Het bedrijfsverzamelgebouw

Het bedrijfsverzamelgebouw

Een onderzoek naar de toegevoegde waarde van bedrijfsverzamelgebouwen

Naam: St. nummer: Masterrichting: Afdeling: Lab: Datum: Rapport:

Jeroen Ketting 4168860 Real Estate & Housing Real Estate Management Transformatie 20 Mei 2014 P4

Technische Universiteit Delft, faculteit Bouwkunde

Het bedrijfsverzamelgebouw

Een onderzoek naar de toegevoegde waarde van bedrijfsverzamelgebouwen

“Successful investing is anticipating the anticipations of others.” - John Maynard Keynes

Colofon

Afstudeerder Naam: Adres: E-mail: St. E-mail: St. Nummer: Document: Datum:

Jeroen Roderick Ketting Pluympot 15 2611LX Delft [email protected] [email protected] 4168860 P4 rapport 13 mei 2014

Mentoren Eerste mentor: E-mail: Twede mentor: E-mail: Gecommitteerde: E-mail:

Dr. ir. H. T. Remøy [email protected] Ing. P. De Jong [email protected] Dr. ir. R. M. Rooij [email protected]

Technische Universiteit, Delft Faculteit: Bouwkunde  Academische afdeling: Real Estate & Housing   Afsudeer lab.: Real Estate Management Lab coördinator: Dr. Ir. D.J.M. Van der Voordt Adres: Julianalaan 134 2628 BL, Delft Postadres: Postbus 5043, 2600 GA, Delft Telefoon: +31 (0) 15 2789 111 Website: http://www.tudelft.nl/

Voorwoord

Voor u ligt het P4 rapport van Jeroen Ketting. Dit rapport maakt deel uit van de een-na-laatste stap van het in totaal vijf stappen tellend afstudeerproces aan de Technische Universiteit Delft. Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd in de Real Estate Management afdeling van de masterrichting Real Estate & Housing. Dit rapport bevat de volgende inhoud: onderzoeksopzet, theoretisch raamwerk, empirische bevindingen en de conclusies, aanbevelingen en reflectie. Graag wil ik met name dr. ir. H. T. Remoy en ing. P. de Jong alvast bedanken voor hun bijdrage en hulp tijdens het afstuderen. De inhoud van dit rapport wordt op 20 mei 2014 verdedigd voor de gecommiteerde, eerste- en tweede mentor.

Jeroen Ketting 13 mei 2014

Pagina 10

Management samenvatting Inleiding In Nederland staat gemiddeld 15% van de totale kantoor voorraad leeg. Door trends als ‘het nieuwe werken’, de crisis van 2008 en een vergrijzende beroepsbevolking zal een groot deel van deze leegstaande panden geen kans maken op nieuwe huurders. Momenteel vindt op twee verschillende fronten een flexibilisering van de arbeidsmarkt plaats. Aan de ene kant is er de opkomst van kleinschalige bedrijvigheid van ZZP’ers, die op basis van netwerkverbanden contacten aangaan, aan de andere kant ruilen grotere bedrijven ‘traditioneel’ kantoorgebruik in voor flexibele (footloose) vormen van kantoorgebruik.

Probleem beschrijving Mede dankzij de crisis laat het aantal ZZP’ers in Nederland een forse toename zien. Sinds 2008 zijn er meer dan 250.000 zelfstandigen bij gekomen. Een studie naar ZZP’ers, van de Rotterdamse Kamer van Koophandel (2013), toont aan dat grofweg 37,5% van de respondenten op zoek is naar geschikte werkruimte buitenshuis. De groep ZZP’ers is zeer heterogeen en daarmee lopen de behoeften sterk uiteen (de Vries & van den Besselaar, 2013). De behoefte naar beschikbare ruimte is nog niet beantwoord, dit komt deels doordat er nog niet genoeg beschikbare ruimte voor hen gecreëerd is met de voorwaarden die ze stellen. Huurperiodes in de kantorenmarkt zijn van oudsher langdurig en daarmee niet ingesteld op kleine huurders. Tot de jaren 1990 waren huren van 25 jaar eerder regel als uitzondering (Hamilton, Lim & McCluskey, 2005). Vanaf de jaren 1990 hebben verschillende huurconcepten zich ontwikkeld die kortere huurtermijnen faciliteerden. De lange termijn en asymmetrische natuur van huurcontracten boden weinig prikkels aan verhuurders om zich druk te maken over de aangeboden kwaliteit. Sterker nog, de vastgoed industrie is de laatste dominante economische sector die het belang van klantenrelaties en kwaliteit van diensten nog moet omarmen (McAllister, 2002). Momenteel is een flexibilisering van de manier waarop mensen werken. Deze flexibilisering is tweeledig; aan de ene kant is het type werk dat werknemers uitvoeren aan het veranderen. Aan de andere kant zijn de condities van het werk aan het verschuiven door de komst van -wat marketeers noemen- ‘het nieuwe werken’. Beide aspecten zijn toe te schrijven aan de digitalisering van onze samenleving. Deze ‘nieuwe flexibele beroepsbevolking’ is op zoek naar nieuwe concepten buiten het kantoor of hun zolderkamertje (Betlem, 2013). Herontwikkeling is een mogelijke oplossing voor leegstand. Hierbij moeten de condities het echter wel toelaten. Ontwikkelaars als verantwoordelijke van het ontwikkelproces hebben nog beperkte kennis van herontwikkeling. Ze hebben desalniettemin een positieve houding tegenover aanpassing van vastgoed als de omstandigheden het toelaten (Ball, 1999). Momenteel steken meerdere initiatieven de kop op, die een oplossing proberen te geven voor de groei

“Het bedrijfsverzamelgebouw”

“Een onderzoek naar de toegevoegde waarde van bedrijfsverzamelgebouwen”

Pagina 11

van nieuwe (kleinschalige) bedrijvigheid. In Nederland wordt in de media gesproken over ‘creatieve hotspots’, ‘co-working’, ‘flex-kantoren’ of ‘business centers’ (FD, 2013). Duidelijke karakteristieken van het aanbod ontbreken in literatuur. Hierbij kan worden afgevraagd, wat bieden deze nieuwe concepten aan en is dit waar de nieuwe gebruikers op zitten te wachten? Groei van de doelgroep ZZP’ers en kleine bedrijvigheid zal een toename in de vraag naar geschikte huurruimte te weeg brengen. Inzicht in de manier waarop een bedrijfsverzamelgebouw gebruikt wordt, is essentieel voor een succesvolle koppeling van deze vraag (huurders) met het aanbod (bedrijfsverzamelgebouwen). Wat is deze vraag dan precies, aan welke voorwaarden dient dit aanbod te voldoen? Bij een verkorting van huurtermijnen zal de nadruk van de ontwikkeling niet liggen op het op lange termijn committeren van huurders, maar op retentie. De verkorting van de huurtermijnen komt mede doordat de markt veranderd van een aanbodgerichte markt naar een vraag gestuurde markt. Hierdoor moeten ontwikkelaars en gebouweigenaren zichzelf competitief onderscheiden om de aandacht van de huurder er bij te houden. Een manier om huurders geïnteresseerd te houden is door het aanbieden van aanvullende diensten. Afgevraagd is welke diensten gewaardeerd worden en waar de nadruk op zou moeten liggen.

Hoofdvraag Hoe

kunnen

project

ontwikkelaars

zich

competitief

onderscheiden

in

de

ontwikkeling

van

bedrijfsverzamelgebouwen. Welke faciliteiten worden in een bedrijfsverzamelgebouw gewaardeerd en wat zijn de hoofdredenen van huurders om te huren in bedrijfsverzamelgebouwen?

Methoden Literatuur studie De literatuurstudie dient als het theoretisch raamwerk om de geschiedenis, de ontwikkelingen & trends, de huurders, de initiatiefnemers, het competitieve voordeel en de toegevoegde waarde van bedrijfsverzamelgebouwen te bepalen. Het theoretische raamwerk is in wisselwerking met de empirische gegevens opgesteld.

Interviews Tijdens het onderzoek zijn meerdere interviews afgenomen bij de ontwikkelaars van de vijf cases. Om een goed beeld te krijgen van de initiatief fase van de ontwikkeling is gezocht naar project ontwikkelaars die direct betrokken zijn geweest bij de conceptvorming en de toetsing van het de haalbaarheid. De interviews zijn geweest met Marcus Fernhout van Codum, Jasper Stam van Lingotto, Arjan Kuilman van SquareOne, Jorn van Lieshout van Bouncespace en Jan Huijbrechts van Zuidpark. Voor aanvullend informatie op de cases en theorie zijn interviews afgenomen met Erik Woerde van LSI, Jaap Shoufour van Bureau Broedplaatsen Amsterdam en Paul Somers van Spaces.

Pagina 12

Casestudies Door middel van een projectbezoek aan het Schieblock, Bouncespace, de Kauwgomballenfabriek, de Atoomclub en Zuidpark is een beeld opgesteld van het aanbod van bedrijfsverzamelgebouwen. Interviews met verantwoordelijke projectontwikkelaars en korte gesprekken met gebruikers tijdens de enquêtering heeft geleidt tot een beeld van de cases. Dit beeld is uitgezet in gebouwfactoren, locatiefactoren, faciliteiten en competitieve voordelen.

Enquêtes De enquête is opgesteld om uitspraken te doen over de voordelen die mensen ervaren van het werken in een bedrijfsverzamelgebouw. Tevens is op niveau van gebouw, locatie en faciliteiten gevraagd aan gebruikers wat hun voorkeuren zijn. De enquête is uitgezet in zes bedrijfsverzamelgebouwen: het Schieblock (Rotterdam), A-lab (Amsterdam), de Kauwgomballenfabriek (Amsterdam), de Atoomclub (Utrecht), Bouncespace (Amsterdam) en Bink 36 (Den Haag).

Resultaten & Conclusies Op basis van het literatuur onderzoek kan geconcludeerd worden dat het bedrijfsverzamelgebouw als structurele markt pas in de jaren 80 is opgekomen in Nederland. Uit de casestudies is gebleken dat de faciliteiten die gewaardeerd worden hoofdzakelijk verschillen per gebouw en per bedrijfsgrootte. ‘Ontmoetingsplekken met medehuurders’ wordt door 45% van de respondenten als belangrijkste faciliteit ervaren. Hierna volgt een ‘koffiegelegenheid intern’ en ‘informele netwerkgelegenheden’. De hoofdreden van huurders om in een bedrijfsverzamelgebouw te huren is de huurprijs. Als tweede reden wordt genoemd dat er een flexibel concept aangeboden wordt en op de derde plek volgen pas de faciliteiten van het gebouw. De economische recessie van 2008 heeft een periode ingeluid waarin veel nieuwe bedrijven, deels uit noodzaak, beginnen. Deze nieuwe bedrijven zoeken aansluiting bij gelijkgestemde ondernemers of partijen waarvan ze voordelen verwachten die helpen in het bedrijfsproces. Deze aansluiting vindt plaats in bedrijfsverzamelgebouwen. Leegstaand vastgoed en voornamelijk kantoren, zijn een geschikte plek om deze bedrijfsverzamelgebouwen in te beginnen. Dit komt omdat ze oorspronkelijk al ontworpen zijn om in te werken, de bestemming hebben en alleen een interne aanpassing behoeven om verhuurd te worden. Echter is er gebleken dat kleine bedrijven niet huren op locaties die slecht te bereiken zijn op de fiets. Voornamelijk sluiten binnenstedelijke ontwikkelingen met een tijdelijke natuur aan bij de voorkeuren van kleine bedrijven.

Literatuur onderzoek Door jonge organisaties te ondersteunen op het gebied van bedrijfsvoering (communicatie, accounting of legaal) en op gebied van huisvesting (kantoorruimte, IT of facilitaire diensten), kunnen de jonge organisaties zich richten op het creëren van unieke producten. De energie van deze ondernemers kan volledig liggen op het vormen en verkopen van een nieuw product. Hierbij kunnen bedrijfsverzamelgebouwen inspelen op het aanbieden van diensten en zo zorgen wegnemen van de basisbehoeften van een startende onderneming. Extra diensten moeten bijdragen in het creëren of



Pagina 13

lanceren van het unieke product. Een klein bedrijf kan ondersteund worden door diensten uit handen te geven die niet direct waarde toevoegen aan het product dat ze produceren. Hierdoor betalen ze voor diensten die externe aanbieders beter kunnen leveren. Bedrijfsverzamelgebouwen hebben als doel het aanbieden van ondersteunende functies als IT, facilitair management of zelfs backoffice functies. De backoffice van ‘grote bedrijven’ kan locatieonafhankelijk functioneren maar heeft wel behoefte aan een bepaald voorzieningsniveau. Dit voorzieningsniveau wordt in grote mate aangeboden door bedienende kantoren. Bedrijven clusteren voor (1) het delen van input en diensten, (2) het delen van potentiele werklieden en (3) kennis ‘spillovers’ binnen de agglomeratie. Deze punten zijn te zien als voordelen die helpen een onderneming competitief te onderscheiden ten opzichte van de concurrentie. Het kiezen voor de best mogelijke locatie (c.q. bedrijfsverzamelgebouw) heeft als doel ontplooien van bedrijfsactiviteiten. Bedrijven behouden bestaansrecht, in een competitieve wereld (natuurlijke selectie), door het opzoeken van de juiste netwerken en het richten op eigen kernwaarden.. Bedrijfsverzamelgebouwen zouden hierin een rol kunnen spelen in het ondersteunen van bedrijven (levenscyclus) en het bieden van competitieve voordelen boven andere aanbieders (evolutie).

Enquête De primaire reden voor huurders om voor een specifiek gebouw te kiezen is de huurprijs. Deze resultaten corresponderen met eerder onderzoek door Arkenbout (2012). De behoefte aan flexibiliteit van de (huur)mogelijkheid, om onzekerheid in de toekomst weg te nemen, is de tweede reden. Op de derde plek staat de faciliteiten die het gebouw aanbied. 116 respondenten, van de in totaal 141 respondenten, draagt deze redenen. Binnen deze gegevens is een ‘netwerkgroep’ ontdekt die zich onderdeel voelt van een netwerk in het bedrijfsverzamelgebouw. Deze groep spreekt een voorkeur uit voor ‘het netwerk dat dit gebouw vertegenwoordigd’, ze vinden de faciliteiten van de locatie minder belangrijk vind en ze hechten meer waarde aan ‘relevante medehuurders’s. Kleinere bedrijven spreken ook een duidelijke waardering uit voor het belang van ‘relevante medehuurders’. Gebleken is dat faciliteiten aanbieden ook een manier is om als ontwikkelaar te onderscheiden van de concurrentie. Door het aanbieden van de juiste faciliteiten trek je huurders naar je gebouw en wordt het vergelijken van de verschillende bedrijfsverzamelgebouwen bemoeilijkt. Overeenstemming over welke faciliteiten aangeboden moeten worden is ver te zoeken binnen de totale respondentengroep. Wel blijkt uit de enquête dat er voorkeuren zijn binnen de bestaande faciliteiten, door de huurders. De relatie die tussen de verschillende bedrijfsgroottes gevonden is hebben te maken met informele en formele netwerken, receptie en ontmoetingsplekken. Het blijkt dat grotere bedrijven (11-50 en 50+) informele netwerkmomenten hoog waarderen terwijl kleine bedrijven (1 en 2-5) juist informele netwerken hoog waarderen. De receptie scoort zeer hoog bij grotere bedrijven en zeer laag bij kleine bedrijven. Ontmoetingsplekken worden hoog gewaardeerd door kleine bedrijven en maar minder door grotere bedrijven. De voornaamste zorg die een bedrijfsverzamelgebouw uit handen zou moeten nemen is het aanbieden van flexibiliteit, volgens de gehele populatie. Hierna werd het realiseren van ontmoetingsruimtes als

Pagina 14

belangrijkste punt genoemd. Op de derde en vierde plek komen: het uit handen nemen van facilitaire diensten en het actief stimuleren van kennisdeling. De ‘netwerkgroep’ van de respondenten waardeert een aantal zaken duidelijk hoger in vergelijking met de overige respondenten. De ‘netwerkgroep’ waardeert ‘de stimulatie van actieve kennisdeling’, ‘stimulatie van ontmoeten’ en ‘het actief vormen van een community’.

Interviews & case analyse Ontwikkelaars geven aan zich competitief te onderscheiden op basis van, flexibiliteit, branding, faciliteiten, relevante bedrijven en shared-value. Uit de case analyse blijkt onder meer het belang van een gefaseerde aanpak. Flexibiliteit ligt ten grondslag van het huurconcept. Dit is niet alleen flexibiliteit in contractlengte maar ook in het aantal vierkante meters. De focus komt daarmee te liggen op retentie, niet op het lang committeren van huurders. Door een concept neer te zetten als merk komen klanten naar het gebouw toe in plaats van dat je ze moet halen. Deze noodzaak is te danken aan het feit dat makelaars (traditionele marketing kanalen) geen baat hebben om een ZZP’er aan een huurlocatie te helpen waar ze een maandcontract afsluiten. Competitieve onderscheiding vindt ook plaats op basis van het aanbieden van faciliteiten. Dit zijn niet alleen faciliteiten als gas/water/licht maar ook vergaderruimtes, koffie of evenementenborrels. De huurders worden ‘ontzorgd’. Door het vastleggen van relevante bedrijven creëert men een toegevoegde waarde voor andere bedrijven om ook te huren in het gebouw. Tot slot is het aangegaan van samenwerkingsverbanden met koffie- of lunch gelegenheden belangrijk. De ondernemers dragen een deel van de omzet af in ruil voor gereduceerd huurtarief. Op deze manier word een shares-value gecreëerd, beide partijen hebben baat zoveel mogelijk omzet te draaien. Het blijkt dat alle cases relatief lage opstartkosten hebben. Dit komt doordat het een hoogst speculatief programma is, dat geen zekerheid bied voor de traditionele bank en financiering. Door met lage opstartkosten weer lage huren op te brengen begint het gebouw weer langzaam te renderen. Dit idee gaat hand in hand het ‘de gefaseerde aanpak’ die meerdere ontwikkelaars beschrijven. Door deze met lage investeringen op gang te helpen, wordt aandacht gegenereerd. Deze oplossing van leegstand is uiterst voorzichtig en wordt constant aangepast aan de werkelijkheid. Lange termijn betrokkenheid is noodzakelijk voor deze aanpak.

Aanbevelingen Aanbevelingen voor de praktijk De gebouwen die oorspronkelijk voor 1 huurder gebouwd zijn moeten aangepast worden om ze geschikt te maken voor meerdere kleinere huurders. Deze nieuwe ontwikkelingen moeten voldoen aan een wensenpakket dat correspondeert met huidige behoeftes. Initiatiefnemers van deze nieuwe ontwikkelingen kunnen zich competitief onderscheiden met de volgende ideeën in het achterhoofd: 1. Zorg voor ontmoetingsruimtes voor huurders. In alle gebouwen is een behoefte geconstateerd naar ontmoetingsruimtes met medehuurders. Hierin is het ‘toevallig ontstaan van netwerken’ een grote factor. Door de komst van het hoofdzakelijk internet en technologische ontwikkelingen is ‘het nieuwe



Pagina 15

werken’ langzaam zijn intrede aan het maken. Deze ontwikkeling werkt echter contraproductief voor organisaties die baat hebben bij spontaniteit en teams die geselecteerd zijn op het elkaar aanvullen. Telewerken versterkt individualisering en afsluiting van de sociale functie waaruit een groot deel van werk bestaat. Het ontmoeten van medehuurders, de kennisdeling die hieruit voortvloeit en het sociale aspect dient het hoofddoel van het bedrijfsverzamelgebouw te zijn. 2. Creëer een ‘merk’ waar huurders op af komen. Deze noodzaak is te danken aan het feit dat makelaars (traditionele marketing kanalen) geen baat hebben om een ZZP’ers of kleine bedrijven aan een huurlocatie te helpen waar ze een maandcontract afsluiten. Ook fungeert een merk in een tijdperk waarin steeds meer toegang krijgen tot informatie als signaal van kwaliteit. Hiermee wordt de entree van een nieuwe markt vergemakkelijkt als er besloten wordt om een nieuwe locatie te openen. Zo kan worden voortgebouwd op de goede naam van het merk. 3. Ontwikkel een auto- of een fietslocatie afhankelijk van je doelgroep. Zoek met de specifieke doelgroep in het achterhoofd naar een locatie die excelleert in een van beide factoren. Voor een bedrijfsverzamelgebouw met zowel grote als kleine bedrijven moet een combinatie van een auto- en fietslocatie gerealiseerd worden. 4. Bied de juiste faciliteiten aan en ontwikkel deze mee met het gebouw. Door het aanbieden van de juiste faciliteiten bind je mensen aan je gebouw. Waar het voorheen draaide om het afsluiten van een lang contract en vervolgens zo min mogelijk bemoeienis, draait het nu om het actief aanbieden, onderhouden en aanpassen van de juiste faciliteiten. Voorheen werden bijvoorbeeld in veel servicekantoren tele-conference kamers aangeboden die voor een bedrag te huren waren. Tegenwoordig is er door de komst van Skype en facetime minder behoefte aan deze dienst. Blijf mee ontwikkelen met de actuele behoefte van huurders. 5. Zorg voor flexibiliteit en vervolgens retentie. Voornamelijk voor jonge en kleine bedrijven is het lastig om zich vast te leggen voor een lange periode. Door flexibele huurcontracten aan te bieden wordt de entree lager om zich te komen vestigen in het bedrijfsverzamelgebouw. Geef huurders de mogelijkheid om zich zowel voor korte termijn als voor lange termijn vast te leggen. Waarbij een contract voor lange termijn uiteindelijk goedkoper is, hiermee ook meer zekerheid af geeft. 6. Geef starters en kleine bedrijven een netwerk, een sociaal gevoel en stimuleer kennisdeling. De toegevoegde waarde zit hem, naast het aanbieden van basis faciliteiten, in een betere positionering en ontplooiing van de huurder zijn ‘unieke product’. De locatie waar bedrijven huren moet uiteindelijk een grotere toevoeging leveren aan het bedrijf, dan dat het kost om te huren. Het ‘netwerk’ dat het bedrijf vertegenwoordigd is een belangrijk aspect, dit is zowel een sociaal netwerk als een kennis netwerk. Sociaal omdat door menselijke interactie er relaties gelegd worden die anders nooit ontstaan zouden zijn en een gevoel van community (groepsgevoel). Kennisdeling wordt in grote mate aangegaan met medehuurders. Het gebouw zou actief deze kennisdeling moeten stimuleren om huurders hun product optimaal te laten ontplooien. 7. Zorg voor een gebouw met een representatief interieur, comfortabel binnenklimaat en flexibele indelingsmogelijkheden. De belangrijkste aspecten van het gebouw zijn een representatief interieur, een comfortabel binnenklimaat en de mogelijkheid om het flexibel in te delen. Het selecteren van gebouwen waarin transformatie van deze aspecten financieel gunstig is heeft de grootste toegevoegde

Pagina 16

waarde op huurders. 8. Zoek hospitality aanbieders om een ‘shared-value’ mee aan te gaan. Hier komen 2 voordelen uit. Het is namelijk zo externe aanbieders ‘hun eigen dienst’ doorgaans beter kunnen ontplooien dan dat het geregeld wordt door een ontwikkelaar. Door bijvoorbeeld een enthousiaste koffie barista onderdeel te maken van het programma middels een winstdeling creëer je ook een shared-value. Beide partijen hebben er baat bij om zo veel mogelijk koffie te verkopen en zullen het verhaal ook zo uitdragen. Hiermee creëer je een gelijkmatig doel waar beide partijen samen aan meewerken.

Aanbevelingen voor de wetenschap In dit onderzoek is op basis van bedrijfsgrootte en huurders die ‘behoefte hebben aan een netwerk’ een onderverdeling gemaakt van de voorkeuren van een kantoorhoudende organisaties. Hierin werd met name het aspect van de faciliteiten en de voordelen waar huurders belang aan hechten belicht. Mijn pleidooi is om meer inzicht te krijgen in de functie die een kantoorgebouw bedrijfskundig vervuld en daar in vanuit de bouwkunde meer op toe te spitsen. In voorgaand onderzoek is door Arkenbout 2012 op een gelijksoortige manier onderzoek gedaan naar bedrijfsverzamelgebouwen. Het verschil met dit onderzoek is het uitgangspunt van de gebruikersgroep. Het onderzoek van Arkenbout ging uit van ‘de creatieve klasse’. Dit onderzoek gaat uit van de grootte van een bedrijf. Voor vervolgonderzoek is een combinatie van beide aspecten logisch. Door het toetsen van gebruikersvoorkeuren op basis van de grootte van de organisatie en de sector van de organisatie kan een verklaring worden gegeven vanuit zowel organisatorische aspecten als sectorale behoeftes. Hiermee worden bedrijfskundige behoeftes inzichtelijk, c.q. behoefte aan faciliteiten en bedrijfsondersteunende activiteiten, alsmede behoeftes eigen aan verschillen tussen de creatieve klasse en de zakelijke klasse. Aansluiting is uiteindelijk gevonden van ‘het bedrijfsverzamelgebouw’ bij verschillende trends en ontwikkelingen beschreven in het theoretisch kader (Zie H2.1). Ook zijn er vanuit het buitenland verschillende markten ontdekt en beschreven. In Nederland zijn hier echter geen concrete gegevens over te vinden. Een volgend onderzoek zou zich kunnen richten op het in kaart brengen van het Nederlands aanbod met dit stuk als grondslag. Een kwantitatieve studie naar het aanbod incubators, service-kantoren en nu opkomende co-working plekken en hun marktaandeel zou een dode hoek in de Nederlandse literatuur opvullen. Op deze wijze wordt een ‘level playing field’ gecreëerd voor partijen die onderzoek doen naar bedrijfsverzamelgebouwen om uitspraken op te baseren.



Pagina 17

Pagina 18

Inhoudsopgave Colofon........................................................................ 7 Voorwoord................................................................... 9 Management samenvatting....................................... 11 1. Onderzoeksopzet................................................... 23 1.1. Aanleiding.................................................................................................23 1.2. Probleembeschrijving..............................................................................24 1.2.1. Nieuwe gebruikers...................................................................................24 1.2.2. Huurperiodes..........................................................................................24 1.2.3. Flexibilisering..........................................................................................24 1.2.4. Leegstand................................................................................................24 1.3. Probleemstelling......................................................................................24 1.4. Hoofdvraag...............................................................................................25 1.5. Deelvragen................................................................................................25 1.5.1. Thema 1: bedrijfsverzamelgebouwen.........................................................25 1.5.2. Thema 2: herontwikkeling naar bedrijfsverzamelgebouwen.......................26 1.6. Doel...........................................................................................................26 1.7. Resultaat....................................................................................................26 1.8. Conceptueel model..................................................................................26 1.9. Wetenschappelijke relevantie.................................................................27 1.10 Maatschappelijke relevantie...................................................................28 1.11. Onderzoeksmethoden..........................................................................28 1.11.1. Literatuur studie...................................................................................28 1.11.2. Interviews..............................................................................................28 1.11.3. Casestudies............................................................................................28 1.11.4. Enquête................................................................................................28 1.12. Data analyse............................................................................................28 1.13. Cases........................................................................................................29

2. Theoretische achtergrond..................................... 33 2.1. Over bedrijfsverzamelgebouwen.................................35 1.1. Geschiedenis...........................................................................................36 1.1.1. Kantoorontwikkeling tot nu.....................................................................36 1.1.2. Kantoorontwikkeling, nu.........................................................................40 1.2. Bedrijfsverzamelgebouwen, twee markten en enkele voorbeelden.. 41 1.2.1. Bedienende kantoren................................................................................41 1.2.2. De Incubator .........................................................................................44 1.2.3. Iconen.....................................................................................................46 1.3. Huurders van bedrijfsverzamelgebouwen...........................................47



Pagina 19

1.3.1. De creatieve klasse..................................................................................47 1.3.2. ZZP’ers..................................................................................................47 1.4. Het competitieve voordeel van Bedrijfsverzamelgebouwen.............48 1.4.1. Geagglomereerde economieën.....................................................................48 1.4.2. Hoe bedrijven groeien...............................................................................49 1.4.3. Aanbieden van diensten...........................................................................50 1.5. Antwoord op de deelvragen...................................................................51

2.2. Herontwikkelen naar bedrijfsverzamelgebouwen.....57 2.1. Vastgoed....................................................................................................58 2.1.1. Verschillende perspectieven binnen vastgoed...............................................58 2.1.2. Vastgoed markten...................................................................................59 2.1.3. Antwoord op de deelvragen......................................................................60 2.2. Projectontwikkeling.................................................................................61 2.2.1. De sub groepen van de ontwikkelingsindustrie..........................................62 2.2.2. Risico beheersing......................................................................................63 2.2.3. Contante solvabiliteit...............................................................................63 2.2.4. Herontwikkeling.....................................................................................64 2.2.5. Projectontwikkelingsfasen........................................................................64 2.2.6. De competitieve standaard.......................................................................67 2.3. Antwoord op de deelvragen...................................................................67 2.4. Haalbaarheidsanalyses.............................................................................70 2.4.1. Definitie..................................................................................................70 2.4.2. Doel........................................................................................................70 2.4.3. Onderdelen en proces................................................................................71 2.5. Antwoord op de deelvragen...................................................................73 2.6. Financiële haalbaarheid...........................................................................74 2.6.1. Definitie..................................................................................................74 2.6.2. Doel en methodes.....................................................................................75 2.7. Antwoord op de deelvragen:..................................................................78

3.1. Onderzoeksmethodieken.............................................83 1.1. Interviews.................................................................................................83 1.2. Casestudie.................................................................................................83 1.3. Enquête.....................................................................................................84 1.3.1. SPSS......................................................................................................84 1.3.2. Kendalls’ W............................................................................................84 1.3.3. Spearman’s Rho......................................................................................85

3.2. Interviews.......................................................................87 2.1. Het bedrijfsverzamelgebouw.................................................................87 2.1.1. Eigendomssituaties..................................................................................87 2.1.2. Het gebouw.............................................................................................87 2.1.3. Transformatie..........................................................................................87 2.1.4. Huurders................................................................................................88 2.1.5. Faciliteiten...............................................................................................88 2.2. Ontwikkelproces ....................................................................................88 2.2.1. Subsidie en financiering...........................................................................88 2.2.2. Haalbaarheid..........................................................................................88 2.2.3. Financiële haalbaarheid...........................................................................89 2.3. Het competitieve voordeel.....................................................................89 2.3.1. Succes- en risico factoren..........................................................................89

Pagina 20

2.4. Analyse.....................................................................................................90 2.4.1. Schieblock...............................................................................................90 2.4.2. Kauwgomballenfabriek............................................................................90 2.4.3. Bouncespace.............................................................................................90 2.4.4. Atoomclub..............................................................................................90 2.4.5. Zuidpark................................................................................................91 2.5. Antwoord op de deelvragen:..................................................................91

3.3. Casestudies......................................................................95 3.1. Het Schieblock.........................................................................................96 3.2. Bouncespace.............................................................................................97 3.3. De Kauwgomballenfabriek....................................................................98 3.4. De Atoomclub.........................................................................................99 3.5. Zuidpark..................................................................................................100 3.6. Analyse....................................................................................................101 3.6.1. Gebouwanalyse......................................................................................101 3.6.2. Locatieanalyse.......................................................................................101 3.6.3. Faciliteiten analyse.................................................................................102 3.6.4. Financiele vergelijking...........................................................................102 3.7. Competitieve voordelen........................................................................103 3.7.1. Lage opstartkosten en gefaseerd ontwikkelen..........................................103 3.7.2. Locatie als vliegwiel...............................................................................103 3.8. Antwoord op de deelvragen:................................................................104

3.4. Enquête.........................................................................107 4.1. Respondenten.........................................................................................107 4.2. Gebruikersvoorkeuren..........................................................................108 4.2.1. Locatie..................................................................................................109 4.2.2. Gebouw.................................................................................................110 4.2.3. Faciliteiten.............................................................................................110 4.3. Voordelen................................................................................................111 4.3.1. Over ‘het ideale bedrijfsverzamelgebouw’.................................................112 4.4. Analyse en conclusies............................................................................113 4.4.1. Over netwerken en bedrijfsgrootte...........................................................113 4.4.2. Faciliteiten, voordelen en stellingen..........................................................114 4.5. Antwoord op de hypotheses & deelvragen.......................................115

4. Conclusie, discussie, aanbevelingen en reflectie.119 4.1. Conclusie.......................................................................121 1.1. Literatuur................................................................................................121 1.2. Leren van het buitenland......................................................................122 1.3. Enquête...................................................................................................122 1.4. Interviews & case analyse.....................................................................123

4.2. Discussie.......................................................................125 2.1. Flexibiliteit..............................................................................................125 2.2. Faciliteiten...............................................................................................125 2.3. Locatie . ..................................................................................................126 2.4. Mede huurders.......................................................................................126



Pagina 21

2.5. Netwerk...................................................................................................126 2.6. Het verhaal..............................................................................................126

4.3. Aanbevelingen..............................................................129 3.1. Aanbevelingen voor de praktijk..........................................................129 3.2. Aanbevelingen voor de wetenschap...................................................130 3.2.1. Bedrijfsgrootte........................................................................................130 3.2.2. Zicht op de markt.................................................................................131

4.4. Reflectie.........................................................................133 4.1. Algemeen................................................................................................133 4.2. Methodologisch.....................................................................................133 4.2.1. Literatuur onderzoek............................................................................133 4.2.2. Interviews..............................................................................................134 4.2.3. Casestudies............................................................................................134 4.2.4. Enquête................................................................................................134

5. Literatuurlijst.......................................................137

Pagina 22

1. Onderzoeksopzet 1.1.

Aanleiding

In het ontwikkelen van kantoorlocaties is ruime tijd gedacht dat de bomen tot aan de hemel groeiden. Figuur: 1 toont de voorraad van de afgelopen jaren. Er werd veel nieuwe vierkante meters kantoren bijgebouwd terwijl de opname afnam (PBL & ASRE, 2013). Het aanbod bleef vanaf 2002 stijgen terwijl de vraag stagneerde. Verschillende oorzaken voor deze stagnatie worden gegeven in literatuur (Rijtdijk et al, 2011; Remoy, 2010; Zuidema en van Elp, 2010): - De economische crisis van 2008 die de stijging van kantoorbanen deed stagneren - De afname van het aantal vierkante meters per werknemer door de opkomst van ‘het nieuwe werken’ en ontwikkelingen in communicatietechnieken. - De vergrijzing die voor een stagnerende beroepsbevolking zorgt - Leegstaande kantoren worden slechts beperkt gesloopt of herbestemd - De te grote nieuwbouwproductie van kantoorruimte tijdens de eeuwwisseling waarbij onvoldoende kwalitatieve afstemming van de vraag op het aanbod werd gerealiseerd. Dit heeft geleid tot een structureel leegstandsprobleem. De leegstand wordt door verschillende partijen geschat tussen de 14 en 16% leegstand begin 2013 (CBRE;2013, DTZ;2013, JLL; 2013). Dit komt neer op 7,8 miljoen vierkante meter aan lege kantoorgebouwen van de in totaal 49,4 miljoen vierkante meter aan beschikbare kantoorruimte.

figuur: 1.

Voorraad kantoren en leegstand in Nederland (bron PBL/ASRE 2012)



Pagina 23

1.2. Probleembeschrijving 1.2.1. Nieuwe gebruikers Mede dankzij de crisis laat het aantal ZZP’ers in Nederland een forse toename zien. In 2008 waren 497.832 mensen werkzaam als ZZPer in Nederland. In 2013 is dit aantal opgelopen tot 774.049 (KvK, 2013). Een studie naar ZZP’ers van de Rotterdamse kamer van koophandel (2013) toont aan dat grofweg 37,5% van de respondenten op zoek is naar geschikte werkruimte buitenshuis. De groep ZZP’ers is zeer heterogeen en daarmee lopen hun behoeften sterk uiteen (de Vries & van den Besselaar, 2013). Hun behoefte naar beschikbare ruimte is nog niet beantwoord, dit komt deels doordat er nog niet genoeg beschikbare ruimte voor hen gecreëerd is met de voorwaarden die ze stellen. 1.2.2. Huurperiodes Huurperiodes in de kantorenmarkt zijn van oudsher langdurig en daarmee niet ingesteld op kleine huurders. Tot de jaren 1990 waren huren van 25 jaar eerder regel als uitzondering (Hamilton, Lim & McCluskey, 2005). Dit komt omdat vastgoed voor investeerders een heterogeen beleggingsmiddel is. Vanaf de jaren 1990 hebben verschillende huurconcepten zich ontwikkeld die korte huurtermijnen faciliteerden. Uit recent onderzoek (Roodhof & Huisman, 2014) blijkt dat de huurtermijn van huurders onder 500 m2 van 2005-2012 gedaald zijn van 3,4 tot onder de 2,5 jaar. De gegevens van DTZ Zadelhoff tonen dat bij grotere (vanaf 2500 m2) kantooroppervlakten de gemiddelde overeengekomen huurtermijn juist is toegenomen van 7 jaar in 2000 naar 9,4 jaar in 2012. De lange termijn en asymmetrische natuur van huurcontracten weinig prikkels boden aan verhuurders om zich druk te maken over de aangeboden kwaliteit. Sterker nog, de vastgoed industrie is de laatste dominante economische sector die het belang van klantenrelaties en kwaliteit van diensten nog moet omarmen (McAllister, 2002). 1.2.3. Flexibilisering Er is momenteel een flexibilisering van de manier waarop mensen werken gaande. Deze flexibilisering is tweeledig; aan de ene kant is het type werk dat werknemers uitvoeren aan het veranderen. Aan de andere kant zijn de condities van het werk aan het verschuiven door de komst van -wat marketeers noemen‘het nieuwe werken’. Beide aspecten zijn toe te schrijven aan de digitalisering van onze samenleving. Deze ‘nieuwe flexibele beroepsbevolking’ is op zoek naar nieuwe concepten buiten het kantoor of hun zolderkamertje (Betlem, 2013). 1.2.4. Leegstand Herontwikkeling is een mogelijke oplossing voor leegstand. Hierbij moeten de condities het echter wel toelaten. Ontwikkelaars als verantwoordelijke van het ontwikkelproces hebben nog beperkte kennis van herontwikkeling. Ze hebben echter een positieve houding tegenover aanpassing van vastgoed als de omstandigheden het toelaten (Ball, 1999). Verschillende besluitvorming modellen en instrumenten zijn al gemaakt om beslissers te helpen (Kincaid, 2002; Remøy & van der Voordt 2007; Arkenbout; 2012). De leegstand loopt echter nog steeds op en beleggers en ontwikkelaars moeten zich verder inzetten om de herontwikkelingsopgave aan te pakken.

1.3. Probleemstelling

Pagina 24

Momenteel steken meerdere initiatieven de kop op die een antwoord claimen op de wolk aan nieuwe (kleinschalige) bedrijvigheid. In Nederland wordt in de media veel gesproken over ‘creatieve hotspots’, ‘co-working’, ‘flex-kantoren’ of ‘business centers’ (FD, 2013). Duidelijke karakteristieken van het aanbod ontbreken in literatuur. Wat bieden deze nieuwe concepten aan en is dit waar de nieuwe gebruikers op zitten te wachten? Aanleiding voor dit onderzoek is dat er momenteel veel populaire termen verzonnen worden voor de bedrijfsverzamelgebouwen die oplossing claimen te bieden op de vraag van nieuwe gebruikers. Groei van deze doelgroep zal een toename in de vraag naar geschikte huurruimte te weeg brengen. Inzicht in de manier waarop een bedrijfsverzamelgebouw gebruikt wordt is essentieel voor het succesvolle koppeling van deze vraag (huurders) met het aanbod (bedrijfsverzamelgebouwen). Maar wat is de vraag dan precies, aan welke voorwaarden dient dit aanbod te voldoen? Bij een verkorting van huurperiodes zal de nadruk van de ontwikkeling niet liggen op het op lange termijn committeren van huurders, maar op retentie. De verkorting van de huurperiodes komt omdat de markt veranderd van een aanbodgerichte markt naar een vraag gestuurde markt. Hierdoor moeten ontwikkelaars en gebouweigenaren zichzelf competitief om de aandacht van de huurder er bij te houden. Een manier om huurders geïnteresseerd te houden is door het aanbieden van aanvullende diensten. Maar welke diensten worden dan gewaardeerd en waarom zou de nadruk op moeten liggen. Hoe kunnen ontwikkelaars zich competitief onderscheiden in het ontwikkelen van deze bedrijfsverzamelgebouwen?

1.4. Hoofdvraag Dit leidt tot de volgende hoofdvraag: Hoe

kunnen

project

ontwikkelaars

zich

competitief

onderscheiden

in

de

ontwikkeling

van

bedrijfsverzamelgebouwen. Welke faciliteiten worden in een bedrijfsverzamelgebouw gewaardeerd en wat zijn de hoofdredenen van huurders om te huren in bedrijfsverzamelgebouwen?

De hoofdvraag wordt beantwoord door het beantwoorden van meerdere deelvragen verdeeld over 2 thema’s. Het eerste thema betreft het bedrijfsverzamelgebouw en het tweede thema betreft de herontwikkeling naar deze bedrijfsverzamelgebouwen. De deelvragen worden beantwoord middels literatuuronderzoek, semigestructureerde interviews, casestudies en een gebruikers enquête.

1.5. Deelvragen 1.5.1. Thema 1: bedrijfsverzamelgebouwen 1a. Wat zijn bedrijfsverzamelgebouwen, kan je duidelijke definitie geven van hun functioneren? 1b. Hoe hebben bedrijfsverzamelgebouwen zich ontwikkeld door de tijd heen? 1c. Welke verschillende typen bedrijfsverzamelgebouwen zijn er? 1d. Welke ontwikkelingen zorgen voor een behoefte aan bedrijfsverzamelgebouwen?



Pagina 25

1e. Wat zijn de voordelen van het werken in een bedrijfsverzamelgebouw volgens literatuur? 1f. Wat zijn de voordelen van het werken in een bedrijfsverzamelgebouw volgens ontwikkelaars? 1g. Wat vinden huurders belangrijk in een bedrijfsverzamelgebouw op niveau van locatie, gebouw, faciliteiten en huurvoordeel? Wat vinden huurders dat een bedrijfsverzamelgebouw zou moeten aanbieden? 1h. Kan je door middel van een caseanalyse een set karakteristieken opstellen van het aanbod? 1.5.2. Thema 2: herontwikkeling naar bedrijfsverzamelgebouwen 2a. Wat is een vastgoedontwikkeling, onder welke markt valt het bedrijfsverzamelgebouw? 2b. Wat is een projectontwikkelaar? 2c. Welke verschillende fasen worden doorlopen om tot een vastgoedontwikkeling te komen? 2d. Is projectontwikkeling van nieuwbouw anders dan herontwikkeling van bestaande bouw? 2e. Wat is het competitieve voordeel van een ontwikkelproject en hoe wordt deze onderzocht? 2f. Wat is een haalbaarheidsanalyse? 2g. Uit welke componenten bestaan deze haalbaarheidsanalyses? 2h. Hoe berekenen vastgoed ontwikkelaars financiële haalbaarheid, verschilt dit met herontwikkeling? 2i. Welke fasen kent het transformatieproces naar bedrijfsverzamelgebouwen? 2j. Hoe berekenen projectontwikkelaars de financiële haalbaarheid in transformatieprojecten? 2k. Is er een competitief voordeel te ontdekken wat ontwikkelaars moeten aanbieden in de ontwikkeling van bedrijfsverzamelgebouwen?

1.6. Doel Het doel van dit onderzoek is tweeledig. Het eerste doel is om een duidelijk beeld te krijgen van het aanbod en de verschillende manieren waarop ontwikkelaars een herontwikkeling tot stand brengen. Door een analyse van het aanbod wordt inzicht gegeven in de competitieve voordelen die hebben bijgedragen aan een succesvolle herontwikkeling. Het tweede doel is om de vraag van huurders in bedrijfsverzamelgebouw scherp te krijgen. Inzicht in de vraag wordt verkregen door de hoofdvoordelen van het huren te bepalen samen met gebruikersvoorkeuren op niveau van locatie, gebouw en faciliteiten.

1.7. Resultaat Het resultaat is een analyse van het competitieve voordeel van bedrijfsverzamelgebouwen op zowel aanbod als vraagniveau. Het competitieve voordeel van bedrijfsverzamelgebouwen is uiteindelijk set thema’s waarmee een ontwikkeling zich kan onderscheiden in de markt. Deze omschrijving biedt richting voor ontwikkelaars om nieuwe bedrijfsverzamelgebouwen te starten of huidige bedrijfsverzamelgebouwen aan te passen. Door het inzichtelijk hebben van de hoofdvoordelen en wensen van (potentiele) huurders kunnen ze het aanbod beter laten aansluiten op de vraag.

1.8. Conceptueel model

Pagina 26

Het conceptueel model toont het model waarmee antwoord op de hoofd onderzoeksvraag zal worden gegeven, deze is weergegeven in figuur: 2.

(H3.3) Enquête gebruikersvoorkeuren Locatie Gebouw Faciliteiten Vraag Voordelen

Literatuurstudie (H2.2) Herontwikkeling

(H2.1) Bedrijfsverzamelgebouwen

Toekomst

?

(H4) Conclusies €

Aanbod €

(H3.3 & H3.4) Casestudies & interviews figuur: 2.

Conceptueel model (eigen il.) voor het beantwoorden van de hoofdvraag. Analyse van de vraag en het aanbod gestuurd verbonden door de literatuurstudie.

1.9. Wetenschappelijke relevantie In de voorgaande jaren is onderzoek gedaan naar de gebruikersvoorkeuren van kantoorgebruikers op niveau van locatie, gebouw en gebruik (Remoy, 2010; Arkenbout, 2012). In dit onderzoek wordt nieuw inzicht verkregen door een specifieke groep gebruikers aan te spreken. Ook wordt in dit onderzoek een nieuwe variabele: ‘het belangrijkste huurvoordeel’ meegenomen die een inzicht geeft over het competitieve voordeel van het bedrijfsverzamelgebouw. Hiermee wordt een verbinding gelegd met de projectontwikkelingsliteratuur. Investeringsanalyse theorie beschrijft de afwegingen en toetsingsinstrumenten bij vastgoed ontwikkelingsprojecten (Graaskamp, 1981; Geltner & Miller, 2007; Ashworth, 2008; Neprom, 2008; Gehner, 2011). In dit onderzoek wordt een analyse gedaan van meerdere herontwikkelingsprojecten en gerelateerde ontwikkelprocessen. Hiermee nieuw inzicht verschaffen en verbindingen leggen met de investeringsliteratuur.



Pagina 27

1.10. Maatschappelijke relevantie Onderzoek naar concepten die voorzien in de behoeftes van een nieuwe groep huurders is van groot belang om besluitvormers te informeren en zo te helpen in de zoektocht om geschikte ruimte aan te bieden. Door inzicht in de wensen van huurders kunnen beslissers eerder initiatieven nemen om leegstaande kantoren te transformeren naar bedrijfsverzamelgebouwen. Hierdoor dragen ze niet alleen bij aan de leegstandsproblematiek maar ook aan de vraagbehoefte van ZZP’ers, klein- en middelgrote bedrijvigheid.

1.11. Onderzoeksmethoden 1.11.1. Literatuur studie De literatuur studie dient om een kader te scheppen. Specifiek dient het theoretisch raamwerk om de geschiedenis, de ontwikkelingen & trends, de huurders, de initiatiefnemers, het competitieve voordeel en de toegevoegde waarde van bedrijfsverzamelgebouwen te bepalen. 1.11.2. Interviews Tijdens het onderzoek worden meerdere interviews afgenomen met primair de ontwikkelaars van de geselecteerde cases. Om een goed beeld te krijgen van de initiatief fase van de ontwikkeling is gezocht naar project ontwikkelaars die direct betrokken zijn geweest bij de conceptvorming en de toetsing van het de haalbaarheid. De ontwikkelaars zijn zeer geïnformeerd vanuit hun eigen perspectief en kenniskrachtig op hun eigen haalbaarheidsanalyses, om een genuanceerd beeld te krijgen van het proces zijn ook interviews afgenomen met belanghebbenden uit het proces zoals beleggers en beleidsmakers. Interviews direct gerelateerd aan de cases zijn met; Marcus Fernhout van Codum, Jasper Stam van Lingotto, Arjan Kuilman van SquareOne, Jorn van Lieshout van Bouncespace en Jan Huijbrechts van Zuidpark. Voor achtergrond informatie zijn nog interviews afgenomen met Erik Woerde van LSI, Jaap Shoufour van Bureau Broedplaatsen Amsterdam en Paul Somers van Spaces. 1.11.3. Casestudies Door middel van een projectbezoek, interviews met verantwoordelijke projectontwikkelaars en korte gesprekken met gebruikers tijdens de enquêtering is een beeld ontstaan van de cases. Dit beeld is uitgezet in gebouwfactoren, locatiefactoren, faciliteiten en competitieve voordelen. 1.11.4. Enquête Denquête is voornamelijk opgesteld om uitspraken te doen over de voordelen die mensen ervaren van het werken in een bedrijfsverzamelgebouw. Ook is op niveau van gebouw, locatie en faciliteiten gevraagd aan gebruikers wat hun voorkeuren zijn. De enquête is uitgezet in 6 bedrijfsverzamelgebouwen. De verschillende gebouwen zijn; het Schieblock (Rotterdam), a-lab (Amsterdam), de kauwgomballenfabriek (Amsterdam), de atoomclub (Utrecht), Bouncespace (Amsterdam) en bink 36 (Den Haag).

1.12. Data analyse Door de interne case op gelijksoortige manier te omschrijven worden de verschillen en overeenkomsten

Pagina 28

zichtbaar. De verzamelde data wordt geanalyseerd om het competitief voordeel bloot te leggen bij verschillende project ontwikkelaars. Er zijn hier twee soorten methoden toegepast. De eerste methode is de interne case analyse, deze verschaft diepgaand inzicht in elke case. Zo wordt intern per case behandeld; de locatie, het gebouw, de huurders, faciliteiten, werkplekken, juridisch en financieel. Omdat het niet mogelijk is om een benchmark te maken zal de analyse zich beperken tot ‘wat is gelijk aan, wat spreekt elkaar tegen en waarom’. Het literatuuronderzoek, de casestudies, de interviews en de enquêtes leveren allemaal informatie om uiteindelijk de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. In elk hoofdstuk worden de deelvragen beantwoord en komt uiteindelijk een beeld naar voren van 1. de toegevoegde waarde van bedrijfsverzamelgebouwen (literatuur) 2. de voordelen die huurders ervaren in huren (enquête) 3. de competitieve voordelen van bedrijfsverzamelgebouwen (interviews & casestudies)

1.13. Cases Alle cases hebben als gemeenschappelijke deler dat de gebouwen voorheen bezet werden door een huurder. Na vertrek van deze huurders hebben de ontwikkelaars het pand geschikt gemaakt voor meerdere huurders. Case

Schieblock

Kauwgom.

BounceSp.

Atoomclub

Zuidpark

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Interview Casestudy Enquête Stage

A-Lab

X

X

X Tabel: 1.

figuur: 3.

Bink 36

Schieblock

figuur: 7.

figuur: 4.

Zuidpark


De 7 cases en de toegepaste onderzoeksmethodieken (eigen tabel)

Kauwgomballenfabriek

figuur: 8.

figuur: 5.

Bouncespace

A-lab


figuur: 6.

figuur: 9.

Atoomclub

Bink 36

Pagina 29

Het Schieblock is een ontwikkeling van Codum en ZUS. Codum is een relatief jonge ontwikkelende partij begonnen zijn als leegstandsbeheerder. Bij Codum is een mini-stage uitgevoerd van een maand. Er zijn interviews met de ontwikkelaar gevoerd en met de eigenaar. De huurders zijn geënquêteerd. De kauwgomballenfabriek is een creatief bedrijfsverzamelcomplex in Amsterdam. Het is een ontwikkeling gestart door Lingotto in 2006. Er is een interview afgenomen met de ontwikkelaar Jasper Stam. Een deel van het complex is meegenomen in de enquête. Bouncespace is een flexibel kantoor die tijdelijk in het booking.com pand aan de Weteringsschans zit. Bij Bouncespace is een interview afgenomen met Jorn van Lieshout, de ontwikkelaar. De huurders zijn meegenomen in de enquête. De Atoomclub is een sevice-kantoor gestart door Squareone. Oorspronkelijk was Squareone een onderdeel van TCN. Een interview is afgenomen met Arjan Kuilman, de directeur en ontwikkelaar van de Atoomclub. De huurders zijn ook meegenomen in de enquête. Zuidpark is een multi-tenant ontwikkeling van Jan Huijbrechts. Als eigenaar en ontwikkelaar is Jan Huijbrecht geïnterviewd en is het pand mee genomen in de casestudies. Besloten is uiteindelijk om de huurders niet te betrekken in de enquête. Bink 36 is een creatief cluster in Den Haag. Het pand is ontwikkeld door Vestia. Een interview is afgenomen met de locatiemanager Adrie Lesuis. De huurders van het complex zijn meegenomen in de enquête A-lab is de meest recente ontwikkeling van Codum. Het complex is ingericht voor web-tech en ICT gespecialiseerde bedrijven. De huurders zijn meegenomen in de enquête

Pagina 30



Pagina 31

Pagina 32

2. Theoretische achtergrond



Pagina 33

Pagina 34

2.1. Over bedrijfsverzamelgebouwen



Pagina 35

1.1.

Geschiedenis

1.1.1. Kantoorontwikkeling tot nu Pre industrieel kantoorwerk (tot 1800) Het kantoorgebouw als onderdeel van een gespecialiseerde sector is pas ontstaan eind 19e eeuw. Voorgaand bestonden in de middeleeuwen al banken, beurzen en publieke gebouwen. Het kantoorwerk wat daar plaatsvond werd uitgevoerd door een ontwikkelde bovenklasse die konden lezen en schrijven (van Meel, 2000; Remoy 2010; Arkenbout 2012). Kantoorwerk werd uitgevoerd in grote hallen aan lange tafels. Vanaf 1600 waren gildehuizen ook een dominante vorm waarin een hiërarchische relatie tussen meesters, knechten en leerjongen een basis legde voor gedocumenteerd werk (Arkenbout, 2012). Een gilde bewaakte zijn bestaansrecht door interne kennis te verhandelen en te houden binnen de organisatie. Door het bezitten van deze vakkennis, die pas verkregen werd door lid te worden van de organisatie, wisten de gilden een belangrijke monopolie te creëren binnen de steden. Deze ambachtelijke organisaties beschermden zo hun informatie en waren te zien als solitaire hiërarchische figuur: 10. ansichtkaart van gildenhuizen op de grote markt in Antwerpen uit 1920 organisaties. Industrieel kantoorwerk en centralisatie theorieën (1800 - 1980) De jaren 1800 tot 1920 stonden in teken van de massaproductie. Deze periode werd gedreven door drie technologische revoluties, die van stoom, die van staal en de grootschalige toepassing van olie. Het archetype van de dominante organisatie structuur van dit tijdperk is Ford Motor Company (opgericht in 1903) die op basis van schaal hun waarde creëerden. Deze organisatievorm heeft als kenmerk een grote mate van centralisatie. Ontwikkelingen in de mobiliteit, communicatietechnieken zoals de telegraaf (1838) en de telefoon (1845) en anderzijds ontwikkelingen in de organisatiewetenschappen zorgden voor nieuwe type werkplekken en nieuwe organisatiestructuren. Door komst van de telefoon kon op afstand orders worden overgebracht en werden kantoorgebouwen ontbonden van een plek op de productielocatie. Frederick Taylor (1856 - 1915) was een belangrijke management filosoof die de leidende management visie van deze tijd ontwikkelde. Deze visie was gebaseerd op hiërarchie, rationaliteit, werkverdeling, precisie, toezicht en controle. Een veel gebruikt metafoor in zijn filosofie is het panopticum, een gebouw waar het ontwerpuitgangspunt is dat een enkele bewaker alle ondergeschikten het gevoel geeft constant bekeken te worden (figuur: 11).

figuur: 11. Een panopticon ontwerp van Jeremy Bentham’s gevangenis (1791)

Pagina 36

In de jaren 1920 ging massaproductie over multi-divisie bedrijven, een bedrijf als General Motors is te zien als pionier. Niet alleen de schaalgrootte (scale) maar ook de variatie (scope) werd belangrijk (Hansen, et al. 2000). Dit was het startpunt voor een enorme groei in het aantal kantoorwerkers. Dit kwam doordat het kantoorwerk drastisch veranderde, kantoorwerk werd langzamerhand gelijk aan fabriekswerk. Sociologen noemde deze periode de ‘proletarisatie’ van kantoorwerk. Fusies en technieken creëerden grote professionele

corporaties welke meer coördinatie en administratie met zich meebrachten. De opkomst van kantoorwerk is te verklaren met figuur: 7, hierin staat omschreven hoeveel procent van de VS werkte in welke sector. figuur: 12 laat de piek zien van het aantal werkzame personen in productiewerk was rond het jaar 1939. Hierna is de sector geleidelijk gedaald en is het aantal werkzame personen in de diensten sector geleidelijk toegenomen tot 70% van de totale beroepsbevolking. Voor Europa is het punt van de-industrialisatie (de administratieve revolutie) pas in de jaren 1980 (Castells, 2010; van Meel, 2000; Remoy 2010). ‘Diensten’ als een sector is een wijd begrip en wordt hier gebruikt als proxy, niet om het aantal kantoorbanen direct uit te drukken. Vanaf de jaren 1960 werden conglomeraties een dominante bedrijfsvorm. De waarde creatie verschoof van het managen van figuur: 12. Clark’s sector model van 1850 tot 2010 van de VS. Gebaseerd op de drie-sectoren theorie van Clark & Fourastié (bron: wikipedia) je bedrijf naar het overnemen van andere bedrijven. Supranationale organisaties werden geboren die met hun eigen aandeelwaarden alsmaar konden investeren in andere branches (The economist, 1997). Postindustrieel werken (1980 - 2014) De verandering naar postindustrieel laat zich het best uitleggen in een aantal ontwikkelingen die simultaan en in relatie tot elkaar plaats vonden. Kantoorwerk tot de jaren 80 stond in Europa voornamelijk in het teken van assisteren van het productieproces. Na de jaren 80 deed de kennismaatschappij zijn intrede (de opkomst van de diensteneconomie). Het denken in grote autonome productieorganisaties verdween langzaam of vertrok naar lage lonen landen. De groei van deze kennis economie heeft een wijd gerapporteerde afname in het relatieve belang van vaste of fysieke bezitten in relatie tot ontastbare bezettingen of intellectueel kapitaal (McAllister, 2001). Deze afname van het vaste bezit is toe te kennen aan ontwikkelingen in telecommunicatie, ontwikkelingen in de werknemersmentaliteit en flexibilisering. Ontwikkelingen in de IT & telecommunicatie Het jaar 1971 wordt omschreven als startpunt van het tijdperk van ‘informatie & telecommunicatie’ (Dixon, et al. 2005). Onder de informatierevolutie vallen ontwikkelingen van computers, software en telecommunicatie. Door deze technieken werd de wereld langzaam digitaal en verbonden. In de jaren 1969 schrijven futuristen, academici en artiesten over hightech visioenen (van Meel, 2010). Drucker (1969), Toffler (1970) en Bell (1974) benoemde deze voor het eerst als de opkomst van “de postindustriële maatschappij”. Volgens Toffler zou deze verandering diepgaand en verstrekkende gevolgen hebben: Wat nu gebeurt, is naar alle waarschijnlijkheid groter, dieper en belangrijker dan de industriële revolutie [...] de huidige beweging vertegenwoordigt niets minder dan de tweede grote verdeling in de menselijke geschiedenis, vergelijkbaar in grootte alleen met die eerste pauze in het historische continuïteit, de verschuiving van barbarij naar beschaving (Toffler, 1970).



Pagina 37

De ontwikkelingen in communicatiemedia hebben een bijdrage geleverd aan het tijden plaats onafhankelijk kunnen werken. Door de komst van het internet in 1993 kwam de ontwikkeling naar kennisorganisaties in een stroomversnelling. Het internet maakte het mogelijk om vanaf grote afstand met elkaar te communiceren en informatie te laten circuleren (Lister 2009). Deze ontwikkeling heeft eveneens geleid tot ‘democratisering van het communicatieproces’. Internet is een vrije kennis omgeving waarop informatie kan worden toegevoegd en gedeeld met iedereen die toegang heeft (Worthington, 2005; Van der meer 2010). De komst van het internet heeft grote gevolgen voor het functioneren van bedrijven, het opende nieuwe mogelijkheden in het structureren van productie, aanbesteding, distributie, marketing en verkoop (McAllister, 2002). Wheaton (1996) argumenteerde dat door de komst van ontwikkelingen in communicatie er geen teloorgang van vastgoed zal optreden, wel voorspelde hij dat wegens deze ontwikkeling bedrijfsprocessen ‘footloose’ werden en zo kantoor locaties zouden decentraliseren (Foo Sing, 2005). Ingevolge de locatie afweging door bedrijven minder afhankelijk zouden worden van de nabijheid van klanten, aanbieders of hun eigen interne divisies, te zien als traditionele voordelen van ‘agglomerated economies’. De transitie verloopt stil en langzaam vanwege interne en externe factoren (Gibson, 2001). Intern door terughoudendheid in aanpassen naar nieuwe vormen van werken, onder investering in ICT en gebrek aan benchmark gegevens. Extern door een gebrek aan aanbod van flexibele ruimte en de rigide verhuur structuren waar de markt zich aan vasthield. De opkomst van communicatie middelen en informatie technologie is goed gedocumenteerd de afgelopen decennia. De consequenties van deze evolutie voor bedrijven zijn (McAllister, 2002): een opkomst in het belang van merken en relaties als ‘signalen’ van kwaliteit met als gevolg de mogelijkheid om aanwezigheid van het merk en reputatie te benutten. Een beperking van de rol voor tussenpersonen en de creatie van een nieuw type tussenpersonen als ‘beste koop’ sites, kwaliteit waarborgers en informatie makelaars. Meer amorfe markten en bedrijfsstructuren met een voortzetting van de trend weg van een verticaal geïntegreerde bedrijven naar netwerken. Ontwikkelingen in werknemersmentaliteit In 1960 schreef McGregor het boek “the Human side of Enterprise”, waarin hij de dichotomie van theorie Y tegen theorie X afzette. Theorie X werd gezien als de ‘traditionele’ Tayloristische visie waarin alle werknemers passief waren en constante controle nodig hadden om werk te verzetten. Theorie Y werd beschouwd als meer ontwikkeld en waarbij de nadruk op werknemers hun vindingrijkheid, participatie en ontwikkeling lag (van Meel, 2010). Waar tijdens het industriële tijdperk het productieproces centraal stond is in het huidige informatie tijdperk de werknemer centraal komen te staan. Status, macht en revolutie waren ten tijde van de industriële revolutie ontleend aan het eigenaarschap van schaarste aan informatie (Arkenbout, 2012). Binnen de kennisorganisatie geeft de kenniswerker naar eigen inzicht vorm aan zijn werkactiviteiten, kan zelf netwerken aangaan en heeft hierdoor invloed op het eindresultaat (Baane, 2011). Deze verandering heeft een verschuiving in de werkhouding tussen werknemer en werkgever tot gevolg. Wegens deze verschuiving veranderen de faciliteiten die werknemers nodig hebben (Bijl, 2009). Anderzijds veranderen de contractuele vormen waarin opdrachtgevers en opdrachtnemers dienstverbanden aangaan. Door tijden plaats onafhankelijkheid van informatie kan een werknemer zelf bepalen waar en wanneer hij werkt; flexibel werken. De managementstijl veranderd van aanwezigheid naar resultaat, men wordt

Pagina 38

aangesproken op zijn zelfdenkend vermogen en de inzetbaarheid van zijn eigen creativiteit (Arkenbout, 2012). Flexibilisering als gevolg In de jaren 1970 en 1980 was een huurperiode van 25 jaar eerder regel dan uitzondering (Hamilton, Lim & McCluskey, 2005). Grotendeels gedreven door competitieve druk vanaf eind jaren ‘80 opgewekt door globalisering, recessie, technologische innovaties, deregulatie en toegenomen concurrentie laat de Britse vastgoedmarkt een forse toename zien in de behoefte aan ‘flexibel’ vastgoed. Verwacht werd figuur: 13. Gemiddelde verhuurcontract per sector tussen 1987-99 dat na de recessie verhuurders hun macht weer terug (aanpassing vanuit Crosby et al. 2000) konden krijgen, deze trends hebben huurtermijnen 12 echter blijvend veranderd (Crosby et al. 2002; Gibson 10 8 and Lizieri 1999; Hamilton, lim & Mccluskey, 2005). 6 Huurders werden zich in deze periode meer bewust 4 van het belang van geschikte huisvesting op de 2 winstgevendheid van het bedrijf. In figuur: 13 is te 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 zien hoe vanaf 1988 de gemiddelde verhuurperioden ,-./00-10- 1223450 3-6 72896:79 daalden in het VK. Deze algemene cijfers verhullen ook het feit dat verhuurstructuren niet alleen korter, figuur: 14. Gemiddelde looptijd van huurcontract kantoren in Nederland 1990-2005 (DTZ, 2005) maar ook divers worden van aard (McAllister, 2001). Kortere huurperiodes waren niets nieuws, maar een daling over de hele linie was een duidelijke reactie op bovengenoemde ontwikkelingen. Door marktcondities konden huurders kortere huurcontracten en meer flexibiliteit bedingen. Een vergelijkbaar beeld voor Nederland is te zien uit cijfers van DTZ (2005) in figuur: 14. Uit recent onderzoek (Roodhof & Huisman, 2014) blijkt dat de huurtermijn van huurders onder 500 m2 van 2005-2012 gedaald zijn van 3,4 tot onder de 2,5 jaar. De gegevens van DTZ Zadelhoff tonen dat bij grotere (vanaf 2500 m2) kantooroppervlakten de gemiddelde overeengekomen huurtermijn juist is toegenomen van 7 jaar in 2000 naar 9,4 jaar in 2012. Bedrijfsstructuren werden ook langzaam flexibeler doordat de ‘bedrijfsmanagementtaal’ van organisaties langzaam doordrenkt raakten met termen als ‘afslanking, verplatting, afsplitsing, flexibele 2e perifere portfolio - Behoefte op korte termijn (korte termijn flexibiliteit) specialisatie, uitbesteding en kerncompetenties’ - “Betaal per gebruik” - Ruimte voor specialisten (McAllister, 2001). Waar de jaren 1960-1980 in 1e perifere portfolio - Korte termijn teken stond van grote conglomeraties, waren de (flexibiliteit van aantal) - Wat diensten - Mogelijkheid tot verlaten jaren 1980- 2000 bekend als jaren waarin delen uit de conglomeraties werden afgesplitst via Kern portfolio - Eigendom / lange termijn - Alle diensten in beheer (functionele flexibiliteit) - Mogelijk tot aanpassing gewogen uitkopen en waar durfondernemers investeerden in kleine en startende figuur: 15. Het ‘Kern-Periferie’ model van Gibson & Lizieri 1999 ondernemingen. Deze periode zorgde enerzijds (eigen il. obv Gibson & Lizieri) voor dat grote organisaties behoefte kregen aan flexibele vestigingslocaties en anderzijds aan een toename van -door durfkapitalisten aangedrevenkleine bedrijven. Gibson & Lizieri ontwikkelden in 1999 (zie figuur: 15) het ‘kern-periferie’ model voor hoofdzakelijk grote bedrijven. Gedurende lange termijn werd een vaste kern gehuurd die functioneel



Pagina 39

flexibel indeelbaar was. Buiten de vaste kern zijn twee perifere flexibelle huurschillen. De eerste flexibele schil heeft de mogelijkheid tot inkrimpen en vergroten in aantallen, de tweede flexibele schil is in zijn totaliteit op basis van behoefte oproepbaar. Dit model beschrijft flexibiliteit op portfolio niveau bekeken vanuit kantoorhoudende organisaties. Flexibiliteit heeft zich door deze ontwikkelingen uiteindelijk gemanifesteerd in drie verschillende hoofdtypen. (1) Contractuele flexibiliteit – waarin werknemers worden aangenomen op basis van prestatie contracten, korte termijn contracten of als ZZP’ers in dienst worden genomen. (2) Flexibiliteit van tijd – waarin werknemers werken op tijden die het best passen bij zowel de werkgever als de werknemer, dit kan zowel formeel als informeel vastgelegd zijn. (3) Flexibiliteit van locatie – waarin werknemers werken op de ‘meest geschikte’ locatie. Dit kan zijn; thuis, op kantoor, op een satelliet kantoor of andere niet-kantoor locaties (Gibson, 2003). 1.1.2. Kantoorontwikkeling, nu Het creatieve tijdperk Na de financiële crisis van de post-industrialistische kern van Westerse landen is er een nieuwe band ontstaan tussen cultuur en economie. Richard Florida, een Amerikaanse hoogleraar regionale ontwikkeling schrijft over de ‘opkomst van de creatieve klasse’. In het postindustriële tijdperk waren (administratieve) diensten te zien als de dominante vorm van werkverschaffing. In het huidige tijdperk zal de dominante vorm van werkverschaffing richting creativiteit verschuiven. De postindustriële stad was te zien als gereguleerd centraal punt waar diensten worden aangeboden ten behoeve van de stad zelf en de industrieën die ze bediende (Remøy, 2010). De creatieve stad is een stad waarin duidelijke functiescheiding niet meer wenselijk is. De kantoorwerkers van de 21e eeuw zijn kenniswerkers die zelf werktijden en werkinvulling kunnen bepalen. Deze opkomst valt gelijktijdig met een verschuiving weg van traditionele hiërarchieën naar meer open netwerk organisaties en met een algehele publieke instelling van een strikte “governement” naar “governance” (Larsen, et al. 2011). Door het creëren van het juiste vestigingsklimaat trek je de juiste creatieve mensen en faciliteer je daarmee de processen die innovaties stuwen. Deze innovaties zijn nodig voor Westerse economieën om zich te kunnen onderscheiden van nieuwe opkomende economieën. Gevolgen voor de vastgoedmarkt Te beargumenteren valt dat lange huurtermijnen een zwakke relatie teweeg brengen tussen huurders en verhuurders, de verhuurder kan met een lang termijn het gebouw behandelen als een puur financieel product. Dit lange huurtermijn produceert een obligatie-achtige inkomsten stroom, met een zekere potentie tot waarde groei, waardoor het een populair beleggingsmiddel wordt. In een paper van McAllister (2002) wordt zelfs gesuggereerd dat: “De lange termijn en asymmetrische natuur van huurcontracten weinig prikkels boden aan verhuurders om zich druk te maken over de aangeboden kwaliteit. Sterker nog, de vastgoed industrie is de laatste dominante economische sector die het belang van klantenrelaties en kwaliteit van diensten nog moet omarmen.”

Sinds de jaren 90’ is een opkomende bewustwording van kantooreigenaren in het toevoegen van waarde

Pagina 40

in hun portfolio’s door het aanbieden van diensten (McAllister, 2001). Door een periode van recessie, overaanbod en technologische veranderingen die resulteerde in een verkorting van huurperiodes werden verhuurders genoodzaakt zich druk te maken over klantenrelaties en kwaliteit van aangeboden diensten. Tot 2001 boden verhuurders voornamelijk facilitaire diensten als schoonmaak, verzorgen van koffie & lunch voorzieningen, onderhoud, gas/water/licht, etc. aan. Deze diensten waren gerelateerd aan specifieke huurderswensen. Voor de ontwikkeling van bedrijfsverzamelgebouwen worden de ‘niet tastbare’ (immateriële activa) eigenschappen die in een gebouw plaatsvinden steeds belangrijker. Waar vastgoed voorheen voornamelijk een beleggingsmiddel was, is te beargumenteren dat het een steeds belangrijker bedrijfsmiddel wordt. Niet tastbare onderdelen die wel van waarde zijn maar niet moeilijk uit te drukken zijn in een bedrijf zijn merken, klanten relaties, leveranciers netwerken, octrooien, auteursrechten, een opgeleid personeelsbestand, informatie technologie systemen, software en onderzoek & ontwikkeling. Kantoorgebouwen zijn een lange tijd een heterogeen beleggingsproduct geweest. De verkorting van lange huurtermijnen heeft een revolutie gezien rond de jaren 1990 met als gevolg dat het gemiddelde huurtermijn daalde van boven de 10 jaar in 1990 tot net boven de 4 jaar in 2005. Het gevolg voor vastgoed is dat de nadruk minder zal liggen op het verleiden van je klant om een lang huurcontract te tekenen, maar zal liggen op klant (huurder) tevredenheid, retentie en het bieden van de juiste diensten om je huurders te ondersteunen in hun bedrijfsprocessen. Hedendaags is een soortgelijke revolutie, gedreven door een structureel overaanbod, een recessie, toegenomen onzekerheid voor bedrijven door de komst van het internet en een toename van het aantal ZZP’ers (Voor discussie over de huurders zie par xx.).

1.2. Bedrijfsverzamelgebouwen, twee markten en enkele voorbeelden Bedrijfsverzamelgebouwen komen in veel varianten voor. Volgens Berg & Steijnenbosch (2009) is de markt onder te verdelen als volgt: - Incubators en kennis gerelateerde centra; - Centra met een laag serviceniveau; - Serviced Office Centers; - Publieke bedrijvencentra; - Kleine private bedrijvencentra; - Grote private bedrijvencentra; Op basis van de onderverdeling van Berg & Steijnenbosch zijn de typologieën te fuseren tot drie hoofdtypologieën met elke eigen karakteristieken. Deze typologieën zijn (1) bedienende kantoren, (2) broedplaatsen & kennis gerelateerde centra en (3) multi-tenantgebouwen. Over (1) bedienende kantoren en (2) broedplaatsen & kennis gerelateerde centra is voornamelijk vanuit het buitenland geschreven en zijn sinds de jaren 1980 te zien als volwassen markten. Een (3) multi-tenant gebouw is een vastgoedproduct te danken aan de verschuivende rol van de vastgoed eigenaar en een onderdeel van de reguliere kantorenmarkt. 1.2.1. Bedienende kantoren



Pagina 41

Bedienende kantoren bieden faciliteiten en omvatten in het algemeen: kantoor accommodaties, bedrijf gerelateerde dienstverleningen en beheerde technologie. Het ‘typische’ bedienende kantoor is een kantoorgebouw met personeel, volledig gemeubileerd en wordt beheerd met de noodzakelijke kantoorvoorzieningen. Bedrijven, freelancers of organisaties betalen een maandelijks bedrag per werkplek waarbinnen het gebruik van de kantooraccommodaties valt en essentiële diensten zoals telefonie, internet, receptie en facilitair management (Peltier, 2001). Bediende kantoren worden verhuurd voor kantoor en licht industrieel gebruik en hebben drie karakteristieken gemeen (Calder & Courtney; 1992). Het betreft een aantal relatief kleine ruimtelijke units op een enkele plek. De ruimte die wordt aangeboden is korte termijn en op flexibele basis met minimale formaliteiten; (‘easy-in, easy-out’). Van de totale kosten is een deel toe te schrijven aan een vaste post gemeenschappelijke diensten. Momenteel zijn meerdere nationaal opererende aanbieders wiens markt bestaat uit -over het algemeengrotere corporaties die volgens een ‘kern-periferie model’ een deel van hun werknemers op flexibele basis huisvesten (Gibson & Lizieri, 2000; Laterveer, 2011; Peltier, 2001). Typisch huurt een bedienend kantoorexploitant voor 50-80% van de markthuur in een kantoorpand en deelt met de verhuurder de winst die bovenop de exploitatie wordt behaald (McAllister, 2002). Het restant van de markt is toe te kennen aan grote reeks (relatief kleinschalig), niche aanbieders die zich op een regionale scope richten. De kleinere aanbieders dienen voornamelijk de lokale markten en bedrijven (Gibson & Lizieri, 1999; Billingham, 1999). Het begin, de VS Bedienende kantoren zijn begonnen eind jaren ’60 in de Verenigde Staten. In antwoord op de wensen van gebruikers begonnen bedrijven die gespecialiseerd waren in het aanbieden van secretariële diensten met het aanbieden van kantoor plekken. Een natuurlijke ontwikkeling die op meerdere locaties opkwam. Deze kantoren waren vaak kleinschalig tussen de 10 en 20 werkplekken, gesitueerd op één of twee verdiepingen in bescheiden commerciële gebouwen. In 1968 legde HQ business centers, die later de marktleider zou worden, in San Francisco het template neer in een klasse A hoogbouw kantoorpand. Begin 1970 werd het eerste filiaal in London geopend om tegemoet te komen aan een globaliserende uitbereiding van de industrie. (Peltier, 2001; Somsen, 2002) Een explosie aan nieuwe kantoorgebouwen in de jaren ‘80, (deels) aangewakkerd door makkelijk beschikbare financiering van de bankensector. Gebouweigenaren -die hun gebouwen snel verhuurd wilde krijgen- boden lucratieve deals voor startende bedienende kantoor exploitanten in de vorm van incentives; huurvrije perioden van 1 of 2 jaar, interieur bouwkosten vergoeding of zelfs contante betalingen. Door deze incentives werd het relatief makkelijk om de een bediend kantoor te beginnen. Een explosie van de sector resulteerde. Vele bedienende kantoren hadden slechte inrichting, een laag afwerkingsniveau en werden slecht beheerd. In sommige delen van het land was zo veel overcapaciteit in kantoorgebouwen dat bezettingsgraden van 40% eerder regel dan uitzondering waren. De daaropvolgende vastgoed crisis en schandalen in de bankensector zorgde voor een forse opruiming van de sector. Gegevens uit het VK In het Verenigd Koninkrijk brachten de jaren ‘80 een substantiële groei in zelfstandigen en kleine bedrijvigheid. Tegen het einde van dit decennium maakten bedrijven onder de tien man ongeveer 90% van alle bedrijvigheid uit in het VK. Het antwoord op deze verzelfstandiging was in grote mate de

Pagina 42

opkomst van bedienende kantoren, deze ‘business centers’ of ‘serviced offices’ voorzagen van easy-in, easy-out huurcontracten en diensten als typen, kopiëren en bedrijfsadviezen (Calder & Courtney, 1992). In dit decennium worden reguliere kantooraanbieders zich bewust van mogelijkheden en de noodzaak in het aanbieden van diensten als schoonmaak, catering, onderhoud, nutsvoorzieningen, enzovoorts. Deze reguliere kantooraanbieders ontwikkelen langzaam de werkplek concepten die hedendaags nog steeds te vinden zijn. In veel van de gevallen kwam het competitieve voordeel voort uit nabijheid, bestaande relaties en economieën van schaal in de inkoop in plaats van exclusiviteit. De sector is tot de 80e jaren gekenmerkt door fragmentatie, diversiteit van eigendom en in aard van activiteiten. Weinig data is te vinden over de uitbereiding van de sector. De eerste benoeming in vastgoed gerelateerde literatuur (uit het VK) is in 1989. In een vooruitblikkend figuur: 16. Artikelen die refereren aan de term ‘Serviced offices. artikel beschrijft Winter (1989) de groei van (McAllister, 2001) de sector door de verschijning van een aantal nationale aanbieders tussen 1986-1998. Referenties aan de term ‘serviced office’ werden in de Estate Gazette zijn gepresenteerd als -waarschijnlijk achterlopende- proxy voor de ontwikkeling en groei van de sector (zie figuur: 16). Empirische bevindingen uit het Verenigd Koninkrijk suggereren dat het aanbod van bedienende kantoren in de jaren ‘90 zich vervolgens duidelijk laat onderscheiden in twee categorieën. Er waren vier tot vijf nationale (waarvan twee tot drie internationale) aanbieders die als huurder voornamelijk grote bedrijven bediende. De rest van de sector bestond uit een hele reeks kleinschalige, niche aanbieders met een regionaal bereik die de lokale markt en bedrijven bedienen (Gibson & Lizieri, 1999; Billingham 1999). In de jaren 1990-2000 groeit de bedienende kantorenmarkt uit tot een serieus te nemen component van de commerciële kantorenmarkt. De ontwikkeling vindt plaats in de context van de snelle evolutie en innovaties in de verhuur structuren. Gedreven door de competitieve druk gegenereerd door recessie, globalisering, technologische veranderingen en deregulering, heeft er een significante verandering in zakelijke praktijken plaatsgevonden. Deze periode wordt gekenmerkt door een snelle en vaak abrupte aanpassing voor de organisatie van productie processen. Een bijgevolg is dat gedurende de jaren ‘90 de zakelijke taal (en daarmee de praktijk) doordrenkt werd met termen als afslanking, verplatting, splitsing, flexibele specialisering, uitbesteding en kerncompetenties. Voor de vastgoed sector was het grootste gevolg de toegenomen vraag om ‘niet-kern activiteiten’ uit te besteden en het bezetten van vastgoed op een flexibelere basis (McAllister, 2001). Nederland Duidelijk wordt dat de markt eind jaren ‘60 in de VS is begonnen en al snel oversloeg naar het VK. In Nederland is over deze markt niet of nauwelijks geschreven. Veel globale ontwikkelingen die voor de groei van de sector zorgen in het buitenland hebben eveneens betrekking tot de Nederlandse markt. Tot de jaren ‘80 waren enkele kleine aanbieders die lokaal kantoorwerkplekken aanboden. Begin jaren ‘80 zijn door Euro Business Center, HQ en Taminiau de eerste bedienende kantoren geopend. Daarvoor bestonden in Nederland al diverse bedrijvencentra maar niet met het dienstenpakket waarmee nieuwe spelers op de markt kwamen (Berg & Stijnenbosch, 2009). Met de komst van Regus als internationaal



Pagina 43

opererend bedrijf kwam ontwikkelingen pas rond 1995 grootschalig op gang. Na de ‘dotcom’ crisis van 2001 zijn door overnames en faillissementen veel internationale en nationale initiatieven weer verdwenen (Laterveer, 2011; Peltier, 2001). De omvang van de huidige markt is lastig vast te stellen door versnippering en onenigheid over de precieze afbakening van de bedienende kantorenmarkt. De Nederlandse literatuur (Laterveer, 2011; Somsen 2002; Instant, 2011) noemt dat er dertien aanbieders actief waren in de Nederlandse markt tijdens 2001, samen hadden ze 43 vestigingen. In 2009 wordt geschat dat zo’n 31 aanbieders actief zijn in de Nederlandse markt, samen beheren ze in totaal 85 locaties. Het overgrote deel van deze locaties is in de Randstad gevestigd. Een rapport over de markt in 2011 noemt dat er 20 bediende kantoren in Amsterdam actief zijn met een gemiddeld werkplek tarief van 405 euro. In dat zelfde jaar zijn er in London 414 bedienende kantoren en in Parijs 100 (Instant, 2011). Als je het aantal inwoners van deze steden extrapoleert met het aanbod dan wordt duidelijk dat Amsterdam één bediend kantoor heeft per 40.545 inwoners, Parijs heeft één per 22.500 en Londen heeft 1 één 18.115. In Nederland is op dit moment te zien dat er concepten ontstaan als ‘flexkantoren’ en ‘co-werkplekken’ gericht voornamelijk op ZZP’ers. Deze concepten vinden hun wortels in de bedienende kantoremarkt. Daar wordt echter geen volledig ingerichte werkplek meer aangeboden maar een grote open ruimte waarin meerdere ZZP’ers aan een grote tafel kunnen werken. De nadruk ligt niet op de werkplek, maar op een omgeving waarin men werken en netwerken kan combineren (Laterveer, 2011). Zo profileert Spaces, een (deels)serviced office aanbieder in Amsterdam zichzelf als sociëteit en als ‘sociale broedplaats voor werkend en ondernemend Nederland’. In verschillende steden in de Randstad zijn afgelopen jaren vergelijkbare serviced offices gestart met het aanbieden van open flexwerkplekken zoals Seats2Meet en Igluu. 1.2.2. De Incubator Er zijn veel variaties in de manieren waarop een broedplaats wordt georganiseerd en de definitie verschilt per land. In essentie is een incubators of kennis gerelateerd centra een gesubsidieerde conglomeraat van ‘start-up’ bedrijven. Deze incubator kan gelieerd zijn aan een bepaalde universiteit, private organisatie of een publieke partij. Ze bieden verschillende hulpbronnen, (kantoor)ruimte, strategisch advies, marketing advies, beheer advies, structuur, financiering of kennis over ondernemen aan bedrijven in ontwikkeling. Een broedplaats is een omgeving voor het onder begeleiding groeien en opstartten van nieuwe bedrijven. Er is onderscheid te maken tussen vier typen sub incubatoren (Grimaldi & Grandi 2005; Aaboen, 2009; Hansen et al, 2000): Bedrijfs Innovatie Centers (BIC) is opgezet in 1984 door de Europese Commissie. Het BIC is een publieke onderneming en heeft als doel om de kosten te reduceren van ‘zaken doen’ door het aanbieden van ruimte, faciliteiten en bedrijfsondersteuning. Universiteits Bedrijfs Incubatoren (UBI) zijn onderdeel van een universiteit en zijn bedoeld om (technologische) kennisdeling en commerciële toepassing van onderzoek van de universiteiten toe te passen in economieën. UBI’s zijn gelieerd aan universiteiten en bezitten naast standaard incubator voordelen toegang tot onderzoek en ontwikkeling (R&D) van de universiteit, de bibliotheek en technologische transfer programma’s. Private incubators kwamen hoofdzakelijk op na de ontwikkelingen in IT in de laatste helft van de jaren ‘90. De private incubator laat zich splitsen in twee typen: de onafhankelijke en de zakelijke incubator (Grimaldi & Grandi, 2005). Onafhankelijke Private Incubatoren worden ontwikkeld door individuen of door groepen individuen.

Pagina 44

Als doel hebben ze het assisteren van ondernemers om te groeien en om een volwassen bedrijf te worden. De ontwikkelaars investeren zelf direct of indirect geld in de bedrijven en krijgen in ruil daarvoor aandelen. Bij een waardeontwikkeling van het bedrijf delen de investeerders mee in de winst. Zakelijke private Incubatoren worden opgezet door grote bedrijven met als doel het ontwikkelen van nieuwe onafhankelijke bedrijfsonderdelen, hierin is het vaak zo dat het moederbedrijf een direct belang neemt in de starter. De diensten die broedplaatsen aanbieden zijn te onderscheiden in; kantoor ruimte, kantoor ondersteuning, toegang tot financiële middelen, start-up ondersteuning en toegang tot netwerken. De controle over de incubator kan variëren van heel strak tot ‘laisse-faire’, dit is afhankelijk van het type starter dat de incubator huist. Selectie van de ondernemers kan geschieden op basis van toetsing van de ideeën, ondernemerschap, pick-the-winners of survival of the fittest (Bergek & Norman, 2009). De eerste universiteits broedplaats De eerst bekende broedplaats is ontstaan aan de Ithaca universiteit in New York. Deze hielp ondernemende studenten al vanaf 1942 met het opzetten van een onderneming (Thérin, 2007). In 1992 hadden 50 universiteiten een eigen broedplaats, zo’n 19% van de totale broedplaatsen markt (NBAI, 1994). Verschillende studies rond de 1984 tonen aan dat startende bedrijven in een broedplaats 87% de eerste vijf jaar succesvol overleefden tegenover 50% die niet aan een broedplaats gelieerd waren. Private broedplaatsen 2e Generatie 1e Generatie 3e Generatie incubator incubator incubator De eerste (gedocumenteerde) private broedplaats 1950 - 1980 1985 - 1995 1995 - nu stamt uit 1959 in Batavia, New York. De Vastgoed Vastgoed Vastgoed broedplaats is ontstaan in het verlaten gebouw van de voormalige ‘Johnston Harvesters’ fabriek, een Gedeelde diensten Gedeelde diensten Gedeelde diensten producent van oogstmachines. Deze werd na een Reactieve bedrijfsProactieve bedrijfsProactieve bedrijfsondersteuning ondersteuning ondersteuning paar jaar leegstand opgekocht door Manucoso. Hier Bedrijfscoaching Bedrijfscoaching ontstond een -later benoemd als- revolutionair idee, en training en training Manucoso besloot om het gebouw te verhuren Toegang tot netwerken aan huurders die zo veel ruimte konden opnemen figuur: 17. De 3 generaties van bedrijfs incubatoren en hun als ze zelf wilden. De eerste broedplaats werd zo belangrijkste toegevoegde waarden (eigen il.) geboren uit economische noodzaak. Manucoso kon zijn huurders kosten laten besparen door kosten te delen op kantooruitgaven. Er werden geen enkele voorwaarden gesteld aan het type huurder, zo onstond er een mix van bedrijvigheid. (Aernoudt, 2004; Thérin, 2007; Al-mubaraki et al. 2010). De eerste private broedplaats was zo een middel om een krimpend industrieel gebied te revitaliseren middels transformatie. Deze broedplaats bood diensten aan een wijd variërende mix aan huurders, van laag-technisch tot niet-technisch en van productiesector tot dienstensector. In London werden in 1972 de eerste leegstaande industriële gebouwen getransformeerd tot “working communities” voor ontwerp-gerelateerde bedrijven. Dit concept verspreiden zich eveneens over over de rest van continentaal Europa. Tegen de jaren ‘80 waren er in totaal twaalf private broedplaatsen in de VS. Broedplaatsen werden nog niet erkend als een markt, deze verschijningsvorm is te zien als de eerste generatie bedrijfs broedplaatsen. In ‘84 waren er 63 geregistreerde broedplaatsen. In deze tijd veranderde de reactieve bedrijfsondersteuning naar proactieve bedrijfsondersteuning en boden de broedplaatsen



Pagina 45

ook bedrijf coaching en trainingen aan. In het jaar 2000 wordt het aantal geschat op 3200 wereldwijd, deze broedplaatsen boden naast eerder genoemde diensten eveneens toegang tot georganiseerde netwerken aan. Een survey uit 2000 (Hansen et al.) toont aan dat 25% van de broedplaatsen zich bezig hield met actief netwerkbeleid. In 2013 wordt het totaal aantal private incubatoren geschat op 9000, hiervan zijn 1000 gelokaliseerd in West-Europa. 1.2.3. Iconen Door de tijd heen zijn enkele iconen te vinden in Nederland die op basis van lokale markten een clustering van bedrijvigheid mogelijk maakten. Elk gebouw heeft een eigen verhaal en laat zich niet toekennen aan een uniforme markt. Deze bedrijfsverzamelgebouwen zijn gemaakt om een niche markt te bedienen. Deze niche markt is lokaal of regionaal georiënteerd en verschilt in mate van professionaliteit. World Trade Center Amsterdam Het moderne concept van het World Trade Centers is terug te trekken naar 1959 waar David Rockefeller de visie neerlegde voor een ontmoetingsplek voor overheidsinstellingen en grote industriële spelers. In 1970 wordt de World Trade Centers Association een feit door de opening van het eerste World Trade Center in New York. Onderdeel van het programma waren de Twin-Towers waar op 11 september 2001 de aanslagen door al-Qaeda gepleegd zouden worden. Amsterdam figuur: 18. Foto van het WTC complex in Amsterdam zuid (door: DynEd) opende in 1985 officieel het WTC op de zuidas, het complex van negen gebouwen bestaat uit ca. 120.000 vierkante meter bruto vloeroppervlak. In het WTC huren vaak bedrijven met internationale ambities of relaties, het doel is om een handelsnetwerk tussen gebieden te leggen om internationale handel en globalisering te bevorderen. Naast kantoren zijn vergaderzalen, conferentieruimtes, winkels en horeca aanwezig in het complex. Om lid te worden van de WTCA organisatie moet een gebouw eenmalig 200.000,- dollar betalen en vervolgens 10.000,- dollar per jaar (Boburg, 2013). Groot Handelsgebouw Het groot handelsgebouw is in 1949 gebouwd naar ontwerp van Architect Huig Maaskant. Het gebouw telt 110.000 vierkante meter bruto vloeroppervlak. Het werd gebouwd voor de explosie van benodigde ruimte voor ‘groot handel’ (Beerda, 2002). Het gebouw ligt naast het centraal station in Rotterdam. Maaskant heeft in het ontwerp geen onderscheid gemaakt tussen kantoorruimte en opslag ruimte. Hiermee heeft hij feitelijk alle ruimte over gedimensioneerd. Door de tijd heen is de groothandel industrie langzaam verschoven naar de periferie en kwamen er andere functies in het gebouw. De functie van het huisvesten van kleine en middelgrote bedrijvigheid is nog steeds van toepassing, alleen de typen bedrijven figuur: 19. Foto van het groothandelsgebouw uit 1952 (door: zijn veranderd. Hedendaags (2013) zijn er 162 cartografisch bedrijf K.L.M.)

Pagina 46

huurcontracten afgesloten waarvan 75% kantoor, 12% winkel en 13% overig. Van Nellefabriek De van Nellefabriek is van oorsprong een fabrieksgebouw gebouwd in 1931. In 2005 is de 60.000 vierkante meter tellende fabriek verbouwd voor 43,5 miljoen euro. Na oplevering werden kantoorruimtes verhuurd vanaf 40 m2 met gezamenlijke voorzieningen zoals een kantine. Dit bedrijfsverzamelgebouw is voor cultuur gerelateerde (ontwerp)bedrijven die huren betalen van ca. 85 tot 180 euro/m2/jaar inclusief service- en energiekosten.

1.3. Huurders van bedrijfsverzamelgebouwen In Laterveer (2011) is onderzocht welke gebruikers in bedienende kantoren huren. Hij maakt onderscheid in 10 verschillende type gebruikers op basis van voorgaand onderzoek in Nederland en het buitenland. Van deze 10 zijn 4 relevant: 1. 2. 3. 4.

Startende bedrijven, kleine en middelgrote bedrijven die gebruik maken van een bedienend kantoor om het bedrijf in op te starten. Bedrijven die een nieuwe markt betreden, organisaties die in een buitenlandse markt willen gaan doen en daarvoor een kantoor nodig hebben. Zzp’ers, zelfstandigen die een bedienend kantoor gebruiken als (aanvullende) huisvesting. Flexibele ‘corporate’ werknemers; werknemers die een aantal dagen per week werken in een bedienend kantoor dat dicht bij de woning is gelegen.

1.3.1. De creatieve klasse De creatieve industrie wordt gezien als een manier van leven: werken, vrije tijd en wonen lopen in elkaar over. Een ander kenmerk is de kleinschaligheid van de ondernemingen in combinatie met de samenwerking op projectbasis tussen de bedrijven. De veelal beperkte omvang in termen van personeel resulteert in een zeer beperkte hiërarchie en het ontbreken van voorgeschreven processen, wat een belangrijke voorwaarde is voor het creatieve en innoverende vermogen en de flexibiliteit van de bedrijfstak. Hierdoor is het mogelijk om de werkzaamheden zoveel mogelijk te richten op de behoeften van de klant. Een nadeel van de bedrijfstak is dat, door het ontbreken van een bedrijfsstructuur, het groeien van een onderneming vaak beperkt is. Daardoor is er gedurende de ontwikkeling van een bedrijf een behoefte aan ondersteunende diensten en faciliteiten. Daarnaast is er veelal onvoldoende inzicht in de totale keten van de totstandkoming van een nieuw product, van eerste idee tot distributie. De creatieve industrie is bij slechts een beperkt deel van de industriële waardeketen betrokken, zoals bij onderzoek/ontwikkeling of marketing. (Ter Bekke, 2012) 1.3.2. ZZP’ers Het aantal ZZP’ers in Nederland laat een forse toename zien. In 2008 waren 497.832 mensen werkzaam als ZZPer in Nederland. In 2013 is dit aantal opgelopen tot 774.049 (Kvk, 2013). Alle sectoren in Nederland laten een stijging van het aantal ZZPs zien, de snelst stijgende groepen van ZZPers zijn in



Pagina 47

willekeurige volgorde; 1. 2. 3. 4.

Mensen werkzaam in de gezondheids- en welzijnszorg 13.251 (2008) naar 63.241 (2013); Mensen werkzaam in cultuur, sport en recreatie 17.879 (2008) naar 51.546 (2013); Mensen werkzaam in advisering en overige specialistische zakelijke dienstverlening van 111.663 (2008) naar 181.412 (2013). Mensen werkzaam in informatie en communicatie 30.226 (2008) naar 44.801 (2013).

Het CBS laat een soortgelijke beweging zien. Het aantal bedrijven dat in Nederland opereert in absolute aantallen is gestegen van 596.330 (1993) naar 1.288.446 in (2013). Het CBS rapporteert sinds 2007 met de SBI’08 classificering. De ontwikkeling van het aantal bedrijven naar grootte is te zien in weergegeven in tabel XXX. De cijfers van de KvK tonen aan dat het aantal bedrijven in Nederland met 2 tot 250 personen nagenoeg gelijk is gebleven de afgelopen jaren. De groep met 1 werkzaam persoon heeft in de laatste jaren een forse stijging vertoont, opmerkelijk, want de er is geen forse daling te bespeuren in de andere groepen. Personen 1 2-10

2007 579.365 306.685

2008 664.895 290.750

2009 721.810 298.295

2010 769.525 291.160

2011 794.460 308.665

2012 868.705 312.535

2013 917.250 306.455

11-50 51- 250 250+ Totaal

51.870 11.060 2.910 951.895

48.505 10.265 2.900 1.017.320

51.640 11.655 3.080 1.086.475

49.180 11.215 3.015 1.124.100

51.820 11.230 2.955 1.169.145

52.060 11.225 2.940 1.247.465

50.840 10.955 2.950 1.288.455

Engeland is al langer ondernemingsgezind. In een artikel van Foster wordt als verklaring voor de ontwikkeling van vraag naar bedrijfsverzamelgebouwen gegeven ‘de Thatcherite small business initiative’. Deze heeft voor een golf aan nieuwe kleine bedrijven gezorgd. Ook zijn verscheidene (lokale) subsidies, in de vorm van huursubsidies of uitrustingssubsidie voor het opstarten en opereren van deze nieuwe ondernemingen. In Nederland is deze beweging nog niet te zien.

1.4. Het competitieve voordeel van Bedrijfsverzamelgebouwen 1.4.1. Geagglomereerde economieën Het clusteren van bedrijven, mensen of zelfs gebouwen bestaat al geruime tijd en is toe te schrijven aan wat locatie economisten noemen ‘Agglomeratie van economieën’ (Agglomeration economies). De eerste officiële benoeming van de term ‘geagglomereerde economieën’ was in het boek ‘the theory of the location of industries’ door Weber in 1929. Hij verdeelde de locatie factoren in regionale factoren en agglomeratie factoren, discussieerde over de factoren van industriële agglomeraties, kwantificeerde de formatie regels van agglomeratie en bracht het concept als eerst naar voren. Marshall (1890) is betwistbaar de meest bekende en heeft het meeste invloed gehad als analist met betrekking tot agglomererende economieën (Duranton & Puga, 2004). De eerste benoeming van microgrondslagen van agglomeratie -als gevolg van lokalisatie- komen voort uit zijn werk. De basis van deze theorie omschrijft dat agglomeraties ontstaan door 3 factoren: arbeidsmarkt bundeling, delen van input, en kennis lekkage. In 2004 voegden Rosenthal & Strange hier thuismarkt effecten,

Pagina 48

consumptie en ‘Rent seeking’ aan toe. In recent werk hebben Duranton & Puga een model gemaakt waarin de microgrondslagen van agglomererende economieën toe geschreven kunnen worden aan 3 categorieën: delen, koppelen en leren (Duranton & Puga, 2004). Capello noemt als microgrondslagen; ondeelbaarheid, synergie en nabijheid (Capello, 2008). Rosenthal & Strange beargumenteren dat er 4 gezichtsvelden zijn vanuit de agglomeratietheorie, de industriële scope, de tijdelijke scope, de geografische scope en de organisatie/competitieve scope. Capello noemt dit 3 verschillende conceptuele dimensies voor het interpreteren van agglomeratie economieën; industrieel, socio-cultureel/cognitief en geografisch. Vooral de organisatie / competitieve scope is interessant als het gaat over de clustering van bedrijvigheid in een bedrijfsverzamelgebouw. ‘Agglomeratie van economieën’ wordt veroorzaakt door verschillende economische krachten. Er is onderscheid te maken tussen 2 vormen van economieën die agglomereren, gelokaliseerde- en urbaniserende economieën. Gelokaliseerde economieën betreffen bedrijven binnen dezelfde industrie. Urbaniserende economieën betreffen bedrijven van verschillende industrieën. De krachten achter deze agglomeratie krachten zijn op te delen in: 1. Het delen van input en diensten 2. Het delen van potentiele werklieden 3. Kennis ‘spillovers’ binnen de agglomeratie 4. Een gezamenlijk arbeidsaanbod Kortom, mensen en bedrijven hebben er baat bij om zich te clusteren op locaties door bovengenoemde redenen. Deze theorieën zijn abstract en verklaren deels hoe stedelijke gebieden ontstaan zijn. Er is een parallel te trekken met de reden waarom mensen zouden huren in een bedrijfsverzamelgebouw, voorts te noemen als ‘het competitieve voordeel’. 1.4.2. Hoe bedrijven groeien Greiner schreef in 1972 in zijn artikel ‘evolution and revolution as organizations grow’ over de stappen die elk bedrijf sequentieel doormaakt in zoektocht De vijf fasen van groei naar groei. In dit stuk beschrijft hij een relatie

In fase 1 ligt de focus op het maken van een product en het creëren of aansluiting van een (nieuwe) markt. De eigenaren zijn vaak vakinhoudelijk of ondernemend van aard en hun energie gaat volledig zitten in het maken en verkopen van een nieuw product. Communicatie onder werknemers is informeel en frequent.


1

2

3

4

5

Groot

Collaboratie

Coordinatie “?”

Grootte van de organisatie

tussen de leeftijd en grootte van een organisatie en welke evolutie en revolutie momenten het bedrijf doormaakt. De 5 stadia zijn weergegeven is figuur: 20. Bij elke fase heeft het bedrijf een andere management focus, organisatie structuur en controle systeem.

Delegatie Rode draad

Richting Controle

Creativiteit

Zelfstandigheid

Evolutie: periode van groei Revolutie: periode van crisis

Leiderschap

Klein Jong

Volwassen

Leeftijd van de organisatie

figuur: 20. De 5 fasen van groei van Greiner (1972)


Pagina 49

Naar mate de organisatie groeit en een professioneler karakter krijgt volgt de crisis van leiderschap. Mocht de organisatie deze crisis overleven en een manager aanstellen wordt in fase 2 de organisatie stabiel groter. Communicatie wordt formeler en meer een hiërarchisch organisatiestructuur wordt ontplooid. De werknemers worden langzaam geconfronteerd met een tweedeling tussen het volgen van procedures en zelf initiatief kunnen nemen. Hierdoor volgt de crisis van zelfstandigheid. In fase 3 wordt een volledig gedecentraliseerde organisatie structuur neergelegd die top level management loshaalt en grote verantwoordelijke afdraagt aan divisies binnen de organisatie (Greiner, 1972). Te beargumenteren valt dat startende ondernemingen behoefte hebben aan bedrijfsondersteuning zodat ze alle energie kunnen richten op het creëren van producten en nieuwe markten. Van de Ven en Poole (1995) geven in ‘explaining development and change in organisations’ op basis van literatuuronderzoek een overzicht van vier verschillende ideaalmodellen die gebruikt kunnen worden om uit te leggen hoe organisaties groeien. Dit onderwerp komt direct uit de bedrijfskunde en legt uit welke belangen er spelen in groeiende organisaties. De vier ideaalmodellen zijn: (1) de levenscyclus; (2) de evolutie; (3) de dialectiek; (4) de theologie of doelmatigheidsleer (ter Bekke, 2012). Het levenscyclus model (Comte, Spencer en Plaget) gebruikt het metafoor van het leven; geboorte, jongeling, volwassenheid en de dood. In dit model groeit een organisatie in verschillende fasen. De volgorde ligt vast, en de omgeving kan de ontwikkeling van het bedrijf beïnvloeden, maar uiteindelijk bepalen interne factoren hoe een organisatie zich ontwikkeld. Het evolutie model (Lamarck, Darwin, Mendel en Gould & Eldridge) is bekend vanuit de evolutieleer en is gebaseerd op het model van natuurlijke selectie. Concurrentie om de schaarste van natuurlijke hulpbronnen tussen entiteiten binnen een bevolking genereert deze evolutionaire cyclus. De levensvatbaarheid wordt in sterke mate bepaald door het vermogen van de organisatie om zich aan te passen aan externe omstandigheden. Het dialectiek model (Hegel, Marx en Freud) is een systematische manier van denken en is gebaseerd op de aanwezigheid van 2 (of meer) krachten die in tegengestelde richting strijden om de macht binnen een organisatie. Zoals deze krachten in balans zijn blijft de status-quo gehandhaafd. Een onbalans resulteert uit een conflict en de strijd die deze krachten tot gevolg hebben (de synthese) bepalen het vertrekpunt voor verdere ontwikkeling van de organisatie. Het teleogie model (Mead, Weber & Simon) ten slotte stelt het einddoel van de organisatie centraal. De organisatie doorloopt tijdens haar ontwikkeling opvolgend doelformulering, uitvoering, evaluatie en bijstelling van haar doelen. Dit betreft geen vaste volgorde van fasen maar een constante bijsturing van de doelen van een organisatie. De toepassing van het model is afhankelijk van de omstandigheden waarin een organisatie zich bevind. 1.4.3. Aanbieden van diensten In het stuk van McAllister wordt als voordeel gegeven dat de eigenaar van het pand samen met de aanbieders van diensten efficiënter goederen en diensten kan aanbieden. Dit is weergegeven in figuur: 21. Te zien is dat een inactieve verhuurder slechts de ruimte verhuurt aan de huurder. De verschillende diensten die een huurder wil afnemen zijn voor eigen rekening en worden individueel aanbesteed. Als

Pagina 50

Goederen en diensten Dienst Dienst

Ruimte

Dienst Dienst

Huurder

Verhuurder

de eigenaar een actieve rol opeist zie je dat door het ‘bundelen’ van verschillende diensten er een vehikel Dienst kan worden gecreëerd dat in grote hoeveelheid diensten inkoopt en het vervolgens goedkoper (vanwege schaalvoordeel) kan aanbieden aan huurders (McAllister, 2003). Dienst Dienst Goederen en diensten

Goederen en diensten

Dienst Dienst

Dienst

Ruimte

Dienst

Dienst Dienst

Dienst

Huurder

Verhuurder

Dienst

Subsidies

Verhuurder

Dienst

Huurder

Verhuurder

(joint-venture)

Dienst Dienst

Goederen en diensten

Dienst

Ruimte

Dienst Dienst

figuur: 21. Passief verhuurbeleid versus actieve aanbesteding van diensten (McAllister, 2003) Dienst

1.5. Antwoord op de deelvragen Dienst Ruimte Dienst

In dit hoofdstukSubsidies wordt antwoord gegeven op de vooraf opgestelde deelvragen naar aanleiding van de Dienst Verhuurder Huurder Verhuurder literatuurstudie. Dienst

(joint-venture)

Dienst ’Wat zijn bedrijfsverzamelgebouwen, kan je duidelijke definitie geven van hun functioneren?’: Dienst

In literatuur is geen afbakening te vinden van de term ‘bedrijfsverzamelgebouw’. Het woord wordt te pas en te onpas gebruikt voor gebouwen die als doel hebben om meerdere bedrijven te huisvesten. Hierin lijkt ‘het huisvesten van meerdere bedrijven’ de enige gemeenschappelijke deler te zijn. De hoeveelheid van aangeboden diensten wisselt sterk per gebouw. De werkdefinitie die gebruikt wordt voor dit afstudeerwerk is: “Een bedrijfsverzamelgebouw is een (deel van een) gebouw waarin meerdere bedrijven of ondernemers zijn gehuisvest. Het gebouw kan facilitaire-, hospitality of bedrijfsondersteunende diensten aanbieden. Optioneel kan het gebouw een overkoepelend thema hebben.” Om te worden geclassificeerd als bedrijfsverzamelgebouw betreft het pand aan twee voorwaarden te voldoen; (1) Het gebouw huist meerdere bedrijven, dit kunnen zowel zelfstandige ondernemers zijn als (delen van) kleine, middel of grote bedrijven. (2) De verhuurder van het gebouw biedt in minimale vorm vastgoed aan, in maximale vorm ‘full-service’ werkplekken. Daarnaast is er ook een variatie in aangeboden ondersteunende diensten. De mate van aangeboden diensten varieert van ‘niet’ tot ‘fullservice’. Welke diensten worden aangeboden is afhankelijk van de vraag, de nabijheid van andere diensten en het concept van de aanbieder. ‘Hoe hebben bedrijfsverzamelgebouwen zich ontwikkeld door de tijd heen?’: (1.) De jaren 1980 zijn door de samenkomst van verschillende trends van aan te wijzen als het startschot voor het ontstaan van bedrijfsverzamelgebouwen (2.) De opkomst van het aanbieden van diensten



Pagina 51

is een belangrijke katalysator geweest voor de ontwikkeling van bedrijfsverzamelgebouwen. (3.) Om zichzelf te onderscheiden gingen verhuurders kantoorruimte aanbieden met diensten om zo klanten te binden aan hun locatie. (4.) Recessie, globalisering en toegenomen competitie hebben de behoefte voor bedrijven om zich flexibel op te stellen doen stijgen. (5.) De nadruk en de opgave voor de toekomst ligt op klantenbinding, retentie en het bieden van de juiste diensten om je huurders doelgroep te ondersteunen in hun bedrijfsproces. Grote hiërarchische organisatiestructuren als dominante werkvorm hebben sinds de jaren 1960 plaats gemaakt voor een plattere organisatie structuur. Dit is directe aanleiding geweest voor het ontwikkelen van verschillende bedrijfsverzamelgebouwen. Een duidelijk voorbeeld is Engeland, waar door de ‘Thatcher small business initiative’ een wolk aan kleine bedrijvigheid is ontstaan. Door de komst van internet hebben ‘kleine’ bedrijven makkelijker toegang tot de markt. De behoefte aan flexibele kantoorruimte is echter pas rond de jaren 1990 sterk opgekomen. Hoofdzakelijk is de ontwikkeling van bedrijfsverzamelgebouwen te danken aan globalisering, flexibilisering, de mogelijkheid om zelf netwerken te leggen en de transitie van hiërarchische organisatievormen af. Een precies jaartal voor het ontstaan van bedrijfsverzamelgebouwen is niet te geven, door de tijd heen zijn enkele iconische voorbeelden die pionierde in het transformeren van lokale behoeftes in een passend bedrijfsverzamelgebouw. Waar kantoorgebouwen ten behoeve van het productieproces al langere tijd bestonden zijn pas sinds 1960 unieke voorbeelden te vinden die meerdere kleinschalige bedrijven van een kantoorvoorzieningen faciliteerde. In 1980 komen broedplaatsen en bedienende kantoren in opkomst en winnen snel terrein. Rond het jaar 2000 zakken beide markten in door een crisis in de IT sector, een dominante huurder van beide typen. Sinds de crisis van 2008 zijn in Nederland ook varianten ontstaan vanuit broedplaatsen en bediende kantoren markt. Voorbeelden hiervan zijn ‘flexkantoren’ en ‘co-working kantoren’. ‘Welke verschillende typen bedrijfsverzamelgebouwen zijn er?’ De twee archetype bedrijfsverzamelgebouwen historisch gezien zijn bedienende kantoren en broedplaatsen. Ook zijn er meerdere iconen die als voorbeeld dienen maar als enige gemeenschappelijke deler hebben dat ze een niche markt vertegenwoordigen. Elk archetype is ontstaan vanuit een andere noodzaak en met een andere filosofie. Het eerste archetype is die van de broedplaatsen. Deze vindt zijn oorsprong in 1959 vanuit de noodzaak om ontslagen werknemers van industriële bedrijven op te vangen. Als doel hadden ze om startende bedrijven te helpen met ‘volwassen’ worden. Hier werd bescheiden huur voor gevraagd. In de jaren ’90 werd –aangejaagd door waarde creatie in de IT sector- de broedplaats een business model en onderdeel van de professionele vastgoedmarkt. Door de uit de hand gelopen speculatie van de jaren 1997-2000 in internet gerelateerde bedrijven en de verschillende crashes tussen 1999-2001 wereldwijd, groeide de kritiek op private broedplaatsen. Hedendaags zijn in West-Europa zo’n 1000 private broedplaatsen en hebben veel universiteiten broedplaatsen gelieerd aan de faculteiten. Ook gemeenten jagen ten behoeve van economische ontwikkeling broedplaatsen aan. Zo heeft de gemeente Amsterdam bijvoorbeeld een actief broedplaatsen beleid voor mensen werkzaam in de culturele sector om ze van huisvesting te voorzien tegen gereduceerd tarief. De diensten die een broedplaats aanbieden verschillen zeer per type aanbieder (gemeente, universiteit of privaat) en per bedrijfssector die de broedplaats huisvest.

Pagina 52

Het tweede archetype is de bedienende kantorenmarkt. Deze tweede professionele markt vindt zijn oorsprong in het ‘ontzorgen’ van huurders en de opkomende flexibiliteit. Bedienende kantoren waren vanaf de jaren ’80 antwoord op de toenemende flexibele behoeftes van organisaties en is gekomen tot een volwassen markt dankzij een aantal aanbieders die een enorm netwerk hebben gecreëerd in korte tijd. Deze schaalsprong was mogelijk doordat de aanbieders van bediende kantoren huren in plaats van kopen. Door slechts een deel van een kantoorgebouw toe te voegen aan het netwerk konden ze op veel plekken aanwezig zijn zonder grote belangen te verwerven. Toen grote bedrijven door komst van internet de front office en back office konden loskoppelen van locaties konden backoffices verplaatst worden naar bediende kantoren. Enkele iconische bedrijfsverzamelgebouwen in Nederland hebben elk een eigen verhaal en zijn gelieerd aan elk een eigen nichemarkt. Het betreft verhuurders die het kantoorgebouw in meerdere delen laat verhuren en variërende diensten aanbied om zich competitief te onderscheiden. Vaak zijn de gebouw gethematiseerd waardoor een grote aanwezigheid in de markt kon worden gecreëerd. Waar de broedplaatsen markt draait om het omvormen van lokale behoeftes en ondernemingsdrift in een passende broedplaats, draait de bedienende kantorenmarkt om het aanbieden van een gestandaardiseerd product wat op verschillende locaties toegankelijk is en het neerzetten van een globaal erkend merk. ‘Welke ontwikkelingen zorgen voor een behoefte aan bedrijfsverzamelgebouwen?’: De ontwikkeling van bedrijfsverzamelgebouwen is te koppelen aan een vier tal belangrijke ontwikkelingen die simultaan en in relatie tot elkaar plaatvonden. (1) de ontwikkeling in de IT en Telecommunicatie, (2) opkomst van behoefte aan ‘flexibiliteit’ en (3) uitbesteding van diensten. Technologische veranderingen De opkomst van de informatie techniek heeft een herstructurering van productie-, aanbestedings-, distributie-, marketing- en verkoop- processen mogelijk gemaakt. Hiermee de weg vrij gemaakt voor bedrijven om: sneller en zelfstandig in contact te komen met de markt, een verhoogde snelheid tot de markt krijgen, lagere transactiekosten en een lagere entree barrière. Kort gezegd, de wereld versneld. Flexibilisering De vastgoedmarkt laat een toename zien in de behoefte aan ‘flexibel’ vastgoed. Huurders worden zich steeds meer bewust van het belang van geschikte huisvesting op de winstgevendheid van het bedrijf. De huurtermijn in Nederland onder 500 m2 zijn gedaald van 3,4 (2005) tot onder de 2,5 (2012) jaar, verhuurde oppervlaktes boven 2500 m2 zijn juist toegenomen van 7 jaar in 2000 naar 9,4 jaar in 2012. Hiermee worden kleine oppervlaktes meer volatiel en grote oppervlaktes meer stabiel. Bedrijfsstructuren werden ook langzaam flexibeler doordat de ‘bedrijfsmanagementtaal’ van organisaties langzaam doordrenkt raakten met termen als ‘afslanking, verplatting, afsplitsing, flexibele specialisatie, uitbesteding en kerncompetenties’. Nauw samenhangend met de flexibilisering van werknemers is de stijging in het aantal ZZPers. Het aantal stijgt al enige tijd in Nederland, sinds de recessie van 2007-2014 is er een stabiele groei van zelfstandigen. In 2007 waren 497.832 mensen werkzaam als ZZPer in Nederland. In 2013 is dit aantal



Pagina 53

opgelopen tot 774.049 personen. Het is normaler geworden om werknemers geen vaste contracten meer aan te bieden wegens onzekere bedrijfsvooruitzichten. Hierdoor worden mensen steeds vaker ingehuurd op oproepbasis. Uitbesteding van niet kern competenties De ideologie van de ‘kern competenties’ beweging resulteert er in dat bedrijven kritisch kijken naar hun productie organisatie. Delen worden geïdentificeerd waarin bedrijven excelleren om daar de nadruk op te leggen. Delen waarin geen competitief voordeel aanwezig is en ook niet snel te ontwikkelen valt worden uitbesteed. De voordelen van deze beweging zijn: gereduceerde investerings- en operationele kosten, toegang tot ‘best in hun vak’ leveranciers, gedeelde risico’s en de mogelijkheid om zich te richten op kern functies van het bedrijf. Doordat bedrijven de verantwoordelijkheid van hun eigen huisvesting af te stoten en over te dragen aan een verhuurder –die dat beter kan organiseren- kunnen bedrijven zich richten op hun kern functies. ‘Wat zijn de voordelen van het werken in een bedrijfsverzamelgebouw volgens literatuur?’ Bedrijfsverzamelgebouwen brengen verschillende voordelen met zich mee. Vanuit verschillende invalshoeken is in dit theoretisch raamwerk een afbakening gemaakt van de voordelen. Bedrijfskundig theorieën Een organisatie in de diensten sector zoekt een plek om zijn product te testen en te verkopen. Een jonge organisatie kan goed geholpen worden door de diensten te vinden in een broedplaats (incubator). Door de jonge organisatie te ondersteunen op het gebied van bedrijfsvoering (communicatie, accounting of legaal) en op gebied van huisvesting (kantoorruimte, IT of facilitaire diensten) kan hij zich richten op het creëren van zijn unieke product. Voor uitleg is gegrepen naar de theorie die Greiner schetst in zijn ‘Evolution and Revolution as Organisations Grow’. Hierin geeft hij aan dat in het begin van de groei van een organisatie ligt op het creëren van een product en een markt, de eigenaren zijn vaak technisch of ondernemend van aard en hebben doorgaans lak aan formele management stijlen. De energie van deze ondernemers ligt volledig bij het vormen en verkopen van een nieuw product. Hierbij kunnen bedrijfsverzamelgebouwen inspelen op het aanbieden van diensten die bijdragen in het creëren van hun unieke product alsmede het ontzorgen van basisbehoeften van een startende onderneming. Een kleine organisatie -zoals een groot deel van de creatieve klasse- dat niet per se jong is en misschien al een bestaand netwerk heeft opgebouwd kan ondersteund worden door het aanbieden van diensten die niet bij hun ‘core-business’ horen. Zo kan een klein bedrijf ondersteund worden door diensten uit handen te nemen die niet direct waarde toevoegen aan het product dat ze produceren. Hierdoor betalen ze voor diensten die externe aanbieders beter kunnen leveren. In het Engels noemen ze dit uitbesteding. De ideologie achter uitbesteding is dat een bedrijf zich beter kan focussen op zijn ‘kern competenties’ en daarmee de kern van hun unieke product, waarmee ze waarde toevoegen, kunnen versterken. Bedrijfsverzamelgebouwen dienen dan in het aanbieden van ondersteunende functies als IT, facilitair management en zelfs backoffice functies. Grote organisaties hebben een toename gezien in de flexibilisering van vastgoed. Dit was het resultaat gedreven grotendeels door competitieve druk vanaf eind jaren ’80. Deze druk werd opgewekt door globalisering, recessie, technologische innovaties, deregulatie en toegenomen concurrentie. Deze

Pagina 54

flexibilisering heeft uiteindelijk het kern-periferie model van Gibson en Lizieri teweeg gebracht waarin een onderscheid werd gemaakt tussen kern- en perifeer vastgoed. De ‘grote bedrijven’ konden door technologische innovaties hun fronten backoffice van elkaar loskoppelen. Deze backoffice kan locatieonafhankelijk functioneren maar heeft wel behoefte aan een bepaald voorzieningsniveau. Dit voorzieningsniveau werd in grote mate aangeboden door bedienende kantoren. Locatie theorieën Vanuit de agglomeratieleer wordt gezocht naar een verklaring voor de vorming van agglomeraties. Rosenthal & Strange geven aan dat binnen de agglomeratieleer redenen zijn waarom bedrijven zich clusteren op een locatie. Als belangrijkste hoofddrijvers achter dit fenomeen worden genoemd, (1) het delen van input en diensten, (2) het delen van potentiele werklieden en (3) kennis ‘spillovers’ binnen de agglomeratie. Deze drijvers zijn te zien als voordelen die een onderneming helpt om zich competitief te onderscheiden ten opzichte van concurrentie. Het kiezen voor de beste mogelijke locatie (c.q. bedrijfsverzamelgebouw) heeft als doel ontplooien van bedrijfsactiviteiten. Sociale theoriën In van Meel’s (2010) kritische reflectie op de komst van ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW) wordt duidelijk dat de sociale functie van werk niet onderschat mag worden. Waar HNW stond voor de mogelijkheid om thuis via de computer en IT toch met werk bezig te zijn is de kritiek op deze ontwikkeling de laatste jaren toegenomen. Een bekend bedrijf als Yahoo! (2013) Heeft zelfs een statement gemaakt door te zeggen dat niemand thuis mag werken omdat: “het opkomende probleem is één van reductie in creativiteit en innovatie. Veel creatieve ideeën ontstaan uit ogenschijnlijk zinloze conversaties onder een kopje koffie, tijdens gedeelde lunches of in willekeurige ontmoeting op de gang. Werken op afstand verstoord het werken in teams, vooral wanneer teams juist samengesteld zijn om elkaar aan te vullen.” In het onderzoek van van der Ven en Poole (1995) ‘Explaining development and change in organisations’ worden vier ideaalmodellen geschets. Deze modellen verklaren vanuit welke gezichtsvelden er gekeken kan worden naar de ontwikkeling van organisaties. Voor toepassing bij de competatieve voordelen van bedrijfsverzamelgebouwen valt bij het evolutiemodel en het levenscyclus model iets te zeggen. Het levenscyclus model gebruikt als analogie het leven. Hierbij is het argument dat bij geboorte veel hulp nodig is in het leren staan om vervolgens in de latere jaren dit niet meer te behoeven. Evolutie op zijn beurt kan de behoefte verklaren van bedrijven om zich te onderscheiden op basis van competitieve voordelen. Door het opzoeken van de juiste netwerken en richten op zijn eigen kernwaarde behoudt het bedrijven zijn bestaansrecht in een competitieve wereld (natuurlijke selectie). Bedrijfsverzamelgebouwen zouden hierin een rol kunnen spelen in het ondersteunen van bedrijven (levenscyclus) en het bieden van competitieve voordelen boven andere aanbieders (evolutie). Het dialectiek- en het teleologie model zijn relevant met betrekking tot de interne processen van organisatieontwikkeling maar hebben weinig toepassing op de competitieve voordelen.



Pagina 55

Pagina 56

2.2. Herontwikkelen naar bedrijfsverzamelgebouwen

In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op het vakgebied projectontwikkeling. Als eerst is beschreven wat vastgoed is en hoe de verschillende sub markten in het vastgoed zich tot elkaar verhouden. Daarna volgt een reflectie op wat een vastgoedontwikkeling precies inhoud en wat de rol van een projectontwikkelaar is in de totstandkoming van vastgoed. Hierin wordt het doel van ontwikkeling bloot gelegd, de middelen die een ontwikkelaar tot zijn beschikking heeft, de belangen van een ontwikkelaar en het proces dat de ontwikkelaar gebruikt om deze doelen te bereiken.



Pagina 57

2.1. Vastgoed “Vastgoed kan worden gedefinieerd als ruimte afgebakend door de mens, relatief tot een vaste geografische positie, bedoeld om een activiteit te bevatten voor een specifieke periode. Naast de dimensies van ruimte (lengte, diepte en hoogte), heeft vastgoed een vierde dimensie - tijd van bezit en baten” (Graaskamp, 1970)

Vastgoed wordt ook wel ‘onroerend goed’ genoemd (Inleiding bouwmanagement, 2004). Het omvat grond of toevoegingen aan de grond. De toevoegingen worden onderscheiden in landbouw, mijnbouw, infrastructuur en functioneel vastgoed. Functioneel vastgoed is op zijn beurt weer onder te verdelen in woningbouw (bestemd voor wonen), utiliteitsbouw (niet bestemd voor wonen) en ander functioneel vastgoed (opslagplaatsen, sportterreinen, etc.). Vastgoed staat nooit alleen en maakt onderdeel uit van een context. Vastgoed kan worden toegekend aan een specifieke ‘voorraad’. Deze voorraad kan veel verschillende vormen aannemen zoals; ruimtelijk (binnen een land, gebied of wijk), functioneel (fabrieken, woningen of leegstand), economisch (te huur, te koop of met een hypotheek) of cultureel (monumenten of van een specifieke stijl). In figuur: 22 is te zien tot welke voorraad een bedrijfsverzamelgebouw kan horen, te weten: per eigenaar, per locatie of per functie. Het bedrijfsverzamelgebouw is een functionele afbakening van vastgoed. De functie van het gebouw is de gemeenschappelijke deler. figuur: 22. Verschillende type vastgoedvoorraad (Bouwmanagement, 2004)

Elke vastgoedontwikkeling kan gezien worden als een geld cyclus. Deze cyclus ontstaat doordat een klant geld investeert in de vastgoedontwikkeling. De klant investeert dit geld voor het verrijken van zelf belang. Niet alleen is elke vastgoedontwikkeling een individuele onderneming, het is ook een subsysteem binnen een groter netwerk van collectieve en aan elkaar afhankelijke ondernemingen. Eveneens moet elke onderneming worden overtuigd dat eigen behoeften en doelen worden geholpen met de interactie van deze vastgoedontwikkeling (Graaskamp 1985). 2.1.1. Verschillende perspectieven binnen vastgoed Vastgoed is een multidisciplinair vak en vereist een multidisciplinaire kijk. De architect ziet vastgoed als zijn esthetische en functionele eigenschappen, de techneut beoordeeld vastgoed op zijn fysieke en mechanische eigenschappen, de advocaat beoordeeld vastgoed als een bundel van rechten en de investeerder zal vastgoed zien als potentiele toekomstige kasstromen (Geltner, 2007). De definitie van Graaskamp geldt hedendaags nog steeds als een veel geciteerde afbakening van het begrip vastgoed. Graaskamp redeneerdt vanuit een ontwikkelaar of investeerders perspectief. De vierde dimensie - tijd van bezit en baten, zoals hierboven genoemd wordt gemeten aan de hand van ruimte-tijd. Deze ‘ruimtetijd dimensie kan vele vormen aannemen zoals een appartement per maand, hotel kamers per nacht, vierkante meter per jaar of zelfs tennisbanen per uur. Een fundament in de

Pagina 58

vastgoed sector is dat deze ruimtetijd dimensie uit te drukken is in een monetaire waarde. Op basis van deze ruimtetijd dimensie, doen ontwikkelaars en investeerders uitspraken over vastgoed. Bij een bedrijfsverzamelgebouw is deze ruimtetijd eenheid op verschillende manieren uit te drukken. Een traditioneel bekende uitdrukking van de ruimtetijd eenheid is op vierkante meter prijs per jaar gedeeld door de bezetting. Een complexere variant bij bedrijfsverzamelgebouwen is bijvoorbeeld een abonnement per maand. 2.1.2. Vastgoed markten Markten zijn de meest basale van alle sociaal economische systemen. In essentie is een markt een mechanisme waar goederen en diensten vrijwillig worden uit gewisseld tussen verschillende eigenaren (Geltner, 2007). Het vastgoed systeem kan onderverdeeld worden in drie submarkten. Deze drie submarkten staan in relatie tot elkaar. De drie onderdelen zijn de ruimte markt, de eigendom markt en de projectontwikkeling industrie. Laatstgenoemde onderdelen zijn te zien in figuur: 23. Hier is te zien hoe de systemen zich tot elkaar verhouden en waar deze gekoppeld zijn aan andere exogene systemen, zoals lokale- en nationale economieën en de nationale- en internationale kapitale markten. De ruimte markt is de markt die voorziet in het gebruik (of het recht om te gebruiken) van onroerende goederen (land of gebouwde ruimte). De vraag zijde van deze markt bestaat uit individuen, huishoudens en bedrijven die ruimte gebruiken voor consumptie of voor productie. De aanbod zijde Ruimte markt Aanbod (verhuurders)

Toevoegen

Lokale & nationale economien

Vraag (huurders)

Huurprijs & Bezetting

Voorspelling toekomst

Ontwikkel industrie Zo ja Kas stroom

Eigendoms markt

Is de ontwikkeling winstgevend?

Aanbod (eigenaren die verkopen) Vastgoed markt waarde

Kapitale markten

Markt vereiste kapitalisatie voet Vraag (investeerders die kopen)

Bouwkosten inclusief land/ acquisitie

Causale stromen

Informatie vergaring en gebruik

figuur: 23. De vastgoed markt en de onderlinge relatie tussen de ontwikkelings -, ruimte - en eigendomsmarkt (Geltner, 2007)

bestaat uit vastgoed eigenaren die ruimte verhuren aan huurders (Geltner, 2007). Omdat zowel vraag als aanbod locatie en type specifiek zijn, zijn vastgoed markten zeer gesegmenteerd. De ruimte markt is daardoor eerder lokaal dan nationaal. De voornaamste geografische onderverdeling van de ruimte



Pagina 59

markt zijn verschillende metropolitaanse gebieden (MGs). Een metropolitaans gebied is bijvoorbeeld Amsterdam of Rotterdam. Binnen deze metropolitaanse gebieden zijn sub markten te identificeren zoals stadscentrum, centrale zakelijke district of voorsteden. Naast de geografische classificering is onderscheid te maken in het gebruik van gebouwen. Een bedrijfsverzamelgebouw valt onder het commerciële type van de kantorenmarkt (Geltner, 2007). De eigendom markt is de vastgoedmarkt voor het bezit van vastgoed. Vanuit een economisch perspectief bestaat eigendom uit beweringen en aannames over toekomstige geldstromen (bijvoorbeeld de huren die het gebouw geneert voor de eigenaar). Bezit van vastgoed, aandelen en obligaties kunnen op gelijke voet worden geplaatst in de kapitaalmarkt. De kapitaalmarkt bestaat uit kapitaalgoederen van alle soorten en maten (Geltner, 2007). Om die reden is het belangrijkste verschil dat de eigendom markt bestaat uit universele kapitaalgoederen maar de ruimte markt lokaal gebonden is. De huurders uit de ruimte markt baseren keuzes op de fysieke karakteristieken van het vastgoed object, terwijl de eigendom markt keuzes maakt op de financiële eigenschappen van een vastgoed object. Geldstromen uit aandelen of huurinkomsten uit een winkelcentrum uit Beverwijk zijn uiteindelijk hetzelfde product. Dit suggereert dat de vastgoed eigendom markt door oversimplificatie een uniform financieel product behelst. (Geltner, 2007). Deze twee markten worden aan elkaar verbonden door de projectontwikkelingsindustrie, die de financiële en fysieke middelen samenvoegt om zo nieuwe ruimte te creëren. In de projectontwikkelingsindustrie wordt uiteindelijk de cruciale vergelijking gemaakt. De huidige ontwikkelkosten, inclusief bouw en aanschafkosten (inclusief winst & risico) worden vergeleken met de huidige eigendomswaarde. Als eigendomswaarde gelijk of groter zijn dan ontwikkelkosten dan is het rendabel om te ontwikkelen. Zo wordt nieuwe ruimte toegevoegd aan de voorraad van de ruimte markt. Deze ontwikkelingen kosten tijd en vergt dat de industrie ver vooruit moet kijken (Geltner, 2007). Vanuit het perspectief van commerciële vastgoedbelegging analyse is de projectontwikkeling industrie het best te zien als de partij die financieel kapitaal omzet in fysiek kapitaal. De projectontwikkelingsindustrie is een terugkoppeling van de eigendomsmarkt naar de ruimte markt, toevoegend aan de aanbod zijde van de ruimte markt (Geltner, 2007). 2.1.3. Antwoord op de deelvragen Wat is een vastgoedontwikkeling, onder welke markt valt het bedrijfsverzamelgebouw? Vastgoed wordt ook wel ‘onroerend goed’ genoemd. Een vastgoedontwikkeling betreft een uiteindelijk vastgoedproduct, het omvat grond of toevoegingen aan de grond. Het ontwikkelen van deze toevoeging noemt men de activiteit van vastgoedontwikkeling. Het proces wat specialisten doorlopen om nieuwe toevoeging van onroerende goederen aan de grond -of aanpassing hiervan- noemt men het ontwikkelproces. De vastgoedmarkt is onder te verdelen in woning-, utilitair- en speciaal vastgoed. Onder de utiliteitsbouw valt de kantorenmarkt, dit is de markt die voorziet van gebouwen om kantooractiviteiten in te ontplooien. Bedrijfsverzamelgebouwen zijn een onderdeel van deze commerciële kantorenmarkt. Om uitspraken te doen over toekomstige kasstromen binnen deze markten gebruiken ontwikkelaars en investeerders de ‘ruimtetijd’ eenheid. Voor bedrijfsverzamelgebouwen is de ruimtetijd eenheid uit te drukken in vierkante meterprijs, of, in een abonnement (inclusief diensten of exclusief diensten) per

Pagina 60

tijdseenheid. Een vastgoedontwikkeling heeft een verbindende plek in de vastgoed markt. De vastgoed markt bestaat uit de eigendomsmarkt, de ruimte markt en de projectontwikkelingsindustrie. Een vastgoedontwikkeling behoort toe aan de projectontwikkelingsindustrie en is de schakel tussen de eigendomsmarkt en de ruimte markt. In het toevoegen van een ontwikkeling is aan de ene hand een verantwoording nodig aan de kapitaalmarkt over rendement en toekomstige kasstromen en aan de andere hand is er aan de ruimtelijke markt een verantwoording afleggen over de toevoeging van een categorie aan een bepaalde locatie. De toetsing of de vraag naar het product op de locatie aanwezig is hierbij van groot belang, dit noemt men marktonderzoek. Het ontwikkelde product is uiteindelijk een geld cyclus, deze heeft 2 hoofdvoorwaarden om te mogen bestaan. (1) De huidige contante waarde van de opbrengsten is gelijk of groter dan alle contante uitgaven. (2) De contant ontvangsten van alle bronnen -inclusief ontlening en eigendomsbelanggelijk of groter zijn netto contante uitgaven, inclusief rentelasten en dividend op eigendomskapitaal in elke boekhoudkundige periode. Deze voorwaarden zijn noodzakelijk om te kunnen slagen als een gerechtvaardigd economisch project.

2.2. Projectontwikkeling In literatuur zijn verschillende definities te vinden van de term projectontwikkeling. In Tabel: 1 is een Van Gool et al. (2007)

Projectontwikkeling brengt ideeën, management, arbeid, kapitaal, grond en eventueel opstallen bij elkaar om een nieuw vastgoed product te realiseren.

Keeris (2001)

Het op eigen initiatief - zonder oogmerk tot zelf exploiteren en zekerheid van een afnemer- voor eigen rekening en risico tot stand brengen van een of meer bouwprojecten voor de markt. via het integreren en coördineren van de benodigde professionele kennis en kunde, afgestemd op de vraag van een beoogde specifieke doelgroep of afnemers, c.q. gebruiker, waarbij die betrokkenheid zich uitstrekt tot de fase van ingebruikneming, dan wel korter indien het project eerder verkocht wordt.

Kohnstamm

&

Regterschot Projectontwikkeling is het risico dragend initiëren, ontwikkelen en realiseren

(1994)

van vastgoed.

Peiser (1992)

Vastgoedontwikkeling is het coördineren van activiteiten variërend van renoveren en opnieuw in de markt zetten van bestaande gebouwen tot het aankopen van ruwe grond en de verkoop van ontwikkelde percelen, het omzetten van ideeën op papier tot vaste goederen.

Miles et al. (2007)

Vastgoedontwikkeling is de constante her configuratie van de gebouwde omgeving om aan de vraag van maatschappij te voldoen.

Nozeman (2012)

Projectontwikkeling betekend het toevoegen van waarde aan een locatie door het initiëren, ontwikkelen en realiseren van nieuwbouw dan wel via functiewijziging van bestaand vastgoed.

Wilkinson et al. (2008)

Projectontwikkeling is een proces dat het veranderen of intensiveren van land behelst om gebouwen voor gebruik te produceren. Tabel: 2.


Defenities van de term: projectontwikkeling (eigen tabel)


Pagina 61

weergave van enkele relevante omschrijvingen gegeven. De verschillende definities geven weer dat onenigheid bestaat over de activiteiten van de projectontwikkelaar. Alle definities zijn in zoverre gelijk dat ze flatteus zijn, in essentie is projectontwikkeling een manier om geld te verdienen voor een ontwikkelaar. Sommige defenities geven aan dat projectontwikkeling op eigen initiatief ontwikkelen is. Anderen stellen dat een ontwikkelaar juist de coördinator van het ontwikkelproces is. Binnen deze verschillende takenpakketten van ontwikkelaars zijn een zevental competenties te onderscheiden (Nozeman, 2012). Een ontwikkelaar kan zijn; een investeerder, een risicodrager, een marktanalist, een creatieveling, een procesmanager, een initiatiefnemer of/en een professionele opdrachtgever. Projectontwikkelaars zijn onder te verdelen in vier verschillende groepen (Nozeman, 2008). De grootste groep bestaat uit projectontwikkelingsbedrijven die zijn gelieerd aan bouw bedrijven, ze ontwikkelen voor een relatief laag rendement van 2 - 3 %. De tweede groep is in absolute nummers het grootste en bestaat uit onafhankelijke ontwikkelaars. De markt brengt constant nieuwe kleine ontwikkelaars naar voren die -mits succesvol- vaak opgekocht worden door grotere partijen. De derde groep is aangesloten bij institutionele beleggers, deze partijen ontwikkelen primair voor hun eigen investeringsportfolio. Als laatste zijn er ontwikkelaars die een afwijkende ‘core-business’ hebben, denk aan partijen als NS, Schiphol of Ahold. Private ondernemende projectontwikkelaars hebben meestal gespecialiseerde expertise in een lokale ruimte markt, maar kunnen gebrek hebben aan connecties met de grotere ontwikkelaars of investeerders die ‘diepere zakken’ hebben met betrekking tot kapitale goederen. Joint-ventures tussen deze partijen zijn geen ongewone zaak. Als gemeenschappelijk factor hebben ontwikkelende partijen dat ze een product creëren dat een geld cyclus vormt, dat wil zeggen, het product moet geld verdienen om te overleven. Het product, in dit geval een bedrijfsverzamelgebouw, moet meer opbrengen dan het gebouw gekost heeft om te realiseren. De huurders (de vraag zijde van ruimte markt) van bedrijfsverzamelgebouwen zijn op hun beurt ook een geld cyclus. Ze moeten een deel van hun geld af kunnen dragen aan het huren in de dit gebouw. De voordelen van het huren in een bedrijfsverzamelgebouw moeten groter zijn dan de financiële lasten die het met zich mee brengt. 2.2.1. De sub groepen van de ontwikkelingsindustrie De projectontwikkeling industrie is onder te verdelen in drie sub groepen. Dit zijn de consumenten groep, de productie groep en de publieke infrastructuur groep. De consumenten groep bestaat uit afnemers van het vastgoedproduct. De productie groep bestaat uit alle vormen van expertise die nodig zijn om het vastgoedproduct tot stand te brengen. De publieke infrastructuur groep bestaat uit alle diensten die voor de consumenten en productie beschikbaar zijn zoals educatie, veiligheid, wegen, riolering, etc. Elke sub groep is een onderneming, die in staat moet zijn een solvente omloop van contanten te realiseren om te overleven. Hieruit blijkt dat elk van deze groepen een financieel belang vertegenwoordigd en noodzaak heeft om meer te verdienen dan uitgegeven wordt. Deze drie sub groepen moeten voordurend aannames maken over toekomstige sociale normen, technologieën en de richting van complexe veranderingen in persoonlijke, natuurlijke en politieke voorwaarden.

Pagina 62

Voor het voortbestaan van ondernemingen proberen partijen een onevenredig deel van risico’s naar anderen te schuiven terwijl ze het grootste deel aan de opbrengsten zelf houden. Anders dan de meeste massaproductie industrieën is elke vastgoedontwikkeling uniek en is het ontwikkel proces een product van een politiek proces. Elke nieuwe ontwikkeling creëert een nieuwe mogelijkheid om te onderhandelen, debatteren en te herzien van de basis regels van de onderneming. Bijvoorbeeld wie betaalt, wie welke voordelen ondervind, wie welke risico’s draagt en wie er verantwoordelijkheid draagt in het beslissingsproces. (Graaskamp, 1981) 2.2.2. Risico beheersing De graad van de foute inschatting versus de realisatie noemt men het risico. Alle partijen in het ontwikkelproces moeten een significant niveau van onzekerheid in financiële uitgangspositie en andere aannames accepteren. Reden hiervoor is dat elke partij het proces in gaat met een set aannames over de toekomst van de samenleving. Een bloemenverkoper op de hoek heeft keuzes te maken in zijn locatie, prijzen en producten en kan bijna van dag tot dag zijn hele zaakje omgooien en popcorn verkopen mochten de zaken tegenvallen. De retail industrie kan in zes maanden zijn inventaris aanpassen om in de veranderende consumenten vraag te voorzien. De vastgoed ontwikkelaar heeft echter een onbeweeglijk product met een inbouw van hotelkamers, appartementen of aantal vierkante meters verhuurbaar vloer oppervlak die tot wel 25 jaar in gebruik moeten zijn voordat de kapitale investering terug verdiend is. Dit is een unieke risico management inschatting. Een succesvolle ontwikkelaar is vaak de gene die zorgvuldig zijn aannames valideert waar hij (beperkte) controle over kan uitvoeren en de onzekerheden waar hij geen controle over heeft kan opvangen met risico identificatie en allocatie. Risico beheersingstechnieken Graaskamp geeft aan dat naast het accepteren of vermijden van het onbekende, de risico analyse verbeterd kan worden door de volgende technieken (Graaskamp, 1981): 1. Verbeteren van de prognoses door statistisch onderzoek van de kritieke factoren. 2. Combineren van risico’s door het bundelen van middelen, het diversifiëren van investeringen en door het verbeteren van prognoses door de schaal van de operatie. 3. Risico’s onderbrengen in verzekeringen, het accepteren van een klein zeker bedrag in de vorm van een verzekeringspremie. 4. Verplaatsen van het risico door twee-partij contracten. 5. Het beperken van aansprakelijkheid voor verliezen door eigendom in een corporatie of beperkte vennootschap, of ontlastende clausules. 6. Door te ‘hedgen’, een term die doelt op een groot aantal hulpmiddelen voor het indekken tegen toekomstige prijs fluctuaties of andere onzekerheden. 2.2.3. Contante solvabiliteit Zoals eerder benoemd is in een industriële maatschappij elke onderneming een geld cyclus operatie. Veel van deze ondernemingen, of het nou een ziekenhuis, een stad, een huishouden, een universiteit of een enkele student is zijn niet uit op het maken van winst. Elke onderneming is gebonden aan het feit dat ze in staat moeten zijn om te betalen, zowel op korte als op lange termijn. Mochten ze niet aan



Pagina 63

deze verplichting voldoen houdt hun bestaansrecht op en gaan ze bankroet. Deze solvabiliteit in het totale proces, niet de maximalisatie van waarde, is het centrale thema van overleving en de belangrijkste maatstaf van eigenbelang, welke alle conflicterende partijen gemeen hebben. (Graaskamp pp 621, 1981). 2.2.4. Herontwikkeling Herontwikkeling is een containerbegrip geassocieerd met ‘verandering in gebruik’ van een gebouw. Verschillende onderzoeken zijn uitgevoerd naar herontwikkeling op basis van (vaak) gedetailleerde en kleine sample casestudies (Heath, 2001; Blakstad, 2001; Remoy & van der Voordt, 2007) of vragenlijsten (Ohemeng, 1996; Ball 2002; Kincaid, 2002). Herontwikkeling is te zien vanuit vastgoed management als een gebouw strategie. De verschillende gebouw strategieën zijn; minimale aanpassing, kleine aanpassing, grote aanpassing (renovatie), deels sloop, uitbereiding en sloop & nieuwbouw (REM DICTAAT) (Bottom, 1999). ‘Gebouwaanpassing’ wordt door Douglas (2006) omschreven als “elke aanpassing aan een gebouw boven op het onderhoud om zijn capaciteit, functie of prestatie te veranderen”. De mate van herontwikkeling is daarmee te onderscheiden in ‘wijzigen (1), aanpassen (2) of renoveren (3)’, ‘deels slopen en aanpassen (4)’ of ‘deels uitbereiden (5)’ (Kincaid, 2002). Een herontwikkeling is zo te zien als een nieuw vastgoedproduct in een bestaand vastgoed object door het gebouw aan te passen. Binnen herontwikkeling zijn verschillen te ontdekken, een eerste onderscheid is of het een herontwikkeling is ‘binnen het gebruik’, zonder functiewijziging of ‘naar een nieuw gebruik’ zoals bijvoorbeeld functiewijzing van kantoor naar wonen (Ellison and Sayce, 2007). Ontwikkelaars als verantwoordelijke van het ontwikkelproces hebben nog beperkte kennis van herontwikkeling. Ze hebben echter een positieve houding tegenover aanpassing van vastgoed als de omstandigheden het toelaten (Ball, 1999). Verschillende besluitvorming modellen en instrumenten zijn gemaakt om beslissers te helpen (Chudley, 1981; Kincaid, 2002; Remøy & van der Voordt 2006; Arup 2008; Arkenbout; 2012). De beslissers in deze modellen zijn vaak gebouweigenaren. Bij deze modellen is gedacht vanuit de probleemstelling “het gebouw zoekt een nieuwe functie”. De modellen focussen zich doorgaans op ‘highest en best-use’ en ‘most probable use’ benaderingen, ook wel, wat kan dit gebouw voor nieuwe functie bevatten. 2.2.5. Projectontwikkelingsfasen Het vastgoedontwikkelingsproces kent verschillende gezichtsvelden, in literatuur worden de -vaak sequentiële- proces stappen omschreven die uiteindelijk leiden tot een vastgoedontwikkeling. Een reflectie van enkele belangrijke modellen wordt hieronder beschreven (Gehner, 2011; Wurtzebach & Miles, 1994; Miles et al. 2007; Peiser, 1992; Geltner, 2007). Gehner Een eerste is het model van Gehner, dit model gaat uit van de ontwikkelaar en is weergegeven in figuur: 24. Het model definieert vijf verschillende fasen: initiatief, haalbaarheid, pre constructie, constructie en management. Binnen deze fasen zijn vijf verschillende trajecten te ontdekken: grond aankoop, ontwerp, vergunnen, financiering en marketing. Afhankelijk van de strategie van de ontwikkelaar zullen bepaalde

Pagina 64

keuzes in het proces op verschillende momenten in de tijd worden uitgevoerd. Als onderscheid in het model geeft ze vijf ideaaltypen: 1. Locatie gedreven, vanuit een strategische grondaankoop ontwikkelen

figuur: 24. Ontwikkelfasen en acties uitgezet om te komen tot een strategie defnitie (Gehner, 2011)

2. Concept gedreven, ontwikkeling van een concept gerelateerd aan het ontwerpproces 3. Competitie gedreven, een ontwikkeling gerelateerd aan het vergunningsproces 4. Huurder gedreven, ontwikkeling is gerelateerd aan het marketing proces, nl. verhuren aan een gebruiker. 5. Investering gedreven, ontwikkeling gerelateerd aan het marketing proces, nl. verkoop aan een belegger. Het 8 stappen model Miles et al. omschrijven 8 stappen die elke ontwikkelaar minimaal doorloopt bij elke ontwikkeling. De stappen zijn opeenvolgend: (1) ontstaan van het idee, (2) verfijning van het idee, (3) haalbaarheid, (4) contract onderhandelingen, (5) formele overeenkomst, (6) bouw, (7) oplevering en (8) gebouw, asset en portfolio beheer. De eerste 4 stappen maken deel uit van een cyclus die opnieuw te doorlopen is. Bij stap 5 volgt de formele overeenkomst waarbij contracten worden afgesloten en het plan uitgevoerd zal worden. Alhoewel het model gebaseerd is op de realiteit geeft het een ideaal beeld weer van de sequentiële stappen. Het model gaat uit van een volledig geïnformeerde ontwikkelaar, complete markt informatie, adequate bouwkosten raming, enzovoorts. De werkelijkheid is echter veel weerbarstiger, projectontwikkeling processen zijn creatief, deels logisch en deels intuïtief. figuur: 25. Het 8 stappen model van Het model van Geltner Wurtzebach & Miles (1994) Het model van Geltner is gemaakt vanuit een beleggers- en ontwikkelaars perspectief. Het model definieert 4 verschillende fasen. De eerste fase is een optie nemen



Pagina 65

op de grond, het samenstellen van de vergunningen en een ontwikkel ontwerp maken. De tweede fase betreft constructie. De derde fase bestaat uit het volkrijgen van de ontwikkeling met huurders en het afwerken van het gebouw (eventueel in samenspraak met huurders). De laatste fase bestaat uit gestabiliseerde exploitatie. Vanuit een belegger brengen deze verschillende fasen verschillende risico percentages met zich mee. Het investeren in een project waarvan al een gestabiliseerde operationele kasstroom voor een lange periode vast staat heeft een veel lager risico dan een stuk grond waar enkel een ontwikkel plan voor is geschreven.

figuur: 26. Fasen in het ontwikkelproces en bijbehorende ‘Opportunity Cost of Capital’ (Geltner, 2007)

Het model van Peiser Peiser geeft 5 hoofdfasen in een ontwikkelingsproces. De eerste is de planning en initiatief fase. Deze fase bevat het opstellen van doelen, een ontwikkelteam en potentiele problemen en eindigt in een voorlopig ontwikkelconcept. De tweede fase is de haalbaarheidsfase. In de haalbaarheidsfase wordt uitvoerig data verzameld om daarmee het ontwikkelconcept scherper te krijgen en uiteindelijk vast te

figuur: 27. De fasen van het ontwikkelproces en hun inhoud (Peiser, 1992)

Pagina 66

stellen. De haalbaarheidsfase begint met data verzameling, hierna analyse, evaluatie en aanbevelingen, hierna operationele prestatie prognoses en uiteindelijk de financiële haalbaarheidsanalyse. De derde fase is de overeenkomst fase waarin het ontwerp, de vergunningen en de financiering worden verkregen of vastgesteld. De vierde fase is de constructie fase waarin de bouwwerkzaamheden worden uitgevoerd met uiteindelijk de oplevering. De laatste fase is de management en operationele fase waaruit de uiteindelijke winst moet worden gehaald. De volgorde van deze stappen en zelfs de stappen zelf veranderen vaak in het ontwikkelproces. 2.2.6. De competitieve standaard De manier voor ontwikkelaars om zich onderling te onderscheiden noemt men de competitieve standaard. Een manier om de competitieve standaard te onderzoeken is middels marketing (Graaskamp, 1985). Marketing data wordt typisch verzameld met een specifiek project in het achterhoofd en behelst primair onderzoek door een analist. De zoektocht is naar een onvervulde behoefte in de markt die de ontwikkelaar voorziet van een voorsprong op de concurrentie. Dit concurrentie voordeel hangt af van het vinden van absolute onvervulde wensen van een bepaalde consumenten groep, niet het verzinnen van een trucje door ontwerpers of ontwikkelaars. Deze competitieve kracht wordt doorgaans gemaakt door een van de volgende aspecten aan te spreken: 1. Het gevoel van eigenwaarde te vergroten van de klant. 2. Het verlagen van de kosten van wrijving van de bewoner of huurder. 3. het verlagen van bezorgdheid van de consument in termen als veiligheid en geruststelling. 4. Het verhogen van de consument zijn welzijn door het verkopen van een comfortabel romantische levensstijl of een prestige die de consument zich eigen maakt. 5. Het verplaatsen van de balans in wie er betaald en wie er profiteert. 6. Het verplaatsen of verminderen van het risico van verandering. Door wijze van het ontzorgen van je klanten en het bieden van zekerheid. De inkomsten stroom, die de basis vormt voor alle aannames in het optuigen van kapitaal om een vastgoedontwikkeling te starten begint met de klant. Verkopen is een methode om de klant te dwingen om te accepteren wat er verkocht wordt, terwijl marketing juist het product en de dienst helpt vormen naar wensen van de klant. Marketing dient uiteindelijk 3 gebruikers groepen: de individuele gebruiker of huurder, de collectieve gebruikers en de toekomstige gebruikers. Een sterke marketing positie vereist zorgvuldig onderzoek naar de wensen en de budget restricties van de beoogde gebruiker. (Graaskamp, 1981). De beste risico beheer methode voor de productie groep - welke vaak de leidende groep is in de initiatie van een project - is grondig onderzoek zodat het ontwikkelde product zo nauw mogelijk sluit met de wensen van de huurder of koper, de waarden van de collectief politiek actieve consumenten en het land gebruik ethiek van een samenleving. (Graaskamp, 1981)

2.3. Antwoord op de deelvragen Wat is een projectontwikkelaar?



Pagina 67

Ondanks de vele termen die door projectontwikkelaars zelf zijn aangedragen en de (soms) dramatische noodzaak tot hun beroep rechtvaardigt zijn ze in essentie de bewakers van het ontwikkelproces. De projectontwikkelaar is de partij die kapitaal omzet in een vastgoedproduct. In welke vorm het ontwikkelproject zich voordoet wisselt sterk, soms is het in opdracht van een klant om een nieuw kantoor te bouwen, soms is het op eigen risico een woonwijk bouwen in Almere zuid. Ten alle tijden is de projectontwikkelaar de begeleider van het proces en de persoon die geld verdient met het omzetten van kapitaal in een vastgoedproduct. Dit kan zijn in de vorm van een investeerder, een risicodrager, een marktanalist, een creatieveling, een procesmanager, een initiatiefnemer of/en een professionele opdrachtgever. Projectontwikkelaars hebben verschillende doelen en uitgangspunten gerelateerd aan verschillende belangen. Zo zijn er bouwende projectontwikkelaars die projecten aangaan om ze ook te kunnen bouwen, ontwikkelaars gelieerd aan investeerders die op zoek zijn naar rendement of conceptuele private ontwikkelaars die een sterk marketing idee hebben. Als gemeenschappelijk factor hebben ontwikkelende partijen dat ze een product creëren dat een geld cyclus vormt. Welke verschillende fasen worden doorlopen om tot een vastgoedontwikkeling te komen? Het ontwikkelproces is een uitdagend productie proces omdat alle subsystemen complex zijn en omdat het veranderingen aan de gebouwde omgeving aanbrengt die alle facetten van een gemeenschap en maatschappij beïnvloed. Het proces van projectontwikkeling is nooit rechtlijnig of lineair. De modellen in dit hoofdstuk suggereren echter dat het gevangen kan worden in een lineair te volgen stappenplan. Dit is niet het geval. Projectontwikkeling is creatief, deels logisch en deels intuïtief. De modellen zijn richtlijnen en bedoeld als leidraad om houvast te bieden aan het ontwikkelproces. De verschillende modellen zijn pogingen om uiterst complexe processen -die deels op intuïtie worden uitgevoerd- generiek te maken. Waar de modellen van Wutzebach & Miles, Gehner en Peiser vanuit oogpunt van een ontwikkelaar geschreven zijn betreft het model van Geltner hoofdzakelijk het beleggersperspectief. De modellen vanuit de ontwikkelaar hebben allemaal de volgende hoofdfasen gemeenschappelijk: (1) initiatief en ontstaan van het idee, (2) onderzoeken van de haalbaarheid van het idee, (3) vastleggen van het idee in contracten en een ontwerp, (4) constructie & oplevering en uiteindelijk (5) beheren van het vastgoed. Vastgoedontwikkeling, publiek of privaat is beperkt door het belang van solvabiliteit en onzekerheid. Omdat geld prognoses afhankelijk zijn van een oneindig aantal aannames, expliciet of impliciet, over de toekomst, moeten alle partijen in het ontwikkel proces een bepaald mate van onzekerheid in hun financiële prognose inbouwen alsmede een redelijk risico plan onderhandelen voor alle partijen. Is projectontwikkeling van nieuwbouw anders dan herontwikkeling van bestaande bouw? De onderzochte ontwikkelmodellen zijn gebaseerd op een nieuwe ontwikkeling. Of het hier gaat over nieuwbouw of over herontwikkeling en transformatie is niet expliciet genoemd. Dit hoeft ook niet. Transformatie als ontwikkelstrategie is immers toe te passen binnen de bestaande modellen. De fases blijven hetzelfde, alleen de uitgangspositie is verschillend met nieuwbouw.

Pagina 68

Ten alle tijden zal een ontwikkelaar als uitgangspunt hebben dat hij of zij waarde moet toevoegen aan een plek. Hierin is herontwikkeling een gebouwstrategie net als sloop en nieuwbouw. Of het om een nieuwbouw ontwikkeling of een herontwikkeling gaat maakt niet uit voor het primaire belang van de ontwikkelaar, namelijk het realiseren van een solvente ontwikkeling. De afweging die gemaakt moet worden is er een van waarde. Als herontwikkeling van een gebouw uiteindelijk een hogere waarde van het vastgoedobject tot stand brengt dan nieuwbouw dan is de keuze voor herontwikkeling logisch. Deze waarde is niet alleen financieel, maar bijvoorbeeld ook culturele waarde kan een belangrijke rol spelen in waardebepaling. Het verschil tussen nieuwbouw en herontwikkeling zit in de ‘plek’. Bij nieuwbouw is dit een lege kavel en bij herontwikkeling is er sprake van opstal. Als we er dan van uitgaan dat het proces van nieuwbouw het oplossen is van het probleem “hoe bouw ik het juiste gebouw op deze kavel dat aansluit bij de behoeftes van deze gebruiker?” dan is de probleemstelling bij een herontwikkeling “hoe pas ik dit gebouw aan om te voorzien in de behoeftes van een nieuwe gebruiker?”. Er is al sprake van een uitgebreidere, al bestaande context waar rekening gehouden mee moet worden. De opgave ligt in het aanpassen van het gebouw naar een gezonde economische-, functionele-, en technische staat geschikt voor beoogd gebruik. Daarmee is herontwikkeling gebonden aan meer randvoorwaarden dan nieuwbouw. In essentie gaat het in beide gevallen om een nieuw vastgoedobject welke financieel meer waard moet zijn dan er in wordt geïnvesteerd. Wat is het competitieve voordeel van een ontwikkelproject en hoe wordt deze onderzocht? Een competitief voordeel is een manier om je onderling binnen een groep te onderscheiden. Voor projectontwikkelaars ligt dit competitieve voordeel in het vinden –en aanbieden van- een absolute onvervulde wens van de consument. In een vrije markt, is de kunst van een onderneming het creëren van je eigen monopoly, ten minste, voor een moment in de tijd in de gedachten van de consument. In vastgoed is het maken van je eigen monopoly gericht op het creëren van tijdelijk gunstige voorwaarden om verkoop (of lange termijn verhuur van) van het object te stimuleren. Hierna is er geen minder reden om dit object in stand te houden, de nadruk ligt op verkoop en niet op behoud. Bedrijfsverzamelgebouwen hebben te maken met korte huurcontracten en moeten zich actief richten op tevredenheid en behoud van klanten. Het competitieve voordeel wordt onderzocht door uitvoerig marketing onderzoek naar je doelgroep, daarmee inzicht krijgen in hun wensen en restricties. Er zijn meerdere manieren om een competitief voordeel te creeeren; het gevoel van eigenwaarde vergroten, kosten van wrijving verlagen, veiligheid en geruststellen, verhogen van welzijn, verplaatsen van balans in wie betaald of profiteert en verplaatsen of verminderen van risico. Verkopen is hiermee de korte termijn methode die een klant dwingt om zich te binden, marketing is de lange termijn methode die het product zo nauw mogelijk laat aansluiten op de wensen en behoeftes van de klant.



Pagina 69

2.4. Haalbaarheidsanalyses 2.4.1. Definitie De term ‘haalbaarheidsanalyse’ is niet nuttiger of preciezer dan een generieke term als ‘diefstal’. De discussie of een project haalbaar is wordt even verwarrend als een discussie over of een vrouw ‘aantrekkelijk’ is. Letterlijk is een haalbaar project iets wat ‘te bereiken’ of ‘te verkrijgen’ is (van Dale, 2014). Het is nodig om een duidelijk kader te scheppen waarbinnen de term valt om zo een proces te kunnen schetsen om haalbaarheid te toetsen. De definitie van Graaskamp (1981) is: “Een vastgoed project is ‘haalbaar’ wanneer een vastgoed specialist vaststelt dat er een redelijke waarschijnlijkheid is voor het bevredigen van expliciete doelen bij een geselecteerd plan van aanpak en is getest op geschiktheid voor een context of specifieke beperking met beperkte middelen. De context definieert het probleem. Haalbaarheid van een vastgoedontwikkeling is normaliter gerelateerd aan zijn waarschijnlijke economische potentie.”.

Een haalbaarheidsanalyse is een container begrip die een variëteit aan pre-ontwikkelingsstudies groepeert. Hierbij zijn vier zaken belangrijk, ten eerste, een haalbaarheidsanalyse zal nooit 100% zekerheid bieden. Ten tweede, haalbaarheid wordt bepaald door het voldoen aan expliciete doelen die geformuleerd worden voor het initiëren van de analyse. Ten derde, haalbaarheid test een geselecteerd plan van aanpak en is daarmee bebonden aan de vraag of haalbaarheid geschied binnen een bepaald tijdspad. Als laatste, het geselecteerde plan van aanpak wordt getoetst aan de context van specifieke beperkingen (Miles et al. 2007). 2.4.2. Doel Een haalbaarheidsanalyse dient om te achterhalen of een project uitvoerbaar is in de fysieke complexiteit, politiek/ruimtelijke ordening- en economische zin. Een groot hotel bouwen in een klein dorpje is misschien wel uitvoerbaar maar niet levensvatbaar (Ashworth 2008). Een haalbaarheidsanalyse is daarmee een kritiek component van het vastgoed ontwikkelproces, projecten die de toets halen krijgen financiering en worden gebouwd. Projecten die de toets niet halen blijven op de plank liggen. Volgens Miles at al. (2007) bestaan de eerste drie stadia (op figuur: 25 op pagina 65) van het ontwikkelingsproces uit (1) het ontstaan van het idee, (2) verfijning van het idee en (3) haalbaarheid. Haalbaarheid is hierin de toets van het idee op geschiktheid aan de context. Een primair punt hierin is dat in tegenstelling tot ontwikkelingstaxatie -waar de vorm en de uitgangspunten al redelijk vast liggen- de essentie van een haalbaarheidsanalyse het bedenken is van een correcte verklaring van doelen en het testen van alternatieven voor het behalen van deze doelen in elke specifieke casus. Het doel van een ontwikkelingstaxatie is terug te beredeneren naar “zal het verkopen?” terwijl het hoofddoel van een haalbaarheids analyse is “zal het lukken?” (Graaskamp, 1980). Een haalbaarheidsanalyse zoekt antwoord op de vraag: “is deze zakelijke onderneming de moeite waard?”. Afhankelijk van het gezichtsveld is ‘de moeite waard’ anders te interpreteren. Voor een belegger zal de focus liggen op investeringscriteria, voor een analist die de beste uitkomst voor een gebouw zoekt

Pagina 70

zal de toets zijn of het idee minimaal het imago, de activiteiten en de systemen kan genereren (Canestaro, 1989). figuur: 28 illustreert de context waarbinnen gezocht word naar de beste oplossing voor het vastgoed probleem. Sys te

F Inv inanc est iele M erin & Co arke gs nc urr tings Leg en Po tie & litie ale & Be k e On drijfs de & rne min gs

Activiteit

me

n

o

ag

Im

ria

te Cri

n cte pe n As ge n i rk pe ten Be i ite tiv jec Ob

figuur: 28. De context van de zoektocht naar de beste oplossing voor het vastgoedprobleem (Canestaro 1989)

Haalbaarheidsstudies worden uitgevoerd door generalisten of specialisten in een systematische filosofie om (1) feiten vast te stellen die betrouwbaar zijn, (2) aannames over de toekomst te doen die consistent zijn met ervaringen uit het verleden en (3) tactieken te ontplooien die het verschil tussen de doelstelling en realisatie verkleinen (Graaskamp, 1980; Messner et al., 1977). Afhankelijk van het vastgoed probleem dat opgelost dient te worden zijn er verschillende doelen en methodes voor het maken van een haalbaarheidsanalyse.

2.4.3. Onderdelen en proces Er zijn verschillende onderdelen van haalbaarheidsanalyses te vinden in de literatuur. Enkele belangrijke hiervan zijn in Tabel: 2 naast elkaar gezet. Graaskamp, 1981 Strategische studie Markt studie Marketing studie Jurdische studie Fysieke studie Gevolg/impact studie Financiële studie

Miles et al., 2007 Bestuur samenvatting Markt studie Kaarten & Foto’s Renders Elektronisch waarderingsmodel Kosten schattingen Ontwikkelingsschema Sleutel actoren analyse

Tabel: 3.

Geltner, 2007 Markt analyse Concurrentie analyse Fysieke analyse Ontwerp analyse Politieke analyse

Canastero, 1989 Financiële criteria Investerings criteria Marketing aspecten Concurrentie aspecten Legale beperkingen

Juridische analyse Financiële analyse

Politieke beperkingen Bedrijfsdoelen Ondernemings doelen

De verschillende onderdelen van haalbaarheidsanalyses (eigen bewerking)

Graaskamp Bij het bepalen van de haalbaarheid dient een vastgoed specialist de strategische-, markt-, marketing-, legale-, financiële-, fysiekeen sociale dimensies van een project te toetsen. Dit proces is een cyclus van ‘actie en reflectie’ denken. De eerste ideeën worden conceptmatig verzonnen en zo veel mogelijk vrij gehouden van voorbarige kritiek, dit is de actie fase van de creativiteit. In de reflectie fase worden de keuzes herzien en getoetst tegen de context van doelen en beperkingen (Graaskamp, 1970). Uiteindelijk is de variatie in aanpak terug te leiden naar drie typen haalbaarheidsproblemen bij vastgoedontwikkeling. De volgorde, methode en inhoud van de analyse verschillen per vastgoed probleem. (Graaskamp, 1981). De verschillende haalbaarheidsproblemen zijn uitgebeeld in figuur: 29. Gebruik bekend maar plek onbekend. Dit probleem is doorgaans toe te kennen aan multinationals, nationale retailers of grote restaurants. (2) Gebruik onbekend en plek bekend. Dit probleem is doorgaans toe te kennen aan grondbezitters en gebouwbezetters. (3) Gebruik bekend en plek bekend.



Pagina 71

Dit is doorgaans het probleem van vastgoed investeerders die moeten beslissen over welk vastgoed geschikt is om in te investeren.

Type haalbaaheidsprobleem

1

Gebruik

Locatie / Gebouw

Probleemhouder

Methoden

Ontwikkelaars, multinationals, ketens

Toetsen van gebouw, locatie, vergelijk alternatieven, kosten schattingen en verhuurbaarheidsstudies

De meest voorkomende situatie Grond- of Geschiktheid en meest waarschijnlijkgebouw 2 is dat de plek op zoek is naar een heidsstudies eigenaren gebruik door een speculatieve Waardering van Vastgoed alternatieve ontwikkelaar. Het gebruik op zoek 3 investeerders ontwikkelingsobjecten naar een plek -zoals een familie figuur: 29. De verschillende haalbaarheidsproblemen, hun probleemhouder en op zoek naar een nieuw huis- is methoden (eigen bewerking op Graaskamp 1981; Malizia 1990) het eerst ontwikkelen van een programma en daarna op zoek gaan naar een geschikte locatie. Het ontwikkel proces is het meest succesvol als de ontwikkelaar eerst een programma onderzoekt in termen van een afzet mogelijkheid en investeringscriteria en daarna de locatie aanschaft die het dichtst in de buurt komt van dat programma (Malizia, 1992). Geltner Een haalbaarheidsanalyse bestaat uit meerdere onderdelen, het is een iteratief proces te zien als een constante spiraal. De spiraal bestaat uit markt en Markt en Financiele concurrerend analyse concurrentie analyse, fysiek en ontwerp analyse, politieke en analyse juridische analyse en eindigt in een financiële analyse. De uitkomst van de analyse wordt bijgesteld en hierna begint het proces opnieuw. Door de onderdelen constant te doorlopen wordt het programma steeds duidelijker en de analyse steeds scherper. Uiteindelijk moet het resulteren in een groen licht en wordt het programma contractueel vastgelegd. Politiek en Fysieke en Miles et al. Juridische analyse ontwerp analyse Afhankelijk van de grootte en complexiteit van de figuur: 30. Haalbaarheidsanalyse volgens Geltner ontwikkeling varieert een haalbaarheidsanalyse drastisch in (2007) lengte en scope. Het proces begint met een formele definitie van de ontwikkelingsdoelen, deze kunnen bijvoorbeeld zijn geld, ego of maatschappelijke verhoging. De doelen worden vervolgens getoetst aan de context van een specifieke markt, legaal, fysiek en esthetisch beperkingen alsook beperkte financiële en menselijke bronnen.

Canestaro figuur: 28 toont de sequentie van Canestaro (1989) om een haalbaarheidsanalyse uit te voeren. Als eerst moet er kennis en inzicht worden vergaard over de onderneming, wie deze beheert en opereert, de legale en politieke omgeving analyseren die het zal bewaken, de markt analyseren die er gebruik van zal maken en financiën en investeringen inzichtelijk maken en wie dit gaat betalen. Sharkawy

Pagina 72

Het ‘herziende multidisciplinaire ontwikkelingsplanning model’ Doelen & strategie (1) (HMOPM) is ontwikkeld door Sharkawy en Graaskamp in 1975. Het model Analyse van de plek (4) (te zien in figuur: 31) begint met het identificeren van strategische doelen Markt analyse (2) Milieu analyse (5) en prioriteiten van de productie groep, Faciliteiten programma Waarde creeerende namelijk de ontwikkelaar, investeerder Marketing (3) ontwikkeling (6) concepten (7) en financiers om vanuit die strategie Schematisch ontwerp / plan (8) Achterdeur / voordeur (9) de financiële kant en de fysieke kant te belichten (Sharkawy, 1994). De financiële Gedetailleerde financiele Voorlopig ontwerp / plan (10) modellering (11) redeneerlijn is deductief en bestaat uit Deductieve gevolgtrekking Inductieve redenering markt en marketing analyse gevolgd door financiële modellering. De fysieke figuur: 31. De inductieve en deductieve beredeneringen van het HMOPM (Graaskamp & Sharkawy, 1975) redeneerlijn is inductief en behelst analyse van; de plek, milieu, de faciliteiten, het schematische ontwerp en uiteindelijk het voorlopig ontwerp (Civan, 2007). Financieel

Fysiek

2.5. Antwoord op de deelvragen Wat is een haalbaarheidsanalyse? Een haalbaarheidsanalyse is een analyse door een vastgoed specialist die vaststelt dat er een redelijke waarschijnlijkheid is voor het bevredigen van expliciete doelen. Deze doelen worden getoetst op een geselecteerd plan van aanpak, op geschiktheid voor een context en op specifieke beperking met beperkte middelen. De context definieert het probleem dat getoetst wordt op haalbaarheid. De verschillende type problemen zijn; het toetsen van een gebruik aan een plek, het toetsen van de plek aan een gebruik of het berekenen van een rendement van de combinatie plek en gebruik. Het proces en het doel van de haalbaarheidsanalyse verschillen per actor en per ‘vastgoed probleem’. Het is belangrijk om te onderschrijven dat het proces van de huidige haalbaarheidsanalyse zwaar leunt op ‘ad hoc’ vuistregels die intuïtief en praktisch van aard toegepast worden. Beslissingen gemaakt op eigen oordeel moeten onderbouwd worden met duidelijk doelen, het analyse proces en de middelen die gebruikt zijn om haalbaarheid aan te tonen. Vanuit ontwikkelaarsperspectief is een haalbaarheidsanalyse een container begrip die een variëteit aan pre-ontwikkelingsstudies groepeert. Het hoofddoel van deze pre-ontwikkelingsstudies is: “zal het plan lukken?”. Hierbij is een beginpunt een ‘plek’ óf ‘een gebruik’. Haalbaarheidsanalyses zullen bij verschillende beginpunten andere uitkomsten genereren. De haalbaarheidsanalyse is geen plaatsvervanging voor de visie, ervaring en het gezond verstand. Een solide haalbaarheidsanalyse fungeert als een tegengewicht en een ‘reality check’ voor het optimisme van ontwikkelaars. Daarmee is het een methode om onrealistische verwachtingen van een project weg te nemen. Het uiteindelijk doel is om antwoord op de vraag te geven, “is deze zakelijke onderneming de moeite waard?”. Uit welke componenten bestaan deze haalbaarheidsanalyses?



Pagina 73

De verschillende modellen genoemd in dit hoofdstuk hebben elk andere onderdelen en zijn ze geschreven vanuit verschillende perspectieven. Zo is het model van Sharkawy & Graaskamp een stappenplan. Het begint met het opstellen van doelen die vervolgens systematisch inductief en deductief tot een financiële verantwoording en voorlopig ontwerp/plan leiden. Het model van Canestaro daarentegen beschrijft abstract de hele context waarbinnen gezocht kan worden naar een oplossing voor verschillende vastgoedproblemen. Dit model gaat uit van een vastgoedanalist die ook de ontwikkelaar of investeerder’s verschillende belangen in acht neemt. Geltner beschrijft op zijn beurt de vier overkoepelende onderdelen van haalbaarheidsanalyses die in relatie tot elkaar iteratief doorlopen worden. De vier onderdelen zijn, de markt analyse, de fysieke- & ontwerp analyse, de politieke- & legale studie en de financiële haalbaarheid. De markt analyse is de zoektocht naar een onvervulde behoefte (het competitieve voordeel) en geeft de potentie van de locatie aan voor je doelgroep. In andere woorden, de markt analyse betreft het identificeren van de kans en het in kaart brengen van de doelgroep. Afhankelijk van de startinformatie van de ontwikkelaar zal eerst een marktanalyse uitgevoerd worden of pas later in het proces. De fysiekeen ontwerp analyse betreft het toetsen van het ontwerp op de locatie. Hierbij worden zowel restricties opgeworpen vanuit de politiek en legale beleidsstukken, de markt studie als de financiële studie. Het uiteindelijke ontwerp is het product wat overblijft na alle iteratieve fasen te hebben doorlopen. De politiek- en legale analyse betreft zowel de restricties die opgeworpen worden uit beleid als het krachtenveld van belangen waarbinnen ontwikkeld wordt. De financiële haalbaarheidsanalyse dient in deze volgorde als de check of de voorgestelde ontwikkeling economisch te verantwoorden is. Zoals de markt analyse ontworpen is om te toetsen of er behoefte is vanuit de markt aan het nieuwe project, zo is de financiële haalbaarheid een evaluatie van de economische potentie.

2.6. Financiële haalbaarheid 2.6.1. Definitie Financiële haalbaarheid vindt plaats wanneer het project voldoende netto operationele inkomsten (NOI) kan genereren om de benodigde financiële schuld benodigd voor project financiering af te lossen en een bevredigend rendement genereert voor de ontwikkelaar/ investeerder. De financiële haalbaarheid van een project is een resultante van de verwachte kosten, de operationele prestaties, de eisen van de geldschieter, de voorwaarden op de hypotheekmarkt en de ontwikkelaar / investeerder zijn benodigde rendement (Etter, 1988).

Een financiële haalbaarheidsanalyse is onderdeel van de haalbaarheidsanalyse en wordt uitgevoerd door vastgoed specialisten. Doel is het vast stellen of het voorgestelde project voldoende kasstromen genereert om de schuld van de bouw en permanente leningen te betalen inclusief een voldoende rendement op het eigen vermogen geïnvesteerd in het project. De ontwikkeling moet solvent zijn in contante zin. Er zijn drie zaken belangrijk voor een financieel haalbaar plan. Deze worden allemaal beoordeeld in de context van tijd (Canestaro, 1989; Gause, 1998; Graaskamp 1981). 1. De waarde van de verdiensten gegeneerd door het project moeten groter zijn dan de kapitale investering.

Pagina 74

2. De jaarlijkse verdiensten moeten winst genereren op het benodigde rendement van de investeerder. 3. Er dient een zo minimaal mogelijk verschil tussen de verwachte project prestaties (risico) te zijn en het resultaat van de haalbaarheidssimulatie. 2.6.2. Doel en methodes Een financiële haalbaarheidsanalyse heeft als doel om de latente waarde te identificeren van een plot. Dat wil zeggen, toetsen of door het uitgeven van geld op een plek (nieuwbouw of herontwikkeling) er een grotere waarde dan de kosten voor ontwikkeling kan ontstaan. Deze analyse kan gebruikt worden om 3 verschillende uitkomsten te berekenen. (1) de maximale waarde van het object, (2) verwachte opbrengst voor de ontwikkelaar en (3) de maximale kosten voor constructie (French & Gabrielli, 2006). Naar mate de ontwikkeling vordert en meer gegevens bekend worden, neemt de complexiteit van het project af alsmede de mogelijkheid om invloed uit te oefenen. De groepen van het vastgoedontwikkelproces dienen alle drie ‘solvent’ te zijn. De drie groepen zijn de ruimte afnemer groep (gebruiker), de ruimte productie groep (ontwikkelaar) en de publieke infrastructuur groep (voorzieningsgroep), (uitgebreide discussie2.2.1 op pagina 62). Solvabiliteit is een constante test van management. Het financiële overschot is de maat van het voortbestaan van je organisatie. De financiële haalbaarheid kan worden bepaald aan de hand van meerdere berekeningen. De berekeningen variëren per ontwikkelaar, per project en per fase in het ontwikkelingsproces. Hoe groter en professioneler de ontwikkelaar, doorgaans, hoe uitgebreider de berekening. Hoe complexer en risicovoller het project, doorgaans, hoe uitgebreider de berekening. Hoe verder een projectontwikkelaar vordert in het ontwikkeltraject hoe uitgebreider, doorgaans, de berekeningen worden. Een eerste financiële schets wordt gegeven met een berekening ‘achterop de sigarendoos’ en naar mate meer gegevens boven tafel komen volgt een uitgebreide kasstroom analyse. De informatie voor deze voorspelling kan op 2 manieren worden verkregen: met een vergelijkingsmethode of met een inkomsten methode. De vergelijkingsmethode gaat uit van projecten met soortgelijke karakteristieken aan de hand van historische gegevens. Aan de hand van kengetallen uit deze projecten kan een inschatting gemaakt worden van de ontwikkelwaarde, kosten en waarde. Als er weinig of geen vergelijkbare ontwikkelingen zijn om het project aan te vergelijken is de inkomstenmethode (toekomstige verwachtingen) het meest relevant (French & Gabrielli, 2006). In Tabel: 3 is te zien hoe in literatuur verschillende methodes worden genoemd voor feitelijk dezelfde berekeningen. In dit afstudeerschrift worden de termen ‘sigarendoos methode’, en de ‘kasstroom methode’ gebruikt. De sigarendoos methode is hierin een van de eerste schattingen die een ontwikkelaar maakt om financiële haalbaarheid te bepalen. De kasstroom methode is een meer geraffineerdere methode en geeft inzichten in actuele kosten en inkomsten per tijdseenheid. De sigarendoos methode In het ontwikkelproces wordt deze methode doorgaans als eerste gebruikt. Hoe meer informatie beschikbaar komt, hoe uitgebreider de berekening wordt (Miles et al. 2007). In literatuur worden verschillende benamingen genoemd voor deze berekening; de residuele berekening, ruwe schatting of



Pagina 75

Formule ‘Sigarendoos methode’

A-B=C

‘Kasstroom methode’

NPV = V - P

Tabel: 4.

Geltner (2007) Eenvoudige haalbaarheidsanalyse Netto contante waarde methode

Ratcliffe (2009) Residuele berekening Netto contante waarde & Internal rate of return

Whipple (1987) Traditionele residuele methode Kasstroom analyse

French (2005) Ruwe schattingsmethode Kasstromen aanpak

Sigarendoos-, gestabiliseerd jaar- & kasstroom methode (eigen tabel)

eenvoudige haalbaarheidsanalyse. Feitelijk zijn ze allemaal terug te beredeneren naar dezelfde formule, “Bruto ontwikkelingswaarde (A) - kosten van realisatie (B) = waarde van de ontwikkellocatie (C)”. In het prille begin genereert de formule verschillende uitkomsten aan de hand van beschikbare gegevens; (1) maximale waarde van de locatie, (2) verwachte opbrengst van de ontwikkeling of (3) de maximale onkosten voor bouw. In figuur: 32 is de methode geschetst (French & Gabrielli, 2006; Whipple, 1987; Ratcliffe, 2007; ). De inkomsten van een ontwikkeling komen of uit huurinkomsten of Bruto ontwikkelwaarde: Bruto ontwikkelkosten: Netto residuele waarde: waarde van de voltooide Kosten constructie inclusief rente maximaal bod voor verkoop van de ruimtetijd unit. ontwikkeling lasten op korte termijn tegoeden de locatie inclusief fee’s, Ontwikkelkosten en fee’s belasting en rente Afhankelijk van welke gegevens Verhuur en verkoopkosten op geleend geld. eerst beschikbaar zijn gebruikt men de voordeur methode of de figuur: 32. Financiele haalbaarheid (eigen bewerking op basis van achterdeur methode (zie figuur: French & Gabrielli, 2006) 34). De voordeur methode wordt doorgaans gebruik bij het haalbaarheidsprobleem ‘plek zoekt functie’ en geschied als volgt: het totale kapitale budget wordt berekend (B+C) en vervolgens wordt naar een vereiste huur per vierkante meter gerekend die uitgezet kan worden in de tijd (A). De achterdeur methode gaat in omgekeerde volgorde: men start met de verwachte markthuur die betaald kan worden en rekent daarna terug naar het kapitale budget (Geltner, 2007; Graaskamp, 1981). BOW (A)

-

Kosten (B)

=

Waarde (C)

De kasstroom methode De kasstroom methode brengt toekomstige kasstromen terug naar de huidige tijd. De procedure bestaat uit 3 stappen: prognosticeer de toekomstige kasstromen, bepaal het vereiste rendement en verdisconteer de kasstromen naar de huidige waarde middels het vereiste rendement (Ratcliffe, 2007; Geltner, 2007; Lusht, 2012). De formule luid als volgt: NCW = de netto contante waarde n = het aantal tijdsperioden CFt= kasstromen gegeneerd door het vastgoed in periode t r = verwacht rendement op investering P= totale kosten van het project

n

NCW=

(∑ t=0

CFn (1+ r) n

)- P

figuur: 33. Netto Contante Waarde berekening (eigen il.)

Pagina 76

Als de NCW groter dan of gelijk aan 0 is dan worden de rendementseisen gehaald. Mocht de NCW negatief zijn dan wordt de verwachte rendementseis niet gehaald. De kasstromen zijn de netto resultanten over een specifieke tijdsperiode. De totale kosten van het project zijn de stichtingskosten van het project. Het benodigde rendement wordt in geval van investeerders uitgerekend door middel van een ‘discount rate’ of de ‘opportunity cost of capital (OCC)’ (Lusht, 2012; Geltner, 2007). De formule luid: r = ‘puur’ reëel rendement + verwachte inflatie + risico premie + premie voor kosten niet verbonden met risico. Hierin is het ‘puur’ reëel rendement de verwachte compensatie voor het wachten op de kas stroom, het is compensatie voor de vertraging, niet voor het risico, en is hetzelfde voor alle investeringen. De risico premie is gebaseerd op 3 factoren; bedrijfsrisico, onverwachte inflatie risico en liquiditeitsrisico. De premie voor kosten niet verbonden aan risico zijn uiteindelijk toe te schrijven aan transactie-, informatie- en zoekkosten als ook het management (Lusht, 2012). De gestabiliseerde jaarmethode In het analyseren van vastgoedontwikkelingen wordt bij het operationele budget vaak gefocust op een enkel zogenoemd ‘gestabiliseerd jaar’. De waardering vind dan plaats op de directe kapitalisatie van de ‘Netto operationele inkomsten’ van dat jaar in plaats van een uitgebreid kasstroom model. Deze methode heet de gestabiliseerde jaarmethode die een reflectie geeft over de lange termijn operationele karakteristieken (Geltner, 2007; Lusht 2012). Deze methode bestaat typisch uit: Potentiele bruto inkomsten (PBI) - frictie leegstand = Effectieve bruto inkomsten (EBI) - Operationele uitgaven (en kapitale reserves) = Netto operationele inkomsten (NOI)

Voordeur aanschaf of aanhuur kosten + bouwkosten = ontwikkelkosten * ‘loan to value’ ratio = permanente hypotheek * annuele hypotheek constante = geld benodigd voor schuldendienst * geldschieter ‘schuldendienst’ = benodigde netto operationele inkomsten + verwachte operationele kosten (niet doorberekend aan huurders) = Benodigd effectieve bruto inkomen / Verwachte bezettingsgraad = benodigde bruto omzet / verhuurbare vloeroppervlakte = huur per vierkante meter

Achterdeur totale verhuurbare vierkante meters * verwachte huur per vierkante meter = potentiele bruto omzet frictieleegstand = verwachte effectieve bruto omzet geprojecteerde operationele uitgaven = verwachte netto operationele inkomsten / schuldendienst dekkings ratio / annuele hypotheek constante / maximale ‘loan to value’ ratio = maximale toelaatbare project kosten verwachte bouwkosten = maximale aanschaf of aanhuur kosten

figuur: 34. De voordeur & achterdeur methode van berekenen (Geltner, 2007)



Pagina 77

2.7. Antwoord op de deelvragen: Hoe berekenen vastgoed ontwikkelaars financiële haalbaarheid, verschilt dit met herontwikkeling? Alle financiële haalbaarheidsanalyses zijn uiteindelijk terug te beredeneren naar de simpelste vorm: ‘bruto ontwikkelingswaarde (A) - kosten van realisatie (B) = waarde van de ontwikkellocatie’. Als de bruto ontwikkelwaarde groter is dan de kosten van realisatie en aanschaf dan is het financieel rendabel project. De complexiteit van deze berekening varieert echter fors, het kan geschatte kosten en opbrengsten gebaseerd op het nu bevatten of een verdisconteerde aanpak met hierin de tijdswaarde van geld opgenomen. Zo kan de ontwikkelwaarde in enkele minuten geschat worden aan de hand van kengetallen en vergelijkbare projecten. Bij ontbreken van vergelijkbare projecten of transacties kan de bruto ontwikkelwaarde een uitgebreide kasstroom analyse bevatten gebaseerd op inkomsten. Een statisch ‘niet kasstroom model’ is niet in staat om veranderingen die de tijd met zich meebrengt in te calculeren. Dit simpele model is slechts in staat om kapitale waarde en kosten te vatten op een moment in tijd. Aan de ontwikkelwaarde kant zitten kritieke variabelen die worden berekend aan de hand van vergelijkbare marktcondities. Een van de principiële problemen met financiële haalbaarheidsstudies daarom is dat het gaat om een bepaald punt in de tijd gebaseerd op een set van “waarschijnlijke” waarden. Elke van deze variabelen is gebaseerd op het subjectieve professionele oordeel van een analist en is niet vatbaar voor veranderingen die in de tijd optreden. Financiële haalbaarheid is altijd het product van een voorgestelde functie op een plek. Voor financiële haalbaarheid is dus al een marktstudie nodig en een voorlopig project ontwerp. Hoe duidelijker de doelgroep wordt en het ontwerp gestalte krijgt hoe zekerder (en uitgebreider) financiële prognoses worden. Er is geen verschil te ontdekken in de methodiek van berekeningen in transformatie en nieuwbouw. Een belangrijk verschil is wel te vinden in uitgangspunten en randvoorwaarden. Nieuwbouw heeft andere randvoorwaarden. Zo bestaat in herontwikkeling bijvoorbeeld de vraagprijs niet alleen uit grond, maar ook uit bestaande bouw. Ontwikkelaars rekenen via de voordeurmethode naar een ‘bruto ontwikkelwaarde’ of via de achterdeur naar ‘kosten van realisatie toe. Haalbaarheidsanalyses met betrekking tot herontwikkelingsvraagstukken gaan of uit van “plek zoekt gebruik” of “gebruik zoekt plek”. In beide gevallen zal het nauwkeurig erkennen van de attributen van de locatie en het gebouw de mogelijkheden sterk beperken.

Pagina 78



Pagina 79

Pagina 80

3. Empirische bevindingen



Pagina 81

Pagina 82

3.1. Onderzoeksmethodieken In dit hoofdstuk is beschreven hoe het onderzoek methodisch is verlopen. Voor dit onderzoek werd gebruik gemaakt van drie onderzoekseenheden. Dit waren: het literatuuronderzoek en het praktijkgericht onderzoek onder vijf projectontwikkelaars, hun gebouwen en huurders.

1.1.

Interviews

De projectontwikkelaars zijn geïnterviewd over de bedrijfsverzamelgebouwen die zij gerealiseerd hebben. De ontwikkelaars zijn allen betrokken geweest bij zowel de planvorming, uitvoering als exploitatie. Interviews direct gerelateerd aan de cases zijn met; Marcus Fernhout van Codum, Jasper Stam van Lingotto, Arjan Kuilman van SquareOne, Jorn van Lieshout van Bouncespace en Jan Huijbrechts van Zuidpark. Voor achtergrond informatie zijn nog interviews afgenomen met Erik Woerde van LSI, Jaap Shoufour van Bureau Broedplaatsen Amsterdam en Paul Somers van Spaces. De informatie uit de interviews is ook gebruikt als data en input voor de case-studies. In dit hoofdstuk worden achterliggende ideeen behandeld van ontwikkelaars in het ontwikkeltraject. Het hoofdstuk over case-studies is een analyse en uitwerking van de uiteindelijke gebouwen. Onderzoeksinstrumenten Voor dit onderzoek zijn twee onderzoeksinstrumenten ontwikkeld. • Het kwantitatieve onderzoek, met als instrument de enquête voor de huurders • Het kwalitatieve onderzoek, met als instrument een semigestructureerd interview voor de projectontwikkelaars

Er is voor gekozen om gebruik te maken van een semigestructureerd interview (zie bijlage …), om zo dieper op de enquêteonderwerpen in te gaan. Er is een duidelijke structuur gehanteerd in de vraagstelling om de cases en ontwikkelprocessen met elkaar te kunnen vergelijken. Op deze manier is voorkomen dat informatie verloren ging. Dit paste bij de gekozen dataverzamelingstechniek, namelijk diepte-informatie. Daarnaast bood dit de mogelijkheid om ervaringen, interpretaties en redeneringen van de geïnterviewde te achterhalen. De respondenten waren vrij in het formuleren van antwoorden. Gekozen is voor een face to face ondervraging. Op deze manier kon aan de hand van non-verbale reacties, verder doorgevraagd worden wanneer dat nodig leek. Zo zijn zijpaden gevonden in gesprekken waar anders geen ruimte voor geweest zou zijn.

1.2. Casestudie Middels een case analyse van 5 bedrijfsverzamelgebouwen is getracht atnwoord te geven op de vraag: “wat heeft dit aanbod gemeen?”. Zijn er parallen te ontdekken in het de gebouwen, de locatie of het ontwikkel proces? Door middel van een projectbezoek, interviews met verantwoordelijke projectontwikkelaars en korte gesprekken met gebruikers tijdens de enquetering is een beeld ontstaan van de cases. Dit beeld is uitgezet in gebouwfactoren, locatiefactoren, faciliteiten en competitieve voordelen. (voor een uitgebreide beschrijving van de projecten zie bijlage 2 - XXXX)



Pagina 83

De cases zijn geselecteerd op basis van vier factoren: 1. Het betreffen gebouwen die oorspronkelijk voor 1 huurder ontworpen en nu geschikt gemaakt zijn voor meerdere huurders 2. De gebouwen bieden afwijkende huurcontracten aan zoals; huren per maand, -jaar of een abbonement. 3. Het betreffen gebouwen waar ZZP’ers en kleine- tot middelgrote bedrijven in combinatie met elkaar huren. De cases zijn 1. Het Schieblock 2. Bouncespace 3. De Kauwgomballenfabriek 4. de Atoomclub 5. Zuidpark

1.3. Enquête Er is gekozen voor een enquête omdat op die manier in korte tijd veel informatie van de huurders verkregen kon worden. De enquête werd op papier onder de huurders verspreid. Het invullen van de enquête is gestimuleerd door actief langs te gaan bij de huurders. Voor een gedegen enquête heeft de onderzoeker in eerste instantie bronnen geraadpleegd om een beeld te krijgen van welke vragen geschikt zouden zijn voor de enquête. Vanuit deze bronnen (opgenomen in de literatuurlijst) is een lijst met potentiële vragen naar voren gekomen die bruikbaar waren voor het onderzoek. Uit deze lijst zijn de beste vragen gefilterd door de enquête te testen bij verschillende mensen. Deze vragen zijn aangepast en toegespitst op het onderzoek. Resultaat was de enquête zoals beschreven in bijlage ….. De enquête is uitgezet in 6 bedrijfsverzamelgebouwen. De verschillende gebouwen zijn; het schieblock (Rotterdam), a-lab (Amsterdam), de kauwgomballenfabriek (Amsterdam), de atoomclub (Utrecht), bouncespace (Amsterdam) en bink 36 (Den Haag). Per bedrijf is aan maximaal twee werknemers gevraagd om de enquête in te vullen. Voor de verspreiding is bij vier van de zes gebouwen vooraf een aankondiging geplaatst in de nieuwsbrief, niet bij A-lab en de Kauwgomballenfabriek. De enquêtering vond plaats voornamelijk in de ochtend op verschillende dagen door de weeks. Per bedrijfsverzamelgebouw is slechts op één dagdeel de enquete afgenomen, als gevraagden geen tijd hadden was er geen mogelijkheid geweest om hem later in te vullen. Van deze bedrijfsverzamelgebouwen is er slechts één serviced-kantoor; de atoomclub. De andere vijf gebouwen zijn niche verzamelgebouwen. 1.3.1. SPSS Voor het uitlezen van de resultaten is gebruik gemaakt van IBM SPSS statistics 20. 1.3.2. Kendalls’ W Kendall’s W (Kendall’s coëfficiënt van overeenstemming) is een normalisatie van de statistiek van de Friedman test. Deze test wordt gebruikt om de overeenstemming tussen beoordelaars te testen. De toets heeft een bereik van 0 (geen overeenstemming) tot 1 (totale overeenstemming). Het getal geeft hiermee een indicatie van de variatie tussen de antwoorden van respondenten.

Pagina 84

1.3.3. Spearman’s Rho Spearman’s test is een nonparametrische test om de statische relatie tussen twee veriabelen te meten. Het belangrijke aan de test is dat het de relatie tussen ordinale variabelen aan kan tonen. Ordinale variabelen zijn gerangschikte gegevens, zoals bijvoorbeeld het aantal medewerkers van een organisatie (varierend van hoog naar laag: 1, 2-5, 5-10, 11-50 en 50+). De test geeft een relatie aan bij een significantie waarde van < 0.05 gebaseerd op een normale benadering.



Pagina 85

Pagina 86

3.2. Interviews 2.1. Het bedrijfsverzamelgebouw 2.1.1. Eigendomssituaties De verschillende eigendomssituaties die mogelijk zijn voor ontwikkelaars in het ontwikkelen van bedrijfsverzamelgebouwen zijn beheer, huur en koop. Bouncespace heeft als enige ontwikkelaar het pand in beheer gekregen. Hierbij sloten ze een inspanningsplicht af om het pand voor de eigenaar te verhuren en konden ze zelf een deel voor eigen winst verhuren. Codum geeft aan dat ze het pand huren maar feitelijk hebben ze het voor een anti-kraak prijs ook in beheer gekregen. Lingotto en SquareOne hebben elk een afgeschreven pand opgekocht (resp. 2 en 5 jaar leegstaand) en op eigen risico ontwikkeld. Zuidpark had het pand al in eigendom en was de probleemeigenaar van de leegstand. 2.1.2. Het gebouw Elke ontwikkeling is uniek, zo ook de wijze waarop de verschillende gebouwen gestart zijn. In de interviews is op verschillende manier gevraagd waar het ontwikkelproces begon, bij een functie of bij een pand. Bij de keuze voor het gebouw is daarmee een onderscheid te maken tussen twee verschillende methoden van benaderen: ‘plek op zoek naar functie’ of ‘functie op zoek naar een plek’. Plek op zoek naar functie Zuidpark is het duidelijkste voorbeeld van een gebouw op zoek naar een nieuwe functie. Het pand was al in eigendom van Jan Huijbrechts. Het pand heeft na vertrekken van de enige huurder 2,5 jaar leeg gestaan voordat hij zelf een nieuwe functie verzon voor het kantoor. BounceSpace is ook begonnen vanuit de locatie. Op een aflopend huurcontract is nagedacht wat de plek voor functie zou kunnen bevatten. Lingotto huurde tegenover de locatie en zag na een aantal jaar leegstand de potentie om de functie te realiseren die ze voor ogen hadden. Lingotto geeft verder aan bij elke ontwikkeling altijd te redeneren vanuit de mogelijkheden van het gebouw. Functie op zoek naar een plek De Atoomclub is een duidelijk concept op zoek geweest naar een ontwikkellocatie. Toen het gebouw door de screeningslijst kwam op basis van een hoge functionele score kon het voor een lage aankoopsom. Op basis van een aantal gebouwen locatie criteria is gezocht naar een geschikt leegstaand pand. Het Schieblock was bekend bij de ontwikkelaar vanuit Fortress, de functie is gezocht naar aanleiding van de plek. 2.1.3. Transformatie Opvallend is dat er geen ontwikkelaar is geweest die het exterieur van het gebouw heeft aangepast. Er is een variatie van 6 euro per m2 BVO investering tot 1000 euro per m2 BVO investering. Bouncespace heeft 6 euro per vierkante meter geïnvesteerd en kon zelfs de inboedel nog gebruiken voor het doorverhuren. Zuidpark is fors aangepakt met 1000 euro per m2 BVO en is daarmee verduurzaamd, totaal opnieuw ingericht en voorzien van hoogwaardige gemeenschappelijke faciliteiten.



Pagina 87

2.1.4. Huurders De huurders van elk gebouw zijn verschillend. Een uitgebreide huurdersanalyse is in Hoofdstuk XX opgenomen middels een enquête. De ontwikkelaars gaven aan dat variatie in de huurders belangrijk is, over het algemeen hebben ze wel een thema gekoppeld aan hun gebouw. De enige die nadrukkelijk vermelde dat ze geen thema appreciëren was SquareOne. Door te thematiseren kan je kan je samenwerking tussen huurders bevorderen, maar zo wordt ook de afhankelijkheid van het thema bovengemiddeld hoog. Uit literatuur blijkt dat serviced-kantoren van oudsher ook vrijwel nooit een thema dragen. Thema’s die aan het gebouw werden gegeven zijn bijvoorbeeld ‘webtech en startup’ of ‘creatieve fabriek’. Twee van de vijf gebouwen zeggen zich voornamelijk te focussen op ‘de creatieve klasse’. Alle gebouwen richten zich op het aanbieden van een variatie aan huurders. Bouncespace gaf zo aan dat ze wel gelijkgestemde startups in het gebouw faciliteren maar dat ze allemaal andere producten en diensten aanbieden. Het creëren van een mindset was hierin het belangrijkst. 2.1.5. Faciliteiten De faciliteiten die aangeboden worden variëren van alleen maar schoonmaak tot full-service. Zo is bij bouncespace een koffiebar, schoonmaak, internet, meubilair, vergaderruimtes en werden er borrels georganiseerd. Al deze faciliteiten zijn gericht om huurders snel aan te kunnen laten schuiven zonder veel opstartkosten te plegen. Een soortgelijke instelling is er bij de Atoomclub, hier worden echter veel hoogwaardigere faciliteiten aangeboden. Zo is er een volledig ingerichte werkplek, professionele receptie, datacapaciteit, lunch, postdienst, kastuimte en parkeervoorziening. Het Schieblock biedt de ruimte casco aan en voorziet ook in facilitaire diensten als gas/water/licht en internet, hier kan een inbouwpakket worden vorzorgd door de ontwikkelaar. De Kauwgomballenfabriek voorziet in faciliteiten verschillend van ‘plug & play’ naar casco. Voornamelijk de kleine huurders willen dat zaken voor ze geregeld zijn en ze snel aan de slag kunnen, grotere huurders sluiten doorgaans een langer huurcontract af en richten ook zelf de ruimte naar gelieven in.

2.2. Ontwikkelproces Opvallend is dat de voorbereiding op het totale ontwikkeltraject maximaal tien maanden heeft geduurd bij de ontwikkelaars. Bij BounceSpace en de Atoomclub was grofweg drie maanden nodig om het totale plan te schrijven en te initiëren. 2.2.1. Subsidie en financiering Bij de twee ontwikkelingen die specifiek voor de creatieve klasse zijn ontwikkeld is sprake geweest van subsidies. Zo heeft bij de Kauwgomballenfabriek ‘Bureau Broedplaatsen’ een financiële subsidie geleverd, kennis geleverd en hun netwerk aan huurders aangedragen. Bij het Schieblock is via de gemeente Rotterdam en eigenaar LSI een bijdrage verkregen. De Kauwgomballenfabriek is gerealiseerd doordat de eigenaren persoonlijk garant stonden en er uiteindelijk een bank gevonden werd die meefinancierde. Een zelfde verhaal is te ontdekken bij de Atoomclub waar het voormalige TCN deels de financiering draagt en de bank per fase een financiering uitgaf. Zuidpark tot slot is door de FGH bank gefinancierd middels een reguliere vastgoed hypotheek. 2.2.2. Haalbaarheid De haalbaarheidsberedenering van Bouncespace is sterk op de voordeur methode gebaseerd. Ze

Pagina 88

hebben nadrukkelijk gekeken welk bedrag ze beschikbaar konden krijgen om te investeren en daar het programma op gebaseerd. Het Schieblock en Zuidpark zeggen beide in wisselwerking kosten en opbrengsten te hebben gebalanceerd. De Kauwgomballenfabriek geeft aan dat ze in het begin van de ontwikkeling voornamelijk middels de achterdeur methode hebben beredeneerd. Hoe verder het programma zich ontwikkelde en bekendheid werd gegenereerd hoe meer de aandacht naar de voordeur methode schoof. Dit heeft te maken met het maken van je markt. SquareOne geeft aan puur voor de achterdeur methode te kiezen, met welk bedrag is de huurder te verleiden. Dit correspondeert met de redenatie (functie zoekt plek) dat SquareOne al een concept in gedachte had en vervolgens een leegstaand pand zochten waar dit ontplooid kon worden. 2.2.3. Financiële haalbaarheid De financiële haalbaarheid wordt door Zuidpark vanuit beleggersperspectief berekend. Hieruit blijkt dat het een lange termijn project is wat door de afsluiting van huurcontracten van tien jaar traditioneel is opgezet. Als ander uiterste maakt BounceSpace de financiële haalbaarheidstoets op basis van producten. De flexibele werkplek, de vaste werkplek en kantoorruimte worden elk in scenario’s geplaatst en de overhead die gedraaid wordt, deelt BounceSpace met de eigenaar. Het Schieblock, de Kauwgomballenfabriek en de Atoomclub gebruiken elk cashflow gedreven benaderingen. Schieblock moet met zijn investering, door de tijdelijke natuur van de ontwikkeling, na vier jaar uit de schulden zijn. De Kauwgomballenfabriek was in het begin voornamelijk cashflow gedreven, met lage investeringen werden lage huren opgebracht. Later is -bij een gestabiliseerde exploitatieeen deel afgestote aan beleggers. De Atoomclub heeft de financiële haalbaarheid met discounted cashflow modellen van vijf tot 20 jaar bepaald. Ook hebben ze IRR berekeningen gemaakt en geven aan dat het belangrijk is om de periode te berekenen waarin je cashflow neutraal kan zijn. Hier valt op dat bedrijfsverzamelgebouwen door de verschillende diensten die ze leveren, vooral financieel te verantwoorden zijn middels een kasstroombenadering Door de variatie aan diensten is een vergelijking op basis van een BAR methode niet mogelijk.

2.3. Het competitieve voordeel 2.3.1. Succes- en risico factoren Per ontwikkelaar is gevraagd wat succes- en risico factoren zijn in de herontwikkeling naar bedrijfsverzamelgebouwen. Bij het Schieblock geeft de ontwikkelaar aan hoe belangrijk het is om een momentum te creëren waarin de overheid, de eigenaar en gebruikers mee worden genomen. Evenwel hebben ze een slechte ervaring met de aannemer, doordat er slechte afspraken waren gemaakt. De Kauwgomballenfabriek benadrukt het belang van vasthouden aan je concept maar mee-evalueren als het moment er om vraagt. Het stapsgewijs ontwikkelen heeft meeholpen met het creëren van het verhaal. Eveneens bij de Kauwgomballenfabriek zijn de bouwkosten uitgeschoten en zat de markt een tijd tegen. BounceSpace geeft aan hoe belangrijk de locatie is geweest in het opbouwen van een naam. Het laag houden van de kosten is gelukt door duidelijk te zijn in wat aangeboden wordt. Daar in tegen heeft BounceSpace lang moeten zoeken naar het concept dat werkt, daarmee duurde het te lang om een financieel rendement te genereren. De atoomclub heeft duidelijk één bedrag gekozen en daarmee duidelijk hun product gepositioneerd. De uitrol van het concept verliep niet snel genoeg, waardoor ze bepaalde huurders privileges hebben gegeven. Hierdoor ontstonden er ongelijkheden, in een anders uniform product. Zuidpark heeft uiteindelijk te lang gewacht met alles eruit slopen en opnieuw in de markt zetten.



Pagina 89

2.4. Analyse Tijdens de interviews en de case analyse zijn een aantal zaken aan het licht gekomen die niet expliciet genoemd zijn als succesfactoren maar wel hebben bijgedragen aan een succesvol ontwikkeltraject. 2.4.1. Schieblock De ontwikkelaar heeft ten tijde van de bouw space-dates georganiseerd waarin potentiele huurders al een voorproef konden krijgen van de uiteindelijke units. Hierdoor hebben ze een aanwezigheid op de markt gecreëerd. Het architectenbureau ZUS dat al anti-kraak in het Schieblock huurde heeft geholpen in het aantrekken van de juiste huurders en het creëren van een verhaal waar anderen graag bij willen horen. Eveneens zijn een paar concept bepalende huurders aangetrokken die geen huur betalen maar een deel van de omzet afstaan. Door partijen op deze manier aan te trekken laat je ze meedelen in de winst en ook in het risico. Als het pand niet verhuurt en geen mensen koffie komen drinken dan gaat het met deze partijen ook slecht. Dit creëert een elkaar in de hand werkend concept, waar meerdere mensen baat bij hebben. Feitelijk heeft het Schieblock op een bijzondere locatie in Rotterdam met gratie van eigenaar LSI, de gemeente Rotterdam en een bouwdepot van de aannemer een ontwikkeling kunnen bieden aan een groep huurders, die daar voorheen geen kans van huren hadden. De huur van gemiddeld 91 euro per vierkante meter is bijna de helft lager in vergelijking met de omliggende markthuren. 2.4.2. Kauwgomballenfabriek In 2006 was het nog mogelijk om op risico een complex over te nemen waar geen huurder meer voor te vinden was. Lingotto gaf aan dat onder huidige economische omstandigheden dit niet meer mogelijk zou zijn. In deze tijd werkte het boek over ‘de creatieve klasse’ van Richard Florida mee aan een politiek momentum. Toen de markt tegenzat hebben ze vastgehouden aan het concept als creatieve hotspot en partijen geweerd die concept verstorend zouden werken. Door langdurige betrokkenheid konden ze het concept vasthouden. Uiteindelijk is het imago van het gebouw als creatieve hotspot harder gaan lopen dan feitelijk werd waargemaakt. Hierdoor was een constante aanstroom van geïnteresseerden die zich bij het gebouw wilden aansluiten. Een paar grote partijen hebben door langdurige huurcontracten een hoogwaardige ontwikkeling teweeg gebracht. Hierin kon fors geïnvesteerd worden. De Kauwgomballenfabriek heeft doordat de locatie weinig voorzieningen bood een horeca gelegenheid aangetrokken die tegen gunstige voorwaarden kan huren. 2.4.3. Bouncespace Bouncespace heeft de volledige inboedel van het voormalige booking.com pand erbij gekregen om het plan van de grond te krijgen. Het pand was in totaal geschikte staat en alle facilitaire diensten waren geregeld. Dit volledig functionerende pand in combinatie met de locatie heeft als vliegwiel gewerkt om een community op te bouwen. Deze huurders betaalde 250 euro per maand inclusief voor een werkplek en inclusief alle faciliteiten. Door in de praktijk te testen wat wel en niet lukte is het programma een ‘op de werkelijkheid gebaseerde’ aanpak geweest. Op basis van de behoeftes, diensten, kennis en kunde van medehuurders is het concept uiteindelijk gevormd tot het definitieve plan. 2.4.4. Atoomclub Het gebouw van de Atoomclub was functioneel nog in goede staat alleen stond het op een

Pagina 90

industrieterrein waar verder geen kantoorvoorzieningen waren. Door de monofunctionele locatie kon SquareOne scherp inkopen en waren weinig kosten nodig om het gebouw operationeel te krijgen. Het was een goed functionerend jaren ‘70 kantoorpand en had veel parkeermogelijkheden. Door niet rigoureus te verbouwen maar de ‘fix when broken’ aanpak toe te passen kon de investeringsruimte worden gericht op het aanbieden van de juiste diensten voor huurders. De ontwikkeling heeft gefaseerd plaatsgevonden. Eerst werd gekeken hoe het gebouw functioneerde en vervolgens werden in fases delen opgeknapt. Zodra nieuwe huurders aangetrokken waren kon weer een nieuw deel worden opgeknapt. De eerste gebruiker is uiteindelijk TCN zelf geweest, door de ‘lounging customer’ te betrekken in de ontwikkeling van het plan creëer je commitment en verbondenheid aan het project. 2.4.5. Zuidpark De ontwikkelaar van Zuidpark geeft zelf aan, dat bij het nieuwe concept een sterke nadruk op de marketing en de verkoop heeft gelegen. Feitelijk is het nog steeds een kantoorpand, maar nu met meerdere huurders in plaats van één hoofdhuurder. De grootste opgave lag in het wegpoetsen van het negatieve imago van het pand. Dit heeft de ontwikkelaar gedaan door het gebouw van een aantal verkooptrucjes te voorzien. Zo is er een auditorium gemaakt en een urban farming dak waar nieuwe huurders lid van moeten worden. Het verkoopverhaal is de gezamenlijke diensten en het concept, in plaats van vierkante meters en prijzen. Door het gesprek te verleggen naar ‘het pand als polycultuur, waarin mensen elkaar aanvaarden en verbinding zoeken’ werden huurders gebonden aan het concept. De locatie heeft weinig voorzieningen, dit is uiteindelijk binnen het pand zelf opgelost. Zo is er een kleine koffiebar bij de entree gerealiseerd en een lunchgelegenheid. Door ondernemers te zoeken die een deel van de omzet delen met de ontwikkelaar hoeft er geen huur betaald te worden. Als laatste punt is er grote nadruk gelegd op de aankleding van de entree, hier is gezorgd voor een goede geur en een fijne omgeving zodat je deze positief blijft onthouden.

2.5. Antwoord op de deelvragen: Wat zijn competitieve voordelen volgens ontwikkelaars van hun bedrijfsverzamelgebouw? De voordelen die ontwikkelaars aandragen zijn altijd toegepast op hun eigen bedrijfsverzamelgebouw. Hierdoor hebben de antwoorden veel weg van een verkoopverhaal. Een aantal thema’s zijn echter te ontdekken in hetgeen wat ze aanbieden. Hoofdzakelijk zijn de competitieve voordelen die ze aandragen; locatie, flexibiliteit, faciliteiten, branding, zorgeloos en persoonlijk contact met de eigenaar. Locatie Op niveau van locatie zijn de meningen sterk verdeeld. Alle ontwikkelaars bestempelen de bereikbaarheid van de cases als ‘zeer goed’, maar onderstrepen elk verschillend of dat de auto, fiets of OV betreft. Zo zijn de Atoomclub, Zuidpark en Kauwgomballenfabriek voornamelijk autolocaties met parkeren. BounceSpaces en het Schieblock leggen de nadruk op fietsbereikbaarheid. Alle cases zeggen op een goede OV locatie te zitten. Flexibiliteit in huurtermijn Alle bedrijfsverzamelgebouwen benadrukken het belang van flexibiliteit voor hun huurders. Dit is niet alleen flexibiliteit in contractlengte maar tevens in het aantal vierkante meters. Opvallend blijkt dat



Pagina 91

huurders over het algemeen langere contracten afsluiten. Als huurders zich voor langere tijd vastleggen dan wordt de huurprijs lager. Grotere partijen willen over het algemeen een eigen inbouwpakket en voor hen is het onlogisch om daar maar een paar maanden te huren. Zo geven de ontwikkelaars aan dat huurders bijvoorbeeld een jaarcontract afsluiten maar vervolgen wel steeds bijtekenen. Zo ook de concepten die van maandcontracten gebruik maken. De focus ligt op retentie, niet op het lang committeren van huurders. Branding Spaces geeft aan dat het belangrijk is om het bedrijfsverzamelgebouw te branden. Door een concept neer te zetten als merk komen klanten naar jou toe in plaats van dat je ze moet halen. Bij het Schieblock is een soortgelijke strategie toegepast alhoewel dat niet direct door de ontwikkelaar is genoemd. Deze noodzaak is te danken aan het feit dat makelaars (traditionele marketing kanalen) geen baat hebben om een ZZP’er aan een huurlocatie te helpen waar ze een maandcontract afsluiten. Spaces geeft aan dat iedereen die een nieuwe huurder aandraagt een verhuurcourtage krijgt uitgekeerd. Desondanks komen ‘grotere’ partijen nog wel binnen via makelaarskanalen. Faciliteiten Vooral de service-kantoren benadrukken de noodzaak van faciliteiten. Naast gas/water/licht worden vergaderruimtes, koffie of evenementenborrels aangeboden. Relevante bedrijven Verschillende aanbieders geven aan dat ze ‘de beste bedrijven’ willen hebben. Door het vastleggen van relevante bedrijven creëer je een toegevoegde waarde voor andere bedrijven om ook te huren in het gebouw. Persoonlijk contact met de eigenaar De ontwikkelaars geven aan dat ze zelf betrokken blijven bij de ontwikkeling en daarmee altijd aanspreekpunt blijven. Als groot voordeel geven ze aan dat door korte lijnen ze een direct aanspreek punt zijn als iets niet functioneert. Shared-value In bijna alle projecten zijn samenwerkingsverbanden aangegaan met koffie of lunch gelegenheden die een deel van de omzet afdraagt in ruil voor een gereduceerd tarief van huur. Op deze manier creëer je een shared-value, beide partijen hebben baat om zoveel mogelijk omzet te draaien. Ontwikkelingen op locaties, waar geen voorzieningen zijn, lossen daarmee het probleem op dat ze geen lunchplek hebben voor huurders. Hoe verloopt het transformatieproces naar bedrijfsverzamelgebouwen? In het theoretisch kader zijn verschillende modellen achterhaald die een leidraad vormen van het ontwikkelproces. In grote lijnen vertonen de ontwikkelverhalen dezelfde structuur. Er is een initiatief fase waarin het idee en het pand samenkomen. In de initiatief fase lijkt veel ad hoc te gebeuren. Vaak begint het ontwikkeltraject omdat de ontwikkelaar bekend is met de problematiek rond het leegstaande pand. De professionele ontwikkelaars daarentegen beredeneren eerder vanuit het concept en zoeken daar vervolgens het juiste pand bij. In de haalbaarheidsfase wordt het idee en het pand constant herzien,

Pagina 92

tot een uiteindelijk ontwerp. Bij vragen naar het haalbaarheidsproces, geven veel ontwikkelaars aan dat dit ze uit “onderbuik gevoel” handelen. De financiële haalbaarheid wordt voornamelijk getoetst op kasstromen. Bij het verkrijgen van de financiering wordt van creatieve mogelijkheden gebruik gemaakt. Hierbij blijkt dat het verkrijgen van een financiering praktisch onmogelijk is zonder voor afgesloten huurcontract. Bij bedrijfsverzamelgebouwen is het daarnaast onmogelijk om voorafgaand huurcontracten af te sluiten als potentiele huurders. De verbouw verloopt snel, dit doordat qua vergunningen weinig belemmeringen opgeworpen worden. De functie veranderd immers niet. Het zijn kantoorgebouwen die worden her-ontwikkeld naar kantoorgebouwen voor meerdere huurders. Hoe berekenen projectontwikkelaars de financiële haalbaarheid in transformatieprojecten? Financiële haalbaarheid wordt door alle partijen op basis van verschillende uitganspunten en met verschillende modellen berekend. De financiële haalbaarheid wordt door Zuidpark vanuit beleggersperspectief berekend. Hierbij blijkt dat het een lange termijn project is, wat door de afsluiting van huurcontracten van tien jaar traditioneel is opgezet. Als andere uiterste maakt BounceSpace de financiële haalbaarheidstoets op de basis van producten. De flexibele werkplek, de vaste werkplek en kantoorruimte worden elk in scenario’s geplaatst en de overhead die gedraaid wordt delen ze met de eigenaar. Het Schieblock, de Kauwgomballenfabriek en de Atoomclub zijn elk cashflow gedreven benaderingen. Schieblock moet met zijn investering, door de tijdelijke natuur van de ontwikkeling na vier jaar uit de schulden zijn. De Kauwgomballenfabriek was in het begin voornamelijk cashflow gedreven, met lage investeringen lage huren opbrengsten. Later is bij een gestabiliseerde exploitatieeen deel af gestoten aan beleggers. De Atoomclub heeft de financiële haalbaarheid met discounted cash flow modellen van vijf tot 20 jaar bepaald. Ook hebben ze IRR berekeningen gemaakt en geven aan dat het belangrijk is om de periode te berekenen waarin je cashflow neutraal kan zijn. Hier valt op dat bedrijfsverzamelgebouwen door de verschillende diensten die ze leveren, vooral financieel te verantwoorden zijn middels een kasstroombenadering Door de variatie aan diensten is een vergelijking van de verschillende bedrijfsverzamelgebouwen op basis van een BAR methode niet mogelijk.



Pagina 93

Pagina 94

3.3. Casestudies



Pagina 95

3.1. Het Schieblock

Gegevens Adres Eigenaar:

Schiekade 189-3, 3013 BR te Rotterdam : LSI Project Investment NV

Ontwikkelaar:

CODUM BV / ZUS architecten

Bouwjaar

Rond 1970

Leegstand

ca. 15 jaar

Voormalige functie

Kantoorpand

BVO

9045

VVO

7165

Locatie

Rottedam

-

figuur: 35. Het Schieblock - vooraanzicht

Central

Business

District

Transformatie jaar

2010, mei

Ontwikkelduur

9 maanden

Looptijd project

4 jaar

Soort ontwikkeling

Tijdelijk (Aannemer, subsidie, investerings-

Financiering

bijdrage,

waarborgsommen

en

figuur: 36. Het Schieblock - in vogelvlucht vanuit het zuiden

persoonlijk Concept Verhuur o.b.v. Faciliteiten Lengte van huurcontract Type huurder Huurdervariatie

Vierkante meters Casco oplevering, schoonmaak & GWL 1 jaar Creatieve branche, architectuur en

figuur: 37. Het Schieblock - de locatie 1 op 1000

stedenbouw Ja, om kruisbestuiving te bevorderen

Financieel Huurinkomsten

€ 703.250,- per jaar incl.

Verbouwkosten

€ 1.465.367,- eenmalig

Subsidies

€ 452.560,- eenmalig

Servicekosten

€ 236.733,- per jaar

Huurkosten

€ 79.170,- per jaar

Pagina 96

figuur: 38. Het Schieblock - de locatie 1 op 100

3.2. Bouncespace

Gegevens Adres

Weteringschans 28, 1017 SG te Amsterdam

Eigenaar

?

Ontwikkelaar

BounceSpace BV

Bouwjaar

1979

Leegstand

n.v.t.

Voormalige functie

Kantoorpand

BVO

ca. 2800

VVO

ca. 2450

Locatie

Amsterdam - Weteringeschans

Transformatie jaar

2012, april

Ontwikkelduur

1 maand

Looptijd project

18 maanden

Soort ontwikkeling

Tijdelijk

Financiering

Prive investeerder en persoonlijk.

figuur: 39. Bouncespace - achteraanzicht

figuur: 40. Bouncespace - in vogelvlucht vanuit het Oosten

Concept Verhuur o.b.v.

Werkplekken

Faciliteiten

Full service

Lengte van huurcontract

1 maand

Type huurder Huurdervariatie

Webtech en creatief, startup(profiel) Ja, startups maar allemaal andere

figuur: 41. Bouncespace - de locatie 1 op 1000

producten


€ 135.000,- per jaar incl.

Verbouwkosten

€ 10.000,- eenmalig

Subsidies

€ 0,-

Servicekosten

onbekend

Huurkosten

Op basis van inspanningsverplichting


figuur: 42. Bouncespace - de locatie 1 op 100


Pagina 97

3.3. De Kauwgomballenfabriek

Gegevens Adres

Paul van Vlissingenstraat 8b, 1096 BK Amsterdam

Eigenaar

: Lingotto (51%), vennoten (49%)

Ontwikkelaar:

Lingotto BV

Bouwjaar

1956

Leegstand

2 jaar

Voormalige functie

Fabrieksgebouw

BVO

ca. 20.000 m2

VVO

17.829 m2

Locatie

Amsterdam - Weteringeschans

Transformatie jaar

2006 t/m 2013

Ontwikkelduur

9 maanden

Looptijd project

2006 t/m -

Soort ontwikkeling

Permanent

Financiering

Bank en persoonlijk

figuur: 43. Kauwgomballenfabriek - bedrijven gedeelte

figuur: 44. Kauwgomballenfabriek - in vogelvlucht vanuit het oostengedeelte

Concept Verhuur o.b.v. Faciliteiten Lengte van huurcontract Type huurder Huurdervariatie

Vierkante meters De grote huurders casco, kleinere plug & play 3 mnd tot 10 jaar Een dwarsdoorsnede van de ‘Creatieve Klasse’

figuur: 45. Kauwgomballenfabriek - de locatie 1 op 1000

Sommige bouwdelen wel, andere niet.


€ 2.220.272,- p/jaar

Verbouwkosten

€ 10.923.828,-

Subsidies

Ja, onbekend

Servicekosten

onbekend

Huurkosten

Pagina 98

figuur: 46. Kauwgomballenfabriek - de locatie 1 op 100

3.4. De Atoomclub

Gegevens Adres

Atoomweg 50, 3542 AB Utrecht

Eigenaar:

SquareOne

Ontwikkelaar

: TCN Property Development

Bouwjaar

jaren ‘70

Leegstand

5 jaar

Voormalige functie

Kantoorgebouw voor

BVO

ca. 5.750 m2

VVO

4.000 m2

Locatie

figuur: 47. De Atoomclub - vooraanzicht

energiebedrijf

Utrecht - bedrijventerrein Lagerwijde

Transformatie jaar

2010

Ontwikkelduur

3 maanden

Looptijd project

2010 t/m -

Soort ontwikkeling

Permanent

Financiering

Bank

figuur: 48. De Atoomclub - vogelvlucht vanuit het Oosten


Werkplekken

Faciliteiten

Full-service


1 mnd


Zakelijke dienstverlening - geen thema

figuur: 49. De Atoomclub - de locatie 1 op 1000

Ja


€ 1.188.000,-

Verbouwkosten

€ 1.897.000,-

Subsidies

Ja, onbekend

Servicekosten

onbekend

Huurkosten


figuur: 50. De Atoomclub - de locatie 1 op 100


Pagina 99

3.5. Zuidpark

Gegevens Adres Eigenaar:

Spaklerweg 52, 1096 BA Amsterdam Jan Huijbrechts

Ontwikkelaar

Connecting Concepts B.V.

Bouwjaar

De laagbouw ‘64, de hoogbouw ‘73

Leegstand

2,5 jaar

Voormalige functie

Hoofdkantoor voor V&D

BVO

16.000 m2

VVO

ca. 15.200 m2

Locatie

Amsterdam - Amstel business park

Transformatie jaar

Juni, 2011

Ontwikkelduur

8 maanden

Looptijd project

2011 t/m -

Soort ontwikkeling

Permanent

Financiering

Bank

figuur: 51. Zuidpark - vanaf de A2

figuur: 52. Zuidpark - vogelvlucht vanuit het zuiden


Vierkante meters

Faciliteiten

Casco


10 jaar


Zakelijke dienstverlening - geen

figuur: 53. Zuidpark - de locatie 1 op 1000

thema Ja


€ 2.280.000,-

Verbouwkosten

€ 16.000.000,-

Subsidies

Nee

Servicekosten

ca. € 45 per m2

Huurkosten

n.v.t.

Pagina 100

figuur: 54. Zuidpark - de locatie 1 op 100

3.6. Analyse 3.6.1. Gebouwanalyse De bouwjaren van de cases vallen allemaal tussen 1959 en 1979. Het zijn allemaal voormalige kantoorpanden behalve de kauwgomballenfabriek. Van de cases hebben de panden van de Atoomclub, zuidpark en de kauwgomballenfabriek respectievelijk 5, 2.5 en 2 jaar leeg gestaan. Bouncespace heeft 1 maand leeg gestaan en het Schieblock werd al anti-kraak beheerd vanaf 2000. Geen van de gebouwen is een monument, ze zijn opgetrokken in bakstenen of gewassen grindbeton en in de volksmond ‘typische jaren 70 kantoorpanden’ te noemen. Voor het opnemen van het gebouw is gebruik gemaakt van de lagen van Brand (1995). In Tabel: 5 is te zien welke mate van ingreep heeft plaatsgevonden op een schaal van 1 tot 5 per case. Opvallen is dat er geen case een forse ingreep aan de gevel of het casco heeft gepleegd, hoogstens kleine aanpassingen en een nieuw dakbeschot. Het is hierbij moeilijk om de vinger te leggen op de precieze afbakening van bijvoorbeeld ‘spullen’. De figuur: 55. De lagen van Brand (1994) tabel geeft een goed beeld waar de nadruk op heeft gelegen om de gebouwen weer functioneel te krijgen. Opvallend is ook dat Bouncespace en de Atoomclub elk lage investering in de ‘spullen’ hebben gepleegd. Terwijl het hele concept van deze aanbieders om het aanbieden van de juiste ‘spullen’ draait. Dit komt doordat ze beide inboedel hebben overgenomen zonder daar kosten voor te maken. bouw /m2

Spullen

Indeling

Installaties

Gevel

Casco

Kavel

Schieblock

€ 219,80

0

4

3

1

0

0

Bouncespace

€ 9,60

0

1

0

0

0

0

Kauwgom

€ 612,70

2

4

4

2

0

2

Atoomclub

€ 330,00

1

2

1

1

0

2

Zuidpark

€ 1000,00

3

5

5

0

0

2

Tabel: 5.

Mate van aanpassing aan het gebouw obv Brand (eigen tabel)

3.6.2. Locatieanalyse Binnen stedelijke gebieden is er voor kantoorpanden grofwegonderscheid te maken tussen de volgende type locaties. (1) het centraal zakendistrict, (2) suburbane kantoor knooppunten, (3) buurt kantoren en (4) bedrijven parken. (Peiser 1992). De cases zijn allemaal gesitueerd in de de Randstad, 3 cases liggen in Amsterdam, 1 in Utrecht en 1 in Rotterdam. Opvallen is dat de tijdelijke cases binnenstedelijk liggen en de permanente gebouwen voornamelijk op bedrijventerrein, niet op kantoorparken of representatieve locaties. De tijdelijke bedrijfsverzamelgebouwen hebben ‘Google Walkscores’ (niveau van faciliteiten op een score van 0 - 100) van 90 en 88 en zijn daarmee zeer goed voorzien. De permanente gebouwen krijgen scores van 67, 65 en zelfs 33. Hiermee liggen ze op monofunctionele en voetganger onvriendelijke locaties.



Pagina 101

De permanente bedrijfsverzamelgebouwen hebben daardoor lunchvoorzieningen opgelost in het gebouw of tegen korting een ondernemer die dit ‘probleem’ binnenspands oplost. De permanente bedrijfsverzamelgebouwen zijn middelmatig goed bereikbaar met het OV maar liggen allemaal dicht tegen een grote snelweg aan en hebben ruim voldoende parkeermogelijkheid. De tijdelijke bedrijfsverzamelgebouwen liggen op goed bereikbaar per openbaar vervoer, fiets of te voet. Schieblock

Bouncespace

Kauwgom

Atoomclub

Zuidpark

Binnenstedelijk

Binnenstedelijk

Bedrijventerrein

Bedrijventerrein

Bedrijventerrein

88

90

65

30

67

Openbare ruimte

matig

goed

matig

slecht

matig

Afstand snelweg

1720

2450

600

700

500

Afstand intercity station

500

2090

1300

3700

1650

Tram/bus/ metro binnen 500 m

20+

14

2

1

2

Locatie voorzieningen obv walkscore

Tabel: 6.

Een analyse van de locatie (eigen tabel)

3.6.3. Faciliteiten analyse In het theoretisch raamwerk is beschreven welke producten incubators en service-kantoren aanbieden. Service-kantoren bieden in principe ‘full-service’ concepten aan, getracht wordt om de huurder in alles te voorzien behalven een eigen laptop. Incubators zijn onder te verdelen in verschillende producten; vastgoed, gedeelde diensten, proactieve bedrijfsondersteuning, bedrijfscoaching en training en toegang tot netwerken (“1.2.2. De Incubator” op pagina 44). Bouncespace en de atoomclub zijn feitelijk te zien als service-kantoren. In beide gebouwen worden werktafels, internet, gas/water/licht, schoonmaak en vergaderruimtes aangeboden. De atoomclub gaat nog een stapje verder en heeft ook een volledige receptie, postkamer, datacapaciteit, telefoon en parkeren. Het Schieblock neemt basis facilitaire diensten uit handen als g/w/l en internet. Zuidpark heeft een aantal truukjes verzonnen maar deze zijn niet te beschouwen als faciliteiten. De kauwgomballenfabriek bied vrijwel geen extra faciliteiten aan behalve de hardware, zo zijn er bepaalde bouwdelen wel pantries en voorzieningen, dit zijn echter geen faciliteiten. 3.6.4. Financiele vergelijking Voor een inzicht in de financiele prestaties van elk project is gebruik gemaakt van een ‘operationele jaarmethode’ (Geltner, 2007). Deze methode geeft een beeld van een operationeel jaar. Elke case heeft andere ontwikkeluitgangspunten op basis van financiering, faciliteiten, subsidies etc. Deze worden hiermee buiten beschouwing gelaten. De getallen geven een huurinkomst bij maximale bezetting weer. Let wel: deze cijfers zijn gebaseerd op gegevens voorzien door de ontwikkelaars, de validiteit van de cijfers is niet vast te stellen. Te zien in Tabel: 7 is dat van de cases de kauwgomballen fabriek de laagste uitgaven heeft per jaar. Onder de uitgaven vallen onderhoudskosten, verzekeringen, beheerskosten en gemeentelijke lasten,

Pagina 102

Per jaar Inkomsten Inkomsten p/m2 Uitgaven Uitgaven p/m2

Schieblock (‘12) € 703.749 € 98 € 291.651 € 41

Kauwgom. (‘13) € 2.184.021 € 122 € 293.119 € 16

Atoomclub (‘13) € 1.158.935 € 193 € 830.068 € 138

Zuidpark (‘13) € 2.280.000 € 150 € 684.000 € 45

NOI

€ 412.098

€ 1.890.902

€ 328.867

€ 1.596.000

NOI p/m2

€ 58

€ 106

€ 55

€ 105

% van jaarh.

58,56%

86,58%

28,38%

70,00%

Tabel: 7.

Financiele vergelijking van de cases (eigen tabel)

in totaal komt dit bedrag op 13% van de huursom uit. Het bedrag dat overblijft wordt nog belast met financieringslasten, kosten voor CV en aflossing van de financiering. Hier blijft een totaal bedrag over van € 629.727,- aan winst over 2013. Uit kengetallen van Zuidpark blijkt dat per jaar een bedrag van € 1.596.000,- overblijft voor financieringslasten, aflossing en eigen winst. Het Schieblock realiseert in het jaar 2012 een totale huurstroom van € 703.749,-. Hier zitten kosten voor faciliteiten zoals gas/water/ licht, schoonmaak, veiligheid en onderhoud in. In totaal blijft er een bedrag van € 412.098,- over voor het afbetalen van de financiering, de huur en de eigen winst. De Atoomclub realiseert een huurstroom van € 1.158.935,-, hier gaat € 830.068,- per jaar vanaf. De totale kosten bestaan uit, verloop-, eigenaars-, marketing-, onderhouds-, energie- en kosten voor diensten (€ 82,- per /m2). Doordat de Atoomclub deze hoeveelheid aan diensten aanbied blijft de ruimte voor het aflossen van financiering relatief laag.

3.7. Competitieve voordelen 3.7.1. Lage opstartkosten en gefaseerd ontwikkelen Het blijkt dat bouncespace, de atoomclub, de kauwgomballenfabriek en het Schieblock allemaal relatief lage opstartkosten hebben. De huidige kosten van de kauwgomballenfabriek zijn hoger uitgevallen maar oorspronkelijk is het programma voor ongeveer € 200,- per vierkante meter begonnen. Dit komt doordat het een hoogst speculatief programma is dat geen zekerheid bied voor de traditionele bank en financiering. Historisch gezien zijn service-kantoren altijd gehuurd of in beheer, de overhead die ze draaien op de inkomsten vormen naast het aanbieden van extra diensten de winst die ze maken. Deze lage opstartkosten zijn vooral te danken aan de groep die ze bedienen. Starters en kleine creatieve bedrijven stellen minder hoge eisen aan het interieur en aan de faciliteiten. Door met lage opstartkosten weer lage huren op te brengen begint het gebouw weer langzaam te renderen. Dit idee gaat hand in hand het ‘de gefaseerde aanpak’ die meerdere ontwikkelaars beschrijven. Het beste voorbeeld hiervan is de kauwgomballenfabriek die is begonnen met het aanbieden van 3 van de 5 bouwdelen die nu operationeel zijn: het deel kantoren, bedrijven en de broedplaats. Door deze met lage investeringen op gang te helpen is het gebied aandacht gaan genereren. Zelf noemen ze dit ‘markt maken’. 3.7.2. Locatie als vliegwiel Bij de tijdelijke ontwikkeling van het Schieblock en Bouncespace blijkt dat de locatie zeer belangrijk is voor de bekendheid van het concept. Beide locaties waren binnenstedelijk en bepalend voor de



Pagina 103

aandacht die het project uiteindelijk gekregen heeft. Bij het Schieblock heeft de populariteit van het plan uiteindelijk bijgedragen aan de voortzetting van de tijdelijke ontwikkeling in het gebouw. Bouncespace was een druk bezet gebouw tegenover het rijksmuseum en heeft na deze tijdelijk ontwikkeling getracht een groot deel van zijn klanten mee te nemen naar een nieuwe locatie aan de overtoom.

3.8. Antwoord op de deelvragen: Kan je door middel van een caseanalyse een set karateristieke opstellen van het aanbod? Besloten is om Zuidpark uiteindelijk niet mee te nemen in de conclusies. Dit vanwege het afwijkende karakter van de ontwikkeling. Het programma van Zuidpark is meer te zien als een multi-tenant kantoorgebouw met een aantal truukjes dan als een echt bedrijfsverzamelgebouw. De overige bedrijfsverzamelgebouwen faciliteren elk op hun eigen manier ruimte aan jonge en kleine ondernemers en zowel uit de creatieve als uit de zakelijke sector. Te zien is dat de verschillende bedrijfsverzamelgebouwen elk beginnen met minimale investering om het programma op gang te brengen. Door middel van lage opstartkosten en een gefaseerde ontwikkeling lukt het de ontwikkelaars om gaanderweg het concept uit te bouwen. Alle bedrijfsverzamelgebouwen bedienen een nichemarkt, dat wil zeggen, ze faciliteren een doelgroep die plaatselijk gebonden is.

Pagina 104



Pagina 105

Pagina 106

3.4. Enquête 4.1. Respondenten 141 mensen hebben in totaal de enquête ingevuld. Van deze 141 respondenten hebben 116 de totale enquête ingevuld, 25 waren incompleet of verkeerd ingevuld. Het grootste deel (75%) van de respondenten werkt in bedrijven tussen de 1 en 10 werknemers. De hoge verhouding is deels te verklaren doordat per bedrijf aan max. 2 personen is gevraagd om de enquête in te vullen. Zo zijn er meer kleine bedrijven dan grote bedrijven die de kans hebben gehad om de enquête in te vullen. De verdeling is te zien infiguur: 56. Van de totale respondenten zegt 58% wel eens samengewerkt te hebben met bedrijven in het zelfde bedrijfsverzamelgebouw. Deze samenwerking van respondenten betreft in 91% van de gevallen ‘elkaar aanvullen werk’. Hiermee geven ze aan dat In welk bedrijfsverzamelgebouw is uw organisatie gevestigd? bedrijven een aanvulling op elkaar zijn. Een voorbeeld is dat 2 architectenbureau elkaar niet helpen door hetzelfde ontwerp te maken. Wel helpen ze elkaar in het opvullen Schieblock van disciplines die ze niet beheersen. Dit ondersteund ook Bouncespace Kauwgomballenfabriek Atoomclub het feit dat 53% van de respondenten het liefst huurt met Bink36 A-Lab medehuurders van dezelfde sector maar met verschillende werkactiviteiten. 20.6%

21.3%

6.4%

17.0%

20.6%

14.2%

Tabel: 8 toont de respondenten en achtergrondinformatie per case (voor een uitgebreide beschrijving zie bijlage). Zo is te zien dat in de Atoomclub -het enige serviced kantoorde leeftijd van de organisatie het hoogst is, de huurders voelen zich ook het minst onderdeel van een netwerk. Waar de leeftijd van de organisatie het laagst is daar zijn ook de gemiddelde huurcontracten het laagst. Dit wordt ondersteund met literatuur door het feit dat voornamelijk jonge bedrijven door onzekerheid zich nog niet vast willen leggen voor de lange termijn. Bouncespace en A-lab zijn pas een paar maanden operationeel.

figuur: 56. Respons per gebouw (eigen il.) Hoeveel mensen werken in uw organisatie?

5.0%

19.9%

22.0%

22.7%

30.5%

1 2-5 6-10 11-50 50+

figuur: 57. Respons per bedrijfsgrootte (eigen il.) Page 1

Gebouw Schieblock BounceSpace Kauwgombal. Atoomclub Bink36 A-lab Totaal

Aantal Gem. leeftijd respondenten organisatie 30 6.3 jaar 9 2.7 jaar 29 8.9 jaar 20 12 jaar 24 9 jaar 29 6.1 jaar 141 7.7 jaar Tabel: 8.

Gem. huurlengte 22.5 maanden 3.3 maanden 29.9 maanden 19.7 maanden 30.6 maanden 5.2 maanden 20.9 maanden

Gem. huurcontract 22.2 maanden 3.1 maanden 56.7 maanden 18.8 maanden 21.3 maanden 10.5 maanden 20.7 maanden

Onderdeel netwerk 58% 67% 55% 55% 68% 79% 64%

karakteristieken van de respondenten per gebouw (eigen tabel)



Pagina 107

In figuur: 57 is de verdeling tussen bedrijfsgroottes te zien. De groep respondenten tussen de 2 en 5 werknemers is het meest vertegenwoordigd onder de respondenten. Elk bedrijfsverzamelgebouw heeft zo zijn eigen karakter. De enige case waar geen goede representativiteit van bedrijfsgrootte gegeven kan worden is de kauwgomballenfabriek. Het complex bestaat uit vijf verschillende gebouwdelen en hiervan zijn twee clusters helemaal niet toegankelijk geweest voor de enquete. Met deze cijfers is er geen definitieve uitspraak te doen over de populatie van de bedrijfsverzamelgebouwen, wel is er een schets te geven van het huurdersprofiel. Van ‘klein naar groot’ wordt duidelijk dat het Schieblock de meeste kleine bedrijven vertegenwoordiging met ZZP’ers en bedrijven tussen de 2 en 5 man groot. Hierna het A-lab met een goede vertegenwoordiging van ZZP’ers en bedrijven tussen de 6 en 10 man groot. Hierna is Bink 36 met een hoog aantal respondenten tussen de 2 en 5 personen. De respondenten van Bouncespace werken voornamelijk in bedrijven van 2 tot 5 man of 11 tot 50 man. De kauwgomballenfabriek heeft de meest evenwichtige spreiding met het meeste respondenten werkzaam in bedrijven van 2 tot 10 man groot. De Atoomclub tenslotte heeft de meeste respondenten van bedrijven die 11- 50 en meer dan 50 man groot zijn. Bedrijfsgrootte

Schieblock BounceSpace Kauwgombal. Atoomclub Bink36 A-lab Totaal

1 10 (33%) 1 (11%) 4 (14%) 0 5 (21%) 12 (41%) 32 (22%)

2-5 12 (40%) 4 (44%) 9 (31%) 3 (15%) 11 (46%) 4 (14%) 43 (31%) Tabel: 9.

6-10 5 (17%) 1 (11%) 8 (28%) 4 (20%) 5 (21%) 8 (28%) 31 (22%)

11-50 3 (10%) 3 (33%) 5 (17%) 9 (45%) 3 (12%) 5 (17%) 28 (20%)

50+ 0 0 3 (10%) 4 (20%) 0 0 7 (5%)

Totaal 30 9 29 20 24 29 141

Het aantal medewerkers per gebouw (eigen tabel)

4.2. Gebruikersvoorkeuren Bedrijfsgrootte

Kendalls’ W

De gebruikersvoorkeuren zijn op drie uitgangspunten 1 0.267 getoetst, per gebouw (Tabel: 11), per medewerkersgroep 2-5 0.233 (Tabel: 10) en per bedrijfsleeftijd (Tabel: 10). Hieruit blijkt 6-10 0.304 dat de bedrijfsverzamelgebouwen de meest gelijkgestemde 11-50 0.197 Kendalls’ W vertoont. Zo blijkt dat de atoomclub en de 50+ 0.525 kauwgomballenfabriek (de langstlopende gebouwen) een grote Leeftijd Kendalls’ W mate van overeenstemming hebben met een totale W van 0.360 en 0.386. Uit de cijfers blijkt ook dat locatie en gebouw factoren <2 0.293 een goede overeenkomst hebben, niet alleen binnen de cases 2-5 0.205 zelf maar ook over het geheel aantal respondenten genomen. 5-10 0.221 De voordelen die gebruikers ondervinden zijn eveneens met 10-20 0.234 0.199 enigszins overeenkomend, opvallend hier ook weer dat 20< 0.419 de gevestigde bedrijven meer overeenstemming vertonen. De Tabel: 10. Kendalls’w per leeftijd en bedrijfsgrootte (eigen tabel) faciliteiten die gewaardeerd worden verschillen over de gehele linie fors. Als dieptepunt is score van alle respondenten 0.059. Dit getal geeft aan dat er zeer variërende wensen voor faciliteiten zijn, echter zijn de faciliteiten per

Pagina 108

bedrijfsverzamelgebouw weer relatief overeenkomstig. De kauwgomballenfabriek is door zijn grote variatie aan gebouwdelen en gelijkmatige spreiding van respondenten zeer ambivalent in zijn behoefte aan faciliteiten. Kendalls’ W Schieblock BounceSpace Kauwgomb. Atoomclub Bink 63 A-Lab Totaal

1. Locatie 0.269 0.266 0.509 0.535 0.393 0.402 0.312

2. Gebouw 0.289 0.336 0.433 0.362 0.255 0.246 0.279

3. Faciliteiten 0.155 0.349 0.088 0.310 0.249 0.307 0.059

4. Voordeel 0.266 0.214 0.350 0.344 0.271 0.126 0.199

Totaal 0.237 0.291 0.360 0.386 0.284 0.278 0.207

Tabel: 11. Kendalls’ W per case uitgesplitst in locatie, gebouw, faciliteiten en voordeel (eigen tabel)

4.2.1. Locatie Locatie Score Afwijking Goede waardering 1 OV 3.32 1.93 In locatiefactoren zijn de belangrijkste drie factoren 2 Auto 3.37 2.29 de verschillende manieren om het pand te bereiken. 3 Fiets 3.66 2.06 Binnen de cases zitten de grootste verschillen in 4 Representativiteit 3.90 2.15 de auto bereikbaarheid, fiets bereikbaarheid en 5 Veiligheid 4.33 1.84 representativiteit. Het blijkt dat de voorkeur per 6 Cafés 4.39 1.85 case óf goed met de fiets óf met de auto hoog 7 Winkels 5.72 1.61 wordt gewaardeerd Zo zijn de atoomclub en de 8 Woonfuncties 7.31 1.35 kauwgomballenfabriek elk gelegen nabij een afrit van de snelweg op industrieterreinen. Bereikbaarheid Tabel: 12. Totaalscore van de locatie op basis van het totale aantal respondenten (eigen tabel) per fiets is juist weer door de overige vier bedrijfsverzamelgebouwen als belangrijk aangedragen. OV is ten alle tijden hoog gewaardeerd. Middelmatige waardering Representativiteit van de direct omgeving, veiligheid en cafés in de nabijheid vormen de middenmoot van de voorkeuren. Representativiteit wordt wisselend gewaardeerd, bij de Bink en Kauwgomballenfabriek

figuur: 58. Mate van overeenstemming tussen de cases op locatie niveau (eigen il.)



Pagina 109

blijkt dat ze laag scoren, dit komt waarschijnlijk door het karakter van de wijk waar ze in staan. Slechte waardering Winkels- en woonfuncties in de nabije omgeving worden beide als niet relevant beschouw, een opvallend oordeel dat de opkomst van functiemenging (van monofunctioneel naar multifunctionele gebieden) niet ondersteund. 4.2.2. Gebouw Goede waardering De voorkeuren op gebouwniveau laat een duidelijke voorkeur zien voor een representatief interieur en een comfortabel binnenklimaat.

1 2 3 4 5 6 7 8

Gebouw Interieur Comfort Flexibiliteit Werkunits Exterieur Herkenbaarheid Verhaal Hoogte (+3m)

Score Afwijking 2.94 1.69 3.05 1.94 3.74 2.02 4.17 2.44 4.44 1.75 5.45 1.91 5.74 1.76 6.47 2.07

Middelmatige waardering De behoefte aan indelingsflexibiliteit, kleine huurbare werkunits en een representatief exterieur vormen de middenmoot. Hierin is de behoefte aan kleine Tabel: 13. Totaalscore van het gebouw op basis van het totale aantal respondenten (eigen tabel) huurbare werkunits erg verschillend binnen het aantal medewerkers, kleine bedrijven hebben meer behoefte aan kleine werkunits dan grotere bedrijven. Slechte waardering De herkenbaarheid voor gebruikers, het verhaal van het gebouw en de hoogte zijn elk laag gewaardeerd. Zelfs bij gebouwen die een sterk verhaal uitdragen, zoals het Schieblock met zijn protest tegen de gebiedsontwikkeling, is deze variabele op plek 7 van de 8 gerangschikt.

figuur: 59. Mate van overeenstemming tussen de cases op gebouw niveau (eigen il.)

4.2.3. Faciliteiten Overeenkomsten De voorkeuren op gebied van faciliteiten verschillen zeer. Op de eerste plek staat de behoefte aan ruimtes voor huurders om medehuurders te ontmoeten. De voorkeur voor faciliteiten laat geen duidelijk beeld zien per bedrijfsgrootte (Kendalls’ W van gemiddeld 0.103) of per bedrijfsleeftijd (Kendalls’

Pagina 110

W van gemiddeld 0.86). Per gebouw (Kendalls’ W van gemiddeld 0.243) vertoont echter wel gelijkgestemde resultaten. Dit impliceert dat de voorkeur voor faciliteiten sterk samenhangt met het gebouw waarin huurders huren.

1 2 3 4 5 6 7 8

Faciliteiten Ontmoeting Koffie Informeel Schoonmaak Veiligheid Formeel Receptie Repro

Score 3.71 4.08 4.16 4.36 4.47 4.67 4.93 5.62

Afwijking 2.12 2.39 2.42 2.14 2.28 2.04 2.51 1.89

Discussie De plekken twee tot zeven schelen onderling niet veel en vertonen een grote standaard afwijking van het gemiddelde. Opvallend is dat de bedrijfsverzamelgebouwen waar koffie aangeboden wordt (Bouncespace, Atoomclub en A-lab) een hoge voorkeur geven voor een interne Tabel: 14. Totaalscore van de faciliteiten op basis van het totale aantal respondenten (eigen tabel) koffiegelegenheid, terwijl in de gebouwen waar het niet aangeboden wordt er juist geen voorkeur voor wordt uitgesproken. De Atoomclub is een concept waarbij huurders een volledige werkplek huren. De behoefte aan veiligheid scoort hier opvallen laag. Dit komt doordat het een ‘full-service’ concept is waarin ze alleen hun laptop meenemen. Er blijven geen persoonlijke eigendommen achter in het gebouw, dus als die gestolen worden is het ook geen probleem voor de huurders. Een andere uitschieter is Bouncespace die de behoefte aan ontmoeten erg

figuur: 60. Mate van overeenstemming tussen de cases op facilitair niveau (eigen il.)

sterk uitspreekt. Het concept van Bouncespace is erg gericht op het vormen van een community en het ontmoeten van gelijkgestemden (het seats2meet principe). Slecht gewaardeerd Over de gehele linie is er geen gebouw te vinden waarin repro een belangrijk onderdeel vormt. Bij de atoomclub is de echter ‘als minst negatief ’ beoordeeld.

4.3. Voordelen Goed gewaardeerd De voordelen die huurders ondervinden van het huren in een bedrijfsverzamelgebouw laten sterk een voorkeur zien voor een ‘goede huurprijs’. Naast huurprijs worden ook de faciliteiten van het gebouw en huurflexibiliteit


1 2 3 4 5 6 7 8

Hoofdreden Score Afwijking Huurprijs 2.85 1.85 Flexibiliteit 3.56 1.97 Faciliteiten G. 3.75 1.91 Faciliteiten L. 4.21 2.07 Netwerk 4.78 2.07 Verhaal 5.05 2.35 Conglomeratie 5.68 2.36 Eigenaar 6.11 1.69

Tabel: 15. Totaalscore van de hoofdreden om te huren op basis van het totale aantal respondenten (eigen tabel)


Pagina 111

als belangrijk ervaren. De behoefte aan flexibiliteit laat zich deels uitdrukken in het feit dat huurders er voor kunnen kiezen om niet lang aan een huurcontract gebonden te zijn. ‘het aanbieden van de juiste faciliteiten’ komt op de derde plek. Middelmatig gewaardeerd De middenmoot bestaat uit faciliteiten van de locatie, het netwerk dat het gebouw vertegenwoordigd en het verhaal dat het gebouw vertegenwoordigd. De faciliteiten van de locatie zijn bij alle gebouwen enigszins Slecht gewaardeerd De voordelen van het dicht bij andere bedrijven zitten en het directe contact met de eigenaar zijn laag gewaardeerd.

figuur: 61. Mate van overeenstemming tussen de hoofdreden om te huren (eigen il.)

Conclusies De standaard afwijking is het sterkst bij de nummer 1 en lopen hierna op. Dat betekend dat er een zeer duidelijke voorkeur is voor deze rangschikking. Ook het minst belangrijke voordeel ‘prettig en direct contact met de eigenaar’ is duidelijk het minst belangrijk. De resultaten zijn tussen de 5 niche bedrijfsverzamelgebouwen ook erg gelijkgestemd. De atoomclub vertoont als enige service-kantoor een afwijkend beeld. Zo vinden huurders van de atoomclub de juisten diensten in het gebouw belangrijker dan de huurprijs. Ook de behoefte aan het netwerk wordt opvallend laag beoordeeld. Dit heeft te maken met het feit dat bedrijven in de Atoomclub ouder zijn en veel werknemers hebben die niet direct voordelen ervaren van ‘netwerken’. Opvallend is dat de voordelen die de bedrijven als belangrijkst aangeven: huurprijs, flexibiliteit en faciliteiten allemaal voordelen zijn die een bedrijf direct ondersteunen. De middelmatige beoordeelde voordelen zijn indirecte bedrijfsondersteuning. De voordelen die slecht gewaardeerd worden zijn argumenten gebruikt door ontwikkelaars uit de interviews. 4.3.1. Over ‘het ideale bedrijfsverzamelgebouw’ Middels een likert scale is aan de huurders gevraagd welke wensen het ideale bedrijfsverzamelgebouw zou moeten vervullen in hun ogen. Een 8 tal stellingen werd voorgelegd en hier moesten hier konden ze van totaal oneens (1) tot totaal eens (7) op antwoorden.

Pagina 112

Als eerst wordt duidelijk dat de huurders het voornamelijk eens waren over het belang van flexibiliteit in huurtermijnen. Hierna kwamen de behoefte aan sociale ontmoetingen en het aanbieden van de juiste faciliteiten. De stelling over het ‘toelaten van de juiste bedrijven die elkaar aanvullen’ heeft de grootste onregelmatigheid. Hierover bleken vrijwel net zo veel mensen het totaal eens te zijn als totaal oneens. 1. Het gebouw zou het sociale ontmoetingen tussen huurders moeten stimuleren. 2. Het gebouw zou kennisdeling tussen huurders actief moeten stimuleren. 3. Het gebouw moet facilitaire diensten uit handen nemen zodat wij ons kunnen richten op onze onderneming. 4. Het gebouw moet actief een ‘community’ opbouwen. 5. Het gebouw moet een verhaal vertellen waar mijn organisatie zich in kan vinden. 6. Het gebouw moet flexibele (huur)mogelijkheden hebben om onzekerheid over de toekomst van ons bedrijf op te vangen. 7. Het gebouw moet een ‘fabriekje’ worden waarin wij samen met mede huurders opdrachten kunnen oppakken. 8. Het gebouw moet alleen de juiste bedrijven toelaten die een aanvulling op elkaar zijn.

figuur: 62. Mate van overeenstemming tussen de stellingen over ‘het ideale bedrijfsverzamlegebouw’ (eigen il.)

4.4. Analyse en conclusies 4.4.1. Over netwerken en bedrijfsgrootte Van de totale respondenten geeft 64% aan zich onderdeel van een netwerk te voelen (voorts te noemen: Netwerkgroep). Deze groep wordt samen met de verschillende bedrijfsgrootten als uitgangspunt genomen om uitspraken te doen over de resultaten. Opvallen is dat mensen die zich ‘onderdeel van een netwerk voelen’ een significante correlatie vertonen met het aantal medewerkers van een organisatie (sig. 0.040) maar niet met de leeftijd van een organisatie (sig. 0.522). Qua bedrijfsgrootte is duidelijk te zien dat ZZPers zich onderdeel van een netwerk voelen en naar mate de organisatie groter wordt neemt dit gevoel af. Voor bedrijfsleeftijd zegt 76% van bedrijven onder de 2 jaar onderdeel te zijn van een netwerk maar hierna vertoont het geen duidelijk beeld meer. Over de gehele linie, als men de keuze krijgt tussen locatie, gebouw of faciliteiten, blijft locatie het belangrijkste figuur: 63. Het belangrijkste doel volgens respondenten per case, 1 is belangrijkste aspect. Opvallend is wel dat het belang van 4 het minst belangrijk (eigen il.)



Pagina 113

de locatie wordt onderstreept door grote bedrijven (100%) en afzwakt naar mate het bedrijf kleiner wordt (tot 51,6%).

Eventuele netwerken die ontstaan en die ons helpen in het voeren van ons bedrijfsproces ontstaan:

11.0%

3.7%

Toevallig, bij een koffieapparaat of in een

gemeeschappelijke ruimte Over de totale respons is in alle Afgesproken, bewust 38.2% opzoeken van een gebouwen een meerderheid van de relevante medehuurder in 17.6% het gebouw Netwerkgroep vertegenwoordigd. Georganiseerd, bij een (in)formele netwerkgelegenheid Bij de kauwgomballenfabriek is het Via het internet, los van dit bedrijfsverzamelgebouw verschil tussen wel en niet echter veel 29.4% Anders kleiner dan bij het A-lab. Dit is deels te verklaren door de hogere respons van figuur: 64. Hoe netwerken ontstaan binnen het bedrijfsverzamelgebouw (eigen il.) relatief kleine ondernemingen die in het gebouw huren, ook is het huurconcept van het A-lab in zo verre uniek dat bedrijven een huurunit afnemen met medehuurders en er daardoor samen moeten huren.

Van de respondenten die zich onderdeel van een netwerk voelen geeft 72% aan ooit een opdracht te hebben opgepakt met mede huurders. Ook hier is een significante relatie te ontdekken. De Netwerkgroep kreeg de keuze uit 4 mogelijke doelen van het netwerk met een maximum van 2 keuzes. Hier geven ze duidelijk aan dat het doel van dit netwerk moet zijn ‘het delen van kennis & gegevens’ (78%) en voor ‘sociaal contact’ (78%). Toen respondenten een keuze moesten maken welke het belangrijkst was (zie figuur: 64) bleek dat het delen van kennis en gegevens als belangrijkste werd gezien. Bij de vraag hoe deze netwerken dan ontstaan gaf van alle respondenten 38% aan dat deze ‘toevallig’ ontstaan. De Netwerkgroep heeft ook hier een duidelijke relatie met het ontstaan van deze netwerken, het merendeel geeft aan dat deze netwerken ‘toevallig’ ontstaan, dit neemt significant af naar mate bedrijfsgrootte toeneemt. 4.4.2. Faciliteiten, voordelen en stellingen Gebruikersvoorkeuren op gebouwen locatieniveau verschillen relatief weinig tussen de verschillende groottes van een onderneming. Op gebied van faciliteiten zijn er echter forse verschillen te ontdekken. Zo blijkt dat bedrijven met meer werknemers ‘formele netwerkmomenten zoals presentaties of congressen’ hoog waarderen terwijl kleine bedrijven juist ‘informele netwerkmomenten zoals borrels, etc.’ hoog waarderen. De receptiedienst wordt opvallend genoeg door kleine bedrijven niet gewaardeerd, grote bedrijven hebben hier juist wel behoefte aan. ‘Ontmoetingsplekken met medehuurders’ worden

figuur: 65. De hoofreden om te huren per case (eigen il.)

Pagina 114

Page 1

door kleine bedrijven en door de Netwerkgroep ook hoog gewaardeerd. De belangrijkste voordelen die NetwerkGroep ondervinden vertoont een duidelijke positieve correlatie met het voordeel: ‘voor het netwerk dat dit gebouw vertegenwoordigd’. Dit is een verificatie van het belang van het netwerk. Hoe kleiner het bedrijf, hoe minder belang er gehecht wordt aan het verhaal van het gebouw. Bedrijven die meer medewerkers hebben een duidelijkere voorkeur dat ‘het bedrijf past bij het verhaal van het gebouw & de verhurende partij’, alhoewel deze waardering in de totale lijst nog steeds laag uitvalt. Een negatieve correlatie van de Netwerkgroep met de faciliteiten die een locatie aanbied is ook aanwezig, hiermee kan de conclusie worden getrokken dat mensen die zich niet onderdeel van een netwerk voelen meer waarde hechten aan de faciliteiten van de locatie. Een positieve correlatie was te vinden tussen ‘ons bedrijf heeft er baat bij om bij de bedrijven te zitten die hier ook huren’ en de Netwerkgroep. Bij de stellingen over wat een bedrijfsverzamelgebouw moet aanbieden kwam naar voren dat de Netwerkgroep vind dat het gebouw ontmoeting zou moeten stimuleren. Netwerkgroep vind ook duidelijk dat het bedrijfsverzamelgebouw actief kennisdeling zou moeten stimuleren. Deze twee stellingen onderstrepen de eerder gevonden conclusie dat het netwerk belangrijk is voor ‘het delen van kennis en gegevens’ en ‘voor sociaal contact’. De Netwerkgroep spreekt ook een duidelijke voorkeur uit over het ‘actief stimuleren van community vorming’.

4.5. Antwoord op de hypotheses & deelvragen Voornamelijk jonge- en kleine bedrijven willen ontzorgd worden waarbij netwerkmomenten en faciliteiten door de verhuurder georganiseerd worden. Jonge en kleine bedrijven zijn elk getoetst op voorkeuren. Het blijkt dat zowel leeftijd als aantal medewerkers geen significante relatie vertoont met het belang van faciliteiten. Het blijkt dat zowel jonge, oude, kleine als grote bedrijven het waarderen als faciliteiten door bedrijfsverzamelgebouwen uit handen genomen worden. Als belangrijkste voordelen van het huren in bedrijfsverzamelgebouwen staat op 3 het aanbieden van faciliteiten. Een uitschieter in positieve associatie met faciliteiten is het ‘servicekantoor’, de Atoomclub. Netwerkmomenten zijn gecorreleerd met het aantal medewerkers maar niet met de organisatieleeftijd. De conclusie is te trekken dat grote bedrijven een duidelijke behoefte aan formele netwerkmomenten uitspreken. Kleine bedrijven spreken behoefte uit voor informele netwerkmomenten. Over de algemene behoefte aan deze netwerkmomenten zijn geen uitspraken te doen. Per gebouw wordt de behoefte aan netwerkmomenten elk wisselend beoordeeld. Het verhaal wat een gebouw uitstraalt is belangrijk voor een huurder, belangrijker nog dan het fysieke overkomen van het gebouw. ‘Het verhaal’ van een gebouw is een indirecte verwijzing naar marketing en naar het willen horen bij een gelijkgestemde groep. In de survey zijn een aantal vragen opgenomen waarop het belang van het verhaal is getoetst. Bij geen van de toets momenten is er positief gereageerd op de stelling. Er is uiteindelijk



Pagina 115

wel een correlatie gevonden met het aantal medewerkers, hier blijkt dat ZZP’ers geen waarde hechten aan het verhaal, de middengroep van 6-10 hecht het meeste waarde aan het verhaal (op plek vier van de acht) en vervolgens de 50+ groep weer totaal niet. De vraag is gesteld waarom mensen hadden gekozen vanwege dit gebouw. De keuze bestond uit het exterieur, het interieur, het verhaal, de mensen of anders. Opvallend is dat bij ‘anders’ in totaal een grote groep locatie en prijs aanhaalde. Mochten deze in de vraag zijn opgenomen als te selecteren antwoorden waren deze naar waarschijnlijkheid nog belangrijker geweest. In totaal is uiteindelijk het belangrijkste keuzeaspect geweest ‘de mensen’ (44%), hierna volgde het interieur van het gebouw (28%), de locatie van het gebouw (15%), het verhaal (13%) en uiteindelijk pas het exterieur (8%). Hieruit blijkt dat het verhaal niet belangrijk wordt geacht. Voornamelijk jonge bedrijven zitten het liefst met gelijkgestemde mensen in hetzelfde bedrijfsverzamelgebouw. Deze hypothese klopt niet. Er is geen correlatie gevonden tussen de leeftijd van de organisatie en het willen horen bij een gelijkgestemde groep mensen. Wat blijkt is dat 53% van alle respondenten het liefst in een bedrijfsverzamelgebouwen huurt met mensen van de zelfde sector maar met verschillende werkactiviteiten. Deze respons is ongeacht bedrijfsgrootte of leeftijd. 26% van respondenten heeft geen voorkeur voor medehuurders. Huurders zien bedrijfsverzamelgebouwen als netwerken die ze helpen in hun bedrijfsproces. Deze hypothese klopt deels. Het blijkt dat hoe groter het bedrijf wordt hoe minder de behoefte is aan een netwerk om deel van uit te maken. Dit kan verklaard worden omdat grote huurders al onderdeel zijn van een netwerk binnen hun eigen bedrijf en niet direct een meerwaarde ervaren als ze een opdracht aangaan met een medehuurder in het bedrijfsverzamelgebouw. Voor kleine bedrijven is er wel een directe meerwaarde te ontdekken als ze met een medehuurder een opdracht op kunnen pakken, namelijk het uitrollen van hun product of dienst. Een opdracht vergroot het bestaansrecht van hun organisatie direct. In een kleine organisatie zijn werknemers directer verantwoordelijk voor hun eigen bedrijf. Uit het voorkeurenonderzoek naar de voordelen van het bedrijfsverzamelgebouw blijkt dat ‘het netwerk’ over de gehele linie als middelmatig belangrijk wordt beschouwd.

Pagina 116



Pagina 117

Pagina 118

4. Conclusie, discussie, aanbevelingen en reflectie



Pagina 119

Pagina 120

4.1. Conclusie De hoofdvraag van dit onderzoek is: “Welke faciliteiten worden in een bedrijfsverzamelgebouw gewaardeerd en wat zijn de hoofdredenen van huurders om te huren in bedrijfsverzamelgebouwen? Waarmee kunnen project ontwikkelaars zich competitief onderscheiden in de ontwikkeling van bedrijfsverzamelgebouwen?”

Op basis van het literatuur onderzoek kan geconcludeerd worden dat het bedrijfsverzamelgebouw als structurele markt nog niet lang bestaat in Nederland. De faciliteiten die gewaardeerd worden verschillen hoofdzakelijk per gebouw en per bedrijfsgrootte. Het totale aantal respondenten spreek gezamenlijk wel uit dat ‘ontmoetingsplekken met medehuurders’ als belangrijkst worden ervaren. Hierna volgt een ‘koffiegelegenheid intern’ en ‘informele netwerkgelegenheden’. De hoofdredenen van huurders om in een bedrijfsverzamelgebouw te huren is zeer duidelijk de huurprijs. Als twee na belangrijkste wordt genoemd dat er een flexibel concept aangeboden wordt en op de derde plek volgen de faciliteiten van het gebouw. Uit de enquête is een groep geïdentificeerd die op een aantal punten een duidelijk afwijkende voorkeur uitspreekt met de rest van de populatie, dit is de ‘Netwerkgroep’. Deze groep (64% van het totaal) voelt zich onderdeel van een netwerk in het bedrijfsverzamelgebouw. Ze spreken een duidelijk voorkeur uit voor het vormen van een ‘community’, behoefte aan ‘ontmoetingsplekken’ en waarderen actieve kennisdeling in bedrijfsverzamelgebouwen. De economische recessie van 2008 heeft een periode ingeluid waarin veel nieuwe bedrijven, deels uit noodzaak, beginnen. Deze nieuwe bedrijven zoeken aansluiting bij gelijkgestemde ondernemers of partijen waarvan ze voordelen verwachten die ze helpt in het bedrijfsproces. Deze aansluiting vind plaats in bedrijfsverzamelgebouwen. Leegstaand vastgoed, en voornamelijk kantoren, zijn een geschikte plek om deze bedrijfsverzamelgebouwen in te beginnen. Dit komt omdat ze oorspronkelijk al ontworpen zijn om in te werken, de bestemming hebben en alleen een interne aanpassing behoeven om verhuurd te worden. Kleine bedrijven blijken echter niet te huren op locaties die slecht te bereiken zijn op de fiets. Voornamelijk binnenstedelijke ontwikkelingen met een tijdelijke natuur sluiten aan bij hun voorkeuren.

1.1.

Literatuur

Door jonge organisaties te ondersteunen op het gebied van bedrijfsvoering (communicatie, accounting of legaal) en op gebied van huisvesting (kantoorruimte, IT of facilitaire diensten) kan hij zich richten op het creëren van zijn unieke product. De energie van deze ondernemers kan zo volledig liggen het vormen en verkopen van een nieuw product. Hierbij kunnen bedrijfsverzamelgebouwen inspelen op het aanbieden van diensten voor het ontzorgen van basisbehoeften van een startende onderneming. Extra diensten moeten bijdragen in het creëren of lanceren van hun unieke product. Een klein bedrijf kan ondersteund worden door diensten uit handen te nemen die niet direct waarde toevoegen aan het product dat ze produceren. Hierdoor betalen ze voor diensten die externe aanbieders beter kunnen leveren. Bedrijfsverzamelgebouwen hebben als doel het aanbieden van ondersteunende



Pagina 121

functies als IT, facilitair management of zelfs backoffice functies. De backoffice van ‘grote bedrijven’ kan locatieonafhankelijk functioneren maar heeft wel behoefte aan een bepaald voorzieningsniveau. Dit voorzieningsniveau word in grote mate aangeboden door bedienende kantoren. Bedrijven clusteren voor (1) het delen van input en diensten, (2) het delen van potentiele werklieden en (3) kennis ‘spillovers’ binnen de agglomeratie. Deze drijvers zijn te zien als voordelen die een onderneming helpt om zich competitief te onderscheiden ten opzichte van concurrentie. Het kiezen voor de beste mogelijke locatie (c.q. bedrijfsverzamelgebouw) heeft als doel ontplooien van bedrijfsactiviteiten. Door het opzoeken van de juiste netwerken en richten op zijn eigen kernwaarde behoudt het bedrijven zijn bestaansrecht in een competitieve wereld (natuurlijke selectie). Bedrijfsverzamelgebouwen zouden hierin een rol kunnen spelen in het ondersteunen van bedrijven (levenscyclus) en het bieden van competitieve voordelen boven andere aanbieders (evolutie).

1.2. Leren van het buitenland In het VK en de VS zijn zowel de service-kantoren als incubators volwassen markten. In Nederland zijn meerdere broedplaatsprogramma’s die voornamelijk de creatieve industrie helpt met het ontplooien van hun activiteiten met subsidies. Ook zijn er meerdere incubators die gelieerd zijn aan universiteiten of hogescholen. Incubators zijn bedrijfsverzamelgebouwen speciaal voor startups. De gebouwen helpen starters naast het aanbieden van een werkplek met, gedeelde diensten, bedrijfsondersteuning, bedrijfscoaching, training en toegang tot netwerken. De private variant lijkt in de Nederlandse markt nog grotendeels te ontbreken, deze varianten zijn ooit begonnen als tegenbeweging in de-industrialiserende gebieden. Door de komst van internet & IT gerelateerde speculatie rond 1990 evalueerde private incubatoren tot een volwaardig bedrijfsmodel. Nederland lijkt hiermee pas laat op gang te komen.

1.3. Enquête De primaire reden voor huurders om voor een specifiek gebouw te kiezen is van de huurprijs. Deze resultaten corresponderen met eerder onderzoek door Arkenbout (2012). De behoefte aan flexibiliteit werd hierna genoemd en op de derde plek staat de faciliteiten die het gebouw aanbied. Over het totale aantal respondenten worden deze resultaten duidelijk gedragen. Binnen deze gegevens blijkt echter dat de ‘netwerkgroep’ een voorkeur uitspreekt voor ‘het netwerk dat dit gebouw vertegenwoordigd’, ze de faciliteiten van de locatie minder belangrijk vind en ze meer waarde hechten aan ‘relevante medehuurders’. Kleinere bedrijven spreken ook een Hoofdreden Score Afwijking duidelijke waardering uit voor het belang van ‘relevante 1 Huurprijs 2.85 1.85 medehuurders’. 2 Flexibiliteit 3.56 1.97 3 Faciliteiten G. 3.75 1.91 Gebleken is dat faciliteiten voor ontwikkelaars ook 4 Faciliteiten L. 4.21 2.07 een manier is om zichzelf te onderscheiden van de 5 Netwerk 4.78 2.07 concurrentie. Door het aanbieden van de juiste faciliteiten 6 Verhaal 5.05 2.35 trek je huurders naar je gebouw en wordt vergelijken van 7 Conglomeratie 5.68 2.36 de verschillende bedrijfsverzamelgebouwen bemoeilijkt. 8 Eigenaar 6.11 1.69 Overeenstemming over welke faciliteiten aangeboden moeten worden is ver te zoeken binnen de totale

Pagina 122

Tabel: 16. Totaalscore van de hoofdreden om te huren op basis van het totale aantal respondenten (eigen tabel)

figuur: 66. Mate van overeenstemming tussen de cases op facilitair niveau (eigen il.)

respondentengroep. Per gebouw komt wel een duidelijk beeld naar voren komt van de voorkeuren, namelijk de faciliteiten die de gebouwen daadwerkelijk aanbieden. De relaties die onder de verschillende bedrijfsgroottes gevonden zijn hebben te maken met informele en formele netwerken, receptie en ontmoetingsplekken. Het blijkt dat grotere bedrijven (11-50 en 50+) informele netwerkmomenten hoog waarderen terwijl kleine bedrijven (1 en 2-5) juist informele netwerken hoog waarderen. De receptie scoort zeer hoog bij grotere bedrijven en zeer laag bij kleine bedrijven. Ontmoetingsplekken worden hoog gewaardeerd door kleine bedrijven en maar minder door grotere bedrijven. De voornaamste zorg die een bedrijfsverzamelgebouw uit handen zou moeten nemen is het aanbieden van flexibiliteit. Deze hoge waardering werd door de gehele populatie als belangrijkste van het gebouw gezien. Hierna werd het realiseren van ontmoetingsruimtes als belangrijkste ervaren. Op de derde en vierde plek komen: het uit handen nemen van facilitaire diensten en het actief stimuleren van kennisdeling. De Netwerkgroep van de respondenten waardeert een aantal zaken duidelijk hoger in vergelijking met de overige respondenten. De Netwerkgroep waardeert ‘de stimulatie van actieve kennisdeling’, ‘simulatie van ontmoeten’ en ‘het actief vormen van een community’.

1 2 3 4 5 6 7 8

Faciliteiten Ontmoeting Koffie Informeel Schoonmaak Veiligheid Formeel Receptie Repro

Score 3.71 4.08 4.16 4.36 4.47 4.67 4.93 5.62

Afwijking 2.12 2.39 2.42 2.14 2.28 2.04 2.51 1.89

Tabel: 17. Totaalscore van de faciliteiten op basis van het totale aantal respondenten (eigen tabel)

1.4. Interviews & case analyse Ontwikkelaars geven aan zich competitief te onderscheiden op basis van, flexibiliteit, branding, faciliteiten, relevante bedrijven en shared-value. Uit de case analyse blijkt het belang van een gefaseerde aanpak. Flexibiliteit ligt ten grondslag van het huurconcept. Dit is niet alleen flexibiliteit in contractlengte maar ook in het aantal vierkante meters. De focus komt daarmee te liggen op retentie, niet op het lang committeren van huurders. Door een concept neer te zetten als merk komen klanten naar het gebouw toe in plaats van dat je ze moet halen. Deze noodzaak is te danken aan het feit dat makelaars (traditionele marketing kanalen) er geen baat bij hebben om een ZZP’er aan een huurlocatie te helpen



Pagina 123

waar ze een maandcontract afsluiten. Competitieve onderscheiding vindt ook plaats op basis van het aanbieden van faciliteiten. Dit zijn niet alleen faciliteiten als gas/water/licht maar ook vergaderruimtes, koffie of evenementenborrels. De huurders worden ‘ontzorgd’. Door het vastleggen van relevante bedrijven creer je een toegevoegde waarde voor andere bedrijven om ook te huren in het gebouw. Tot slot is het aangegaan van samenwerkingsverbanden met koffie- of lunch gelegenheden belangrijk. De ondernemers dragen een deel van de omzet af in ruil voor gereduceerd huurtarief. Op deze manier creëer je een shared-value, beide partijen hebben er baat bij om zo veel mogelijk omzet te draaien. Het blijkt dat alle cases relatief lage opstartkosten hebben. Dit komt doordat het een hoogst speculatief programma is dat geen zekerheid bied voor de traditionele bank en financiering. Door met lage opstartkosten weer lage huren op te brengen begint het gebouw weer langzaam te renderen. Dit idee gaat hand in hand het ‘de gefaseerde aanpak’ die meerdere ontwikkelaars beschrijven. Door deze met lage investeringen op gang te helpen is gaat het gebied weer aandacht genereren. Deze oplossing van leegstand is zo uiterst voorzichtig en wordt constant aangepast aan de werkelijkheid. Lange termijn betrokkenheid is noodzakelijk voor deze aanpak.

Pagina 124

4.2. Discussie De discussie vind plaats over de resultaten van het onderzoek met betrekking tot de toegevoegde waarde op basis van het literatuuronderzoek, het competitieve voordeel uit de cases & interviews en de huurdersvoorkeur uit de enquêtes.

2.1. Flexibiliteit Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat flexibiliteit een van de belangrijkste factoren is voor het kiezen om te huren in een bedrijfsverzamelgebouw. De resultaten van het literatuuronderzoek, ontwikkelaars en de respondenten zijn het eens met de noodzaak tot flexibiliteit. De respondenten vertonen een gelijkgestemd positief beeld als er over dit onderwerp gevraagd wordt, echter zou de vraag voor verschillende respondentengroepen verschillend zijn. In de literatuur wordt benoemd dat jonge en kleine bedrijven door een onzekere vooruitzichten zich niet lang willen committeren aan huurcontracten. Voor grotere bedrijven zou flexibiliteit juist in moeten houden dat ze op verschillende locaties terecht kunnen, het fenomeen waar service-kantoren op gestoeld zijn. Deze laatste vorm van flexibiliteit is door meerdere ontwikkelaars aangehaald als een perfect toekomstbeeld, daadwerkelijk plaats en locatieonafhankelijk kunnen werken. In geen van de bedrijfsverzamelgebouwen is dit echter aan de orde geweest. Het blijkt toch dat medewerkers naar een locatie komen om te huren en daar zich voor lange termijn vestigen. Dit wil zeggen, ze kiezen voor het gebouw omdat ze maar een maand hoeven huren maar blijven vervolgens langer omdat ze zich er gaan vestigen. Daarmee lijken de resultaten ‘echte’ netwerk initiatieven als seats2meet tegen te spreken.

2.2. Faciliteiten Uit de resultaten van het literatuuronderzoek blijkt dat er vele gradaties zijn in het aanbieden van faciliteiten. In incubatoren wordt een veelzijdigheid aan faciliteiten aangeboden van louter vastgoed tot proactieve bedrijfsondersteuning. De toepassing van deze modellen blijkt weerbarstig, in de caseanalyse is geen gebouw gevonden dat zich actief bezighoud met het coachen, trainen of ondersteunen van nieuwe bedrijven. Nederlanders lijken hiermee bij voorbaat op zoek te gaan naar ‘het goedkoopste gebouw’. Het investeren in, en betalen voor, deze toegevoegde diensten lijkt op weinig plekken van de grond te komen. Het bedrijfsverzamelgebouw waar de meeste diensten worden aangeboden is nota bene hoofdzakelijk in gebruik door ‘grotere bedrijven’ om hun backoffices te vestigen. De resultaten met betrekking tot faciliteiten laten een duidelijk beeld zien per casus, maar niet per organisatiegrootte. De gebouwen waarin bijvoorbeeld koffie werd aangeboden scoorde de dienst hoog, bij zowel kleine als grote bedrijven. Gebouwen waarin geen koffie werd aangeboden daar scoorde de dienst juist slecht. Dit feit kan op twee manieren opgevat worden. Een eerste verklaring is dat de huurders er op afkwamen en dit heeft meegespeeld in hun keuzeproces. Een tweede verklaring is dat de huurder niet expliciet met deze diensten bezig zijn en pas bij het huren belang gaan hechten aan koffie. Simpelweg vanwege het feit dat het er is. Dit is een kip of ei verhaal, komen ze op de diensten af of leren ze na een tijdje de diensten waarderen? Gegevens uit het theoretisch raamwerk suggereren dat diensten een competitief voornamelijk een voordeel voor kleine en jonge bedrijven zijn. Waar huurcontracten steeds korten worden zal de nadruk minder komen te liggen op het verkopen van



Pagina 125

een gebouw maar meer het blijven aanpassen van het gebouw naar de behoeftes van de huurder. Daarmee verschuift de focus naar retentie. In een competitieve markt is het aanbieden van de juiste faciliteiten dus zowel een manier om huurders te lokken als om ze te blijven behouden. Als de resultaten van de ‘voordelen van het huren in dit bedrijfsverzamelgebouw’ er bij worden gehouden dan blijkt echter dat de juiste faciliteiten op een duidelijke 3e plek eindigen in de top 8. Faciliteiten zijn tevens een manier voor ontwikkelaars om zich competitief te onderscheiden van elkaar. Door unieke producten aan te bieden zal een vergelijking met medehuurders onmogelijk worden, hierdoor kunnen verkoopargumenten zoals’ wat wij hier aanbieden, daarin zijn we de goedkoopste van Nederland’ technisch gezien kloppen.

2.3. Locatie De faciliteiten van de locatie worden door verschillende onderzoeken aangemerkt als zeer belangrijk. De creatieve klasse wenst geen monofunctionele locatie maar een locatie met cafés, restaurants en winkels. De resultaten uit het huurdersonderzoek vertonen een verwarrend beeld. Aan de ene hand geven kleine en startende bedrijven aan dat ze -mits ze onderdeel zijn van een netwerk- weinig waarde hechten aan de faciliteiten van de locatie. Uit de case analyse blijkt echter dat deze kleine en jonge bedrijven voornamelijk huren in binnenstedelijke goed voorziene locaties en daarmee indirect hun voorkeur hebben lijken uitgesproken. Dit kan ook te maken hebben met het feit dat ze zich voornamelijk met de fiets voortbewegen naar hun plek van werken en daardoor al bij voorbaat niet naar buiten stedelijke locaties kijken.

2.4. Mede huurders Uit de onderzoeksresultaten van het literatuuronderzoek blijkt dat agglomeratie van economieën plaatsvinden omdat bedrijven en mensen zich verzamelen op een bepaalde locatie. De voordelen hiervan zijn op abstract niveau: het delen van kennis, input, diensten en werklieden. Hier komt bij dat werken van oorsprong een sociale bezigheid is en de ‘plek rond het koffiezetapparaat’ een sociale functie vervult. Uit de resultaten van de enquête blijkt dat kleine bedrijven behoefte hebben aan zowel de sociale aspecten van werk, het delen van kennis en de informele netwerkgelegenheden. Tevens geven ze aan dat er belangrijke netwerken ‘toevallig’ ontstaan bij het koffiezetapparaat of op een borrel. Voor grotere bedrijven lijkt dit minder het geval te zijn. Uit de totale respondentengroep wordt de toegevoegde waarde ‘dat ons bedrijf er baat bij heeft om dicht bij de bedrijven te zijn die hier huren’ op de een na laatste plek gezet. In een toevallig gesprek met een grote huurder is zelfs naar voren gekomen dat ze zich storen aan de ZZP’ers die komen ‘netwerken’.

2.5. Netwerk Het blijkt dat vooral kleine bedrijven een netwerk nodig hebben om op in te haken, zich onderdeel van iets groters te voelen. Over de precieze inhoud van wat dit netwerk valt echter weinig te concluderen. Het wordt duidelijk dat huurders het netwerk voornamelijk zien als iets wat dient voor het delen van kennis & gegevens en voor sociaal contact.

2.6. Het verhaal

Pagina 126

Middels de enquête is op meerdere wijze getracht te achterhalen hoe belangrijk het verhaal wordt gevonden door de huurders. De respons was vanuit vrijwel alle gebouwen negatief. Waar het echter nog steeds de vraag blijft of ‘het verhaal’ zich wel direct in een vraag uit laat drukken. Bij de vraag hoe huurders het gebouw hadden gevonden blijkt namelijk dat een duidelijke meerderheid de huurlocatie had gevonden via mond-tot-mond reclame. Dit suggereert dat er een manier van indirecte marketing is gepleegd en ‘het verhaal’ door een marketing team uit moet zijn gezet. Een ontwikkelaar hintte op een marketing techniek genaamd ‘storytelling’ waarbij een verhaal wordt gecreëerd in woord en beeld waarin het ‘gemeenschappelijk verhaal van de huurders’ kan gaan evalueren. Dit spoor is uiteindelijk niet verder onderzocht wegens gebrek aan kennis van de marketing.



Pagina 127

Pagina 128

4.3. Aanbevelingen 3.1. Aanbevelingen voor de praktijk Conceptuele ontwikkelaars hebben een concept (product) in gedachten en gaan vanuit dat perspectief op zoek naar een locatie en een gebouw dat daar bij aansluit. Om tot een bruikbare tool om leegstand te bestrijden is echter een omgekeerde beredenering nodig, namelijk, welk concept zou een oplossing kunnen zijn voor een locatie en gebouw. De locatie en het gebouw zijn vaste gegevens en startpunt voor (her)ontwikkeling. Dit onderzoek heeft plaatsgevonden vanuit het perspectief van de initiatiefnemers van nieuwe ontwikkelingsprojecten. De conclusies zijn uiteindelijk allemaal om de gebouwen die oorspronkelijk voor 1 huurder gebouwd zijn aangepast moeten worden om ze geschikt te maken voor meerdere kleinere huurders. Deze nieuwe ontwikkelingen moeten voldoen aan een wensenpakket dat correspondeert met huidige behoeftes. Initiatiefnemers van deze nieuwe ontwikkelingen kunnen zich competitief onderscheiden met de volgende ideeën in het achterhoofd: 1. Zorg voor ontmoetingsruimtes voor huurders. In alle gebouwen is een behoefte geconstateerd naar ontmoetingsruimtes met medehuurders. Hierin is het ‘toevallig ontstaan van netwerken’ een grote factor. Door de komst van het hoofdzakelijk internet en technologische ontwikkelingen is ‘het nieuwe werken’ langzaam zijn intrede aan het maken. Deze ontwikkeling werkt echter contraproductief voor organisaties die baat hebben bij spontaniteit en teams die geselecteerd zijn op het elkaar aanvullen. Telewerken versterkt individualisering en afsluiting van de sociale functie waaruit een groot deel van werk bestaat. Het ontmoeten van medehuurders, de kennisdeling die hieruit voortvloeit en het sociale aspect dient het hoofddoel van het bedrijfsverzamelgebouw te zijn. 2. Creëer een ‘merk’ waar huurders op af komen. Deze noodzaak is te danken aan het feit dat makelaars (traditionele marketing kanalen) geen baat hebben om een ZZP’ers of kleine bedrijven aan een huurlocatie te helpen waar ze een maandcontract afsluiten. Ook fungeert een merk in een tijdperk waarin steeds meer toegang krijgen tot informatie als signaal van kwaliteit. Hiermee wordt de entree van een nieuwe markt vergemakkelijkt als er besloten wordt om een nieuwe locatie te openen. Zo kan worden voortgebouwd op de goede naam van het merk. 3. Ontwikkel een auto- of een fietslocatie afhankelijk van je doelgroep. Zoek met de specifieke doelgroep in het achterhoofd naar een locatie die excelleert in een van beide factoren. Voor een bedrijfsverzamelgebouw met zowel grote als kleine bedrijven moet een combinatie van een auto- en fietslocatie gerealiseerd worden. 4. Bied de juiste faciliteiten aan en ontwikkel deze mee met het gebouw. Door het aanbieden van de juiste faciliteiten bind je mensen aan je gebouw. Waar het voorheen draaide om het afsluiten van een lang contract en vervolgens zo min mogelijk bemoeienis, draait het nu om het actief aanpassen en onderhouden van de juiste faciliteiten. Voorheen werden bijvoorbeeld in veel service-kantoren teleconference kamers aangeboden die voor een bedrag te huren waren. Tegenwoordig is er door de komst van Skype en facetime minder behoefte aan deze dienst. Blijf mee ontwikkelen met de huurders. 5. Zorg voor flexibiliteit en vervolgens retentie. Voornamelijk voor jonge en kleine bedrijven is het lastig om zich vast te leggen voor een lange periode. Door flexibele huurcontracten aan te bieden wordt de



Pagina 129

entree lagen om zich te komen vestigen in het bedrijfsverzamelgebouw. Geef huurders de mogelijkheid om zich zowel voor korte termijn als voor lange termijn vast te leggen. Waarbij een contract voor lange termijn uiteindelijk goedkoper is, hiermee ook meer zekerheid af geeft. 6. Geef starters en kleine bedrijven een netwerk, een sociaal gevoel en stimuleer kennisdeling. De toegevoegde waarde zit hem, naast het aanbieden van basis faciliteiten, in een betere positionering en ontplooiing van hun unieke product. De locatie waar bedrijven huren moet uiteindelijk een grotere toevoeging leveren aan het bedrijf, dan dat het kost om te huren. Het ‘netwerk’ dat het bedrijf vertegenwoordigd is een belangrijk aspect, dit is zowel een sociaal netwerk als een kennis netwerk. Sociaal omdat door menselijke interactie er relaties gelegd worden die anders nooit ontstaan zouden zijn en een gevoel van community (groepsgevoel). Kennisdeling wordt in grote mate aangegaan met medehuurders. Het gebouw zou actief deze kennisdeling moeten stimuleren om huurders hun product te laten ontplooien. 7. Zorg voor een gebouw met een representatief interieur, comfortabel binnenklimaat en flexibele indelingsmogelijkheden. De belangrijkste aspecten van het gebouw zijn een representatief interieur, een comfortabel binnenklimaat en de mogelijkheid om het flexibel in te delen. Door gebouwen te zoeken waarin transformatie van deze aspecten goed mogelijk is zal een huurder langere tijd gecommitteerd blijven aan het programma. 8. Zoek hospitality aanbieders om een ‘shared-value’ mee aan te gaan. Hier komen 2 grote voordelen uit. Het is namelijk zo aanbieders ‘hun eigen dienst’ doorgaans beter kunnen ontplooien dan dat het geregeld wordt door een ontwikkelaar. Door bijvoorbeeld een enthousiaste koffie barista onderdeel te maken van het programma middels een winstdeling creëer je ook een shared-value. Beide partijen hebben er baat bij om zo veel mogelijk koffie te verkopen en zullen het verhaal ook zo uitdragen. Hiermee creëer je een gelijkmatig doel waar beide partijen samen aan meewerken. Door een ondernemer verantwoordelijk te maken voor een deel van het programma zal hij ook zelf oplossingen verzinnen als het slechter gaat.

3.2. Aanbevelingen voor de wetenschap 3.2.1. Bedrijfsgrootte In dit onderzoek is op basis van bedrijfsgrootte en het ‘netwerkeffect’ een onderverdeling gemaakt van de voorkeuren van een kantoorhoudende organisaties. Hierin werd met name het aspect van de faciliteiten en de voordelen waar huurders belang aan hechten belicht. Mijn pleidooi is om meer inzicht te krijgen in de functie die een kantoorgebouw bedrijfskundig vervuld en daar in vanuit de bouwkunde meer op toe te spitsen. In voorgaand onderzoek is door Arkenbout 2012 op een gelijksoortige manier onderzoek gedaan naar bedrijfsverzamelgebouwen. Het verschil met dit onderzoek is het uitgangspunt van de gebruikersgroep. Het onderzoek van Arkenbout ging uit van ‘de creatieve klasse’. Dit onderzoek gaat uit van de grootte van een bedrijf. Voor vervolgonderzoek is een combinatie van beide aspecten logisch. Door het toetsen van gebruikersvoorkeuren op basis van de grootte van de organisatie en de sector van de organisatie kan een verklaring worden gegeven vanuit zowel organisatorische aspecten als sectorale behoeftes. Hiermee worden bedrijfskundige behoeftes inzichtelijk, c.q. behoefte aan faciliteiten en bedrijfsondersteunende activiteiten, alsmede behoeftes eigen aan verschillen tussen de

Pagina 130

creatieve klasse en de zakelijke klasse. 3.2.2. Zicht op de markt In dit onderzoek is aansluiting gevonden van ‘het bedrijfsverzamelgebouw’ bij verschillende trends en ontwikkelingen beschreven in het theoretisch kader (Zie HX). Ook zijn er vanuit het buitenland verschillende markten ontdekt en beschreven. In Nederland zijn hier echter geen concrete gegevens over te vinden. Een volgend onderzoek zou zich kunnen richten op het in kaart brengen van het Nederlands aanbod met dit stuk als grondslag. Een kwantitatieve studie naar het aanbod incubators, service-kantoren en nu opkomende co-working plekken en hun marktaandeel zou een dode hoek in de Nederlandse literatuur opvullen. Op deze wijze wordt een ‘level playing field’ gecreëerd voor partijen die onderzoek doen naar bedrijfsverzamelgebouwen om uitspraken over te doen.



Pagina 131

Pagina 132

4.4. Reflectie 4.1. Algemeen De ontwikkelaars die al met een functie in hun hoofd op zoek zijn naar een pand doen dit niet om leegstand te lijf te gaan, maar omdat het concept simpelweg gaat werken op de plek. Ontwikkelaars die vanuit een pand echt op zoek gaan naar mogelijkheden zijn actief bezig met het oplossen van leegstand. De afwegingsprocessen komen echter vanuit een andere hoek, de zogeheten ‘highest and best use’ benadering. Hieruit zou een bedrijfsverzamelgebouw kunnen komen. Dit onderzoek heeft nooit een duidelijke invalshoek gekozen. Het geeft daarmee een beschrijving van het aanbod, de doelen, de karakteristieken die gewaardeerd worden en uiteindelijk de competitieve voordelen. Vanaf het begin van het afstudeeronderzoek is er opzet geweest om een praktijk instrument te maken voor ontwikkelaars om ze te ondersteunen in de keuze voor een nieuwe herontwikkeling. Doordat steeds duidelijker werd dat het niche gebouwen zijn die op een enkele plek gelukt zijn en aan zulke specifieke ontwikkelverhalen gebonden zijn bleek het maken van een -generiek- praktijk instrument onlogisch. Het verschil zit in de manier van benaderen. Dit onderzoek is uitgegaan van ontwikkelaars en niet van gebouweigenaren. Een stappenplan of praktijkinstrument is op deze manier geen logisch gevolg van het onderzoek, wel een advies over waar het gebouw aan moet voldoen voor welke huurders.

4.2. Methodologisch Dit onderzoek heeft resultaten gegenereerd uit het literatuuronderzoek, interviews, casestudies en uiteindelijk een enquête. Uit alle methodologische aspecten van het onderzoek is getracht competitieve voordelen te ontdekken die kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van bedrijfsverzamelgebouwen. Het eerste wat duidelijk wordt is dat het literatuuronderzoek uiteindelijk een product is geworden van de casestudies en de interviews. Door verkennende-, en later semigestructureerd interviews werd het mogelijk handvatten op te stellen van belangrijke theoretische aspecten. Deze handvatten zijn pas in een laat stadium van het afstudeerproces afgerond waarna eindelijk een kader kon worden opgesteld van het bedrijfsverzamelgebouw en zijn geschiedenis. Aan de hand van de informatie uit het theoretisch kader is het uiteindelijk mogelijk geworden om de enquête op te stellen met relevante vragen. Deze antwoorden konden uiteindelijk geanalyseerd worden met en teruggekoppeld aan de interviews en casestudies. Hierdoor ontstaat een evenwichtig beeld en worden de resultaten uit de interviews geverifieerd door de daadwerkelijke huurderswensen uit de enquête. Middels dit cyclische proces heb ik het belang geleerd tot het opstellen van een heldere onderzoeksopzet. Gezien het complexiteit van het onderwerp en de onmogelijkheid om het duidelijk af te kaderen is het belang van heldere inleidende interviews om een onderzoek structuur af te kaderen mijn grootste leerproces geweest. 4.2.1. Literatuur onderzoek Het theoretisch raamwerk is tijdens het afstudeerproces meerdere malen veranderd van richting. Na eerste interviews met ontwikkelaars leek het over het ontwikkelproces te gaan en de methodes die ontwikkelaars ontplooien om tot een haalbaar project te komen. Hierbij had ik echter nog slecht zicht op het uiteindelijke product dat de ontwikkeling tot stand zou moeten brengen. Na het verzanden



Pagina 133

in abstracte theorieën heb ik besloten om het product zo helder mogelijk in beeld te krijgen. Dit is, vind ik persoonlijk, goed gelukt. Ik ben zeer tevreden over de hoeveelheid aan theorie die er in het stuk over het bedrijfsverzamelgebouwen (hoofdstuk 1) zit. Het deel over de ontwikkeling van bedrijfsverzamelgebouwen (hoofdstuk 2) is erg algemeen gebleven. Door middel van de interviews met ontwikkelaars heb ik aanknopingspunten gevonden om over uit te wijden maar relateren aan het uiteindelijke product is tekort geschoten. Het grootste leerproces voor mijn -persoonlijke- ontwikkeling is het belang van een duidelijke invulling van het theoretisch raamwerk. Bij succesvolle invulling van het theoretisch raamwerk wordt de kwaliteit van het empirisch gedeelte uiteindelijk ook een stuk sterker. 4.2.2. Interviews De verkennende interviews hebben een groot deel van de onderzoeksopzet periode in beslag genomen. Na de onderzoeksopzet is begonnen met semigestructureerd interviews met project ontwikkelaars van bedrijfsverzamelgebouwen. In de interviews is in gesprekken van dertig minuten tot ander half uur gesproken over de ontwikkelaar, haalbaarheid en de bedrijfsverzamelgebouwen. De informatie die in eerste instantie uit de interviews werd gehaald leek veel op verkooppraatjes van de ontwikkelaars. Veel van de informatie uit de interviews heeft uiteindelijk als input voor de enquête gediend. Door de vermeende verhalen die ontwikkelaars vertelden over hun gebouwen. De uitwerking van de interviews is herzien na de resultaten van de enquête. Hieruit bleek dat een groot deel van de argumenten herzien kon worden of moest worden afgezwakt. Door nog een keer door de informatie heen te gaan werden overkoepelende thema’s duidelijk die hiervoor niet gezien zijn. Uiteindelijk zijn de interviews een belangrijke leidraad voor het onderzoek geworden. Door op de argumenten af te gaan die ontwikkelaars aandragen en deze te toetsen op de huurders ontstond een goed beeld van de daadwerkelijke competitieve voordelen van het bedrijfsverzamelgebouw. 4.2.3. Casestudies De casestudies zijn hand in hand uitgevoerd met de semigestructureerd interviews. De bedrijfsverzamelgebouwen zijn uiteindelijk ook bezocht en zijn vanuit verschillende bronnen belicht. De casestudies zijn uiteindelijk ook de leidraad geweest voor het complete onderzoek. In retrospect waren deze cases te snel gekozen op basis een paar enkele criteria en op een onderbuik gevoel. Deze dienen doorgaans op meer theoretische achtergrond te worden gebaseerd. Er is zelfs nog een stage van een maand uitgevoerd bij een project ontwikkelaar om de case zo scherp mogelijk in beeld te krijgen. Al met al zijn op vier van de vijf na goede conclusies te trekken. 4.2.4. Enquête De enquête is tot slot nog gebruikt om het verhaal meer geloofwaardigheid te geven. Zoals al genoemd leken de interviews vooral eenzijdige informatie op te leveren. Door de enquêtes te verspreiden onder de vier casestudies en nog twee andere bedrijfsverzamelgebouwen ontstond langzaam een confirmatie of verwerping van de aangedragen competitieve voordelen uit de interviews. Uiteindelijk zijn er 141 enquêtes afgenomen. Door direct langs te gaan bij de gebouwen en voor af aangekondigd te zijn is het gelukt om per case een goed beeld te krijgen van de huurders en hun wensen. Dit is uiteindelijk de grote toegevoegde waarde gebleken. Wanneer er naar patronen gezocht werd voor de tussen gebruikersgroepen op niveau van faciliteiten bleek dat er een grote mate van overeenstemming was per case, in plaats van per gebruikersgroep. Bij herhaling van het onderzoek zou ik bij de verschillende cases een duidelijker beeld opstellen van de verschillende gebouwen. Zo zou een of twee extra servicekantoren de resultaten erg verrijken.

Pagina 134



Pagina 135

Pagina 136

5. Literatuurlijst The end of flexible working?: Has Yahoo!’s Marissa Mayer sounded the death knell for remote working? (2013). Strategic Direction, 29(6), 15-17. Aaboen, L. (2009). Explaining incubators using firm analogy. Technovation, 29, 657-670. Aernoudt, R. (2004). Incubators: Tool for Entrepreneurship? Small business Economic, 23, 127-135. Al-Mubaraki, H. M., & Busler, M. (2010). The Key Acceleration of Successful Business Incubation Programs. Arkenbout, R. (2012). Kantoor binnenste buiten - gebruikersvoorkeuren bedrijfshuisvesting creatieve industrie in Nederland. (Masters), Technische Universiteit Delft, Delft. ashworth, A. (2008). Pre-contract studies. Development economics, Tendering and Estimating. Oxford: Blackwell publishing. Baane, R., & Houtkamp, P. (2011). Het nieuwe werken ontrafeld - over bricks, bytes & behavior. Den Haag: Van Gorcum. Ball, R. (1999). Developers, regeneration and sustainability issues in the reuse of vacant industrial buildings. Building Research & Information, 27(3), 140-148. Bergek, A., & Norrman, C. (2008). Incubator best practice: A framework. Technovation, 28, 20-28. Betlem, R. (2013). Het statussymbool van het eigen kantoor verdwijnt. FD Selections - Vastgoed. Bijl, D. (2009). Aan de slag met het nieuwe werken. Zeewolde: Par CC. Billingham, E. (1999). Over-serviced or undersupplied? Estates Gazette, 4 september. Bröchner, J., Olsson, H., & Sinik, D. (2004). Serviced offices: owner capabilities for FM coordination. Facilities, 22(3/4), 74-78. Calder, M., & Courtney, S. (1992). Business centres: the UK picture. Property Management, 10(2), 106117. Canestaro, J. C. (1989). Refining Project Feasibility (3rd ed.). Blacksburg, Virginia: The refine group inc. Capello, R. (2009). Indivisibilities, synergy and proximity: the need for an integrated approach to agglomeration economies. Tijdschrift voor Economische en Sociale Geografie, 100(2), 145-159. Castells, M. (2010). End of Millennium: The Information Age: Economy, Society, and Culture (Vol. 3):



Pagina 137

Wiley-Blackwell. Civan, I. (2007). Assessment and enhancement of decision-making models used for the pre-development stages of office developments in turkey. (Doctor), Texas A&M University. Crosby, N., Gibson, V. A., & Murdoch, S. (2002). Office lease lenghts: is there a mismatch between what occupiers want and what landlords give? Glasgow: RICS Cutting Edge Conference. de Vries, N. E., & van der Besselaar, R. (2013). Alles flex, is dat een mismatch? Zoetermeer: Panteia. Dixon, T., Thompson, B., McAllister, P., Marston, A., & Snow, J. (2005). Real Estate and the New Economy: The Impact of Information and Communications Technology: Wiley-Blackwell. Douglas, J. (2006). Building Adaptation. Oxford: Butterworth-Heinemann. Duranton, G., & Puga, D. (2004). Micro-foundations of urban agglomeration economies. In J. V. Henderson & J. F. Thisse (Eds.), Handbook of Regional and Urban Economics (Vol. 4): Elsevier B.V. Etter, W. E. (1988). Financial Feasibility Analysis. College station Texas: Real Estate Center. Foo Sing, T. (2005). Impact of information and communications technology on real estate space. Journal of Property Investment & Finance, 23(6), 494-505. Foster, J. (1989). The provision of small starter units and the creation of a profitable development. Property Management, 7(4), 337-342. French, N., & Gabrielli, L. (2006). Uncertainty and Feasibility studies: an Italian case study. Journal of Property Investment & Finance, 24(1), 49-67. Gehner, E. (2011). Risicoanalyse bij projectontwikkeling. Amsterdam: Uitgeverij SUN. Geltner, D. M., Miller, N. G., Clayton, J., & Eichholtz, P. (2007). Commercial Real Estate Analysis and Investments, (Second ed.). Mason, OH: Cengage Learning. Gibson, V. A. (2001). In search of flexibility in corporate real estate portfolios. Journal of Corporate Real Estate, 3(1), 38-45. Gibson, V. A. (2003). Flexible working needs flexible space? Journal of Property Investment & Finance, 21(1), 12-22. Gibson, V. A., & Lizieri, C. M. (1999). Change & Flexibility - The role of serviced office space in office markets and corporate property portfolios. Whiteknights, Reading: Department of Land Management and Development. Graaskamp, J. A. (1972). A Rational Approach to Feasibility Analysis. The Appraisal Journal.

Pagina 138

Graaskamp, J. A. (1973). A Guide to Feasibility Analysis (Third ed.): Socity of Real Estate Appraisers. Graaskamp, J. A. (1981). Fundamentals of Real Estate Development. Urban Land Institute. Graaskamp, J. A. (1985). Identification and Delineation of Real Estate Market Research. Real estate issues, spring/summer 1985. Graaskamp, J. A. (1992). Investment Valuation and forecasting methods. Journal of Property Valuation and Investment, 10(3), 597-602. Greiner, L. E. (1972). Evolution and Revolution as organizations grow. Harvard Business Review, MayJune 1998. Grimaldi, R., & Grandi, A. (2005). Business incubators and new venture creation: an assessment of incubating models. Technovation, 25, 111-121. Hamilton, M., Lim, L., & McCluskey, W. ((2006) ). The Changing Pattern of Commercial Lease Terms: Evidence from Birmingham, London, Manchester and Belfast. Property Management, 24(1), 31-46. Hansen, M. T., Chesbrough, H. W., Nohria, N., & Sull, D. N. (1999). Networked incubators - Hothouses of the new economy. Harvard Business Review(September-October 2000), 74-84. Hassanain, M. A. (2006). Factors Affecting the Development of Flexible Workplace Facilities. Journal of Corporate Real Estate, 8(4), 213-220. Healey, P. (1991). Models of the development process: a review. Journal of Property Research, 8, 219238. Instant. (2011). Global Serviced Office Review - 2011. Retrieved 24 maart, 2014, from http://www. slideshare.net/AshleyThorpe/global-review Jarchow, S. P. (1991). Graaskamp on Real Estate: ULI - the Urban Land Institute. Kincaid, D. (2002). Adapting Buildings for Changing Uses: Guidelines for Change of Use Refurbishment: Routledge. Kishore, R. (1996). Discounted cash flow analysis in property investment valuations. Journal of Property Investment & Finance, 14(3), 63-70. Larsen, J. L., Elle, M., Hoffmann, B., & Munthe-Kaas, P. (2011). Urbanising facilitities management: the challenges in a creative age. Facilities, 29(1/2), 80-92. Laterveer, M. (2011). Serviced Offices; een dynamische markt in opkomst. (Msc.), Universiteit Utrecht. Lister, M., & Dovey, J. (2009). New media: a critical introduction. London & New York: Routledge Taylor & Francis Group.



Pagina 139

Lusht, K. M. (2012). Real Estate Valuation - Principles and Applications. State College, PA: KML Publishing. Malizia. E. (1992). A Framework for Real Estate Feasibility Research. Journal of Property Valuation and Investment, 10(3), 640-645. McAllister, P. (2001). Offices with services or serviced offices? Exploring the valuation issues. Journal of Property Investment & Finance, 19(4), 412-426. McAllister, P. (2002). From Rents to Revenues: Can Property Become a Service Industry? . The University of Reading Reading Messner S.D., Boyce B.N., Trimble H.G., & R.L., W. (1977). Analyzing Real Estate Opportunities: Market and Feasibility Studies. Chicago: Realtors National Marketing Institute. Miles, M. E., Berens, G. L., Eppli, M. J., & Weiss, M. A. (2007). Real Estate Development - Principles and Process (Fourth ed.). Washington, D.C.: ULI - the Urban Land Institute. Nozeman, E. F. (2008). Handboek projectontwikkeling - een veelzijdig vak in een dynamische omgeving: Reed business BV. Nozeman, E. F. (2012). Strategie Vastgoedsector - Hoofdstuk 3 Company Course Vastgoedeconomie. Amsterdam: Amsterdam School of Real Estate. Peiser, R. B., & Schwanke, D. (1992). Professional Real Estate Development. USA: Dearborn Financial Publishing, inc., and ULI - the Urban Land Institute. Peltier, S. (2001). Analysis of the Supply of Serviced office space. (Masters), Massachusetts Institute of Technology. Puga, D. (2010). The magnitude and causes of agglomeration economies. Journal of regional science, 50(1), 203-219. Ratcliffe, J., Stubbs. M., & Keeping. Miles. (2009). Urban Planning and Real Estate Development. Abingdon, Oxon: Routleg. Remøy, H. (2010). Out of Office - A Study on the Cause of Office Vacancy and Transformation as a Means to Cope and Prevent. (Dr.), Technische Universiteit Delft, Delft. Remøy, H., & Oudijk, C. Rietdijk, N., Korteweg, P. J., & Stijnenbosch, M. H. (2011). Thermometer kantoren 2011. Voorburg: NVB. Roodhof, J. A., & Huisman, R. (2014). De ontwikkeling van de huurtermijn op de kantorenmarkt.

Pagina 140

Amsterdam: Amsterdam School of Real Estate - Research Center. Rosenthal, S. S., & Strange, W. C. (2004). Evidence on the nature and sources of agglomeration economies. In J. V. Henderson & J. F. Thisse (Eds.), Handbook of Regional and Urban Economics (Vol. 4): Elsevier B.V. Sharkawy, M. A. (1994). PHYS-FI: A Physical-Financial Model for Design Economy Trade- Offs. In J. R. DeLisle & J. Sa-Aadu (Eds.), Appraisal, Market Analysis, and Public Policy in Real Estate (Vol. 1, pp. 203-235). Norwell, Massachusetts: Kluwer Academnic Publishers. Somsen, D. J. (2002). The instant office - een verkenning van business centers. ter Bekke, T. (2012). Andere tijden, veranderende eisen. (Master), Tias Nimbas Business School. Thérin, F. (2007). Handbook of research on techno-entrepreneurship. Cheltenhem, UK: Edward Elgar. Toffler, A. (1970). Future Shock. New York: Bantam. van de Ven, A. H., & Poole, M. S. (1995). Explaining development and change in organizations. Academy of Management Review, July 1995. van den Berg, J., & Stijnenbosch, M. H. (2009). Atlas bedrijvencentra: een inventarisatie van bedrijvencentra met voorzieningen: Stogo onderzoek + advies. van der Voordt, T., Geraedts, R., Remøy, H., & Oudijk, C. (2007). Transformatie van kantoorgebouwen. Thema’s, actoren, instrumenten en projecten. Rotterdam: Uitgeverij 010. van der Voordt, T., den Heijer, A. C., & Arkensteijn, M. B. A. (2004). Real Estate & Housing - Inleiding Vastgoedmanagement Delft: TU Delft, Faculteit Bouwkunde. van Meel, J. (2000). The European Office - Office design and National Context. (Doctor), Technische Universiteit Delft. van Meel, J. (2011). The origins of new ways of working. Facilities, 29(9/10), 375-367. Whipple, R. T. M. (1988). Evaluating Development Projects. Journal of Property Valuation and Investment, 6(3), 253-286. Worthington, J. (2005). Reinventing the workplace. UK York university. Wurtzebach, C. H., & Miles, M. E. (1994). Modern Real Estate (5th ed.). New York: John Wiley & Sons. Zuidema, M., & van Elp, M. (2010). Kantorenleegstand. Probleemanalyse en oplossingsrichtingen. Amsterdam: EIB.



Pagina 141

Het bedrijfsverzamelgebouw

Recommend Documents