universiteitsgerelateerde incubatoren teweeg.

2.2.2.

Private incubator De eerste (gedocumenteerde) private 2e Generatie 1e Generatie 3e Generatie incubator incubator incubator incubator stamt uit 1959 in Batavia, 1950 - 1980 1985 - 1995 1995 - nu New York. De incubator is ontstaan in het verlaten gebouw van de voormalige Vastgoed Vastgoed Vastgoed ‘Johnston Harvesters’ fabriek, een Gedeelde diensten Gedeelde diensten Gedeelde diensten producent van oogstmachines. Deze Reactieve bedrijfsProactieve bedrijfsProactieve bedrijfsondersteuning ondersteuning ondersteuning werd na een paar jaar leegstand Bedrijfscoaching Bedrijfscoaching opgekocht door Manucoso, een lokale en training en training ondernemer. Manucoso besloot om het Toegang tot netwerken gebouw te verhuren aan huurders die De 3 generaties van bedrijfs incubatoren en hun zo veel ruimte konden opnemen als ze belangrijkste toegevoegde waarden (eigen il.) zelf wilden. De eerste incubator werd zo geboren uit economische noodzaak. Manucoso kon zijn huurders kosten laten besparen door kosten te delen op kantooruitgaven. van bedrijvigheid. (Aernoudt, 2004; Thérin, 2007; Al-mubaraki et al. 2010). De eerste private incubator was zo een middel om een krimpend industrieel gebied te revitaliseren. Deze niet-technisch en van productie- tot dienstensector. In London werden in 1972 de eerste leegstaande industriële gebouwen getransformeerd tot “working communities” voor ontwerp-gerelateerde bedrijven. Dit concept verspreiden zich eveneens over de rest van continentaal Europa. Tegen de jaren ‘80 waren er in totaal twaalf private incubatoren in de VS. Incubatoren werden nog niet erkend als een markt, deze verschijningsvorm is te zien als de eerste generatie bedrijfsincubatoren. In ‘84 waren er 63 geregistreerde incubatoren. In deze tijd veranderde de reactieve bedrijfsondersteuning naar proactieve bedrijfsondersteuning en boden de incubatoren ook bedrijf coaching en

Pagina 54

trainingen aan. In het jaar 2000 wordt het aantal geschat op 3200 wereldwijd, deze incubatoren boden naast eerder genoemde diensten eveneens toegang tot georganiseerde netwerken aan. Een survey uit 2000 (Hansen et al.) toont aan dat 25% van de incubatoren zich bezig hield met actief netwerkbeleid. In 2013 wordt het totaal aantal private incubatoren geschat op 9000, hiervan zijn 1000 gelokaliseerd in West-Europa.

2.3.

Bedrijvencentra Door de tijd heen zijn enkele iconische bedrijfsverzamelgebouwen te vinden in Nederland. Elk gebouw heeft een eigen verhaal en laat zich niet toekennen aan een uniforme markt. Deze bedrijvencentra zijn gemaakt om een niche markt te bedienen. Deze niche markt is lokaal of regionaal georiënteerd en verschilt in mate van professionaliteit.

2.3.1.

World Trade Center Amsterdam Het moderne concept van het World Trade Centers is terug te trekken naar 1959 waar David Rockefeller de visie neerlegde voor een ontmoetingsplek voor overheidsinstellingen en grote industriële spelers. In 1970 wordt de World Trade Centers Association een feit door de opening van het eerste World Trade Center in New York. Onderdeel van het WTCprogramma waren de Twin Towers waar op 11 september 2001 de aanslagen door al-Qaeda

(door: DynEd)

In het WTC huren vaak bedrijven met internationale ambities of relaties, het doel is om een handelsnetwerk tussen gebieden te leggen om internationale handel en globalisering te bevorderen. Naast kantoren zijn vergaderzalen, conferentieruimtes, winkels en horeca eenmalig 200.000,- dollar betalen en vervolgens 10.000,- dollar per jaar (Boburg, 2013). 2.3.2.

Groot Handelsgebouw Het groot handelsgebouw is in 1949 gebouwd naar ontwerp van Architect Huig Maaskant. Het gebouw telt 110.000 vierkante meter bruto vloeroppervlak. Het werd gebouwd voor de groei van benodigde ruimte voor ‘groot handel’ (Beerda, 2002). Het gebouw ligt naast het Centraal Station in Rotterdam. Maaskant heeft in het ontwerp geen onderscheid gemaakt tussen kantoorruimte en opslag ruimte. Hiermee heeft hij feitelijk alle ruimte over gedimensioneerd. Door Foto van het groothandelsgebouw uit 1952 (door: de tijd heen is de groothandelsindustrie



Pagina 55

langzaam verschoven naar de periferie van de stad en kwamen er andere functies in het gebouw. De functie van het huisvesten van kleine en middelgrote bedrijvigheid is nog steeds van toepassing, alleen is het typen bedrijven veranderd. In 2013 zijn er 162 lopende huurcontracten afgesloten waarvan 75% kantoor, 12% winkel en 13% overig. 2.3.3.

Van Nellefabriek De van Nellefabriek is van oorsprong een fabrieksgebouw dat is gebouwd in 1931. Het is een interationaal symbool van de moderne fabieksachitectuur, waar arbeiders in een lichte en prettige ruimte konden werken. In 2005 is de 60.000 vierkante meter tellende fabriek verbouwd voor 43,5 miljoen euro. Na oplevering werden kantoorruimtes verhuurd vanaf 40 m2 met gezamenlijke voorzieningen zoals een kantine. Dit bedrijfsverzamelgebouw is voor cultuur gerelateerde (ontwerp)bedrijven die huren betalen van ca. € 85,- tot € 180,- per m2 perjaar inclusief service- en energiekosten.

2.3.4.

Antwoord op de deelvragen 1b & 1c Deelvraag 1b: Welke verschillende typen bedrijfsverzamelgebouwen zijn er?’

Historisch gezien zijn de twee archetype bedrijfsverzamelgebouwen bedienende kantoren en incubatoren. Ook zijn er meerdere bedrijvencentra die als voorbeeld dienen maar als enige gemeenschappelijke deler hebben dat ze een nichemarkt vertegenwoordigen. Elk archetype

Het eerste archetype is van de incubator. Deze vindt zijn oorsprong in 1959 vanuit de noodzaak om ontslagen werknemers van industriële bedrijven op te vangen. Als doel hadden ze om startende bedrijven te helpen met ‘volwassen’ worden. Hier werd bescheiden huur voor gevraagd. In de jaren ’90 werd –aangejaagd door waarde creatie in de IT sector- de incubator een business model en onderdeel van de professionele vastgoedmarkt. Door de uit de hand gelopen speculatie van de jaren 1997-2000 in internet gerelateerde bedrijven en de verschillende crashes tussen 1999-2001 wereldwijd, groeide de kritiek op private incubator. Hedendaags zijn in West-Europa zo’n 1000 private incubatoren en hebben veel universiteiten een incubator gelieerd aan de faculteiten. Ook gemeenten jagen ten behoeve van economische ontwikkeling incubatoren aan. Zo heeft de gemeente Amsterdam bijvoorbeeld een actief ‘broedplaatsen-beleid’ voor mensen werkzaam in de culturele sector om ze van huisvesting te voorzien tegen gereduceerd tarief. De diensten die een incubator aanbieden verschillen zeer per type aanbieder (gemeente, universiteit of privaat) en per bedrijfssector die de incubator huisvest. Het tweede archetype is de serviced kantorenmarkt. Deze tweede professionele markt vindt

organisaties en is verworden tot een volwassen markt dankzij een aantal aanbieders dat een enorm netwerk heeft gecreëerd in korte tijd. Deze schaalsprong was mogelijk doordat de aanbieders van serviced kantoren huren in plaats van kopen. Door slechts een deel van

Pagina 56

een kantoorgebouw toe te voegen aan het netwerk konden ze op veel plekken aanwezig zijn zonder grote belangen te verwerven. Door de komst van IT en communicatiemiddelen

Enkele iconische bedrijfsverzamelgebouwen in Nederland hebben elk een eigen verhaal en zijn elk gelieerd aan een eigen nichemarkt. Het betreft verhuurders die het kantoorgebouw in meerdere delen laten verhuren en variërende diensten aanbieden om zich competitief te onderscheiden. Vaak zijn de gebouw gethematiseerd waardoor een grote aanwezigheid in de markt kon worden gecreëerd. Waar de incubatormarkt draait om het omvormen van lokale behoeftes en ondernemingsdrift in een passende incubator, draait de serviced kantorenmarkt om het aanbieden van een gestandaardiseerd product wat op verschillende locaties toegankelijk is en het neerzetten van een globaal erkend merk.

Deelvraag 1c: Hoe hebben bedrijfsverzamelgebouwen zich ontwikkeld door de tijd heen?

Grote hiërarchische organisatiestructuren als dominante werkvorm hebben sinds de jaren 1960 plaats gemaakt voor een plattere organisatie structuur. Dit is directe aanleiding geweest voor het ontwikkelen van verschillende bedrijfsverzamelgebouwen. Een duidelijk voorbeeld is Engeland, waar door de ‘Thatcher small business initiative’ een wolk aan kleine bedrijvigheid is ontstaan. Door de komst van internet hebben ‘kleine’ bedrijven makkelijker toegang tot opgekomen. Hoofdzakelijk is de ontwikkeling van bedrijfsverzamelgebouwen te danken aan hiërarchische organisatievormen af. Een precies jaartal voor het ontstaan van bedrijfsverzamelgebouwen is niet te geven, door de tijd heen zijn enkele iconische voorbeelden die pionierde in het transformeren van lokale behoeftes in een passend bedrijfsverzamelgebouw. Waar kantoorgebouwen ten behoeve van het productieproces al langere tijd bestonden zijn pas sinds 1960 unieke voorbeelden te vinden die meerdere kleinschalige bedrijven van een kantoorvoorzieningen faciliteerde. Door de veranderende bedrijfsstructuren in de jaren 1980 komen incubatoren en serviced kantoren in opkomst. Rond het jaar 2000 zakken beide markten in door een crisis in de IT sector, een dominante huurder van beide typen. Sinds de crisis van 2008 zijn in Nederland ook varianten ontstaan vanuit incubatoren en serviced kantoren markt. Voorbeelden hiervan zijn

3.

Huurders van bedrijfsverzamelgebouwen Uit verkennende studies naar de huurders van serviced kantoren zijn een aantal hoofdgroepen te onderscheiden. Als potentiele huurders is gekeken naar ‘de creatieve klasse’ en ZZP’ers.



Pagina 57

Door Laterveer (2011) is onderzocht welke gebruikers in serviced kantoren huren. Hij maakt onderscheid in tien verschillende type gebruikers op basis van voorgaand onderzoek in Nederland en het buitenland. Uit deze tien zijn vier hoofdgroepen te onderscheiden: 1. Startende bedrijven, kleine en middelgrote bedrijven die gebruik maken van een serviced kantoor om het bedrijf of een afdeling in op te starten. 2. Bedrijven die een nieuwe markt betreden, organisaties die in een buitenlandse markt willen gaan doen en daarvoor een kantoor nodig hebben. 3. Zzp’ers, zelfstandigen die een serviced kantoor gebruiken als (aanvullende) huisvesting. 4. een serviced kantoor werken dat in de buurt van hun woning is gelegen.

3.1.

De creatieve klasse De creatieve industrie wordt gezien als een manier van leven: werken, vrije tijd en wonen lopen in elkaar over. Een ander kenmerk is de kleinschaligheid van de ondernemingen in combinatie met de samenwerking op projectbasis tussen de bedrijven. De veelal beperkte personele omvang resulteert in een zeer beperkte hiërarchie en het ontbreken van voorgeschreven processen, wat een belangrijke voorwaarde is voor het Hierdoor is het mogelijk om de werkzaamheden zoveel mogelijk te richten op de behoeften van de klant. Een nadeel van een groot deel van sector is dat, door het ontbreken van een bedrijfsstructuur, het groeien van een onderneming vaak beperkt is. Daarnaast is er veelal onvoldoende inzicht in de totale keten van de totstandkoming van een nieuw product, van eerste idee tot distributie. De creatieve industrie is bij slechts een beperkt deel van de industriële waardeketen betrokken, zoals bij onderzoek/ontwikkeling of marketing. (Ter Bekke, 2012)

3.2.

ZZP’ers Het aantal ZZP’ers in Nederland laat een forse toename zien. In 2008 waren 497.832 mensen werkzaam als ZZPer in Nederland. In 2013 is dit aantal opgelopen tot 774.049 (Kvk, 2013). Alle sectoren in Nederland laten een stijging van het aantal ZZP’ers zien, de snelst stijgende groepen zijn in volgorde van relatieve stijging; 1. Mensen werkzaam in de gezondheids- en welzijnszorg 13.251 (2008) naar 63.241 (2013); 2. Mensen werkzaam in cultuur, sport en recreatie 17.879 (2008) naar 51.546 (2013); 3. Mensen werkzaam in advisering en overige specialistische zakelijke dienstverlening van 111.663 (2008) naar 181.412 (2013). 4. Mensen werkzaam in informatie en communicatie 30.226 (2008) naar 44.801 (2013). Het CBS laat een soortgelijke ontwikkeling zien. Het CBS rapporteert ‘het aantal bedrijven’,

Pagina 58

niet het aantal ZZP’ers, dat in Nederland opereert. In absolute aantallen is het aantal eenpersoonsbedrijven gestegen van 596.330 (2007) naar 1.288.446 in (2013). De ontwikkeling van het aantal bedrijven naar grootte is te zien in weergegeven in Tabel: 3. De cijfers van tonen aan dat het aantal bedrijven in Nederland met 2 tot 250+ personen nagenoeg gelijk is gebleven de afgelopen jaren. De groep ondernemingen waarin één persoon werkzaam is laat de afgelopen jaren een forse stijging zien. Het Verenigd Koninkrijk kent in vergelijking tot Nederland in relatieve zin meer kleine bedrijvigheid. In een artikel van Foster wordt ‘de Thatcherite small business initiative’ als verklaring voor de ontwikkeling van vraag naar bedrijfsverzamelgebouwen gegeven. Deze heeft voor een golf aan nieuwe kleine bedrijven gezorgd. Ook zijn verscheidene (lokale) subsidies, in de vorm van huursubsidies of uitrustingssubsidie voor het opstarten en opereren van deze nieuwe ondernemingen. In Nederland lijkt deze beweging nog niet te zien. Personen

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

1

579.365

664.895

721.810

769.525

794.460

868.705

917.250

2-10

306.685

290.750

298.295

291.160

308.665

312.535

306.455

11-50

51.870

48.505

51.640

49.180

51.820

52.060

50.840

51- 250

11.060

10.265

11.655

11.215

11.230

11.225

10.955

250+

2.910

2.900

3.080

3.015

2.955

2.940

2.950

Totaal

951.895

1.017.320

1.086.475

1.124.100

1.169.145

1.247.465

1.288.455

Tabel: 3.

4.

Ontwikkeling van ondernemingen in Nederland (CBS, 2014)

De voordelen van bedrijfsverzamelgebouwen Dit hoofdstuk begint met een beschrijving van de term ‘competitief voordeel’, wat betekend dit precies en hoe wordt deze onderzocht vanuit een projectontwikkelaarsperspectief ? Er word gekeken naar ‘de voordelen van huren’ in bedrijfsverzamelgebouw gezocht in locatietheorieën, bedrijfskundige theorieën en sociale theorieën.

4.1.

Het competitieve voordeel Het competitieve voordeel is een term die bekend is geworden na het boek van management hoogleraar Micheal Porter uit 1985. “Een competitief voordeel treed op wanneer een organisatie een attribuut, of een combinatie van attributen, verwerft of ontwikkeld die het mogelijk maakt om beter te presteren dan zijn concurrenten (Porter, 1998).” De strategieën om een competitieve voordeel te verwerven zijn door het bedrijf te richten op: kosten leiderschap, differentiatie, innovatie of operationele effectiviteit. Kosten leiderschap betreft het aanbieden van producten of diensten tegen de laagste prijs van de industrie. Differentiatie betreft het aanbieden van een variatie aan diensten of producten aan consumenten die andere partijen nog niet aanbieden. Innovatie betreft het aanbieden van Operationele effectiviteit betreft



Pagina 59

het optimaal uitvoeren van interne bedrijfsactiviteiten. De manier voor ontwikkelaars om zich onderling te onderscheiden noemt men de competitieve standaard. Een manier om de competitieve standaard te onderzoeken is middels marketing achterhoofd. De zoektocht is naar een onvervulde behoefte in de markt die de ontwikkelaar voorziet van een voorsprong op de concurrentie. Dit competitief voordeel hangt af van het vinden van absolute onvervulde wensen van een bepaalde consumenten groep, niet het verzinnen van een trucje door ontwerpers of ontwikkelaars. Deze competitieve kracht wordt doorgaans gemaakt door een van de volgende aspecten aan te spreken: 1. Het gevoel van eigenwaarde te vergroten van de klant. 2. Het verlagen van de kosten van wrijving van de bewoner of huurder. 3. Het verlagen van bezorgdheid van de consument in termen als veiligheid en geruststelling. 4. Het verhogen van de consument zijn welzijn door het verkopen van een comfortabel romantische levensstijl of een prestige die de consument zich eigen maakt. 5. 6. Het verplaatsen of verminderen van het risico van verandering. Door wijze van het ontzorgen van je klanten en het bieden van zekerheid. De inkomsten stroom, die de basis vormt voor alle aannames in het optuigen van kapitaal om een vastgoedontwikkeling te starten begint met de klant. Verkopen is een methode om de klant te dwingen om te accepteren wat er verkocht wordt, terwijl marketing juist het product en de dienst helpt vormen naar wensen van de klant. Een sterke marketing positie vereist zorgvuldig onderzoek naar de wensen en de budget restricties van de beoogde gebruiker. (Graaskamp, 1981).

heeft keuzes te maken in zijn locatie, prijzen en producten en kan bijna van dag tot dag zijn hele zaakje omgooien en popcorn verkopen mochten de zaken tegenvallen. De retail industrie kan in zes maanden zijn inventaris aanpassen om in de veranderende consumenten vraag te voorzien. De vastgoed ontwikkelaar heeft echter een onbeweeglijk product met een inbouw van hotelkamers, appartementen of aantal vierkante meters verhuurbaar vloer oppervlak die tot wel 25 jaar in gebruik moeten zijn voordat de kapitale investering terug verdiend is. Een succesvolle ontwikkelaar is vaak de gene die zorgvuldig zijn aannames valideert waar hij (beperkte) controle over kan uitvoeren en de onzekerheden waar hij geen beste risico beheer methode voor de productie groep - welke vaak de leidende groep is in de initiatie van een project - is grondig onderzoek zodat het ontwikkelde product zo nauw mogelijk sluit met de wensen van de huurder of koper, de waarden van de collectief politiek actieve consumenten en het land gebruik ethiek van een samenleving (Graaskamp, 1981). Onderzoek om te bepalen of het ontwikkelde product goed aansluit bij de huurders heet ‘gebruikersvoorkeuren onderzoek’.

Pagina 60

4.2.

Gebruikersvoorkeuren Vanuit de onderzoeksvelden migratie en toerisme wordt geschreven over krachten die de klant ‘bewegen’. Deze krachten zijn in een vier tal factoren te onderscheiden: ‘push-, pull-, keep- en reject’ factoren (Meesters en Pellenbarg 1986). Toegepast op verhuisbewegingen zijn de ‘push’ factoren te zien als de situatie wanneer het gebouw niet meer voldoet aan de wensen van de huurders. ‘pull’ factoren kenmerken de hoge mate van aantrekkingskracht van alternatieve opties van concurrenten. ‘Keep’ factoren zijn de redenen om te blijven in de huidige locatie (Remoy en van der Voordt, 2014). Van oudsher zijn deze onderzoeken uitgevoerd op basis van locatiekenmerken (Appel-Meulenbroek, 2008), pas later werd door Korteweg (2002) en Pen (2002) hier gebouwkenmerken en organisatiekenmerken aan toegevoegd. In recenter onderzoek heeft Arkenbout (2012) hier gebruikskenmerken aan toegevoegd. Verschillende studies de afgelopen jaren hebben zich gericht op het ontdekken van ‘gebruikersvoorkeuren’ van kantoorhoudende organisaties (Remoy et al. 2007; Appelop pushen pull factoren van relocatie van kantoorhoudende organisaties. Het blijkt dat pushen pull factoren veelal technisch van aard zijn terwijl ‘keep’ factoren meer functioneel van aard zijn (zoals faciliteiten).

4.2.1.

Appel-Meulenbroek 2008 De studie van Appel-Meulenbroek legt de nadruk op de ‘keep’ factoren. Door het gestructureerd interviewen van 38 kantoorgebruikers zijn belangrijke ‘push-, pull- en keepfactoren’ ontdekt. Hierin onderschijft ze dat er veel Hoge tevredenheid subjectiviteit gemoeid gaat met Aantrekkelijke het keuzeproces van huurders faciliteiten en factoren Aangeboden in de ‘keep’ factoren, deze zijn faciliteiten en factoren meestal functioneel. Het model

KEEP

Slechte prestaties

relatie tussen keep-, pushen pull factoren uitgedrukt in verwachte prestatie weer. Zodra de pushen pull factoren afzwakken naar een bepaald niveau, riskeert de eigenaar dat huurders naar een andere locatie vertrekt (Dogge, 2002).

Goede prestaties

PUSH

Verwachte faciliteiten en factoren

Lage tevredenheid

Aanpassing op het Kano-model (1984) van Appel-Meulenbroek (2008)

zijn aan de huurder tevredenheid. De volgende tabel toont de relaties met positieve huurtevredenheid. Belangrijke en veelgenoemde ‘keep’ factoren in de studie (met of parkeerfaciliteiten en nabijheid van de binnenstad.



Pagina 61

Keep factoren

Push factoren

Pull factoren

Nabijheid van de binnenstad

Leeftijd gebouw

Status van het onderhoud

Verkoopbaarheid

Reorganisatie

Kwaliteits eisen

Milieubeleid

Gezondheid en veiligheid

Verschijning van het gebouw

Leeftijd gebouw

Onderhoud

Groei

Interesse van de markt

Verschijning van het gebouw

Kwaliteit van de inpassing Verkoopbaarheid Kwaliteit van de inpassing Misdaadcijfers Bedrijfs strategie Tabel: 4.

4.2.2.

Keep, push en pull factoren van kantoorgebruikers (Appel-Meulenbroek, 2008)

Arkenbout 2012 industrie’.In totaal zijn 150 enquetes meegenomen in het onderzoek verdeeld over 19 creatieve clusters in Nederland. De gebruikersvoorkeuren zijn getoets op niveau van locatie, gebouw en gebruik. De creatieve industrie is opgesplitst in 3 verschillende subgroepen: creatieve dienstverlening, kunsten en media & entertainment. Op niveau van locatie worden de fysieke bereikbaarheid, de sociale veiligheid en de nabijheid van restaurants en cafes hoog gewaardeerd. De creatieve klasse spreekt de voorkeur uit

indeling vereist, meerdere huurders moet huisvesten en het interieur representatief moet zijn. Gebruikers zien gezamelijk gebruik van het gebouw als een mogelijkheid om nieuwe samenwerkingsverbanden aan te gaan, kennis- en kosten te delen. Bij gebruik werd een voorkeur uitgesproken voor ontmoetingsplekken met medehuurders, restaurant en cafe huurders. Verder werden veiligheidsdiensten aangemerkt als zijnde belangrijk. Locatie

Gebouw

Gebruik

2. bereikbaarheid per ov

2. meerdere huurders

2. veiligheid

3. bereikbaarheid per auto

3. representativiteit van interieur

3. ontmoetingsplekken

1. comfort

4. veiligheid

4. maandelijkse huurcontracten

5. nabijheid van winkels

5. herkenbaarheid

5. schoonmaak faciliteiten

6. nabijheid van culturele faciliteiten

6. kleine units om te huren

6. repro faciliteiten

7. nabijheid van woningen 8. nabijheid van restaurants & cafés Tabel: 5.

7. restaurant en café 8. hoogte verdieping

8. receptie

Gebruikersvoorkeuren op niveau van locatie, gebouw en gebruik (Arkenbout, 2012)

4.2.3. onderzoek inzichtelijk gemaakt wat de beweegredenen van kantoorgebruikers zijn voor het blijven of verhuizen. In onderstaande tabel zijn de pushen pullfactoren weergegeven.

Pagina 62

De kantoorgebruikers zijn relatief grote professionele kantoorhoudende organisaties als Allen&Overy, PostNL en Bol.com. Uit het onderzoek blijkt dat voornamelijk het duurzaamheidsaspect in relatie tot voorgaande jaren veel belangrijker wordt ervaren. Het betrekken van een duurzaam gebouw versterkt een sociaal verantwoordelijk imago dat bedrijven uit willen stralen. Ook de omgeving van het gebouw speelt een belangrijke rol, dit wordt ondersteund door de stijging van het belang van een representatieve omgeving. Naast deze aspecten is ook de bereikbaarheid met het ov en de auto als belangrijk genoemd. Naast de pushen pullfactoren is er ook beperkt inzicht verkregen in de ‘keepfactoren’. Bij keuze uit 4 mogelijkheden geeft (van hoog naar laag) een respondentenaantal van N=9 aan: ‘het bedrijf is daar vanouds gevestigd’, ‘andere overwegingen’, ‘imago van de plaats’ en ‘culturele- en ontspanningsmogelijkheden’. Push factoren

Pull factoren

1. Organisatorische overwegingen

1. Representatief gebouw

2. Milieutechnische redenen

2. Mogelijkheid tot uitbereiden

3. Slechte staat van de bedrijfsruimte

3. Gunstige verkeersligging

4. Gebrek aan uitbereidingsmogelijkheden

4. Representatieve omgeving

5. Slechte bereikbaarheid van het ov

5. Lage prijs te verwerven grond

Tabel: 6.

4.2.4.

Remoy et al. 2007 Door Remoy et al. is op basis van 15 gebouwkenmerken en 6 locatiekenmerken een delphistudie uitgevoerd naar gebruikersvoorkeuren. De kenmerken zijn gebaseerd op voorgaand

hoe de kenmerken scoren. Opvallend is dat gebouwkenmerken een hoge mate van consensus vertonen maar de locatiekenmerken minder overeenkomst vertoont. Op niveau van locatie wordt de bereikbaarheid met de auto bij alle drie de ‘status’, staat op de tweede plek. Bereikbaarheid per ov, veiligheid, de aanwezigheid van faciliteiten en een bedrijvencluster zijn minder belangrijk. Bij de gebouwvoorkeuren worden

worden elk middelmatig goed gewaardeerd. Gebouweigenschappen die samenhangen met de functionele aspecten volgen onderaan in de waardering. 4.2.5.

Gebruikersvoorkeuren: keep factoren Uit het literatuur onderzoek blijkt dat door het aanbieden van kortere huurcontracten de focus zal schuiven naar het ‘behouden’ van je huurders, de zogeheten ‘keep’ factoren. Hiermee wordt



Pagina 63

Stedelijke specialist

Status gevoelige

Gebouw kenmerken

Gebouw kenmerken

Gebouw kenmerken

1. parkeerplaatsen auto



professional

2. herkenbaarheid van de gebruiker 3. herkenbaarheid van de gebruiker 5. comfort

5. overkomen interieur

5. overkomen interieur

7. faciliteiten gebouw


6. overkomen interieur 7. herkenbaarheid van de gebruiker 8. technische staat

8. comfort

8. comfort


9. bouw periode

9. bouw periode

10. bouw periode

10. technische staat

10. technische staat

Locatie kenmerken

Locatie kenmerken

Locatie kenmerken

1. auto bereikbaarheid



2. status

2. status

2. status

3. ov bereikbaarheid

3. faciliteiten


4. faciliteiten

4. bedrijven cluster


5. veiligheid


5. faciliteiten


6. veiligheid

6. veiligheid

Tabel: 7.

Voorkeuren op gebouwen locatieniveau tussen verschillende gebruikersgroepen (Remøy et al, 2007)

de noodzaak tot het onderzoek van het daadwerkelijke gebruik op gebouwniveau groter. Tot op heden zijn de onderzoeken van Arkenbout en Appel-Meulenbroek de enige die hier een diepgaande analyse van gemaakt hebben. Beide hebben multi-tenant gebouwen bezocht en hier interviews en enquêtes afgenomen. Zo is er inzicht verkregen in de voorkeuren op niveau van locatie, gebouw en gebruik, echter is er nog niet duidelijk wat de ‘voordelen zijn van huren’ en waarom huurders blijven in het gebouw.

4.3.

Locatie theorieën Om te verklaren waarom mensen huren in bedrijfsverzamelgebouwen is gebruik gemaakt van abstracte locatietheorieën. Deze theorieën verklaren deels hoe stedelijke gebieden ontstaan zijn, waarom mensen en bedrijven clusteren. Er is een parallel te trekken met de reden waarom mensen zouden huren in een bedrijfsverzamelgebouw, vanaf dit punt op te bouwen als ‘de voordelen van huren’. Deze voordelen van huren wordt beschreven aan de hand van concrete voorbeelden. Het clusteren van bedrijven, mensen of zelfs gebouwen is toe te schrijven aan wat locatie economisten noemen ‘de agglomeratie van economieën’ (Agglomeration economies). De theory of the location of industries’ door Weber in 1929. Hij verdeelde de locatiefactoren in regionale factoren en agglomeratiefactoren, discussieerde over de factoren van industriële eerst naar voren.

Pagina 64

4.3.1.

Microgrondslagen De eerste benoeming van microgrondslagen van agglomeratie -als gevolg van localisatiekomen voort uit het werk van Marhsall (1890). De basis van zijn theorie omschrijft dat agglomeraties ontstaan door drie factoren: arbeidsmarkt bundeling, delen van input, en kennis lekkage. In 2004 voegden Rosenthal & Strange hier thuismarkt effecten, consumptie en ‘Rent seeking’ aan toe. In recent werk hebben Duranton & Puga een model gemaakt waarin de microgrondslagen van agglomererende economieën toe geschreven kunnen worden aan drie categorieën: delen, koppelen en leren (Duranton & Puga, 2004). Capello noemt als microgrondslagen; ondeelbaarheid, synergie en nabijheid (Capello, 2008). Feitelijk beschrijven deze auteurs dezelfde drie economische krachten achter agglomeratie. Deze krachten vertaald naar directe voorbeelden voor bedrijfsverzamelgebouwen zijn: 1. Het delen van input en diensten. Een voorbeeld is het delen van input zoals een printer. Als in een gebouw 20 bedrijven huren kan elke huurder een printer kopen of ze kunnen gezamenlijk 2 printers kopen en daarmee de inkoopkosten reduceren. Zo blijven de operationele kosten wel gelijk zoals inkt en papierkosten, maar de initiële aanschafkosten worden hiermee gereduceerd. 2. Het delen van potentiele werklieden Door het creëren van een gezamenlijk arbeidsaanbod kunnen grotere opdrachten opgepakt worden met medehuurders in een bedrijfsverzamelgebouw. Doordat huurders elkaar opvullen in disciplines die niet tot hun ‘corebusiness’ behoren krijgen ze meer aanspraak op grotere opdrachten vanuit de markt. 3. Kennis ‘spillovers’ binnen de agglomeratie Door in de buurt te zitten van je concollega’s als bijvoorbeeld een webdesigner is de reactietijd korter van nieuwe ontwikkelingen. Als deze webdesigner omschakelt naar een nieuwe coderingstaal of lay-out is het mogelijk om sneller op de hoogte te zijn en in te spelen op deze verandering. Er is onderscheid te maken tussen 2 vormen van economieën die agglomereren, gelokaliseerde- en urbaniserende economieën. Gelokaliseerde economieën betreffen bedrijven binnen dezelfde industrie. Urbaniserende economieën betreffen bedrijven van verschillende industrieën.

4.4.

Bedrijfskunde Op een minder abstract niveau is het competitieve voordeel van bedrijfsverzamelgebouwen toe te schrijven aan het bedrijfsproces dat ze ondersteunen. Door te kijken naar hoe bedrijven groeien is het competitieve voordeel van bedrijfsverzamelgebouwen te verklaren. Bedrijven worden ondersteund in het ontplooien van bedrijfsactiviteiten door de gebouwen waarin ze huren, voor kleine en jonge bedrijven zijn dit andere activiteiten dan voor oudere en grotere bedrijven.



Pagina 65

22. Bij elke fase heeft het bedrijf een andere management focus, organisatie structuur en controle systeem.

De vijf fasen van groei 1

2

3

4

5

Groot

Collaboratie

Coordinatie “?”

Grootte van de organisatie

Greiner schreef in 1972 in zijn artikel ‘evolution and revolution as organizations grow’ over de fasen die elk bedrijf sequentieel doormaakt in zoektocht naar groei. In dit stuk beschrijft hij een relatie tussen de leeftijd en grootte van een organisatie en welke evolutie en revolutie momenten het bedrijf doormaakt.

Delegatie Rode draad

Richting Controle

Creativiteit

Zelfstandigheid

Evolutie: periode van groei Leiderschap

Revolutie: periode van crisis

Klein Jong

Volwassen

Leeftijd van de organisatie In fase 1 ligt de focus op het maken De 5 fasen van groei van Greiner (1972) van een product en het creëren of aansluiting van een (nieuwe) markt. De eigenaren zijn vaak vakinhoudelijk of ondernemend van aard en hun energie gaat volledig zitten in het maken en verkopen van een nieuw product. Communicatie onder werknemers is informeel en frequent. Naar mate de organisatie groeit en een professioneler karakter krijgt volgt de crisis van leiderschap. Mocht de organisatie deze crisis overleven en een manager aanstellen wordt in fase 2 de organisatie stabiel groter. Communicatie wordt formeler en meer een hiërarchisch organisatiestructuur wordt ontplooid. De werknemers worden langzaam geconfronteerd met een tweedeling tussen het volgen van procedures en zelf initiatief kunnen nemen. Hierdoor volgt de crisis van zelfstandigheid. In fase 3 wordt een volledig gedecentraliseerde organisatie structuur neergelegd die top level management loshaalt en grote verantwoordelijke afdraagt aan divisies binnen de organisatie (Greiner, 1972). Te beargumenteren valt dat startende ondernemingen behoefte hebben aan bedrijfsondersteuning zodat ze alle energie kunnen richten op het creëren van producten en nieuwe markten.

Van de Ven en Poole (1995) geven in ‘ ’ op basis van literatuuronderzoek een overzicht van vier verschillende ideaalmodellen die gebruikt kunnen worden om uit te leggen hoe organisaties groeien. Dit onderwerp komt direct uit de bedrijfskunde en legt uit welke belangen er spelen in groeiende organisaties. De vier ideaalmodellen zijn: de levenscyclus; de evolutie; de dialectiek; de teleologie (ter Bekke, 2012). Het levenscyclus model (bekend van wetenschappers als Comte, Spencer en Plaget) gebruikt de metafoor van het leven; geboorte, jongeling, volwassenheid, veroudering en de dood. In dit model groeit een organisatie in verschillende fasen. De volgorde ligt vast, en de omgeving kan de ontwikkeling van het bedrijf beïnvloeden, maar uiteindelijk bepalen interne factoren hoe een organisatie zich ontwikkeld. Het evolutiemodel (bekend van wetenschappers als Lamarck, Darwin, Mendel en Gould & Eldridge) is bekend vanuit de evolutieleer en is gebaseerd op het model van natuurlijke selectie. Concurrentie om de schaarste van natuurlijke hulpbronnen tussen entiteiten binnen

Pagina 66

een bevolking genereert een evolutionaire cyclus van bedrijven die het wel of niet redden. De levensvatbaarheid wordt in sterke mate bepaald door het vermogen van de organisatie om

Het dialectiek model manier van denken en is gebaseerd op de aanwezigheid van twee (of meer) krachten die in tegengestelde richting strijden om de macht binnen een organisatie. Zolang deze krachten in strijd die deze krachten tot gevolg hebben (de synthese) bepalen het vertrekpunt voor verdere ontwikkeling van de organisatie. Het teleogie-model (bekend van wetenschappers als Mead, Weber & Simon) ten slotte stelt het einddoel van de organisatie centraal. De organisatie doorloopt tijdens haar ontwikkeling opvolgend doelformulering, uitvoering, evaluatie en bijstelling van haar doelen. Dit betreft geen vaste volgorde van fasen maar een constante bijsturing van de doelen van een organisatie. 4.4.1.

Antwoord op de deelvraag 1d Deelvraag 1d: Wat zijn de voordelen van het werken in een bedrijfsverzamelgebouw volgens literatuur?

Bedrijfsverzamelgebouwen brengen verschillende voordelen met zich mee. Vanuit verschillende invalshoeken is in dit theoretisch raamwerk een afbakening gemaakt van de voordelen. Locatie theorieën Vanuit de agglomeratieleer wordt gezocht naar een verklaring voor de vorming van agglomeraties. Rosenthal & Strange (2004) geven aan dat binnen de agglomeratieleer redenen zijn waarom bedrijven zich clusteren op een locatie. Als belangrijkste hoofddrijvers achter dit fenomeen worden genoemd, (1) het delen van input en diensten, (2) het delen van potentiele werklieden en (3) kennis ‘spill-overs’ binnen de agglomeratie. Deze drijvers zijn te zien als voordelen die een onderneming helpt om zich competitief te onderscheiden ten opzichte van concurrentie. Het kiezen voor de beste mogelijke locatie (c.q. bedrijfsverzamelgebouw) heeft als doel ontplooien van bedrijfsactiviteiten. Bedrijfskundige theorieën Een voorbeeld: een organisatie in de dienstensector zoekt een plek om zijn product te testen en te verkopen. Een jonge organisatie kan goed geholpen worden door de diensten te vinden in een incubator. Door de jonge organisatie te ondersteunen op het gebied van bedrijfsvoering (communicatie, accounting of legaal) en op gebied van huisvesting (kantoorruimte, IT of facilitaire diensten) kan hij zich richten op het creëren van zijn unieke product. Voor uitleg is gegrepen naar de theorie die Greiner schetst in zijn ‘Evolution and Revolution as Organisations Grow (1972)’. Hierin geeft hij aan dat in het begin van de groei van een organisatie ligt op het creëren van een product en een markt, de eigenaren zijn vaak technisch of ondernemend van aard en hebben doorgaans lak aan formele management stijlen. De energie van deze ondernemers ligt volledig bij het vormen en verkopen van een



Pagina 67

nieuw product. Hierbij kunnen bedrijfsverzamelgebouwen inspelen op het aanbieden van diensten die bijdragen in het creëren van hun unieke product alsmede het ontzorgen van basisbehoeften van een startende onderneming. Een kleine organisatie -zoals een groot deel van de creatieve klasse- dat niet per se jong is en misschien al een bestaand netwerk heeft opgebouwd kan ondersteund worden door het aanbieden van diensten die niet bij hun ‘core-business’ horen. Zo kan een klein bedrijf ondersteund worden door diensten uit handen te nemen die niet direct waarde toevoegen beter kunnen leveren. In het Engels noemen ze dit ‘outsourcing’ (uitbesteding). De gedachte achter uitbesteding is dat een bedrijf zich beter kan focussen op zijn ‘kerncompetenties’ en daarmee de kern van hun unieke product, waarmee ze waarde toevoegen, kunnen versterken. Bedrijfsverzamelgebouwen dienen dan in het aanbieden van ondersteunende functies als IT,

resultaat gedreven grotendeels door competitieve druk vanaf eind jaren ’80. Deze druk werd opgewekt door globalisering, recessie, technologische innovaties, deregulatie en toegenomen en Lizieri (1999) teweeg gebracht waarin een onderscheid werd gemaakt tussen kern- en perifeer vastgoed. De ‘grote bedrijven’ konden door technologische innovaties hun front- en maar heeft wel behoefte aan een bepaald voorzieningenniveau. Dit voorzieningsniveau werd in grote mate aangeboden door bedienende kantoren. Sociale theoriën duidelijk dat de sociale functie van werk niet onderschat mag worden. Waar HNW stond voor de mogelijkheid om thuis via de computer en IT toch met werk bezig te zijn is de kritiek op deze ontwikkeling de laatste jaren toegenomen. Een bekend bedrijf als Yahoo! (2013) heeft een statement gemaakt door te zeggen dat niemand thuis mag werken omdat: “het opkomende probleem is één van reductie in creativiteit en innovatie. Veel creatieve ideeën lunches of in willekeurige ontmoeting op de gang. Werken op afstand verstoord het werken in teams, vooral wanneer teams juist samengesteld zijn om elkaar aan te vullen.”

in organisations’ worden vier ideaalmodellen geschets. Deze modellen verklaren vanuit welke gezichtsvelden er gekeken kan worden naar de ontwikkeling van organisaties. Voor toepassing bij de competetieve voordelen van bedrijfsverzamelgebouwen valt bij het evolutiemodel en het levenscyclus model iets te zeggen. Het levenscyclusmodel gebruikt het leven als metafoor. Hierbij is het argument dat bij geboorte veel hulp nodig is in het leren staan om vervolgens in de latere jaren dit niet meer te behoeven. Evolutie op zijn beurt kan de behoefte verklaren van bedrijven om zich te onderscheiden op basis van competitieve voordelen. Door het opzoeken van de juiste netwerken en richten op zijn eigen kernwaarde behoudt het bedrijven zijn bestaansrecht in een competitieve wereld (natuurlijke selectie).

Pagina 68

Bedrijfsverzamelgebouwen zouden hierin een rol kunnen spelen in het ondersteunen van bedrijven (levenscyclus) en het bieden van competitieve voordelen boven andere aanbieders (evolutie). Het dialectiek- en het teleologie model zijn relevant met betrekking tot de interne processen van organisatieontwikkeling maar hebben weinig toepassing op de competitieve voordelen.

5.

Herontwikkeling naar bedrijfsverzamelgebouwen In dit hoofdstuk wordt gekeken naar het vakgebied projectontwikkeling. Het begint door te beschrijven wat vastgoed is en hoe de verschillende submarkten in het vastgoed zich de totstandkoming van vastgoed. Hierin wordt het doel van ontwikkeling bloot gelegd, de middelen die een ontwikkelaar tot zijn beschikking heeft, de belangen van een ontwikkelaar en het proces dat de ontwikkelaar gebruikt om deze doelen te bereiken.

5.1.

Vastgoed

afgebakend door de mens, relatief tot een vaste

dimensies van ruimte (lengte, diepte en hoogte), heeft vastgoed een vierde dimensie - tijd van bezit en baten” (Graaskamp, 1970)

Vastgoed staat nooit op zichzelf en maakt onderdeel uit van een bestaande omgeving.

Verschillende type vastgoedvoorraden (Bouwmanagement, 2004)

‘voorraad’. Deze voorraad kan op verschillende manieren worden gecategoriseerd: ruimtelijk (binnen een land, gebied of wijk), functioneel (fabrieken, woningen of leegstand), economisch

van vastgoed. Vastgoed is een multidisciplinair vak en vereist een multidisciplinaire kijk. De architect kijkt vooral naar esthetische en functionele aspecten, de constructeur beoordeelt vastgoed op zijn fysieke en mechanische eigenschappen, de advocaat beoordeelt vastgoed als een bundel van rechten en plichten en een investeerder zal vastgoed zien als potentiele toekomstige kasstromen en waardeontwikkeling (Geltner, 2007).

het begrip vastgoed. Graaskamp redeneert vanuit het perspectief van een ontwikkelaar of



Pagina 69

investeerders. De vierde dimensie - tijd van bezit en baten, zoals hierboven genoemd wordt gemeten aan de hand van ruimte-tijd. Deze ‘ruimtetijddimensie kan vele vormen aannemen zoals een appartement per maand, hotel kamers per nacht, vierkante meters per jaar of zelfs tennisbanen per uur. Een fundament in de vastgoed sector is dat deze ruimtetijddimensie uit te drukken is in een monetaire waarde. Op basis van deze ruimtetijddimensie, doen ontwikkelaars en investeerders uitspraken over de waarde van vastgoed. Bij een bedrijfsverzamelgebouw is deze ruimtetijddimensie op verschillende manieren uit te drukken: een traditioneel bekende uitdrukking van de ruimtetijddimensie is de vierkante meter prijs per jaar gedeeld door de abonnement per maand. 5.1.1.

Vastgoed markten Het vastgoedsysteem kan onderverdeeld worden in drie submarkten. Deze drie submarkten staan in relatie tot elkaar en zijn: de ruimte markt, de eigendom markt en de projectontwikkelingsindustrie. De ruimte markt is de markt die voorziet in het gebruik (of het recht om te gebruiken) van onroerende goederen. De vraag zijde van deze markt bestaat uit individuen, huishoudens en bedrijven die ruimte gebruiken voor consumptie of voor productie. De aanbod zijde bestaat uit vastgoed eigenaren die ruimte verhuren aan huurders (Geltner, 2007). Omdat zowel

onderverdeling van de ruimte markt zijn verschillende metropolitaanse gebieden (MGs).

te maken in het gebruik van gebouwen. De eigendom markt is de vastgoedmarkt voor het bezit van vastgoed. Vanuit een economisch perspectief bestaat eigendom uit beweringen en aannames over toekomstige geldstromen. Bezit van vastgoed, aandelen en obligaties kunnen op gelijke voet worden geplaatst in de kapitaalmarkt. De kapitaalmarkt bestaat uit kapitaalgoederen van alle soorten en maten (Geltner, 2007). Deze twee markten worden aan elkaar verbonden door de projectontwikkelingsindustrie, die projectontwikkelingsindustrie wordt uiteindelijk de cruciale vergelijking gemaakt. De huidige ontwikkelkosten, inclusief bouw en aanschafkosten (inclusief winst & risico) worden vergeleken met de huidige eigendomswaarde. Als eigendomswaarde gelijk of groter zijn dan ontwikkelkosten dan is het rendabel om te ontwikkelen. Zo wordt nieuwe ruimte toegevoegd aan de voorraad van de ruimte markt. Deze ontwikkelingen kosten tijd en vergt dat de industrie ver vooruit moet kijken (Geltner, 2007). Vanuit het perspectief van commerciële vastgoedbelegging analyse is de projectontwikkeling industrie het best te zien als de partij terugkoppeling van de eigendomsmarkt naar de ruimte markt, toevoegend aan de aanbod

Pagina 70

zijde van de ruimte markt (Geltner, 2007).

5.2.

Projectontwikkeling Regterschot 1994; Peiser, 1992; Keeris, 2001; Miles et al., 2007; van Gool et al., 2007; in essentie is projectontwikkeling een manier om geld te verdienen voor een ontwikkelaar. Binnen verschillende takenpakketten van ontwikkelaars zijn een zevental competenties te onderscheiden (Nozeman, 2012). Een ontwikkelaar kan zijn; een investeerder, een risicodrager, een marktanalist, een creatieveling, een procesmanager, een initiatiefnemer of/ en een professionele opdrachtgever. Als gemeenschappelijk factor hebben ontwikkelende partijen dat ze een product creëren, vastgoed, dat een geld cyclus vormt. Dat wil zeggen, het product moet geld verdienen om te overleven. De huurders (de vraag zijde van ruimte markt) van vastgoed zijn op hun beurt huren in de dit gebouw. De voordelen van het huren in een bedrijfsverzamelgebouw moeten

5.2.1.

De subgroepen van de ontwikkelingsindustrie De projectontwikkeling industrie is onder te verdelen in drie subgroepen. Dit zijn de consumenten groep, de productie groep en de publieke infrastructuur groep. Deze drie sub groepen moeten voortdurend aannames maken over toekomstige sociale normen, en politieke voorwaarden. Anders dan de meeste massaproductie industrieën is elke vastgoedontwikkeling uniek en is het ontwikkel proces een product van een politiek proces. Elke nieuwe ontwikkeling creëert een nieuwe mogelijkheid om te onderhandelen, debatteren en te herzien van de basis regels van de onderneming (Graaskamp, 1981).

5.2.2.

Projectontwikkelingsfasen

Ontwikkelfasen en acties uitgezet om te komen tot een succesvolle ontwikkeling (Gehner, 2011)



Pagina 71

Het vastgoedontwikkelingsproces kent verschillende gezichtsvelden, in literatuur worden de -vaak sequentiële- proces stappen omschreven die uiteindelijk leiden tot een vastgoedontwikkeling. Enkele belangrijke modellen hebben een aantal zaken gemeen (Peiser, 1992; Wurtzebach & Miles, 1994; Geltner, 2007; Miles et al. 2007; Gehner, 2011). De modellen gebruiker verschillende termen maar behelzen elk een vijf tal fasen: de initiatief-, haalbaarheids-, overeenkomst-, constructie- en managementfase. In deze fasen worden marketing. De modellen gaan uit van een volledig geïnformeerde ontwikkelaar, complete markt informatie, adequate bouwkosten raming, enzovoorts. De werkelijkheid is echter veel weerbarstiger. Projectontwikkeling processen zijn creatief, deels logisch en deels intuïtief. 5.2.3.

Herontwikkeling Herontwikkeling is een containerbegrip geassocieerd met ‘verandering in gebruik’ van een gebouw. Verschillende onderzoeken zijn uitgevoerd naar herontwikkeling op basis van (vaak) gedetailleerde en kleine sample casestudies (Heath, 2001; Blakstad, 2001; Remoy & van der Voordt, 2007) of vragenlijsten (Ohemeng, 1996; Ball 2002; Kincaid, 2002). Herontwikkeling is te zien vanuit vastgoed management als een gebouw strategie. De verschillende gebouw strategieën zijn; minimale aanpassing, kleine aanpassing, grote aanpassing (renovatie), deels sloop, uitbereiding en sloop & nieuwbouw (Bottom, 1999). ‘Gebouwaanpassing’ wordt door Douglas (2006) omschreven als “elke aanpassing aan een gebouw boven op het onderhoud om zijn capaciteit, functie of prestatie te veranderen”. De mate van herontwikkeling is daarmee te onderscheiden in ‘wijzigen, aanpassen of renoveren’, ‘deels slopen en aanpassen’ of ‘deels uitbereiden’ (Kincaid, 2002). Een herontwikkeling is zo te zien als een nieuw vastgoedproduct in een bestaand vastgoed object door het gebouw aan te passen. Binnen herontwikkeling zijn verschillen te ontdekken, een eerste onderscheid is of het een herontwikkeling is ‘binnen het gebruik’, zonder functiewijziging of ‘naar een nieuw gebruik’ zoals bijvoorbeeld functiewijzing van kantoor naar wonen (Ellison and Sayce, 2007). Ontwikkelaars als verantwoordelijke van het ontwikkelproces hebben nog beperkte kennis van herontwikkeling. Ze hebben echter een positieve houding tegenover aanpassing van vastgoed als de omstandigheden het toelaten (Ball, 1999). Verschillende besluitvorming modellen en instrumenten zijn gemaakt om beslissers te helpen (Chudley, 1981; Kincaid, 2002; Remøy & van der Voordt, 2006; Arup, 2008; Arkenbout, 2012). De beslissers in deze modellen zijn vaak gebouweigenaren. Bij deze modellen is gedacht vanuit de probleemstelling “het gebouw zoekt een nieuwe functie”. De modellen focussen zich doorgaans op ‘highest en best-use’ en ‘most probable use’ benaderingen, ook wel, wat kan dit gebouw voor nieuwe functie bevatten.

5.2.4.

Antwoord op de deelvragen 2a, 2b & 2c Deelvraag 2a: Wat is vastgoed, een vastgoedontwikkeling en onder welke markt valt het bedrijfsverzamelgebouw?

Pagina 72

Vastgoed wordt ook wel ‘onroerend goed’ genoemd. Een vastgoedontwikkeling betreft een uiteindelijk vastgoedproduct, het omvat grond of toevoegingen aan de grond. Het ontwikkelen van deze toevoeging noemt men de activiteit van vastgoedontwikkeling. Het proces wat specialisten doorlopen om nieuwe toevoeging van onroerende goederen aan de grond -of aanpassing hiervan- noemt men het ontwikkelproces. De vastgoedmarkt is onder te verdelen in woning-, utilitair- en speciaal vastgoed. Onder de utiliteitsbouw valt de kantorenmarkt, dit is de markt die voorziet van gebouwen om kantooractiviteiten in te ontplooien. Bedrijfsverzamelgebouwen zijn een onderdeel van deze commerciële kantorenmarkt. Om uitspraken te doen over toekomstige kasstromen binnen deze markten gebruiken ontwikkelaars en investeerders de ‘ruimtetijd’ eenheid. Voor bedrijfsverzamelgebouwen is de ruimtetijd eenheid uit te drukken in vierkante meterprijs, of, in een abonnement (inclusief

Een vastgoedontwikkeling heeft een verbindende plek in de vastgoed markt. De vastgoed markt bestaat uit de eigendomsmarkt, de ruimte markt en de projectontwikkelingsindustrie. Een vastgoedontwikkeling behoort toe aan de projectontwikkelingsindustrie en is de schakel tussen de eigendomsmarkt en de ruimte markt. In het toevoegen van een ontwikkeling is aan de ene hand een verantwoording nodig aan de kapitaalmarkt over rendement en toekomstige kasstromen en aan de andere hand is er aan de ruimtelijke markt een verantwoording vraag naar het product op de locatie aanwezig is hierbij van groot belang, dit noemt men marktonderzoek. Het ontwikkelde product is uiteindelijk een geld cyclus, deze heeft 2 hoofdvoorwaarden om te mogen bestaan. (1) De huidige contante waarde van de opbrengsten is gelijk of groter dan alle contante uitgaven. (2) De contant ontvangsten van alle bronnen -inclusief ontlening en eigendomsbelang- gelijk of groter zijn netto contante uitgaven, inclusief rentelasten en dividend op eigendomskapitaal in elke boekhoudkundige periode. Deze voorwaarden zijn noodzakelijk om te kunnen slagen als een gerechtvaardigd economisch project.

Deelvraag 2b: Welke verschillende fasen worden doorlopen om tot een vastgoedontwikkeling te komen?

zijn en omdat het veranderingen aan de gebouwde omgeving aanbrengt die alle facetten van een gemeenschap en maatschappij beïnvloed. Het proces van projectontwikkeling is nooit rechtlijnig of lineair. De modellen in dit hoofdstuk suggereren echter dat het gevangen kan worden in een lineair te volgen stappenplan. Dit is niet het geval. Projectontwikkeling is creatief, deels logisch en deels intuïtief. De modellen zijn richtlijnen en bedoeld als leidraad om houvast te bieden aan het ontwikkelproces.



Pagina 73

intuïtie worden uitgevoerd- generiek te maken. Waar de modellen van Wutzebach & Miles, Gehner en Peiser vanuit oogpunt van een ontwikkelaar geschreven zijn betreft het model van Geltner hoofdzakelijk het beleggersperspectief. De modellen vanuit de ontwikkelaar hebben allemaal de volgende hoofdfasen gemeenschappelijk: (1) initiatief en ontstaan van het idee, (2) onderzoeken van de haalbaarheid van het idee, (3) vastleggen van het idee in contracten en een ontwerp, (4) constructie & oplevering en uiteindelijk (5) beheren van het vastgoed. Vastgoedontwikkeling, publiek of privaat is beperkt door het belang van solvabiliteit en onzekerheid. Omdat geld prognoses afhankelijk zijn van een oneindig aantal aannames,

risico plan onderhandelen voor alle partijen.

Deelvraag 2c: Is projectontwikkeling van nieuwbouw anders dan herontwikkeling van bestaande bouw?

De onderzochte ontwikkelmodellen zijn gebaseerd op een nieuwe ontwikkeling. Of het hier Dit hoeft ook niet. Transformatie als ontwikkelstrategie is immers toe te passen binnen de bestaande modellen. De fases blijven hetzelfde, alleen de uitgangspositie is verschillend met nieuwbouw. Ten alle tijden zal een ontwikkelaar als uitgangspunt hebben dat hij of zij waarde moet toevoegen aan een plek. Hierin is herontwikkeling een gebouwstrategie net als sloop en nieuwbouw. Of het om een nieuwbouw ontwikkeling of een herontwikkeling gaat maakt niet uit voor het primaire belang van de ontwikkelaar, namelijk het realiseren van een solvente ontwikkeling. De afweging die gemaakt moet worden is er een van waarde. Als herontwikkeling van een gebouw uiteindelijk een hogere waarde van het vastgoedobject tot stand brengt dan nieuwbouw dan is de keuze voor herontwikkeling logisch. Deze waarde is in waardebepaling. Het verschil tussen nieuwbouw en herontwikkeling zit in de ‘plek’. Bij nieuwbouw is dit een lege kavel en bij herontwikkeling is er sprake van opstal. Als we er dan van uitgaan dat het proces van nieuwbouw het oplossen is van het probleem “hoe bouw ik het juiste gebouw op deze kavel dat aansluit bij de behoeftes van deze gebruiker?” dan is de probleemstelling bij een herontwikkeling “hoe pas ik dit gebouw aan om te voorzien in de behoeftes van rekening gehouden mee moet worden. De opgave ligt in het aanpassen van het gebouw naar een gezonde economische-, functionele-, en technische staat geschikt voor beoogd gebruik. Daarmee is herontwikkeling gebonden aan meer randvoorwaarden dan nieuwbouw. waard moet zijn dan er in wordt geïnvesteerd.

Pagina 74

5.3.

Haalbaarheidsanalyses Een haalbaarheidsanalyse is een containerbegrip die een variëteit aan pre-ontwikkelingsstudies groepeert (Miles et al., 2007; Ashworth, 2008). Een haalbaarheidsanalyse dient om te zin, politiek/ruimtelijke ordening en economische zin. Een haalbaarheidsanalyse is een kritiek component van het vastgoed ontwikkelproces, projecten die de toets halen krijgen

feiten vast te stellen die betrouwbaar zijn, aannames over de toekomst te doen die consistent zijn met ervaringen uit het verleden en tactieken te ontplooien die het verschil tussen de doelstelling en realisatie verkleinen (Graaskamp, 1980; Messner et al., 1977). “Een vastgoed project is ‘haalbaar’ wanneer een vastgoed specialist vaststelt dat er een redelijke

aan zijn waarschijnlijke economische potentie (Graaskamp, 1981)”.

uitgangspunten al redelijk vast liggen de essentie van een haalbaarheidsanalyse het bedenken is van een correcte verklaring van doelen en het testen van alternatieven voor het behalen beredeneren naar “zal het verkopen?” terwijl het hoofddoel van een haalbaarheidsanalyse is “zal het lukken?” (Graaskamp, 1980). 5.3.1.

Onderdelen en proces In literatuur heeft elke auteur een andere methode en zienswijze (Graaskamp, 1981; Canastero, 1989; Geltner, 2007; Miles et al. 2007). Uiteindelijk zijn al deze methoden van aanpak terug te leiden naar drie typen vastgoedproblemen. De volgorde, methode en inhoud van de analyse verschillen per vastgoedprobleem (Graaskamp, 1981; Malizia, 1992). De onbekend, dit probleem is doorgaans toe te kennen aan multinationals, nationale retailers of grote restaurants. Gebruik onbekend en plek bekend, dit probleem is doorgaans toe te kennen aan grondbezitters en gebouwbezitters. Gebruik bekend en plek bekend, dit is doorgaans het probleem van vastgoed investeerders die moeten beslissen over welk vastgoed geschikt is om in te investeren. Een haalbaarheidsanalyse is een iteratief proces. Het bestaat uit het constant formuleren en toetsen van zelfbenoemde doelen. Alhoewel elke auteur verschillende onderdelen van het proces benoemt als belangrijk zijn er een vier tal analyses te groeperen. Dit zijn: de ‘markten concurrentieanalyse’ waarin de vraag naar de functie en de competitie geanalyseerd wordt. De ‘fysieke- en ontwerpanalyse’ waarin de fysieke kaders en ontwerpuitgangspunten



Pagina 75

worden vastgesteld. De ‘politieke- en juridische analyse’ waarin de juridische restricties en de politieke doelen worden achterhaald. Het laatste onderdeel

Type haalbaaheidsprobleem

Locatie / Gebouw

Probleemhouder

Methoden

1

Ontwikkelaars, multinationals, ketens

Toetsen van gebouw, locatie, vergelijk alternatieven, kosten schattingen en verhuurbaarheidsstudies

2

Grond- of gebouw eigenaren

Geschiktheid en meest waarschijnlijkheidsstudies

Gebruik

Waardering van

Vastgoed alternatieve waarin het voorgestelde 3 investeerders ontwikkelingsobjecten programma wordt De verschillende haalbaarheidsproblemen, probleemhouders en methoden getoetst (Geltner, 2007). (eigen bewerking op Graaskamp 1981; Malizia 1990) Door de onderdelen constant te doorlopen wordt het programma steeds duidelijker en de analyse steeds scherper. Afhankelijk van de

lengte en scope (Miles et al., 2007). Sharkawy schrijft dat er twee globale processen doorlopen

fysieke redeneerlijn is inductief en behelst analyse van; de plek, milieu, de faciliteiten, het schematische ontwerp en uiteindelijk het voorlopig ontwerp (Civan, 2007)

5.4.

Financiële haalbaarheid

1. De waarde van de verdiensten gegeneerd door het project moeten groter zijn dan de kapitale investering. 2. De jaarlijkse verdiensten Financieel Fysiek moeten winst genereren op Doelen & strategie (1) het benodigde rendement van de investeerder. Analyse van de plek (4) 3. Er dient een zo minimaal mogelijk verschil tussen de Markt analyse (2) Milieu analyse (5) verwachte project prestaties Faciliteiten programma Waarde creeerende (risico) te zijn en het resultaat Marketing (3) ontwikkeling (6) concepten (7) van de haalbaarheidssimulatie. Achterdeur / voordeur (9)

Gedetailleerde financiele modellering (11)

Deductieve gevolgtrekking

Schematisch ontwerp / plan (8)

Voorlopig ontwerp / plan (10)

Inductieve redenering

De inductieve en deductieve beredeneringen van het HMOPM (Graaskamp & Sharkawy, 1975)

Pagina 76

5.4.1.

Doel en methodes

gebruikt worden om dre verschillende uitkomsten

voor constructie (French & Gabrielli, 2006). Naar mate de ontwikkeling vordert en meer om invloed uit te oefenen. De berekeningen variëren per ontwikkelaar, per project en per fase in het ontwikkelingsproces.

en naar mate meer gegevens boven tafel komen volgt een uitgebreide kasstroom analyse. De informatie voor deze voorspelling kan op twee manieren worden verkregen: met een vergelijkingsmethode of met een inkomstenmethode. De vergelijkingsmethode gaat uit van projecten met soortgelijke karakteristieken aan de hand van historische gegevens. Aan de hand van kengetallen uit deze projecten kan een inschatting gemaakt worden van de ontwikkelwaarde, kosten en waarde. Als er weinig of geen vergelijkbare ontwikkelingen zijn om het project aan te vergelijken is de inkomstenmethode (toekomstige verwachtingen) het meest relevant (French & Gabrielli, 2006). In Tabel: 8 is te zien hoe in literatuur verschillende methodes worden genoemd voor feitelijk dezelfde berekeningen. In dit afstudeerschrift worden de termen ‘sigarendoos methode’, en de ‘kasstroom methode’ gebruikt. De sigarendoos methode is hierin een van de eerste

inkomsten per tijdseenheid. Formule

Geltner (2007)

Ratcliffe (2009)

Whipple (1987)

‘Sigarendoos methode’

A-B=C

Eenvoudige haalbaarheidsanalyse

Residuele berekening

Traditionele residuele methode

‘Kasstroom methode’

NPV = V - P

Netto contante Netto contante Kasstroom waarde methode waarde & Internal analyse rate of return

French (2005)

Tabel: 8.

5.4.2.

Ruwe schattingsmethode Kasstromen aanpak

Sigarendoos-, en kasstroom methode (eigen tabel)

De sigarendoos methode In het ontwikkelproces wordt deze methode doorgaans als eerste gebruikt. Hoe meer informatie beschikbaar komt, hoe uitgebreider de berekening wordt (Miles et al. 2007). In literatuur worden verschillende benamingen genoemd voor deze berekening; de residuele berekening, ruwe schatting of eenvoudige haalbaarheidsanalyse. Feitelijk zijn ze allemaal terug te beredeneren naar dezelfde formule, “Bruto ontwikkelingswaarde (A) - kosten van realisatie (B) = waarde van de ontwikkellocatie (C)”. In het begin genereert de formule

methode geschetst. De inkomsten van een ontwikkeling komen of uit huurinkomsten of verkoop van de ruimtetijd



Pagina 77

BOW (A) Bruto ontwikkelwaarde: waarde van de voltooide ontwikkeling

-

Kosten (B) Bruto ontwikkelkosten: Kosten constructie inclusief rente lasten op korte termijn tegoeden Ontwikkelkosten en fee’s Verhuur en verkoopkosten

=

Waarde (C) Netto residuele waarde: maximaal bod voor de locatie inclusief fee’s, belasting en rente op geleend geld.

Financiële haalbaarheid (eigen bewerking op basis van French & Gabrielli, 2006)

unit. Afhankelijk van welke gegevens eerst beschikbaar zijn gebruikt men de voordeur methode of de achterdeur methode (zie

methode wordt doorgaans gebruik bij het haalbaarheidsprobleem ‘plek zoekt functie’ en geschied als volgt: het totale kapitale budget wordt berekend (B+C) en vervolgens wordt naar een vereiste huur per vierkante meter gerekend die uitgezet kan worden in de tijd (A). De achterdeur methode gaat in omgekeerde volgorde: men start met de verwachte markthuur die betaald kan worden en rekent daarna terug naar het kapitale budget (Graaskamp, 1981; Geltner, 2007). 5.4.3.

De kasstroom methode De kasstroom methode brengt toekomstige kasstromen terug naar de huidige tijd. De procedure bestaat uit 3 stappen: prognosticeer de toekomstige kasstromen, bepaal het vereiste rendement en verdisconteer de kasstromen naar de huidige waarde middels het vereiste rendement (Geltner, 2007; Ratcliffe, 2007; Lusht, 2012). De formule is beschreven

NCW = de netto contante waarde n = het aantal tijdsperioden CFt= kasstromen gegeneerd door het vastgoed in periode t r = verwacht rendement op investering P= totale kosten van het project Als de NCW groter dan of gelijk aan 0 is dan worden de gestelde rendementseisen gehaald. het project zijn de stichtingskosten van het project. Het benodigde rendement wordt in geval van investeerders uitgerekend door middel van een ‘discount rate’ of de ‘opportunity cost of capital (OCC)’ (Lusht, 2012; Geltner, 2007). De formule luid: r = ‘puur’ reëel rendement +

Hierin is het ‘puur’ reëel rendement de verwachte compensatie voor het wachten op de kas stroom, het is compensatie voor de vertraging, niet voor het risico, en is hetzelfde voor alle risico en liquiditeitsrisico. De premie voor kosten niet verbonden aan risico zijn uiteindelijk toe te schrijven aan transactie-, informatie- en zoekkosten als ook het management (Lusht, 2012). 5.4.4.

Pagina 78

De gestabiliseerde jaarmethode In het analyseren van vastgoedontwikkelingen wordt bij het operationele budget vaak gefocust op een enkel zogenoemd ‘gestabiliseerd jaar’. De waardering

NCW=

(

n

t=0

CFn (1+ r) n

)- P

Netto Contante Waarde berekening (eigen il.)

vind dan plaats op de directe kapitalisatie van de ‘Netto operationele inkomsten’ van dat jaar in plaats van een uitgebreid kasstroom model. Deze methode heet de gestabiliseerde 2012). Deze methode bestaat typisch uit: Potentiele bruto inkomsten (PBI) - frictie leegstand = Effectieve bruto inkomsten (EBI) Operationele uitgaven (en kapitale reserves) = Netto operationele inkomsten (NOI) Voordeur

Achterdeur

aanschaf of aanhuur kosten + bouwkosten = ontwikkelkosten * ‘loan to value’ ratio = permanente hypotheek * annuele hypotheek constante = geld benodigd voor schuldendienst * geldschieter ‘schuldendienst’ = benodigde netto operationele inkomsten + verwachte operationele kosten (niet doorberekend aan huurders) = Benodigd effectieve bruto inkomen / Verwachte bezettingsgraad = benodigde bruto omzet / verhuurbare vloeroppervlakte = huur per vierkante meter

totale verhuurbare vierkante meters * verwachte huur per vierkante meter = potentiele bruto omzet frictieleegstand = verwachte effectieve bruto omzet geprojecteerde operationele uitgaven = verwachte netto operationele inkomsten / schuldendienst dekkings ratio / annuele hypotheek constante / maximale ‘loan to value’ ratio = maximale toelaatbare project kosten verwachte bouwkosten = maximale aanschaf of aanhuur kosten

De voordeur & achterdeur methode van berekenen (Geltner, 2007)

5.4.5.

Antwoord op de deelvragen 2d & 2e

Deelvraag 2d: Uit welke componenten bestaan haalbaarheidsanalyses in projectontwikkeling?

De vier onderdelen zijn, de markt analyse, de fysieke- & ontwerp analyse, de politiekeonvervulde behoefte (het competitieve voordeel) en geeft de potentie van de locatie aan kans en het in kaart brengen van de doelgroep. Afhankelijk van de startinformatie van de ontwikkelaar zal eerst een marktanalyse uitgevoerd worden of pas later in het proces. De fysieke- en ontwerp analyse betreft het toetsen van het ontwerp op de locatie. Hierbij worden zowel restricties opgeworpen vanuit de politiek en legale beleidsstukken, de markt



Pagina 79

alle iteratieve fasen te hebben doorlopen. De politiek- en legale analyse betreft zowel de restricties die opgeworpen worden uit beleid als het krachtenveld van belangen waarbinnen of de voorgestelde ontwikkeling economisch te verantwoorden is. Zoals de markt analyse ontworpen is om te toetsen of er behoefte is vanuit de markt aan het nieuwe project, zo is de

herontwikkeling?

simpelste vorm: ‘bruto ontwikkelingswaarde (A) - kosten van realisatie (B) = waarde van de ontwikkellocatie’. Als de bruto ontwikkelwaarde groter is dan de kosten van realisatie varieert echter fors, het kan geschatte kosten en opbrengsten gebaseerd op het nu bevatten of een verdisconteerde aanpak met hierin de tijdswaarde van geld opgenomen. Zo kan de ontwikkelwaarde in enkele minuten geschat worden aan de hand van kengetallen en vergelijkbare projecten. Bij ontbreken van vergelijkbare projecten of transacties kan de bruto ontwikkelwaarde een uitgebreide kasstroom analyse bevatten gebaseerd op inkomsten. Een statisch ‘niet kasstroom model’ is niet in staat om veranderingen die de tijd met zich meebrengt in te calculeren. Dit simpele model is slechts in staat om kapitale waarde en kosten te vatten op een moment in tijd. Aan de ontwikkelwaarde kant zitten kritieke variabelen die worden berekend aan de hand van vergelijkbare marktcondities. Een van de principiële in de tijd gebaseerd op een set van “waarschijnlijke” waarden. Elke van deze variabelen is gebaseerd op het subjectieve professionele oordeel van een analist en is niet vatbaar voor veranderingen die in de tijd optreden. Financiële haalbaarheid is altijd het product van een voorgestelde functie op een plek. Voor Hoe duidelijker de doelgroep wordt en het ontwerp gestalte krijgt hoe zekerder (en van berekeningen in transformatie en nieuwbouw. Een belangrijk verschil is wel te vinden in uitgangspunten en randvoorwaarden. Nieuwbouw heeft andere randvoorwaarden. Zo bestaat in herontwikkeling bijvoorbeeld de vraagprijs niet alleen uit grond, maar ook uit bestaande bouw. Ontwikkelaars rekenen via de voordeurmethode naar een ‘bruto ontwikkelwaarde’ of via de achterdeur naar ‘kosten van realisatie toe. Haalbaarheidsanalyses met betrekking tot herontwikkelingsvraagstukken gaan of uit van “plek zoekt gebruik” of “gebruik zoekt plek”. In beide gevallen zal het nauwkeurig erkennen van de attributen van de locatie en het gebouw de mogelijkheden sterk beperken.

Pagina 80



Pagina 81

Pagina 82

Empirische bevindingen



Pagina 83

Pagina 84

6.

Onderzoeksmethodieken In dit hoofdstuk is beschreven hoe het empirisch onderzoek methodisch is verlopen. Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van een kwalitatief onderdeel in de vorm van casestudies bestaand uit interviews en projectbezoek. Het kwantitatieve onderdeel is uitgewerkt in de vorm van enquêtes.

6.1.

Casestudies Middels een kwalitatieve casestudie van 5 bedrijfsverzamelgebouwen is getracht antwoord te geven op de vraag: “wat heeft dit aanbod gemeen en waarin wijken ze af ?”. Zijn er parallen te ontdekken in het de gebouwen, de locatie of het ontwikkel proces? Gegevens zijn verzameld door middel van een projectbezoek en semi-gestructureerde interviews met verantwoordelijke projectontwikkelaars. Deze gegevens zijn uitgezet in succes- en risico factoren, gebouwfactoren, locatiefactoren, gebruik en competitieve voordelen. De cases zijn geselecteerd op basis van drie vereisten. Het betreffen gebouwen die oorspronkelijk voor een huurder ontworpen en recentelijk getransformeerd zijn om meerdere huurders te huisvesten. De gebouwen bieden afwijkende -of korte- huurcontracten aan zoals; huren per maand, -jaar of een abonnement. Het betreffen bedrijfsverzamelgebouwen waar ZZP’ers en kleine- tot middelgrote bedrijven in combinatie met elkaar huren. In de case studies zijn opgenomen: het Schieblock, Bouncespace, de Kauwgomballenfabriek, de Atoomclub en Zuidpark.

6.1.1.

Projectbezoek Middels een projectbezoek aan de case-studies is zich gekregen op het functioneren van de de tijd genomen om een korte rondleiding door het gebouw te krijgen. Ook is tijdens de enquête rondgang uitgebreid toegang gekregen tot de verschillende gebouwen en zijn meerdere korte gesprekken met huurders tot stand gekomen.

6.1.2.

Interviews Met projectontwikkelaars zijn semi-gestructureerde interviews afgenomen over de bedrijfsverzamelgebouwen die zij gerealiseerd hebben. De ontwikkelaars zijn allen betrokken de cases zijn met; Marcus Fernhout van Codum, Jasper Stam van Lingotto, Arjan Kuilman van SquareOne, Jorn van Lieshout van Bouncespace en Jan Huijbrechts van Zuidpark. Voor achtergrond informatie zijn interviews afgenomen met Erik Woerde van LSI, Jaap Shoufour van Bureau Broedplaatsen Amsterdam en Paul Somers van Spaces. De informatie uit de interviews is ook gebruikt als data en input voor de case-studies. In dit hoofdstuk worden achterliggende ideeën behandeld van ontwikkelaars in het ontwikkeltraject. Het hoofdstuk over case-studies is een analyse en uitwerking van de uiteindelijke gebouwen.



Pagina 85

Er is voor gekozen om gebruik te maken van een semi-gestructureerd interview, om zo dieper op de enquête onderwerpen in te gaan. Er is een duidelijke structuur gehanteerd in de vraagstelling om de cases en ontwikkelprocessen met elkaar te kunnen vergelijken. Op deze manier is voorkomen dat informatie verloren ging. Dit paste bij de gekozen dataverzamelingstechniek, namelijk diepte-informatie. Daarnaast bood dit de mogelijkheid om ervaringen, interpretaties en redeneringen van de geïnterviewde te achterhalen. De respondenten waren vrij in het formuleren van antwoorden. Gekozen is voor een face to face ondervraging. Op deze manier kon aan de hand van non-verbale reacties, verder doorgevraagd worden wanneer dat nodig leek. Zo zijn zijpaden gevonden in gesprekken waar anders geen ruimte voor geweest zou zijn.

6.2.

Enquête Er is gekozen voor een enquête omdat op die manier in korte tijd veel informatie van de huurders verkregen kon worden. Een enquête is een kwantitatief onderzoek waarbij een vragenlijst aan meedere personen wordt voorgelegd. Het doel is om de gebruikersvoorkeuren van huurders in bedrijfsverzamelgebouwen te toetsen en resultaten uit het literatuurstudies en de caseanalyse te toetsten aan de mening van huurders. Enquêtes worden veelal gebruikt voor opinie-, markt- of consumentenonderzoek. De enquête is op papier onder de huurders verspreid. De enquête is uitgezet in 6 bedrijfsverzamelgebouwen. De verschillende gebouwen zijn; het Schieblock (Rotterdam), A-lab (Amsterdam), de Kauwgomballenfabriek (Amsterdam), de Atoomclub (Utrecht), werknemers gevraagd om de enquête in te vullen. Voor de verspreiding is bij vier van de zes gebouwen vooraf een aankondiging geplaatst in de nieuwsbrief. De enquêtering vond plaats voornamelijk in de ochtend op verschillende dagen door de week. Per bedrijfsverzamelgebouw is slechts op één dagdeel de enquête afgenomen, als huurders geen tijd hadden was er geen mogelijkheid geweest om hem later in te vullen. Van deze bedrijfsverzamelgebouwen is er slechts één serviced kantoor; de atoomclub. De andere vijf gebouwen zijn niche verzamelgebouwen.

6.2.1.

SPSS Voor het uitlezen van de resultaten is gebruik gemaakt van het programma IBM SPSS statistics.

6.2.2.

Kendalls’ W statistiek van de Friedman test. Deze test wordt gebruikt om de overeenstemming tussen beoordelaars te testen. De toets heeft een bereik van 0 (geen overeenstemming) tot 1 (totale overeenstemming). Het getal geeft hiermee een indicatie van de variatie tussen de antwoorden van respondenten.

Pagina 86

6.2.3.

Spearman’s Rho Spearman’s test is een nonparametrische test om de statische relatie tussen twee variabelen te meten. Het belangrijke aan de test is dat het de relatie tussen ordinale variabelen aan kan tonen. Ordinale variabelen zijn gerangschikte gegevens, zoals bijvoorbeeld het aantal medewerkers van een organisatie (varierend van hoog naar laag: 1, 2-5, 5-10, 11-50 en 50+). benadering.

6.2.4.

Keuze voor de variabelen Voor de gebruikersvoorkeuren op niveau van locatie, gebouw en gebruik is gebruik gemaakt van criteria opgesteld uit voorgaande onderzoeken (Remøy et al., 2007; Appel-Meulenbroek, aanvullingen gemaakt met empirische bevindingen uit de interviews met ontwikkelaars. Uniek aan dit onderzoek is een rangschikking van de ‘voordelen van huren’. Deze zijn genoemd als zogenaamde ‘keep’ factoren uit literatuur (discussie zie “Gebruikersvoorkeuren” op pagina 61). Deze variabelen zijn voortgekomen uit het literatuuronderzoek en de interviews met ontwikkelaars: 1. Verhaal van het gebouw Het verhaal waarmee het gebouw in de markt is gezet door de ontwikkelaars.

3. Faciliteiten gebouw Dat het gebouw de juiste faciliteiten aanbied om bedrijven te ondersteunen. 4. Netwerk Het netwerk dat het gebouw vertegenwoordigd. 5. Huurprijs Dat de huurprijs goed is. 6. Faciliteiten locatie Dat de locatie de juiste faciliteiten aanbied. 7. Eigenaar Dat de omgang met de gebouweigenaar prettig en direct is. 8. Mede huurders Dat het bedrijf voordelen ondervind om dicht bij de bedrijven te zijn die ook huren in het gebouw. 6.2.5.

Keuze voor de stellingen Middels een likert-scale zijn stellingen getoets over de functie die ‘het ideale



Pagina 87

bedrijfsverzamelgebouw’ zou moeten vervullen. Stellingen zijn geselecteerd uit de literatuurstudie en uit de semi-gestructureerde interviews met ontwikkelaars. De stellingen zijn: 1. Het gebouw zou sociale ontmoeting tussen huurders moeten stimuleren 2. Het gebouw zou kennisdeling tussen huurders actief moeten stimuleren 3. Het gebouw moet facilitaire diensten uit handen nemen zodat bedrijven zich kunnen richten op hun onderneming. 4. Het gebouw moet actief een community opbouwen. 5. Het gebouw moet een verhaal vertellen waar de huurder zich in kan vinden

van bedrijven op te vangen. 7. Het gebouw moet een fabriekje worden waarin huurders samen opdrachten kunnen oppakken. 8. Het gebouw moet alleen de juiste bedrijven toelaten die een aanvulling op elkaar zijn.

Pagina 88

7.

Casestudies Voor de casestudies zijn vijf cases geanalyseerd, bij elke case heeft een projectbezoek plaatsgevonden en is er één (of meerdere) semi-gestructureerde interview(s) afgenomen met de initiatiefnemers Het hoofdstuk begint met een beschrijving van elke case apart. Bij elke case is omschreven wat succes- en risicofactoren in de transformatie naar bedrijfsverzamelgebouwen zijn geweest. Hierna wordt door middels van een cross-case analyse op basis van locatie-, gebouw-, gebruik en competitieve voordelen omschreven wat overeenkomsten en verschillen zijn.

&

Het Schieblock

Marcus Fernhout

&

Kauwgomballenfabriek

Jasper Stam

&

Bouncespace

Jorn van Lieshout

&

Atoomclub

Arjan Kuilman

&

Zuidpark



Jan Huijbregts

Pagina 89

7.1.

Het Schieblock Het Schieblock is een tijdelijke ontwikkeling. Het gebouw is ontworpen als kantoorgebouw om een verzekeringsbedrijf huis te vesten in de jaren ‘70, sindsdien gefungeerd als school, bedrijfskantoren, woningen en als recreatieve locatie. Hierna heeft het 15 jaar leeg gestaan en heeft Vanaf 2000 tot 2010 werd het Schieblock beheerd door ZUS. Deze antikraak regeling gold omdat het gebouw altijd nog op de nominatie stond om gesloopt te worden (ZUS, 2009). ZUS heeft samen met ontwikkelaar CODUM in 2009 een business case gemaakt om een tijdelijke

Het Schieblock - vooraanzicht

jaar. In Mei 2010 zijn de deuren geopend. Vooral ZUS heeft met het gebouw een zeer groot -vooral Schieblock als ‘een protest tegen een speculatieve investeringscultuur en gebiedsontwikkeling’. Per 1 juli 2014 is het huurcontract verlengd met eigenaar LSI om het Schieblock door te zetten als ‘Stadslaboratorium’.

Het Schieblock - in vogelvlucht vanuit het zuiden

Het Schieblock is voor 11 euro per jaar verhuurd aan CODUM & ZUS voor 4 jaar als tijdelijke opvulling. Voor die 4 jaar heeft het Schieblock BV een investering gepleegd om het geheel

Gegevens

Pagina 90

Adres

Schiekade 189-3, 3013 BR te Rotterdam

Eigenaar:

LSI Project Investment NV

Ontwikkelaar:

CODUM BV architecten

Bouwjaar

Rond 1970

Leegstand

ca. 15 jaar

Voormalige functie

Kantoorpand

BVO

9.045 m2

VVO

7.165 m2

Locatie

Rottedam - Central Business District

Transformatie jaar

2010, mei

Ontwikkelduur

9 maanden

Looptijd project

4 jaar

Soort ontwikkeling

Tijdelijk

Financiering

(Aannemer, subsidie, investeringsbijdrage, waarborgsommen en persoonlijk

/

ZUS

van Schieblock is te danken aan 3 facetten; de ondernemers hebben persoonlijk veel tijd en middelen geïnvesteerd om het pand -en daarmee het gebied- weer leven te geven, de meerdere partijen hebben bijgedragen aan het mogelijk maken van de ontwikkeling en het verhaal en de marketing zijn goed uitgewerkt en hebben daarmee een breed draagvlak gecreëerd bij de huurders en ontwikkelaar. Uit de Case van het Schieblock kan je leren hoe belangrijk het is om creatief op zoek te gaan naar alternatieve vormen Schieblock gelukt doordat de huurders waarborgsommen neerlegde voor aanvang, de aannemer facturen later verstuurde, de gemeente subsidie gaf, de investeerder

Concept Verhuur o.b.v.

Vierkante meters

Faciliteiten

Casco oplevering, schoonmaak & GWL

Huurcontract

1 jaar

Type huurder

Creatieve branche, stedenbouw

Huurdervariatie

Ja, om kruisbestuiving te bevorderen

architectuur

en

Het Schieblock - de locatie 1 op 1000

Financieel Huurinkomsten

€ 703.250,- per jaar incl.

Verbouwkosten

€ 1.465.367,- eenmalig

Subsidies

€ 452.560,- eenmalig

Servicekosten

€ 236.733,- per jaar

Huurkosten

€ 79.170,- per jaar

een investeringsbijdrage gaf en de ondernemers genoegen namen met een lage fee. Ook de Het Schieblock - de locatie 1 op 100 authentieke manier hoe het pand in de markt is gezet en het momentum dat het publiekelijk heeft gekregen heeft voor een grote blootstelling aan de media en het publiek gezorgd. Als laatste heeft het Schieblock in vergelijking tot andere bedrijfsverzamelgebouwen in omgeving een zeer lage huur, dit sprak een doelgroep aan die voorheen geen kans maakte om in dit gebied te huren. Dit alles zorgt voor een constante toestroom aan nieuwe huurders, een goede bezetting en veel belangstelling.

terugverdiend zijn. Nog lost van de aanhuur is er een bedrag geïnvesteerd van 219,8 euro de vierkante meter die zorgt voor een jaar huur van 81 euro de vierkante meter per jaar. Omgerekend is dit een verbouw naar huur factor van 2,71. Dit wil zeggen dat het gebouw 2,71 jaar operationeel moet zijn huur moet krijgen om alleen de verbouwkosten terug te verdienen. Voor een totale looptijd van 4 jaar is dit relatief veel en hier geeft CODUM ook aan de bouwkosten post uit de hand is gelopen. 7.1.1.

Succes- en risicofactoren De ontwikkelaar heeft ten tijde van de bouw space-dates georganiseerd waarin potentiele huurders al een voorproef konden krijgen van de uiteindelijke units. Hierdoor hebben ze een aanwezigheid op de markt gecreëerd. Het architectenbureau ZUS dat al anti-kraak in het Schieblock huurde heeft geholpen in het aantrekken van de juiste huurders en het creëren van een verhaal waar anderen graag bij willen horen. Eveneens zijn een paar concept bepalende huurders aangetrokken die geen huur betalen maar een deel van de omzet afstaan. Door partijen op deze manier aan te trekken laat je ze meedelen in de winst en ook in het risico. Dit creëert een elkaar in de hand werkend concept, waar meerdere mensen baat bij hebben. Feitelijk heeft het Schieblock op een bijzondere locatie in Rotterdam met gratie van eigenaar LSI, de gemeente Rotterdam en een bouwdepot van de aannemer een ontwikkeling kunnen bieden aan een groep huurders, die daar voorheen geen kans van huren hadden. De huur van gemiddeld 91 euro per m2 is ongeveer 50% van omliggende markthuren.



Pagina 91

7.2.

Bouncespace Bouncespace is een tijdelijk Web-Tech startup bedrijfsverzamelgebouw gestart door Jorn van Lieshout. Aan de Weteringschans 28 op nog geen minuut lopen van het Rijksmuseum groeide huurder Booking.com uit zijn pand. Het plan voor Bouncespace is gestart in April 2012 en is binnen 1,5 maand klaargestoomd voor verhuur. Medio mei 2012 konden de eerste huurders het pand betrekken. Het Bouncespace - achteraanzicht voormalige inventaris van Booking.com stond er nog en er was praktisch geen verbouwing nodig. Op het huurcontract zat nog een looptijd van 18 maanden. In deze 18 maanden dient Bouncespace 3 verdiepingen van het pand via een inspanningsverplichting te verhuren voor Booking.com. Twee verdiepingen (710 vierkante meter) mocht hij zelf invullen en zo begon Bouncespace. Gestart is met een formule om Bouncespace - in vogelvlucht vanuit het vergaderruimte en ontmoetingsruimte af te huren Oosten maar dit is in de loop van het plan verschoven naar het huren van werkplekken per maand aan jonge starters. Bouncespace is ook onderdeel van het netwerk van Seats2Meet geworden. Bouncespace heeft in 18 maanden voor Booking.com nog een mooie huurstroom weten

verhuren van deskspaces. Het is echter geen blijvende ontwikkeling op een locatie die een zeer goede kantoor uptake kent. De tot stand koming is te danken aan de mogelijkheid

Gegevens

Pagina 92

Adres

Weteringschans 28, 1017 SG te Amsterdam

Eigenaar

?

Ontwikkelaar

BounceSpace BV

Bouwjaar

1979

Leegstand

n.v.t.

Voormalige functie

Kantoorpand

BVO

ca. 2.800 m2

VVO

ca. 2.450 m2

Locatie

Amsterdam - Weteringeschans

Transformatie jaar

2012, april

Ontwikkelduur

1 maand

Looptijd project

18 maanden

Soort ontwikkeling

Tijdelijk

Financiering

Prive investeerder persoonlijk.

met het aangeboden concept, het pand dat technisch nog zeer functioneel was, er weinig kapitaal nodig was om te startten. Door het beheren van het pand voor Booking.com en er ruimte werd geboden

en

een community op kunnen bouwen in een pand waar voorheen 255 euro (markthuur) per vierkante meter gevraagd werd. Deze community werd door Bouncespace als belangrijkst aangewezen, ‘de mensen die je naast je hebt werken’. Mede door deze regeling was er de mogelijkheid om op basis van de behoeftes, diensten, kennis en kunde in samenwerking met de huurders


Werkplekken

Faciliteiten

Full service

Huurcontract

1 maand

Type huurder Huurdervariatie

Ja, startups maar allemaal andere producten Bouncespace - de locatie 1 op 1000


€ 135.000,- per jaar incl.

Verbouwkosten

€ 10.000,- eenmalig

Subsidies

€ 0,-

Servicekosten

onbekend

Huurkosten

Op basis van inspanningsverplichting

dit concept te vormen. Bouncespace - de locatie 1 op 100

7.2.1.

Succes- en risicofactoren Bouncespace heeft de volledige inboedel van het voormalige booking.com pand gekregen om het plan van de grond te krijgen. Het pand was in totaal geschikte staat en alle facilitaire diensten waren geregeld. Dit volledig functionerende pand in combinatie met de locatie heeft als vliegwiel gewerkt om een community op te bouwen. Deze huurders betaalde 250 euro per maand inclusief voor een werkplek en inclusief alle faciliteiten. Door in de praktijk te testen wat wel en niet lukte is het programma een ‘op de werkelijkheid gebaseerde’ aanpak geweest. Op basis van de behoeftes, diensten, kennis en kunde van medehuurders is het



Pagina 93

7.3.

De Kauwgomballenfabriek De kauwgomballenfabriek is een ontwikkeling gestart door Bob Jansen en Frank van Beek in 2005. Amstel Business park in Amsterdam. Maple leaf was de naam van de kauwgomballenfabriek die vanaf 1956 gebruikt werd tot de sluiting op 1 augustus 2003. Lingotto was toen een projectontwikkelaar Kauwgomballenfabriek - bedrijven die een klein kantoor had en uitkeek op het Amstel gedeelte industrieterrein. In 2005 is de voormalige fabriek door Lingotto gekocht en zijn met lage investeringen delen van de fabriek aangepakt en verhuurd om het gebouw weer aan de praat te krijgen. In 2006 en 2007 gingen de eerste delen van het plan in gebruik. Het programma is in meerdere fases ontwikkeld, fase 1 bestond uit studio’s, bedrijven en kantoren, Kauwgomballenfabriek - in vogelvlucht fase 2 bestond uit lofts en fase 3 uit ‘het lab’. vanuit het oostengedeelte Ondertussen telt het programma 17.829 vierkante meter die verhuurd wordt aan 61 huurders variërend van 25 tot 1.553 vierkante meter. In de Kauwgomballenfabriek worden contracten afgesloten met huurders van 3 maanden tot 10 jaar, dit is afhankelijk per bouwdeel en van de huurdersgrootte. De kauwgomballenfabriek is een ontwikkeling die de tijd erg mee had. Met komst van het boek van Richard Florida over de opkomst van een creatieve klasse werd een politiek en economisch momentum gecreëerd. Het gebouw heeft na 2 jaar leegstand een herstart

het succes is het belangrijk om vast te houden aan je concept, en om mee te evalueren met de wensen van je huurders. Af en toe is het belangrijk om nee Gegevens te zeggen tegen partijen die de Paul van Vlissingenstraat 8b, 1096 BK Adres Amsterdam geloofwaardigheid van je concept Eigenaar Lingotto (51%), vennoten (49%) in gevaar brengen. Het is daarom Ontwikkelaar: Lingotto BV belangrijk om als ontwikkelaar Bouwjaar 1956 persoonlijk betrokken te blijven Leegstand 2 jaar om dat concept te waarborgen Voormalige functie Fabrieksgebouw en om een authentiek verhaal BVO ca. 20.000 m2 neer te zetten. Het stapsgewijs VVO 17.829 m2 ontwikkelen heeft er voor gezorgd Locatie Amsterdam - Weteringeschans dat er bekendheid ontstond, het Transformatie jaar 2006 t/m 2013 imago van het gebouw als creatieve Ontwikkelduur 9 maanden hotspot ging eigenlijk harder dan Looptijd project 2006 t/m dat er feitelijk waar gemaakt werd. Soort ontwikkeling Permanent Financiering

Pagina 94

Bank en persoonlijk


Vierkante meters

Faciliteiten

De grote huurders casco, kleinere plug & play

Huurcontract

3 maanden tot 10 jaar

Type huurder

Een dwarsdoorsnede van de ‘Creatieve Klasse’

Huurdervariatie

Sommige bouwdelen wel, andere niet.

Financieel

7.3.1.

Huurinkomsten

€ 2.220.272,- p/jaar

Verbouwkosten

€ 10.923.828,-

Subsidies

Ja, onbekend

Servicekosten

onbekend

Huurkosten

n.v.t.

Succes- en risicofactoren In 2006 was het nog mogelijk om op risico een

Kauwgomballenfabriek - de locatie 1 op 1000

Kauwgomballenfabriek - de locatie 1 op 100

te vinden was. Lingotto gaf aan dat onder huidige economische omstandigheden dit voor banken hedendaags als te risicovol gezien zou worden. In deze tijd werkte het boek over ‘de creatieve klasse’ van Richard Florida mee aan een politiek momentum. Toen de markt tegenzat hebben ze vastgehouden aan het concept als creatieve hotspot en partijen geweerd die concept verstorend zouden werken. Door langdurige betrokkenheid konden ze het concept vasthouden. Uiteindelijk is het imago van het gebouw als creatieve hotspot harder gaan lopen dan feitelijk werd waargemaakt. Hierdoor was een constante aanstroom van geïnteresseerden die zich bij het gebouw wilden aansluiten. Een paar grote partijen hebben door langdurige huurcontracten een hoogwaardige ontwikkeling teweeg gebracht. Hierdoor kon en moest fors geïnvesteerd worden. De Kauwgomballenfabriek heeft doordat de locatie weinig voorzieningen bood een horeca (de Gummmbar) gelegenheid aangetrokken die tegen gunstige voorwaarden huren.



Pagina 95

7.4.

De Atoomclub De Atoomclub is een ontwikkeling gestart door TCN in 2010. Het is naar eigen zeggen ‘het lelijkste gebouw op de lelijkste plek’. Op het bedrijventerrein in lage weide in Utrecht heeft TCN een typisch jaren 70 kantoorpand getransformeerd tot een bedrijfsverzamelgebouw waar werkplekken voor 595 euro per maand te huur zijn. De Atoomclub is een De Atoomclub - vooraanzicht ‘business center’ waarin de huurder geheel ontzorgd wordt. Er is in totaal plek voor 200 man waarvan er momenteel 180 plekken verhuurd zijn. De huurders die zijn komen huren zijn geen ZZP’ers, geen grote corporates maar het tussenmaatje, hiervoor betalen ze gemiddelde 550 euro per maand. Voor deze 550 euro krijgen ze een totaal ingerichte werkplek. De diensten zijn op basis van fair use policy. In beginsel is De Atoomclub - vogelvlucht vanuit het een overeenkomst gesloten dat het gebouw verbeterd Oosten wordt bij meer huurders, dit betekend dat bij 60% verhuurd een krokettenmachine komt, bij 70% de inrichting van het buitengebied en bij 80% tegenstelling tot een ‘traditionele ontwikkeling’. De ontwikkeling van de Atoomclub heeft stapsgewijs plaatsgevonden. In 2010 is er met minimale middelen een project op gang geholpen. Als speerpunten heeft de Atoomclub ingezet op de diensten die aangeboden worden en de scherpe inkoopprijs waarvoor die geleverd kunnen worden en een belang hechten aan het collectief. Door met elkaar het gebouw telkens een beetje op te bouwen door middel van een nieuwe dienst als er meer huurders tekenen geeft het mensen een samen horend gevoel. Door een aankoopprijs van 200 euro per vierkante meter en een verbouwprijs van 333 euro per vierkante meter is er Gegevens voor 533 euro per vierkante meter Adres Atoomweg 50, 3542 AB Utrecht geïnvesteerd. Eigenaar: TCN Property Development

Pagina 96

Ontwikkelaar

SquareOne

Bouwjaar

jaren ‘70

Leegstand

5 jaar

Voormalige functie

Kantoorgebouw voor energiebedrijf

BVO

ca. 5.750 m2

VVO

4.000 m2

Locatie

Utrecht - bedrijventerrein Lagerwijde

Transformatie jaar

2010

Ontwikkelduur

3 maanden

Looptijd project

2010 t/m -

Soort ontwikkeling

Permanent

Financiering

Bank

Als succesfactoren zijn aan te dragen dat het gebouw was functioneel en technisch nog in goede staat en het had veel parkeren, de nadruk is gelegd op de groep, op de community vorming, geen gebouwonderdelen aan die niet aangepakt hoeven worden, deze leiden doorgaans tot alleen maar meer bouwwerkzaamheden,


Werkplekken

Faciliteiten

Full-service

Huurcontract

1 mnd

Type huurder

Zakelijke dienstverlening - geen thema

Huurdervariatie

Ja De Atoomclub - de locatie 1 op 1000


€ 1.188.000,-

Verbouwkosten

€ 1.897.000,-

Subsidies

Ja, onbekend

Servicekosten

onbekend

Huurkosten

de gefaseerd aangepakt, eerst kijken hoe het gebouw De Atoomclub - de locatie 1 op 100 functioneert en in delen opknappen. Zodra er nieuwe huurders aangetrokken werden kon weer een nieuw onderdeel aangepakt worden en als laatste; de huurders willen ontzorgd worden, die willen binnenkomen en dat alles geregeld is. Het mag basic zijn maar alles moet werken. 7.4.1.

Succes- en riscofactoren Het gebouw van de Atoomclub was functioneel nog in goede staat alleen stond het op een industrieterrein waar verder geen kantoorvoorzieningen waren. Door de langdurige leegstand kon SquareOne relatief goedkoop het gebouw aankopen en waren weinig kosten nodig om het gebouw operationeel te krijgen. Het was een goed functionerend jaren ‘70 kantoorpand broken’ aanpak toe te passen kon de investeringsruimte worden gericht op het aanbieden van de juiste diensten voor huurders. De ontwikkeling heeft gefaseerd plaatsgevonden. Eerst werd gekeken hoe het gebouw functioneerde en vervolgens werden in fases delen opgeknapt. Zodra nieuwe huurders aangetrokken waren kon weer een nieuw deel worden opgeknapt. De eerste gebruiker is uiteindelijk TCN zelf geweest, door de ‘lounging customer’ te betrekken in de ontwikkeling van het plan creëer je commitment en verbondenheid aan het project.



Pagina 97

7.5.

Zuidpark In 1994 heeft dhr. Huijbrechts het pand gekocht van de familie Dreesman. Het kantoorpand heeft gefungeerd als hoofdkantoor voor de Vroom & Dreesman tot 2009. Het pand was toen verouderd en was in slechte staat. Het heeft 1,5 jaar in de markt gestaan zonder dat er potentiele huurders op af kwamen. Hierna is gestart met het slopen van het interieur en het verduurzamen van het pand, ook hierna waren er geen gebruikers die zich melden. Toen een concept verzonnen werd over toepassing van ‘het nieuwe werken’ en ‘urban farming’ raakte het gestaag vol. Momenteel zijn 14.200 vierkante meter verhuurd aan 11 huurders met huurcontracten van 10 jaar en ca. 1.000 vierkante meter is per januari 2014 verhuurd als ‘the co-working’ een concept voor zelfstandige werknemers die een maandabonnement af kunnen sluiten.

Zuidpark - vanaf de A2

Zuidpark - vogelvlucht vanuit het zuiden

Momenteel is Zuidpark volledig verhuurd voor de komende 10 jaar, dit door een grondige herpositionering van het gebouw in de markt. Hiervoor heeft een forse investering van ca. 1000 euro per vierkante meter plaatsgevonden. Het gebouw is snel volgeraakt nadat het na twee jaar leegstand ging inzetten op het concept: “samen, zaaien, schoffelen en oogsten”, na 8 maanden forse marketing is het laatste huurcontract gesloten. Getracht is om een ‘polycultuur’ te maken waarin mensen elkaar aanvaarden en verbinding zoeken. Deze verbinden wordt gezocht door het maken van een farming club en jaarlijkse presentaties per bedrijf. De herpositioneren had deels te maken met het negatieve imago dat door de V&D is achtergelaten. Dhr. Huijbrechts heeft sterk de aandacht gegeven aan de marketing. Marketing is bedoeld om een product te creëren dat uniek is, in termen van gevoeligheid voor de wensen van de klant, en zo het reduceren van de overige kosten voor de Gegevens klant zodat hij de volle prijs wil Adres Spaklerweg 52, 1096 BA Amsterdam betalen. Eigenaar: Jan Huijbrechts

Pagina 98

Ontwikkelaar

Connecting Concepts B.V.

Bouwjaar

De laagbouw ‘64, de hoogbouw ‘73

Leegstand

2,5 jaar

Voormalige functie

Hoofdkantoor voor V&D

BVO

16.000 m2

VVO

ca. 15.200 m2

Locatie

Amsterdam - Amstel business park

Transformatie jaar

Juni, 2011

Ontwikkelduur

8 maanden

Looptijd project

2011 t/m -

Soort ontwikkeling

Permanent

Financiering

Bank

De marketing zette in op 3 pijlers, het gebouw moet: authentiek, creatief en sociaal worden en er moet niet gesproken worden over vierkante meters maar over een verhaal, een concept waar huurders zich lekker in voelen. De locatie is goed bereikbaar met de auto en redelijk met het openbaar vervoer, de locatie heeft


Vierkante meters

Faciliteiten

Casco

Huurcontract

10 jaar

Type huurder

Zakelijke dienstverlening - geen thema

Huurdervariatie

Ja Zuidpark - de locatie 1 op 1000


€ 2.280.000,-

Verbouwkosten

€ 16.000.000,-

Subsidies

Nee

Servicekosten

ca. € 45 per m2

Huurkosten

n.v.t.

weinig voor voetgangers te bieden en daarom moest Zuidpark - de locatie 1 op 100 een lunchplek in het gebouw opgelost worden. Dhr. Huijbrechts is persoonlijk eigenaar gebleven, als iets niet functioneert dan is de eigenaar altijd te vinden. Door vast te houden aan het concept worden huurders die niet in het beeld passen geweerd. 7.5.1.

Succes en risicofactoren De ontwikkelaar van Zuidpark geeft zelf aan, dat bij het nieuwe concept een sterke nadruk op de marketing en de verkoop heeft gelegen. Feitelijk is het nog steeds een kantoorpand, maar nu met meerdere huurders in plaats van één hoofdhuurder. Een grote opgave lag in het wegpoetsen van het negatieve imago van het pand. Dit heeft de ontwikkelaar gedaan door het gebouw van een aantal verkooptrucjes te voorzien. Zo is er een auditorium gemaakt en een urban farming dak waar nieuwe huurders lid van moeten worden. Het verkoopverhaal is de gezamenlijke diensten en het concept, in plaats van vierkante meters en prijzen. Door het gesprek te verleggen naar ‘het pand als polycultuur, waarin mensen elkaar aanvaarden en verbinding zoeken’ werden huurders gebonden aan het concept. De locatie heeft een slecht voorzieningsniveau, dit is uiteindelijk binnen het pand zelf opgelost. Zo is er een kleine die een deel van de omzet delen met de ontwikkelaar hoeft er geen huur betaald te worden. Als laatste punt is er grote nadruk gelegd op de aankleding van de entree, hier is gezorgd



Pagina 99

7.6.

Cross-case analyse In de cross-case analyse worden de verschillende cases met elkaar vergeleken. Opvallend is dat de voorbereiding op het totale ontwikkeltraject bij geen case meer dan tien maanden heeft geduurd. Bij Bouncespace en de Atoomclub was grofweg drie maanden nodig om het totale plan te schrijven en te initiëren. Eigendomssituaties De verschillende eigendomssituaties die mogelijk zijn voor ontwikkelaars in het ontwikkelen van bedrijfsverzamelgebouwen zijn beheer, huur en koop. Bouncespace is het enige gebouw af om het pand voor de eigenaar te verhuren en konden ze zelf een deel voor eigen winst verhuren. Het Schieblock is een gehuurd pand maar feitelijk hebben ze het voor een anti-kraak prijs in beheer. De kauwgomballenfabriek en de atoomclub hebben waren elk afgeschreven panden en zijn opgekocht (resp. 2 en 5 jaar leegstaand) en op eigen risico ontwikkeld. Zuidpark had het pand al in eigendom en was de probleemeigenaar van de leegstand. Huurders De huurders van elk gebouw zijn verschillend. Een uitgebreide huurdersanalyse is in het hoofdstuk “Enquête” op pagina 111 opgenomen. De ontwikkelaars gaven aan dat variatie in de huurders belangrijk is, over het algemeen hebben ze wel een thema gekoppeld aan hun gebouw. De enige die nadrukkelijk vermelde dat ze geen thema appreciëren was SquareOne. Door te thematiseren kan je samenwerking tussen huurders bevorderen, maar zo wordt ook de afhankelijkheid van het thema bovengemiddeld hoog. Uit literatuur blijkt dat servicedkantoren van oudsher ook vrijwel nooit een thema dragen. Thema’s die aan het gebouw werden gegeven zijn bijvoorbeeld ‘web-tech en start-up’ of ‘creatieve fabriek’. Twee van de vijf gebouwen zeggen zich voornamelijk te focussen op ‘de creatieve klasse’. Alle gebouwen richten zich op het aanbieden van een variatie aan huurders. Bouncespace gaf aan dat ze wel gelijkgestemde startups in het gebouw faciliteren maar dat ze allemaal andere producten en diensten aanbieden. Het creëren van een mindset, een community, was hierin het belangrijkst.

7.6.1.

Locatie Binnen stedelijke gebieden is er voor kantoorpanden grofwegonderscheid te maken tussen de volgende type locaties: het centraal zakendistrict, suburbane kantoor knooppunten, buurt kantoren en bedrijven parken (Peiser 1992). De cases zijn allemaal gesitueerd in de Randstad, drie cases liggen in Amsterdam, één in Utrecht en één in Rotterdam. Opvallen is dat de tijdelijke cases binnenstedelijk liggen en de permanente gebouwen voornamelijk op bedrijventerrein, niet op kantoorparken of representatieve locaties. De tijdelijke bedrijfsverzamelgebouwen hebben ‘Google Walkscores’ (aantal faciliteiten binnen een bepaalde radius gewogen op een score van 0 - 100) van 90 en 88 en zijn daarmee zeer goed voorzien. De permanente gebouwen krijgen scores van 67, 65 en zelfs 33. Hiermee liggen ze op monofunctionele en voetganger onvriendelijke locaties. De

Pagina 100

permanente bedrijfsverzamelgebouwen hebben lunchvoorzieningen opgelost in het gebouw of tegen korting een ondernemer die dit ‘probleem’ binnen het pand oplost. De permanente bedrijfsverzamelgebouwen zijn middelmatig goed bereikbaar met het OV maar liggen allemaal dicht tegen een grote snelweg aan en hebben ruim voldoende parkeermogelijkheid. De tijdelijke bedrijfsverzamelgebouwen liggen op goed bereikbaar per openbaar vervoer,

Schieblock

Bouncespace

Kauwgomb.

Atoomclub

Zuidpark

Centraal zaken district

Binnenstedelijk

Bedrijventerrein

Bedrijventerrein

Bedrijventerrein

88

90

65

30

67

matig

goed

matig

slecht

matig

Afstand snelweg

1720

2450

600

700

500

Afstand

500

2090

1300

3700

1650

20+

14

2

1

2

Locatie voorzieningen obv walkscore Openbare ruimte

intercity station OV binnen 500 m

Tabel: 9.

7.6.2.

Analyse van de locatie (eigen tabel)

Gebouw De bouwjaren van de cases vallen allemaal tussen 1959 en 1979. Het zijn allemaal voormalige kantoorpanden behalve de kauwgomballenfabriek. Van de cases hebben de panden van de Atoomclub, zuidpark en de kauwgomballenfabriek respectievelijk 5, 2.5 en 2 jaar leeg gestaan. Bouncespace heeft één maand leeg gestaan en het Schieblock werd al anti-kraak beheerd vanaf 2000. Geen van de gebouwen is een monument, ze zijn Lagen van een gebouw, Brand (1994) opgetrokken in bakstenen of gewassen grindbeton en in de volksmond ‘typische jaren 70 kantoorpanden’ te noemen. Voor het opnemen van het gebouw is gebruik gemaakt van de lagen van Brand (1995). In Tabel: 10 is te zien welke mate van ingreep heeft plaatsgevonden op een schaal van 1 tot 5 per case. Opvallen is dat er geen case een forse ingreep aan de gevel of het casco heeft gepleegd, hoogstens kleine aanpassingen en een nieuw dakbeschot. Het is hierbij moeilijk om de vinger te leggen op de precieze afbakening van bijvoorbeeld ‘spullen’. De tabel geeft een goed beeld waar de nadruk op heeft gelegen om de gebouwen weer functioneel te krijgen. Opvallend is ook dat Bouncespace en de Atoomclub elk lage investering in de ‘spullen’ hebben gepleegd. Terwijl het hele concept van deze aanbieders om het aanbieden van de juiste ‘spullen’ draait. Dit komt doordat ze beide inboedel hebben overgenomen zonder daar kosten voor te maken.



Pagina 101

Spullen

Indeling

Installaties

Gevel

Casco

Kavel

Schieblock

€ 219,80

bouw /m2

0

4

3

1

0

0

Bouncespace

€ 9,60

0

1

0

0

0

0

Kauwgom

€ 612,70

2

4

4

2

0

2

Atoomclub

€ 330,00

1

2

1

1

0

2

Zuidpark

€ 1000,00

3

5

5

0

0

2

Tabel: 10.

Mate van aanpassing aan het gebouw o.b.v. Brand (1994) (eigen tabel)

Elke ontwikkeling is uniek, zo ook de wijze waarop de verschillende gebouwen gestart zijn. In de interviews is op verschillende manier gevraagd waar het ontwikkelproces begon, bij een functie of bij een pand. Bij de keuze voor het gebouw is daarmee een onderscheid te maken tussen twee verschillende methoden van benaderen: ‘plek op zoek naar functie’ of ‘functie op zoek naar een plek’. Plek op zoek naar functie Zuidpark is het duidelijkste voorbeeld van een gebouw op zoek naar een nieuwe functie. Het pand was al in eigendom van Jan Huijbrechts. Het pand heeft na vertrekken van de enige huurder 2,5 jaar leeg gestaan voordat hij zelf een nieuwe functie verzon voor het kantoor. wat de plek voor functie zou kunnen bevatten. Lingotto huurde tegenover de locatie en zag na een aantal jaar leegstand de potentie om de functie te realiseren die ze voor ogen hadden. Lingotto geeft verder aan bij elke ontwikkeling altijd te redeneren vanuit de mogelijkheden van het gebouw. Functie op zoek naar een plek De Atoomclub is een duidelijk concept op zoek geweest naar een ontwikkellocatie. Toen het gebouw door de screeningslijst kwam op basis van een hoge functionele score kon het voor een lage aankoopsom. Op basis van een aantal gebouwen locatie criteria is gezocht naar een geschikt leegstaand pand. Het Schieblock was bekend bij de ontwikkelaar vanuit Fortress, de functie is gezocht naar aanleiding van de plek. Transformatiekosten aangepast. Er is een variatie van € 6,- per m2 bruto vloer oppervlak (BVO) investering tot € 1.000,- per m2 BVO investering. Bouncespace heeft € 6,- per vierkante meter geïnvesteerd en kon zelfs de inboedel nog gebruiken voor het doorverhuren. Zuidpark is fors aangepakt met € 1.000,- euro per m2 BVO en is daarmee verduurzaamd, totaal opnieuw ingericht en voorzien van hoogwaardige gemeenschappelijke faciliteiten. 7.6.3.

Gebruik In het theoretisch raamwerk is beschreven welke producten incubators en service-kantoren aanbieden. Service-kantoren bieden in principe ‘full-service’ concepten aan, getracht wordt om de huurder in alles te voorzien behalve een eigen laptop. Incubators zijn onder te verdelen in verschillende producten; vastgoed, gedeelde diensten, proactieve bedrijfsondersteuning,

Pagina 102

bedrijfscoaching & training en toegang tot netwerken (“2.2. De Incubator” op pagina 53). Bouncespace en de atoomclub zijn feitelijk te zien als service-kantoren. In beide gebouwen worden werktafels, internet, gas/water/licht, schoonmaak en vergaderruimtes aangeboden. De atoomclub gaat nog een stapje verder en heeft ook een volledige receptie, postkamer, datacapaciteit, telefoon en parkeren. Het Schieblock neemt basis facilitaire diensten uit handen als g/w/l en internet. Zuidpark heeft een aantal trucjes verzonnen maar deze zijn niet aan behalve de ‘hardware’, zo zijn er bepaalde bouwdelen wel pantry’s en voorzieningen, dit zijn echter geen faciliteiten. De faciliteiten die aangeboden worden variëren van alleen maar schoonmaak tot full-service. werden er borrels georganiseerd. Al deze faciliteiten zijn gericht om huurders snel aan te kunnen laten schuiven zonder veel opstartkosten te plegen. Een soortgelijke instelling is er bij de Atoomclub, hier worden echter veel hoogwaardigere faciliteiten aangeboden. Zo is er een volledig ingerichte werkplek, professionele receptie, datacapaciteit, lunch, postdienst, kastruimte en parkeervoorziening. Het Schieblock biedt de ruimte casco aan en voorziet ook in facilitaire diensten als gas/water/licht en internet, hier kan een inbouwpakket worden verzorgd door de ontwikkelaar. De Kauwgomballenfabriek voorziet in faciliteiten verschillend van ‘plug & play’ naar casco. Voornamelijk de kleine huurders willen dat zaken voor ze geregeld zijn en ze snel aan de slag kunnen, grotere huurders sluiten doorgaans een langer huurcontract af en richten ook zelf de ruimte naar gelieven in. 7.6.4.

Financiële vergelijking

geweest van subsidies. Zo heeft bij de Kauwgomballenfabriek ‘Bureau Broedplaatsen’ een het Schieblock is via de gemeente Rotterdam en eigenaar LSI een bijdrage verkregen. De Kauwgomballenfabriek is gerealiseerd doordat de eigenaren persoonlijk garant stonden en er

reguliere vastgoed hypotheek. ‘operationele jaarmethode’ (Geltner, 2007). Deze methode geeft een beeld van een faciliteiten, subsidies etc. Deze worden hiermee buiten beschouwing gelaten. De getallen gegevens voorzien door de ontwikkelaars, de validiteit van de cijfers is moeilijk vast te stellen. Financiële haalbaarheid De haalbaarheidsberedenering van Bouncespace is sterk op de voordeur methode gebaseerd. Ze hebben nadrukkelijk gekeken welk bedrag ze beschikbaar konden krijgen om te



Pagina 103

investeren en daar het programma op gebaseerd. Het Schieblock en Zuidpark zeggen beide in wisselwerking kosten en opbrengsten te hebben gebalanceerd. De Kauwgomballenfabriek geeft aan dat ze in het begin van de ontwikkeling voornamelijk middels de achterdeur methode hebben beredeneerd. Hoe verder het programma zich ontwikkelde en bekendheid werd gegenereerd hoe meer de aandacht naar de voordeur methode schoof. Dit heeft te maken met het maken van je markt. De Atoomclub geeft aan puur voor de achterdeur methode te kiezen, met welk bedrag is de huurder te verleiden. Dit correspondeert met de redenatie (functie zoekt plek) dat de Atoomclub al een concept in gedachte had en vervolgens een leegstaand pand zochten waar dit ontplooid kon worden.

Hieruit blijkt dat het een lange termijn project is wat door de afsluiting van huurcontracten

en kantoorruimte worden elk in scenario’s geplaatst en de overhead die gedraaid wordt, deelt BounceSpace met de eigenaar. Het Schieblock, de Kauwgomballenfabriek en de investering, door de tijdelijke natuur van de ontwikkeling, na vier jaar uit de schulden zijn.

kan zijn. Hier valt op dat bedrijfsverzamelgebouwen door de verschillende diensten die ze de variatie aan diensten is een vergelijking op basis van een BAR methode niet mogelijk. Daarmee is een vergelijking op basis van NOI (Netto operationele inkomsten) logisch. Het bedrag wat per jaar netto overblijft bepaalt de investeringsruimt en premie voor de ontwikkelaar. Te zien in Tabel: 11 is dat van de cases de Kauwgomballenfabriek de laagste uitgaven heeft per jaar. Onder de uitgaven vallen onderhoudskosten, verzekeringen, beheerskosten en gemeentelijke lasten, in totaal komt dit bedrag op 13% van de huursom uit. Het bedrag

Per jaar

Schieblock (‘12)

Kauwgom. (‘13)

Atoomclub (‘13)

Zuidpark (‘13)

Inkomsten

€ 703.749

€ 2.184.021

€ 1.158.935

€ 2.280.000

Inkomsten p/m2

€ 98

€ 122

€ 193

€ 150

Uitgaven

€ 291.651

€ 293.119

€ 830.068

€ 684.000

Uitgaven p/m2

€ 41

€ 16

€ 138

€ 45

NOI

€ 412.098

€ 1.890.902

€ 328.867

€ 1.596.000

NOI p/m2

€ 58

€ 106

€ 55

€ 105

% van jaarh.

58,56%

86,58%

28,38%

70,00%

Tabel: 11.

Pagina 104

Financiele vergelijking van de cases (eigen tabel)

kengetallen van Zuidpark blijkt dat per jaar een bedrag van € 1.596.000,- overblijft voor totale huurstroom van € 703.749,-. Hier zitten kosten voor faciliteiten zoals gas/water/licht, schoonmaak, veiligheid en onderhoud in. In totaal blijft er een bedrag van € 412.098,- over een huurstroom van € 1.158.935,-, hier gaat € 830.068,- per jaar vanaf. De totale kosten bestaan uit, verloop-, eigenaars-, marketing-, onderhouds-, energie- en kosten voor diensten (€ 82,- per /m2). Doordat de Atoomclub deze hoeveelheid aan diensten aanbied blijft de

met een NOI van 28% van de jaarhuur. 7.6.5.

Competitieve voordelen Per ontwikkelaar is gevraagd wat succes- en risico factoren zijn in de herontwikkeling naar bedrijfsverzamelgebouwen. Bij het Schieblock geeft de ontwikkelaar aan hoe belangrijk het is om een momentum te creëren waarin de overheid, de eigenaar en gebruikers mee worden genomen. Evenwel hebben ze een slechte ervaring met de aannemer, doordat er onduidelijke afspraken waren gemaakt. De Kauwgomballenfabriek benadrukt het belang van vasthouden aan je concept maar mee-evalueren als het moment er om vraagt. Het stapsgewijs ontwikkelen heeft meeholpen met het creëren van het verhaal. Eveneens bij de Kauwgomballenfabriek zijn de bouwkosten uitgeschoten en zat de markt een tijd tegen. BounceSpace geeft aan hoe belangrijk de locatie is geweest in het opbouwen van een naam. Het laag houden van de kosten is gelukt door duidelijk te zijn in wat aangeboden wordt. Daar in tegen heeft BounceSpace lang moeten zoeken naar het concept dat werkt, daarmee één bedrag gekozen en daarmee duidelijk hun product gepositioneerd, echter verliep de uitrol van het concept niet snel genoeg, waardoor ze bepaalde huurders privileges hebben gegeven. Hierdoor ontstonden er ongelijkheden, in een anders uniform product. Zuidpark heeft uiteindelijk lang gewacht met het oude interieur te slopen en het kantoorgebouw opnieuw in de markt te positioneren. Lage opstartkosten en gefaseerd ontwikkelen Het blijkt dat Bouncespace, de Atoomclub, de Kauwgomballenfabriek en het Schieblock allemaal relatief lage opstartkosten hebben. De huidige kosten van de kauwgomballenfabriek zijn hoger uitgevallen maar oorspronkelijk is het programma voor ongeveer € 200,- per vierkante meter begonnen. Dit komt doordat het een hoogst speculatief programma is dat kantoren altijd gehuurd of in beheer, de overhead die ze draaien op de inkomsten vormen vooral te danken aan de groep die ze bedienen. Starters en kleine creatieve bedrijven stellen minder hoge eisen aan het interieur en aan de faciliteiten. Door met lage opstartkosten weer



Pagina 105

lage huren op te brengen begint het gebouw weer langzaam te renderen. Dit idee gaat hand in hand het ‘de gefaseerde aanpak’ die meerdere ontwikkelaars beschrijven. Het beste voorbeeld hiervan is de Kauwgomballenfabriek die is begonnen met het aanbieden van drie van de vijf bouwdelen die nu operationeel zijn: het deel kantoren, bedrijven en de broedplaats. Door deze met lage investeringen op gang te helpen is het gebied aandacht gaan genereren. Zelf noemen ze dit ‘markt maken’. Locatie als vliegwiel Bij de tijdelijke ontwikkeling van het Schieblock en Bouncespace blijkt dat de locatie zeer belangrijk is voor de bekendheid van het concept. Beide locaties waren binnenstedelijk en in grote mate bepalend voor de aandacht die het project uiteindelijk gekregen heeft. Bij het Schieblock heeft de populariteit van het plan uiteindelijk bijgedragen aan de voortzetting van de tijdelijke ontwikkeling in het gebouw. Bouncespace was een druk bezet gebouw tegenover het rijksmuseum en heeft na deze tijdelijk ontwikkeling getracht een groot deel van zijn klanten mee te nemen naar een nieuwe locatie aan de overtoom. Zuidpark Besloten is om Zuidpark uiteindelijk niet mee te nemen in de conclusie. Dit vanwege het afwijkende karakter van de ontwikkeling. Het programma van Zuidpark is meer te zien als een multi-tenant kantoorgebouw met een aantal trucjes dan als een echt bedrijfsverzamelgebouw. De overige bedrijfsverzamelgebouwen faciliteren elk op hun eigen manier ruimte aan bedrijven uit zowel de creatieve als uit de zakelijke sector. 7.6.6.

Antwoord op de deelvragen 2f, 2g en 2h:

Deelvraag

2f:

Wat

zijn

de

competitieve

voordelen

volgens

ontwikkelaars

van

hun

bedrijfsverzamelgebouw?

De voordelen die ontwikkelaars aandragen zijn altijd toegepast op hun eigen bedrijfsverzamelgebouw. Hierdoor hebben de antwoorden veel weg van een verkoopverhaal. Een aantal thema’s zijn echter te ontdekken in hetgeen wat ze aanbieden. Hoofdzakelijk zijn de competitieve voordelen die ze aandragen gebaseerd op onderscheiden vermogen eigenaar en shared-value aangaan met uitbaters. Locatie Op niveau van locatie zijn de meningen sterk verdeeld. Alle ontwikkelaars bestempelen de bereikbaarheid van de cases als ‘zeer goed’, maar onderstrepen elk verschillend of dat de auto, als autolocaties met voldoende parkeren. BounceSpaces en het Schieblock leggen de nadruk

Pagina 106

Opvallend blijkt dat huurders over het algemeen langere contracten afsluiten. Als huurders zich voor langere tijd vastleggen dan wordt de huurprijs lager. Grotere partijen willen over het algemeen een eigen inbouwpakket en voor hen is het onlogisch om daar maar een paar maanden te huren. Zo geven de ontwikkelaars aan dat huurders bijvoorbeeld een jaarcontract afsluiten maar vervolgen wel steeds bijtekenen. Zo ook de concepten die van maandcontracten gebruik maken. De focus ligt op retentie, niet op het lang committeren van huurders. Branding Spaces geeft aan dat het belangrijk is om het bedrijfsverzamelgebouw te branden. Door een concept neer te zetten als merk komen klanten naar jou toe in plaats van dat je ze moet halen. Bij het Schieblock is een soortgelijke strategie toegepast alhoewel dat niet direct door de ontwikkelaar is genoemd. Deze noodzaak is te danken aan het feit dat makelaars (traditionele marketing kanalen) geen baat hebben om een ZZP’er aan een huurlocatie te helpen waar ze een maandcontract afsluiten. Makelaars werken middels courtages. Zo krijgen makelaars bij een nieuwe huurder die een jaarcontract afsluit bijvoorbeerbeeld een bedrag dat gelijk staat aan 1,5 keer de maandhuur. Doordat meerdere huurders maandcontracten afsluiten valt deze vorm van courtage niet uit te keren. Spaces geeft daarbij nog eens aan dat iedereen die een nieuwe huurder aandraagt een verhuurcourtage krijgt uitgekeerd. Desondanks komen grotere partijen nog wel binnen via makelaarskanalen. Faciliteiten Vooral de service-kantoren benadrukken de noodzaak van faciliteiten. Naast gas/water/ aanbieden van de juiste faciliteiten noemen ontwikkelaars ‘ontzorgen’. Welke faciliteiten belangrijk zijn wordt door elke ontwikkelaar anders ervaren. Relevante bedrijven Verschillende aanbieders geven aan dat ze ‘de beste bedrijven’ willen committeren als huurders. Ook geven enkele aanbieders aan dat ze gebruik maken van ‘lounging-customers’. Lounging-customers zijn partijen die vroeg in het ontwikkelproces betrokken worden en helpen met het aantrekken van nieuwe huurders. Door het vastleggen van relevante bedrijven creëer je een toegevoegde waarde voor andere bedrijven om ook te huren in het gebouw. Hierbij wordt gerefereerd naar het voordeel dat huurders in een gebouw zitten met partijen waar kleinere en jongere huurders een voordeel van verwachten. Persoonlijk contact met de eigenaar De ontwikkelaars geven aan dat ze zelf betrokken blijven bij de ontwikkeling en daarmee altijd aanspreekpunt blijven. Als voordeel geven ze aan dat door korte lijnen ze een direct aanspreek punt zijn als iets niet functioneert. Ze geven hiermee ook aan dat ze bewakers van het concept blijven en zorgen dat de ‘lange termijn’ belangen gewaarborgd blijven.



Pagina 107

Shared-value gelegenheden die een deel van de omzet afdraagt in ruil voor een gereduceerd tarief van huur. Op deze manier creëer je een shared-value, zowel eigenaar als uitbater hebben baat om zoveel mogelijk omzet te draaien. Ontwikkelingen op locaties, waar geen voorzieningen zijn, lossen daarmee het probleem op dat ze geen lunchplek hebben voor huurders.

Deelvraag 2g: Hoe verloopt het transformatieproces naar bedrijfsverzamelgebouwen?

In het theoretisch kader zijn verschillende modellen achterhaald die een leidraad vormen van het ontwikkelproces. In grote lijnen vertonen de ontwikkelverhalen dezelfde structuur. Er is een initiatief fase waarin het idee en het pand samenkomen. In de initiatief fase lijkt veel ad hoc te gebeuren. In vier van de vijf cases begint het ontwikkeltraject omdat de ontwikkelaar bekend is met de problematiek rond het leegstaande pand. De professionele ontwikkelaars beredeneren in de regel eerder vanuit het concept en zoeken daar vervolgens het juiste pand bij. In de haalbaarheidsfase wordt het idee en het pand constant herzien, tot een uiteindelijk ontwerp. Bij vragen naar het haalbaarheidsproces, geven veel ontwikkelaars aan dat dit ze

voor afgesloten huurcontract. Bij bedrijfsverzamelgebouwen is het daarnaast onmogelijk om voorafgaand huurcontracten af te sluiten als potentiele huurders. De verbouw verloopt snel, dit doordat qua vergunningen weinig belemmeringen opgeworpen worden. De functie veranderd immers niet. Het zijn kantoorgebouwen die worden her-ontwikkeld naar kantoorgebouwen voor meerdere huurders.

transformatieprojecten?

Financiële haalbaarheid wordt door alle partijen op basis van verschillende uitganspunten en beleggersperspectief berekend. Het is een lange termijn project, wat door de afsluiting van huurcontracten van tien jaar traditioneel is opgezet. Als andere uiterste maakt BounceSpace vaste werkplek en kantoorruimte worden elk in scenario’s geplaatst en de overhead die gedraaid wordt delen ze met de eigenaar. Het Schieblock, de Kauwgomballenfabriek investering, door de tijdelijke natuur van de ontwikkeling na vier jaar uit de schulden zijn.

Pagina 108

kan zijn. Hier valt op dat bedrijfsverzamelgebouwen door de verschillende diensten die ze

geweest van subsidies. Zo heeft bij de Kauwgomballenfabriek ‘Bureau Broedplaatsen’ een het Schieblock is via de gemeente Rotterdam en eigenaar LSI een bijdrage verkregen. De Kauwgomballenfabriek is gerealiseerd doordat de eigenaren persoonlijk garant stonden en er

reguliere vastgoed hypotheek.



Pagina 109

Pagina 110

8.

Enquête

8.1.

Respondenten

8.1.1.

Totaal In totaal hebben 141 mensen de enquête ingevuld. Van deze 141 respondenten hebben er 116 de totale enquête ingevuld, 25 waren incompleet of verkeerd ingevuld. Het grootste deel (75%) van de respondenten werkt in bedrijven tussen de 1 en 10 werknemers. De verdeling bedrijfsverzamelgebouwen en hebben huurcontracten afgesloten van gemiddeld 21 maanden. Van de respondenten komt het grootste deel op (45%). 59% van de respondenten geeft aan dat ze via ‘mond-tot-mond’ reclame bij het gebouw beland zijn.

In welk bedrijfsverzamelgebouw is uw organisatie gevestigd?

Schieblock Bouncespace Kauwgomballenfabriek Atoomclub Bink36 A-Lab

Van de totale respondenten zegt 58,4% wel eens samengewerkt te hebben met bedrijven in het zelfde bedrijfsverzamelgebouw. Deze samenwerking betreft in 91% van de gevallen ‘elkaar aanvullen werk’, hiermee geven huurders aan dat bedrijven een aanvulling op elkaar zijn. 53,2% zegt het liefst te huren met medehuurders uit dezelfde sector maar met andere werkactiviteiten. Van de totale respondenten zegt 64% zich onderdeel van een netwerk te voelen, binnen

Respons per gebouw (eigen il.) Hoeveel mensen werken in uw organisatie?

1 2-5 6-10 11-50 50+

verbanden te ontdekken. Voorts heet deze groep ‘de Netwerkgroep’. Respons per bedrijfsgrootte (eigen il.)

8.1.2.

Per gebouw Tabel: 12 toont de respondenten en achtergrondinformatie per case (voor een uitgebreide Gebouw

Aantal

Gem. leeftijd

Gem.

Gem.

Onderdeel

respondenten

organisatie

huurlengte

huurcontract

netwerk

Schieblock

30

6.3 jaar

22.5 maanden

22.2 maanden

58%

BounceSpace

9

2.7 jaar

3.3 maanden

3.1 maanden

67%

Kauwgombal.

29

8.9 jaar

29.9 maanden

56.7 maanden

55%

Atoomclub

20

12 jaar

19.7 maanden

18.8 maanden

55%

Bink36

24

9 jaar

30.6 maanden

21.3 maanden

68%

A-lab

29

6.1 jaar

5.2 maanden

10.5 maanden

79%

Totaal

141

7.7 jaar

20.9 maanden

20.7 maanden

64%

Tabel: 12.


karakteristieken van de respondenten per gebouw (eigen tabel)


Pagina 111

beschrijving zie bijlage). Zo is te zien dat in de Atoomclub -het enige serviced kantoor- de leeftijd van de organisatie het hoogst is, de huurders voelen zich ook het minst onderdeel van een netwerk. Waar de leeftijd van de organisatie het laagst is daar zijn ook de gemiddelde huurcontracten het laagst. Bouncespace en A-lab zijn pas een paar maanden operationeel.

tussen de 2 en 5 werknemers is het meest vertegenwoordigd onder de respondenten. Elk bedrijfsverzamelgebouw heeft zo zijn eigen karakter. De enige case waar geen goede representativiteit van bedrijfsgrootte gegeven kan worden is de kauwgomballenfabriek.

over de populatie van de bedrijfsverzamelgebouwen, wel is er een schets te geven van het bedrijven vertegenwoordiging met ZZP’ers en bedrijven tussen de 2 en 5 man groot. Hierna 1

2-5

6-10

11-50

50+

Totaal

Schieblock

10 (33%)

12 (40%)

5 (17%)

3 (10%)

0

30

BounceSpace

1 (11%)

4 (44%)

1 (11%)

3 (33%)

0

9

Kauwgombal.

4 (14%)

9 (31%)

8 (28%)

5 (17%)

3 (10%)

29

Bedrijfsgrootte

Atoomclub

0

3 (15%)

4 (20%)

9 (45%)

4 (20%)

20

Bink36

5 (21%)

11 (46%)

5 (21%)

3 (12%)

0

24

A-lab

12 (41%)

4 (14%)

8 (28%)

5 (17%)

0

29

Totaal

32 (22%)

43 (31%)

31 (22%)

28 (20%)

7 (5%)

141

Tabel: 13.

Het aantal medewerkers in het bedrijf, per gebouw (eigen tabel)

het A-lab met een goede vertegenwoordiging van ZZP’ers en bedrijven tussen de 6 en 10 man groot. Hierna is Bink 36 met een hoog aantal respondenten tussen de 2 en 5 personen. De respondenten van Bouncespace werken voornamelijk in bedrijven van 2 tot 5 man of 11 tot 50 man. De kauwgomballenfabriek heeft de meest evenwichtige spreiding met het meeste respondenten werkzaam in bedrijven van 2 tot 10 man groot. De Atoomclub tenslotte heeft de meeste respondenten van bedrijven die 11- 50 en Bedrijfsgrootte Kendalls’ W meer dan 50 man groot zijn.

8.2.

Pagina 112

0.267

2-5

0.233

6-10

0.304

11-50

0.197

50+

0.525

Leeftijd

Kendalls’ W

Gebruikersvoorkeuren De gebruikersvoorkeuren zijn op drie uitgangspunten getoetst, op gebouw (Tabel: 15), op bedrijfsgrootte (Tabel: 14) en op bedrijfsleeftijd (Tabel: 14). Hieruit blijkt dat onderscheid op basis van bedrijfsverzamelgebouwen de hoogste Kendalls’ W vertoont. Zo blijkt dat de atoomclub en de kauwgomballenfabriek (de langstlopende gebouwen) een grote mate van overeenstemming hebben met een totale W van 0.360 en 0.386. Uit de cijfers blijkt ook dat locatie en gebouw factoren een

1

0.293 2-5

0.205

5-10

0.221

10-20

0.234 0.419

Tabel: 14.

Kendalls’w per leeftijd en bedrijfsgrootte (eigen tabel)

goede overeenkomst hebben, niet alleen binnen de cases zelf maar ook over het geheel aantal respondenten genomen. De voordelen die gebruikers ondervinden zijn eveneens met 0.199 enigszins overeenkomend, opvallend hier ook weer dat de gevestigde bedrijven Kendalls’ W

1. Locatie

2. Gebouw

3. Gebruik

4. Voordeel

Totaal

Schieblock

0.269

0.289

0.155

0.266

0.237

BounceSpace

0.266

0.336

0.349

0.214

0.291

Kauwgomb.

0.509

0.433

0.088

0.350

0.360

Atoomclub

0.535

0.362

0.310

0.344

0.386

Bink 63

0.393

0.255

0.249

0.271

0.284

A-Lab

0.402

0.246

0.307

0.126

0.278

Totaal

0.312

0.279

0.059

0.199

0.207

Tabel: 15.

Kendalls’ W per case uitgesplitst in locatie, gebouw, faciliteiten en voordeel (eigen tabel)

meer overeenstemming vertonen. Het gebruik wordt verschillen gewaardeerd over de gehele linie. De score van alle respondenten is gezamenlijk 0.059. Dit getal geeft aan dat er zeer variërende voorkeuren in gebruik zijn, echter is het gebruik per bedrijfsverzamelgebouw weer relatief overeenkomstig. De kauwgomballenfabriek is door zijn grote variatie aan gebouwdelen en gelijkmatige spreiding van respondenten zeer ambivalent in zijn gebruik. De gebruikersvoorkeuren zijn getoetst op basis van een rangschikking, hierin moesten huurders aangegeven welke factoren ze het belangrijkst vonden, hierin van 1 het belangrijkst en 8 het minst belangrijk. 8.2.1.

Gebruikersvoorkeuren op niveau van locatie Locatie

Score

Afwijking

1

OV

3.32

1.93

2

Auto

3.37

2.29

3

Fiets

3.66

2.06

4

Representativiteit

3.90

2.15

5

Veiligheid

4.33

1.84

6

Cafés

4.39

1.85

7

Winkels

5.72

1.61

8

Woonfuncties

7.31

1.35

6

4

2

Nabijheid - wonen

Bereikbaarheid - fiets

Representativiteit

Bereikbaarheid - ov

Veiligheid

Nabijheid - winkels

Goede waardering In locatiefactoren zijn de belangrijkste drie factoren de verschillende manieren om het

Bereikbaarheid - auto

Totaalscore van de locatie op basis van het totale aantal respondenten (eigen tabel)

Nabijheid - horeca

Tabel: 16.

8

niveau van locatie (eigen il.)

óf met de auto hoog wordt gewaardeerd Zo zijn de atoomclub en de kauwgomballenfabriek juist weer door de overige vier bedrijfsverzamelgebouwen als belangrijk aangedragen. OV is



Pagina 113

ten alle tijden hoog gewaardeerd. Middelmatige waardering Representativiteit van de direct omgeving, veiligheid en cafés in de nabijheid vormen de middenmoot van de voorkeuren. Representativiteit wordt wisselend gewaardeerd, bij de Bink en Kauwgomballenfabriek blijkt dat ze laag scoren, dit komt waarschijnlijk door het karakter van de wijk waar ze in staan. 8

7.3

7 5.72

6 5

4.39

4.33 3.9

4

3.37

3.62

3.32

3 2 1 0 Cafes

Auto

Winkel

Gemiddeld

Veilig

Schieblock

Bouncespace

OV

Repres.

Kauwgomb.

Atoomclub

Fiets

Wonen

A-Lab

Mate van overeenstemming tussen de cases op niveau van locatie (eigen il.)

Slechte waardering Winkels- en woonfuncties in de nabije omgeving worden beide als niet relevant beschouw, een opvallend oordeel dat de opkomst van functiemenging (van monofunctioneel naar multifunctionele gebieden) niet ondersteund. 8.2.2.

Gebruikersvoorkeuren op niveau van gebouw Gebouw

Score

Afwijking

1

Interieur

2.94

1.69

2

Comfort

3.05

1.94

3.74

2.02

4.17

2.44

4.44

1.75

3 4

Werkunits

5 6

Herkenbaarheid

5.45

1.91

7

Verhaal

5.74

1.76

8

Hoogte (+3m)

6.47

2.07

4

2

Middelmatige waardering

Pagina 114

Verdiepingshoogte

Goede waardering De voorkeuren op gebouwniveau laat niveau van gebouw (eigen il.) een duidelijke voorkeur zien voor een representatief interieur en een comfortabel binnenklimaat.

Herkenbaarheid

Verhaal

Comfort

Indelingsflexibiliteit

Exterieur

Kleine werkunits

Totaalscore van het gebouw op basis van het totale aantal respondenten (eigen tabel)

6

Interieur

Tabel: 17.

8

verschillend binnen het aantal medewerkers, kleine bedrijven hebben meer behoefte aan kleine werkunits dan grotere bedrijven. 8 7

6.47 5.74

6 5

5.44

4.44

4.17

3.74

4

3.05

2.94

3 2 1 0 Werkunits

Interieur

Exterieur

Gemiddeld

Flexibiliteit

Schieblock

Comfort

Bouncespace

Verhaal

Kauwgomb.

Herkenbaar

Atoomclub

Hoogte +3

A-Lab

Mate van overeenstemming tussen de cases op niveau van gebouw (eigen il.)

Slechte waardering De herkenbaarheid voor gebruikers, het verhaal van het gebouw en de hoogte zijn elk laag gewaardeerd. Zelfs bij gebouwen die een sterk verhaal uitdragen, zoals het Schieblock met zijn protest tegen de gebiedsontwikkeling, is deze variabele op plek 7 van de 8 gerangschikt. 8.2.3.

Gebruikersvoorkeuren op niveau van gebruik

1

Gebruik

Score

Afwijking

Ontmoeting

3.71

2.12

4.08

2.39

2 3

Informeel

4.16

2.42

4

Schoonmaak

4.36

2.14

5

Veiligheid

4.47

2.28

6

Formeel

4.67

2.04

7

Receptie

4.93

2.51

8

Repro

5.62

1.89

4

2

Informeel Netwerk

Repro

Schoomaakdienst

Ontmoetingsplekken

Receptie

Beveiligingsdienst

Formeel Netwerk

Totaalscore van het gebruik op basis van het totale aantal respondenten (eigen tabel)

6

Koffiegelegenheid

Tabel: 18.

8

Overeenkomsten De voorkeuren met betrekking tot het gebruik verschillen fors. Op de eerste plek niveau van gebruik (eigen il.) staat de behoefte aan ruimtes voor huurders om medehuurders te ontmoeten. De voorkeur voor het gebruik laat geen duidelijk beeld zien per bedrijfsgrootte (Kendalls’ W van gemiddeld 0.103) of per bedrijfsleeftijd (Kendalls’ W van gemiddeld 0.86). Per gebouw (Kendalls’ W van gemiddeld 0.243) vertonen de gebouwen echter wel gelijkgestemde resultaten. Dit impliceert dat de voorkeur voor het gebruik sterk samenhangt met het gebouw waarin huurders huren.



Pagina 115

8 7 6

5.6 4.91

4.66

5

4.45

4.34

4.07

4.14

3.7

4 3 2 1 0 Koffie

Formeel

Beveiliging

Gemiddeld

Receptie

Schieblock

Bouncespace

Ontmoeting

Schoonmaak

Kauwgomb.

Atoomclub

Repro

Informeel

A-Lab

Mate van overeenstemming tussen de cases op niveau van gebruik (eigen il.)

Discussie De plekken twee tot zeven schelen onderling niet veel en vertonen een grote standaard aangeboden wordt (Bouncespace, Atoomclub en A-lab) een hoge voorkeur geven voor een geen voorkeur voor wordt uitgesproken. De Atoomclub is een concept waarbij huurders een volledige werkplek huren. De behoefte aan veiligheid scoort hier opvallen laag. Dit komt doordat het een ‘full-service’ concept is waarin ze alleen hun laptop meenemen. Er blijven geen persoonlijke eigendommen achter in het gebouw, dus als die gestolen worden is het ook geen probleem voor de huurders. Een andere uitschieter is Bouncespace die de behoefte aan ontmoeten erg sterk uitspreekt. Het concept van Bouncespace is erg gericht op het vormen van een community en het ontmoeten van gelijkgestemden (het seats2meet principe). Slecht gewaardeerd Over de gehele linie is er geen gebouw te vinden waarin repro een belangrijk onderdeel vormt. Bij de atoomclub is deze echter ‘als minst negatief ’ beoordeeld.

8.3.

Hoofdreden om te huren 1

Hoofdreden

Score

Afwijking

Huurprijs

2.85

1.85

3.56

1.97

2 3

Faciliteiten G.

3.75

1.91

4

Faciliteiten L.

4.21

2.07

5

Netwerk

4.78

2.07

6

Verhaal

5.05

2.35

7

Clusteren

5.68

2.36

8

Eigenaar

6.11

1.69

2

Clusteren bedrijven

Direct contact eigenaar

(eigen il.)

Faciliteiten locatie

Huurprijs

Netwerk

Faciliteiten gebouw

Pagina 116

4

Flexibel huurtermijn

Goed gewaardeerd De voordelen die huurders ondervinden van het huren in een bedrijfsverzamelgebouw laten sterk een voorkeur zien voor een ‘goede

6

Verhaal

Tabel: 19. Totaalscore van de hoofdreden om te huren op basis van het totale aantal respondenten (eigen tabel)

8

huurders er voor kunnen kiezen om niet lang aan een huurcontract gebonden te zijn. ‘het aanbieden van de juiste faciliteiten’ komt op de derde plek. Middelmatig gewaardeerd De middenmoot bestaat uit faciliteiten van de locatie, het netwerk dat het gebouw vertegenwoordigd en het verhaal dat het gebouw vertegenwoordigd. De faciliteiten van de locatie zijn bij alle gebouwen enigszins 8 7 6.11 5.68

6 5.04

4.78

5

4.21 4

3.75

3.56

2.85

3 2 1 0 Verhaal

Flexibel

FaciliteitenG

Gemiddeld

Schieblock

Netwerk

Bouncespace

Huurprijs

Kauwgomb.

FaciliteitenL

Atoomclub

Eigenaar

M.huurders

A-Lab

Mate van overeenstemming tussen de hoofdreden om te huren (eigen il.)

Slecht gewaardeerd De voordelen van het dicht bij andere bedrijven zitten en het directe contact met de eigenaar zijn laag gewaardeerd. Conclusies De standaard afwijking onder respondenten is het sterkst bij voorkeur nummer één en loopt hierna op. Dat betekent dat er een zeer duidelijke voorkeur is voor de nummer één en daarna steeds minder. Het minst belangrijke voordeel ‘prettig en direct contact met de eigenaar’ is duidelijk het minst belangrijk. De resultaten zijn tussen de vijf niche bedrijfsverzamelgebouwen erg gelijkgestemd. De atoomclub vertoont als enige servicekantoor een afwijkend beeld. Zo vinden huurders van de atoomclub de juiste diensten in het gebouw belangrijker dan de huurprijs. Ook de behoefte aan het netwerk wordt opvallend laag beoordeeld. Dit heeft te maken met het feit dat bedrijven in de Atoomclub groter zijn en veel werknemers hebben die niet direct voordelen ervaren van ‘netwerken’. Opvallend is dat allemaal voordelen zijn die een bedrijf direct ondersteunen. De middelmatige beoordeelde voordelen zijn indirecte bedrijfsondersteuning. De voordelen die slecht gewaardeerd worden zijn argumenten gebruikt door ontwikkelaars uit de interviews. 8.3.1.

Over ‘het ideale bedrijfsverzamelgebouw’ De stellingen over het ideale bedrijfsverzamelgebouw zijn getoetst aan de hand van een



Pagina 117

likert scale. Een 8 tal stellingen werd voorgelegd en hier moesten hier konden huurders antwoorden van totaal oneens (1) tot totaal eens (7). De stellingen zijn: 1. Het gebouw zou het sociale ontmoetingen tussen huurders moeten stimuleren. 2. Het gebouw zou kennisdeling tussen huurders actief moeten stimuleren. 3. Het gebouw moet facilitaire diensten uit handen nemen zodat wij ons kunnen richten op onze onderneming. 4. Het gebouw moet actief een ‘community’ opbouwen. 5. Het gebouw moet een verhaal vertellen waar mijn organisatie zich in kan vinden. 6. toekomst van ons bedrijf op te vangen. 7. Het gebouw moet een ‘fabriekje’ worden waarin wij samen met mede huurders opdrachten kunnen oppakken. 8. Het gebouw moet alleen de juiste bedrijven toelaten die een aanvulling op elkaar zijn. Waardering Als eerst wordt duidelijk dat de huurders het voornamelijk eens waren over het belang van

Hoofdreden 1

Score

Afwijking

5.91

1.19

2

Ontmoeting

5.53

1.28

3

Faciliteiten

5.49

1.31

de behoefte aan sociale ontmoetingen en 4 Kennisdeling 5.27 1.37 het aanbieden van de juiste faciliteiten. 5 Community 4.80 1.47 De stelling over het ‘toelaten van de juiste 6 Verhaal 4.46 1.51 bedrijven die elkaar aanvullen’ heeft de 7 Fabriekje 4.34 1.51 grootste onregelmatigheid. Hierover bleken 8 Selectie 4.16 1.85 vrijwel net zo veel mensen het totaal eens Tabel: 20. Totaalscore van de stellingen over het te zijn als totaal oneens. In de onderstaande bedrijfsverzamelgebouw (eigen tabel) histogrammen (van belangrijk naar minder belangrijk) is te zien hoe de verdeling per stelling opgebouwd is. Het gebouw moet flexibele (huur)mogelijkheden hebben om onzekerheid over de toekomst van ons bedrijf op te vangen

Het gebouw moet sociale ontmoeting tussen huurders stimuleren

Het gebouw moet facilitaire diensten uit handen nemen zodat wij ons kunnen richten op onze onderneming

50 60

50

40

50

30

30

Frequentie

Frequentie

Frequentie

40

40

30

20 20 20

10

10

10

0

00

0 Oneens

Neutraal

Eens

Oneens

Het gebouw zou kennisdeling tussen huurders actief moeten stimuleren

Neutraal

Eens

Oneens

Het gebouw moet actief een ‘community’ opbouwen

Neutraal

Eens

Het gebouw moet een verhaal vertellen waar mijn organisatie zich in kan vinden

40

40

40

30

20

20

10

10

0 Neutraal

Eens

20

10

0 Oneens

Pagina 118

30

Frequentie

Frequentie

Frequentie

30

0 Oneens

Neutraal

Eens

Oneens

Neutraal

Eens

ideale

Het gebouw moet alleen de juiste bedrijven toelaten die een toevoeging op elkaar zijn

Het gebouw moet een ‘fabriekje’ worden waarin wij samen met mede huurder opdrachten kunnen oppakken

40 40

30

Frequentie

Frequentie

30

20

10

10

0

0 Oneens

8.4.

20

Neutraal

Eens

Oneens

Neutraal

Eens

Antwoord op de deelvraag 1e

Deelvraag 1e: Wat vinden huurders belangrijk in een bedrijfsverzamelgebouw op niveau van locatie, gebouw, gebruik en huurvoordeel? Wat vinden huurders dat een bedrijfsverzamelgebouw zou moeten aanbieden?

De eerde genoemde netwerkgroep wordt samen met de verschillende bedrijfsgrootten als uitgangspunt genomen om uitspraken te doen over de resultaten.

vertonen met het aantal medewerkers van een organisatie (sig. 0.040) maar niet met de leeftijd van een organisatie (sig. 0.522). Qua bedrijfsgrootte is duidelijk te zien dat ZZP’ers zich sneller onderdeel van een netwerk voelen en naar mate de organisatie groter wordt neemt dit gevoel af. Getoetst op bedrijfsleeftijd zegt 76% van respondenten onder de 2 jaar onderdeel te zijn van een netwerk maar hierna vertonen ze geen duidelijk beeld meer. Over de gehele linie, als men de keuze krijgt tussen locatie, gebouw of faciliteiten, blijft Minst belangrijk locatie het belangrijkste aspect. Opvallend is wel dat het belang van de locatie wordt onderstreept door grote bedrijven (100%) en afzwakt naar mate het bedrijf kleiner wordt (tot 51,6%). 3,10 Delen van kosten

Over de totale respons is in alle gebouwen een meerderheid van de Netwerkgroep vertegenwoordigd. Bij de kauwgomballenfabriek is het verschil tussen wel en niet echter veel kleiner dan bij het A-lab. Dit zou verklaard kunnen worden door de hogere respons van relatief kleine ondernemingen die in het gebouw huren, ook is het huurconcept van het A-lab in zo verre uniek dat bedrijven een huurunit afnemen met medehuurders en er daardoor samen moeten huren.

2,56 Delen van werkzaamheden 2,46 Voor sociaal contact

1,88 Delen van kennis

Meest belangrijk Het belangrijkste doel van het netwerk volgens respondenten (eigen il.)

Van de respondenten die zich onderdeel van een netwerk voelen geeft 72% aan ooit een opdracht te hebben opgepakt met mede huurders. Ook hier is een



Pagina 119

duidelijk aan dat het doel van dit netwerk moet zijn ‘het delen van kennis & gegevens’ (78%) en voor ‘sociaal contact’ (78%). Toen respondenten middels een rangschikking een keuze gegevens als belangrijkste werd gezien. De Netwerkgroep heeft ook een duidelijke relatie met het ontstaan van deze netwerken, het merendeel geeft aan dat deze netwerken ‘toevallig’

Faciliteiten, voordelen en stellingen Gebruikersvoorkeuren op Eventuele netwerken die ontstaan en die ons helpen in het voeren van ons bedrijfsproces ontstaan: gebouwen locatieniveau verschillen relatief weinig tussen de verschillende Toevallig, bij een koffieapparaat of in een groottes van een gemeeschappelijke ruimte Afgesproken, bewust opzoeken van een onderneming. Op gebied relevante medehuurder in het gebouw van faciliteiten zijn er Georganiseerd, bij een (in)formele echter duidelijke verschillen netwerkgelegenheid Via het internet, los van dit bedrijfsverzamelgebouw te ontdekken. Zo blijkt Anders dat bedrijven met meer werknemers ‘formele Hoe netwerken ontstaan binnen het bedrijfsverzamelgebouw (eigen il.) netwerkmomenten zoals presentaties of congressen’ hoog waarderen terwijl kleine bedrijven juist ‘informele netwerkmomenten zoals borrels, etc.’ hoog waarderen. De receptiedienst wordt door kleine bedrijven niet gewaardeerd, grote bedrijven hebben hier juist wel behoefte aan. ‘Ontmoetingsplekken met medehuurders’ worden door kleine bedrijven en door de Netwerkgroep ook hoog gewaardeerd. De belangrijkste voordelen die NetwerkGroep ondervinden vertoont een duidelijke positieve correlatie met het voordeel: ‘voor het netwerk dat dit gebouw vertegenwoordigd’. Dit is een gehecht wordt aan het verhaal van het gebouw. Bedrijven die meer medewerkers hebben een duidelijkere voorkeur dat ‘het bedrijf past bij het verhaal van het gebouw & de verhurende partij’, alhoewel deze waardering in de totale lijst nog steeds laag uitvalt. Een negatieve correlatie van de Netwerkgroep met de faciliteiten die een locatie aanbied is ook aanwezig, hiermee kan de conclusie worden getrokken dat mensen die zich niet onderdeel van een

De hoofreden om te huren per case (eigen il.)

Pagina 120

netwerk voelen minder waarde hechten aan de faciliteiten van de locatie. Een positieve correlatie was te vinden tussen ‘ons bedrijf heeft er baat bij om bij de bedrijven te zitten die hier ook huren’ en de Netwerkgroep. Bij de stellingen over wat een bedrijfsverzamelgebouw moet aanbieden kwam naar voren dat de Netwerkgroep vind dat het gebouw ontmoeting zou moeten stimuleren. Netwerkgroep vind ook duidelijk dat het bedrijfsverzamelgebouw actief kennisdeling zou moeten stimuleren. Deze twee stellingen onderstrepen de eerder gevonden conclusie dat het netwerk belangrijk is voor ‘het delen van kennis en gegevens’ en ‘voor sociaal contact’. De Netwerkgroep spreekt ook een duidelijke voorkeur uit over het ‘actief stimuleren van community vorming’.

8.5.

Antwoord op de hypotheses Voornamelijk jonge- en kleine bedrijven willen ontzorgd worden waarbij netwerkmomenten en faciliteiten door de verhuurder georganiseerd worden. Jonge- en kleine bedrijven zijn elk getoetst op voorkeuren. Het blijkt dat zowel leeftijd als blijkt dat zowel jonge, oude, kleine als grote bedrijven het waarderen als faciliteiten door bedrijfsverzamelgebouwen uit handen genomen worden. Als belangrijkste voordelen van het huren in bedrijfsverzamelgebouwen staat op 3 het aanbieden van faciliteiten. Een uitschieter in positieve associatie met faciliteiten is het ‘service-kantoor’, de Atoomclub. Netwerkmomenten zijn gecorreleerd met het aantal medewerkers maar niet met de organisatieleeftijd. Geconcludeerd kan worden dat grote bedrijven een duidelijke behoefte aan formele netwerkmomenten uitspreken. Kleine bedrijven spreken behoefte uit voor informele netwerkmomenten. Over de algemene behoefte aan deze netwerkmomenten zijn geen uitspraken te doen. Per gebouw wordt de behoefte aan netwerkmomenten elk wisselend beoordeeld. Waarvoor het netwerk dient vertoont wel een duidelijk beeld, dit is in eerste instantie ‘voor het delen van kennis en gegevens’, hierna volgt ‘voor sociaal contact’. Het verhaal wat een gebouw uitstraalt is belangrijk voor een huurder, belangrijker nog dan het fysieke overkomen van het gebouw. ‘Het verhaal’ van een gebouw is een indirecte verwijzing naar marketing en naar het willen horen bij een gelijkgestemde groep. In de survey zijn een aantal vragen opgenomen waarop het belang van het verhaal is getoetst. Bij geen van de toets momenten is er positief gereageerd op de stelling. Er is uiteindelijk wel een correlatie gevonden met het aantal medewerkers, hier blijkt dat ZZP’ers geen waarde hechten aan het verhaal, de middengroep van 6-10 hecht het meeste waarde aan het verhaal (op plek vier van de acht) en vervolgens de 50+ groep weer totaal niet. De vraag is gesteld waarom mensen hadden gekozen vanwege dit gebouw. De keuze bestond



Pagina 121

in totaal een grote groep locatie en prijs aanhaalde. Mochten deze in de vraag zijn opgenomen als te selecteren antwoorden waren deze naar waarschijnlijkheid nog belangrijker geweest. In totaal is uiteindelijk het belangrijkste keuzeaspect geweest ‘de mensen’ (44%), hierna volgde het interieur van het gebouw (28%), de locatie van het gebouw (15%), het verhaal (13%) en

Voornamelijk jonge bedrijven zitten het liefst met gelijkgestemde mensen in hetzelfde bedrijfsverzamelgebouw. Deze hypothese is te ontkrachten op basis van de volgende bevindingen. Er is geen correlatie gevonden tussen de leeftijd van de organisatie en het willen horen bij een gelijkgestemde groep mensen. Er is wel correlatie gevonden tussen bedrijfsgrootte en behoefte aan een gelijkgestemde groep huurders. Wat blijkt is dat 53% van alle respondenten het liefst in een bedrijfsverzamelgebouwen huurt met mensen van de zelfde sector maar met verschillende werkactiviteiten. Deze respons is ongeacht bedrijfsgrootte of leeftijd. 26% van respondenten heeft geen voorkeur voor medehuurders. Er is een positieve correlatie gevonden tussen kleine huurders en de waardering voor ‘communityvorming’, dit suggereert dat voornamelijk kleine huurders, niet jonge huurders, wel degelijk waarde hechten aan een gelijkgestemde groep. Huurders zien bedrijfsverzamelgebouwen als netwerken die ze helpen in hun bedrijfsproces. Deze hypothese klopt deels. Het blijkt dat hoe groter het bedrijf wordt hoe minder de behoefte is aan een netwerk om deel van uit te maken. Dit kan verklaard worden omdat grote huurders al onderdeel zijn van een netwerk binnen hun eigen bedrijf en niet direct een meerwaarde ervaren als ze een opdracht aangaan met een medehuurder in het bedrijfsverzamelgebouw. Voor kleine bedrijven is er wel een directe meerwaarde te ontdekken als ze met een medehuurder een opdracht op kunnen pakken, namelijk het uitrollen van hun product of dienst. Een opdracht vergroot het bestaansrecht van hun organisatie direct. In een kleine organisatie zijn werknemers directer verantwoordelijk voor hun eigen bedrijf. Uit het voorkeurenonderzoek naar de voordelen van het bedrijfsverzamelgebouw blijkt dat ‘het netwerk’ over de gehele linie als middelmatig belangrijk wordt beschouwd.

Pagina 122



Pagina 123

Pagina 124

Conclusies, discussie,



Pagina 125

Pagina 126

9.

Conclusies De hoofdvraag van dit onderzoek is: “Hoe kunnen projectontwikkelaars zich competitief onderscheiden in de ontwikkeling van bedrijfsverzamelgebouwen? Welke faciliteiten worden in een bedrijfsverzamelgebouw gewaardeerd en wat zijn de hoofdredenen van huurders om te huren in bedrijfsverzamelgebouwen? ”

Project ontwikkelaars kunnen zich competitief onderscheiden door zich te richten op de volgende aspecten: Vanuit literatuur is omschreven dat een bedrijf zich kan onderscheiden door zich te richten innovatie of operationele effectiviteit. Het blijkt een bedrijfsverzamelgebouw zich kan onderscheiden afhankelijk van de doelgroep. Bij jonge- en kleine huurders zijn de doelen van het bedrijf wezelijk verschillend. Het blijkt dat voornamelijk jonge- en kleine huurders aansluiting zoeken bij een netwerk en waarde hechten aan informele netwerkmomenten. Grotere huurders huren vaker voor faciliteiten en hechten waarde aan formeel georganiseerde netwerkmomenten. Uit de cases blijkt dat bedrijfsverzamelgebouwen zich onderling proberen te onderscheiden door de meest geschikte locatie te ontwikkelen, een merk te creëren, onderscheidende aan te gaan met uitbaters. Hierin sluiten ontwikkelaars aan bij de competitieve strategie zowel voor kosten leiderschap als differentiatie. Kosten leiderschap door het aanbieden van een set onderscheidende diensten die geen andere partij in de markt aanbied. Als belangrijkste conclusies uit de enquête blijkt dat de faciliteiten (het gebruik) die gewaardeerd worden zeer verschillend zijn per case. Het totale aantal respondenten spreek gezamenlijk uit dat ‘ontmoetingsplekken met medehuurders’ als belangrijkst worden ervaren. Hierna volgt huurders om in een bedrijfsverzamelgebouw te huren is duidelijk de huurprijs. Als twee na plek volgen de faciliteiten van het gebouw. De huurders van bedrijfsverzamelgebouwen de faciliteiten van het gebouw, het netwerk aan huurders in het gebouw, het delen van kennis en gegevens, ontmoetingsplekken met medehuurders, een representatief interieur en een comfortabel binnenklimaat. De economische recessie van 2008 heeft een periode ingeluid waarin, door slechte economische omstandigheden veel nieuwe bedrijven zijn begonnen. Deze nieuwe bedrijven zoeken aansluiting bij gelijkgestemde ondernemers of partijen waarvan ze voordelen verwachten die ze helpen in het ontplooien van hun product. Deze aansluiting vind plaats in bedrijfsverzamelgebouwen. Leegstaand vastgoed, en voornamelijk kantoren, zijn een



Pagina 127

geschikte plek om deze bedrijfsverzamelgebouwen in te beginnen. Dit komt omdat ze oorspronkelijk al ontworpen zijn om in te werken, de bestemming hebben en alleen een interne aanpassing behoeven om verhuurd te worden. Kleine bedrijven blijken echter niet ontwikkelingen met een tijdelijke natuur sluiten aan bij hun voorkeuren. Deze tijdelijkheid heeft in twee cases voor een relatief goedkope markthuur gezorgd waardoor ze zich op prijs competitief konden onderscheiden. Grote bedrijven op hun beurt hechten juist meer waarde aan parkeren en auto bereikbaarheid. Locatie

Gebouw

Gebruik

Voordeel

Ontmoeting

Huurprijs

Informeel

Faciliteiten G.

Schoonmaak

Faciliteiten L.

Veiligheid

Netwerk

Herkenbaarheid

Formeel

Verhaal

1

OV

Interieur

2

Auto

Comfort

3

Fiets

4

Representativiteit

5

Veiligheid

6

Cafés

Werkunits

7

Winkels

Verhaal

Receptie

Clusteren

8

Woonfuncties

Hoogte (+3m)

Repro

Eigenaar

Tabel: 21.

Gebruikersvoorkeuren van de totale respondenten (eigen tabel)

Kortom, huurders komen naar het bedrijfsverzamelgebouw toe vanwege een gunstige op gebouwniveau waarde aan ontmoetingsruimtes met medehuurders, een representatief gebouw huren vanwege het netwerk. Dit netwerk wordt gefaciliteerd door de eigenaar maar bestaat uit medehuurders, die zijn de toegevoegde waarde. Het gebouw zou hierin sociale ontmoeting en actief kennisdeling moeten stimuleren.

9.1.

Conclusies uit de literatuur Het blijkt dat een bedrijfsverzamelgebouw in de vorm van een incubator zich richt op het ondersteunen van jonge organisaties. Dit doen ze door het aanbieden van diensten op niveau van bedrijfsvoering (communicatie, accounting of legaal) en op gebied van huisvesting (kantoorruimte, IT of facilitaire diensten). Zo kan de huurder zich richten op het creëren van zijn unieke product. De energie van deze ondernemers kan zo volledig liggen het vormen en verkopen van een nieuw product. Hierbij kunnen bedrijfsverzamelgebouwen inspelen op het aanbieden van diensten voor het ontzorgen van basisbehoeften van een startende van hun unieke product. Deze bedrijven zijn start-ups, technisch of creatief van aard. Een onderscheid is te maken tussen jonge-, kleine- en grotere bedrijven en hun behoeftes worden door ze te ontzorgen en helpen bij het lanceren van hun nieuwe bedrijf. Bedrijfsverzamelgebouwen hebben dan als doel het aanbieden van ondersteunende functies als hulp bij bedrijfsvoering en toegang tot relevante netwerken. Grotere bedrijven worden

Pagina 128

door komst van ‘het nieuwe werken’ langzaam footloose. Hierdoor kunnen de front- en de functioneren maar heeft wel behoefte aan een bepaald voorzieningsniveau. Dit voorzieningsniveau word in grote mate aangeboden door bedienende kantoren. Van oudsher clusteren bedrijven zich voor het delen van input en diensten, het delen van potentiele werklieden en kennis ‘spillovers’ binnen de agglomeratie. Deze drijvers zijn te zien als voordelen die een onderneming helpt om zich competitief te onderscheiden ten opzichte van concurrentie. Het kiezen voor de beste mogelijke locatie (c.q. bedrijfsverzamelgebouw) heeft als doel ontplooien van zijn bedrijfsactiviteiten. Door het opzoeken van de juiste netwerken en richten op zijn eigen kernwaarde behoudt het bedrijf zijn bestaansrecht in een competitieve wereld (natuurlijke selectie). Bedrijfsverzamelgebouwen zouden hierin een rol moeten spelen in het ondersteunen van bedrijven (levenscyclus) en het bieden van competitieve voordelen boven andere aanbieders (evolutie).

9.2.

Conclusies uit de casestudies Onderzocht is op welke manier projectontwikkelaars zich onderling competitief kunnen onderscheiden. Hoofdzakelijk zijn de competitieve voordelen die ze aandragen gebaseerd eigenaar en shared-value aangaan met uitbaters.

contractlengte maar ook in het aantal vierkante meters. Doordat huurders zich niet meer voor lange tijd committeren aan een huurcontract komt de focus te liggen op het behouden van je klanten en het opbouwen van een goede klantenrelatie. Door een concept neer te zetten als merk vinden huurders het gebouw zelf in plaats van via traditionele makelaarskanalen. Deze ontwikkeling is te danken aan het feit dat makelaars er geen baat bij hebben om een ZZP’er aan een huurlocatie te helpen waar ze een maandcontract afsluiten. Hier verdienen makelaars niets aan. Competitieve onderscheiding vindt ook plaats op basis van het aanbieden van faciliteiten. Dit zijn niet alleen faciliteiten als nutsvoorzieningen maar ook vergaderruimtes, creëer je een toegevoegde waarde voor andere bedrijven om te huren in het gebouw. Tot slot is het aangegaan van samenwerkingsverbanden met hospitaliteit uitbaters belangrijk. De uitbaters dragen een deel van de omzet af in ruil voor gereduceerd huurtarief. Op deze manier creëer je een shared-value, beide partijen hebben er baat bij om zo veel mogelijk omzet te draaien. Hiermee dragen ze beiden een positief verhaal uit. Het blijkt dat alle cases relatief lage opstartkosten hebben. Dit is te danken aan het feit dat de opstartkosten weer lage huren op te brengen begint een leegstaand gebouw weer langzaam te renderen. Dit idee gaat hand in hand het ‘de gefaseerde aanpak’ die meerdere ontwikkelaars beschrijven. Door deze met lage investeringen op gang te helpen is gaat het gebied weer aandacht genereren.



Pagina 129

9.3.

Conclusies uit de enquête De primaire reden voor huurders om voor een 1

Hoofdreden

Score

Afwijking

Huurprijs

2.85

1.85

2

wordt hierna genoemd en op de derde plek staat de faciliteiten die het gebouw aanbied. Binnen de respondentengroep blijkt echter dat er een ‘netwerkgroep’ is. Deze hecht een duidelijk belang aan ‘het netwerk dat dit gebouw vertegenwoordigd’, ze vinden de faciliteiten van de locatie minder belangrijk en ze hechten meer waarde aan ‘relevante medehuurders’. Kleinere bedrijven spreken ook een duidelijke waardering uit voor het belang van ‘relevante medehuurders’.

3.56

1.97

3

Faciliteiten G.

3.75

1.91

4

Faciliteiten L.

4.21

2.07

5

Netwerk

4.78

2.07

6

Verhaal

5.05

2.35

7

Conglomeratie

5.68

2.36

8

Eigenaar

6.11

1.69

Tabel: 23. Totaalscore van de hoofdreden om te huren op basis van het totale aantal respondenten (eigen tabel)

1 2

Gebruik

Score

Afwijking

Ontmoeting

3.71

2.12

4.08

2.39

Gebleken is dat faciliteiten aanbieden ook 3 Informeel 4.16 2.42 4 Schoonmaak 4.36 2.14 een manier is om je als ontwikkelaar te 5 Veiligheid 4.47 2.28 onderscheiden van de concurrentie. Door 6 Formeel 4.67 2.04 het aanbieden van de juiste faciliteiten trek je 7 Receptie 4.93 2.51 huurders naar je gebouw. Het vergelijken van de 8 Repro 5.62 1.89 verschillende bedrijfsverzamelgebouwen wordt hiermee ook bemoeilijkt. Overeenstemming Tabel: 22. Totaalscore van het gebruik op basis van het totale aantal respondenten (eigen tabel) over welke faciliteiten aangeboden moeten worden is ver te zoeken binnen de totale respondentengroep. Per gebouw komt wel een duidelijk beeld naar voren komt van de voorkeuren, namelijk de faciliteiten die de gebouwen daadwerkelijk aanbieden. De relaties die onder de verschillende bedrijfsgroottes gevonden zijn hebben te maken met informele en formele netwerken, receptie en ontmoetingsplekken. Het blijkt dat grotere bedrijven (11-50 en 50+) informele netwerkmomenten hoog waarderen terwijl kleine bedrijven (1 en 2-5) juist informele netwerken hoog waarderen. De receptie scoort zeer hoog bij grotere bedrijven en zeer laag bij kleine bedrijven. Ontmoetingsplekken worden hoog gewaardeerd

Mate van overeenstemming tussen de cases op niveau van gebruik (eigen il.)

Pagina 130

de overeenstemming tussen de verschillende cases, 1 is hierin het meest belangrijk en 8 het minst. Hieruit wordt duidelijk dat de resultaten per case een zeer wisselend beeld vertonen. De voornaamste functie die ‘het ideale bedrijfsverzamelgebouw’ zou moeten vervullen om de onzekerheid van de toekomst van de organisatie op te kunnen vangen. Hierna werd het aanbieden van ontmoetingsruimtes als belangrijkste ervaren. Op de derde en vierde plek komen: het uit handen nemen van facilitaire diensten en het actief stimuleren van kennisdeling. De Netwerkgroep van de respondenten waardeert een aantal zaken duidelijk hoger in vergelijking met de overige respondenten. De Netwerkgroep waardeert ‘de stimulatie van actieve kennisdeling’, ‘simulatie van ontmoeten’ en ‘het actief vormen van een community’ hoog.

9.4.

Leren van het buitenland In het VK en de VS zijn zowel de service-kantoren als incubators volwassen markten. In Nederland zijn meerdere broedplaatsprogramma’s die voornamelijk de creatieve industrie helpt met het ontplooien van hun activiteiten met subsidies. Ook zijn er meerdere incubators die gelieerd zijn aan universiteiten of hogescholen. De incubators helpen starters naast het aanbieden van een werkplek met: gedeelde diensten, bedrijfsondersteuning, bedrijf coaching, training en toegang tot netwerken. De private incubator variant lijkt in de Nederlandse markt nog grotendeels te ontbreken, deze varianten zijn ooit begonnen als tegenbeweging in de-industrialiserende gebieden. Door de komst van internet & IT gerelateerde speculatie rond 1990 evalueerde private incubatoren tot een volwaardig bedrijfsmodel. Nederland lijkt hiermee pas laat op gang te komen.



Pagina 131

10. Discussie De discussie gaat over de resultaten van het onderzoek met betrekking tot de competitieve voordelen op basis van het literatuuronderzoek, uit de cases en de huurdersvoorkeur uit de enquêtes.

10.1.

Locatie De faciliteiten van de locatie worden door verschillende onderzoeken aangemerkt als zeer belangrijk. De creatieve klasse wenst geen monofunctionele locatie maar een locatie met cafés, restaurants en winkels. De resultaten uit het huurdersonderzoek vertonen een verwarrend beeld. Aan de ene hand geven kleine en startende bedrijven aan dat ze -mits ze onderdeel zijn van een netwerk- weinig waarde hechten aan de faciliteiten van de locatie. Uit de case analyse blijkt echter dat deze kleine en jonge bedrijven voornamelijk huren in binnenstedelijke goed voorziene locaties en daarmee indirect hun voorkeur hebben lijken uitgesproken. Dit kan hun plek van werken en daardoor al bij voorbaat niet naar buiten stedelijke locaties kijken.

10.2.

Flexibiliteit kiezen om te huren in een bedrijfsverzamelgebouw. De resultaten uit het literatuuronderzoek, van de enquête vertonen een gelijkgestemd positief beeld als er over dit onderwerp gevraagd wordt, echter zou de vraag voor verschillende respondentengroepen verschillend zijn. In de literatuur wordt benoemd dat jonge- en kleine bedrijven door een onzekere vooruitzichten zich niet lang willen committeren aan huurcontracten. Voor grotere bedrijven

meerdere ontwikkelaars aangehaald als een perfect toekomstbeeld, daadwerkelijk plaats en locatieonafhankelijk kunnen werken. In geen van de onderzochte bedrijfsverzamelgebouwen is dit echter aan de orde geweest. Het blijkt toch dat medewerkers naar een locatie komen om te huren en daar zich voor lange termijn vestigen. Dit wil zeggen, ze kiezen voor het gebouw omdat ze maar een maand hoeven huren maar blijven vervolgens langer omdat ze zich er gaan vestigen. Daarmee lijken de resultaten ‘echte’ netwerk initiatieven als Seats2meet tegen te spreken.

10.3.

Gebruik Uit de resultaten van het literatuuronderzoek blijkt dat er vele gradaties zijn in het aanbieden van faciliteiten. In incubatoren wordt een veelzijdigheid aan faciliteiten aangeboden van vastgoed tot proactieve bedrijfsondersteuning. De toepassing van deze modellen blijkt weerbarstig, in de case-analyse is geen gebouw gevonden dat zich actief bezighoud met het coachen, trainen of ondersteunen van nieuwe bedrijven. Nederlanders lijken hiermee bij

Pagina 132

voorbaat op zoek te gaan naar ‘het goedkoopste gebouw’. Het investeren in, en betalen voor, deze toegevoegde diensten lijkt op weinig plekken (door een private partij) van de grond te komen. Het bedrijfsverzamelgebouw waar de meeste diensten worden aangeboden is zelfs

De resultaten met betrekking tot faciliteiten laten een duidelijk beeld zien per casus, maar niet

aangeboden daar scoorde de dienst juist slecht. Dit resultaat kan op twee manieren opgevat worden. Een eerste verklaring is dat de huurders er op afkwamen en dit heeft meegespeeld

dat het er is. Dit is een kip of ei verhaal, komen ze op de diensten af of leren ze na een tijdje de diensten waarderen? Gegevens uit het theoretisch raamwerk suggereren dat diensten een competitief voornamelijk een voordeel voor kleine en jonge bedrijven zouden moeten zijn. Waar huurcontracten steeds korten worden zal de nadruk minder komen te liggen op het verkopen van een gebouw maar meer het blijven aanpassen van het gebouw naar de behoeftes van de huurder. Daarmee verschuift de focus naar retentie. In een competitieve markt is het aanbieden van de juiste faciliteiten dus zowel een manier om huurders te trekken (pull) als om ze te blijven behouden (keep). Als de resultaten van de ‘voordelen van het huren in dit bedrijfsverzamelgebouw’ er bij worden gehouden dan blijkt dat de juiste faciliteiten op een duidelijke derde plek eindigen in de top acht. Faciliteiten zijn tevens een manier voor ontwikkelaars om zich competitief te onderscheiden van elkaar. Door unieke producten aan te bieden zal een vergelijking met andere gebouwen onmogelijk worden, hierdoor kunnen verkoopargumenten zoals’ wat wij hier aanbieden, daarin zijn we de goedkoopste van Nederland’ technisch gezien kloppen.

10.4.

Netwerk Uit de onderzoeksresultaten van het literatuuronderzoek blijkt dat agglomeratie van economieën plaatsvinden omdat bedrijven en mensen zich verzamelen op een bepaalde locatie. De voordelen hiervan zijn op abstract niveau: het delen van kennis, input, diensten en werklieden. Hier komt bij dat werken van oorsprong een sociale bezigheid is en de ‘plek rond voornamelijk kleine bedrijven behoefte hebben aan deze netwerken. Dit netwerk bestaat zowel de sociale aspecten van werk, het delen van kennis en de informele netwerkgelegenheden. of op een borrel. Voor grotere bedrijven lijkt dit minder het geval te zijn. Uit de totale respondentengroep wordt echter de toegevoegde waarde ‘dat ons bedrijf er baat bij heeft om dicht bij de bedrijven te zijn die hier huren’ op plek 7 van de 8 gezet. Dit impliceert dat in het afwegingsproces eerder op direct bedrijfsondersteunende kenmerken wordt geselecteerd. In een toevallig gesprek met een grote huurder is zelfs naar voren gekomen dat ze zich storen aan de ZZP’ers die komen ‘netwerken’.



Pagina 133

Het blijkt dat vooral kleine bedrijven een netwerk nodig hebben om op in te haken, zich onderdeel van iets groters te voelen. De groep die zich onderdeel voelt van het netwerk hecht hierin waarde aan ontmoetingsruimtes, het vormen van een ‘community’ en hecht verassend genoeg minder waarde aan de faciliteiten van de locatie. De precieze invullen van het ‘netwerk’ verschilt echter per gebruikersgroep. Het wordt duidelijk dat huurders het netwerk voornamelijk zien als iets wat dient voor het delen van kennis & gegevens en voor sociaal contact.

10.5.

Het verhaal Middels de enquête is op meerdere wijze getracht te achterhalen hoe belangrijk het verhaal wordt gevonden door de huurders. De respons was vanuit vrijwel alle gebouwen negatief. Zelfs het gebouw ‘Schieblock’, waar een grote afhankelijkheid van ‘het verhaal van het gebouw’ werd verwacht, had een zeer negatieve respons. Het blijft echter nog steeds de vraag blijft of ‘het verhaal’ zich wel direct in een vraag uit laat drukken. Bij de vraag hoe huurders het gebouw hadden gevonden blijkt namelijk dat een duidelijke meerderheid de huurlocatie had gevonden via mond-tot-mond reclame. Dit suggereert dat er een manier van indirecte marketing is gepleegd en ‘het verhaal’ door een marketing team uit moet zijn gezet. Een ontwikkelaar hintte op een marketing techniek genaamd ‘storytelling’ waarbij een verhaal wordt gecreëerd in woord en beeld waarin het ‘gemeenschappelijk verhaal van de huurders’ kan gaan evolueren. Dit spoor is uiteindelijk niet verder onderzocht wegens gebrek aan kennis van de marketing.

Pagina 134



Pagina 135

11. Aanbevelingen 11.1.

Aanbevelingen voor de praktijk Conceptuele ontwikkelaars hebben een concept (product) in gedachten en gaan vanuit dat perspectief op zoek naar een locatie en een gebouw dat daar bij aansluit. Om tot een bruikbare tool om leegstand te bestrijden is echter een omgekeerde beredenering nodig, namelijk, welk concept zou een oplossing kunnen zijn voor een locatie en gebouw. De locatie en het gebouw zijn vaste gegevens en startpunt voor (her)ontwikkeling. Dit onderzoek heeft plaatsgevonden vanuit het perspectief van de initiatiefnemers van nieuwe ontwikkelingsprojecten. De cases bestaan allemaal uit gebouwen die oorspronkelijk voor één huurder gebouwd zijn en vervolgens aangepast zijn om ze geschikt te maken voor meerdere kleinere huurders. Deze nieuwe ontwikkelingen moeten voldoen aan een wensenpakket dat correspondeert met huidige behoeftes. Initiatiefnemers van deze nieuwe ontwikkelingen kunnen zich competitief onderscheiden door zich te richten op: Zorg voor ontmoetingsruimtes voor huurders. In alle cases is een behoefte geconstateerd naar ontmoetingsruimtes met medehuurders. Hierin is het ‘toevallig ontstaan van netwerken’ een grote factor. De komst van ‘het nieuwe werken’ werkt contraproductief voor organisaties en ondernemers die baat hebben bij spontaniteit en teams die geselecteerd zijn op het elkaar aanvullen. Telewerken versterkt individualisering en afsluiting van de sociale functie waaruit een groot deel van werk bestaat. Het ontmoeten van medehuurders, de kennisdeling die hieruit voortvloeit en het sociale aspect dient het hoofddoel van het bedrijfsverzamelgebouw te zijn. Creëer een ‘merk’ waar huurders op af komen. Deze noodzaak is te danken aan het feit dat makelaars (traditionele marketing kanalen) geen baat hebben om een ZZP’ers of kleine bedrijven aan een huurlocatie te helpen waar ze een maandcontract afsluiten. Het kost namelijk veel moeite maar ze verdienen er geen geld mee. Ook fungeert een merk in een tijdperk waarin steeds meer toegang krijgen tot informatie als signaal van kwaliteit. Hiermee wordt de entree van een nieuwe markt vergemakkelijkt als er besloten wordt om een nieuwe locatie te openen. Zo kan worden voortgebouwd op de goede naam van het merk.

een van beide factoren. Het blijkt dat grotere bedrijven nog steeds veel waarde hechten een goede bereikbaarheid en parkeren, kleinere- en jongere bedrijven

worden. Bereikbaarheid met het OV wordt ten alle tijden hoog gewaardeerd. Bied de juiste faciliteiten aan en ontwikkel deze mee met het gebouw. Door het aanbieden van de juiste faciliteiten bind je mensen aan je gebouw. Waar het voorheen draaide om het afsluiten van een lang contract en vervolgens zo min

Pagina 136

mogelijk bemoeienis, draait het nu om het actief aanpassen en onderhouden van de juiste faciliteiten. Voorheen werden bijvoorbeeld in veel service-kantoren tele-conference kamers aangeboden die voor een bedrag te huren waren. Tegenwoordig is er door de komst van Skype en facetime minder behoefte aan deze dienst. Blijf mee ontwikkelen met de huurders.

kleine bedrijven is het lastig om zich vast te leggen voor een lange periode. te komen vestigen in het bedrijfsverzamelgebouw, ze committeren zich nergens aan. Geef huurders de mogelijkheid om zich zowel voor korte termijn als voor lange termijn vast te leggen. Waarbij een contract voor lange termijn uiteindelijk goedkoper is, hiermee ook meer zekerheid geeft. Geef starters en kleine bedrijven een netwerk, een sociaal gevoel en stimuleer kennisdeling. De toegevoegde waarde zit hem, naast het aanbieden van basisfaciliteiten, in een betere positionering en ontplooiing van hun unieke product. De locatie waar bedrijven huren moet uiteindelijk een grotere toevoeging leveren aan het bedrijf, dan dat het kost om te huren. Het ‘netwerk’ dat het bedrijf vertegenwoordigt is een belangrijk aspect, dit is zowel een sociaal netwerk als een kennisnetwerk. Sociaal omdat door menselijke interactie er relaties gelegd worden die anders nooit ontstaan zouden zijn en een gevoel van community (groepsgevoel). Kennisdeling wordt in grote mate gewaardeerd. Het gebouw zou deze kennisdeling actief moeten stimuleren om huurders hun product te laten ontplooien. Zoek hospitaliteit aanbieders om een ‘shared-value’ mee aan te gaan. Hier komen twee voordelen uit. Ten eerste is het zo dat uitbaters en aanbieders ‘hun eigen dienst’ doorgaans beter kunnen ontplooien dan dat het geregeld barista onderdeel te maken van het programma middels een winstdeling creëer je een sharedverhaal ook zo uitdragen. Hiermee creëer je een gelijkmatig doel waar beide partijen samen aan meewerken. Ten tweede maak je de uitbater verantwoordelijk voor een deel van het programma en zal hij ook zelf oplossingen verzinnen als het slechter gaat.

11.2.

Aanbevelingen voor de wetenschap

11.2.1.

Bedrijfsgrootte In dit onderzoek is op basis van bedrijfsgrootte en het ‘netwerkeffect’ een onderverdeling gemaakt van de voorkeuren van een kantoorhoudende organisaties. Hierin werd met name het aspect van de faciliteiten en de voordelen waar huurders belang aan hechten belicht. Mijn pleidooi is om meer inzicht te krijgen in de functie die een kantoorgebouw bedrijfskundig vervult en daar in vanuit de bouwkunde meer op toe te spitsen. In voorgaand onderzoek is door Arkenbout 2012 op een gelijksoortige manier onderzoek gedaan naar bedrijfsverzamelgebouwen. Het verschil met dit onderzoek is het uitgangspunt van de



Pagina 137

gebruikersgroep. Het onderzoek van Arkenbout ging uit van ‘de creatieve klasse’. Dit onderzoek gaat uit van de grootte van een bedrijf. Voor vervolgonderzoek is een combinatie van beide aspecten logisch. Door het toetsen van gebruikersvoorkeuren op basis van de grootte van de organisatie en de sector van de organisatie kan een verklaring worden gegeven vanuit zowel organisatorische aspecten als sectorale behoeftes. Hiermee worden bedrijfskundige behoeftes inzichtelijk, c.q. behoefte aan faciliteiten en bedrijfsondersteunende activiteiten, alsmede behoeftes eigen aan verschillen tussen de creatieve klasse en de zakelijke klasse. 11.2.2.

Zicht op de markt In dit onderzoek is aansluiting gevonden van ‘het bedrijfsverzamelgebouw’ bij verschillende trends en ontwikkelingen beschreven in het theoretisch kader (zie ). Ook zijn er vanuit het buitenland verschillende markten ontdekt en beschreven. In Nederland zijn hier echter geen concrete gegevens over te vinden. Een volgend onderzoek zou zich kunnen richten op het in kaart brengen van het Nederlands aanbod met dit stuk als grondslag. Een kwantitatieve studie naar het aanbod incubators, service-kantoren en nu opkomende co-working plekken en hun marktaandeel zou een dode hoek in de Nederlandse literatuur opvullen. Op deze bedrijfsverzamelgebouwen om uitspraken over te doen.

Pagina 138



Pagina 139

12. 12.1.

Algemeen Dit onderzoek is gericht op het ontdekken van ‘het competitieve voordeel van bedrijfsverzamelgebouwen’. Deze term is afkomstig van Porter (1985) en hij doelt met deze term op een gerichte strategie op basis van leiderschap in kosten, differentiatie, innovatie of operationaliteit. Deze strategieën zijn generiek en niet direct te relateren aan de voordelen die ervaren worden in bedrijfsverzamelgebouwen door huurders. Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van voordelen uit locatietheorieën, bedrijfskunde en literatuur over verhuisbewegingen. De voordelen van huren die uit de enquête komen daarmee dichter bij ‘keep’ factoren uit voorgaande onderzoeken van Appel-Meulenbroek (2008) en Arkenbout (2012). De ontwikkelaars die al met een functie in hun hoofd op zoek zijn naar een pand doen dit niet om leegstand te lijf te gaan, maar omdat het concept simpelweg gaat werken op de plek. Ontwikkelaars die vanuit een pand echt op zoek gaan naar mogelijkheden zijn actief bezig met het oplossen van leegstand. De afwegingsprocessen komen echter vanuit een andere hoek, de zogeheten ‘highest and best use’ benadering. Dit onderzoek heeft nooit een duidelijke invalshoek gekozen. Het geeft daarmee een beschrijving van het aanbod, de doelen, de karakteristieken die gewaardeerd worden en uiteindelijk de competitieve voordelen. Vanaf het begin van het afstudeeronderzoek is er opzet geweest om een praktijk instrument te maken voor ontwikkelaars om ze te ondersteunen in de keuze voor een nieuwe herontwikkeling. Doordat steeds duidelijker ontwikkelverhalen gebonden zijn bleek het maken van een -generiek- praktijk instrument onlogisch. Het verschil zit in de manier van benaderen. Dit onderzoek is uitgegaan van ontwikkelaars en niet van gebouweigenaren. Een stappenplan of praktijkinstrument is op deze manier geen logisch gevolg van het onderzoek, wel een advies over waar het gebouw aan moet voldoen voor welke huurders.

12.2.

Methodologisch Dit onderzoek heeft resultaten gegenereerd uit het literatuuronderzoek, interviews, casestudies en uiteindelijk een enquête. Uit alle methodologische aspecten van het onderzoek is getracht competitieve voordelen te ontdekken die kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van bedrijfsverzamelgebouwen. De enquête is hierin de uiteindelijke toets geworden of de theorie klopt. Het eerste wat duidelijk wordt is dat het literatuuronderzoek uiteindelijk een product is geworden van de casestudies. Door verkennende-, en later semigestructureerde interviews werd het mogelijk handvatten op te stellen van belangrijke theoretische aspecten. Deze handvatten zijn pas in een laat stadium van het afstudeerproces afgerond waarna eindelijk een kader kon worden opgesteld van het bedrijfsverzamelgebouw en zijn geschiedenis. Aan de hand van de informatie uit het theoretisch kader is het uiteindelijk mogelijk geworden om de enquête op te stellen met relevante vragen. Deze antwoorden konden uiteindelijk

Pagina 140

geanalyseerd worden met en teruggekoppeld aan de interviews en casestudies. Hierdoor daadwerkelijke huurderswensen uit de enquête. Middels dit cyclische proces heb ik het belang onderwerp en de onmogelijkheid om het duidelijk af te kaderen is het belang van heldere inleidende interviews om een onderzoek structuur af te kaderen mijn grootste leerproces geweest. 12.2.1.

Literatuur onderzoek Het theoretisch raamwerk is tijdens het afstudeerproces meerdere malen veranderd van richting. Na eerste interviews met ontwikkelaars leek het over het ontwikkelproces te gaan en de methodes die ontwikkelaars ontplooien om tot een haalbaar project te komen. Hierbij had ik echter nog slecht zicht op het uiteindelijke product dat de ontwikkeling tot stand zou moeten brengen. Na het verzanden in abstracte theorieën heb ik besloten om het product zo helder mogelijk in beeld te krijgen. Dit is, vind ik persoonlijk, goed gelukt. Ik ben zeer tevreden over de hoeveelheid aan theorie die er in het stuk over het bedrijfsverzamelgebouwen (hoofdstuk 1.1 t/m 1.4) zit. Het deel over de ontwikkeling van bedrijfsverzamelgebouwen (hoofdstuk 1.5) is erg algemeen gebleven. Door middel van de interviews met ontwikkelaars heb ik aanknopingspunten gevonden om over uit te wijden maar relateren aan het uiteindelijke product is tekort geschoten. Het grootste leerproces voor mijn -persoonlijke- ontwikkeling is het belang van een duidelijke invulling van het theoretisch raamwerk. Bij succesvolle invulling van het theoretisch raamwerk wordt de kwaliteit van het empirisch gedeelte uiteindelijk ook een stuk sterker.

12.2.2.

Interviews De verkennende interviews hebben een groot deel van de onderzoeksopzet periode in beslag genomen. Na de onderzoeksopzet is begonnen met semigestructureerd interviews met project ontwikkelaars van bedrijfsverzamelgebouwen. In de interviews is in gesprekken van dertig minuten tot ander half uur gesproken over de ontwikkelaar, haalbaarheid en de bedrijfsverzamelgebouwen. De informatie die in eerste instantie uit de interviews werd gehaald leek veel op verkooppraatjes van de ontwikkelaars. Veel van de informatie uit de interviews heeft uiteindelijk als input voor de enquête gediend. Door de vermeende verhalen die ontwikkelaars vertelden over hun gebouwen. De uitwerking van de interviews is herzien na de resultaten van de enquête. Hieruit bleek dat een groot deel van de argumenten herzien kon worden of moest worden afgezwakt. Door nog een keer door de informatie heen te gaan werden overkoepelende thema’s duidelijk die hiervoor niet gezien zijn. Uiteindelijk zijn de interviews een belangrijke leidraad voor het onderzoek geworden. Door op de argumenten af te gaan die ontwikkelaars aandragen en deze te toetsen op de huurders ontstond een goed beeld van de daadwerkelijke competitieve voordelen van het bedrijfsverzamelgebouw.

12.2.3.

Casestudies De casestudies zijn hand in hand uitgevoerd met de semigestructureerd interviews. De bedrijfsverzamelgebouwen zijn uiteindelijk ook bezocht en zijn vanuit verschillende bronnen belicht. De casestudies zijn uiteindelijk ook de leidraad geweest voor het complete onderzoek. In retrospect waren deze cases te snel gekozen op basis een paar enkele criteria en op een



Pagina 141

onderbuik gevoel. Deze dienen doorgaans op meer theoretische achtergrond te worden gebaseerd. Er is zelfs nog een stage van een maand uitgevoerd bij een project ontwikkelaar om de case zo scherp mogelijk in beeld te krijgen. 12.2.4.

Enquête De enquête is tot slot nog gebruikt om de theorie te toetsen. Zoals al genoemd leken de interviews vooral eenzijdige informatie op te leveren. Door de enquêtes te verspreiden onder de vier casestudies en nog twee andere bedrijfsverzamelgebouwen ontstond langzaam een conformatie of verwerping van de aangedragen competitieve voordelen uit de interviews. Uiteindelijk zijn er 141 enquêtes afgenomen. Door direct langs te gaan bij de gebouwen en voor af aangekondigd te zijn is het gelukt om per case een goed beeld te krijgen van de huurders en hun wensen. Dit is uiteindelijk de grote toegevoegde waarde gebleken. Wanneer er naar patronen gezocht werd voor de tussen gebruikersgroepen op niveau van faciliteiten bleek dat er een grote mate van overeenstemming was per case, in plaats van per gebruikersgroep. Bij herhaling van het onderzoek zou ik bij de verschillende cases een kantoren de resultaten erg verrijken.

Pagina 142

Literatuurlijst working? (2013). Strategic Direction, 29(6), 15-17. Aaboen, L. (2009). . Technovation, 29, 657-670. Aernoudt, R. (2004). Incubators: Tool for Entrepreneurship? Small business Economic, 23, 127-135. Al-Mubaraki, H. M., & Busler, M. (2010). The Key Acceleration of Successful Business Incubation Programs. Appel-Meulenbroek, R. (2008). loyalty. Property Management, 26(1), 43-55. Arkenbout, R. (2012). Kantoor binnenste buiten - gebruikersvoorkeuren bedrijfshuisvesting creatieve industrie in Nederland. (Masters), Technische Universiteit Delft, Delft. ashworth, A. (2008). Pre-contract studies. Development economics, Tendering and Estimating. Baane, R., & Houtkamp, P. (2011). Het nieuwe werken ontrafeld - over bricks, bytes & behavior. Den Haag: Van Gorcum. Ball, R. (1999). Developers, regeneration and sustainability issues in the reuse of vacant industrial buildings. Building Research & Information, 27(3), 140-148. Bergek, A., & Norrman, C. (2008). Incubator best practice: A framework. Technovation, 28, 20-28. Betlem, R. (2013). Het statussymbool van het eigen kantoor verdwijnt. FD Selections - Vastgoed. Bijl, D. (2009). Aan de slag met het nieuwe werken. Zeewolde: Par CC. Billingham, E. (1999). Over-serviced or undersupplied? Estates Gazette, 4 september. Bröchner, J., Olsson, H., & Sinik, D. (2004). S coordination. Facilities, 22(3/4), 74-78. Calder, M., & Courtney, S. (1992). Business centres: the UK picture. Property Management, 10(2), 106-117. Canestaro, J. C. (1989). group inc. Capello, R. (2009). agglomeration economies. 159. Castells, M. (2010). End of Millennium: The Information Age: Economy, Society, and Culture (Vol. 3): Wiley-Blackwell. Civan, I. (2007). Assessment and enhancement of decision-making models used for the pre-development Crosby, N., Gibson, V. A., & Murdoch, S. (2002). between what occupiers want and what landlords give? Glasgow: RICS Cutting Edge Conference. de Vries, N. E., & van der Besselaar, R. (2013). Zoetermeer: Panteia. Real Estate and the New Economy: The Impact of Information and Communications Technology: Wiley-Blackwell. Douglas, J. (2006). Building Adaptation



Pagina 143

Duranton, G., & Puga, D. (2004). Micro-foundations of urban agglomeration economies. In J. V. Henderson & J. F. Thisse (Eds.), Handbook of Regional and Urban Economics (Vol. 4): Elsevier B.V. Etter, W. E. (1988). Financial Feasibility Analysis Foo Sing, T. (2005). Impact of information and communications technology on real estate space. Journal of Property Investment & Finance, 23(6), 494-505. Foster, J. (1989). Property Management, 7(4), 337-342. French, N., & Gabrielli, L. (2006). Uncertainty and Feasibility studies: an Italian case study. Journal of Property Investment & Finance, 24(1), 49-67. Gehner, E. (2011). Risicoanalyse bij projectontwikkeling. Amsterdam: Uitgeverij SUN. Geltner, D. M., Miller, N. G., Clayton, J., & Eichholtz, P. (2007). Commercial Real Estate Analysis and Investments, (Second ed.). Mason, OH: Cengage Learning. Gibson, V. A. (2001). . Journal of Corporate Real Estate, 3(1), 38-45. Gibson, V. A. (2003). Journal of Property Investment & Finance, 21(1), 12-22. Gibson, V. A., & Lizieri, C. M. (1999). Whiteknights, Reading: Department of Land Management and Development. Graaskamp, J. A. (1972). A Rational Approach to Feasibility Analysis. The Appraisal Journal. Graaskamp, J. A. (1973). A Guide to Feasibility Analysis (Third ed.): Socity of Real Estate Appraisers. Graaskamp, J. A. (1981). Fundamentals of Real Estate Development. Urban Land Institute. Graaskamp, J. A. (1985). Real estate issues, spring/summer 1985. Graaskamp, J. A. (1992). Investment Valuation and forecasting methods. Journal of Property Valuation and Investment, 10(3), 597-602. Greiner, L. E. (1972). Evolution and Revolution as organizations grow. Harvard Business Review, May-June 1998. Grimaldi, R., & Grandi, A. (2005). Business incubators and new venture creation: an assessment of incubating models. Technovation, 25, 111-121. Hamilton, M., Lim, L., & McCluskey, W. ((2006) ). The Changing Pattern of Commercial Lease Terms: Evidence from Birmingham, London, Manchester and Belfast. Property Management, 24(1), 31-46. Hansen, M. T., Chesbrough, H. W., Nohria, N., & Sull, D. N. (1999). Networked incubators - Hothouses of the new economy. Harvard Business Review(September-October 2000), 7484. Hassanain, M. A. (2006). Journal of Corporate Real Estate, 8(4), 213-220. Healey, P. (1991). Models of the development process: a review. Journal of Property Research, 8, 219-238. Blijven of verhuizen? Minder leegstand door binding van de huurder. (MSc.), TU Delft. Instant. (2011). . Retrieved 24 maart, 2014, from http:// www.slideshare.net/AshleyThorpe/global-review

Pagina 144

Jarchow, S. P. (1991). Graaskamp on Real Estate: ULI - the Urban Land Institute. Kincaid, D. (2002). Adapting Buildings for Changing Uses: Guidelines for Change of Use Refurbishment: Routledge. Kishore, R. (1996). Journal of Property Investment & Finance, 14(3), 63-70. Larsen, J. L., Elle, M., Hoffmann, B., & Munthe-Kaas, P. (2011). Urbanising facilitities management: the challenges in a creative age. Facilities, 29(1/2), 80-92. Laterveer, M. (2011). (Msc.), Universiteit Utrecht. Lister, M., & Dovey, J. (2009). New media: a critical introduction. London & New York: Routledge Taylor & Francis Group. Lusht, K. M. (2012). Real Estate Valuation - Principles and Applications. State College, PA: KML Publishing. Malizia. E. (1992). A Framework for Real Estate Feasibility Research. Journal of Property Valuation and Investment, 10(3), 640-645. McAllister, P. (2001). Journal of Property Investment & Finance, 19(4), 412-426. McAllister, P. (2002). From Rents to Revenues: Can Property Become a Service Industry? . The University of Reading Reading Messner S.D., Boyce B.N., Trimble H.G., & R.L., W. (1977). Analyzing Real Estate Opportunities: Market and Feasibility Studies. Chicago: Realtors National Marketing Institute. Miles, M. E., Berens, G. L., Eppli, M. J., & Weiss, M. A. (2007). Real Estate Development - Principles and Process (Fourth ed.). Washington, D.C.: ULI - the Urban Land Institute. Nozeman, E. F. (2008). Handboek projectontwikkeling - een veelzijdig vak in een dynamische omgeving: Reed business BV. Nozeman, E. F. (2012). Strategie Vastgoedsector - Hoofdstuk 3 Company Course Vastgoedeconomie. Amsterdam: Amsterdam School of Real Estate. Peiser, R. B., & Schwanke, D. (1992). Professional Real Estate Development. USA: Dearborn Financial Publishing, inc., and ULI - the Urban Land Institute. Peltier, S. (2001). . (Masters), Massachusetts Institute of Technology. Pen, C. J. (2002). Wat beweegt bedrijven - Besluitvormingsprocessen bij verplaatsende bedrijven. Porter, M. E. (1998). Competitive advantage, creating and sustaining superior performance. New York: The free press. Puga, D. (2010). The magnitude and causes of agglomeration economies. Journal of regional science, 50(1), 203-219. Ratcliffe, J., Stubbs. M., & Keeping. Miles. (2009). Urban Planning and Real Estate Development. as a Means to Cope and Prevent. (Dr.), Technische Universiteit Delft, Delft. Remøy, H., & van der Voordt, T. J. M. (2014). Journal of Corporate Real Estate, 16(2), 140-154. Remøy, H. T., Koppels, P., van Oel, C., & de Jonge, H. (2007). Characteristics of vacant . Delft: Department of Real Estate & Housing. Rietdijk, N., Korteweg, P. J., & Stijnenbosch, M. H. (2011). Thermometer kantoren 2011.



Pagina 145

Voorburg: NVB. Roodhof, J. A., & Huisman, R. (2014). De ontwikkeling van de huurtermijn op de kantorenmarkt. Amsterdam: Amsterdam School of Real Estate - Research Center. Rosenthal, S. S., & Strange, W. C. (2004). Evidence on the nature and sources of agglomeration economies. In J. V. Henderson & J. F. Thisse (Eds.), Handbook of Regional and Urban Economics (Vol. 4): Elsevier B.V. Sharkawy, M. A. (1994). PHYS-FI: A Physical-Financial Model for Design Economy TradeOffs. In J. R. DeLisle & J. Sa-Aadu (Eds.), Appraisal, Market Analysis, and Public Policy in Real Estate (Vol. 1, pp. 203-235). Norwell, Massachusetts: Kluwer Academnic Publishers. Somsen, D. J. (2002). ter Bekke, T. (2012). Andere tijden, veranderende eisen. (Master), Tias Nimbas Business School. Thérin, F. (2007). Handbook of research on techno-entrepreneurship. Cheltenhem, UK: Edward Elgar. Future Shock. New York: Bantam. van de Ven, A. H., & Poole, M. S. (1995). Academy of Management Review, July 1995. van den Berg, J., & Stijnenbosch, M. H. (2009). Atlas bedrijvencentra: een inventarisatie van bedrijvencentra met voorzieningen: Stogo onderzoek + advies. van der Voordt, T., den Heijer, A. C., & Arkensteijn, M. B. A. (2004). Real Estate & Housing - Inleiding Vastgoedmanagement Delft: TU Delft, Faculteit Bouwkunde. van der Voordt, T., Geraedts, R., Remøy, H., & Oudijk, C. (2007). Transformatie van kantoorgebouwen. Thema’s, actoren, instrumenten en projecten. Rotterdam: Uitgeverij 010. van Meel, J. (2000). (Doctor), Technische Universiteit Delft. van Meel, J. (2011). The origins of new ways of working. Facilities, 29(9/10), 375-367. Whipple, R. T. M. (1988). Evaluating Development Projects. Journal of Property Valuation and Investment, 6(3), 253-286. Worthington, J. (2005). Reinventing the workplace. UK York university. Wurtzebach, C. H., & Miles, M. E. (1994). Modern Real Estate (5th ed.). New York: John Wiley & Sons. Zuidema, M., & van Elp, M. (2010). Kantorenleegstand. Probleemanalyse en oplossingsrichtingen. Amsterdam: EIB.

Pagina 146



Pagina 147

Pagina 148



Pagina 149

Het bedrijfsverzamelgebouw

Recommend Documents